5.
FINAL
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Ahora, ¿cómo lograr todo lo anterior que se ha mencionado? El área de gestión de personas
o de recursos humanos, primero debe entender el negocio. Hemos empezado por eso, pero
debe entender el negocio y conocer bien el mercado. Ojo, esto no es exclusividad del área
de marketing, es que la hay.
No es exclusividad de solamente los directores del colegio. Alguien me dirá, ¿qué pasa si yo
soy el área de marketing, soy el de dirección y soy el de recursos humanos? Pues bueno,
debes tener muy claro tu misión, tu visión y tus valores y cuáles son cada una de las
descripciones de cada uno de los puestos en la institución educativa pequeña en la que
trabajas y de la cual probablemente también eres dueño o dueña. Debes conocerlo a la
perfección, pero conocer no quiere decir que necesariamente lo apliques, así que debes
conocer y aplicar todo ello diariamente en la institución educativa, ya sea de forma
presencial o virtual.
Ser expertos de la organización. El área de recursos humanos debe ser experta en la
organización en todo lo que ella implique, tanto en el organigrama, diseño de puestos de
trabajo, selección de personal, capacitación de personal, seguimiento de personal,
monitoreo de personal y feedback de personal. Porque una cosa es que tu coordinador, tu
coordinadora hable contigo hablando de la parte pedagógica formativa y otra cosa es que
recursos humanos hable contigo y ver cómo te estás desempeñando como trabajador
dentro de la institución en base a la visión y valores de la organización.
Ser responsable de punto a punto. ¿Qué cosa significa que recursos humanos es
responsable de punto a punto? O sea, tienes que ser responsable de todo lo que sucede con
el personal, con el capital humano valioso que tienes en la institución, en todo sentido.
Tienes que ser responsable de lo que te toca ser responsable.
No puedes deslindar si es que hay algún tipo de problema con algún personal. ¿De acuerdo?
Esto es importantísimo. Los líderes de negocios son responsables del talento.
La dirección, la alta dirección, si quieres llamarla así, son los responsables del talento. El
talento debe ser potenciado por ellos. Recursos humanos ayudará, pero los principales
responsables son los directores, no recursos humanos.
Recursos humanos se va a encargar de facilitar todo lo necesario para que el recurso
humano, el capital humano esté feliz y esté contento en la institución educativa y que se le
pueda hacer seguimiento respectivo. Pero del talento debe ser gestionado por la dirección.
El recursos humanos debe apoyar a los colaboradores en todo lo que pueda hacer, no
simplemente lavarse las manos.
A veces hay organizaciones que aunque tienen recursos humanos, recursos humanos se la
van a, ay no sé, pregúntale a tu coordinador, pregúntale a tu coordinadora, pregúntale al
director, pregúntale a la directora, a su directora, a la subdirectora. Cuando es
responsabilidades de recursos humanos hacerle soporte probablemente a ese personal, a
ese colaborador y ver y vincular esto con dirección, cosa que es importantísima. Debe
generar pertenencia.
El área de recursos humanos de gestión de personas debe generar pertenencia del
colaborador con la institución educativa. Es indispensable, no debe cruzarse de manos. ¿Y
cómo se genera pertenencia? No solamente por el sueldo, no solamente a través de
incentivos, sino es sentir que cada uno de los colaboradores es parte importante de la
institución, que se le escucha, que también escucha y se le puede dar feedback.
Que no ve sus errores como algo que lo puede llevar al destino, sino como eso, como un
error, como que ser humano puede equivocarse y las cosas siguen adelante. Y que se le va a
dar apoyo cada vez que sea necesario. Por último, lo voy a dejar con este video, que es un
video sumamente interesante, de un mundo sin recursos humanos, que esta especialista
Gina Soto nos va a dar para, en el cual nos dice una cosa que es muy interesante, ¿no? En un
mundo ideal, el mundo ideal es sin recursos humanos, sin el área de recursos humanos, no
sería necesario, porque se supondría que todos los líderes de la institución deberían ser
posibles de manejar recursos humanos.
Pero fíjense todo, todo el proceso que ella ha puesto, que ella le ha llamado pirámide
magna, en el cual hay que pasar por todo esto para que nuestros colaboradores estén
felices, que estén cohesionados, que sean innovadores y que realmente digan, estoy aquí no
por dinero, sino porque esta es mi familia y porque quiero que esto crezca y porque quiero
que esté bien. Hola, vamos a comenzar haciéndonos dos preguntas. La primera es,
¿podemos vivir en un mundo sin recursos humanos? La respuesta es no.
La segunda es, ¿podemos vivir en un mundo sin el Departamento de Recursos Humanos? La
respuesta, categóricamente, es sí. Mi nombre es Gianna Soto, tengo más de 20 años de
experiencia en varios roles gerenciales, incluyendo roles en áreas de soporte, así como
también roles en el negocio. Y actualmente trabajo en un rol en el negocio para una
compañía que cuenta con 800,000 empleados.
Me apasiona la excelencia, el generar valor y el liderazgo. Y hoy quiero explicarles la fórmula
que he desarrollado para generar la más irresistible experiencia y compromiso de los
empleados, y la cual he probado en los últimos 20 años de carrera profesional. Entonces,
¿por qué necesitamos al Departamento de Recursos Humanos? La evolución en el mundo
de los recursos humanos ha sido clara.
Ha pasado de ser el responsable de las panillas a convertirse en el socio estratégico de la
empresa, el responsable por el talento. Y hoy en día, la automatización también ha
permitido que los procesos administrativos sean más automáticos y eficientes. La
proporción promedio en las organizaciones de recursos humanos por empleado es de 2.57
para cada 1,000 personas.
Esto quiere decir que dos personas son las responsables por impactar a 1,000 personas en
una empresa liderando la gestión de este recurso humano. Pero la realidad sigue siendo
clara, que es que las áreas de soporte como recursos humanos no cuentan con la mayor
cantidad de recursos o infraestructura, lo que hace que recursos humanos a hoy no sea
suficiente. Y temo decir que posiblemente nunca será la solución ni suficiente para nuestro
talento.
Entonces, ¿qué hacemos? Dejemos que nuestros equipos de recursos humanos continúen
haciendo su trabajo, organizados en dos áreas claves, servicios compartidos y centros de
excelencia. Y les tengo una noticia, el Departamento de Recursos Humanos no es el
responsable por el talento, somos nosotros, nosotros los líderes del negocio. Somos
responsables si tenemos que tomar el control y empezar a tomar decisiones
transformacionales, lo que llamo yo la transformación de nuestro talento y fuerza laboral a
través de la fórmula Magna.
¿Pero cómo hacemos esto? Les voy a contar una historia. Nunca se me olvida cuando conocí
un líder que fracasó intentando crear un lugar de trabajo irresistible, donde se impulsa la
mejor experiencia para el empleado. Ese líder era yo.
Fue entonces cuando decidí hacer una pausa en mi carrera y me pregunté, ¿qué he logrado?
¿A cuánta gente he impactado? ¿Qué valor he generado? ¿Cuál ha sido mi legado? Y
comencé haciendo matemática básica. En 20 años de carrera profesional, he hecho más de
4,000 entrevistas, más de 1,000 coachings, más de 1,200 mentorías. He leído o tenido que
exponerme a más de 780,000 correos electrónicos.
Y también he tenido que despedir a varias personas. Pero finalmente, y lo más importante,
es que directa o indirectamente, he impactado a más de 12,000 personas. A ver, otra vez, a
más de 12,000 personas.
Es acá, cuando decido hacer una pausa, salir del Departamento de Recursos Humanos y
pasar al negocio. Y enfocarme en el valor de la experiencia del empleado y cómo lograr un
trabajo irresistible. Me obsesiono claramente por los empleados.
Creo entonces la Fórmula Magna, la cual revelo hoy. Y he aplicado y refinado por años para
lograr crear una cultura de innovación, de liderazgo y productividad y crecimiento. Creando
un lugar de trabajo irresistible donde se impulse la mejor experiencia para los empleados,
fortaleciendo el compromiso y fomentando todas las capacidades y habilidades que tienen.
Vamos ahora a probarla. Para nadie ha sido un secreto que lo más importante para un
presidente o cabeza de una empresa es su talento, las personas, su desarrollo y sus
habilidades. En el Departamento de Recursos Humanos de la Empresa X, contrato a un
gerente mercadeo.
Lo recluto y genero una oferta y genero que este gerente acepte esa oferta. Analicemos esta
experiencia usando nuestra Fórmula Magna. El gerente comienza el día uno, inicia su
programa de inducción muy entusiasmado.
Es el responsable por el programa de inducción un líder. Este líder programa presentándose
y compartiendo su experiencia personal y profesional de esta inducción. Se presenta como
un líder auténtico, la primera parte de nuestra pirámide.
Inmediatamente este líder se gana la confianza del gerente y empieza a trabajar
genuinamente en un ambiente donde se siente comprendido, escuchado. Hay horas
abiertas de oficina para poder reunirse y discutir o aclarar cualquier pregunta que tenga y
esto genera seguridad psicológica y confianza, la segunda parte de nuestra pirámide. Puedo
también confiar porque este líder ha sido un líder abierto, que está allí, que está presente y
que me indica claramente cuáles son los objetivos que debo de cumplir en ese momento y
que es necesario para ser exitoso al final de ese proceso de inducción.
Y comparte también información y recomendaciones varias de cómo se puede ser exitoso
en esta empresa. Es decir, crea condiciones claras de compromiso y responsabilidad, tercera
parte clave en la pirámide. Pero a la vez es capaz de generar un gran sentido de pertenencia
y propósito.
La siguiente parte de la pirámide, este gerente se siente empoderado, claramente
identificado con la empresa y con un gran sentido de pertenencia único. Es ahí cuando este
gerente es capaz de comprometerse con éxito en su misión y busca, tremendamente
entusiasmado, empezar una carrera en esta compañía de una manera muy exitosa.
Funciona la fórmula, funciona la pirámide.
¿Qué hacemos después? Vamos a ver un ejemplo contrario a este uso de pirámide. Este
gerente comienza a trabajar con su nuevo líder, su jefe directo, y se comienza a dar cuenta
que ese líder no está muy presente, no escucha retroalimentación, no escucha la voz de sus
empleados, y realmente no se siente un líder genuino o auténtico, o real. No hay
autenticidad.
Presenta resultados y narrativas que parecen ser excepcionales, que aparentan tener este
líder en todo el control absoluto, pero no conoce quién es quién, no hay reuniones uno a
uno con sus empleados, no sabe tampoco qué energiza a esos empleados, qué los drena,
por qué a veces me siento bien, por qué a veces me siento mal. ¿Cómo organizar a su
equipo maximizando esas capacidades y habilidades existentes? No hay seguridad
psicológica, ni tampoco hay confianza. No establece una visión y objetivos claros, ni
tampoco genera ni compromiso ni responsabilidad.
En resumen, no conoce su propio talento y fuerza laboral. Hacer una actividad de equipo, en
algún momento no invitan a ese nuevo gerente, y se entera por Facebook que la actividad
pasa. No tiene un sentido de pertenencia y tampoco propósito en ese equipo.
El gerente no se siente parte del equipo. No hay un ambiente inclusivo. Al año y medio,
¿qué pasa? Este gerente presenta su carta de renuncia y se va a otra empresa competencia.
Toda la inversión hecha en este empleado se pierde. Adicionalmente, les quiero compartir
que en mi última experimentación nos centramos en evaluar dos métricas. La satisfacción
por el líder y la satisfacción por el trabajo.
Ambas métricas las medimos de 1 a 5, siendo 5 el mejor resultado. Y el resultado antes y
después de aplicar la fórmula Magna ha sido muy interesante. Ha sido excepcionalmente
bueno.
Donde la mayoría de las métricas de los líderes, en ambos casos, tanto la primera como la
segunda métrica, están consistentemente, luego de aplicar la fórmula Magna, entre un 4 y
un 5, con gran éxito. Entonces, en conclusión, ¿qué hacemos con recursos humanos? Pues
muy sencillo. Dejemos que ellos se profundicen a entender el negocio, a conocer el
mercado.
Permitamos que se convierta en un verdadero experto en la organización y deben de
ejecutar el trabajo con gran eficiencia administrativa. Recordemos como recursos humanos
a los líderes que ellos son los responsables y nosotros como líderes de negocio somos los
responsables por el talento. Ser verdaderos evangelistas y apoyar a los empleados.
Y a la vez ser agentes de continua transformación, modelando la cultura y también la
capacidad de la organización. Pero entonces, ¿qué hacemos nosotros como líderes?
Tomemos el control del talento. Es nuestra única responsabilidad y la más importante.
Obsesionémonos por los empleados y por su valor. Hagamos que se sientan escuchados,
que se sientan personas. Su voz cuentan, los vemos.
Hagamos la pregunta sencilla, ¿cómo puedo ayudarte a ser mejor? Debemos generar más
líderes, más efectivos y con un desempeño excepcional. Entonces, nuevamente nos
hacemos la pregunta, ¿necesitamos al Departamento de Recursos Humanos? En un mundo
ideal, no. Siempre y cuando hagamos nuestro trabajo como líderes de talento.
Y cierro dejándolos con una gran pregunta. ¿Sos un líder magna, sí o no? Gracias.
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