GUÍA DE ESTUDIO DE LA CAPACIDAD

PROFESIONAL “LIDERAZGO”
LIDERAZGO

Objetivo de Aprendizaje:

 Introducir al Servidor Público en el tema de Liderazgo desde diferentes

conceptualizaciones, de lo general a lo específico en materia de Administración Pública,
por lo cual el Servidor Público contará con las nociones básicas para comprender los
contenidos en torno a los Modelos y Estilos de Liderazgo, sus diferentes aristas y sus
beneficios en la Administración Pública.

¿Qué es Liderazgo? Revisemos brevemente algunas ideas muy generales que permiten construir
la noción de liderazgo.

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La influencia en el líder

1.1 Conceptos de liderazgo

Para el desarrollo del liderazgo en las actividades propias de la Administración Pública se considera
al liderazgo en términos de la propuesta de Yukl.

1.2 Modelos de Liderazgo

A continuación se describen brevemente cada uno de los modelos considerados para el desarrollo
de capacidades de liderazgo en Organizaciones e Instituciones de la Administración Pública.

5
1.2.1 Trayectoria Meta (de Robert House)

Este modelo esta dirigido hacia el logro de las metas y a la mejora de la trayectoria; con la
finalidad de que las metas sean alcanzadas.

6
Comportamientos del líder (House):

LÍDER COMPORTAMIENTO

Comunica lo que espera, programa el trabajo y proporciona

DIRECTIVO
lineamientos concretos para las tareas.

Es cordial y se muestra preocupado por las necesidades de

DE RESPALDO
los subordinados.

PARTICIPATIVO Consulta y acepta sugerencias antes de tomar una decisión.

ORIENTADO A Impone metas desafiantes y espera a que los subordinados

LOGROS logren su nivel más alto de desempeño.

Crea un Ambiente
laboral a través de
El modelo de estructura, apoyo y
Trayectoria –Meta recompensa que ayude
Establece que el líder
a que el empleado
alcance las metas
organizacionales.
El proceso de este modelo es:

7
1.1.2 De Contingencia o Liderazgo Situacional (de Fiedler)

Este modelo está basado en la Teoría Situacional1; que propone que el desempeño eficaz de los
grupos está vinculado con el estilo de conducta del líder y el grado en que la situación le permite
ejercer control e influencia sobre los seguidores.

 Cantidad de
Dirección
 Cantidad de
Modelo de
Basado en la interacción entre Apoyo
Liderazgo  Nivel de madurez
Situacional que demuestran
los seguidores de
una tarea,
función u
objetivo
especifico.

1
La teoría situacional destaca que no es absolutamente correcto incorporar un único modelo organizacional en las instituciones, sino que también existen
variables ambientales o situacionales que causan impacto en la organización y que son un factor a tomar en cuenta para el alcance de los objetivos
organizacionales.

8
Conductas del líder:

LÍDER CONDUCTA

S1 Alta tarea-baja relación-inmadurez Comunicación unilateral, el líder decide el

papel de los seguidores y les dice que hacer,
elevada- DIRECTIVO cuándo, dónde y cómo.

Por medio de la comunicación bilateral y el

S2 Alta tarea-alta relación-inmadurez respaldo socioemocional intentará persuadir
moderada-PERSUASIVO psicologicamente al seguidor sobre la decisión
a tomar.

Líder y seguidor participan en la decisión

Baja tarea- alta relación-madurez mediante comunicación bilateral y el lìder
S3 asumirá una conducta facilitadora ya que
moderada-PARTICIPATIVO confìa en que los seguidores tiene la habilidad
y conocimiento para realizar la tarea o función.

Delega tareas ya que el seguidor tiene un alto

S4 Baja tarea-alta relación- madurez nivel de madurez2 y es capaz de
elevada-DELEGATORIO responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo
así su propio comportamiento.

El modelo de Contingencia para el liderazgo de Fred Fiedler (1951) afirma que el desempeño del
grupo es contigente a la conducta del líder y a tres variables del contexto: ambiente, estructura de
la tarea y el estilo del líder. En este modelo la eficacia del liderazgo será el resultado de la
interacción del estilo del líder y de las características del entorno en que el líder se desenvuelve o
trabaja.

1.2.2 De Liderazgo Situacional (de Hersey y Blanchard)

En este modelo el líder puede adoptar diferentes estilos de liderazgo dependiendo de la situación
(contexto) y del nivel de desarrollo (madurez3) del colaborador o seguidor.

Paul Hersey en conjunto con Blanchard diseñan el modelo de liderazgo situacional donde
defienden que se puede analizar una situación dentro de la organización y determinarla, una vez
que el líder haya determinado dicha situación asumirá un estilo de liderazgo apropiado o

2
Nivel de madurez: Combinación entre la capacidad para realizar una tarea (competencia técnica) y el grado de motivación, interés o voluntad a nivel
individual para lograrla (madurez psicológica).
Definición tomada de http://www.ehu.es/SusanaTejada/asignat/organi/temas/Tema%202.-%20Estilos%20de%20liderazgo.pdf
3
Por madurez nos referimos a la voluntad y habilidad que posee una persona para dirigir su conducta.

9
adaptable a dicha situación; caracterizando este estilo de liderazgo en términos de Cantidad de
Dirección y Apoyo que un líder les da a sus colaboradores.

Estilos de Liderazgo (Hersey y Blanchard):

ESTILO DE COMPORTAMIENTO Y /O CONDUCTA

LÍDER

S1 Dirección Define rol y tarea de su seguidor, toma decisiones y las comunica.

S2 Coaching Define roles y tareas, pero pide ideas y sugerencias, la decisión la

toma el líder pero la comunicación es de dos vías.

S3 Apoyo Deja las decisiones del día a día a los seguidores. Facilita y toma
parte de la decisión pero ejerce el control con el colaborador.

S4 Delegación Se involucra en la resolución de problemas y toma de decisiones

pero el control lo ejerce el colaborador. Es el colaborador quien
decide cuándo y cómo el líder se involucrará.

Entonces el estilo de Liderazgo correcto va a depender de la persona que haya que liderar
(colaborador) y sus niveles de desarrollo; Hersey y Blanchard afirman que el estilo del líder debe
ser conducido por la competencia y el compromiso del colaborador.

Nivel de desarrollo de los seguidores:

NIVEL DE DESARROLLO COMPORTAMIENTO Y/O CONDUCTA

D4 Alto Nivel de Tiene experiencia en su puesto y se siente cómodo con sus

Competencia/Alto Nivel habilidades.
de Compromiso

D3 Alto Nivel de Tiene experiencia y es capaz pero quizás le falte confianza y

Competencia/Compromiso motivación para hacerlo solo, bien y rápido.
variable

D2 Alguna Competencia/ Bajo Quizá tiene algunas habilidades relevantes pero no es capaz

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 NIVEL DE DESARROLLO COMPORTAMIENTO Y/O CONDUCTA

compromiso de hacer el trabajo sin ayuda.

D1 Baja competencia/ Bajo Falta de habilidades para realizar el trabajo y carencia de

compromiso confianza y /o motivación para abordarlo.

1.3 Estilos de Liderazgo

Son las pautas coherentes del comportamiento exhibidas por un individuo, percibidas por los
demás cuando trata de influir en las actividades de los otros. (Hersey et al; 2007, 104)

Estilos de Impacto sobre Cuándo es

Tema Descripción Objetivo
liderazgo el clima apropiado

Confianza en uno
mismo
Cuando los
Empatía Movilizar a cambios requieren
Enormemente otros para una nueva visión,
Adaptarse a los Visionario
positivo seguir una o cuando se
cambios
visión necesita una
Liderazgo dirección clara

Motivación de logro.

Empatía Para cerrar heridas

en un equipo, o
Establecer vínculos
Afiliativo Muy positivo Crear armonía para motivar
Resolución de durante épocas
conflictos estresantes

Para conseguir
Trabajo en equipo Crear
Democrático Muy positivo participación o
compromiso a
Colaboración consenso, o para
través de la
obtener valiosas

11
 Allá por 1973, Víctorr Vroom y Phillip
P Yettoon desarrollaron un modelo
m de la
particcipación del líder qu ue relacionaaba el com mportamientto y la partticipación del
d
liderazgo en la toma
t de deecisiones. Reconocie endo que la a estructura
a de la tare
ea
tiene exigencias s variadass para acttividades rutinarias
r y no rutin narias, estos
investtigadores sostenían
s que el comp portamiento o del líder debía
d ser ajustado
a pa
ara
que reeflejara la estructura
e d la tarea. El modelo de Vroom y Yetton erra normativvo:
de
propoorcionaba una u serie secuencia al de regla as que de ebían resp petarse paara
determminar la ca antidad de participació
p ón deseable e en la tomma de decissiones, segú ún
era diictada por diferentes
d tipos de situ
uaciones. El
E modelo era e un árboll complejo ded
decisiiones que incorpora aba siete contingenccias (cuya relevancia a podía ser
s
identifficada med diante opcio
ones "si" o "no")
" y cincco estilos alternativos de
d liderazgo.

En fecha a más recieente, el trab

bajo de Vro
oom y Arthhur Jago haa dado commo
resultado la revis sión de estte modelo. El nuevo modelo
m con
nserva los mismos
m cinco
estiloss alternativ
vos de liderazgo, pero expande laas variable
es de contin
ngencia a 12,
1
10 de e las cuales s son conttestadas a lo largo dee una escaala de cinco puntos. La
L
ilustra
ación siguieente enume era las 12 variables.

VARIABLE DE CONTINGENCIA
A EN EL MODEL
LO REVISADO DE
D LA PARTICIP
PACIÓN DEL LID
DERAZGO
 El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos podría ser
posible en una situación dada: Autocrático I (Al), Autocrático II (All), Consultivo I
(CI), Consultivo II (CII) y de Grupo II (Gll):

‰ Al. Usted mismo soluciona el problema o toma una decisión usando

cualesquiera hechos que tenga a la mano.
‰ All. Usted obtiene la información necesaria de los subordinados y entonces
decide la solución al problema. Podría o no decirles acerca de la naturaleza
de la situación que enfrenta. Usted busca de ellos únicamente los hechos
relevantes no su opinión o consejo.
‰ Cl. Usted comparte cara a cara el problema con los subordinados
relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias. Sin embargo la decisión final
es suya solamente.
‰ CII Usted comparte el problema con sus subordinados como un grupo,
obteniendo colectivamente sus ideas y Sugerencias. Entonces usted toma
la decisión que podría o no reflejar la influencia de sus subordinados.
‰ GII Usted comparte el problema con sus subordinados como grupo. Su
meta es ayudarlos a coincidir en una decisión. Sus ideas no tienen un peso
mayor que las de los demás.

Vroom y Jago han desarrollado un programa de computadora que corta a

través de la complejidad del nuevo modelo. Pero los gerentes aún pueden usar los
árboles de decisión para seleccionar su estilo de liderazgo si no encuentran
matices finos (es decir, cuando el estatus de una variable es lo suficientemente
claro como para que una respuesta como "si" o "no" sea precisa), no hay
restricciones criticas severas de tiempo y los subordinados no están
geográficamente dispersos. A continuación se presenta una ilustración que
muestra uno de estos árboles de decisión.
 Las pruebas de la investigación sobre el modelo original de la
participación líder fueron muy alentadoras. Debido a que el modelo
Las pruebas de la investigación sobre el modelo original de la participación

Las pruebas de la investigación sobre el modelo original de la participación

líder fueron muy alentadoras. Debido a que el modelo revisado es nuevo. Su
validez todavía necesita ser evaluada. Pero el nuevo modelo es una extensión
directa de la versión de 1973 y también es compatible con nuestro conocimiento
actual de los beneficios y costos de la participación. Por tanto, en este momento
tenemos muchas razones para creer que el modelo revisado proporciona una guía
excelente para ayudar a gerentes a escoger el estilo de liderazgo más apropiado
en diferentes situaciones.

Dos últimos puntos antes de continuar. Primero, el modelo revisado de la

participación del líder es muy sofisticado y complejo, lo cual hace imposible
describirlo en detalle. Pero las variables identificadas en la ilustración anterior,
proporcionan algunos conocimientos sólidos acerca de las variables de
contingencia que usted necesita considerar cuando elija un estilo de liderazgo.
 Segundo, el modelo de la participación del líder confirma que la
investigación sobre el liderazgo debería ser dirigida a la situación en lugar de a la
persona. Probablemente tenga más sentido hablar de situaciones autocráticas y
participativas que de líderes autocráticos y participativos. Como lo hizo House en
su teoría del camino a la meta, Vroom, Yetton y Jago se oponen a la noción de
que el comportamiento del líder es inflexible. El modelo de la participación del líder
asume que el líder puede ajustar su estilo a diferentes situaciones.

Si el alcance del estilo de liderazgo de un individuo es muy estrecho, como

propone Fiedler, tendremos que poner a ese individuo dentro de la situación de
tamaño adecuado si él o ella habrá de liderear exitosamente. Pero existe otra
posibilidad: si House y Vroom-Yetton-Jago están en lo correcto, el Iíder tiene que
evaluar la situación a que se enfrenta y ajustar su estilo en consecuencia. Ya sea
que debamos ajustar la situación para que se adapte a la persona o arreglar a la
persona para que se ajuste a la situación es un tema importante. La respuesta es
que probablemente dependa del líder (específicamente de si la persona califica
alto o bajo en introspección). Como sabemos, los individuos difieren en la
flexibilidad de su comportamiento. Algunas personas muestran una considerable
capacidad para ajustar su comportamiento a factores externos, situacionales; es
decir, son adaptables. Otras, sin embargo, muestran altos niveles de consistencia
sin importar la situación. Los individuos que califican altos en auto monitoreo
generalmente son capaces de ajustar su estilo de liderazgo para adaptarlo a
situaciones cambiantes.

Algunas veces el liderazgo es irrelevante

De conformidad con el espíritu de la contingencia, queremos concluir esta

sección presentando esta idea: la creencia de que algunos estilos de liderazgo
siempre serán eficaces sin importar la situación puede no ser verdadera. El
liderazgo puede no ser siempre importante. Los datos de numerosos estudios
demuestran colectivamente que, en muchas situaciones, cualesquiera
comportamientos que muestren los líderes son irrelevantes. Ciertas variables del
individuo, del trabajo y de las organizaciones pueden actuar como sustitutos para
el liderazgo o neutralizar el efecto del líder para influir en sus subordinados.

Los neutralizadores hacen imposible que el comportamiento del líder

marque alguna diferencia en los resultados del subordinado. Niegan la influencia
del líder. Los sustitutos, por otro lado, hacen la influencia no sólo imposible sino
también innecesaria. Actúan como un reemplazo de la influencia del líder, Por
ejemplo, características de los subordinados tales como su experiencia,
entrenamiento, orientación "profesional" o indiferencia hacia las recompensas
organizacionales pueden sustituir, o neutralizar, el efecto del liderazgo. La
experiencia y el entrenamiento, por ejemplo, pueden reemplazar la necesidad del
apoyo o la capacidad del líder para generar estructura y reducir la ambigüedad de
la tarea. Los puestos que no son inherentemente ambiguos ni rutinarios o que son
intrínsecamente satisfactorios podrían imponer pocas exigencias a la variable del