Universidad Católica de Santa María

Escuela de Posgrado

Maestría en Gerencia de la Construcción

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE METODOLOGÍAS ÁGILES PARA

LA OPTIMIZACIÓN DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO MAYORES EN
UNA PLANTA CONCENTRADORA DE COBRE DE 120 KTPD

Tesis Presentada por el Bachiller

Donayre Cahua, Jesús Manuel

Para optar el grado académico de

Maestro en Gerencia de la
Construcción

Asesor:

PhD Alcázar Rojas, Hermann.

Arequipa – Perú

2021
ii
DEDICATORIA

Dedico este trabajo con mucho cariño a

Irvin Aron, Dajhana Mireya y Nordith
Corali quienes son la razón y luz de cada
uno de mis días. A mi esposa Carmela, de
quien siempre tuve el apoyo y fortaleza
para seguir adelante.
A Dios mi guía, fuerza y refugio.

iii
 AGRADECIMIENTOS

Agradezco infinitamente a la Universidad Católica de Santa María, a su unidad de

Posgrado, quienes siempre apoyaron a la realización del presente trabajo, así como el

fortalecimiento de mi desarrollo profesional. También porque es una fuente de

conocimientos que refuerza la experiencia en nuestro desarrollo profesional y personal.

A mi familia nuclear porque inspiran la necesidad de superación personal, a mis

padres que me ayudaron a encaminarme en esta hermosa línea de desarrollo profesional

como son las Ingenierías, que, en mi caso, me ha dado enormes satisfacciones personales

de las cuales me siento orgulloso.

iv
 RESUMEN

Esta investigación propone la aplicación de una metodología Ágil en proyectos de

construcción dentro de una industria minera, específicamente en una tarea de

mantenimiento mayor, la cual implica un alto impacto productivo y por ende económico,

Para ello se ha considerado un estudio específico de cambio de sistema motriz en un

espesador de relaves de 80m de diámetro, dentro de una planta concentradora de cobre de

120 KTPD ubicada en el Sur del Perú

Esta metodología Ágil, se adapta fácilmente a otras metodologías como son el

PMI, Lean Construction, etc. Pero el enfoque está orientado a agilizar o destrabar

restricciones a fin de lograr una óptima gestión de proyectos, de forma rápida y ágil. Para

aplicar estas metodologías agiles, se requiere la identificación de los interesados, para

evaluar las mejores herramientas en funciona sus incidencias en el proyecto, además en

estos grupos se incentiva la búsqueda de mejores soluciones con la aplicación de los

mapas de empatía y Lean Canvas, luego su aplicación y seguimiento a través del Sprint

Backlog.

Con la aplicación de estas metodologías se ha logrado una reducción en el tempo

de habilitación de recursos, así mismo una reducción significativa en el tiempo de

ejecución y de recursos empleados, logrando un ahorro por lucro cesante especifico en la

intervención de este equipo de 1.95 millones de dólares.

Palabras Clave: Metodología Ágil, Scrum, Design Thinking, Lean Canvas.

v
 ABSTRACT

This research proposes the application of an Agile methodology in construction

projects within a mining industry, specifically in a major maintenance task, which implies

a high productive and therefore economic impact. drive system in an 80m diameter

tailings thickener, within a 120 KTPD copper concentrator plant located in southern Peru

This Agile methodology is easily adapted to other methodologies such as PMI,

Lean Construction, etc. But the approach is geared towards streamlining or unlocking

constraints in order to achieve optimal project management, quickly and agilely. To apply

these agile methodologies, the identification of the interested parties is required, to

evaluate the best tools in which their incidents in the project work, also in these groups

the search for better solutions is encouraged with the application of empathy maps and

Lean Canvas, then its application and follow-up through the Sprint Backlog.

With the application of these methodologies, a reduction in the time for enabling

resources has been achieved, as well as a significant reduction in execution time and

resources used, achieving a specific loss of profit savings in the intervention of this team

of 1.95 million of dollars.

Keywords: Agile Methodology, Scrum, Design Thinking, Lean Canvas.

vi
 ÍNDICE

DEDICATORIA .............................................................................................................. iii

AGRADECIMIENTOS ................................................................................................... iv
RESUMEN ........................................................................................................................v
ABSTRACT .................................................................................................................... vi
ÍNDICE ........................................................................................................................... vii
ÍNDICE DE FIGURAS .....................................................................................................x
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................... xii
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................1
CAPITULO I. ....................................................................................................................4
1. PLANTEAMIENTO OPERACIONAL .......................................................................4
1.1. Título de la Investigación .................................................................................. 4
1.2. Problema de Investigación ................................................................................. 4
1.2.1. Enunciado del Problema. .............................................................................4
1.2.2. Descripción del Problema ............................................................................7
1.2.3. Interrogante de Investigación ......................................................................8
1.3. Justificación de la Investigación ........................................................................ 8
1.4. Objetivos ............................................................................................................ 9
1.4.1. Objetivo General..........................................................................................9
1.4.2. Objetivos Específicos. ...............................................................................10
1.5. Hipótesis .......................................................................................................... 10
1.6. Variables .......................................................................................................... 10
1.6.1. Variable Dependiente. ...............................................................................10
1.6.2. Variable Independiente. .............................................................................10
1.7. Tipo de Investigación ....................................................................................... 12
1.8. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos .......................................... 13
1.9. Métodos de Análisis de Datos ......................................................................... 13
1.9.1. Método Deductivo. ....................................................................................13
1.10. Método Descriptivo ...................................................................................... 14
1.11. Campo de Verificación................................................................................. 14
1.11.1. Ubicación Espacial ....................................................................................14
1.11.2. Ubicación Temporal. .................................................................................14

vii
 1.11.3. Unidades de Estudio. .................................................................................15
1.12. Estrategia de Recolección de Datos ............................................................. 15
1.12.1. Validación del Instrumento. ......................................................................16
1.12.2. Criterios para Manejo de Resultados. ........................................................16
1.12.2.1. Nivel Sistemático .............................................................................. 16
1.12.2.2. Nivel de Estudio de datos .................................................................. 17
CAPITULO II. .................................................................................................................19
2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS ..................................................................................19
2.1. Análisis de antecedentes investigativos ........................................................... 19
2.1.1. Antecedentes Internacionales. ...................................................................19
2.1.2. Antecedentes Nacionales ...........................................................................20
2.2. Descripción del Proceso Productivo de una Planta Concentradora ................. 22
2.2.1. Sistema de Gestión de Operación ..............................................................25
2.2.2. Gestión de Mantenimientos Mayores ........................................................32
2.3. Introducción a las Metodologías Ágiles .......................................................... 32
2.3.1. Definición de Metodologías Ágiles ...........................................................33
2.3.2. Origen de las Metodologías Ágiles ...........................................................34
2.3.3. Diferencia entre Metodologías Ágiles y Metodologías Tradicionales ......35
2.4. Ágile Alliance .................................................................................................. 36
2.4.1. Manifiesto Ágile ........................................................................................36
2.4.2. Ágilidad .....................................................................................................36
2.5. Principales Metodologías Agiles ..................................................................... 37
2.5.1. Metodología Scrum ...................................................................................38
2.5.2. Metodología Kanban .................................................................................40
2.5.3. Metodología Lean ......................................................................................41
2.6. Design Thinking .............................................................................................. 42
CAPITULO III. ...............................................................................................................45
3. PROPUESTA METODOLÓGICA .............................................................................45
3.1. Metodología y Diseño ...................................................................................... 45
3.2. Identificación de Restricciones ........................................................................ 49
3.3. Definición del equipo Scrum del Proyecto ...................................................... 50
3.4. Búsqueda de Soluciones innovadoras, mapa de empatía y Lean Canvas ........ 53
3.5. Elaboración del Sprint Backlog del Proyecto .................................................. 57

viii
CAPITULO IV. ...............................................................................................................59
4. IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA ......................................................59
4.1. Resumen del Proyecto ..................................................................................... 59
4.2. Alcance del Proyecto ....................................................................................... 62
4.3. Método Tradicional del Proyecto..................................................................... 62
4.4. Esquema del Proyecto ...................................................................................... 63
4.5. Implementación de metodologías agiles en el Proyecto .................................. 64
4.5.1. Definición del involucrados ......................................................................64
4.5.2. Definición del equipo Scrum del Proyecto ................................................66
4.5.3. Soluciones Innovadoras, Mapa de Empatía y Lean Canvas ......................68
4.5.4. Elaboración del Sprint Backlog del Proyecto. ...........................................77
CAPITULO V. ................................................................................................................80
5. PRESENTACION Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS .......................................80
5.1. Ejecución del proyecto Tradicional. ................................................................ 80
5.2. Aplicación de Metodologías Agiles en el área de Ingeniería del Proyecto. .... 81
5.2.1. Método Tradicional de elaboración de Ingeniería del proyecto. ...............81
5.2.2. Método Ágil de elaboración de Ingeniería del Proyecto. ..........................83
5.3. Aplicación de Metodologías Agiles en el área de Contratos. .......................... 85
5.3.1. Método Tradicional de Gestión de Contratos. ...........................................85
5.3.2. Método Ágil de Gestión de Contratos. ......................................................89
5.4. Aplicación de Metodologías Agiles en el área de Construcción ..................... 91
5.4.1. Elaboración del Sprint Backlog del proyecto. ...........................................92
5.5. Evaluación final de la aplicación de Metodología Ágil en el proyecto. ........ 100
CONCLUSIONES .........................................................................................................107
RECOMENDACIONES ...............................................................................................109
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..........................................................................111

ix
 ÍNDICE DE FIGURAS

Ilustración 1. Proceso Productivo de una Empresa Minera de 120 KTPD......................24

Ilustración 2. Concentradora de las Américas .................................................................25

Ilustración 3. Relación entre valores, principios y prácticas del manifiesto Ágil. ..........34

Ilustración 4. Ágil como término genérico para muchos enfoques. ................................37

Ilustración 5. Metodologías agiles usadas .......................................................................38

Ilustración 6. Diagrama de Conceptos .............................................................................39

Ilustración 7. Pasos del Design Thinking ........................................................................43

Ilustración 8. Procesos Previo a la ejecución de Proyectos - GPIC ................................47

Ilustración 9. Figura Causa efecto Ishikawa ....................................................................49

Ilustración 10. Características deseadas de los roles centrales de Scrum ........................50

Ilustración 11. Resumen de las responsabilidades pertinentes a la organización ............52

Ilustración 12. Mapa de empatía......................................................................................54

Ilustración 13. Backlog del Sprint en Scrum ...................................................................57

Ilustración 14. Vista panorámica de Espesador de Relaves vacío. ..................................59

Ilustración 15. Ubicación de Espesador de Relaves. .......................................................60

Ilustración 16. Partes principales de Espesador de Relaves. ...........................................61

Ilustración 17. Análisis de involucrados Cambio Sistema motriz Espesador de

Relaves. ....................................................................................................65

Ilustración 18. Mapa de empatía Área Contratos ............................................................71

Ilustración 19. Mapa de empatía Área Ingeniería............................................................72

Ilustración 20. Mapa de empatía Área Proyectos de Construcción .................................73

Ilustración 21. Mapa de empatía Área Seguridad Industrial ...........................................74

Ilustración 22. Modelo Canvas Área Operaciones ..........................................................75

x
Ilustración 23. Modelo Canvas Área Mantenimiento ......................................................75

Ilustración 24. Esquema de problemas a solucionar en proyecto de cambio de sistema

motriz en el espesador de Relaves ...........................................................76

Ilustración 25. Programación Ágil...................................................................................79

Ilustración 26. Partes principales de Espesador de Relaves. ...........................................80

Ilustración 27. Lead Time: Contrato Formal ...................................................................86

Ilustración 28. Backlog Scrum del proyecto ...................................................................94

Ilustración 29: Gráfico Comparativo en Ingeniería del Proyecto. .................................100

Ilustración 30: Gráfico Comparativo en el Área de Contratos del Proyecto. ................101

Ilustración 31: Gráfico Comparativo en el Área de Construcción del Proyecto. ..........102

Ilustración 32: Gráfico Comparativo de Metodologías en el Proyecto. ........................103

Ilustración 33: Gráfico Comparativo del Impacto por Lucro Cesante en el Proyecto. .105

xi
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Parámetros de diseño de Producción 2021 ....................................................... 5

Tabla 2. Evaluación de Costos de Producción 2021 ...................................................... 6

Tabla 3. Operacionalización de Variables .................................................................... 11

Tabla 4. Matriz de consistencia para proyectos de Investigación ................................ 18

Tabla 5. Programa: Freeport Edge ................................................................................ 29

Tabla 6. Diferencias entre Metodologías Tradicionales y Metodologías Ágiles ......... 35

Tabla 7. Modelo Lean Canvas ...................................................................................... 56

Tabla 8. Cronograma original de desarrollo de Ingeniería. Proyecto: Cambio de sistema

motriz del espesador de relaves. .................................................................. 82

Tabla 9. Cronograma Ágil de desarrollo de Ingeniería. - Proyecto: Cambio de sistema

motriz del espesador de relaves. .................................................................. 84

Tabla 10. Tipos de Contratos........................................................................................ 88

Tabla 11. Calendarización de actividades de Contratos. .............................................. 88

Tabla 12. Cronograma Tradicional del Proyecto: Cambio de Sistema Motriz del

Espesador de Relaves. .................................................................................. 98

Tabla 13. Cronograma Ágil del Proyecto: Cambio de Sistema Motriz del Espesador de

Relaves. ........................................................................................................ 99

Tabla 14. Evaluación Final de aplicación de Metodología Ágil en el Área de Ingeniería

del Proyecto ............................................................................................... 100

Tabla 15.Evaluación Final de aplicación de Metodología Ágil en el Área de Contratos

del Proyecto ............................................................................................... 101

xii
Tabla 16 Evaluación Final de aplicación de Metodología Ágil en el Área de

Construcción del Proyecto ......................................................................... 102

Tabla 17: Evaluación Final de aplicación de Metodología Ágil del Proyecto ........... 103

Tabla 18: Evaluación por Impacto del Lucro Cesante del Proyecto. ......................... 104

xiii
 INTRODUCCIÓN

Actualmente los proyectos en minería se desarrollan bajo el enfoque del PMI y

Lean Construcción, en la industria en general, se usan metodologías tradicionales, para

las cuales se requiere tener todas las entradas del proyecto definidos, es decir el alcance

a partir del cual se establecen las diversas herramientas del PMI. Sin embargo, cuando se

requiere la aplicación rápida y oportuna, fácilmente se pueden aplicar estas metodologías

Agiles debido a su gran adaptabilidad a otras metodologías, rápida aplicación bajo un

panorama ético de gestión de proyectos. Las herramientas Agiles se utilizan para

viabilizar restricciones que se presentan en la ejecución de proyectos, además ayudan a

la implementación de mejoras continuas dentro de la organización.

Estas metodologías Agiles, nacen en la industria de la informática, donde se

encuentran cambios rápidos y adaptativos a las frecuentes actualizaciones de los mismos.

Esta metodología fue llevada al rubro bancario y posteriormente se difunde mucho hacia

la aplicación de los proyectos de construcción en general, para este caso en específico, a

la industria minera.

El propósito de la presente investigación, es buscar su aplicabilidad de las

metodologías Agiles en proyectos industriales, específicamente en la industria minera,

para ello se ha buscado un problema real como es el Cambio de Sistema Motriz en el

espesador de relaves en una Planta Concentradora de 120 KTPD. Donde se ha aplicado y

1
utilizado las herramientas de la metodología Ágil, demostrándose su rentabilidad en la

reducción de horas y costos al haber utilizado de esta metodología.

Este trabajo de investigación se desarrolla en una planta concentradora de 120,000

toneladas de mineral de cobre procesado, ubicada en el Sur de nuestro país. En esta unidad

de producción, nos permite la aplicación de esta metodología Ágil que facilite la

ejecución rápida del proyecto, sobre todo cuando se gestiona proyectos con variables

bastante frecuente, sin todo el alcance definido y además proyectos que requieran sean

versátiles. Para aplicar estas herramientas. hemos enfocado este estudio, al cambio de

sistema motriz de un espesador de relaves de 80 metros de diámetro dentro de esta minera,

productora de concentrado de cobre.

Esta tesis se estructuro en cinco capítulos. En el primer capítulo I, se enfoca el

Planteamiento Operacional, donde establecemos las características propias de la

investigación y establecimiento de los objetivos que buscamos lograr.

En el capítulo II, presentamos los fundamentos teóricos que permiten orientar los

enfoques y herramientas que permitan la fluencia de decisiones en el proyecto, y de esta

manera agilizar la gestión propia del proyecto.

En el capítulo III, se plantea la propuesta metodológica a implementar, la

utilización de las herramientas que nos indica estas metodologías. Para ello se realiza la

evaluación de las áreas operativas involucradas, la definición y conformación del equipo

Scrum que estará a cargo de la gestión del proyecto, así mismo, se ha utilizado

herramientas como el mapa de empatía y el lienzo del Lean Canvas para facilitar las

posibles soluciones innovadoras desde el punto de vista del usuario final.

En el capítulo IV, se aplica las herramientas propuestas en la metodología, con

datos obtenidos de la empresa motivo del estudio. Estas herramientas se aplican a la

necesidad propia del proyecto de cambio de sistema motriz en un espesador de relaves.

2
Para ello se aplica el mapa de empatía a las áreas externas a la operación de la planta,

buscando colocarse en el lugar del cliente o usuario. Para las áreas usuarias, se aplicará

el lean Canvas en búsqueda de solución agiles del proyecto de cambio del sistema motriz

de un espesador de relaves.

En el capítulo V, se presenta la evaluación de los resultados y las implicancias que

se obtienen de aplicar la metodología Ágil al proyecto. Analizamos individualmente las

áreas de Ingeniería, Contratos y Construcción. Así mismo un análisis de resultados del

proyecto completo.

Por último, se presentan las Conclusiones y Recomendaciones de lo investigado,

en ellas se compara el logro de los objetivos propuestos, con la aplicación de las

metodologías ágiles en el presente proyecto. Esta evaluación es objetiva dentro de los

parámetros establecidos como alcance de la investigación propuestas, además de este

análisis comparativo, se dan recomendaciones que sirvan de base para futuras

investigaciones relacionadas al rubro de las metodologías usadas en proyectos en la

industria.

3
 CAPITULO I.

1. PLANTEAMIENTO OPERACIONAL

1.1. Título de la Investigación

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE METODOLOGÍAS ÁGILES PARA

OPTIMIZACIÓN DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO MAYORES EN

UNA PLANTA CONCENTRADORA DE COBRE DE 120 KTPD

1.2. Problema de Investigación

1.2.1. Enunciado del Problema

Actualmente los procesos establecidos en una empresa formal de la

industria Minera consideran plazos muy amplios y de alguna manera

engorroso, no aplicativo a situaciones urgentes y de exigentes requerimientos

como son los mantenimientos mayores.

Los equipos de producción, considerados críticos y que afectan

directamente el proceso productivo, requieren tener una estrategia predictiva

bastante exhaustiva, pero en la realidad se pueden presentar algunos tipos de

fallas que nos son muy comunes, lo cual implica tener una estrategia de

atención Ágil y versátil para ser atendida.

En estos dos aspectos expuestos anteriormente, se puede aplicar

metodologías agiles, las cuales se centran en la necesidad del cliente directo,

para ello se propone aplicar estas metodologías al problema de optimización

de proyectos de mantenimiento mayores en una planta concentradora,

entendiendo como Mantenimiento mayor, aquellas tareas concernientes a

restablecer operativamente un equipo de alto impacto en la producción.

4
 Siendo el equipo analizado un Espesador de Relaves, que es el encargado de

recuperar el agua para nuevamente ser utilizada en el proceso desde Molienda

hasta flotación de mineral, por ello el impacto económico por lucro cesante de

tener inoperativo este equipo es de alrededor de aproximadamente 48 millones

de dólares que se vería impactado la empresa minera en la cual se desarrolla

este proyecto.

Para analizar el impacto que se tiene en la producción de concentrado de

cobre y molibdeno en la planta Concentradora de la empresa minera en

mención, se tendrá el siguiente detalle. En ella se ha considerado la

produccion diaria afectada por la ley de concentrado, con lo cual obtenemos

la cantidad de libras de mineral puro de cobre y Molibdeno.

Tabla 1. Parámetros de diseño de Producción 2021

Tipo de Ley
Ton /día Libras /día Lb mineral/día
Concentrado Concentrado.
Cobre 2418 5319600 22% 1170312
Molibdeno 24 52800 22% 1161.6

Fuente: Elaboración propia.

Para evaluar el impacto en costo de produccion , analizaremos la cantidad

de mineral puro que se procesa diarimente en la planta, para ello se ha

considerado el precio a la fecha de realizacion del presente estudio en dólares

por cada libra de mineral puro, pero se ha descontado los costos que se incurre

en la produccion, obteniendo un ingreso previsto diariamente, siendo este de

2’527,524.30 de dolares por cada día de producción.

5
 Tabla 2. Evaluación de Costos de Producción 2021

Precio
Costo Ingreso
Tipo de venta
Lb. min. /día producción previsto
Concentrado USD /
USD / Libra USD/día
Libra
Cobre 1’170,312.00 4.020 1.87 2’516,170.80
Molibdeno 1,161.60 13.24 3.45 11,353.50
Setiembre
2’527,524.30
2021

Fuente: Elaboración propia.

Como se describe en los procesos productivos en la planta concentradora

motivo de estudio, incluida en el marco teorico del presente estudio, se cuenta

con 04 Molinos de Bolas y 02 Espesadores de Relaves para la respectiva

recuperacion de agua, al tener 01 Espesador inoperativo afectaria el 50% de

la produccion total de la planta.

Entonces:

Lucro cesante Considerando dos molinos inoperativos:

USD 1’263,762.10 / dia.

Para el modo de falla del espesador, los costos del rodamiento y sistema

Drive, se encuentra en las instalaciones dado que fueron adquiridos como

parte del proyecto. La mano de obra para este cambio se considera dentro del

presupuesto operativo de mantenimiento, por lo que el lucro cesante a

considerar, es lo que dejamos de producir por parada no programada. Para

este caso al no tener las facilidades, un contrato para ejecucion rapida y los

6
 trabajos previos necesarios para el mantenimiento, se prevee un tiempo de

parada de 38 dias de este equipo, evaluado por el área de mantenimiento.

Por 38 días 48’022,961.30 Dólares Americanos.

Ante esta problemática, de incertidumbre por tener todos las facilidades

y fabricaciones necesarias, procedimiento de cambio de Sistema motriz, por

ser la primera vez que se realizaria despues de quince años de operación en la

referida planta concentradora y el alto impacto economico por lucro cesante,

es que se solicita la intervencion del equipo de Proyectos para liderar un

equipo multidisciplinario y buscar la mejor opcion para enfrentar este

problema. Es por ello, el motivo a presentar el presente estudio por ser un

caso referencial en la mineria en el Perú.

El equipo y la metodología propuesta a usar no debe trasgredir las

normativas ni procedimientos de contratos ni de Seguridad y medio ambiente

de la empresa minera. Sino por el contrario, adecuarlos a las necesidades

centradas en el usuario final que, en este caso es el área de operaciones

concentradora.

1.2.2. Descripción del Problema

Las demoras propias de los procesos comunes de licitación en las

empresas mineras formales, que conlleva a tener la definición del alcance,

desarrollo de ingeniería y la gestión propia de la licitación, y definición de

empresa contratista que llevara a cabo el proyecto normalmente toma

alrededor de 6 a 9 meses por ser tareas en serie. En este tiempo puede quedar

expuesto a falla este Espesador de Relaves y con ello la productividad de la

7
 planta concentradora. Es por eso, que se requiere actuar de forma inmediata y

ágil para afrontar este problema.

Por esta razón, se propone un modelo de implementación de metodologías

Agiles para la optimización de proyectos de mantenimiento mayores en la

planta concentradora de 120,000 toneladas de procesamiento por día.

Para asegurar esta implementación, se requiere la rápida reacción para

afrontar este problema por parte de las diversas áreas involucradas. Esto es

importante para tomar acciones correctas a fin de asegurar el óptimo

desarrollo del proyecto de optimización del mantenimiento mayor de la

reparación del Espesador de Relaves. Para ello se encarga al área de proyectos,

quienes serán los articuladores de los diversos interesados para asegurar este

proyecto. Se tiene la necesidad de afrontar este problema con un equipo

multidisciplinario, donde intervenga personas de Mantenimiento mecánico,

mantenimiento eléctrico e instrumentación, operaciones, Seguridad e Higiene

industrial, Control de Contratos.

1.2.3. Interrogante de Investigación

¿Cómo optimizar proyectos de mantenimiento mayores en una planta

concentradora de 120 KTPD en una minera del sur del Perú mediante la

implementación de metodologías agiles?

1.3. Justificación de la Investigación

De acuerdo a la disposición de equipos que se tiene en la planta concentradora

motivo del presente estudio, se tiene que, de la zona de minado, se lleva el mineral

a la Chancadora Primaria, luego pasa por chancado secundario y terciario, luego

8
 este material pasa a través de cuatro (4) molinos de bolas con lo cual se disemina

el mineral derivado a las celdas de Flotación. De esta área el mineral recuperado

pasa a la zona de filtros y posterior despacho, y la otra parte es llevado a los

espesadores de relaves, los cuales están encargados de recuperar el agua que será

enviada nuevamente a Molinos para que el mineral sea molido en los molinos de

Bolas.

Esta planta Concentradora, cuenta con 04 molinos de Bolas y 02 espesadores

de Relaves de 80 m de diámetro. Es decir, 01 espesador restringirá el uso de 02

Molinos de Bolas, con lo cual el impacto productivo la parada por mantenimiento

prolongado y no planificado de un Espesador de Relaves, sería del 50% por

aproximadamente 38 días que demoraría restablecer la línea dentro de un proceso

normal de ejecución, como está establecido actualmente. Esto significaría una

perdida aproximada de 48 millones de dólares.

Ante esta necesidad, se requiere actuar de manera Ágil para ejecutar de manera

eficiente los proyectos de esta característica. Por lo cual, el presente estudio sirve

para demostrar la aplicabilidad y optimización de proyectos con la aplicación de

metodologías Agiles, siendo la interrogante a responder: ¿Cómo optimizar

proyectos de mantenimiento mayores en una planta concentradora de una minera

del sur del Perú mediante la implementación de metodologías agiles?

1.4. Objetivos

1.4.1. Objetivo General

Proponer y desarrollar la implementación de metodologías ágiles para

asegurar la optimización de proyectos de mantenimiento mayores en una planta

concentradora de 120 KTPD.

9
1.4.2. Objetivos Específicos

a. Definir los procesos adaptados a las metodologías agiles aplicados a

proyectos de mantenimiento mayor en la planta concentradora de 120 KTPD.

b. Identificar y asignar responsabilidades al equipo multidisciplinario

responsable de la gestión de la optimización de mantenimiento mayor en la

planta concentradora de 120 KTPD.

c. Implementar y evaluar la metodología propuesta que optimiza el proyecto de

mantenimiento mayor.

1.5. Hipótesis

Implementar las metodologías agiles optimiza los proyectos de mantenimiento

mayores en una planta concentradora de 120 KTPD una minera del sur del Perú.

1.6. Variables

1.6.1. Variable Dependiente

Optimización de los proyectos de mantenimiento mayores en una planta

concentradora de una minera.

1.6.2. Variable Independiente

Implementación las metodologías Agiles.

10
 Tabla 3. Operacionalización de Variables

Variable Definición conceptual Dimensiones Indicadores Técnica Instrumentos

Porcentaje de Informes de
Las metodologías Agiles, Son un Scrum (tareas Sprint Backlog
Independiente. tareas cumplimiento
conjunto de técnicas adaptativas y completadas) de tareas
Implementación las completadas semanal.
flexibles que permiten reducir
metodologías Definición de Mapa de
tiempos e incluso costos en un Informe de
Agiles. Design Thinking soluciones Empatía -
proceso productividad
planteadas Canvas

Se define Optimización de Gestión del Porcentaje de Spent vs Informe de

Dependiente. Proyectos de Mantenimiento Tiempo Valor Ganado planeado Cumplimiento

Optimización de Mayor es a la gestión de

proyectos de completar de forma oportuna a

Cumplimiento Spent vs Informe de
mantenimiento tiempo, costo y con la calidad que Gestión de Costos
CPI planeado control de costos
mayores. asegure la confiabilidad del

equipo.

Fuente: Elaboración propia

1.7. Tipo de Investigación

Según la problemática expuesta, la presente investigación se considera como No

experimental, Aplicada y Descriptiva.

El tipo de investigación para el presente proyecto de investigación es NO

experimental. Esto porque se realizará sin manipulación de las variables asignadas y

se utilizará la observación de fenómenos aplicados en un contexto de desarrollo de

los proyectos, para ser analizados posteriormente. Así mismo esta investigación es

Aplicada ya que es realizado sobre un problema que requiere intervención y solución

mejorando y asegurando los entregables requeridos para el mismo. Se inicia con una

descripción detallada y sistemática de la situación problemática, para la cual se

buscará una sustentación teórica aplicada de donde se extraen conceptos actualizados

y pertinentes, los cuales servirán de base para plantear soluciones pragmáticas a

nuestro problema.

De lo descrito, se nota que la presente investigación también se considera como

Descriptiva. Toda vez que se utilizará las técnicas de observación y recolección

practica de datos e información de fuentes primarias, como las características

situacionales que el motivo del presente estudio y la recolección de datos, mediante

métodos cuantitativos y cualitativos. Para esto también será necesaria el respaldo de

información secundaria extraída de bibliografía especializada.

Debemos señalar los conceptos de Diseño Correlacional: esta describe las

relaciones entre dos o más categorías. Conceptos o variables en un momento

determinado. A veces, únicamente en términos correlacionales, otras en función de la

causa – efecto (Hernández, 2010), con la aplicación de este concepto, la presente

investigación obtendrá toda la información requerida y seleccionada para aceptar o

rechazar la hipótesis planteada.

12
1.8. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

El análisis de documentos será el instrumento principalmente usado para

desarrollar del presente proyecto de investigación, esto con la finalidad de obtener

información relevante sobre las aplicaciones de las metodologías ágiles y su

implementación en los proyectos de mantenimiento mayores en plantas

concentradoras mineras, a fin de garantizar la optimación de los mismos.

Este análisis de documentos, permitirá la recolección oportuna de información

que será evaluada sobre las aplicaciones óptimas de las metodologías ágiles en

proyectos de envergadura en planta concentradoras, específicamente para la

aplicación de mantenimiento mayores de equipos críticos.

1.9. Métodos de Análisis de Datos

Para el desarrollo de la presente investigación, se hará uso de métodos

Deductivos y Descriptivos, los cuales detallaremos a continuación.

1.9.1. Método Deductivo

Para este proyecto, el enlace de juicio de expertos y principios se aplican a

casos particulares, usando la deducción como método de investigación.

- A partir de eventos conocidos, se busca deducir aplicaciones a situaciones

desconocidas.

- Se evaluará las consecuencias establecidas a partir de eventos conocidos, para

ser replicados a eventos desconocidos.

- Este método será aplicado al uso de las metodologías ágiles las cuales podemos

deducir sus consecuencias en los problemas encontrados, para ello es importante

13
 evaluar sus ventajas y desventajas de acuerdo a la problemática para ser

implementados.

1.10. Método Descriptivo

Para el desarrollo del presente proyecto, se utilizará la recolección de buenas

prácticas y procedimientos aplicados a hechos reales y actualizados que sirvan de

base para tener la referencia correcta para ser usada en la presente investigación.

Si bien el método sugerido en la hipótesis, que es la utilización de

metodologías Agiles, se inicia en la industria del software, existen varios ejemplos

de aplicabilidad en proyectos de índole de construcción y que fácilmente se puede

adecuar a la industria minera, todos ellos con buenos resultados ya

implementados, que servirán de base para la presente investigación.

1.11. Campo de Verificación

1.11.1. Ubicación Espacial

La investigación se llevará a cabo en la Región Arequipa, específicamente en

una Planta Concentradora de 120 KTPD de procesamiento de mineral de cobre.

1.11.2. Ubicación Temporal

La presente investigación tiene carácter coyuntural, ya que se está realizando

en el presente año 2021. El levantamiento de información se está realizando en

paralelo a la aprobación del presente proyecto, se tiene un estimado de 4 meses

para la ejecución de la presente investigación.

14
1.11.3. Unidades de Estudio

La unidad de estudio para la presente investigación es el proyecto

denominado: Cambio de sistema motriz del Espesador de relaves en una planta

concentradora. Es en este proyecto, donde se tomarán todos los datos y muestras

dentro del proceso constructivo de los trabajos del proyecto de mantenimiento del

Espesador de relaves señalado.

1.12. Estrategia de Recolección de Datos

Para la presente investigación, se ha indicado que se usará las técnicas de

“Análisis de Documentos” los cuales se caracterizan por recopilar una serie de

documentos como son los tableros Kanban, formación del equipo del proyecto

bajo el enfoque Ágil, Control de Tareas en el Sprint Backlog. Estos documentos

analizados permitirán diseñar los procesos a fin de optimizar las tareas propias del

proyecto.

Para ello se soportará la investigación en los siguientes procesos:

- Realizar una evaluación exhaustiva a los procesos actuales que se aplican en

la empresa motivo del estudio.

- Analizar las principales restricciones o cuellos de botellas que restringirían el

correcto desarrollo del proyecto propuesto.

- Realizar un meta análisis sobre las referencias teóricas de la metodología Ágil,

y definir las estrategias de esta metodología que se podrían aplicar de la mejor

manera y fin de lograr la optimización de este proyecto.

- Plantear una propuesta de mejora y optimización a los procesos actuales que

permita agilizar los procesos productivos y de construcción del presente

proyecto.

15
 - Evaluar la propuesta planteada y su aplicabilidad en otros proyectos similares

que se ejecutan en la unidad minera motivo del presente estudio.

- Presentar, las recomendaciones y conclusiones sobre los impactos

estratégicos, económicos y productivos de la propuesta planteada al presente

proyecto.

1.12.1. Validación del Instrumento

La validación del instrumento se realizará sobre los mapas de Empatía y

lienzo canvas en la búsqueda de soluciones. Y para el control sobre los

documentos del tablero de revisión de tareas diarias denominado Sprint Backlog

Estos instrumentos serán implementados a las estrategias y herramientas ya

utilizadas por el área de proyectos de la empresa motivo del presente estudio. Nos

apoyaremos es herramientas estadísticas y pruebas matemáticas de desviación

utilizadas en proyectos bajo el enfoque del PMI y su flexibilidad con las

metodologías Agiles.

1.12.2. Criterios para Manejo de Resultados

1.12.2.1. Nivel Sistemático

Iniciaremos la investigación realizando un análisis de los

procesos actuales en la empresa motivo del presente estudio, y

determinar las restricciones y sobre todo cuellos de botella para la

gestión del proyecto que se requiere con urgencia por la

disponibilidad productiva del equipo en referencia del presente

proyecto.

16
1.12.2.2. Nivel de Estudio de datos

Se procederá a recolectar los datos de duraciones promedios de

las tareas requeridas para el proyecto en estudio, y como se puede

optimizar a través de la aplicación de las metodologías Agiles. Estos

datos, además, serán evaluados para verificar el impacto positivo en

duración y económico para la empresa minera motivo del presente

estudio.

17
Tabla 4. Matriz de consistencia para proyectos de Investigación

Fuente: Elaboración Propia

 CAPITULO II.

2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS

2.1. Análisis de antecedentes investigativos

2.1.1. Antecedentes Internacionales

Según un artículo realizado por Walter Barrios, María Godoy, Mirta Fernández,

Fernando Martin Ferreira, Sonia Mariño y César Tomás Zarrabeitia, en Argentina, se

buscó la manera de analizar la adaptación e implementación de SCRUM, como una

metodología para la eficiencia en el desarrollo de un software del Nordeste Argentino.

Este software presenta un enfoque de administración estratégica aplicada en

microempresas. Como resultado, se obtuvo un proyecto exitoso, demostrando la

aplicabilidad de herramientas agiles como SCRUM para el incremento de la eficiencia

productiva, optimización de costos y el dinamismo del software para adaptarse a los

requerimientos solicitados. (Barrios, Godoy, Fernandez, & Mariño, 2011)

En Nicaragua, en un estudio realizado por Marco Antonio Fonseca Vargas,

Engels Ismael Obregón Hernandez y Leonte Derwing Espinoza Jaen, se asegura que

el uso de la metodología de programación extrema (XP) en la gestión de presupuestos,

permitió al equipo investigador, llevar un trabajo ordenado y satisfacer las necesidades

del cliente. Además, posibilitó la entrega rápida del proyecto al mostrarse un alto nivel

de adaptabilidad y facilidad en la aplicación, logrando finalmente, reducir costos de

implementación. Cabe mencionar que, en este trabajo aplicativo, se considera que las

aplicaciones de estas técnicas se deberían desarrollar siempre y cuando el equipo se

encuentre en comunicación constante. (Fonseca Vargas, Obregón Hernandez, &

Espinoza Jaen, 2014)

19
 Diana Isabel Barón Maldonado y Leonardo Rivera Cadavid, quienes

desarrollaron un trabajo de investigación en Colombia, buscan demostrar la agilidad,

flexibilidad y generación de valor agregado en la producción de una microempresa

aplicando Lean. A partir de esta investigación se obtuvieron los siguientes resultados:

En primer lugar, aumentar la agilidad al responder las necesidades y requerimientos

del mercado, reduciendo el tiempo del ciclo productivo de 3 meses a 20 días. En

segundo lugar, se incrementó la flexibilidad, permitiendo que la empresa se adapte

fácilmente a las necesidades del cliente gracias a que pueden recibir una

retroalimentación constante de este. En tercer lugar, mejoró la capacidad de generar

valor al incluir estudios que permiten obtener una lista de expectativas, necesidades y

requerimientos de los clientes. Además, se redujo en 50% la adquisición de insumos

(telas). Asimismo, se alcanzó mejorar la calidad de información y el proceso de

selección de proveedores. (Barón Maldonado & Rivera Cadavid, 2014)

Thomas Teichelmann Gutierrez, en su tesis para optar el grado de Magister en

Gestión y Dirección de empresas, titulado “ Propuesta de optimización en la gestión

de proyectos de tecnología para procesos productivos de la minería”, afirma que para

generar la optimización de los recursos y procesos dentro de la minera de cobre

estudiada, es importante implementar proyectos de manera rápida y efectiva, para lo

que las metodologías agiles asegurarían el éxito de esta implementación, sobre todo

en proyectos con altos componentes de softwares o incluso aquellos que son altamente

dependientes del cliente final. (Teichelmann Gutierrez, 2018)

2.1.2. Antecedentes Nacionales

Se realizó un estudio en la Universidad San Ignacio de Loyola en la ciudad de

Lima, por José Eduardo Pita Marchena, quien la presentó como tesis para optar el

20
título profesional de ingeniero Informático y de Sistemas. En esta investigación se

logró aplicar metodologías ágiles como soporte en la gestión de proyectos con el fin

de optimizar el proceso en una agencia de marketing y publicidad digital. También, se

demuestra que el proceso inicial obviaba ciertas actividades, afectando la eficiencia

de la empresa. Es por eso que, al implementar las metodologías ágiles, el proceso se

incrementó a 12 actividades, las cuales, al estar integradas y relacionadas, permiten

responder a los cambios, reduce los cuellos de botella y evita la sobrecarga de trabajo;

repercutiendo en la disminución del uso de recursos y tiempos para el proceso

productivo. (Pita Marchena, 2014)

En Lima, se desarrolló un estudio de aplicación de la filosofía Lean Construction

en la planificación, programación, ejecución y control de un proyecto de construcción

por Abner Guzmán Tejada para obtener el título profesional como Ingeniero civil por

la Pontificia Universidad Católica del Perú. En este trabajo se utilizaron 9

herramientas de la metodología Lean, dentro de ellas, el last planner system, el cual

incluye 5 herramientas usadas en el control de producción; y el first run studies, para

la ejecución. Es importante mencionar que, la implementación de la metodología Lean

ha dado resultados positivos en el proyecto, incrementando la productividad y

optimizando procesos, como es el de vaciado de concreto, donde se redujo la

necesidad de 7 a 6 trabajadores y en el caso del encofrado, de 8 a 7 personas. (Guzmán

Tejada, 2014)

Alfredo Che y Jordi Clavijo desarrollaron un trabajo de investigación para

obtener su título profesional de ingeniero de computación y sistemas, el cual consta

del desarrollo de un software basándose en los principios de Lean Software

Develompent y Scrum, donde su implementación en la gestión de empleabilidad de

trabajadores se alcanzó una significativa reducción de 79.6 horas, en el tiempo de

21
 contratación de la empresa minera. Por lo que, a su vez, incremento el porcentaje de

personal contratado a un 32%. (Che Esquerre & Clavijo Colona, 2020)

2.2. Descripción del Proceso Productivo de una Planta Concentradora

El proceso productivo de la empresa minera en estudio, desarrolla sus

actividades dentro del distrito de Uchumayo, provincia de Arequipa, región

Arequipa. Está orientado a la producción de cátodos de cobre, concentrado de cobre

y concentrado de molibdeno. Para ello cuenta dentro de sus instalaciones con 02

plantas Concentradoras siendo el complejo de concentrado de cobre más grande del

mundo, y una planta de Hidrometalurgia para la producción de cátodos.

La planta concentradora inicia sus operaciones en el año 2006, inicialmente fue

diseñada para tratar un promedio de 108,000 t/d y con ampliaciones desarrolladas,

actualmente puede llegar a procesar 120,000 t/d. De este mineral tratado se obtiene

concentrados de sulfuros de cobre y molibdeno por separado, como se describe en la

Ilustración 1. Aquí se puede apreciar que el mineral extraído de mina es acarreado

desde mina en camiones hasta descargarlo en la chancadora primaria del tipo

giratorio 60”x113”, aquí se disminuye su granulometría hasta 6” como máximo

tamaño de piedra. Luego es enviado a través de fajas transportadoras a un stock pile

de 50 toneladas vivas que permite que las siguientes etapas de Chancado secundario

y terciario sigan operando mientras la chancadora primaria pueda estar fuera de

servicio. Del chancado terciario se obtiene granulometrías menores a 6 mm (1/4

pulgadas). Para el chancado secundario se utilizan Chancadoras del tipo cónico,

mientras que para la chancadora terciaria se utilizan HPGR que son rodillos de alta

presión, los cuales ejercen una presión muy elevada sobre el mineral que pasa a través

de ellas generando una elevada cantidad de finos. Este mineral es transferido

mediante fajas transportadoras a una tolva intermedia de finos. De esta tolva se

22
alimenta mineral independientemente a ocho zarandas las cuales seleccionan el

mineral grueso que regresa al chancado terciario, y los finos que son descargados a

un cajón de transferencia. Es aquí donde inicia la zona húmeda ya que a este cajón

se le agrega agua de proceso, de allí la importancia en la recuperación del agua en

los espesadores. La pulpa del cajón de transferencia es bombeada a una batería de

hidrociclones independientes, un nido de hidrociclones por cada molino de bolas, en

estos hidrociclones se selecciona los finos que se direcciona a las celdas de flotación

y los gruesos hacia los molinos de bolas, los cuales descargan el mineral molido al

cajón de transferencia creando un circuito cerrado. En el caso de la concentradora,

motivo del presente estudio, consta de cuatro (04) molinos de bolas.

El overflow o fino del hidrociclón, es enviado a las celdas de flotación Rougher,

scavenger y cleaner para obtener por rebose el concentrado rico en minerales y lo

que se asienta en las celdas son los relaves. Para el funcionamiento de estas celdas

también se requiere agua de proceso. El concentrado rico en mineral se envía a los

filtros y luego se embarca a puerto Matarani. Los relaves son enviados a 02

espesadores de relaves de los cuales se recupera el agua para el proceso tanto de

molienda como para la flotación. Un molino de bolas no puede operar si su sección

rougher correspondiente de flotación no funciona. En ambas líneas de equipos es

importante tener agua de proceso para su funcionamiento. Este flujo del proceso en

una planta concentradora se muestra en la Ilustración 1.

En la planta Concentradora motivo del presente estudio, cuenta con cuatro

molinos, cuatro líneas de flotación y dos espesadores de relaves. Al quedar

inoperativo un espesador vería afectado a 02 molinos de bolas y su correspondiente

línea de flotación, afectando la productividad de concentrado de Cobre y Molibdeno

en la planta a un 50% de su producción normal.

23
Ilustración 1. Proceso Productivo de una Empresa Minera de 120 KTPD
Fuente: Elaboración Propia
2.2.1. Sistema de Gestión de Operación

Desde el año 2020, Los accionistas mayoritarios y operadora de la empresa

minera, motivo del presente estudio. Ha establecido la implementación de “La

Concentradora de las Américas” a través del aumento de producción de todas sus

unidades operativas en América como son Minera Bagdad, Minera Chino, Minera

Sierrita, Minera Morenci y Sociedad Minera Cerro Verde. Para las cuales se están

implementando estrategias de optimización con ayuda de nuevas tecnologías con

visión al futuro. La suma de esta producción adicional que pertenece a cada mina,

constituye la nueva Concentradora de las Américas, que se muestra en la Ilustración

2, y que producirá 112500 tmpd equivalente a una concentradora real.

Ilustración 2. Concentradora de las Américas

Fuente: One Drive Freeport McMoran Inc. (2020)

25
 Para alcanzar este desafío. La empresa minera motivo del presente estudio,

plantea usar dos herramientas muy valiosas: la vasta experiencia e innovación de

todos los integrantes de la Corporación y el combo triple A. Ágil, el Análisis

informático de datos e Inteligencia Artificial.

Ágil, es una forma diferente de pensar, es una filosofía de trabajo que consiste

principalmente en trabajar juntos, como un gran equipo buscando con agilidad y de

manera segura, aprovechando oportunidades de mejora y eficiencia en los procesos.

Es una herramienta que bien puede considerarse para potenciar la cultura de alto

rendimiento promovida dentro de la corporación.

Esta filosofía tiene algunas características que nos ayudan a fortalecer aún

más el trabajo en equipo, la interacción entre personas y la entrega de valor o

resultados de manera temprana, maximizando el potencial y minimizando los riesgos

dado que el avance y la entrega de resultados son incrementales.

La indicada empresa minera, ya cuenta con tecnología que permite recolectar

millones de puntos de información, sensores en camiones y palas, chancadoras y

molinos entre otros. El Big Data, permite analizar grandes cantidades de información

de forma sencilla y rápida. Esto ayuda a tener la posibilidad de tomar decisiones en

tiempo real. La inteligencia artificial en conjunto con el Big Data puede crear modelos

que sugieran cambios a la forma que se está operando la mina o las plantas basados

en la experiencia y conocimiento de las mismas. Ambas tecnologías unidas permiten

generar respuesta en tiempo real mejorando los procesos, desde la planificación hasta

el momento en que se embarca el concentrado en puerto.

26
 La aplicación de Ágil se basa en cuatro valores fundamentales.

Individuos & Interacciones: Prioriza el capital humano y sus interacciones

por encima de cualquier herramienta o proceso. El trabajador es el activo más

importante y el relacionamiento directo de sus compañeros es finalmente el factor

que aporta a la creatividad y capacidad de innovación.

Producto funcionando: Los documentos deben ser el soporte del proceso,

mas no barreras en el equipo de trabajo.

Colaboración con el cliente: Todos formamos parte del mismo equipo y

colaboramos entre nosotros a través de una comunicación constante.

Respuesta ante el cambio: Debemos estar preparados para responder

rápidamente al cambio. Anticipándonos y adaptando a través de una buena

planificación.

En la empresa minera motivo del presente estudio, bajo este enfoque de

promocionar la aplicación de Ágil cuenta actualmente con los siguientes equipos

Agiles, los cuales tienen un enfoque a mediano y largo plazo.

Dakota: Enfocado en aumentar la producción de cobre con soluciones en los

sistemas de Dispatch (mina) y Chancadoras primarias. Este fue creado para ver la

oportunidad de incrementar el movimiento total del material minado hasta un 8% y

la alimentación a la chancadora primaria en un 7%.

Eagle: Enfocado en recopilar todas las iniciativas brindadas por las áreas de

mina en Cerro Verde con el propósito de revisar su viabilidad y puesta en práctica.

27
 Ramp: El proceso de monitoreo activo remoto RAMP por sus siglas en

inglés, tiene como objetivo la identificación temprana y gestión oportuna de las

condiciones de operación o mantenimiento que limitan el aprovechamiento de toda

la capacidad instalada de los activos del proceso.

Fox: Enfocado en valorizar e implementar las iniciativas de innovación

creadas y propuestas por los trabajadores de procesos de Cerro Verde.

Swat: Se encarga de ver aquellas partes de la planta que nos están afectando

con fuerza, concentrando esfuerzos de todo el equipo de procesos según sea necesario

para superar problemas puntuales rápidamente.

Adicional al incentivo permanente para agilizar las propuestas de valor en la

empresa minera, como eje transversal de desarrollo en la Corporación, se tiene el

programa Freeport Edge, que busca en sus colaboradores gestionar en ellos el trabajo

en equipo con un comportamiento de una cultura de alto rendimiento operacional,

que garantice acciones de alto valor para el desarrollo personal y de la compañía. Para

ello se hace mención a los lineamientos propuestos para el Freeport Edge, que se

detallan a continuación.

28
 Tabla 5. Programa: Freeport Edge

Freeport Edge. Comportamientos de una cultura de alto

rendimiento

Constantemente nos desafiamos a establecer y

alcanzar, de manera segura, objetivos

ambiciosos

•Nos apasiona establecer objetivos audaces

•Somos transparentes en cuanto al desempeño,

enfatizamos el buen trabajo y somos sinceros a la

hora de buscar oportunidades de mejora.

Apuntar Alto •Con nuestros valores y objetivos en mente,

revisamos nuestro progreso frecuentemente y nos

adaptamos de manera rápida.

•Asumimos la responsabilidad de nuestro

trabajo, de forma personal, siendo conscientes de

cómo nuestras acciones afectan a nuestros

trabajadores, al medio ambiente y a las

comunidades.

Es la expectativa que todos desafiemos el

Buscar Valor status quo, probemos y aprendamos para

mejorar y evolucionar (conocido como “MVP”

29
 o Producto mínimo viable por sus siglas en

ingles)

•Tenemos apertura y valoramos las

oportunidades de mejora compartidas por

nuestros compañeros de trabajo, líderes, clientes

y otras partes interesadas.

•Buscamos constantemente soluciones creativas

y eliminamos las barreras para entregar valor de

forma segura y oportuna.

•Presentamos ideas de manera temprana y

frecuentemente para obtener retroalimentación y

poder mejorar.

•Miramos hacia afuera para aprender de los

éxitos y fracasos de otros

Obtenemos mejores resultados innovando

como un equipo y compartiendo

conocimientos y adoptando los cambios

Colaborar como
•Valoramos construir relaciones, interactuar con
un solo equipo
personas y la colaboración continua.
Freeport
•Somos inclusivos y valoramos la diversidad de

habilidades, experiencias, perspectivas e

historias.

30
 •Buscamos comprender los puntos de vista de los

demás antes de actuar o responder.

•Compartimos ideas con el resto de la compañía

con orgullo.

Nuestra gente comprende la visión de la

compañía y sienten confianza al realizar

acciones para alcanzar nuestros ambiciosos

objetivos de manera segura.

•Entiendo cómo las funciones que realizo se

Empoderados conectan con el negocio y sé con quién trabajar

para Actuar para hacer que las cosas sucedan.

•Tengo confianza al tomar decisiones; mis

líderes me respaldan y se enfocan en eliminar las

barreras.

•Se me anima a innovar y se espera que colabore

para resolver problemas de forma creativa

Damos coaching y hacemos seguimiento de

manera intencional a nuestros trabajadores,

Desarrollar y fortaleciendo y desarrollando habilidades

dar Coaching a para hoy y mañana; nuestro éxito depende de

nuestra gente liberar el potencial de cada uno de nosotros.

•Nuestros líderes inspiran, enmarcan y dan

forma, en lugar de mandar y dirigir.

31
 •Lideramos desafiando, reconociendo y

celebrando los éxitos y fracasos de nuestra gente.

•Nuestros líderes fomentan la creatividad,

apoyan la toma de iniciativas y brindan

retroalimentación frecuentemente

Fuente: One Drive Freeport McMoran Inc. (2020)

2.2.2. Gestión de Mantenimientos Mayores

Se considera un mantenimiento mayor cuando el impacto en tiempo y costo

por lucro cesante sea mayor a 5 días. Los programas de mantenimiento programados

consideran los trabajos críticos y su duración. En el caso de la planta concentradora,

los trabajos más críticos se considera el cambio completo de linner de los molinos de

bolas con una duración de 48 horas, el cambio de cóncavos y main shaft en la

chancadora primario con una duración de 86 horas, los cambios de fajas en los

conveyor de mayor longitud con una duración de 106 horas. Todos aquellos trabajos

con duración mayor a los críticos se consideran mayores como es el caso de la

reparación o cambio de sistema motriz del espesador que está prevista una duración

de 38 días efectivos, con un impacto por lucro cesante de 48 millones de dólares

2.3. Introducción a las Metodologías Ágiles

A lo largo del tiempo se ha buscado la manera de optimizar procesos, ya sea

reduciendo tiempos o costos, siendo muchas de estas pérdidas ocasionadas por demoras

relacionadas a la toma de decisiones, falta de comunicación o incluso al procedimiento

que tendría que seguir los diversos trámites para la ejecución de proyectos.

32
 En el rubro de minería, muchos proyectos están sujetos a cambios constantes

debido a que algunos de estos se realizan durante situaciones de emergencias

ocasionadas en paradas de plantas. Es entonces el motivo por el que se busca la gestión

ordenada, integrada y efectiva, con el fin de evitar incumplimientos en los plazos de

entregas, variación en presupuestos, tiempos extras de trabajos u otros inconvenientes.

Es así como se llega a las metodologías agiles, las cuales al ser implementadas en

diversos proyectos han demostrado éxitos, acelerando el tiempo de entrega, generando

una mejor visibilidad de los proyectos realizados y, por lo tanto, el incremento la

productividad de estos.

2.3.1. Definición de Metodologías Ágiles

Son un conjunto de técnicas adaptativas y flexibles que permiten reducir tiempos

e incluso costos en un proceso, es por eso que muchas empresas se han preocupado en

implementarlas (Hernández, Ortega, Edgar, & Cuauhtémoc, 2014).

Las metodologías ágiles nacen con el desarrollo vertiginoso del software y la

industria asociada a ella, pero, sin embargo, en la actualidad, se ha expandido a otras

industrias como manufactura, educación, salud, construcción y otros sectores que se

están volviendo agiles por necesidad a diferentes niveles.

Ágil, es una metodología basada en la aplicación de valores, guiada por

principios y que se practica bajo diferentes enfoques que agregan valor y están centradas

en el cliente o usuario, y se desarrollan de acuerdo a sus necesidades. Esto se

esquematiza en la ilustración 3.

33
 Ilustración 3. Relación entre valores, principios y prácticas del manifiesto Ágil.

Fuente: Project Management Institute (2017)

2.3.2. Origen de las Metodologías Ágiles

En el año 2001, un conjunto de 17 profesionales expertos en el desarrollo de

softwares, intercambian ideas llegando a ofrecer una alternativa diferente a las técnicas

tradicionales (Alaimo), las cuales se caracterizan por ser rígidas, difíciles de adaptar a

los cambios y con documentación extensa (Navarro Cadavid, Fernández Martínez, &

Morales Vélez, 2013). Esta nueva alternativa, buscó la manera de desarrollar softwares

rápidamente y adecuarse a los cambios de un determinado proyecto (Alaimo).

Cabe mencionar que la razón de estas metodologías se remonta en el año 1968,

cuando se encontraban retrasos, costos excesivos y calidad deficiente en los procesos,

llamándose a estas pérdidas como “Crisis del Software”, siendo el principal

inconveniente, que la gestión de proyectos no se podía ejecutar en situaciones

cambiantes e inestables. (Vargas, Hernandez, & Jaen, 2014) Es justamente en este año

que Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka publicaron su artículo titulado “The New

Product Development Game”, donde se explica la importancia de alcanzar un proceso

34
 rápido y flexible dando un enfoque holístico, el cual cuenta con 6 características:

inestabilidad incorporada, equipos de proyecto autoorganizados, fases de desarrollo

superpuestas, multiaprendizaje, control sutil y transferencia organizativa del

aprendizaje. (Hirotaka & Ikujiro, 1986) Además, se mencionaban ejemplos de empresas

que estaban adaptando metodologías que iban en contra de la manera de gestionar

proyectos en esos tiempos, alcanzando resultados satisfactorios (Vargas, Hernandez, &

Jaen, 2014).

2.3.3. Diferencia entre Metodologías Ágiles y Metodologías Tradicionales

Durante los últimos años se ha buscado aligerar procesos con el fin de acelerar

la capacidad de respuesta, dejando muchas veces de lado las metodologías

tradicionales. En la tabla 6, se muestra la comparación de ambas metodologías.

Tabla 6. Diferencias entre Metodologías Tradicionales y Metodologías

Ágiles

Metodologías
Metodologías Ágiles
Tradicionales
Predictivas Adaptativas
Dirigido a los procesos Dirigido al personal
Proceso rígido Proceso flexible
Un proyecto se divide
Un solo proyecto
en pequeños proyectos
Constante
Comunicación limitada comunicación con el
con el cliente cliente
Entrega única de Entrega constante de
software al finalizar softwares
Documentación extensa Documentación concisa

Fuente: Vargas, Hernandez, & Jaen (2014)

35
2.4. Ágile Alliance

Es una organización no lucrativa, creada con el fin de promover ciertos valores y

principios determinados por la filosofía Ágil para de esta manera ayudar a diversas

empresas a adoptar estos conceptos (G. Bioul, 2010), (González, 2004).

2.4.1. Manifiesto Ágile

Es un documento que comprende los valores y principios en los que las

metodologías agiles se basan (Menéndez, 2016), (Vargas, Hernandez, & Jaen, 2014).

A continuación, se mencionar los cuatro valores desarrollados en el Manifiesto Agile:

- Incentiva el valor por los integrantes del equipo y sus relaciones con el

proyecto por encima de los procesos y las herramientas.

- Valora por encima del seguimiento a un plan establecido, a la respuesta al

cambio que da valor al proyecto.

- Prioriza la estrecha relación y colaboración con el usuario final o cliente

por la negociación contractual.

- Da valor al uso de software que da valor agregado al proyecto, más que a

la documentación exhaustiva.

2.4.2. Ágilidad

Según la Real Academia Española, la palabra agilidad está estrechamente

relacionada con rapidez, habilidad y prontitud (Real Academia Española, 2020).

Entonces, la implementación de las metodologías agiles están enfocadas a reducir o

36
 eliminar ciertas tareas que no son necesarias o que su aporte al producto o sistema es

insignificativo, dentro de ellas las administrativo-burocráticas (Palacio, 2020).

2.5. Principales Metodologías Agiles

Los enfoques de la metodología Ágil, son un amplio espectro de términos

genéricos y métodos que se complementan con otras metodologías como el Lean, en

ambas se centran en el cliente para generar valor, eliminando residuos improductivos,

esto se muestra en la ilustración 4.

Ilustración 4. Ágil como término genérico para muchos enfoques.

Fuente: Project Management Institute (2017)

Actualmente existen diferentes metodologías agiles, dentro de las cuales,

las siguientes se consideran como las más usadas:

37
 Ilustración 5. Metodologías agiles usadas
Fuente: Version One Agile Made Easier (2017)

En la Ilustración 5, se muestra que la metodología Scrum es la más usada,

representada por un 58%, seguidamente se tiene la metodología XP Hybrid,

Custom Hybrid, Scrumban y Kanban con un 10%, 8%, 8% y 5% respectivamente

(Version One Agile Made Easier, 2017).

2.5.1. Metodología Scrum

Scrum es una metodología que se caracteriza por equipos de trabajo

autónomos y auto-organizados que dan a conocer sus conocimientos de manera

abierta. Además, utiliza una estrategia de desarrollo incremental. También,

espera un resultado debido al conocimiento y creatividad que se supone que las

personas de un equipo de trabajo poseen. Finalmente, evita que las fases se

realicen de manera secuencial, buscando la manera de solaparlas. (Palacio, 2020)

38
 Ilustración 6. Diagrama de Conceptos

Fuente: Palacio (2020)

Según la Ilustración 6, el desarrollo se puede realizar de dos maneras

diferentes:

a. Desarrollo completo:

En este caso, al principio del proyecto se describe a detalle y de manera

completa lo que se desea obtener. Entonces, se requiere un plan inicial

donde se disponen las tareas y recursos necesarios. Además, durante la

ejecución del proyecto se busca alcanzar lo esperado. (Palacio, 2020)

b. Desarrollo incremental:

A diferencia del desarrollo completo, aquí no se obtiene la toda la

información de la descripción del proyecto, esta se va complementando y

evolucionando durante el desarrollo del proyecto (Palacio, 2020).

39
2.5.2. Metodología Kanban

El método Kanban, se inició en los años 2000 como una alternativa a otros

métodos agiles que en ese momento se iniciaban en desarrollo. Está

fundamentado en el Lean Manufacturing. Específicamente se inició en la

aplicación de Toyota Production System (TPS) y es aplicado especialmente para

trabajos relacionados con el conocimiento, es decir se fundamenta en la necesidad

del cliente y no en la forma tradicional de producir productos e intentar insertarlos

al mercado. Ees la forma original del sistema “just in time” (justo a tiempo”). El

objetivo principal es crear más valor para el cliente sin generar más gastos.

(Toledano De Diego, Mañes Sierra, & García, 2009)

Kanban deriva de una palabra compuesta de origen japonés que significa los

siguiente: Kan (visual) y Ban (Tarjeta), es por ello que este método usa tarjetas

visuales de fácil uso por el equipo Ágil, pudiendo actualizarse y redefinir las

prioridades que serán asumidas por el equipo del proyecto Ágil. (Gilibets, 2020)

Para la aplicación de este método, se hace uso de imágenes o tarjetas muy

llamativas, que describen un flujo visual de tareas a desarrollar y su estado actual,

es decir si están pendientes (To Do), en proceso (Doing), en evaluación (Testing)

o finalmente ya entregadas (Done), de esta manera se visualiza las restricciones

o cuello de botellas, que originan retraso o acumulación de tareas y que son estas

las que limitan la calidad y tiempo de ejecución y entrega del producto.

Identificadas estos cuellos de botellas, el equipo asume la priorización de estos

pendientes a fin de agilizar la ejecución y entrega oportuna del producto.

40
2.5.3. Metodología Lean

Fue creada por el ingeniero Taiichi Ohno, de la transnacional Toyota, por

años 80, como una filosofía de gestión de empresas. Está centrada en buscar los

más altos estándares de eficiencia disminuyendo principalmente todo tipo de

desperdicios ya fuese de materiales o de tiempos de producción, reduciendo

procesos innecesarios, así como la identificación las tareas que hacen lento el

proceso, por el contrario, buscando actividades que realmente den valor al

proceso productivo. Para la aplicación de este método se deben identificar los

siguientes siete desperdicios: Movimientos relacionados a la ergonomía,

desplazamientos de equipos y movimientos de las personas, sobreproducción

generando stock no requerido por el cliente, espera que no aportan valor,

transporte o movimientos innecesarios de materiales, sobre proceso cuando hay

demasiados procesos o innecesarios, corrección de productos defectuoso, e

inventario o almacenaje correctos.

De este modo, se utilizan menos recursos, menos esfuerzo y menor tiempo.

maximizando la eficiencia. Nace en la industria automovilística pero rápidamente

se expande a las otras industrias como las de manufactura (Lean Manufacturing

en 2011) y Lean Construction en la industria de la construcción.

Las ventajas demostradas en la aplicación industrial de este método son los

siguientes:

- Reducción significativa de costos, al optimizar los procesos productivos

y eliminar los costos innecesarios.

41
 - Satisfacción del cliente, entregando productos en el momento adecuado y

cumpliendo con las expectativas de calidad requerida por el cliente.

- Minimiza el riesgo, disminuyendo la posibilidad de error, orientado al

equipo a la toma de decisiones mejor fundamentadas.

- Reducción de tareas que no agregan valor, implica disponibilidad de

productos reduciendo artículos defectuosos o tiempo de inactividad.

Permitiendo optimizar la administración del inventario.

- Trabajo en equipo, todos los empleados se sienten parte del proceso,

motivándolos y por lo tanto elevando su productividad, además mejora el

ambiente laboral.

2.6. Design Thinking

Es una metodología que ha sido diseñada para buscar soluciones a diversas

problemáticas. Es por eso que está técnica se utiliza mucho en la creación de nuevos

productos, servicios o incluso para generar ideas de mejora o ideas atractivas para los

clientes. (Rosas Madrigal, Ruíz González, Martínez Hernández, Cantú Rodríguez, &

Enríquez de León, 2018)

La principal característica de esta técnica se basa en la innovación para así crear

un impacto positivo en las personas o clientes cubriendo las necesidades que no son

atendidas (Rosas Madrigal, Ruíz González, Martínez Hernández, Cantú Rodríguez, &

Enríquez de León, 2018) , (Lugo Muñoz & Villegas Ramos, 2021).

Pasos para elaborar un Design Thinking

El Design Thinking consta de 5 pasos importantes, los cuales se muestran

en la Ilustración 7.

42
 Ilustración 7. Pasos del Design Thinking
Fuente: BBVA Banco Continental (2017)

El primer paso es la empatía, el cual indica que se debe conocer al usuario,

mostrarse empático con este para vivenciar y entender claramente la necesidad a

atacar (Rosas Madrigal, Ruíz González, Martínez Hernández, Cantú Rodríguez,

& Enríquez de León, 2018).

En segundo lugar, se define para tener claros los descubrimientos del paso

anterior, aquí se debe plantear correctamente el problema y precisar la idea del

proyecto, considerando las fortalezas y debilidades de esta (Lugo Muñoz &

Villegas Ramos, 2021).

Luego, se idealiza, esta etapa consta de generar ideas claras de manera

colectiva, crear soluciones innovadoras que podrían solucionar el problema

definido. Generalmente se utilizan herramientas como croquis, mindmaps,

prototipos y stroryboards con el fin de explicar la propuesta de una manera

adecuada y así facilitar el entendimiento del equipo de trabajo. (López Lérida &

De León Molinari, 2020)

43
 Después, se realiza un prototipo, generando elementos informáticos dentro

de ellos se realizan dibujos, maquetas, artefactos y objetos entre otros, para

interactuar con este y responder interrogantes que se acerquen a la solución final

(Lugo Muñoz & Villegas Ramos, 2021).

Finalmente, se valida, tratándose de evaluar el prototipo y establecer una

retroalimentación, de esta manera algunas ideas se van descartando, hasta llegar

a la adecuada (Lugo Muñoz & Villegas Ramos, 2021) , (López Lérida & De León

Molinari, 2020).

44
 CAPITULO III.

3. PROPUESTA METODOLÓGICA

3.1. Metodología y Diseño

La finalidad de proponer el diseño que permita aplicar las metodologías agiles

especificas en problemas que requieren soluciones rápidas, oportunas y de calidad,

como son los proyectos de Mantenimiento, se da con la finalidad de dar una visión

más amplia que considere nuevos enfoques que no se aplican en el desarrollo de

proyectos con orientación en el PMI actualmente en la empresa minera motivo del

presente estudio. La presente propuesta busca agilizar los procesos de mantenimiento

y con ello la productividad de Planta concentradora, que es el entorno en que se basa

el presente estudio.

Los proyectos de Mantenimiento de Planta, se requieren sean ejecutados en el

menor tiempo de parada del equipo, dado que esto está relacionado a la afectación de

los indicadores de gestión y a la producción propia de la planta. Dentro de los

indicadores de mantenimiento, se considera la disponibilidad la cual disminuye

cuando más horas de parada tiene un equipo. Por esta razón y en función a las políticas

de promoción de inventivas y agilización de solución de problemas dentro de la

empresa minera motivo del presente estudio, es que se adecua a plantear soluciones

como las propuestas en el presente estudio.

Los mantenimientos de Planta, ya sean rutinarios y preventivos, se tienen

planificados o programados anualmente dentro de un programa que integre las plantas

de Producción. En este programa se considera los diversos recursos como supervisión

propia de la empresa minera, personal contratista que desarrolla las tareas

45
programadas y los repuestos. En este programa se considera y actualiza teniendo en

cuenta las mediciones y pruebas predictivas que van dando soporte a lo programado,

esto dentro del marco declarado de cantidad de horas, disponibilidad y producción

contemplado en cada mes. Siendo un indicador de desempeño el cumplimiento de

estas metas.

El problema que se analiza, considera la presencia de tareas de larga duración no

previstas y no declaradas, que surgen como un deterioro imprevisto de algún

componente que afecte el funcionamiento de un equipo, como es el espesador de

Relaves que es motivo del presente estudio. Como se explicó en el marco teórico, éste

equipo al salir de operación afecta un 50% de productividad y su reparación no está

considerada en el programa de mantenimiento. En este contexto, la corporación,

solicita la búsqueda de soluciones ágiles y de calidad que aseguren la no afectación

de la operatividad, o en el peor de los casos, el impacto sea minimizado. En este

entorno, es que se establece al equipo de proyectos, para que lidere este proyecto, a

partir del cual, se establece a revisar las principales restricciones en un proceso normal

de ejecución y buscar soluciones agiles para viabilizar la ejecución del presente

proyecto

Dentro de los procesos normales de ejecución de proyectos se realiza de la

siguiente manera:

El área usuaria, en este caso Mantenimiento y Operaciones, solicita a través de

un formato de conceptualización la intervención del equipo de proyectos. En este

formato, se considera los aspectos significativos del problema, el centro de costo al

cual se cargará los gastos que derive el presente proyecto y el coordinador del

proyecto de parte del usuario, que es con quien se determina los entregables del

46
proyecto. El siguiente paso es la asignación del administrador del proyecto y del

desarrollo de Ingeniería, quienes elaboran la Orden de Magnitud ODM, o presupuesto

del servicio, el desarrollo de esto en promedio se define en un plazo de 30 días, de

acuerdo a procedimiento de la Gerencia de Proyectos GPIC. En esta ODM, se explica

el alcance del proyecto y el costo que este incurriría, el cual se envía al usuario para

aprobación, esta aprobación pasa por las diversas gerencias usuaria teniendo un

promedio de tiempo de 15 días. Con esta autorización y con un centro de costo

aprobado, se desarrolla la ingeniería del proyecto con las memorias de cálculo y

planos de Ingeniería Básica, que, para el caso de un proyecto de esta envergadura, se

demora en promedio 45 días, esto se muestra en la ilustración 8.

Ilustración 8. Procesos Previo a la ejecución de Proyectos - GPIC

Fuente: Elaboración Propia

47
 Una vez definido el alcance y los planos de Ingeniería Básica, el administrador del

proyecto debe generar un requerimiento de Cotización CR, el cual es gestionado por el área

de Contrataciones de la empresa. Este proceso desde la invitación de postores, visita técnica,

absolución de consultas, presentación de propuestas, evaluación de propuestas,

levantamiento de observaciones y reunión de inicio o Kick off Meeting con el postor ganador,

toma aproximadamente 60 días. Una vez asignado el postor ganador, este debe acreditar a su

personal en los diversos cursos obligatorios de Seguridad como son cursos de espacio

confinado, trabajos en altura, bloqueo de energía, trabajos en caliente, etc, que son

obligatorios por el DS024-2019 y de estricto cumplimiento de cualquier trabajador dentro de

la propiedad minera. Este proceso toma un promedio de 30 días, siempre y cuando la empresa

ganadora cuente con todo el personal asignado al proyecto. A la par, de estas acreditaciones,

la empresa contratista debe hacer aprobar los procedimientos de trabajo POES requeridos

para la ejecución de los trabajos dentro de mina. Esto significa que para tener habilitado un

contratista para iniciar la reparación contemplado en este proyecto, promedio se demora 3 a

4 meses. Siendo esta la principal restricción, además de definir claramente los procesos a

emplear en el proyecto como son los procedimientos de izaje y contratación de equipos

requeridos para montaje, dado el diámetro del espesador, el cual es de 80 m de diámetro y

salvar algunas restricciones de espacio en la zona de trabajo. En este entorno, se debe analizar

como buscar soluciones a estas restricciones sin saltar procedimientos de contratos y de

seguridad dentro de la propiedad.

Además de las restricciones indicadas, el hecho de parar intempestivamente este equipo,

se ve seriamente reducido la recuperación de agua que se requiere en el proceso de molienda

y flotación, es por ello que se establecen los siguientes pasos para el desarrollo de la solución

48
del presente estudio. El problema principal que se ha identificado en el espesador de relaves,

es la falla del sistema motriz, para ellos se requiere el cambio y con esto la modificación

estructural del puente, estudio de procedimientos de izajes, pruebas y puesta en marcha, y

todas las actividades previas que se detallaran más adelante como parte de aplicación

específica de agilizar los proyectos de mantenimiento.

3.2. Identificación de Restricciones

La evaluación de la situación problemática actual es el inicio de la implementación

propuesta, este análisis se realizará considerando la solución final a resolver y se analizaran

las causas que facilitarían este objetivo final, para ello utilizaremos representaciones

graficas simples que relacionen las causas y su efecto, para ello el más conocido es el

diagrama de Ishikawa o diagrama de causa efecto, como se muestra en la Ilustración 9.

Ilustración 9. Figura Causa efecto Ishikawa

Fuente: Gómez (2017)

49
3.3. Definición del equipo Scrum del Proyecto

Definida la problemática a afrontar, se podrá identificar el equipo requerido y las

especialidades de los miembros de este equipo Scrum. Para ello de acuerdo a la

metodología Ágil Scrum se debe definir los roles y se debe además identificar las

responsabilidades que cada miembro del equipo va a asumir, según se muestra en la

Ilustración 10.

Ilustración 10. Características deseadas de los roles centrales de Scrum

Fuente: SCRUMstud (2017)

Estos roles incluyen:

• El Product Owner es la persona conocedora del negocio, y es responsable de

obtener el máximo valor organizacional para el proyecto. Esta persona también es

responsable de la adecuada articulación de requerimientos del cliente o usuario y

de mantener el adecuado equilibrio de costo beneficio para el negocio con la

50
 ejecución del proyecto. El Product Owner representa la voz del usuario que en este

caso es el área Operativa.

• El Scrum Master es la persona con conocimientos mínimos de la metodología

Scrum, cumple el rol de facilitador cuya función es asegurar que el Equipo Scrum

cuente con un ambiente propicio para completar el proyecto con éxito. El Scrum

Master es un guía, que facilita y capacita en las prácticas de Scrum a todos los

involucrados en el proyecto; además es el encargado de eliminar los obstáculos o

impedimentos que pueda tener el equipo y se asegura de que se estén siguiendo los

adecuados procesos de Scrum.

• El Equipo Scrum o también llamado equipo de desarrollo es el grupo de

personas responsables de trabajar en las historias de usuario en el Sprint Backlog

para crear los entregables del proyecto o desarrollo del producto, en otras palabras,

este grupo de personas deben entender los requerimientos mínimos especificados

por el Product Owner y de crear los entregables del proyecto.

Los equipos Scrum son auto organizados y multifuncionales, ellos eligen la

forma más óptima para llevar a cabo su trabajo dentro del proyecto, no necesitan ser

dirigidos por personas externas al equipo Scrum. La metodología del equipo Scrum

está diseñada para optimizar la creatividad, la flexibilidad y sobre todo la

productividad.

Se debe considerar el tamaño óptimo del equipo Scrum, debe ser lo

suficientemente pequeño como para agilizar el proyecto y lo suficientemente grande

como para completar la cantidad de trabajo significativo, se recomienda un mínimo de

51
3, y generalmente el máximo puede variar entre 9 o 12 según la envergadura del

proyecto, en la Ilustración 11 se muestra un resumen de las responsabilidades.

Ilustración 11. Resumen de las responsabilidades pertinentes a la organización

Fuente: SCRUMstud (2017)

52
3.4. Búsqueda de Soluciones innovadoras, mapa de empatía y Lean Canvas

Dentro de la búsqueda de soluciones innovadoras, vamos a aplicar el mapa de

empatía, sugerido por la metodología Design Thinking. Este mapa de empatía que se

muestra en la Ilustración 12, se orienta a buscar la solución que el cliente realmente

quiere obteniendo valor de ella, y se plantea colocándose en el lugar del cliente,

tratando de entender desde su perspectiva que es lo que busca, para ello debemos segur

los siguientes pasos:

Fase I: Segmentación: De acuerdo a la problemática analizada en el diagrama

causa efecto nos permitirá visualizar las áreas o sectores que son parte de la solución

requerida, entre ellas se puede observar distintas áreas operativas que deben buscar

soluciones individuales para obtener una solución integral y que de valor al negocio.

Es decir, cada área operativa orientada por el Scrum Master, deberá buscar a los

problemas individuales soluciones, con la participación del equipo

Fase II: Personalización o Humanización: Para empatizar se necesita

personalizar el problema, para poder establecer empatía con esta persona se debe tener

a quien queremos identificar, en este caso es a la persona encargado de la Operación de

la Planta Concentradora, motivo del presente estudio, a quien vamos a identificar sus

necesidades y ponernos en su posición para entender su problema y así tener la solución

que este personaje requiera.

Fase III: Empatizar: En esta fase nos pondremos en la piel del cliente o usuario

final de nuestro proyecto, para ello nos haremos diversas preguntas sobre sus

53
necesidades, como percibiría la solución que requiere. Para ello el mapa de empatía a

utilizar nos propone las siguientes preguntas a resolver para cada problema específico.

Ilustración 12. Mapa de empatía

Fuente: Prim (2016)

¿Qué ve?: Cual, y como es su entorno, tenemos que conocer cómo es el entorno

social de la persona a la cual estamos analizando.

¿Qué dice y qué hace?: como se expresa y como actúa, debemos verificar si existe

coherencia entre lo que expresa y lo que hace, Con ello se pretende conocer al usuario

a partir de su comportamiento.

¿Qué oye?: En esta etapa es sumamente importante validar la información que

recibe de su entorno y como lo valora.

54
 ¿Qué piensa y qué siente?: aquí se pretende establecer lo que realmente le interesa

al usuario final del proyecto. Lo que realmente considera el usuario le da valor

agregado a la solución planeada.

A continuación de haber completado estas cuatro preguntas, es importante

completar otras dos interrogantes.

¿Cuáles son los esfuerzos que realiza?: es decir cuáles serían los posibles riesgos

a afrontar, algunas barreras que se puedan encontrar para la búsqueda de solución.

¿Cuáles son los resultados y/o beneficios que espera obtener?: con esta etapa se

espera definir cuál sería la necesidad real, que es lo que realmente espera y da valor al

negocio y sobre todo como lograría alcanzar sus objetivos propuestos.

Una vez culminado el mapa de empatía, se podrá verificar la cantidad y calidad de

información para resolver el problema.

También para la búsqueda de soluciones innovadoras y aplicativas se utilizará el

Lienzo de Lean Canvas, que se muestra en la tabla 7, esta nos ayuda a visualizar el

modelo del negocio a abordar, esta se centra en generar nuevas ideas innovadoras para

luego poder llevarlas a prototipados para verificar la aplicabilidad de las soluciones

planteadas, para ello se utiliza para observar uno o más problemas específicos, aclara

la proposición de valor, establece soluciones señalando los canales, una vez planteada

la solución se establece las métricas clave y describe los costos estructurados. Con este

método se pretende definir el Producto mínimo viable (PMV).

55
 Tabla 7. Modelo Lean Canvas

MODELO LEAN CANVAS

PROBLEMA SOLUCION PROPOSICION DE VENTAJA ESPECIAL SEGMENTOS DE

VALOR UNICA CLIENTES

METRICAS CANALES

COSTOS INGRESOS

Fuente: Osterwalder & Pigneur (2010)

3.5. Elaboración del Sprint Backlog del Proyecto

El Sprint Backlog, nos dará una visualización en tiempo real del trabajo a

desarrollar por el equipo Scrum durante el Sprint o bloque de tiempo previsto, según

se muestra en la Ilustración 13. En esta plantilla nos permitirá visualizar todo lo

planificado como trabajo que el equipo ha identificado como indispensable para

lograr con el objetivo, además permite ver el detalle para que los avances que

agregan valor son atendidos, y los que hayan presentado dificultad se puedan

atender o reasignar.

En este proceso, refinaremos las épicas indicando la prioridad que va creando

un Backlog con prioridades para la ejecución con éxito del proyecto.

Ilustración 13. Backlog del Sprint en Scrum

Fuente: Vila Grau (2020)

57
Para cada tarea definiremos los tres estados que se analizan en este tablero.

TO DO (Pendiente): en esta columna agregamos las tareas identificadas en el

Sprint y que aún no han empezado.

WIP (Work in Progress): en esta columna agregamos las tareas ya iniciadas y que

aún no se completa.

DONE (Hecho o Completado): en esta columna agregamos las tareas

completadas.

Tenemos que considerar que para hacer efectivo este Sprint Backlog cada

representante del Equipo Scrum planteara actualizaciones que por lo general son

respuestas a las siguientes preguntas.

1. ¿En qué ha trabajado mi equipo desde la última reunión?

2. ¿Qué va a hacer mi equipo hasta la próxima reunión?

3. ¿Qué esperaban los demás equipos que hiciera el nuestro y que no se ha hecho?

4. ¿Qué he hecho desde la última reunión?

5. ¿Qué tengo planeado hacer antes de la siguiente reunión?

6. ¿Qué impedimentos u obstáculos (si los hubiera) estoy enfrentando en la

actualidad?

58
 CAPITULO IV.

4. IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA

4.1. Resumen del Proyecto

El proyecto de mantenimiento mayor de Espesador de Relaves, básicamente

se centra en el cambio del sistema de accionamiento o motriz del espesador que

se muestra en la Ilustración 14 y la ubicación en la Ilustración 15. Este sistema

proporciona el giro y torque necesario para hacer girar lentamente a las rastras del

espesador y este a su vez permitir que se sedimente la pulpa de relave y por rebose

capturar el agua que es enviada nuevamente al proceso. Este sistema motriz consta

de un sistema de rodamiento que es unido a una cremallera, esta cremallera a su

vez es accionada por dos motores hidráulicos que se ubican en la parte superior

de la plataforma de acceso.

Ilustración 14. Vista panorámica de Espesador de Relaves vacío.

Fuente: Elaboración propia.

59
 Ilustración 15. Ubicación de Espesador de Relaves.
Fuente: Elaboración propia.

Los componentes principales del espesador de relaves, son los siguientes:

Sistema Motriz. Compuesto por dos motores hidráulicos que transmiten a

una cremallera de aproximadamente 3.5 m de diámetro, esta cremallera está unida

a un sistema Drive que está conformado por una carcasa con un rodamiento de

diámetro similar. Este mecanismo transmite el giro a la torre central y este a su

vez a las cuatro rastras (dos largas y dos cortas).

Puente de Acceso peatonal. Estructura metálica que sirva para el acceso al

personal operativo y de mantenimiento. Esta estructura se apoya en la torre central

y en la torre común de ingreso a los espesadores, esta estructura impide el retiro

del sistema Drive, por lo que se tiene que realizar la ingeniería con soporte

temporal mientras se retira el drive dañado y se instala el nuevo sistema drive.

Siendo este el primer problema que se debe salvar para ejecutar este proyecto.

60
 Feed Well. es una canaleta diseñada para distribuir uniformemente la pulpa

que llega a través de la tubería de alimentación de pulpa de relave, este

componente esta unido a la estructura del puente peatonal, por lo que también se

requiere hacer soportes temporales mientras se realiza el cambio del sistema Drive

al tener la necesidad de retirar parte de la estructura del puente y no tendría donde

soportarse.

Rastras. Estructuras que giran lentamente a aproximadamente 8 RPM y que

no permiten el asentamiento de sólidos en la base, y facilitan el retiro de flujo con

alto solido por la parte inferior del espesador o cono de descarga, para que

posteriormente sea bombeado a los cajones de relaves. estos componentes

quedarían suspendidos temporalmente debido a que se debe soltar de la carcasa

del sistema Drive para que este sea cambiado.

Estas partes principales se muestran en la Ilustración 16.

Ilustración 16. Partes principales de Espesador de Relaves.

Fuente: Elaboración propia.

61
4.2. Alcance del Proyecto

El proyecto de mantenimiento mayor de Espesador de Relaves considera los

siguientes alcances:

- Reparación y pre-montaje del nuevo sistema motriz. Incluye traslado a mina.

- Diseño y fabricación de facilidades de retiro e instalación de sistema Drive.

- Diseño de estrategia de modificación y reforzamiento de puente peatonal.

- Diseño y fabricación de soportes temporales de feed well.

- Diseño de procedimiento de retiro e instalación del sistema motriz del

espesador.

- Elaboración de procedimientos de izaje, que considere el diámetro del

espesador, que es de 80m de diámetro.

- Elaboración de procedimiento de control de calidad de instalación de sistema

motriz, incluye pruebas y comisionamiento de puesta en marcha.

4.3. Método Tradicional del Proyecto

El proyecto de mantenimiento mayor de Espesador de Relaves inicialmente

conceptualizado para ser realizado por el área de Mantenimiento con el apoyo del

área de Ingeniería,

Según la forma tradicional de enfocar estos trabajos, mantenimiento lo

programa anualmente y los trabajos no programados normalmente son puntuales.

Sin embargo, este proyecto no se ha realizado durante los 15 años de

funcionamiento de la planta concentradora, por lo cual no ha sido mapeado dentro

del plan anual proyectado, por lo que de realizarse este trabajo implicaría en una

disminución muy fuerte en el indicador de disponibilidad de mantenimiento

además de los costos por lucro cesante involucrados.

62
 A lo indicado, se debe considerar que para las actividades programadas se

asigna un mecánico a cargo de una empresa contratista para ejecutar las tareas

programadas. Para este proyecto se requerirá de una empresa especialista tanto en

dirección como en ejecución. Para la contratación de una empresa de este tipo,

según procedimiento de contratos se necesitan un tiempo de 60 días mínimos

después de tener el alcance previamente definido. Una vez definido el contratista,

se demora unos 30 días aproximadamente, para la habilitación del personal con

cursos específicos establecidos por el DS 024-2019 del ministerio de energía y

minas.

El área de Ingeniería, encargada de definir el alcance debe tener un estudio

completo en aproximadamente 60 días, donde se elaborarán planos básicos,

reuniones de coordinación con el área usuaria y gestión del cambio para informar

a todas las áreas interesadas.

Según experiencias propias del funcionamiento de la minera, un proyecto de

esta envergadura considera un tiempo de 6 a 8 meses, es por ello el interés de la

alta gerencia de minera en estudio, es tener el desafío de implementar

metodologías que agilicen la ejecución del presente proyecto, además de que el

impacto de tener inoperativo este equipo espesador de relaves sería de 48’022,961

millones de dólares, según evaluación descrita en el punto 1.2.1 Enunciado del

problema.

4.4. Esquema del Proyecto

Bajo el enfoque de Freeport Edge implementado por la minera motivo del

presente estudio en sus operaciones, busca apuntar a un alto rendimiento. Por ello

se encarga la ejecución del presente proyecto a la gerencia GPIC (Gerencia de

63
 Proyectos, ingeniería y construcción) quienes tienen el desafío de ejecutar el

presente proyecto en un plazo de 3 meses de los 6 previstos inicialmente por el

área de mantenimiento, para lo cual se ofrece la habilitación de equipo

multidisciplinario para interactuar rápidamente y toma de decisiones con los

interesados. La expectativa con el equipo Scrum es reducir la duración del

desarrollo de Ingeniería, contar con un contratista para que desarrolle este

proyecto en menor tiempo y no seguir el proceso normal de contratación de 90

días sino buscar alternativas agiles que no trasgreda los procedimientos de la

compañía, y minimizar la duración de la intervención propiamente del equipo.

Dentro de la gerencia GPIC, se cuenta con especialistas en metodologías

agiles por lo que se asigna al equipo de proyectos liderado por 01 Senior de

proyectos y 02 supervisores mecánicos de proyectos, quienes se encargaran de

implementar esta metodología al presente proyecto.

4.5. Implementación de metodologías agiles en el Proyecto

Definido el equipo de proyectos, para la situación problemática planteada se

propone los siguientes pasos a ejecutarse a fin de lograr el objetivo planteado.

4.5.1. Definición del involucrados

Como equipo de proyecto y a fin de ir bosquejando el equipo Scrum del

proyecto, analizaremos las áreas que directamente son las involucradas y de

que depende alguna decisión que destrabe la realización del presente

proyecto, esto se muestra en la Ilustración 17.

64
Ilustración 17. Análisis de involucrados Cambio Sistema motriz Espesador de
Relaves.
Fuente: Elaboración propia.

Al no tener un contratista asignado para este servicio, se requiere tener

un personal del área de Contratos para evaluar alternativas ya establecidas

contractualmente para agilizar la asignación de personal de apoyo de acuerdo

a las actividades definidas en conjunto con el área de construcción. A su vez

se puede evaluar y definir actividades gradualmente revisadas

estructuralmente con el área de ingeniería.

También es importante definir actividades anexas y relacionadas al

cambio de sistema motriz, como son el cable de levante de rastras, prueba y

comisionamiento del sistema de lubricación y sistemas hidráulicos. Por ello,

se requiere definir una persona que defina en el equipo estas actividades,

procedimientos y recursos como equipos y herramientas especiales para este

fin.

De igual manera se solicita a un personal del área de Operaciones, a fin

de coordinar actividades de arranque de equipos para pruebas, limpieza de las

65
 zonas para inicio de actividades y retiro de interferencias en la zona que

pertenecen al área operativa. También es importante la asignación de un

personal del área de Seguridad para agilizar la revisión de procedimientos

nuevos requeridos para este servicio, así mismo el asesoramiento de

definición de tareas específicas contemplados en los procedimientos

propuestos. Debemos señalar que este servicio se ejecutara con mano de obra

de las empresas contratistas seleccionadas tanto para el cambio del sistema

motriz, el armado de andamio, y el servicio de grúas para el izaje. Por

normativa vigente de Seguridad, el DS024-2017 se requiere la coordinación

permanente de la supervisión de la empresa minera, que en este caso está a

cargo de la supervisión del área de proyectos construcción.

4.5.2. Definición del equipo Scrum del Proyecto

Una vez que se ha determinado todas las áreas que se ven involucradas

en la búsqueda de la solución planteada para lograr el objetivo de agilizar el

proyecto a 3 meses, se determinará el equipo Scrum, el cual estará

conformado de la siguiente manera:

Product Owner. Esta posición está asignada al Supervisor senior de

Proyectos, quien en base del formato de conceptualización elaborado por el

área de operaciones determinara la visión del proyecto, los requerimientos

generales iniciales del proyecto, y nombrar los integrantes del equipo Scrum.

El Product Owner de este proyecto, determinar el sprint con una duración

semanal en el primer mes del proyecto y en la ejecución propiamente se

referirá a backlog diarios. El producto mínimo viable del proyecto se define

con las siguientes premisas:

66
 - Cambio de Sistema Motriz, incluye el retiro del sistema motriz

actual, se debe asegurar un nuevo rodamiento dentro del sistema motriz y los

controles de calidad según vendor del equipo, que en este caso se refiere a

FLSmidth quienes establecen los parámetros mínimos requeridos para el

funcionamiento del sistema motriz.

- Se añadirá al cambio del sistema motriz, el cambio de cable del

sistema de levante de rastras, dado que se aprovechará la posibilidad de tener

suspendidas las rastras en apoyos temporales.

Scrum Master. Esta posición está asignada al Supervisor líder de

Proyectos, con conocimientos de las metodologías Ágiles, especialmente

Scrum. El líder del proyecto se debe asegurar del cumplimiento y re

portabilidad de cumplimiento de compromisos del equipo. Supervisa además

la planificación del lanzamiento y programa las reuniones del equipo. Se

asegura que todos los integrantes del equipo incluido el Product Owner

cumplan el proceso correcto del Scrum.

Equipo Scrum. El equipo se conforma a solicitud del Product Owner y

apoyo de la alta dirección de la empresa minera, para afrontar el desafío

propuesto del proyecto, lo integran las siguientes posiciones: Un (01)

supervisión de proyectos de construcción quien atenderá las tareas de

definición de la parte constructiva, Un (01) líder de Control de Contratos que

será el nexo para definir la asignación de contratistas de acuerdo a los

requerimientos específicos. Un (01) Senior de Operaciones con quien se

coordinará las actividades operativas como las de limpieza de la zona y del

equipo, Un (01) Senior de Mantenimiento de planta Concentradora C1 para

67
 coordinar herramientas y procedimientos ya establecidos para algunas

actividades de mantenimiento especificas ya utilizadas.

Este equipo asume la garantía y aseguran los entregables del proyecto

según el requerimiento del mismo, siguiendo los Principios éticos de la

gestión en la empresa minera motivo del presente estudio, y por sobretodo la

seguridad del equipo y sus contratistas, es decir cero incidentes y cero

lesiones.

Stakeholders. Los interesados del presente proyecto es la Alta Dirección

de la empresa minera, las Gerencias Usuarias como son la de Operaciones y

Mantenimiento. Así mismo la Gerencia de Ingeniería y Construcción. A

quienes se les invitara a las reuniones de coordinación y seguimiento del

equipo Scrum a fin de agregar valor a las decisiones del equipo, generar

confianza e iniciativa, motivar el auto liderazgo del equipo e involucramiento

de las decisiones gerenciales.

4.5.3. Soluciones Innovadoras, Mapa de Empatía y Lean Canvas

Ya definidas las áreas involucradas que requieren soluciones agiles y el

equipo Scrum, se aplica diversas técnicas que permitan visualiza soluciones

a implementar como planes de acción a e ir generando valor al proyecto.

Para analizar la problemática en el área de contratos referente al presente

proyecto, utilizaremos el mapa de empatía, tratando de visualizar cómo ve el

cliente, en este caso operaciones y mantenimiento, el trabajo de esta área en

específico, a fin de buscar soluciones que permitan destrabar el proceso y

agilizar la toma de decisiones con ayuda del equipo en su conjunto.

68
 Como herramienta, el mapa de empatía permitirá crear un servicio en

función de los clientes a los que va dirigidos, en este caso en específico

Operaciones y Mantenimiento a través de las actividades del equipo Scrum.

Los campos que evalúa el mapa de empatía son los siguientes:

¿Qué oye o escucha?: Aquí debemos considerar las influencias que

recibe el usuario, en este caso se tiene la percepción de contratos con procesos

de larga duración y una vez implementados el contratista presenta constante

cambios, con lo cual se ve un impacto desde la adecuada evaluación del

proceso, esto debido al poco involucramiento con las áreas usuaria.

¿Qué ve? Deberemos comprender qué es lo que el cliente o usuario ve

en su entorno, para este proyecto se visualizó un deficiente involucramiento

con la operación y el mantenimiento de la planta, de parte del área de

Contratos.

¿Qué Piensa y siente?: Aquí se analiza cómo piensa y siente nuestro

usuario, cuáles son sus preocupaciones y aspiraciones. Para este caso el

equipo definió que se requiere procesos de contratación ágiles, y por

especialidad que sean aplicados transversalmente a toda la operación tanto

plantas y mina.

¿Qué Dice y Hace?: Aquí se analiza cómo se comporta nuestro usuario,

y como lo hace. En este aspecto busca comportarse con una interrelación

directa en el proceso de Contratación de los interesados, seguimiento y

control del mismo

69
 ¿Qué esfuerzos hace?: Debemos analizar qué obstáculos y dudas se

debe superar para acceder al servicio esperado, para nuestro proyecto en el

área de contratos:

- Empatizar con usuario final de planta como es la parte operativa y de

mantenimiento.

- Implementar sistemas de control en conjunto, que agilicen la ejecución con

contratistas del servicio.

¿Qué resultado obtiene?: en este punto nos enfocamos en los resultados

que nuestro usuario obtiene de nuestro servicio. Para nuestro proyecto se

determina:

- Evaluación de contratistas disponibles dentro de mina por especialidad

para asignación rápida de servicios puntuales para este proyecto.

- Gestionar la habilitación del personal contratista, así como la gestión de

pruebas COVID para el mismo.

- Implementar sistema rápido de control del contrato.

Dado el análisis para nuestro proyecto y aplicando la agilidad se enfoca

en el siguiente mapa de Empatía según se muestra en la Ilustración 18, para

el área de contratos se plantearía de la siguiente manera:

70
 Ilustración 18. Mapa de empatía Área Contratos

Fuente: Elaboración Propia.

Como resultados esperados del área de contratos se espera una Evaluación

de contratistas disponibles, tanto para fabricaciones metálicas, cambio de

componentes del espesador, abastecimiento y armado de andamios y servicio de

grúas.

Una vez definidos estos contratistas, esta área se deberá encargar de la

habitación de contratistas. Es decir, asegurarse que cuenten con los cursos

obligatorios por el Ministerio de Energía y Minas, así como la Gestión pruebas

Covid Contratista. Una vez implementado este servicio se deberá Asignar el

Administrador de Control de Contratos

71
 De forma similar se realizará el estudio de mapa de empatía para el área de

Ingeniería, com0 se muestra en la Ilustración 19.

Ilustración 19. Mapa de empatía Área Ingeniería

Fuente: Elaboración Propia.

Como resultados esperados del área de Ingeniería se espera la definición de

modificaciones y refuerzos del puente de acceso peatonal, y las fabricaciones para

facilidades, esto va a la par con la definición de contratista ya habilitado en mina para

este fin. En segunda prioridad la definición de estructuras soportes de feed well y los

procedimientos de calidad exigidos al final del cambio de Drive como aseguramiento

de la calidad en el proceso de comisionamiento.

Para el área de Construcción, El análisis del mapa de empatía se muestra en la

Ilustración 20.

72
 Ilustración 20. Mapa de empatía Área Proyectos de Construcción
Fuente: Elaboración Propia.

Como resultados esperados del área de Seguridad se ha considerado los

siguientes aspectos: Gestionar la asignación como Dueño de Área a personal de

Proyectos, esto debido a que normalmente se considera como dueño de Área a

operaciones, pero para tener las firmas completas a los permisos de Seguridad e

iniciar las labores del contratista se requiere la firma del Dueño de Área, siendo este

el supervisor de proyectos se haría más agiles el inicio de actividades de parte del

contratista. Además, se requiere la Asignación de supervisión de Seguridad en

Turnos de trabajo de acuerdo a lo programado en el espesador, gestionar de manera

rápida las aprobaciones de los permisos AIT Itinerantes, esta documentación sustenta

73
las actividades del contratista en régimen Itinerante, es decir subidas y bajadas diarias

a Mina declaradas al Ministerio de Trabajo. También agilizar y prestar más atención

a la Aprobación Procedimientos.

Este análisis se plasma en el análisis del mapa de empatía aplicado al área de

Seguridad, se muestra en la Ilustración 21.

Ilustración 21. Mapa de empatía Área Seguridad Industrial

Fuente: Elaboración Propia.

Para el análisis del área de operaciones y mantenimiento no podríamos aplicar

el mapa de empatía, pues este trata de colocarse en lugar del usuario o cliente, sin

embargo, para este proyecto los usuarios finales son el área de operaciones y de

mantenimiento, por lo que lo más apropiado para analizar estas áreas involucradas

sería el lienzo Canvas, que permite visualizar al usuario como parte de las soluciones

74
requeridas al problema, estos se muestran en las Ilustración 22 para el área de

operaciones, y para el área de mantenimiento se muestra en la Ilustración 23.

Ilustración 22. Modelo Canvas Área Operaciones

Fuente: Elaboración Propia.

Ilustración 23. Modelo Canvas Área Mantenimiento

Fuente: Elaboración Propia.

75
 En resumen, podremos esquematizar los principales problemas a solucionar en

la Ilustración 24. En general, lo que se muestra es el entorno de restricciones a

levantar para agilizar la ejecución de proyecto de cambio de sistema motriz en el

espesador de relaves, de manera eficiente, rápida y segura.

Ilustración 24. Esquema de problemas a solucionar en proyecto de cambio de sistema

motriz en el espesador de Relaves
Fuente: Elaboración Propia.

76
4.5.4. Elaboración del Sprint Backlog del Proyecto

Se presenta un Sprint Backlog con corte al 10 de Setiembre, reunión programada

para evaluar avances y pendientes para tomar acciones sobre las posibles tareas no

completadas.

Plan de proyecto Ágil

Nombre del proyecto Cambio Sistema Motriz Espesador TK012 C1

Gerente del proyecto Jesus Donayre Cahua
Entregable del proyecto Espesador Operativo con Sistema motriz nuevo

Fecha de inicio 3-Sep-21

Fecha final 30-Oct-21
Progreso general

Fecha de Fecha
Nombre de la tarea Responsable Días Estado
inicio final
Sprint 1 J. Donayre 9/3 9/13 10 Finalizado
Evaluación de contratistas
disponibles Fabricaciones Contratos 3-Sep 8-Sep 5 Finalizado
metalicas

Evaluación de contratistas
Contratos 3-Sep 10-Sep 7 Finalizado
disponibles en Gruas

Evaluación de contratistas
Contratos 3-Sep 10-Sep 7 Finalizado
disponibles Andamios

Evaluación de contratistas
disponibles Especialista Contratos 7-Sep 10-Sep 3 En progreso
vendor

Estudio Estructural puente

Ingenieria 3-Sep 10-Sep 7 Finalizado
acceso

Estructuras de facilidades Ingenieria 3-Sep 10-Sep 7 Finalizado

Definición Procedimiento de
Construccion 3-Sep 10-Sep 7 Finalizado
Cambio

Definición trabajos previos Construccion 3-Sep 10-Sep 7 Finalizado

Elaboración de ODM Construccion 3-Sep 10-Sep 7 Finalizado

Tramitar repuestos Mantenimiento 3-Sep 13-Sep 10 En progreso

77
 Sprint 2 J. Donayre 9/16 9/24 8 En progreso
Habitación de contratistas Contratos 16-Sep 25-Sep 9 En progreso

Gestión pruebas Covid

Contratos 16-Sep 25-Sep 9 En progreso
Contratista

Definición alcance por etapas Construccion 16-Sep 21-Sep 5 En progreso

Plan de Bloqueo Mantenimiento 17-Sep 21-Sep 4 En progreso

Evaluación by Pass Operaciones 17-Sep 21-Sep 4 En progreso

Liberación de interferencias Operaciones 17-Sep 24-Sep 7 En progreso

Sprint 3 J. Donayre 9/25 10/5 10 Sin empezar

Asignación de
Contratos 25-Sep 30-Sep 5 Sin empezar
Administración Control de
Diseño de soporte del feed
Ingenieria 25-Sep 5-Oct 10 Sin empezar
well.
Procedimiento de Control de
Ingenieria 25-Sep 7-Oct 12 Sin empezar
Calidad
Elaboración del Rigging Plan Construccion 24-Sep 2-Oct 8 Sin empezar

Procedimiento cambio de cable Mantenimiento 26-Sep 8-Oct 12 Sin empezar

Limpieza interior TK012 Operaciones 26-Sep 8-Oct 12 Sin empezar

Asignación Pruebas
Operaciones 26-Sep 8-Oct 12 Sin empezar
Operativas
Entrega zona a Proyectos Seguridad 26-Sep 8-Oct 12 Sin empezar

Asignación Personal Turno Seguridad 26-Sep 8-Oct 12 Sin empezar

AIT Itinerantes Seguridad 26-Sep 8-Oct 12 Sin empezar

Aprobación Procedimientos Seguridad 26-Sep 8-Oct 12 Sin empezar

Procedimiento de Lubricación Mantenimiento 25-Sep 5-Oct 10 Sin empezar

78
 9/3 9/8 9/13 9/18 9/23 9/28 10/3 10/8 10/13

Sprint 1
Evaluación de contratistas disponibles…
Evaluación de contratistas disponibles en…
Evaluación de contratistas disponibles…
Evaluación de contratistas disponibles…
Estudio Estructural puente acceso
Estructuras de facilidades
Definición Procedimiento de Cambio
Definición trabajos previos
Elaboración de ODM
Tramitar repuestos
Sprint 2
Habitación de contratistas
Gestión pruebas Covid Contratista
Definición alcance por etapas
Plan de Bloqueo
Evaluación by Pass
Liberación de interferencias
Sprint 3
Asignación de Administración Control de…
Diseño de soporte del feed well.
Procedimiento de Control de Calidad
Elaboración del Rigging Plan
Procedimiento cambio de cable
Limpieza interior TK012
Asignación Pruebas Operativas
Entrega zona a Proyectos
Asignación Personal Turno
AIT Itinerantes
Aprobación Procedimientos
Procedimiento de Lubricación

Ilustración 25. Programación Ágil (corte 10 Setiembre 2021)

Fuente: Elaboración Propia

79
 CAPITULO V.

5. PRESENTACION Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS

5.1. Ejecución del proyecto Tradicional

Analizado el proyecto de mantenimiento mayor de Espesador de Relaves,

requiere el siguiente alcance:

Cambio de sistema motriz del Espesador el cual se ubica en la parte central

que a su vez se apoya en el castillo central (estructura metálica). Este castillo central

soporta las cuatro (04) rastras, dos largas y dos cortas. El puente de acceso peatonal

se apoya en la parte exterior y en el tubo central ubicado dentro del castillo soporte

de rastras. Este tubo central es fijo. El castillo central gira en conjunto con las

rastras, accionado por el sistema motriz. Este sistema motriz consta de una carcasa

dentro del cual se instala un rodamiento quien facilita el giro, este apoya un sistema

planetario que a su vez se une a dos piñones accionados por dos motores hidráulicos.

En la ilustración 26 se muestran las partes principales del equipo a intervenir.

Ilustración 26. Partes principales de Espesador de Relaves.

Fuente: Elaboración propia.

80
5.2. Aplicación de Metodologías Agiles en el área de Ingeniería del Proyecto

5.2.1. Método Tradicional de elaboración de Ingeniería del proyecto

El área de Ingeniería, encargada de definir el alcance, por procedimiento

establecida en la Gerencia GPIC, debe tener un estudio completo en

aproximadamente 60 días para proyectos con Prioridad 0, donde se elaborarán

planos básicos, reuniones de coordinación con el área usuaria y gestión del cambio

para informar a todas las áreas interesadas.

El detalle de la programación de Ingeniería aprobada inicialmente por la

Superintendencia de Ingeniería se expresa en el cronograma mostrado a

continuación Tabla 8, en la cual se considera la conformación de encargado y

cadista del área, la búsqueda de información dejada por el proyecto de instalación

de planta y las especificaciones del equipo, en este caso del espesador de 80 m de

diámetro. Con ello la elaboración de bosquejos preliminares a definir con el área

de construcción para definir estrategia a implementar. Esto es un proceso

tradicional para todos los proyectos en la minera que es motivo de estudio del

presente proyecto.

Una vez definida la estrategia, se elaboran todos los planos revisión 0 de

la ingeniería básica, los cuales se explican y detallan en conjunto con la parte

constructiva, estos se aprueban y queda registrado en una base de datos

denominada Project Server de la minera.

Definidos y aprobados los planos, se elabora la propuesta económica para

aprobación del usuario, está la designamos como ODM u orden de magnitud del

proyecto. Esta secuencia se muestra en la Tabla 8.

81
Tabla 8. Cronograma original de desarrollo de Ingeniería. Proyecto: Cambio de sistema motriz del espesador de relaves.

Fuente: Elaboración Propia (Aprobado por Superintendencia de Ingeniería).

5.2.2. Método Ágil de elaboración de Ingeniería del Proyecto

En base a lo analizado en el punto 4.5.3, donde se empatiza con el usuario y su

necesidad es que enfrentamos el desafío de optimizar lo programado por el área de

Ingeniería. Para ello se involucra al equipo Scrum del proyecto, a fin de facilitar

definiciones, revisiones, y aprobaciones de los planos. Los tiempos propuestos por el

área de Ingeniería se mantienen, pero se optimiza el cronograma si se divide los

entregables en forma parcial, es decir los planos de reforzamiento de puente (08 días),

soportes del feedwell (08 días) y los planos de facilidades (09 días), en suma, se

elaboran en 25 días como estaba previsto originalmente. Sin embargo, al tener

entregables parciales se facilita el adelanto de la revisión y aprobación de estos

entregables, reduciendo de esta manera los tiempos programados. Estas son tareas que

deben ser mapeadas en el tablero scrum para seguimiento y control. De igual manera,

al tener entregas parciales de planos aprobados por paquetes o entregables definidos.

Se puede adelantar la elaboración de presupuestos parciales, a fin de solicitar

aprobaciones parciales del usuario. De esta manera agilizamos el cronograma en 17

días (inicialmente programado 60 días y optimizando se obtienen 43 días)

Esto solo se puede lograr si el equipo Scrum se involucra directamente en la

definición de la estrategia, elaboración de bosquejos y revisión de planos y

presupuestos. Los entregables parciales, además, facilitaran la gestión de contratación

de contratista proveedor de este servicio, es decir agiliza los procesos de contratación

de proveedores de servicios que ya se encuentran habilitados dentro de mina. Estos

entregables tienen la finalidad de agrupar actividades que puedan buscarse contratistas

especializados de acuerdo a estos paquetes o entregables del presente proyecto. Esta

secuencia se muestra en la Tabla 9.

83
Tabla 9. Cronograma Ágil de desarrollo de Ingeniería. - Proyecto: Cambio de sistema motriz del espesador de relaves.

Fuente: Elaboración Propia (Aprobado por Gerencia de Ingeniería)

5.3. Aplicación de Metodologías Agiles en el área de Contratos

5.3.1. Método Tradicional de Gestión de Contratos

El área de Contratos de la empresa minera, es la encargada de gestionar

proactiva y efectivamente la Cadena Global de Suministro para asegurar la

continuidad de las operaciones en la minera motivo del presente estudio, a través

de la mejora continua y cumpliendo con los valores corporativos. Esta área es

liderada por la Superintendencia de Contratos, la cual a su vez está bajo la

Gerencia Corporativa Global Supply Chain.

El procedimiento establecido dentro de las operaciones de la minera, se

tiene dos tipos de procesos de licitación para definir un contratista a un servicio

requerido.

Para un Alcance Servicio < 50K en Dólares americanos

- CR generada y aprobada (CR es un requerimiento de contrato,

solicitada por el área encargada de la administración del servicio).

- Documento Excel - Alcance Servicio.

- Anexos (Documentos, informes, planos del servicio, OC, etc.).

- Lista de potenciales postores.

- En la invitación se adjuntará clausulas aplicables al servicio.

Para un Alcance Servicio > 50K en Dólares americanos

- CR generada y aprobada.

- Documento Alcance de Servicio en Word.

85
 - Anexos D: Alcance Servicio, Tabla de presupuesto,

Especificaciones Técnicas, planos, documentos de calidad, Entregables técnicos,

formatos blue stake o excavaciones, formatos afines).

- Matriz de Calificación (Criterios de Evaluación Técnica, sus

ponderaciones y escalas).

- Lista de potenciales postores.

- En la invitación se adjuntará borrador de contrato, bases de

licitación, entre otros.

Para nuestro proyecto aplica un monto mayor a 50,000 dólares americanos,

por lo que se requiere el trámite los documentos indicados anteriormente, para

ello se tendrá la siguiente línea de tiempo mostrada en la ilustración 27.

LEAD TIME: CONTRATO FORMAL

Ilustración 27. Lead Time: Contrato Formal

Fuente: Elaboración Propia

86
 Para la atención de todos los servicios (contratos u órdenes de servicio) se

requiere:

- CR aprobado. Este requerimiento de Contrato o servicio la realiza el

administrador del servicio asignado, en este caso la supervisión de

construcción del equipo de proyecto en el sistema de gestión ERP SAP. Una

vez generada automáticamente pasa a aprobaciones de la Superintendencia

usuaria, Gerencia usuaria y Dirección de Operaciones de la minera. Si el

monto total del proyecto supera los 500,000 dólares americanos requiere

aprobación de la casa matriz de Freeport.

- Alcance completo, claro e incluir anexos al alcance si corresponde. Esto es

elaborado por el administrador asignado del proyecto, es revisado en

conjunto con el área de contratos y área legal. El “Contract Owner” es

únicamente la superintendencia del área usuaria, pudiendo ser o no el último

aprobador. Esta persona recibirá el contrato firmado por parte del área Legal.

Este alcance debe detallar claramente la necesidad del servicio, definir qué

tipo de documentos se requieren: informes, entregables, HH para reportes de

seguridad etc. Modalidad de Contratación: suma alzada, precios unitarios,

tarifas unitarias, gastos reembolsables, plazo del servicio (Identificar hitos si son

necesarios). Garantía Técnica. (plazos)

Además, debe considerar una Plantilla Económica (con la finalidad de

comparar las tarifas al momento de la evaluación). Confirmar penalidades del

servicio / criticidad del servicio. Debe incluir todos los documentos de soporte

como son: planos, procedimientos, permisos, documentos de gestión que se

requieran, etc Se indica los anexos del proceso de licitación y Calendario de

87
licitación. En los procesos de licitación es importante distinguir las

características del proveedor que se muestran en la tabla 10, para lo cual se tiene

definido las siguientes situaciones de contratación:

Tabla 10. Tipos de Contratos.

Cuando en el mercado existe una sola empresa de

Suministro, como por ejemplo el vendor del equipo. SOLE SOURCE

Cuando en el mercado se encuentran varias fuentes o SINGLE

empresas de suministro y se adjudica a una en SOURCE

especifica

Fuente: Elaboración Propia

Una calendarización optimizada de la generación de un contrato para este

servicio se detalla en la tabla 11, donde todas las actividades son secuenciales.

Tabla 11. Calendarización de actividades de Contratos.

Actividad Plazos (Días)

Generación y Aprobación de CR 20

Revisión y aprobación de Alcances del servicio. 10

Invitación al Proceso de licitación 2

Coordinación y ejecución de Visita técnica 5

Recepción de Consultas 7

Absolución de consultas 3

Presentación de Propuesta Económica y Técnica 10

Evaluación de las Propuestas 3

Fuente: Elaboración Propia

88
 Una vez definido el Contratista para el servicio especificado, esta empresa

generalmente toma otros 30 días para habilitar sus colaboradores para este

servicio. Dentro de las tareas requeridas para estar habilitado y poder realizar

labores dentro de las instalaciones de una minera según lo establecido en el DS

024 Seguridad en Minería en el Perú, se considera las siguientes actividades:

Examenes medicos de ingreso a mina.

Contratacion formal, asegurar a los colaboradosres SCTR.

Curso de induccion de estandares para trabajos en mineria.

Cursos específicos, para este proyecto se requiere los siguientes: espacios

confinados, Trabajos en Caliente, Bloqueo de energías o LOTOTO, trabajos en

altura, estándar COVID.

5.3.2. Método Ágil de Gestión de Contratos

Evaluada la problemática con el equipo Scrum para este proyecto, y además

contando con un integrante del área de Contrato dentro de nuestro equipo Scrum,

se plantea las acciones a fin de agilizar la definición del contratista que será

responsable de la ejecución del cambio del sistema motriz del espesador de

relaves.

La acción inmediata es la evaluación dentro de nuestras instalaciones de una

empresa que este ejecutando trabajos similares con prioridad de ejecución 1 para

ver la posibilidad dentro de esta misma empresa generar una adenda a su contrato

original y pueda asumir con parte de su personal este nuevo servicio,

complementando en el desarrollo de la fabricación la habilitación de personal

complementario a ser usado en el montaje de estas fabricaciones. Para ello como

89
equipo Scrum se busca relacionar los paquetes de planos individualizados que se

ejecutaran en el área de ingeniería y no tratarlo como un paquete general. Bajo

este enfoque es que se encontró a una empresa Metalmecánica, realizando trabajos

de fabricación y montaje de estructuras metálicas de categoría mediana que es la

que se necesita para el proyecto de cambio de sistema motriz en el espesador de

relaves. Asignado estos paquetes a esta empresa respetando los precios unitarios

ya definidos en otro contrato y sabiendo que cuenta con talleres que garantizan la

fabricación inmediata de las estructuras solicitadas. A la par se solicita la

habilitación de personal adicional a la que ya se encuentran en las instalaciones

dentro de la minera, para completar la cantidad requerida para la ejecución

efectiva de este servicio. También para asegurar la correcta instalación del sistema

motriz se determinó la contratación del servicio de asesoría en la instalación. Para

ello con la consideración de empresa proveedora del equipo y especialista, se

contratará a la empresa Provedora del Equipo, para la asesoría en la instalación

bajo la modalidad de SOLE SOURCE.

Esta acción de determinación Ágil, nos permitirá tener una contratista definida

en 20 días, ahorrando también el periodo de habilitación de personal, dado que la

empresa seleccionada ya cuenta con personal habilitado dentro de mina, y al tener

un servicio de prioridad 1 con otra área, se puede tener la posibilidad de ampliar

plazo por habilitación para complementar la cantidad de personal para asumir

ambos proyectos. De igual manera se analizó el requerimiento de andamios para

la instalación de componentes estructurales, en este análisis, se obtuvo como dato

que se tiene activo para trabajos de paradas en apoyo de instalación de andamios

a una empresa especialista en armado y aprovisionamiento de andamios, quienes

se le agregó una adenda para este proyecto con los mismos precios unitarios ya

90
 evaluados en este otro servicio, ahorrando el tiempo del proceso de licitación. De

igual características de contratación se logró colocar una adenda a la empresa

proveedora de grúas y operadores, especialistas en izajes con grúas, quienes ya

tenían un contrato de movilización de nuevas tolvas de camiones mineros con la

gerencia Mina, ahorrando tiempo en el proceso de licitación y habilitación para

grúas requeridas para el presente proyecto.

Resumiendo, la agilidad aplicada en el área de Contratos nos permitió la

reducción del proceso de habilitación de personal contratista en 70 días, los cuales

tienen un impacto considerable en el desarrollo del presente proyecto, para todas

estas empresas se ha respetado los precios unitarios ya estudiados y definidos por

el área de contrato en otros servicios similares. Esta ganancia en días no tiene un

impacto económico, toda vez que al contratista se paga por la labor dentro de

mina, sin embargo, si es importante tener un contratista habilitado para afrontar el

riesgo de parada imprevista del espesador.

5.4. Aplicación de Metodologías Agiles en el área de Construcción

Siendo el área que consolida todas las mejoras que podría darse en el

proyecto, se establece las técnicas descritas en el SCRUM. Para ello se han

establecido un listado de tareas previas a la intervención del espesador de relaves.

Con una frecuencia de control de una semana, y luego un listado de tareas para la

ejecución con frecuencia de revisión diaria. Debemos recordar que estas tareas se

plasman en un Sprint Backlog el cual se revisara el cumplimiento y de haber

retrasos estos son analizados por el equipo y es el Scrum Master quien debe apoyar

para destrabar las restricciones de esta tarea, actuando, gestionando o apoyando

con algún integrante del grupo. La idea de este Backlog es que el nivel de

91
 cumplimiento es alto porque en las reuniones de revisión también intervienen los

interesados como las Gerencias involucradas, las cuales podrían definir algún

apoyo adicional a fin de viabilizar la obtención de los objetivos trazados y puedan

levantarse rápidamente estas restricciones. Es decir, el equipo SCRUM es

altamente auto dirigido y los niveles de decisión son muy rápidos, siempre dentro

de la ética y procedimientos internos establecidos en la organización.

5.4.1. Elaboración del Sprint Backlog del proyecto

Para esta etapa en coordinación del equipo SCRUM se determinó las tareas

como previos a la intervención del sistema motriz del espesador de relaves, esto

se muestra en la ilustración 28, con corte al 15 de setiembre.

Plan de proyecto Ágil

Nombre del proyecto Cambio Sistema Motriz Espesador TK012 C1

Gerente del proyecto Jesus Donayre Cahua
Entregable del proyecto Espesador Operativo con Sistema motriz nuevo

Fecha de inicio 3-Sep-21

Fecha final 15-Nov-21
Progreso general

Fecha de Fecha
Nombre de la tarea Responsable Días Estado
inicio final
Sprint 1 J. Donayre 9/16 10/5 19 Finalizado

Definicion del Equipo de Ingenieria Ingenieria 3-Sep 4-Sep 1 Finalizado

Busqueda de informacion del equipo Ingenieria 5-Sep 10-Sep 5 Finalizado

Revisión y aprobación de Alcances

Contratos 5-Sep 15-Sep 10 Finalizado
y documentación del servicio

Evaluación de contratistas
Contratos 15-Sep 5-Oct 20 En Progreso
disponibles Fabricaciones metalicas

Sprint 2 J. Donayre 9/10 9/20 10 En progreso

Procedimiento Retiro de Sistema
Ingenieria 10-Sep 11-Sep 1 Finalizado
motriz

Procedimeinto de reforzamiento de
Ingenieria 12-Sep 15-Sep 3 Finalizado
puente de acceso

Procedimiento de soportes de feed

Ingenieria 15-Sep 17-Sep 2 En Progreso
well

Procedimiento de facilidades de
Ingenieria 16-Sep 20-Sep 4 En Progreso
ingreso a tanque espesador

92
 Sprint 3 J. Donayre 9/16 10/15 29 En progreso

Planos de reforzamiento de puente

Ingenieria 16-Sep 24-Sep 8 En Progreso
de acceso

Revision Planos reforzamiento de

Ingenieria 24-Sep 26-Sep 2 Sin empezar
puente por area de construccion

Planos de soportes de feedwell Ingenieria 24-Sep 2-Oct 8 Sin empezar

Revision Planos soportes feed well

Ingenieria 2-Oct 5-Oct 3 Sin empezar
por construccion

Planos de facilidades Ingenieria 2-Oct 11-Oct 9 Sin empezar

Revision Planos de facilidades por

Ingenieria 11-Oct 13-Oct 2 Sin empezar
construccion

Emision de planos Revision 0 Ingenieria 13-Oct 15-Oct 2 Sin empezar

Sprint 4 J. Donayre 9/26 10/16 20 Sin empezar

Elaboracion de ODM Reforzamiento

Ingenieria 26-Sep 29-Sep 3 Sin empezar
puente

Elaboracion ODM soportes del feed

Ingenieria 2-Oct 5-Oct 3 Sin empezar
well

Elaboracion ODM facilidades Ingenieria 11-Oct 14-Oct 3 Sin empezar

Emision ODM Revision 0 para

Ingenieria 15-Oct 16-Oct 1 Sin empezar
aprobacion de usuario

Sprint 5 J. Donayre 9/29 11/15 47 Sin empezar

Asignacion de contratista paa
Contratos 29-Sep 2-Oct 3 Sin empezar
fabricaciones de soportes de puente
Asiganacion de Contratista para
Contratos 6-Oct 10-Oct 4 Sin empezar
fabricar soportes de feed well
Asiganacion de Contratista para
Contratos 14-Oct 17-Oct 3 Sin empezar
fabricar facilidades
Asiganacion de Contratista para
Contratos 16-Oct 24-Oct 8 Sin empezar
Montaje y desmontaje estructural
Asiganacion de Contratista para
Contratos 24-Oct 30-Oct 6 Sin empezar
Andamios
Asiganacion de Contratista para
Contratos 30-Oct 7-Nov 8 Sin empezar
Gruas
Asiganacion de Contratista para
Contratos 7-Nov 15-Nov 8 Sin empezar
Soporte tecnico

93
 9/3 9/13 9/23 10/3 10/13 10/23 11/2 11/12 11/22

Sprint 1
Definicion del Equipo de Ingenieria
Busqueda de informacion del equipo
Revisión y aprobación de Alcances y…
Evaluación de contratistas disponibles…
Sprint 2
Procedimiento Retiro de Sistema motriz
Procedimeinto de reforzamiento de puente de…
Procedimiento de soportes de feed well
Procedimiento de facilidades de ingreso a tanque…
Sprint 3
Planos de reforzamiento de puente de acceso
Revision Planos reforzamiento de puente por area…
Planos de soportes de feedwell
Revision Planos soportes feed well por construccion
Planos de facilidades
Revision Planos de facilidades por construccion
Emision de planos Revision 0
Sprint 4
Elaboracion de ODM Reforzamiento puente
Elaboracion ODM soportes del feed well
Elaboracion ODM facilidades
Emision ODM Revision 0 para aprobacion de usuario
Sprint 5
Asignacion de contratista paa fabricaciones de…
Asiganacion de Contratista para fabricar soportes…
Asiganacion de Contratista para fabricar facilidades
Asiganacion de Contratista para Montaje y…
Asiganacion de Contratista para Andamios
Asiganacion de Contratista para Gruas
Asiganacion de Contratista para Soporte tecnico

Ilustración 28. Backlog Scrum del proyecto

Fuente: Elaboración Propia

94
 Con estos datos de entrada, podremos organizar la ejecución propiamente,

para lo cual se ha definido el secuenciamiento optimizado de las actividades de

intervención para el cambio de sistema motriz en el Espesador de relaves. El

cronograma original proporcionado por el área de mantenimiento aprobado por su

gerencia contempla un requerimiento de 38 días, el cual se muestra en la tabla 12.

Para ello el equipo SCRUM tiene el desafío de reducir este plazo y para ello se

analizan algunas restricciones a superar para poder optimizar el tiempo de

ejecución, para ello se analizó en el mapa de Empatía y plantillas Canvas las

posibilidades de acciones que permitirían mejorar los tiempos. Estas acciones se

detallan a continuación:

En las reuniones del equipo Scrum, se evaluó la mejora en el procedimiento

de cambio apoyando al área de Ingeniería en la Elaboración de planes de izajes

por parte del área de construcción. Otra restricción que se da , de acuerdo a los

procedimientos internos de la minera se requiere la firma de la supervisión del

trabajo además de la firma del supervisor del área de Operaciones como dueño de

área, sin embargo, esta última firma normalmente toma alrededor de 2 horas

adicionales debido a que el supervisor de operaciones debe tener reuniones de

coordinación con su propio personal así como las charlas a su equipo de trabajo,

es por ello, que dado que se va a trabajar solamente con el área de Proyectos en el

Espesador de relaves, se solicita que la firma como dueño de área, sea por parte

de la supervisión de Proyectos. Esta acción fue consultada y aprobada por el área

de seguridad de la propia minera, dándole viabilidad de inicio de actividades de

parte del contratista. Esto en resumen sería un ahorro de 2 horas por turno en

promedio.

95
 Así mismo se involucró al área de Seguridad para asesorar y evaluar la

implementación que estos permisos de forma digital, hecho que reduce el riesgo

de contagio por temas del COVID. Así mismo el asesoramiento a la supervisión

de Seguridad del contratista para agilizar la aprobación de permisos AIT (permiso

para personal contratista itinerante, sube y baja diariamente) como condición de

itinerantes del Contratista, esta condición de itinerante, considera que el personal

contratista suba y baje de mina al terminar su turno diario de trabajo. Esto implico

resguardar el distanciamiento social entre los trabajadores y la implementación

del uso de caretas cuando se requiera trabajos de dos o más personas, como es el

caso del presente proyecto.

Otro aspecto evaluado, se solicitó al área de operaciones la liberación de

interferencias alrededor del espesador, como son el almacenamiento de reactivos

que tuvo que ser retirado para facilitar la ubicación de herramientas cerca al área

de trabajo, así mismo permitió la ubicación de servicios higiénicos básicos. Esto

con la finalidad de reducir al mínimo los tiempos improductivos de los

trabajadores involucrados en el proyecto. También, se solicitó encargar la

limpieza interior del espesador de relaves por contar con personal especialista en

esta actividad, además se solicitó personal permanente de operaciones al momento

de realizar las pruebas operativas. En el equipo se analizó la implementación de

un sistema by pass del espesador, es decir enviar los relaves directamente a la poza

de relaves, y de allí hacer la recuperación de agua sin que esto implique parada de

ningún molino. El impacto de esta acción es de trabajar con todas las bombas de

relaves sin stand by, es decir el riesgo de no poder hacer mantenimiento a las

bombas de relaves mientras dure la intervención por 23 días al espesador, esto se

muestra en la tabla 13. Este sub proyecto fue implementado, logrando reducir a

96
cero el impacto por lucro cesante de la planta por parada del espesador. Los

detalles de este sistema by pass no es considerado en el alcance de la presente tesis

Otra acción que ayudo, es solicitar el apoyo a Mantenimiento para tramitar

todos los repuestos para cambio, así como la asignación de las tareas de

lubricación.

97
Tabla 12. Cronograma Tradicional del Proyecto: Cambio de Sistema Motriz del Espesador de Relaves.

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 13. Cronograma Ágil del Proyecto: Cambio de Sistema Motriz del Espesador de Relaves.

Fuente: Elaboración Propia

5.5. Evaluación final de la aplicación de Metodología Ágil en el proyecto

Resumiendo, los resultados de la evaluación en la aplicación de las metodologías

ágiles en el área de Ingeniería del proyecto de cambio de sistema motriz del espesador,

los cuales se muestran en la tabla 14 y se grafican en la ilustración 29. De este análisis se

observa la reducción de 17 días por aplicar metodologías ágiles en el área de Ingeniería.

Tabla 14. Evaluación Final de aplicación de Metodología Ágil en el Área de Ingeniería del
Proyecto

Duración M. Tradicional Duración M. Ágil

Actividad
(días) (días)
Conceptualización 12 12

Desarrollo de planos 35 28

Elaboración de presupuestos 13 3

TOTAL 60 43

Fuente: Elaboración Propia

Gráfico Comparativo en Ingeniería (Días)

40
35
30
25
20
15
10
5
0
Conceptualización Desarrollo de planos Elaboracion de presupuestos

M. Tradicional M. Ágil

Ilustración 29: Gráfico Comparativo en Ingeniería del Proyecto.

Fuente: Elaboración propia.

100
 Los resultados de la evaluación en la aplicación de las metodologías ágiles en el área

de Contratos del proyecto de cambio de sistema motriz del espesador, los cuales se muestran

en la tabla 15 y se grafican en la ilustración 30. De este análisis se observa la reducción de

40 días por aplicar metodologías ágiles en el área de Contratos.

Tabla 15.Evaluación Final de aplicación de Metodología Ágil en el Área de Contratos del

Proyecto

Duración M. Tradicional Duración M. Ágil

Actividad
(días) (días)
Generación y Aprobación de CR 20 20
Aprobación de Alcances y
10 0
documentación
Proceso de licitación 27 0

Evaluación de las Propuestas 3 0

TOTAL 60 20

Fuente: Elaboración Propia

Gráfico Comparativo de Contratos (Días)

30

25

20

15

10

0
Generación y Aprobación de Alcances Proceso de licitación Evaluación de las
Aprobación de CR y documentación Propuestas

M, Tradicional M. Ágil

Ilustración 30: Gráfico Comparativo en el Área de Contratos del Proyecto.

Fuente: Elaboración propia.

101
 La evaluación de los resultados de la aplicación de las metodologías ágiles en el área
de Construcción del proyecto de cambio de sistema motriz del espesador, los cuales se
muestran en la tabla 16 y se grafican en la ilustración 31. De este análisis se observa la
reducción de 15 días por aplicar metodologías ágiles en el área de Contratos.

Tabla 16 Evaluación Final de aplicación de Metodología Ágil en el Área de Construcción

del Proyecto

Duración M. Tradicional Duración M. Ágil

Actividad
(días) (días)
Limpieza y facilidades 9 6

Desmontaje del Sistema 19 9

Montaje del Sistema 14 8

TOTAL 42 23

Fuente: Elaboración Propia

Gráfico Comparativo de Construcción (Días)

18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Limpieza y facilidades Desmontaje del Sistema Montaje del Sistema

M. Tradicional M. Ágil

Ilustración 31: Gráfico Comparativo en el Área de Construcción del Proyecto.

Fuente: Elaboración propia.

102
 El resumen de los resultados de la evaluación en la aplicación de las metodologías

ágiles en el proyecto de cambio de sistema motriz del espesador, se muestran en la tabla 17

y se grafican en la ilustración 32. De este análisis se observa la reducción de 106 días por

aplicar metodologías ágiles en el proyecto.

Tabla 17: Evaluación Final de aplicación de Metodología Ágil del Proyecto

Duración M. Tradicional Duración M. Ágil

Actividad
(días) (días)
Ingeniería 60 43

Contrato 90 20

Construcción 42 23

TOTAL 192 86

Fuente: Elaboración Propia

Evaluación Final del Proyecto (Días)

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Ingeniería Contratos Construcción

M. Tradicional M. Ágil

Ilustración 32: Gráfico Comparativo de Metodologías en el Proyecto.

Fuente: Elaboración propia.

103
 Para la evaluación del lucro cesante en la etapa propia de la intervención del espesador

de relaves, es decir en la parada del equipo, se muestran en la tabla 1 y se grafican en la

ilustración 33. De este análisis se observa la reducción del impacto económico de 18.95

Millones de dólares americanos.

Este análisis de lucro cesante se realiza al área operativa que se vería impactada por

la parada del equipo para su reparación, sin embargo, las áreas de apoyo, no se ven

impactadas económicamente por no ser parte de la línea productiva, sin embargo, su aporte

se ve reflejado en días de ahorro para estar preparados para esta actividad de cambio de

sistema motriz del espesador. El área de Ingeniería aporta la definición e Ingeniería del

proceso de cambio, el área de contratos aporta la posibilidad de tener oportunamente los

contratistas, quienes ejecutar la tarea de cambio de sistema motriz. El área de Construcción,

quien en este caso es la que efectúa el cambio del sistema, aporta la gestión e implementación

del proyecto llegando hasta el cierre financiero del mismo.

Tabla 18: Evaluación por Impacto del Lucro Cesante del Proyecto.

Duración M. Tradicional Duración M. Ágil

Actividad
(Millones de Dólares) (Millones de Dólares)
Limpieza y facilidades 11.37 7.58

Desmontaje del Sistema 21.48 11.37

Montaje del Sistema 15.17 10.11

TOTAL 48.02 29.07

Fuente: Elaboración Propia

104
 Evaluación del Lucro Cesante (Millones de Dólares)
25.00

20.00

15.00

10.00

5.00

0.00
Limpieza y facilidades Desmontaje del Sistema Montaje del Sistema

M. Tradicional M. Ágil

Ilustración 33: Gráfico Comparativo del Impacto por Lucro Cesante en el Proyecto.

Fuente: Elaboración propia.

De los resultados mostrados, podemos indicar que las aplicaciones de las

metodologías ágiles permiten adecuarse fácilmente a los proyectos de diversas índoles,

además son compatibles con otras metodologías, por lo cual es importante ver que podemos

utilizarlas en la optimización de proyectos. Para ello, la preparación del personal que dirige

el equipo Scrum requiere conocimientos mínimos de estas metodologías ágiles.

En nuestra investigación, se observa la reducción de costos y horas en un proyecto

específico como es el cambio de sistema motriz de un Espesador de relaves de 80m de

diámetro, en la cual se ha aplicado las metodologías ágiles como es el Scrum y también la

metodología Desing Thinking. Para ello se han analizado los llamados cuellos de botellas o

restricciones, que deben ser analizados con criterio para poder reducirlos al mínimo, y de esta

manera poder viabilizar su ejecución. Para este análisis de restricciones, se pueden emplear

herramientas como mapas de empatía para plantear soluciones como si fuera el propio

105
usuario. Desde el punto de vista del propio usuario, se puede plantear soluciones utilizando

la herramienta como el Lean Canvas. Para el seguimiento y control a estas tareas

identificadas, es una muy buena alternativa como lo mostrado en la presente investigación,

el uso de Spring Bakclog.

106
 CONCLUSIONES

Primero, De lo investigado, se verifica que es posible la implementación de

metodologías agiles y de innovación como son el Scrum, Design Thinking, en proyectos

considerados como Mantenimiento mayores en minería, en este caso en particular en una

planta concentradora de 120KTPD ubicada en el Sur del Perú. Como se evidencia estas

metodologías optimizan la cantidad de horas típicamente utilizadas, en este caso específico

en un 55%. Además, en la ejecución propiamente del cambio de sistema motriz se obtiene

una reducción por lucro cesante de 18.95 millones de dólares por intervención

específicamente del espesador analizado.

Segundo, De la implementación de las metodologías Agiles, se han definido los

procesos productivos que están relacionados al problema a solucionar. Esto ha sido facilitado

por la adaptabilidad de las metodologías como son el Scrum y Design Thinking, en este caso

específico aplicado a la planta concentradora de 120KTPD ubicada en el Sur del Perú.

Tercero, Se demuestra que para la implementación de estas metodologías agiles, se

ha definido y asignado las responsabilidades de cada integrante del equipo Scrum. En este

equipo se tiene personal de distintas áreas involucradas en el proyecto. Esto permitirá la

agilidad en las decisiones y reducción de restricciones que no permiten el avance requerido

en el proyecto. Se asignó los roles de Product Owner al área operativa y como Scrum Master

al líder del proyecto. Quienes en conjunto con el equipo multidisciplinario Scrum han logrado

107
reducir el tiempo y costo por lucro cesante del proyecto de cambio de sistema motriz del

espesador de relaves.

Cuarto, De lo investigado, se verifica cada área involucrada en la solución del

problema a resolver y la relación con cada metodología a ser utilizada en ellas. Se observa

que las áreas externas como Ingeniería, Contratos, Seguridad y Construcción, se utilizó el

mapa de empatía, sin embargo, las áreas usuarias como Operaciones y Mantenimiento se

utilizó el Lienzo Canvas, para innovar las soluciones propuestas y posteriormente

implementadas. Con ello se demuestra una reducción de tiempo de 192 días bajo la

metodología tradicional a 86 días aplicando metodologías agiles. Así mismo, una reducción

de costos por lucro cesante inicialmente previsto en 48.02 millones de dólares bajo la

metodología tradicional, a 29.07 millones de dólares aplicando metodologías agiles.

108
 RECOMENDACIONES

- Dada que las metodologías Agiles son prácticas y aplicativas, que se fundamentan en

estándares de optimización de proyectos, mundialmente demostrados y reconocidos, se

recomienda su uso y aplicación en proyectos de construcción y/o mantenimiento, tanto

en el rubro minero como en la industria en general. Si bien estas inician en la industria

informática de rápida adecuación y agilidad de decisiones, también se ha demostrado su

eficacia en bancos, mejora continua en procesos y sobretodo en proyectos industriales

de alto impacto en la organización.

- Dada la necesidad de las empresas en tener equipos de desarrollo altamente efectivos y

autogenerados, en la búsqueda permanente de la mejora continua en sus procesos, se

recomienda la adecuación de las metodologías agiles a sus procesos a fin de optimizar

individualmente cada parte o proceso operativo, con ello se apunta a un alto desempeño

de la organización.

- Al utilizar las metodologías Agiles, como el Scrum en la operaciones y proyectos de la

empresa, el personal involucrado desarrolla la automotivación, liderazgo e

involucramiento en los objetivos de la empresa, es por ello que es recomendable su

aplicación en los diversos procesos de las industrias.

- Dado que estas metodologías no solo son agiles para su aplicación sino para su

implementación, es recomendable su utilización en empresas en desarrollo y con

potencial hacia la mejora continua, procedimientos de fácil adaptabilidad para mejorar

procesos. En empresas que no cuenten con sistemas de gestión de calidad activa, es

109
recomendable implementar en reparaciones menores para luego migrar a una reparación

mayor con la experiencia del personal interviniente para agilizar sus procesos.

110
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Alaimo, M. (s.f.). Introducción a la agilidad y Scrum. Buenos Aires : KLEER ARGENTINA.

Barón Maldonado, D. I., & Rivera Cadavid, L. (2014). How a small business achieved an
agile and value creating product development using LeanComo uma microempresa
conseguiu um desenvolvimento de produtos ágil e que cria valor, empregando Lean.
Estudios Gerenciales, 30, 40-47. Obtenido de
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0123592314000473

Barrios, W. G., Godoy, M., Fernandez, M., & Mariño, S. (2011). SCRUM: Experiencia de
Aplicación en una Empresa de Desarrollo de Software del NEA. Departamento de
Informática. Facultad de Ciencias Exactas y Naturales y Agrimensura. Obtenido de
http://sedici.unlp.edu.ar/bitstream/handle/10915/18745/Documento_completo.pdf?s
equence=1&isAllowed=y

BBVA Banco Continental. (2017). Un método Creativo y diferente para afrontar proyectos
y solucionar problemas que surgen en las empresas Design Thinking. BBVA
Innovation Center.

Che Esquerre, A. A., & Clavijo Colona, J. A. (2020). Desarrollo de Software basado en Lean
Software Development y Scrum para la gestión de empleabilidad de personal en el
sector Minero. Universidad Privada Antenor Orrego. Obtenido de
https://repositorio.upao.edu.pe/bitstream/20.500.12759/6512/1/REP_ING.SIST_AL
FREDO.CHE_JORDI.CLAVIJO_DESARROLLO.SOFTWARE.BASADO.LEAN.
SOFTWARE.DEVELOPMENT.SCRUM.GESTI%c3%93N.EMPLEABILIDAD.P
ERSONAL.SECTOR.MINERO.pdf

Fonseca Vargas, M. A., Obregón Hernandez, E. I., & Espinoza Jaen, L. D. (2014).
Metodologpias ágiles de desarrollo de software, la programación extrema aplicada al
desarrollo del sistema de información web para la gestión de presupuestos en CEM
COMUNICACIONES S.A. Universidad Nacional Autonoma de Nicaragua UNAN -
Managua. Obtenido de https://repositorio.unan.edu.ni/6197/1/15911.pdf

111
G. Bioul, F. E. (2010). Metodologías Ágiles, análisis de su implementación y nuevas
propuestas. Mar del Plata, Argentina. Obtenido de
http://sedici.unlp.edu.ar/bitstream/handle/10915/19292/Documento_completo.pdf?s
equence=1&isAllowed=y

Gilibets, L. (11 de Noviembre de 2020). IEBS. Obtenido de Qué es la metodología Kanban

y cómo utilizarla: https://www.iebschool.com/blog/metodologia-kanban-agile-
scrum/

Gómez, J. (05 de Diciembre de 2017). International Business School. Obtenido de La

“Espina de Pescado” de Ishikawa y su relación con el enfoque de marco lógico:
https://www.cerem.es/blog/la-espina-de-pescado-de-ishikawa-y-su-relacion-con-el-
enfoque-de-marco-logico

González, J. F. (2004). Introducción a las metodologías ágiles. Obtenido de

https://www.exabyteinformatica.com/uoc/Informatica/Tecnicas_avanzadas_de_inge
nieria_de_software/Tecnicas_avanzadas_de_ingenieria_de_software_(Modulo_3).p
df

Guzmán Tejada, A. (2014). Aplicación de la filosofía Lean Construction en la planificación,

programación, ejecución y control de proyectos. Pontificia Universidad Católica del
Perú. Obtenido de :

https://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/5778/GUZMA
N_ABNER_LEAN_CONSTRUCTION_PROYECTOS.pdf?sequence=1&isAllowe
d=y

Hernández, A., Ortega, H., Edgar, M., & Cuauhtémoc, L. O. (2014). Estimación y control de
costos en métodos ágiles para desarrollo de software: un caso de estudioEstimation
and Control in Agile Methods for Software Development: a Case Study. Ingeniería,
Investigación y Tecnología. Obtenido de
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1405774314703506#bib0030

112
Hirotaka, T., & Ikujiro, N. (Enero de 1986). The New New Product Development Game.
Obtenido de Leading Teams: https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-
development-game

López Lérida, J., & De León Molinari, F. (2020). Design Thinking. Fundación Persán.
Obtenido de
https://www.fundacionpersan.org/web/uploads/formacion/Creatividad.%20Design%
20Thinking.pdf

Lugo Muñoz, M., & Villegas Ramos, E. L. (2021). La metodología Desing Thinking para la
innovación y centrada en la persona. Claves para la innovación pedagógica ante los
nuevos retos: respuestas en la vanguardia de la práctica educativa., 866-877.
Obtenido de
https://www.researchgate.net/publication/348657912_La_metodologia_Design_Thi
nking_para_la_innovacion_y_centrada_en_la_persona

Menéndez, R. E. (2016). Metodologías Ágiles de Desarrollo de Software Aplicadas a la

Gestión de Proyectos Empresariales. Escuela Especializada en Ingeniería ITCA-
FEPADE. Obtenido de https://core.ac.uk/download/pdf/80296686.pdf

Navarro Cadavid, A., Fernández Martínez, J. D., & Morales Vélez, J. (2013). Revisión de
metodologías ágiles para el desarrollo de software. PROSPECTIVA, 30-39. Obtenido
de https://www.redalyc.org/pdf/4962/496250736004.pdf

One Drive Freeport McMoran Inc. (2020). One Drive Freeport McMoran Inc.

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Modelo Canvas. Obtenido de Modelo Canvas, qué es
y cómo se aplica a tu negocio: https://modelocanvas.net/

Palacio, M. (2020). Scrum Manager. Scrum Manager Body of Knowlegde. Obtenido de

https://www.scrummanager.net/bok/index.php?title=Scrum_Manager_BoK

Pita Marchena, J. E. (2014). Aplicación de Metodologías ágiles como soporte en la Gestión

de proyectos en agencias de marketing y publicidad digital. Universidad San

113
 Ignacio de Loyola. Obtenido de
http://repositorio.usil.edu.pe/bitstream/USIL/3523/1/2014_Pita-Marchena.pdf

Prim, A. (Febrero de 2016). Innokabi. Obtenido de Mapa de empatía. La Herramienta

Perfecta para Conocer a tu Cliente: https://innokabi.com/mapa-de-empatia-zoom-en-
tu-segmento-de-cliente/

Project Management Institute. (2017). Guía Práctica de Ágil. Project Management Institute.
Obtenido de https://docplayer.es/154512650-Guia-practica-de-agil.html

Real Academia Española. (2020). Real Academia Española. Obtenido de Real Academia
Española: https://dle.rae.es/%C3%A1gil?m=form

Rosas Madrigal, G., Ruíz González, S., Martínez Hernández, N. O., Cantú Rodríguez, M.
d., & Enríquez de León, A. (2018). Manual de Design Thinking. Santa Catarina.
Obtenido de
http://www.utsc.edu.mx/vidaEstudiantil/pdf/pdf_pades/manual_design_thinking.pdf

SCRUMstud. (2017). Scrum Body of Knowledge (Sbok Guide). Obtenido de

http://www.cs.vsu.ru/~svv/spm/SBOK_Guide_3rd_edition_English_Sample.pdf

Teichelmann Gutierrez, T. E. (2018). Propuesta de optimización en la gestión de proyectos

de tecnología para procesos productivos de la minería. Universidad de Chile.
Obtenido de http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/170850/Propuesta-de-
optimizacion-en-la-gestion-de-proyectos-de-tecnologia-para-
procesos.pdf?sequence=1

Toledano De Diego, A., Mañes Sierra, N., & García, S. J. (2009). «Las claves del éxito de
Toyota». LEAN, más que un conjunto de herramientas y técnicas. Cuadernos de
Gestión, 9(2), 113-122. doi:https://www.redalyc.org/pdf/2743/274320565006.pdf

Vargas, M. A., Hernandez, E. I., & Jaen, L. D. (2014). Metodologías ágiles de desarrollo de
software, la programación extrema aplicada al desarrollo del sistema de información
web para la gestión de presupuestos en CEM comunicaciones S.A. Nicaragua.
Obtenido de https://repositorio.unan.edu.ni/6197/1/15911.pdf

114
Version One Agile Made Easier. (2017). 11th annual State of Agile. Version One Agile
Made Easier. Obtenido de https://www.agile247.pl/wp-
content/uploads/2017/04/versionone-11th-annual-state-of-agile-report.pdf

Vila Grau, J. L. (Junio de 2020). Proagilist. Obtenido de Scrumban para la Gestión de

Proyectos:https://proagilist.es/blog/posts/video-del-webinar-scrumban-para-la-
gestion-de-proyectos/

115