POR QUÉ ES IMPORTANTE EL FEEDBACK

Necesitamos feedback para crecer en nuestras trayectorias profesionales y para ayudar a los
demás a crecer también en las suyas. Sin embargo, muchos de nosotros lo evitamos. Descubra
los beneficios de dar y recibir feedback.

¿Qué es el feedback?
Para destacar en su puesto y contribuir al éxito de su equipo, debe ser un comunicador eficaz
y gran parte de ello consiste en sentirse a gusto al dar y recibir feedback, aunque a veces
resulte angustioso.

En el trabajo el feedback consiste en compartir observaciones sobre el desempeño o el

comportamiento de una persona para favorecer su desarrollo.

Hablar de forma periódica de lo que va bien y de lo que hay que mejorar beneficia a todos
los miembros del equipo. Si comprende el valor de dar y recibir feedback y desarrolla sus
destrezas en estas áreas, mejorará sus relaciones con los demás, aumentará su desempeño y
aprenderá y se desarrollará de manera continua.
Hay dos tipos de feedback que pueden ayudar a su equipo:
Feedback positivo o elogios
Reconoce los éxitos y los aprovecha
Feedback constructivo
Aborda las oportunidades de mejora
Es probable que cada día dé feedback sin darse cuenta, como cuando escribe una reseña en
línea sobre una compra o responde a una encuesta solicitada por el departamento informático
de su empresa. Estas reflexiones permiten a las empresas y proveedores de servicios saber en
qué medida están satisfaciendo las necesidades de sus clientes y les dan la oportunidad de
hacer ajustes cuando sea necesario.
En el trabajo el feedback entre colegas puede adoptar formas distintas:
Elogiar lo que una persona hace bien para animarla a seguir haciéndolo.
Formular preguntas para fomentar la reflexión sobre los aspectos que deben mejorarse.
Compartir ejemplos concretos de comportamientos que lo afectan a usted o a los demás de
forma positiva o negativa. Por ejemplo: “Cuando me interrumpió durante la reunión, sentí
que no quería que compartiera mi punto de vista”.
Reflexione un momento
¿Qué tipo de feedback le resulta útil recibir en el trabajo? ¿Por qué?
Por motivos de privacidad, registre sus respuestas por separado y márquelas cuando haya
finalizado la tarea.
Los beneficios del feedback
¿Tiene una idea clara de lo que hace bien y de lo que necesita mejorar? Este conocimiento
puede provenir del feedback. Un feedback significativo sobre su desempeño puede inspirarlo
a:
Evaluar y perfeccionar sus comportamientos para alcanzar mejor sus objetivos.
Identificar los hábitos que puedan estar obstaculizando su progreso.
Comunicarse e interactuar de manera más eficaz con los demás.

A través del feedback que recibe, puede comprender mejor el impacto de sus palabras y
acciones. Este autoconocimiento lo ayudará a colaborar mejor con los demás.

aprende del feedback

Tras dos años como gerente de cuentas en una empresa energética, Anu cree que presta un
servicio excelente a sus clientes. Cuando su gerente le envía un correo electrónico con
feedback negativo de un cliente importante, Anu se sorprende. Aunque el cliente no está
descontento con el desempeño general de Anu, le dio una puntuación baja en comunicación
por no contactarlo con suficiente frecuencia.

Cuando vuelve a leer el feedback, reflexiona sobre sus acciones desde la perspectiva del
cliente y se pregunta: “¿Qué puedo hacer para estar en contacto con mis clientes de una forma
más regular?”. Anu crea recordatorios en su calendario para acordarse de contactar con todos
sus clientes cada mes.
Cuando mantiene una actitud abierta al feedback, tiene la oportunidad de aprender y
adaptarse. Mientras trabaja para alcanzar sus objetivos profesionales, el feedback
constructivo y el autoconocimiento pueden ayudarlo a reconocer y superar comportamientos
problemáticos, y el feedback positivo le indica cuándo lo hace bien.

Cuando le toque a usted dar feedback, puede ayudar a sus colegas o miembros del equipo al
centrarse menos en el desempeño pasado, que no pueden cambiar, y más en las acciones
futuras, que sí pueden. A continuación le explicamos cómo hacer que su feedback sea más
significativo:

¿Sabía que...?
En una encuesta realizada en 2020, el 87 % de los participantes pertenecientes a la generación
del milenio calificó de importantes las oportunidades de desarrollo relacionadas con el
trabajo, pero solo el 17 % declaró haber recibido feedback significativo para respaldar ese
desarrollo.

Conocer las aspiraciones profesionales del destinatario del feedback

Dedicar tiempo a comprender la trayectoria profesional de una persona puede ayudarlo a
adaptar el feedback para respaldar su crecimiento en esa dirección.
Preguntarle qué opina de su propio desempeño
Cuando escucha atentamente su respuesta, se hace una idea de lo que le importa a la otra
persona, lo cual puede ayudarlo a ofrecer un feedback que se ajuste a sus necesidades y
objetivos.
Averiguar cómo le gusta que se le reconozcan sus méritos
Algunas personas responden bien a los cumplidos en público, mientras que otras prefieren
un reconocimiento más privado.

Cuando ofrece feedback significativo, orientado al futuro y que tiene sentido para la persona
que lo recibe, se convierte en una conversación que permite un intercambio natural de ideas
y fomenta la confianza.
Desafíos del feedback
Incluso si aprecia los numerosos beneficios del feedback, puede que le resulte incómodo
darlo. Seamos realistas: es más fácil felicitar a alguien que sugerirle un cambio de
comportamiento. Tendemos a evitar dar feedback porque nos centramos en nuestro propio
malestar en lugar de en el impacto positivo que puede tener en la otra persona.

Es posible que sea reticente a ofrecer feedback constructivo porque:

¿Sabía que...?
Los estudios muestran que el 69 % de los gerentes se siente incómodo a la hora de dar
feedback y el 37 % se siente incómodo al dar un feedback que se podría recibir de forma
negativa.
Le preocupa que la otra persona reaccione mal
Ya dio feedback anteriormente y no cambió nada
No sabe con certeza cuál es la mejor manera de transmitir el mensaje
No quiere herir los sentimientos de la otra persona
A continuación Nicole Abi-Esber, profesora adjunta de la London School of Economics,
expone los sorprendentes resultados de su investigación: subestimamos lo mucho que las
personas desean recibir feedback.
¿Sabe qué? Las personas quieren feedback

ACERCA DE
Nicole Abi-Esber — Profesora adjunta, London School of Economics and Political Science

¿Evita dar feedback porque no tiene la certeza de que la otra persona quiera recibirlo? Puede
que haya llegado el momento de replantearse su forma de pensar sobre el feedback.
BIOGRAFIA
Nicole Abi-Esber es profesora adjunta de Comportamiento Organizativo en la London
School of Economics and Political Science. Su investigación se centra en cómo los líderes
pueden capacitar a los empleados para que se sientan psicológicamente seguros y hablen
claro en el trabajo. Su trabajo se ha publicado en Journal of Personality and Social
Psychology, y se ha reportado en The New York Times y Forbes. Nicole es doctora en
comportamiento organizativo por la Harvard Business School.
TRANSCRIPCION
Hay muchos estudios sobre por qué dudamos al dar feedback, pero la investigación se suele
centrar en las personas que quieren evitar situaciones negativas. La gente no quiere
incomodar a los demás. No quieren ser portadores de malas noticias. Así que evitan
dar feedback.

Sin embargo, en mi investigación apareció una nueva razón por la que las personas evitan
el feedback. Sabemos que lo queremos, pero cuando se trata de otras personas, no podemos
saber en qué medida quieren recibirlo. Creemos que la gente quiere menos feedback del que
realmente quiere.

Así que probamos diversas situaciones, desde situaciones de bajo riesgo que podrían pasarle
a cualquiera, como tener espinacas en los dientes o tener algo en la camisa. Y fuimos
avanzando hacia situaciones más arriesgadas que realmente pueden afectar profesionalmente,
como parecer grosero en los correos electrónicos, interrumpir demasiado a los compañeros o
demostrar un mal estilo de presentación.

Así, observamos que esta subestimación, en la que creemos que los demás no quieren
recibir feedback, en realidad comprende desde situaciones de bajo riesgo hasta situaciones
de mayor riesgo y consecuencias que pueden repercutir en lo laboral.
¿Qué debería hacer al respecto? Probamos dos estrategias que ayudan a las personas a superar
sus dudas a la hora de dar feedback. La primera es dedicar un momento a ponerse en el lugar
de la otra persona. Dedicar un segundo e imaginar que es usted quien está ahí a punto de dar
una presentación y pronuncia mal una palabra. Imaginarnos a nosotros mismos en la piel de
esa persona puede ayudarnos a superar la indecisión porque nos recuerda lo valioso que es
recibir feedback.

La segunda estrategia que pusimos a prueba fue apartarnos de la situación. Imagine que otra
persona se plantea dar feedback. ¿Animaría a esa persona a darlo? Apartarnos de la situación
puede ayudarnos a recordar lo beneficioso que es el feedback.

Si piensa en dar feedback a otra persona, pero duda porque no quiere sentirse incómodo, lo
animo a que supere esa duda y dé su feedback. Es probable que lo reciba mejor de lo que
cree.

Recibir feedback puede ser tan difícil como darlo. Oír a un gerente decir “¿Podemos hablar
un minuto?” puede provocar sentimientos de temor, sobre todo si tuvo una mala experiencia
en el pasado.

Cuando recibe feedback constructivo, al principio se puede sentir:

A la defensiva, enfadado y cohibido

Aislado y solo
Preocupado por su seguridad laboral
También se puede sentir confuso, porque el feedback que recibió puede no coincidir con su
interpretación de una situación o con la imagen que tiene de sí mismo.

Aunque no todo el feedback crítico que recibe es acertado, sí refleja cómo lo percibe la
persona que lo comparte. Por incómodo que pueda resultar oír sus observaciones, es
importante sopesarlas con detenimiento. Escuche de manera activa y haga preguntas
aclaratorias que le sirvan de ayuda para comprender la perspectiva de la otra persona.
El feedback como conversación continua
Muchas personas piensan que el feedback es algo que se da o se recibe durante una revisión
del desempeño, y sí constituye una parte importante de ese proceso. Sin embargo, para que
de verdad sea eficaz, el feedback debe formar parte de una conversación continua a lo largo
del año.
El mejor momento para dar feedback es cuando es relevante y útil, a menudo poco después
de observar el comportamiento. De este modo podrá abordar los problemas a medida que
surjan y realizar mejoras continuas. Además, el feedback debe fluir en varias direcciones —
entre iguales, de gerente a empleado y de empleado a gerente— para crear una cultura de
comunicación abierta y honesta.
¿Sabía que...?
Los miembros de un equipo que reciben feedback con frecuencia tienen 3,2 veces más
probabilidades de estar motivados para hacer un trabajo sobresaliente y 2,7 veces más
probabilidades de estar comprometidos.

EJEMPLO
Damian le da feedback a Carmen de forma regular
Damian dirige un equipo pequeño en una empresa manufacturera. En una reunión con
Carmen, gerente de producción de su equipo, Damian comparte feedback importante de un
proveedor valioso. El contacto del proveedor se quejó de que Carmen subestima de manera
sistemática la cantidad de material necesario para los pedidos de productos, lo que provoca
escasez y demoras. El proveedor ya comunicó su frustración a Carmen, pero no tiene la
sensación de que esté abordando sus preocupaciones.

Damian tranquiliza a Carmen diciéndole que su feedback pretende ayudarla a cambiar la

situación e intercambian ideas sobre cómo reparar la relación con el proveedor. Cada vez que
se reúnen, Damian habla con Carmen sobre la situación, le hace preguntas y le da consejos.
Unos meses más tarde Damian le dice que el proveedor está encantado con la capacidad de
respuesta de Carmen y la elogia por esforzarse tanto en mejorar la relación.
A continuación Joanne Chang, jefa de cocina y copropietaria de Flour Bakery + Cafe y del
restaurante Myers + Chang de Boston, comparte una valiosa lección que aprendió al esperar
demasiado para dar feedback a un miembro de su equipo.
Miedo a dañar la relación
ACERCA DE
Joanne Chang — Copropietaria, Flour Bakery y Myers + Chang

Por qué no dar feedback perjudica la relación a largo plazo.

BIOGRAGRAFIA
Joanne Chang es copropietaria y chef de Flour Bakery + Café y Myers + Chang. Flour ha
recibido numerosos premios Best of Boston y apareció en el programa de televisión
“Throwdown” presentado por Bobby Flay en el canal Food Network, en el que los pastelitos
“sticky buns” de Joanne les ganaron a los del chef Flay.
Es autora de cuatro libros de cocina: Flour, Spectacular Recipes from Boston’s Flour Bakery
+ Café, Flour Too, Indispensable Recipes for the Cafe’s Most Loved Sweets and
Savories, Baking with Less Sugar y Myers + Chang at Home: Recipes from the Beloved
Boston Eatery.

Joanne dejó su carrera como consultora de gestión para adentrarse en el mundo de la cocina
profesional. Tiene una licenciatura en Matemáticas Aplicadas y Economía por la Harvard
University.
TRANSCRIPCION
Entre mis gerentes y mi personal, tengo fama de ser muy directa con mi feedback, lo cual no
siempre ha sido así. Cuando era una gerente joven, no era muy directa. Soy una persona
bastante tímida por naturaleza y no me gusta el conflicto. A la mayoría de las personas no les
gusta. Así que a menudo lo evitaba y no daba feedback cuando debería haberlo hecho.

Cuando abrí la panadería, trabajé con un gerente que me caía muy bien. Pensaba que era una
gran persona que trabajaba muy duro y se preocupaba mucho. Por desgracia, no era muy
buen gerente y no era muy bueno en lo que hacía. Tan solo era un buen tipo y, como era tan
agradable, me costaba mucho dirigirlo.

Todos los días yo entraba al trabajo y veía diez cosas que estaban mal, y a veces simplemente
cambiaba las cosas que él hacía mal. De hecho, cuando reviso ahora todas las evaluaciones
anuales que le di a este gerente, veo que le daba mucho feedback positivo y luego mencionaba
algunas de las cosas con las que no estaba contenta, pero entonces me sentía tan mal por sacar
esos temas, que añadía mucho más feedback positivo.

Al leer ahora esas evaluaciones, veo por qué no creció realmente como gerente: porque nunca
le enseñé. Así que estuvo con nosotros varios años y no creció ni se desarrolló. Al final
terminó dejando la empresa, en parte porque yo no había hecho bien mi trabajo de enseñarle
a ser mejor gerente.

Así que ahora, de nuevo, soy muy directa como gerente, porque cada vez que hay algo que
tengo que abordar, me pregunto: “¿Se trata de algo que va a ayudar al gerente a ser mejor?”.
Si la respuesta es sí, entonces supero ese malestar que siento por tener que decirle a alguien
algo que quizá no le guste oír y me digo a mí misma: “Se lo debo a esa persona y a su
desarrollo profesional para ayudarla a crecer, así que voy a hablar con ella sin rodeos”. Al
ser tan directa, me enorgullezco de poder mejorar y ayudar directamente a mi equipo a
convertirse en mejores líderes y mejores gerentes.

Piense en el feedback como en un compromiso mutuo entre usted y otra persona para
ayudarse a mejorar. Desde ese punto de vista, lejos de ser algo a lo que temer, el feedback se
convierte en una inversión en el éxito compartido. Además, dar y recibir feedback es una
destreza que se vuelve más fácil con la práctica, lo que permite tanto a quien lo da como a
quien lo recibe apreciar sus beneficios.
Conclusiones En 30 Segundos
• El feedback consiste en compartir observaciones sobre el desempeño o el
comportamiento de una persona para favorecer su desarrollo.
• El feedback adopta dos formas: el elogio, que reconoce y valora el éxito, y la crítica
constructiva, que aborda las oportunidades de mejora.
• El feedback lo ayuda a comprender cómo sus palabras y acciones afectan a los
demás, lo que le permitirá convertirse en un empleado, compañero y líder más eficaz
y seguro de sí mismo.
• Aunque dar y recibir feedback puede resultar incómodo, es necesario para crecer
y suele ser valorado por quien lo recibe.
• Dé y reciba feedback de forma regular y en todas las direcciones, incluso a su
gerente, a los miembros de su equipo y a sus compañeros.

Obtenga el feedback que necesita para tener éxito

¿Quiere ser más eficaz en su puesto y crecer en su carrera? Gane la confianza que necesita
para solicitar feedback que mejore su desempeño y sus relaciones laborales.
Solicite feedback
Sea cual sea el punto de su carrera en el que se encuentre, puede beneficiarse de aprender
cómo su comportamiento afecta a los demás, qué hace bien y cómo puede mejorar. El
feedback de las personas con las que trabaja de manera cercana puede aportarle conclusiones
importantes que le permitan perfeccionar sus destrezas y aumentar su confianza.

Sin embargo, por razones diversas, muchos de nosotros no recibimos feedback con
regularidad. Tal vez a su gerente le resulte incómodo darle feedback o esté demasiado
ocupado con su propio trabajo como para detenerse y compartir sus observaciones. Quizá las
personas de su organización tengan miedo al conflicto y les preocupe dañar su relación si
comparten lo que piensan.
En lugar de esperar a que su jefe o sus compañeros acudan a usted a hacerle críticas
constructivas, solicíteles feedback.

Solicitar feedback le permite dirigir la conversación hacia donde le resulte más útil. Es
posible que su gerente no sepa qué tipo de feedback quiere. Solo usted sabe lo que necesita
para dar lo mejor de sí mismo en el trabajo.

En función de la situación, es posible que desee:

Una evaluación de su desempeño en un proyecto concreto

Asesoramiento sobre una destreza en la que esté trabajando, como hablar en público o
redactar un argumento de negocios

Feedback general sobre qué tan bien se comunica con los demás

Agradecimiento y reconocimiento de que sus contribuciones son efectivas

Cuando le solicita feedback a alguien, le indica que le interesan sus consejos. También
demuestra interés por desarrollar su rol dentro de la organización. Al iniciar la conversación,
contribuye a tranquilizar a la persona a la que se lo pide y a que esté menos preocupada por
dañar la relación entre ambos.

Cuando se adquiere el hábito de solicitar feedback, resulta menos estresante iniciar la

conversación y más cómodo recibir los comentarios.

Tanto si lleva tiempo en su puesto como si acaba de llegar al equipo, solicitar feedback sobre
su trabajo le sirve de ayuda para comprender qué debe seguir haciendo y qué podría mejorar.
También da un buen ejemplo. Cuando solicita feedback, anima a los demás a hacer lo mismo.
Juntos crean un entorno de trabajo que favorece las conversaciones sinceras.
Consejo
Trabajar en un puesto híbrido o a distancia puede limitar sus oportunidades de mantener
intercambios informales, por lo que es aún más importante ser proactivo a la hora de
solicitar feedback.
A continuación, la coach de trayectoria profesional Octavia Goredema nos da consejos sobre
cómo solicitar feedback.
El feedback puede ayudarlo a dar lo mejor de sí mismo en el trabajo
ACERCA DE
Christine Liu — Gerente sénior de experiencia de producto, Optum

Octavia Goredema — Fundadora, Twenty Ten Agency

¿Quiere feedback, pero no sabe cómo solicitarlo? Estos consejos le servirán de ayuda para
aprender a recibir feedback de calidad, a reaccionar ante él y a ponerlo en práctica.
BIOGRAFIA
Christine Liu — Gerente sénior de experiencia de producto, Optum

Christine Liu es gerente sénior de experiencia de producto en Optum. Antes fue editora de
innovación de Harvard Business Publishing y directora de contenidos de HBP Incubator, una
unidad dedicada a explorar nuevas relaciones comerciales y oportunidades de crecimiento.

Christine ha escrito sobre estilos de vida en diversas publicaciones impresas y en línea,

como Budget Travel, The Boston Globe, Boston Magazine, Boston Home, Boston Weddings,
Daily Candy Boston, Beer Advocate y The Jewish Advocate.

Christine obtuvo una maestría en Artes y Ciencias Mediáticas en el MIT y una licenciatura
en Matemáticas Aplicadas en la Harvard University.

Octavia Goredema — Fundadora, Twenty Ten Agency

Octavia Goredema es la fundadora de Twenty Ten Agency, donde ella y su equipo ofrecen
coaching profesional en los Estados Unidos. También fue copresentadora y productora de
HBR Now, el programa semanal sobre liderazgo de Harvard Business Review.

El trabajo de Octavia ha aparecido en Fast Company, Fortune, Forbes, The Guardian, Black
Enterprise y Los Angeles Times. Octavia es miembro de la Royal Society of Arts, donde
dirige la Gender Equity Network (Red de Equidad de Género) en los Estados Unidos.

Tiene una licenciatura con honores en Política e Historia Económica y Social por la
University of Leicester.

TRANSCRIPCION
CHRISTINE LIU: Me gusta pensar que me conozco muy bien, que soy muy proactiva y que
haré todos los cambios que tenga que hacer, pero yo no soy así. Necesito feedback. Necesito
que alguien me diga que tengo que cambiar para entonces reaccionar. Quiero escuchar la
verdad.
Dicho esto, sí que me inquieta un poco. ¿Y si recibo feedback que no esperaba? ¿Y si es algo
que duele de verdad? Quiero aprender tres cosas clave: ¿Cómo pido feedback de calidad?
¿Cómo reacciono al feedback, sobre todo si es doloroso? Y en última instancia, ¿cómo lo
pongo en práctica?

OCTAVIA GOREDEMA: Escuchar algo que no es muy positivo es desagradable. Incluso

podría decir: “Necesito tiempo para reflexionar al respecto”.

CHRISTINE LIU: Es Octavia Goredema. Es coach de trayectoria profesional y es la

fundadora de 2010 Agency, con sede en Los Ángeles (California). Se centran en la
promoción profesional y en potenciar la diversidad en las grandes empresas. Ayuda a la gente
a mejorar sus destrezas profesionales, sobre todo las que son fundamentales, como
el feedback. Desde un punto de vista táctico, ¿cómo solicito feedback?

OCTAVIA GOREDEMA: Lo primero es no tener miedo de pedir feedback.

Pedir feedback es estupendo, porque demuestra proactividad y responsabilidad. Por eso no
debe tener miedo de comunicarse, pero quizá lo primero que hay que hacer es pensar en el
momento oportuno tras haber evaluado sus necesidades.

Cuando conozca sus necesidades, sabrá cuándo tiene que pedir feedback. No es buena idea
pedirle feedback a su gerente cuando esté trabajando en otro proyecto o esté distraído. Debe
asegurarse de que sea el momento adecuado.

CHRISTINE LIU: Digamos que recibo feedback positivo. ¿Cuál es la manera idónea de
responder?

OCTAVIA GOREDEMA: A veces, según su personalidad, recibir feedback positivo puede

resultar un poco incómodo. Lo que siempre digo es que no hay que restarle importancia a lo
que esa persona dice. No diga “Oh, no fue nada” y, por supuesto, si participaron otras
personas, reconozca también su contribución. Dé las gracias. Acéptelo y quédeselo. Siempre
recomiendo conservar el feedback. Si se lo dieron en una reunión o de forma verbal, apúntelo
en un lugar seguro.

CHRISTINE LIU: Cuando recibo feedback que no me esperaba, se me acelera el corazón.

Noto cómo palpita en los oídos. ¿Y si es algo que me afecta profundamente?

OCTAVIA GOREDEMA: Puede ser habitual sentirse a la defensiva cuando esto ocurre. Es
una reacción humana, pero haga todo lo posible por intentar evitarlo al escuchar y agradecer
a la persona su feedback. Incluso podría decir: “Necesito tiempo para reflexionar al respecto”.
Hacerlo le da tiempo y espacio. Quizá necesite desahogarse con un amigo, no pasa nada.
Somos seres humanos.

Recuerde que lo importante no es lo que hizo o dejó de hacer, sino lo que hace a continuación.
Puede convertir una mala situación en algo magnífico si pasa a la acción. Cuando termine de
reflexionar, acuda a la persona, agradézcale su feedback y dígale: “Estas son algunas de las
cosas que quiero hacer para solucionar este problema. ¿Me recomienda algo más?”.
CHRISTINE LIU: ¿Qué hay que hacer si se muestra muy abierta y escucha, pero la otra parte
le dice “Lo está haciendo muy bien. No hay ningún problema”? Cuando el comentario no
tiene mucha sustancia. ¿Hay algo que podría preguntar? ¿Hay palabras mágicas que propicien
un avance?

OCTAVIA GOREDEMA: Todo depende de sus necesidades, Christine. Es decir, una cosa
es que necesite la validación del feedback, pero una cuestión diferente es si necesita
ese feedback para avanzar hacia otro puesto. Por lo tanto, para que la otra persona la entienda,
es posible que tenga que darle contexto sobre por qué solicita feedback.

CHRISTINE LIU: Me siento preparada para aceptar feedback, bueno o malo. Además tengo
algunas técnicas bajo la manga para recibir feedback más útil que el habitual “Buen trabajo”.

OCTAVIA GOREDEMA: Solo tiene que saber que sí, que el feedback es importante, pero
que tanto el bueno como el malo la ayudarán a dar lo mejor de sí misma.

Cualquier persona con la que trabaje habitualmente puede aportarle ideas que lo ayuden a
mejorar sus destrezas. Sin embargo, es posible que sus compañeros o las personas a las que
dirige duden en un primer momento en dar feedback porque no estén seguras de cómo hacerlo
o porque les preocupe herir sus sentimientos. Para aliviar sus preocupaciones:

Muéstrese receptivo
Dígale a la otra persona que su objetivo es mejorar en los ámbitos profesional y personal, y
que su feedback le servirá de ayuda para conseguirlo.

Reconozca el malestar posible

Tranquilice a la otra persona al asegurarle que, aunque dar feedback pueda resultar
incómodo, lo recibirá con profesionalidad.

Hable con claridad sobre lo que busca

Tome la iniciativa e inicie la conversación con preguntas concretas para invitar a
un feedback constructivo.

Comparta su plan
Una vez recibido el feedback, dígale a la otra persona cómo lo utilizará para cambiar su
comportamiento.
También puede recordarle a la otra persona que dar feedback es una destreza
comunicativa fundamental. Al brindarle sus comentarios, practica esta destreza y
contribuye a su propio desarrollo.
Solicite consejo en lugar de feedback
Como sabe que a muchas personas les intimida dar feedback, póngaselo más fácil (lo cual
puede ser más útil para usted) al presentar su solicitud como un consejo sobre un evento o
preocupación concreta.

Pedir consejo implica que busca orientación sobre las mejoras que puede aplicar en el
futuro, no una evaluación del desempeño pasado. A las personas les puede resultar más
fácil proponer recomendaciones prácticas y suelen ser más reflexivas a la hora de dar
consejos.

Si tiene curiosidad por saber cómo fue una determinada tarea o interacción, pida opinión en
cuanto pueda. Si espera demasiado, es probable que reciba una respuesta imprecisa e ineficaz
que no le ofrezca la oportunidad de resolver ningún problema ni de crecer y desarrollarse.

Cuando pida consejo o feedback, especifique su solicitud. Formule preguntas abiertas que
empiecen por “cómo” y “qué”, y evite las que solo puedan suscitar un “sí” o un “no”
como respuesta. Por ejemplo, puede preguntar:

¿Sabía que...?
Las personas a las que se les pide consejo sugieren un 56 % más de formas de mejorar que
aquellas a las que se les pide feedback.
¿Cómo cree que fue mi presentación? ¿Qué debería cambiar para la próxima vez?

¿Qué debería hacer de forma diferente en el próximo proyecto?

¿Qué hago bien y qué debo seguir haciendo?

¿Cómo puedo utilizar mis fortalezas para ayudar a nuestro equipo a avanzar en nuestras
prioridades clave?

Reciba el feedback con amabilidad

Cuando solicite feedback, prepárese para recibirlo bien. Aunque sepa que los consejos se
ofrecen con buenas intenciones, es posible que responda de manera emocional luego de
escuchar lo que tienen que decir otras personas. Reconocer esta tendencia de antemano lo
ayuda a mantener la calma y la receptividad aunque no esté de acuerdo con lo que dicen los
demás.

Tanto si el feedback que recibe es positivo como si es negativo, recíbalo con una actitud
abierta y sin juzgarlo. Para recibir el feedback con amabilidad:
Preste toda su atención a la otra persona
Elimine cualquier distracción, sobre todo el teléfono o las pestañas abiertas de la
computadora. Escuche con atención mientras habla la otra persona.

Tome notas
Le vendrá bien reflexionar sobre los comentarios más adelante. Cuando acabe la
conversación, sus notas le recordarán aspectos concretos que analizar.

Absténgase de cuestionar la evaluación de la otra persona

Reaccionar a la defensiva u ofrecer información contradictoria no es productivo. Estas
acciones solo evitarán que otras personas compartan sus pensamientos con usted en el futuro.

Muestre agradecimiento
Un feedback eficaz requiere tiempo y una preparación concienzuda. Agradézcale a la otra
persona su disposición a compartir sus preocupaciones y ayudarlo a mejorar.

EJEMPLO
Viraj se incorporó hace poco al departamento de publicidad de una empresa internacional de
ingeniería. Tras presentar varios diseños para folletos virtuales, decide dirigirse a su
gerente Dominque para solicitar feedback sobre cuán bien satisface las necesidades de sus
clientes.

Viraj programa una reunión con Dominque para hablar de sus diseños. Durante la
reunión Dominque señala los aspectos en los que Viraj aprovecha bien el espacio y añade
que le gustaría que seleccionara fondos con más contraste para llamar la atención de los
clientes potenciales.

Viraj escucha con atención y asiente algunas veces para mostrar que tiene interés y entiende
los comentarios de Dominque. Hace algunas preguntas aclaratorias y le da las gracias
a Dominque por su feedback. De vuelta a su puesto de trabajo, se da cuenta de que, a pesar
de sentir aprensión por acudir a Dominque, se alegró de recibir ideas para mejorar su trabajo.
Ahora sabe qué hacer de forma diferente en su próximo proyecto.
Incluso cuando lo solicita, recibir feedback no siempre es cómodo, pero es una forma
excelente de entender cómo puede crecer y desarrollarse dentro de su organización.
Ponga en práctica lo que haya aprendido
Tanto si solicitó feedback como si alguien se lo ofrece sin pedirlo, tómese su tiempo para
pensar en lo que aprendió y en cómo lo hizo sentir. Recuerde que el feedback no refleja quién
es, sino cómo perciben los demás sus acciones.

Para aprovechar al máximo el feedback que reciba:

• Mantenga la neutralidad. Adopte una actitud abierta a los comentarios de la otra

persona e intente comprender su punto de vista.

• Reflexione con detenimiento sobre lo que escuchó. Una reacción inmediata, ya sea
negativa o positiva, no deja espacio para la comprensión.

• Tenga en cuenta al emisor. Dedique un momento para pensar en los motivos de la

otra persona. ¿De verdad quiere ayudarlo o su opinión refleja sus necesidades o
valores más que los de usted?

Si tras procesar el feedback decide que es creíble y se ajusta a sus objetivos, elabore un plan
para ponerlo en práctica. En algunos casos puede que tenga que empezar con una disculpa,
sobre todo si el feedback revela que sus acciones afectaron de manera negativa a otras
personas sin darse cuenta. Por tanto, para poner en práctica el feedback:

Practique destrezas nuevas

Empiece poco a poco eligiendo una o dos destrezas o áreas en las que trabajar para mejorar.
Con el tiempo, a base de repetir comportamientos nuevos, desarrollará hábitos positivos
nuevos. Por ejemplo, si se da cuenta de que suele interrumpir a los demás mientras hablan,
practique tomar aire o contar mentalmente cuando sienta el impulso de hablar antes de que
la otra persona haya terminado.
Obtenga información de otras personas

Pregunte a fuentes de confianza qué opinan de sus nuevos comportamientos. Así se asegurará
de que los cambios introducidos se ajusten al feedback recibido. Por ejemplo, si le pidió a un
compañero que lo ayude a tomar conciencia de no interrumpir a los demás, pregúntele si
observó algún progreso en las últimas reuniones.

Comparta sus cambios

Facilítele a la persona que le brindó feedback información detallada sobre los cambios que
realizó a partir de sus consejos. Por ejemplo, comparta las técnicas que puso en práctica para
ser más consciente de que los demás no terminaron de hablar.
A continuación, el profesor adjunto de la University of San Francisco Cameron Conaway nos
da consejos sobre cómo procesar el feedback que no esperamos.
Procesar el feedback crítico

ACERCA DE
Cameron Conaway — Profesor adjunto, University of San Francisco

Cuando se enfrente a feedback severo, tómese su tiempo para procesar la información que
recibió antes de decidir actuar en consecuencia.

BIOGRAFIA
Cameron Conaway es profesor adjunto en la University of San Francisco. Estudia y habla
sobre el arte y la ciencia de cómo damos, recibimos y procesamos el feedback, incluido cómo
influye en la satisfacción de los empleados y en la resiliencia de la organización.

Su obra ha aparecido en Harvard Business Review, la NPR, Stanford Social Innovation

Review, The Washington Post, el Foro Económico Mundial, Forbes y The Guardian.
Cameron tiene una maestría ejecutiva en Negocios y Administración por la University of San
Francisco y una maestría en Bellas Artes por la University of Arizona.
TRANSCRIPCION
Acababa de empezar en un puesto de marketing en una empresa de tecnología y tenía muchos
problemas con dos aspectos del feedback que había recibido de mi nuevo gerente. Primero,
me dijo que mintiera sobre los datos si no presentaban los resultados de nuestro equipo de
forma positiva, lo cual me generaba un gran conflicto desde una perspectiva ética.

A continuación me dijo que si quería tener éxito, tendría que ser más agresivo de lo que me
mostraba. Así que mi reacción inicial en el momento fue de sorpresa ante ambos comentarios.
Me quedé atónito y sin palabras. En parte porque acababa de felicitarme por los resultados
que había conseguido mi equipo en los últimos meses y por la forma colaborativa y
transparente de hacerlo.

Así que no pude evitar preguntarme si mi gerente trataba de perjudicar mi carrera. Horas
después de recibir el feedback, me mordía las uñas. Me sudaban las palmas de las manos.
Sentía un nudo en el estómago. Esa noche no pude dormir, como es natural. Di vueltas en la
cama e intenté sin éxito reflexionar sobre el feedback.

En ese momento me di cuenta de que mi cuerpo me enviaba señales a las que valía la pena
prestar atención. Empecé a preguntarme “por qué”. ¿Por qué tengo la mandíbula tan tensa?
Bueno, porque sentí como si el feedback fuera un ataque contra mis valores personales.

Y a partir de ahí, lo incluí en el árbol para la toma de decisiones de feedback que había creado.
Si partimos de la cima de ese árbol para la toma de decisiones de feedback, ¿debo confiar en
los motivos de la persona que me lo dio? Al principio habría dicho que no, pero a través de
la información que me da mi cuerpo y la exploración superficial, me di cuenta de que sí, que
confiaba en sus motivos.

Saber pedir y recibir feedback lo ayudará a mejorar sus destrezas y a profundizar sus
relaciones con los demás.

Conclusiones En 30 Segundos

• Al solicitar feedback, puede dirigir la conversación y tranquilizar a la otra persona,

así como permitirle ofrecer información más relevante.
• Solicite feedback a las personas con las que se relaciona de forma habitual, no
solo a su gerente, para conocer mejor su impacto en los demás y cómo lo perciben.
• Especifique qué tipo de feedback necesita. En lugar de hacer preguntas que susciten
un “sí” o un “no” por respuesta, utilice preguntas que empiecen con “cómo” o “qué”.
• Pida consejos que pueda poner en práctica en sus futuros proyectos o
comportamientos.
• Reconozca sus sentimientos y reciba el feedback con amabilidad. Manténgase
neutral y no se ponga a la defensiva.
• Dedique tiempo a analizar con detenimiento el feedback recibido antes de seguir
cualquier recomendación.

Ofrezca feedback efectivo

¿Cómo puede influir de manera positiva en el desempeño de otras personas?

Proporcióneles feedback concreto y con vistas a futuro que de verdad puedan utilizar.

Siéntase cómodo al dar feedback

Tanto si es gerente como si no, hay ocasiones en las que querrá dar feedback constructivo a
un miembro del equipo, a un compañero o incluso a su jefe. Tal vez esa persona haya hecho
o dicho algo que lo haya puesto en una situación incómoda, o quizá observó un
comportamiento que le impide ser todo lo eficaz que podría ser.

Proporcionar feedback claro y oportuno sobre el comportamiento de un colega puede

ayudarlo a:

Aprender de los errores

Desarrollar sus destrezas

Convertirse en un miembro más sólido del equipo

Además, la persona que recibe feedback no es la única que se beneficia. Cuando da feedback
a alguien de forma honesta y directa, también refuerza su relación con esa persona. Para
beneficiarse de estas ventajas, deberá sentirse cómodo al compartir sus observaciones con
franqueza.

Un buen feedback inspira a los demás, ya que los hace confiar en lo que hacen bien y ser
conscientes de cómo pueden mejorar.

Por ejemplo:

Cuando un compañero dirija con éxito el equipo interfuncional de un proyecto, felicítelo por
las fortalezas específicas que utilizó para reunir a las personas en torno a los objetivos del
equipo.

Si un miembro del equipo tiene un tropiezo en una presentación, dele consejos constructivos
para mejorar y ofrézcase a reunirse con él antes de la siguiente para ayudarlo a prepararla.

Cuando alguien de su equipo incumpla un plazo importante en un proyecto, busque la

oportunidad de hablar con él sobre lo que salió mal y de aportar ideas para volver a encarrilar
el proyecto.

En la mayoría de los casos, lo mejor es dar feedback cara a cara, ya sea en persona o de forma
virtual mediante una videollamada. De esta manera reduce las posibilidades de que haya
malentendidos y facilita que la otra persona entienda su tono e intención. En ocasiones,
además de mantener una conversación, es conveniente que plasme sus pensamientos por
escrito.

Utilice el feedback verbal cuando:

Utilice el feedback verbal cuando:
 • Quiera opinar sobre un tema complejo.
• La conversación pueda suscitar emociones difíciles.
• Desee que la otra persona se anime a comparar perspectivas y trabajar juntos para
encontrar una solución.
Proporcione también feedback por escrito cuando:

• Pueda tomarse el tiempo necesario para hacerlo bien, mediante un uso cuidadoso de
palabras que transmitan un tono alentador.
• Convenga documentar lo que se compartió y los acuerdos que surjan de la
conversación.
• Prefiera dar tiempo a la otra persona para que reflexione sobre sus comentarios antes
de conversar sobre ellos.

Prepárese para la conversación

Proporcionar feedback —y recibirlo— puede suscitar emociones fuertes. Cuando sea posible,
tómese su tiempo para planificar su enfoque, incluido dónde y cuándo hablar con la otra
persona.

No obstante, no deje pasar demasiado tiempo: el feedback más eficaz es el que se da uno o
dos días después de haber observado el comportamiento, y a veces es necesaria una respuesta
todavía más inmediata. Por ejemplo, si un miembro del equipo hace un comentario insensible
durante una reunión, háblele de ello en privado justo después de la reunión para que sea
consciente de lo que dijo y pueda evitar cometer el mismo error en el futuro.

Tanto si tiene tiempo para prepararse como si tiene que dar feedback sobre la marcha, tómese
un momento para reflexionar acerca de lo siguiente:

Los detalles de lo que observó o experimentó

Qué resultados desea obtener como consecuencia del feedback

Cómo podría responder la otra persona y qué diría usted a continuación

Antes de ofrecer su feedback, tenga en cuenta lo que sabe de la otra persona y piense en la
mejor manera de presentar la información de forma que pueda asimilarla. Por ejemplo, si la
persona suele ser sensible, aborde la conversación con amabilidad y empatía, centrándose en
lo que hace bien y enmarcando el comentario como una oportunidad de crecimiento. O, si la
persona se basa en la lógica, ofrezca datos claros y ejemplos concretos que pongan de relieve
los beneficios objetivos de abordar la cuestión.

Piense en la próxima conversación como una colaboración en la que trabajarán juntos para
abordar una oportunidad o resolver un problema. Piense en cómo va a transmitir la
información de forma que la persona que la reciba se sienta valorada y motivada para
colaborar con usted en la resolución del problema.

Consejo
Si la otra persona no solicitó su feedback, pida permiso para plantear la cuestión. Diga algo
así como “Me gustaría proporcionarle feedback sobre su enfoque del problema del cliente.
¿Es un buen momento o prefiere que nos veamos hoy más tarde?”.
Pregúntese si no hace otra cosa que pedirle a la otra persona que haga las cosas a su manera.
Compruebe sus suposiciones y colabore con ella para averiguar cómo puede realizar un
cambio positivo utilizando sus propias fortalezas para crecer y mejorar.
Transmita el mensaje con eficacia
¿Alguna vez dio feedback constructivo intercalado entre dos comentarios positivos para
suavizar el golpe? Es un instinto común, pero este método envía mensajes contradictorios.
Cuando se ocultan los comentarios más críticos, es fácil pasarlos por alto.
En su lugar, cuando llegue el momento de compartir sus observaciones, comience por las
fortalezas de la persona. Reconozca y refuerce lo que hace bien para que pueda aprovecharlo,
pero no se detenga ahí: acompañe su refuerzo positivo sincero con comentarios específicos
para mejorar.
¿Sabía que...?
Los estudios demuestran que el 67 % de los empleados cuyos gerentes se centran en sus
fortalezas muestra compromiso con su trabajo, frente al 31 % de los empleados cuyos
gerentes se centran en sus debilidades.

“Si lo que quiere es ayudar a alguien a mejorar, la proporción entre refuerzo positivo y
consejo constructivo que suele ser ideal es de cinco a uno”.
—Frances Frei, autora y profesora de Harvard Business School
La estrategia es ofrecer feedback de forma directa, clara y respetuosa. Haga todo lo posible
por:
Ser específico
Ofrezca ejemplos concretos de las acciones profesionales que observó. El feedback eficaz se
basa en hechos y no busca criticar.
Centrarse en el comportamiento
Su feedback no debe referirse a características personales. En su lugar comparta
observaciones sobre las acciones de una persona para reforzar su comportamiento positivo o
para señalar lo que necesita mejorar.
Explicar el impacto
Describa cómo lo afectaron a usted o a otras personas las acciones de esa persona. Señale
cómo su comportamiento contribuyó o empeoró la situación.
Mirar al futuro
Ayude a la persona a comprender sus próximos pasos. El objetivo es animar, corregir o
resolver un problema. Ofrezca feedback enfocado al futuro que esa persona pueda usar para
su desarrollo.
Obtendrá una respuesta mejor al feedback si cambia su mentalidad y pasa de ser una
persona crítica a un coach. Si un colega tiene dificultades, demuestre empatía con sus
palabras y reconozca las dificultades que enfrenta. Exprese confianza en su capacidad para
superar lo que enfrenta y para hacerlo mejor la próxima vez.
Fomente el diálogo
Cuando dé su opinión, resista el impulso de decirle a una persona lo que tiene que hacer o en
qué tiene que centrarse. En lugar de eso, plantéelo como una conversación.

Un diálogo bidireccional puede ayudar a la persona con la que comparte su feedback a

entender sus contribuciones positivas y sus desafíos. También le da la oportunidad de
pedir aclaraciones y asumir la responsabilidad de sus actos.

Para iniciar un diálogo orientado al feedback, pregunte:

• ¿Qué resultados intenta obtener?

• ¿Qué probó hasta ahora? ¿Cómo afrontó desafíos similares en el pasado?

• ¿Qué pasaría si intentara esto?

• ¿Qué sabe que funciona en esta situación?

EJEMPLO
Amaya tiene una conversación de feedback con Jason
Jason se incorporó al equipo de diseño de redes informáticas de Amaya el año pasado. Amaya
se da cuenta de que destaca en su trabajo, pero rara vez hace aportaciones durante las
reuniones de equipo. Amaya ofrece a Jason su feedback en su siguiente reunión individual:
“Jason, con la solución que propuso esta semana para ese cambio complicado, demostró que
comprende de verdad los problemas técnicos”.

Jason parece satisfecho y responde: “Gracias. Disfruté el desafío”. Hablan de su enfoque para
resolver el problema antes de que Amaya diga: “Jason, al equipo le vendría bien poder
escucharlo más a menudo. Me encantaría que compartiera su enfoque para superar este
problema técnico en nuestra próxima reunión”.

Jason hace una mueca leve antes de decir: “Lo sé, hablar en público no es lo mío y nunca sé
muy bien cuándo intervenir en nuestras reuniones, pero estaría dispuesto a demostrar cómo
llegué a esa solución”. Amaya se ofrece a invitarlo a hablar en la próxima reunión. Le informa
que está disponible siempre que necesite tranquilidad u orientación.

Enfocar el feedback como una conversación alivia parte de la presión que pueda sentir al
abordarlo. También les da a usted y a la otra persona la libertad de interactuar de una forma
más honesta y abierta.

Antes de terminar la conversación, asegúrese de que la otra persona entienda su mensaje.

Asegúrele que apoya sus progresos y objetivos, y pregúntele qué necesita de usted.

Igual que sucede con cualquier otra destreza, con la práctica se mejora la capacidad de
proporcionar feedback útil. En esta situación tome decisiones que ayuden a Simon, un
directivo sénior de TI, a orientar a uno de los miembros de su equipo de la forma más eficaz.

¿Cómo proporcionará feedback severo?

ACERCA DE
¿Todo listo para intentar dar feedback? Ayude a los miembros del equipo a mejorar al decidir
qué camino tomar a la hora de abordar el rendimiento de Mark.
Sam Zephir es un actor y modelo nacido en Brooklyn (Nueva York) y criado en Boston
(Massachusetts). Trabajó en el sector financiero durante una década antes de dedicarse
profesionalmente a la interpretación y el modelaje. En los últimos años, Sam ha actuado en
varios escenarios de Nueva York y Nueva Inglaterra y ha firmado con Model Club Inc. Sam
es licenciado en Sociología por la Boston University.
BIOGRAFIA

Michael Liebhauser es actor e instructor de combate escénico en la ciudad de Nueva York.

Su obra se ha podido ver recientemente en The Lyric Stage Company of Boston, The John
W. Engeman Theater, The Sandra-Feinstein Gamm, Quintessence Theater Group y The
Theater at Monmouth. Michael se licenció en Bellas Artes por la University of
Minnesota/Guthrie Theater.
TRANSCRIPCION
Escena 1

JERRY: Hola.

SIMON: ¿Qué tal?

Servicio de asistencia informática, le atiende Simon. Acabo de entrar, y veo que el problema
de su ordenador no está resuelto. Incidencia prioritaria, sin duda.

Sí, hablaré con el técnico. Yo me encargo. Lo siento. Lo arreglaremos. Hoy. Antes de

mediodía. De acuerdo, gracias.

MARK: Creo que sé de qué se trataba. Lo lamento mucho.

SIMON: ¿Por qué no se instaló el software nuevo?

MARK: Me quedé atascado. Seguían apareciendo errores del sistema.

SIMON: Mark, es nuestra vicepresidenta. Está bastante disgustada y no la culpo. Necesita

recuperar su ordenador.

MARK: Ya lo sé. Lo sé. Me encargaré.

Pregunta: ¿Cómo le ofrecería feedback a Mark sobre su desempeño?

Abordaría las preocupaciones con el equipo.

SIMON: Hola a todos. Comencemos. Antes de pasar a nuestra revisión semanal, me pareció
que sería un buen momento para plantear algunos problemas que observé. Cuando se trata de
solicitudes de asistencia informática, tengan mucho cuidado con hacer promesas que no se
pueden cumplir. No quiero que le digamos a la gente que podemos hacer un trabajo y luego
tener contratiempos inesperados.

Nuestros plazos saltan por los aires. La gente se enfada y me culpa a mí. Hablo por usted,
Mark. No se haga el héroe, ¿de acuerdo? Si no está seguro de una solicitud, hable conmigo.
No muerdo.
Feedback: Inténtelo de nuevo. La mejor forma de dar feedback es individual, directa y
respetuosa. ¿Cómo podría lidiar con esto de otra forma para asegurase de que Mark entienda
el mensaje?

Sería directo y tendría una conversación.

SIMON: Escuche. Entiendo que desee encargarse de esto por su cuenta, pero tenemos que
asegurarnos de que no vuelva a ocurrir. Veo que está molesto, pero me he dado cuenta de
que si surge un imprevisto (un problema al instalar un software nuevo), no pide ayuda. Si la
gente, como la vicepresidenta, acude a mí enojada porque no se le devolvió su equipo cuando
se le prometió, tengo que poder explicar por qué.

MARK: De acuerdo. Lo entiendo. Ya veo.

SIMON: Y cuando no sé nada de usted, doy por hecho que no me necesita. Así que ¿cómo
puedo ayudarlo?

MARK: Es probable que deba comunicarme mejor e informar cuando necesite ayuda con
algo, pero no volveré a incumplir un plazo, de ninguna manera, sobre todo si es una
prioridad.

Feedback: ¡Enhorabuena! Escogió una forma honesta y directa para transmitir el mensaje.
Cuando fomenta el diálogo, el feedback se siente más como una conversación que como una
crítica.

Cuando ofrezca feedback, recuerde:

• Centrarse en el impacto del comportamiento de la otra persona.

• Hacer preguntas sobre cómo puede ofrecer apoyo.

Expresaría agradecimiento después de la crítica.

SIMON: Mark, dependo de usted. Es uno de mis mejores técnicos, ¿de acuerdo? Manejó
perfectamente la instalación del software para los nuevos empleados.

MARK: Sí, gracias. Así es.

SIMON: Me preocupa que ayer se viera en una situación en la que se le acabó el tiempo, tal
vez le entró el pánico o le pareció bien terminarlo por la mañana. Sea como fuere, no se
comunicó conmigo.

MARK: Sí, lo lamento. Lo entiendo.

SIMON: Pero oiga, siga avanzando con las incidencias. Está haciendo un buen trabajo. Todo
el mundo está encantado de tenerlo en el equipo.
MARK: Gracias, Simon. Y mí me encanta estar aquí. Me apasiona el trabajo. Entonces, ¿todo
bien?

Feedback: Inténtelo de nuevo. Si comienza y termina con halagos, podría perderse

el feedback constructivo. ¿Cómo podría darle feedback a Mark para asegurase de que
entienda el mensaje?
Gestione las respuestas emocionales
Aunque cuente con una buena preparación y aborde la conversación con una intención
positiva, su feedback puede generar una respuesta emocional en la persona que lo recibe. Si
eso ocurre, intente calmar la situación y mantener una conversación productiva. Para
mantener un tono de colaboración:

• Mantenga la calma y elija sus palabras con cuidado.

• Haga preguntas y escuche para comprender el punto de vista de la otra persona.

• Céntrese en aquellos puntos en los que están de acuerdo.

• Llora

Transmita el mensaje de forma considerada y con empatía, pero manténgase firme.

• Grita

Manténgase firme, pero no eleve la voz en respuesta.

• Se pone a la defensiva

Anímela a no culpar a los demás y ayúdela a reflexionar sobre sus propios actos.

Haga un seguimiento
Aún no terminó. En muchos casos (sobre todo si es gerente), para que un miembro de su
equipo mejore y aproveche sus fortalezas, necesitará su apoyo continuo. Antes de terminar
la conversación, elaboren juntos un plan.

Pregúntale a la otra persona:

¿Qué medidas tomará para aplicar el feedback?

¿Hay algo que le impida hacer los cambios necesarios?

¿Qué puedo hacer para ayudarlo a alcanzar sus objetivos?

Programe momentos para hacer un seguimiento en las semanas próximas. Reconocer el
trabajo que alguien realizó para desarrollar una destreza o cambiar un comportamiento puede
ser una poderosa fuente de motivación para seguir mejorando y comprometiéndose.

Conclusiones En 30 Segundos

• Comparta feedback reflexivo y oportuno que invite al cambio o refuerce las

acciones positivas.
• Prepárese para dar feedback pensando en el resultado que desea obtener y en la
forma en que podría responder la otra persona. Esté preparado para hablar de
observaciones concretas.
• Inspire el crecimiento y aporte feedback constructivo con ejemplos concretos
enfocados en los comportamientos, no en las características personales. Explique
cómo afectan las acciones a los demás y resuma lo que debe ocurrir a continuación.
• Aborde el feedback como una conversación bidireccional. Las preguntas abiertas
ayudan al destinatario a comprender tanto sus contribuciones positivas como sus
desafíos.
• Calme los ánimos de las conversaciones emocionales con paciencia, empatía y al
enfocarse en los puntos de acuerdo.
• Ofrezca apoyo continuo a la otra persona que la motive a aprovechar sus fortalezas
y a seguir mejorando.

Fomentar el feedback en su equipo

Dar y recibir feedback permite a los miembros del equipo prosperar, pero requiere franqueza
y confianza. Cree un entorno en el que las personas se sientan seguras al
compartir feedback con usted y entre sí.

Haga que sea seguro dar y recibir feedback

El feedback continuo es importante para que usted y su equipo trabajen bien juntos y logren
sus objetivos. Sin embargo, en muchas organizaciones la gente no se siente segura como para
plantear sus preocupaciones o recibir críticas constructivas de los demás.

¿Sabía que...?
Los empleados cuyos jefes les dan feedback de forma regular tienen casi tres veces más
probabilidades de estar comprometidos en el trabajo.
Como líder, usted desempeña un papel clave a la hora de fomentar una sensación de
seguridad psicológica en su equipo.
La seguridad psicológica es la creencia compartida de que las personas pueden hacer
preguntas, expresar ideas o asumir riesgos sin temor a consecuencias negativas.

Cuando la gente se siente protegida frente a juicios o repercusiones sobre sus comentarios o
acciones, es más probable que comparta sus opiniones, plantee sus preocupaciones y admita
sus errores. Es más fácil aceptar el feedback de los demás en un entorno de seguridad
psicológica porque confía en que sus intenciones son positivas.

Qué no es la seguridad psicológica

Una idea equivocada sobre los equipos en los que existe una seguridad psicológica es la de
que todo el mundo es muy educado y agradable, y evita decir nada que pueda hacer que los
demás se sientan incómodos. No es cierto. Reconocer los errores y aprender de ellos exige
franqueza y a veces puede resultar incómodo. La seguridad psicológica no elimina el
malestar, sino que permite arriesgarse y compartir opiniones sinceras sin la preocupación de
ser rechazado.
Para fomentar la seguridad psicológica en su equipo:

Reformule los errores como oportunidades de aprendizaje

Los tipos de riesgos necesarios para el crecimiento y la innovación a veces conducen al
fracaso, lo que puede causar vergüenza y estrés. Cuando alguien intenta algo que no funciona,
reconozca su esfuerzo. Después trabajen juntos para ayudarlo a entender qué podría haber
hecho de otra manera.

Averigüe la causa de raíz del problema

Echar la culpa a un individuo cuando surgen problemas provoca una actitud defensiva y de
desvinculación. En su lugar, mantenga una conversación para descubrir cómo falló el
proceso. Invite a su equipo a colaborar en la búsqueda conjunta de soluciones.

Ayude a los miembros del equipo a aceptar las diferencias

Todos estamos moldeados por nuestros acervos culturales, nuestras identidades y nuestras
experiencias. Pida el punto de vista de cada persona y dígales por qué sus voces y
perspectivas son importantes para usted y para su equipo.
Lidere con honestidad y empatía
Por ejemplo, demuestre su vulnerabilidad al compartir algo que le suponga un desafío. A
continuación escuche a los demás cuando compartan sus propios problemas. Ofrézcales
apoyo si lo necesitan.

EJEMPLO: Una oportunidad de aprendizaje para el equipo de Reina

Reina lidera un equipo en una empresa farmacéutica que se encarga de analizar muestras de
medicamentos por lotes. Muchos de los miembros del equipo son nuevos y últimamente
observó que varios presentaron informes que incluyen datos de muestras que quedan fuera
del intervalo de pruebas predeterminado, lo que puede poner en riesgo la exactitud de los
resultados. Como Reina ya se encontró antes con este problema, decide abordarlo con todos
en su próxima reunión.

Cuando Reina menciona el tema de los informes, algunos miembros del equipo parecen
incómodos. Asegura que se trata de un error común e invita a quienes ya lo cometieron a
compartir sus opiniones. Avery, un miembro experimentado del equipo, comenta su enfoque
para resolver el problema. Poco a poco, otros intervienen y se genera un debate intenso sobre
los procesos que utilizan para identificar y omitir las muestras que quedan fuera del intervalo
de prueba. Reina agradece a todos su franqueza y anima a la gente a plantearle preguntas.

Animar a los miembros del equipo a intercambiar opiniones, expresar sus preocupaciones y
compartir sus errores contribuye a una cultura de aprendizaje y mejora continuos.
Consejo
Desarrolle confianza e inspire franqueza al crear oportunidades de conversación informal en
las rutinas diarias de su equipo, como al principio o al final de las reuniones.
Cuando las personas dedican tiempo a conocerse, desarrollan relaciones de confianza y llegan
a apreciar las perspectivas distintas.
Solicite feedback sobre su liderazgo
Al tiempo que anima a su equipo a hablar sin miedo a cometer errores, demuestre que usted
también se compromete a mejorar al invitar a que le den feedback sobre su liderazgo. Al
hacerlo modela los comportamientos que anima a los demás a adoptar.
“Los grandes líderes buscan de manera proactiva descubrir cuáles son las experiencias que
los demás tienen de ellos, se responsabilizan de ellas y aprenden de ellas”.
—Rebecca Newton, psicóloga organizativa y coach de ejecutivos
No obstante, seamos realistas: criticar a su jefe puede resultar intimidante. Tome la iniciativa
e inicie una conversación con cada miembro del equipo para pedir consejo sobre cómo puede
ser más útil y eficaz en su función. Para iniciar la conversación, haga preguntas centradas en:
as centradas en:

¿Sabía que...?
En una encuesta ocho de cada diez empleados afirmaron que su gerente tenía un punto débil
que les resultaba incómodo comentar con él.

• Eventos

Toque para voltear

“¿Qué le parece el nuevo formato de reunión que propuse la semana pasada?”

• Patrones

Toque para voltear

“¿Tengo tendencia a interrumpir o a hablar por encima de los demás en nuestras

reuniones?”

• Impacto personal

Toque para voltear

“¿Cómo lo hizo sentir el correo electrónico que envié al equipo?”

• Recomendaciones

Toque para voltear

“¿Qué puedo hacer para reforzar mi relación con el nuevo proveedor que
contratamos?”

Tranquilice a las personas al asegurarles que le interesa su opinión sincera y que no

responderá a la defensiva. Acepte sus comentarios con amabilidad y reconozca sus ideas. En
conversaciones futuras comparta cómo abordó sus sugerencias.

Consejo
Una forma de recibir feedback periódico es formular preguntas como:
 • ¿Hay algo que deba dejar de hacer?
• ¿Qué puedo empezar a hacer para ser más eficaz?
• ¿Qué puedo seguir haciendo para apoyar al equipo?
A continuación Charmi Patel, profesora asociada de la Henley Business School, nos explica
cómo podemos mostrar el camino y fomentar el intercambio de feedback constructivo en
nuestro equipo.

Favorezca el feedback entre iguales

Para que su equipo y sus miembros prosperen de verdad, deben sentirse seguros a la hora de
darse y recibir feedback entre sí.

El feedback es muy valioso para los trabajadores y de valor incalculable para los equipos.
Cuando las personas se sienten cómodas al dar feedback en un grupo, como una reunión de
equipo, o de forma individual en conversaciones individuales, se puede crear un entorno de
trabajo más colaborativo, productivo e innovador.

Siga estos pasos para que el feedback entre iguales sea más frecuente en su equipo:

Incluya el feedback en el orden del día

Programe reuniones periódicas para que el equipo pueda conversar sobre su funcionamiento.
Asegúrese también de que el equipo haga una revisión luego de acontecimientos e hitos
importantes. Integrar el feedback en su rutina habitual fomenta la aceptación y la adopción
por parte de los demás.
Invite a todos a participar
Cuando modere una sesión de revisión de su equipo, su función no es dar todo el feedback,
ya que eso transmitiría el mensaje de que los miembros del equipo solo son responsables ante
usted y no ante los demás. En su lugar formule preguntas como “¿Cómo funcionamos como
equipo?” y “¿Qué obstáculos podemos eliminar de nuestro camino para alcanzar nuestros
objetivos?”.
Celebre los éxitos
No todo el feedback debe ir dirigido a mejorar. Anime a la gente a que también
comparta feedback específico y positivo entre sí, tanto en privado como delante del equipo.
Reconozca y fomente los comportamientos que desea que la gente siga mostrando. Asegúrese
de elogiar tanto los esfuerzos como los éxitos.
Consejo
Si a su equipo le resultan difíciles las conversaciones constructivas en grupo, utilice una
encuesta en línea para que puedan dar feedback de forma sincera y anónima. Después utilice
los resultados de la encuesta para llevar a cabo una conversación sobre el desempeño del
equipo.

Cuando el feedback se convierte en una parte natural de la cultura de un equipo, se abre un

diálogo continuo que ayuda a las personas a comprender mejor las funciones y perspectivas
de los demás. Los equipos que aceptan dar y recibir feedback trabajan mejor juntos
para desarrollar ideas nuevas y estrategias innovadoras a fin de resolver problemas.
Conclusiones En 30 Segundos

• Cree un entorno seguro para que los miembros del equipo den y
reciban feedback. Lidere con honestidad y empatía para ayudar a su equipo a
aprender de los errores, identificar los problemas y aceptar las diferencias.
• Fomente la apertura y la confianza. Anime a los miembros del equipo a compartir
sus opiniones y plantear sus preocupaciones.
• Solicite de forma regular feedback sobre su liderazgo. Mantenga una actitud
tranquilizadora y amable cuando lo reciba y haga un seguimiento de las sugerencias
de los miembros de su equipo.
• Fomente el feedback entre iguales. Promueva una cultura de feedback al integrarlo
en la rutina habitual de su equipo y formular preguntas que inviten a la gente a
participar. Equilibre el feedback constructivo con elogios a los comportamientos que
deben continuar.

Pregunta 1 de 7
Como líder de un equipo encargado de implantar un nuevo programa informático, tiene que
dar su opinión a un miembro del equipo que se precipitó en el proceso de pruebas y cometió
errores. ¿Qué debe hacer para que el feedback sea relevante para él?

Poner ejemplos de lo que crea que hizo mal el miembro del equipo durante las pruebas.
Señalar también los errores que cometió en proyectos similares en el pasado.

No es la mejor opción. El feedback constructivo se centra menos en el desempeño pasado del

miembro del equipo, que no puede cambiar, y más en las acciones futuras, que sí puede. Para
que el feedback sea relevante, dedique tiempo a mantener una conversación con la persona y
adapte su feedback para favorecer su crecimiento.

Respuesta correcta: Por qué es importante el feedback

Pregunta 2 de 7
Acaba de desarrollar un producto nuevo dentro de un equipo multidisciplinar. Como no
colaboró antes con la mayoría de las personas del equipo, le gustaría saber qué opinan de sus
aportaciones. ¿Qué debería hacer para conseguir ese feedback?

Solicitarle feedback a su gerente. Aunque no formara parte del equipo del proyecto, si alguno
de los miembros del equipo tuviera alguna inquietud, seguro que su gerente lo sabría.

Esperar a ver si su gerente menciona el proyecto y cualquier cosa que haya oído sobre su
desempeño en su próxima reunión individual.
Ponerse en contacto con jefe del equipo de inmediato, decirle que le gustaría recibir
feedback y formular preguntas concretas sobre sus aportaciones.
Pregunta 3 de 7
Su gerente le da feedback constructivo sobre una presentación que hizo hace poco, elogia lo
que funcionó bien y señala algunos aspectos que podrían mejorarse. ¿Cuál es el primer paso
que puede dar para responder al feedback?

Hacer una pausa para procesar lo que aprendió y elegir una o dos destrezas para empezar a
practicarlas.

Enfocarse en lo que hizo bien e intentar hacerlo más en su próxima presentación para
compensar algunas de sus áreas más débiles.

Realizar de inmediato todos los cambios sugeridos para demostrar su compromiso con la
mejora.
Respuesta correcta Obtenga el feedback que necesita para tener éxito
Pregunta 4 de 7
Después de presentar un argumento de negocios en una reunión de departamento, un
compañero le pide feedback. A usted le impresionó cómo planteó la oportunidad, pero los
detalles de su plan de ejecución le parecieron confusos. ¿Qué puede hacer para compartir sus
observaciones de una forma más eficaz?

Omitir el feedback positivo y decirle que su plan de ejecución le parece problemático, pero
asegurarse de que sus observaciones sobre lo que fue mal sean generales para no herir sus
sentimientos.

Darle ejemplos concretos de lo que fue bien y luego explicarle lo que lo confundió y
darle consejos sobre cómo podría mejorar su plan antes de volver a presentarlo.

Empezar por destacar las fortalezas de su propuesta antes de ofrecerle consejos constructivos
para mejorar el plan de ejecución. Luego terminar con un refuerzo positivo para suavizar el
golpe.

Pregunta 5 de 7
Acaba de dar feedback constructivo a una persona de su equipo que está teniendo dificultades
con un proyecto. ¿Cuál es la mejor manera de cerrar la conversación al final de la reunión?

Resumir la conversación y señalar los principales cambios que, en su opinión, deberían

introducirse. Después, darle tiempo para mejorar.

Agradecer su buena predisposición al feedback y confiar en que hará los cambios necesarios
sin ninguna aportación adicional por su parte.
Ofrecerle su apoyo permanente, ayudarla a elaborar un plan para poner en práctica
los comentarios y programar una reunión para comprobar su progreso.
Pregunta 6 de 7
Se enfocó en animar a los miembros de su equipo a compartir feedback entre ellos. ¿Cuál
sería un buen indicador de que fomenta una sensación de seguridad psicológica?

En los últimos meses el número de errores notificados disminuyó de manera considerable.

Las personas son educadas entre ellas y se aseguran de que nadie se sienta incómodo.

Los miembros del equipo plantean de manera abierta sus preocupaciones, reconocen
sus errores y se ayudan mutuamente a encontrar soluciones.
Pregunta 7 de 7
El equipo que dirige decidió que dar y recibir más feedback sea un objetivo para el próximo
año fiscal. ¿Cuál es la mejor manera de asegurarse de que el feedback se convierta en una
parte más importante de la cultura de su equipo?

Dar todo el feedback en sus reuniones para quitar presión a los miembros del equipo a la hora
de dar feedback constructivo a los demás.

Programar reuniones periódicas en las que el equipo pueda conversar de lo que

funciona bien y lo que no. Hacer preguntas que inviten a los miembros del equipo a
compartir su feedback.

Fomentar el feedback constructivo centrado en las mejoras. El feedback positivo está muy
bien, pero no ayudará a su equipo a alcanzar sus objetivos.