UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA

DE NOGALES, SONORA
PROCESOS INDUSTRIALES
ÁREA: MANUFACTURA.

Teoría de Restricciones

DOCENTE
Iris Nieblas

ALUMNOS
- Becerra Díaz Diego
- Javalera Zaragoza Pedro
- Figueroa Avelar Brayan
- Martínez Ramos José Julián
- Borbón Ruiz David Antonio

GRADO Y GRUPO
PIM 5-1

MATERIA
Manufactura Aplicada

H. Nogales Sonora, a viernes 05 de marzo del 2024

 INTRODUCCIÓN
Toda organización o sistema, tiene alguna clase de limitación o restricción que impide
que le impide avanzar y alcanzar la meta. Es aquí donde entra en juego la Teoría de
Restricciones (TOC). La Teoría de Restricciones, postula que cualquier proceso con
múltiples actividades, solo puede avanzar a la velocidad de la más lenta.

La teoría de restricciones, busca maximizar la eficiencia del proceso y maximizar el

Troughput.

En este documento, buscamos analizar un ejemplo práctico de la Teoría de

Restricciones, con el objetivo de lograr eliminar la restricción y optimizar el proceso.
 TEORÍA DE RESTRICCIONES
Restricción es una limitación por encima de la cual no se puede avanzar. Todo sistema
o empresa tiene restricciones. La teoría de las restricciones o teoría de las limitaciones
es un enfoque de gestión empresarial que busca identificar y superar los obstáculos
que limitan el desempeño y la eficiencia de los procesos. Dicho de otra manera, se
basa sencillamente en el hecho de que para cualquier proceso con múltiples
actividades solo se puede avanzar a la de menor velocidad.

A través de la identificación de las restricciones, se busca optimizar la utilización de los

recursos y maximizar los resultados. Se trata, pues, de un sistema de mejora continua a
implementar en una organización con problemas de desarrollo o productividad.

En un proceso productivo, a la operación / actividad que define el desempeño físico del

sistema, lo denominamos «Cuello de Botella».

¿Qué entendemos por “cuellos de botella”? Aquellos elementos del proceso que por
alguna razón suponen un obstáculo que impide o retrasa la realización de una
determinada acción. En este caso, dificulta que la empresa alcance sus metas como
puede ser producir un número determinado de productos antes de una fecha concreta.
Estos recursos son los que marcan el ritmo de la producción.

Y ¿qué tipo de limitaciones podemos encontrarnos? Podemos diferenciar entre

restricciones internas y externas. En el primer grupo, pueden suceder situaciones como
contar con pocos recursos. que una determinada maquinaria no funcione correctamente
o que varíe la política de ventas o de contratación. Por su parte, entre las limitaciones
externas, destacamos las necesidades que requiera el mercado y nuestra adaptación a
éste.
 RELACIÓN DEL TOC CON LOS SISTEMAS MRP Y JIT
El MRP (Material Requirements Planning) es un sistema de planificación que ayuda a
las empresas a gestionar sus procesos de producción y a planificar sus inventarios. El
objetivo del MRP es proporcionar el producto correcto en el momento correcto para
satisfacer los programas de productos terminados. El MRP calcula el requerimiento de
materiales y recomienda la actividad de producción y compra (pedidos) para satisfacer
esas demandas.

El método JIT (Just In Time) es un sistema de organización de la producción industrial.

Su objetivo es producir la cantidad necesaria de productos en el momento y lugar
adecuados.

Busca eliminar las tareas que implican desperdicio en el proceso de producción, desde
las compras hasta la distribución. Esto abarata los costos de producción, ya que elimina
la necesidad de almacenar materias primas, partes y productos finales.

El JIT se centra en la producción precisa de productos en respuesta a la demanda. Se

produce sobre pedidos reales y no bajo ninguna predicción.

¿Qué relación tienen?

Aunque tienen diferente manera de abordarlo, estos sistemas comparten el mismo

objetivo: mejorar la productividad y la eficiencia de una organización mediante la
gestión y la optimización de sus operaciones, así como la planificación de la
producción.

TOC puede utilizarse para identificar las restricciones en un sistema de producción y

priorizar las mejoras necesarias.

JIT se centra en reducir el desperdicio y optimizar el flujo de trabajo, lo que puede

ayudar a eliminar los cuellos de botella identificados por la TOC.

MRP proporciona una estructura para la planificación de la producción y la gestión de

inventarios, lo que puede integrarse con los enfoques de TOC y JIT para garantizar la
disponibilidad de materiales y minimizar los tiempos de espera.
 FUNDAMENTOS DEL DBR: LA METODOLOGÍA DE LA
TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
La aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC) en una cadena de producción,
para lograr que una empresa consiga sus objetivos y superar los cuellos de botella, se
realiza a través de la metodología DBR (Drum, Buffer, Rope).

El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida)
que marcan el paso de toda la fábrica.

El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al

throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a día
(generalmente atribuidas al famoso Sr. Murphi) y asegura que el Drum (tambor) nunca
se quede sin material.

El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores al

Drum, más el tiempo del Buffer, es llamado “Rope-lenght” (longitud de la soga).

Esta técnica permite identificar las limitaciones a partir de 5 pasos:

1. Identificar el cuello de botella

Para saber qué elemento es el que provoca ese conflicto podemos tener en cuenta
parámetros como: la carga de trabajo y el tiempo que tiene para realizar la tarea o si es
el elemento de la cadena con más inventario a procesar.

2. Decidir cómo explotar el cuello de botella

Un error muy común es intentar parar el cuello de botella, en su lugar, debemos saber
explotarlo para evitar que la producción se detenga. ¿Cómo lograrlo? Si el sistema no
es capaz de fabricar todos los productos que se demandan habrá que elegir cuáles son
los que mayor beneficio aporta a la empresa. Por ejemplo, si fabricamos dos productos
y uno de ellos no utiliza la máquina que produce la limitación, debemos apostar por
éste: en caso de que ambos lo usen debemos decantar por el que mejor aproveche el
tiempo del cuello de botella.
3. Subordinar todo a la decisión anterior

Una vez sepamos qué queremos hacer con el cuello de botella, debemos convertirlo en
el centro de la producción, en el tambor (drum) para que el resto de las máquinas
trabajen para garantizar que nunca se pare. Para lograrlo se recurre al Buffer, un
amortiguador, que en lugar de crear una cantidad adicional de material para evitar el
desfase del cuello de botella, hace llegar material a los puntos críticos con antelación.
Así protege el proceso de las interrupciones habituales y asegura que el tambor no se
queda sin material. Tanto el Buffer como el tiempo de preparación y ejecución de
aquellas piezas que son anteriores al cuello de botella determinan cómo será la cuerda
(Rope).

4. Elevar el cuello de botella

Si necesitamos aumentar la producción de todo el sistema, habrá que aumentar

también la capacidad del cuello de botella. Para ello podremos mejorar toda la
eficiencia del equipo, buscar maquinaria nueva, subcontratar.

5. Una vez eliminado el cuello de botella, empezar de nuevo

Si se ha aumentado la capacidad de producción, ya no será necesario mejorar esa

máquina o punto del proceso. Eso sí, esta metodología está basada en la búsqueda de
la mejora continua, por lo que debemos reiniciar el proceso para analizar todo el
sistema. Es posible que en tu empresa tengas problemas en tu cadena de producción o
distribución. Conocer técnicas como la TOC y sobre todo, saber cómo actuar en
situaciones así, te permitirá sacar mayor rendimiento a tu producción.
Ejemplo de cuello de botella: Restricción de capacidad por los
Testers de la línea de producción

1. Cuello de botella

En la línea de produccion, se fabrican motores para los garajes, empiezan con el

armado de las partes internas, de ahí se le pone la carcasa y así sucesivamente hasta
llegar a la mitad de la línea donde sucede un cuello de botella, el problema ahí es que
las maquina llamada tester solo tiene la capacidad para checar 4 motores a la vez para
comprobar que funciona correcta mente. Ese proceso tarda alrededor de 10 a 15
minutos cada uno lo que ocasiona que el material se estanque en ese punto,
ocasionando que al proceso siguiente le llegue pocos motores e incluso se llegue a
quedar bacia la línea como se llega a preciar en el video. También los procesos
anteriores también sufren ya que tienen muchos motores y tienen que parar un poco
para así hacer caminar el producto.

2. Decidir cómo explotar el cuello de botella

Para explotar este cuello de botella es necesario analizar muy bien la situación y ver
que tenemos a disposición para así no gastar tanto dinero ni perder tiempo parando la
línea la idea que se puede implementar en este caso es aumentar la capacidad del
tester para que pueda checar mas de 4 motores ampliándolo a una capacidad máxima
de 5 o 6 motores utilizando tester de otra línea que fue parada y desmantelada hace
poco así se podría reutilizar maquinaria y no se perdería dinero ni mucho tiempo
también se implementara cursos y asesorías para el personal para que así no tengas
dudas ni dificultades a la hora de usar estas máquinas así reduciendo un poco el tiempo
que se quedan esperando los motores para ser cambiados también es posible
Optimizar el tiempo de prueba, se evaluara si es posible optimizar el proceso de prueba
para reducir el tiempo que tarda cada motor en ser verificado. Esto podría implicar la
mejora de los algoritmos de prueba, la simplificación de los procedimientos de prueba.

3. Subordinar todo a la decisión anterior

Identificación del problema: Presentar un informe detallado que resalte el cuello de
botella en la línea de producción, señalando que la capacidad del tester actual solo
permite la prueba de 4 motores a la vez, lo que resulta en tiempos de espera
prolongados y una disminución en la eficiencia de la producción.

Propuesta de solución: Proponer aumentar la capacidad del tester y optimizar el

tiempo de prueba. Esto se lograría utilizando equipos adicionales provenientes de otra
línea de producción desmantelada recientemente, aumentando la capacidad máxima
del tester a 5 o 6 motores. Además, se sugiere revisar los procedimientos de prueba
para simplificarlos y reducir el tiempo necesario para verificar cada motor.

Justificación económica: Demostrar que la utilización de equipos existentes minimiza

los costos de adquisición y reduce el tiempo necesario para implementar una solución.
Se estima que esta medida podría aumentar la producción en un X% y generar ingresos
adicionales de Y cantidad por mes. Asimismo, se señala que la capacitación del
personal representa una inversión mínima en comparación con los beneficios
esperados.

Capacitación del personal: Planificar cursos y asesorías para el personal involucrado

en el proceso de prueba, asegurando que estén completamente capacitados para
operar eficientemente los nuevos equipos y procedimientos. Se establecerá un
calendario de capacitación y se designarán responsables para supervisar el progreso
del personal.

Plan de implementación: Detallar un plan de implementación que incluya la instalación

de los equipos adicionales, la revisión de los procedimientos de prueba y la
capacitación del personal. Se establecerán fechas límite claras y se asignarán
responsabilidades específicas a los miembros del equipo. Además, se establecerán
procedimientos de seguimiento para evaluar el progreso y realizar ajustes según sea
necesario.

Evaluación continua: Establecer un sistema de seguimiento y evaluación para

monitorear el impacto de las decisiones tomadas. Se realizarán evaluaciones periódicas
para medir la eficacia de las medidas implementadas y se realizarán ajustes según sea
necesario para garantizar la mejora continua en la eficiencia de la línea de producción.
Al seguir este plan estructurado y fundamentado, se subordina la decisión de abordar el
cuello de botella en la línea de producción, garantizando su implementación efectiva y
el logro de resultados positivos.

5. Una vez eliminado el cuello de botella, empezar de nuevo

Realizaremos un análisis detallado de la línea de produccion actual para colaborar que

todo esté funcionando correctamente y se haiga solucionado el problema que teníamos
al principio, Estableceremos métricas clave de rendimiento, como el tiempo de espera
de los motores en la línea de producción y la capacidad de producción actual versus la
capacidad pasada. Utilizaremos sistemas de seguimiento para monitorear
continuamente estas métricas y detectar cualquier signo de problemas emergentes.

Al aplicar estos pasos, esperamos aprovechar al máximo los recursos disponibles y

abordar eficazmente el cuello de botella en la línea de producción, mejorando la
eficiencia y la productividad en general.