TABLA DE CONTENIDO

Introducción…………………………………………………………………………………

1. Conocimiento de la empresa………………………………………………………
1.1. Antecedentes……………………………………………………………………
1.2. Objeto Social…………………………………………………………………
1.3. Actividad………………………………………………………………………
1.4. Flujograma de procesos……………………………………………………..
1.5. Planeación estratégica………………………………………………………
1.6. Matriz dofa……………………………….……………………………………..

2. Análisis de cifras…………………………………………………………………
2.1. Análisis de costo volumen utilidad…………………………………………
2.2. Cantidad optimas……………………………………………………………
2.3. Grados de apalancamiento…………………………………………………

3. Balanced ScoreCard……………………………………………………………..

4. Teorías Administrativas Contemporaneas....…………………………………

4.1. Calidad total…………………………………………………………………
4.2. Justin time……………………………………………………………………
4.3. Reingeniería de proyectos………………………………………………….
4.4. Outsourcing………………………………………………………………….

5. Decisiones de corto plazo……………………………………………………….

5.1. Aceptar o no un pedido especial…………………………………………..
5.2. Fabricar o comprar………………………………………………………….
5.3. Eliminar o no una línea de producción……………………………………….
 6. Recomendaciones y conclusiones…………………………………………

INTRODUCCIÓN

En los últimos años se ha generado más información que en el pasado milenio. El

cambio es constante en el mundo actual; las fronteras se abren, las distancias se
acortan con la proliferación de las tecnologías de la información y hay
conocimiento disponible de todo lo que sucede a diario. Esta situación, afecta
también a los negocios, que enfrentan diariamente una competencia feroz, un
mercado cada vez más exigente y la necesidad de mantenerse a flote en este
ambiente globalizado.
Para lograr lo anterior, el administrador requiere allegarse a herramientas que le
permitan manejar la información a su alrededor para cumplir con la estrategia del
negocio y asegurar su permanencia en el largo plazo. Tenemos entonces, la
contabilidad administrativa, que brinda una serie de herramientas para llevar a
cabo un mejor proceso de planeación, toma de decisiones y control administrativo.
He ahí la importancia del Contador Público de conocer cada una de estas
herramientas, y brindar valor agregado a la compañía. Este Contador, no debe ser
aquel empleado aislado de una compañía, en donde la información suministrada
por este, influye poco en las decisiones de la gerencia. Estas exigencias globales,
exigen un Contador integral, que conozca y maneje este tipo de herramientas, y
donde su opinión, investigación, análisis, y resultados, contribuyan de manera
significativa para la administración.
En el presente trabajo se muestra una serie de elementos tales como el Análisis
de Costo-volumen-utilidad, Valor económico agregado, Balanced ScoreCard,
grados de apalancamiento, y además, del diseño de objetivos estratégicos que
nos permiten tener una perspectiva más amplia de como evaluar los diferentes
procesos de una empresa y poder brindar un valor agregado.
 1. Conocimiento de la Empresa

1.1. Antecedentes

La Fábrica de Licores fue constituida en el año 1998, como una compañía

dedicada a la fabricación y comercialización de bebidas alcohólicas. Se centra
en la distribución de bebidas alcohólicas en el Departamento y la
comercialización de alcohole.

1.2. Objeto Social

Cuyo objeto social principal es la fabricación, distribución, importación,

exportación y comercialización de licores, vinos, aperitivos y similares;
comercialización, exportación e importación de materias primas para la
fabricación de los productos anteriores.

1.3. Actividad

Tiene como actividad principal la fabricación de los siguientes productos:

 Aperitivo Aguardiente Anisado del Magdalena

Presentaciones:

 Envase de vidrio con contenidos de:

 o 2.000 cc
o 1500 cc
o 750 cc
o 375 cc.
 Contenido de alcohol: 29º o según la necesidad del mercado.

 Aperitivo Aguardiente Anisado del Magdalena sin azúcar

Presentaciones:

 Envase de vidrio con contenidos de:

o 750 cc
o 375 cc
 Aperitivo El Parrandero del Magdalena
Presentaciones:
 Envase de vidrio con contenidos de:
o 375 cc.
 Crema de whisky glassford´s

Presentaciones

 Envase de vidrio con contenidos de:

o 750 cc
1.4. Flujo grama de Procesos o descripción de Proceso

Grafica 1. Proceso para la preparación de Aguardiente

Fuente: Autores.
 Grafica 2. Proceso para la rectificación de alcoholes

Fuente: Autores
Grafica 3. Proceso para la preparación de Ron

Fuente: Autores
1.5. Planeación estratégica:

 MISION:

Somos una compañía dedicada a la Producción, comercialización y

distribución de bebidas alcohólicas de calidad superior.

 VISION:

Para el año 2015 mantendremos nuestro liderazgo en la producción,

comercialización y distribución de bebidas alcohólicas, incrementando
nuestra productividad y rentabilidad a través de prácticas más eficientes

 POLITICAS DE CALIDAD:

Nos comprometemos a producir, comercializar y distribuir bebidas

alcohólicas que cumplan los requerimientos de nuestros clientes y
consumidores en cuanto a calidad y disponibilidad, con la infraestructura
apropiada y un equipo de trabajo competente y comprometido; trabajamos
en la mejora continua de nuestros procesos y en el fortalecimiento de
nuestra cobertura para asegurar la excelencia y sostenibilidad.
Contribuimos con el crecimiento de nuestro Departamento Haciendo Aún
Más Grande Lo Nuestro.

 ESTRATEGIAS

 Por medio de planes de mercadeo dar a conocer los productos de la fábrica

de licores al público.
 Optimización de los procesos productivos para mejorar la producción en
cuanto a calidad y volumen de producción.
 Establecer políticas de administración y delegar funciones a los jefes de
departamento asignando responsabilidades.

 Realizar presupuesto de ventas, gastos, etc. para realizar una proyección

del negocio.

 Establecer manuales de procedimientos y de control interno para la

compañía.

 Conseguir las certificaciones de calidad con el fin de cumplir los estándares

de calidad.

 Perfeccionar el sistema de seguridad de la compañía.

 Maximizar el aprovechamiento del capital intelectual de la empresa en

general.

 PLANEACIÓN OPERATIVA
 Generación de vapor: Se cuenta con dos calderas para generar el vapor
requerido en diferentes procesos productivos relacionados con la
producción de alcohol y lavado de envase de segunda recuperado.

 Producción de alcoholes: Se cuenta con plantas para fermentación de

las materias primas y para destilación de alcoholes de producción propia,
tales como las tafias (alcoholes para ron) y alcohol de cereal (alcohol para
Vodkas).

 Preparación de licores: Se cuenta con una planta diseñada

exclusivamente para la preparación de licores como Aguardiente, Vodka,
Cremas y Ginebra.
 Añejamiento: Se cuenta con 3 bodegas construidas para añejar los
diferentes rones.

 Preparación de rones: Anexo a una de las bodegas de añejamiento, se

tiene la planta para la preparación de diferentes rones que ya han cumplido
su etapa de añejamiento natural.

 Envasado: La FLM cuenta con dos (2) líneas para envasado en vidrio, una
línea para envasado en vidrio o en PET y cuenta con dos (2) máquinas
para envasado en presentación TETRA PAK.
De la planta de envasado sale el producto terminado, el cual es
almacenado temporalmente en las bodegas (mercerizadas) de producto
terminado, y de estas se despacha el producto con destino al consumidor
final.

 OBJETIVO ESTRATEGICOS

 Lograr la satisfacción del cliente, a través de la entrega oportuna del

pedido.

 Incorporación de nuevos clientes que permitan incrementar los ingresos por

ventas, a fin de maximizar las utilidades.

 Retención de clientes, de tal forma que garantizar un nivel de ventas

mínimo.

 Mantener un crecimiento en ventas por año en el sector del licor, generando

ventajas competitivas que permitan al mismo tiempo, tener una mayor
prestigio en dicho sector.

 Incrementar margen de rentabilidad por unidad de negocio.

 Optimizar el valor de los accionistas, logrando la satisfacción de los

mismos.
  Disminución de las devoluciones de productos, y reducción de la no
conformidad de los productivos, a fin de mantener una buena imagen en el
sector.

 Reducción de pérdidas generadas por incapacidades y ausentismos del

personal de la empresa

 Aumentar la eficiencia de los procesos, generando así ventajas

competitivas.

 Invertir en nuevas tecnologías para los procesos, logrando una mayor

eficiencia en las operaciones.

 Incrementar la motivación de los empleados, buscando siempre la

satisfacción en relación con la labor que desempeñan y los beneficios
otorgados por la empresa.

 Mejorar la capacidad de los procesos asegurando el cumplimiento de los

proyectos.

1.6. Matriz D.O.F.A.

Cuadro 1.

Matriz D.O.F.A. Fortalezas Debilidades.

F1- Amplia Experiencia D1-Demasiada rotación
en la industria licorera. de empleados.
F2-Variedad de productos D2-Política de calidad
a vender. medianamente definida.
F3- Línea de producción D3-Deficiente
flexible a los pedidos. organización de unidades
F4-Equipo automotor de operativas.
reparto propio. D4-Falta de políticas de
seguridad.
D5- activos fijos de
 operación defectuosos y
obsoletos.
D6-politicas de
administración no
acordes a la proyección
de la empresa.
D6-toma de decisiones
influenciadas por factores
irrelevantes de en la
compañía.
D7-poca circulación de
información dentro de la
empresa.
D8-deficiencias en el
control interno.

Oportunidades ESTRATEGIAS F.O ESTRATEGIAS D.O.

O1- Ubicación estratégica F1.O1-ampliar la variedad F1.D1- establecer
aumenta la posibilidad de de productos ofrecidos. políticas de selección de
expansión. F2.O2-estrablcer personal.
O2-posibilidad de relaciones con F2.D2- promover la
exportación de licores. internacionales. independencia de los
O3-introducir nuevos F3.O3-establecer diferentes
productos regionales estrategias de mercadeo departamentos.
O4-incursionar en la así como producción F3.D3-realizar políticas
producción de whisky, justo tiempo “just in de administración a largo
rones añejados y vinos. time” para maximizar la plazo.
rentabilidad. Realizar auditorías a las
 áreas críticas de la
empresa.
Fomentar la objetividad
de la gestión en general.

Amenazas ESTRATEGIAS F.A. ESTRATEGIAS D.A.

A1-Importación de licores F1.A1-realizar campañas D1.A1-Optimizar los
a menor precio. publicitarias para dar a costos a través de
A2-Limitación del conocer los productos. implementación de
mercado por regiones. F2.A2-establecer nuevos sistemas de
A3-Altos costos de estrategias comerciales. información.
circulación de productos. F3.A3-introducir al D2.A2-capacitacion del
A4-Carga impositiva alta. mercado productos de personal en materia que
Contrabando de licores calidad dirigidos a los se relacionen con el
diferentes tipos de objeto social de la
consumidores. empresa.
Asignar líderes de
procesos que tengan
óptimo manejo de las
dependencias.
 ANÁLISIS COSTO VOLUMEN UTILIDAD

Teniendo en cuenta el cálculo del margen de seguridad el cual indica un

nivel de producción entre las ventas presupuestadas y el punto de
nivelación, se determinó que las ventas pueden presentar una disminución
de volumen de ventas por debajo del 14% del total de las ventas
esperadas, lo cual representa 10.002 unidades, distribuidas mediante la
participación que representa entre el total de unidades a producir, para no
incurrir en posible perdidas.

Además, se realizó el cálculo del punto de cierre, el cual determina el punto

en el cual la empresa puede seguir operando dadas las condiciones en las
que no se presenten salidas de recursos direccionados por los costos fijos
vivos. Teniendo en cuenta estos factores, se establece un punto de cierre
comprendido por 56.986 unidades, situación que se traduce en que si la
empresa disminuye sus cantidades por debajo de este valor, se
presentaran evidentes pérdidas por efecto de salida de recursos dentro de
la empresa dados sus costos fijos vivos.

 Cantidades Optimas

Si la empresa desea ganar un 20% más de su utilidad neta, deberá vender las
siguientes cantidades:

PRODUCTO %CANTIDADES Qopt

Aperitivo 375cc 51,85 33649,01

Aperitivo 750cc 28,13 18252,41

Aperitivo 2000cc 2,18 1414,45

Crema de Wisky Glassford 750 cc 8,31 5390,65

Aperitivo sin Azúzar 375 cc 2,14 1389,17

Aperitivo El Parrandero 375 cc 2,96 1920,34

Aperitivo Ron Cañazo 375 cc 2,19 1419,19

Aperitivo Ron Cañazo 750 cc 2,25 1460,88

TOTAL 100,00 64896,10

Fuente: Los autores.

La gráfica representa el volumen de producción necesario para alcanzar un

aumento del 20% en la utilidad esperada para el periodo utilizando el cálculo de
cantidades óptimas, con base en la proyección de la utilidad y los costos fijos del
periodo. Se muestra claramente que la empresa debe vender una cantidad de
64.896 unidades para obtener una el resultado deseado en comparación con el
obtenido en el periodo anterior

1.7. Grados de Apalancamiento

a. Apalancamiento operativo

Grado de Apalancamiento Operativo

Formula : GAO _ MCN

UAII
 GAO _ 396.045.594,90
23.260.798

GAO = 17,03
MCN = Margen de contribución neto
UAII = Utilidad antes de impuesto e intereses Fuente: Los autores

Análisis G.A.O

El grado de apalancamiento operativo obtenido de 17,03 significa que por cada

punto, en porcentaje, que se aumenten (o disminuyan) las ventas a partir del punto
de referencia de unidades, habrá un aumento (o disminución) porcentual de las
UAII de 17,03 veces. Por ejemplo, si las ventas se aumentan en el 5%, las UAII lo
harán en un 5% x 17,03=85,15%

b. Apalancamiento financiero

Grado de Apalancamiento Financiero

Formula : GAF _ UAII

UAI

GAF _ 23.260.798
 19.559.708

GAF = 1,19 veces

UAI = Utilidad antes de impuesto
UAII = Utilidad antes de impuesto e intereses Fuente: Los autores

Análisis G.A.F

El grado de apalancamiento de obtenido de 1.19 significa que por cada punto, en

porcentaje, que se aumenten (o disminuyan) las UAII a partir del punto de
referencia, habrá un aumento (o disminución) porcentual de la UAI de 1.19 puntos.
Por ejemplo, si las UAII se aumentan en el 25%, la UAI lo hará en un 25% x 1.19 =
29.75%.

c. Apalancamiento total

Grado de Apalancamiento Total

Formula : GAT = GAO * GAF

GAT = 17,03 * 1,19

 GAT = 20,25 veces Fuente: Los autores

Análisis GAT

Por cada punto en porcentaje que se aumenten las ventas, la UAI se aumentará
en 20,25 veces. Por ejemplo, un aumento del 2% en ventas ocasionará un
aumento del 40.5% en la UAI. Lo que se traduce en una operación eficiente por
parte de la empresa, que se ajusta a los objetivos propuestos por la compañía,
con sujeción a las políticas de competitividad y proyección de las ventas, no
obstante se deben tener en cuenta distintos factores económicos y de gestión que
puedan influir positiva o negativamente en el grado de apalancamiento total de la
compañía.

1.8. Valor económico agregado

 ANDEO

Activos Netos De Operación (2011)

KTNO 57.415.254
Mas:
Activos fijos 18.167.576
Intangibles Comprados 280.140
Diferidos Operativos 4.206.715
ANDEO0 80.069.685

Capital de Trabajo Neto Operativo

Formula: KTNO = CxC + INV – CxP

(+) Cuentas x
Cobrar 37.620.821
(+) Inventario 122.069.224
(-) Cuentas x Pagar 102.274.791
Proveedores 74.938.639
Costos y Gastos
por pagar 27.336.152

KTNO 57.415.254

El capital de trabajo neto operativo de cualquier empresa, debe ser la suma de

cuentas por cobrar y los inventarios, ya que se supone que la empresa debe
mantener un saldo de efectivo aproximadamente igual a cero como consecuencia
de la plena utilización que debe hacerse de este recurso. Sin embargo, existe una
relación directa de causalidad entre el volumen de operación y el nivel de cuentas
por pagar a proveedores y los costos y gastos por pagar, por lo que deben ser
consideras para el cálculo de este KTNO. En este caso, vemos que los inventarios
de la Fábrica de licores del Magdalena, representan una gran proporción del
KTNO. Sin embargo, las cuentas por pagar son altas en comparación con las
cuentas por cobrar. Por lo tanto, si la compañía quiere aumentar su KTNO y
teniendo en cuenta el principio financiero deberá adoptar estrategias por ejemplo:
agilizar las rotaciones de cartera e inventarios, establecer políticas de cuentas por
pagar en las cuales se obtenga beneficios de pronto pago a plazos razonables.
Para el cálculo del ANDEO es importante tener en cuenta que se utilizará el valor
de principio del período y no los del final del período, teniendo en cuenta que los
del inicio fueron los que ayudaron a generar los ingresos y utilidades durante todo
el año.

 RAN

Activos Netos De Operación

RAN 19%

Rentabilidad de los Activos Netos

Formula: RAN = UODI1/ANDEO0

UODI1 15.352.127
ANDEO0 80.069.685

RAN 19%

Si relacionamos la UODI con los activos netos de operación, podemos establecer

la rentabilidad del activo neto, que será el rendimiento de la operación al utilizar
solo los activos destinados al negocio y permite calcular si la empresa generó o
destruyó valor, ya que es la que se calculará frente al costo del capital o costo de
las fuentes de financiación. La fábrica de licores del Magdalena, deberá aumentar
UODI, utilizando estrategias tales como: buscar nuevos productos ,canales y
mercados que aumenten las ventas , convertir gastos de operación fijos en semi-
variables o variables, disminuir procesos y desperdicios, reducir activos
innecesarios para eliminar los gastos inherentes a los mismos por ejemplo
vigilancia servicios mantenimiento ,seguros etc; hacer outsourcing en aquellos
profesos tales como la distribución de los licores, los cuales representan procesos
en los que la empresa no es competitiva, rediseñar procesos para reducir los
costos sin desmejorar la calidad de los productos a fin generar una mayor
rentabilidad de los activos netos. Vemos que dicha rentabilidad no es muy alta,
puesto que el valor del ANDEO es mucho mayor que el UODI.

 WACC

Costo Promedio Ponderado

Kl Financiación Externa
K
e Financiación interna

ponderad i
Concepto % deuda i% (i-t) o ponderado

Kl - 0 0% 0% 0% 0%
K
e Patrimonio 12.000.000 10% 10% 100,00% 10,00%

12.000.000 10% 10% 100% 10%

El costo promedio ponderado está conformado por la financiación externa y la

interna. En este caso, la compañía no cuenta con financiación externa, por lo
tanto, el cálculo se hará sólo sobre la base de la financiación interna. Dando lugar,
a un Wacc del 10%. Esto muestra claramente que el costo del capital está
fuertemente influenciado por la rentabilidad que los socios esperan de la inversión,
esta situación refleja un elevado costo de capital debido a que es más rentable
trabajar con fuentes de financiación externa dado su bajos costo en comparación
con la taza de oportunidad, lo cual repercute en un riesgo de que el costos de
capital sea probablemente más alto que el rendimiento de los activos.

 EVA

EVA
Formula EVA=ANDEO0*(RAN-WACC)

EVA = ANDEO0 * (RAN - WACC)

EVA = 80.069.685 * 19% - 10%
EVA = 80.069.685 * 9%
EVA 7.345.158

Dado que la rentabilidad de activos netos, es superior al costo promedio

ponderado, el EVA es positivo, por lo tanto, se dice que la compañía está
generando valor, lo que equivale a 7.345.158

 Racionalización y optimización del EVA

La implementación de la metodología del EVA esta con el fin de establecer cuáles

son las áreas o líneas de producto que realmente generan riqueza y cuáles no.
Esto permitirá que cada división de la empresa pueda adoptar objetivos y metas
concretas en términos de generación de valor, de acuerdo a lo anterior la Fábrica
de Licores del Magdalena debe optimizar el rendimiento de sus decisiones
empresariales las cuales son, de inversión, de operación y de financiación.
Decisiones de Inversión

Teniendo en cuenta que el principio financiero dice que las empresas deben
producir el máximo rendimiento con la minina inversión en activos, La fábrica de
licores deberá implementar las siguientes políticas:

 Agilizar las rotaciones de cartera e inventarios.

 Eliminar líneas improductivas.
 Reducir activos cuya rentabilidad sea inferior al wacc
 Invertir en productos cuya rentabilidad sea superior al wacc.
 Unificar actividades de almacenamiento y transporte.

Decisiones de Operación

Para mejorar la rentabilidad de los activos netos RAN se debe apuntar a la mejora
de márgenes operacionales, utilizando algunas de las siguientes estrategias:

 Analizar la posibilidad de fabricar nuevos productos.

 Buscar nuevos mercados y canales que ayuden a mejorar las ventas.
 Convertir gastos de operación fijos en variables.
 Disminuir procesos y desperdicios.
 Rediseñar procesos para reducir costos sin bajar la calidad.
 Reducir el pago de impuestos dentro de las normas legales.
 Concentrarse en los productos y líneas de productos que generan mayor
retorno.

Decisiones de Financiación

Con el fin de disminuir el costo promedio ponderado WACC, para poder

incrementar el valor agregado, se deben implementar las siguientes estrategias de
financiación:

 Optimizar la estructura financiera.

 Reestructurar los créditos bancarios.
 Revisar o renegociar las tasas de interés.
 Lograr una cobertura natural para las obligaciones financieras.
 Disminuir la financiación del patrimonio.
 Aumentar el pago de dividendos.
 2. BALANCED SCORECARD

Cuadro Integrado de Mando FABRICA LICORES DEL MAGDALENA LTDA.

Perspectiv Contr Met Frecuenci

Objetivo Variables Tipo Indicadores Área Responsable
a ol a a

Lograr la 100* Clientes

satisfacción Satisfacción Gestión Gerente
Eficacia satisfechos/Clientes 80% 90%
del cliente, a del cliente Comercial Comercial
encuestados
través de la Mensual
entrega
oportuna Indice de
Cliente del pedido Gestión Gerente
Quejas y Eficacia 100* QyR/pedidos 0,50% 1%
Comercial Comercial
reclamos

Incorporació 100* Clientes

Clientes Gestión Gerente
n de nuevos Eficacia nuevos/Clientes 20% 30% Mensual
nuevos Comercial Comercial
clientes totales
 Efectividad 100*Cotizaciones
Gestión Gerente
de las Eficacia ganadas/cotizacione 20% 30%
Comercial Comercial
propuestas s presentadas

100* (Clientes
Retención Clientes totales - Clientes Gestión Gerente
Eficacia 80% 90% Mensual
de clientes desertores desertores)/Clientes Comercial Comercial
totales

Mantener 100*(Ventas negocio

un licor periodo actual -
crecimiento Crecimiento Ventas Negocio licor
Efectivida Gestión Gerente
Financiera en ventas ventas periodo 8% 15% Mensual
d Comercial Comercial
por año en negocio licor anterior)/Ventas
el sector del negocio licor
licor periodo anterior
 Cumplimient
o de 100* Ventas negocio
Efectivida 100 Gestión Gerente
presupuesto licor / ventas 90% Mensual
d % Comercial Comercial
de ventas presupuestadas
negocio licor

Incrementar
margen de Rentabilidad 100* (Ventas -
Gestión
rentabilidad operacional Eficacia Costos - 5% 10% Contador Mensual
estratégica
por unidad negocio licor Gastos)/Ventas
de negocio

Optimizar el
Flujos de caja Efectivida Resultado real / Gestión Director
valor de los 15% 20% Mensual
generados d Resultado planeado Financiera Financiero
accionistas

Disminución 100*Pedidos con

Area de Jefe de
de las Devoluciones Eficacia devolución/ pedidos 0,50% 1% Mensual
producción producción
devolucione entregados
Procesos s de
Internos productos, y
reducción
de la no 100*Productos no
conformidad Productos no Eficacia conformes/ 0,50% 1%
Area de Jefe de
Mensual
conformes producción producción
productos vendidos
 Reducción
de perdidas
generadas Area de
Costo de 100*Costo de Jefe de
por Eficacia 0,50% 1% recursos Mensual
incapacidad incapacidad/nómina personal
incapacidad humanos
es y
ausentimos
del personal
de la Area de
Costo de 100*Valor Jefe de
empresa Eficacia 0,50% 1% recursos Mensual
Ausentismo Ausentismo/nómina personal
humanos

Aumentar la Optimización 100*Hora

Area de Jefe de
eficiencia de de las Eficiencia trabajas/unidades 30% 25% Mensual
producción producción
los procesos operaciones producidas

Formació
ny Invertir en
Desarrollo 100*Productividad
nuevas
Productivida del periodo/horas Area de Jefe de
tecnologías Eficiencia 80% 90% Mensual
d del periodo de nueva tecnología producción producción
para los
utiliza
procesos

Incrementar Salida de Eficacia 100* Empleados que 20% 30% Area de Jefe de Mensual
la empleados renuncian/ recursos personal
motivación claves empleados humanos
de los contratados
empleados
 Satisfacción 100*Empleados Area de
100 Jefe de
de Eficacia satisfechos/emplead 80% recursos Mensual
% personal
empleados os contratados humanos

Cumplimient
100*Días
o de Area de Jefe de
Efectivida ejecutados/ días 100
Mejorar la proyectos de 90% Mantenimien Mantenimien Semestral
d programados por %
capacidad infraestructu to to
proyecto
de los ra
procesos
asegurando
el
cumplimient Cumplimient 100*Actividades
Area de
o de los Efectivida realizadas/Actividad 100 Jefe de
o del plan de 90% recursos Semestral
proyectos d es programadas por % personal
formación humanos
proyecto