UNIDAD 3

Modelo del Proceso

de Planeamiento Estratégico

OBJETIVOS

• Conocer la metodología a aplicar en el proceso de planeamiento

estratégico.
• Entender en qué consiste el análisis FODA.
• Relacionar el aseguramiento de calidad con el proceso de planeamiento
estratégico.

PROGRAMA ANALÍTICO

Introducción. Metodología a aplicar. Definición del proyecto. Relevamiento de insumos disponibles.

Metas de los grupos interesados. Análisis de la industria. Perfil empresarial. Desarrollo de
estrategias alternativas. Análisis FODA. Evaluación y decisión estratégica. Prueba de congruencia.
Plan de contingencia. Dirección y control. Instrumentación. Aseguramiento de la calidad.
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MODELO DEL PROCESO
DE PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO

INTRODUCCIÓN En esta Unidad

Introducción 29
Cuando las organizaciones formulan sus planes estratégicos deben Metodología a Aplicar 31
necesariamente recurrir a alguna metodología que los guíe en tal sentido. Si a. Definición del Proyecto 31
bien las distintas metodologías existentes presentan matices que las b. Relevamiento de
diferencian, es posible afirmar que el siguiente modelo resume los pasos o Insumos Disponibles 31
etapas más importantes que deben cumplirse con tal propósito. c. Metas de
los Grupos Interesados 32
d. Análisis de la Industria 32
e. Perfil Empresarial 32
METODOLOGÍA A APLICAR f. Desarrollo de
Estrategias Alternativas 33
g. Análisis FODA: Fortalezas,
Oportunidades,
a. DEFINICIÓN DEL PROYECTO Debilidades y Amenazas 34
h. Evaluación y
En una primera etapa es necesario: Decisión Estratégica 34
• identificar los objetivos que se persiguen al realizar los planes i. Prueba de Congruencia 35
j. Plan de Contingencia 35
estratégicos;
k. Dirección y Control 36
• conocer el ámbito en el que se va a desarrollar el proyecto en términos l. Implementación 36
de cantidad y localización geográfica de la gente a consultar; m. Aseguramiento
• determinar la naturaleza de las opciones a evaluar; de la Calidad 37
• constituir el equipo de trabajo y asignar funciones a sus integrantes; Glosario Unidad 3 37
• definir la metodología a aplicar al realizar los planes; Preguntas de Revisión 38
Ejercicios de 39
• realizar el análisis de riesgos que conlleva el proyecto;
Entrega Obligatoria 39
• comprometer a la dirección, asignar los recursos necesarios, etc.

Universidad de Morón 31
 Se produce así un primer acercamiento al proyecto en función de pautas muy generales,
que después se ajustan según las necesidades que surjan en el trabajo más detallado. En
esta etapa, el proyecto primero se esboza y luego se ajusta.
El proyecto así definido debe presentarse a la alta dirección (Alta Dirección se
considera a los directivos de una organización que tienen la responsabilidad con poder de
decisión de cada área de la misma), no sólo para que lo apruebe formalmente; sino para
que lo avale y acompañe en toda su ejecución, mostrando el alto grado de compromiso que
tiene con el proyecto, el cual debe trascender a toda la organización.

b. RELEVAMIENTO DE INSUMOS DISPONIBLES

Una vez definido el proyecto es necesario reconocer:
• los insumos con los que se cuenta en términos de cantidad y calidad;
• las habilidades administrativas y técnicas de la gente que trabaja en los departamentos
relacionados directa o indirectamente con el proceso de formulación de los planes;
• el capital con el que se cuenta;
• las estrategias comerciales actuales, etc.

c. METAS DE LOS GRUPOS INTERESADOS

Empleados, consumidores, proveedores, distribuidores, accionistas, comunidad,
asociaciones comerciales, etc., son grupos que pueden tener interés directo o indirecto en
los resultados que produzcan la estrategia que se formule.
De allí que los intereses que representan deban ser contemplados, de modo de evitar
posibles obstáculos en la implementación de las estrategias seleccionadas o que éstas no
produzcan los resultados esperados.
En el caso de las papeleras instaladas sobre la orilla del río Uruguay, a fin de evitar
conflictos con la gente de Gualeguaychú, la papelera ENCE decidió trasladar su lugar de
ubicación originalmente planeado.
Un ejemplo de formulación de una mala estrategia resultaría aquélla que se oriente o
comercializar productos que los consumidores no estén en condiciones de valorar.

d. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
Para realizar este tipo de análisis, Michael Porter propuso un modelo conocido como “el
modelo de las 5 fuerzas o de la rivalidad amplificada”. Este modelo permite identificar
las fuerzas del ambiente que ejercen una directa influencia con las estrategias de negocio
que se definan. Estas fuerzas son:
• La competencia.
• Los clientes.
• Los proveedores.
• Los productos sustitutos.
• Los posibles competidores.

32 Licenciatura en Administración
Al realizar el análisis estratégico, debe considerarse el poder
relativo de cada una de estas fuerzas de mercado.
La intensa competencia lleva a tener que incrementar los gastos
de marketing y de publicidad y a reducir los costos de los
productos para que sean competitivos.
El intenso “clima de negocios” que genera una fuerte
competencia, también puede ser visto desde una perspectiva
positiva; ya que es una fuente de creatividad, innovación y
desarrollo no sólo de los productos y servicios en cuestión, sino
también de quienes trabajan en la organización.
En cuanto a los clientes, una empresa con pocos clientes es más
débil que una empresa con una cartera de clientes numerosa y diversificada, ya que cuando
un cliente sabe de su importancia, entonces es más fuerte para negociar precios y demás
condiciones comerciales.
Asimismo, si hay pocos proveedores de un insumo importante y difícil o imposible de
reemplazar, estos pueden aumentar su precio y fijar las condiciones comerciales.
La amenaza de los productos sustitutos obliga a revisar los precios de los productos
principales; a fin de reducir la tendencia a quedarse con los productos sustitutos, si la
diferencia de precio es importante.
Para evitar que los posibles competidores no se conviertan en competidores actuales, las
empresas generan barreras de entrada que obstaculizan el ingreso al mercado.
Estas barreras pueden ser, por ejemplo, el dominio de las fuentes de materia prima, la
necesidad de contar con un importante capital de trabajo, o de requerir fuertes inversiones,
el dominio de los medios de comunicación o de los medios de distribución, el grado de
integración vertical (es decir la integración existente con proveedores y clientes, los cuales
pueden inclusive pertenecer a la misma empresa), etc.

e. PERFIL EMPRESARIAL
• Definir el perfil empresarial es determinar dónde se encuentra una organización y
hacia dónde debe dirigirse.
• Implica definir el propósito principal o misión de la organización y los objetivos de
largo plazo.

Dice Peter Drucker: “la declaración de la misión debe estar orientada a los mercados más
que a los productos y deber ser realizable, motivadora y específica”.
La misión se desprende de la visión que expresa dónde la organización quiere estar en el
futuro y cómo se ve en relación a ese futuro.
Dice Lazzati:”la visión es la visualización de una situación futura y deseable, que se aspira
lograr en un horizonte mas bien lejano, auque no necesariamente esté claro el camino para
ello”.
Tanto en la formulación de la misión como de la visión, intervienen los ejecutivos quienes, a
partir de sus valores y de su orientación estratégica o, en otras palabras, sus preferencias
de negocio, determinan la dirección a seguir y plantean dónde ubicarse en el futuro.
Al definir la misión se responde a las preguntas:
• ¿Cuál es mi negocio?

Universidad de Morón 33
 • ¿Quién es mi cliente?
• ¿Cuál es mi mercado?
• ¿Qué valor agrego a mis clientes y qué contribución hace mi organización a la
sociedad?
• ¿Qué papel juegan los empleados y los dueños de la empresa?

En el proceso de desarrollo de declaración de la misión, es importante comprometer a

tantos gerentes como sea posible a través de una amplia participación.
Estos procesos participativos deberían ser apoyados por un facilitador que logren consenso
a partir de los aportes de cada uno de los participantes.

f. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

En esta etapa se espera que todos quienes participan del proceso, en forma creativa y con
la mayor información posible, buscando a la vez talento y racionalidad en las decisiones,
propongan todas las alternativas posibles; aún las que parecen menos factibles, sin inhibir o
coartar anticipadamente la participación requerida a todos los actores.
Con esto se alienta una alta participación de todo el grupo de trabajo y se crean las
condiciones para la toma de decisiones que sean a la vez creativas y consistentes con los
objetivos planteados.

Para ello existen diversas técnicas que fomentan la creatividad de los grupos, tales como
son la tormenta o lluvia de ideas, las técnicas del grupo nominal o las técnicas de Delfos.
Estas técnicas tienen en común que facilitan el trabajo en equipo de modo de lograr
consensos, explorar problemas, anticipar tendencias o resultados y desarrollar ideas
creativas. A través de ellas y, con la coordinación de un facilitador o moderador, se llevan a
la práctica las distintas actividades que propone cada una de las técnicas citadas.
Como resultado de la aplicación de dichas técnicas, es frecuente que la alternativa
finalmente elegida surja como combinación de dos o más alternativas individualmente
descartadas.

g. ANÁLISIS FODA: FORTALEZAS,

OPORTUNIDADES, DEBILIDADES, Y AMENAZAS
Las fortalezas y debilidades son de la propia organización; en tanto las oportunidades y
amenazas, provienen del ambiente en el que ésta se desenvuelve.
­ Fortalezas: grupo humano de alto rendimiento, conocimiento del negocio, habilidades
o pericias importantes, suficiente capital de trabajo, manejo de medios publicitarios,
activos físicos valiosos, las alianzas con otras empresas, activos intangibles valiosos,
tales como son la imagen de la marca, la reputación de la empresa, etc.
­ Debilidades: falta de escala para producir, altos costos operativos, escaso capital de
trabajo.
­ Oportunidades: alto precio de nuestros productos, problemas en las empresas
competidoras.

34 Licenciatura en Administración
 ­ Amenazas: modificaciones en el tipo de cambio que afecten su nivel de competitividad,
peligro de desaprovisionamiento de los materiales requeridos, escasez de energía,

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aumento de las tasas de interés.

Una vez identificadas las fortalezas, debilidades oportunidades y amenazas, es necesario

entender la relación existente entre estos conceptos, de modo que la estrategia se formule
sobre la base de los factores identificados en esta etapa.

Factores
Factores internos Fortalezas Debilidades
Externos
Estrategia Mini­Maxi
Estrategia Maxi­Maxi
Oportunidades Desarrollarse para superar
Utilizar fortalezas para
debilidades y así aprovechar
aprovechar oportunidades
oportunidades.

Estrategia Maxi­Mini Estrategia Mini­Mini

Amenazas Utilizar fortalezas para Retirarse o protegerse por la
enfrentar o evitar amenazas. debilidad y el riesgo.

h. EVALUACIÓN Y DECISIÓN ESTRATÉGICA

Una vez que se han planteado todas las alternativas y luego de realizar un análisis de
viabilidad de cada una de ellas: planteando beneficios y costos, midiendo riesgos y
consecuencias de las mismas, es necesario seleccionar una alternativa. Para ello, se deben
definir “a priori” los criterios sobre los que se basará dicha selección.
Si prevalece un criterio conservador es posible que se seleccione una alternativa que, en el
peor de los casos, no afecte al negocio en forma sustancial o que tienda a la diversificación
como medio de acotar riesgos.
Si prevalece un criterio de asumir mayores riesgos la alternativa seleccionada podría ser
aquella que ofrezca mejores resultados, a pesar de los riesgos que pudieran existir si las
“cosas” no fueran como se planearon.

i. PRUEBA DE CONGRUENCIA
Esta prueba está destinada a asegurar que los objetivos planteados al comienzo del
proceso de planeamiento estratégico se sigan cumpliendo luego de transcurrir un tiempo
desde que se inició el proceso. Es una forma de asegurar la calidad verificando que se
está cumpliendo con todas las etapas que la metodología indica y que, además, no existen
desvíos con respecto a lo originalmente planteado en cuanto a objetivos y de satisfacción
de las partes interesadas.
Es entonces una forma de someter a prueba a la alternativa seleccionada.

Universidad de Morón 35
 j. PLAN DE CONTINGENCIA
Este plan se diseña con el fin de estar preparado para afrontar posibles inconvenientes en la
implementación de la estrategia seleccionada, o en el caso que se materialicen las
amenazas previstas al realizar el análisis FODA.
Un tema a abordar aquí es el de las “barreras de salida”.
BARRERAS DE Así como ya se ha mencionado que existen barreras de entrada, también existen las
SALIDA son las barreras de salida.
barreras o
Estas son: las barreras o dificultades que habitualmente se tienen para cambiar una
dificultades que
habitualmente se estrategia cuando las cosas no funcionan bien o, en un caso extremo, cuando es necesario
tienen para cambiar de negocio.
cambiar una La barrera de salida más frecuente es la barrera emocional, que consiste en no querer
estrategia cambiar por temor a lo desconocido o por tratarse de un negocio que se tiene por herencia,
cuando las o que se quiere mantener como un capricho (algo así como quien apuesta en el casino para
cosas no recuperar lo que está perdiendo).
funcionan bien o,
Sin embargo, existen otras barreras que es necesario tener en cuenta al formular la
en un caso
estrategia y al diseñar los planes de contingencia. Estas barreras son, por ejemplo: la
extremo, cuando
es necesario posesión de activos especializados (no puedo convertir una máquina elaboradora de
cambiar de helados en una máquina para fabricar zapatos.), la interrelación con otros negocios, la
negocio especialización del personal, etc.

k. DIRECCIÓN Y CONTROL
Existe un gran desafío cuando se trata de llevar adelante la estrategia que se hubiera
definido. Como dice el refrán “del dicho al hecho hay mucho trecho”.
La dirección y el control de los avances logrados en la implementación de la estrategia son
fundamentales cuando se trata de viabilizar, es decir llevar a la práctica las estrategias
definidas.
Caso contrario, la estrategia se convierte en un mero ejercicio teórico que no interesa a
nadie y, lo que es más grave, una frustración en esta etapa quita credibilidad a cualquier
cambio que se quiera materializar en el futuro ya que los bolsones de resistencia al cambio
se fortalecen y obstaculizarán seguramente los nuevos proyectos que se puedan generar.
Esta tarea, más que recaer en una sola persona, es conveniente que recaiga en un equipo
de trabajo idóneo y participativo, constituido tanto por personal de la propia organización
como por consultores externos que brinden apoyo tanto desde el punto de vista
metodológico como comunicacional.
El liderazgo de quienes impulsen la estrategia y el apoyo político desde los más altos
niveles de la organización son fundamentales para tener éxito.
El control debe servir para corregir desvíos y anticipar los inconvenientes que pudieran
surgir. No se debe percibir que el control es una actividad destinada a buscar culpables o
castigar errores sino como el medio para mejorar la tarea.
Para ello, deben formularse planes a corto y mediano plazo (por ejemplo, de un mes a un
año) que muestren en forma detallada quién, cuándo, cómo, con qué recursos, etc. y el
modo en el que se implementará la estrategia.
Estos planes deben servir para controlar avances de la tarea, pero también para controlar la
calidad de los logros obtenidos y los costos involucrados en el proceso. Es decir, los planes

36 Licenciatura en Administración
tienen que servir para asegurar que las estrategias se lleven a cabo en tiempo, forma y
costo según lo esperado.

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Comparando los avances logrados con estos planes es posible realimentar las actividades
corrigiendo los desvíos en forma oportuna, evitando así que se puedan atrasar los planes
de largo plazo o que los costos mayores a los previstos.

l. IMPLEMENTACIÓN
La culminación de todo el proceso se debe reflejar en una adecuada implementación que
consolide los cambios que conlleva la nueva estrategia.
En tal sentido, se puede hablar de consolidación sólo si da en forma generalizada un
proceso de internalización en todos los actores relacionados con la estrategia.
Esta internalización significa que exista convencimiento pleno para trabajar con lo nuevo y
superar los anteriores modelos y prácticas.

m. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
En cada una de las etapas del proceso de planificación estratégica, es necesario
asegurarse que se esté cumpliendo con los requerimientos señalados por la metodología de
planeamiento utilizada; de manera de asegurar la calidad del proceso que se está llevando
a cabo.
Es así que en forma regular deben realizarse tareas de control de calidad, frecuentemente
utilizando cuestionarios conteniendo preguntas de detalle sobre aspectos particulares
propios de cada etapa del proceso.
A modo de ejemplo, se deberá preguntar para revisar la metodología aplicada en la etapa
de análisis de la industria, si se han relevado las fortalezas y debilidades de los posibles
competidores y de aquellos que han sido identificados por su capacidad para elaborar
productos sustitutos.
En caso que la respuesta fuera negativa, se deberá completar la información faltante antes
de avanzar a la etapa siguiente.

Universidad de Morón 37
 Glosario Unidad 3

­ Proceso de planeamiento estratégico.

­ Proyecto.
­ Insumos
­ Grupos interesados.
­ Análisis de la industria.
­ Perfil empresarial.
­ Análisis FODA
­ Prueba de congruencia.
­ Plan de contingencia.
­ Dirección y control.
­ Implementación.
­ Aseguramiento de la calidad.

38 Licenciatura en Administración
 PREGUNTAS
DE REVISIÓN 3
Pregunta 1 ¿Qué es el modelo del proceso de planeamiento estratégico?

Pregunta 2 ¿Cuáles son las fuerzas de mercado que deben analizarse para realizar el
análisis de la industria?

Pregunta 3 ¿Para qué debe definirse el proyecto del proceso de planeamiento

estratégico?

Pregunta 4 ¿En qué consiste el análisis FODA?

Pregunta 5 ¿Cómo se define el perfil empresarial?

Pregunta 6 ¿Por qué es necesario conocer las metas de los grupos interesados?

Pregunta 7 ¿Cómo se seleccionan las estrategias?

Pregunta 8 ¿A qué se denomina plan de contingencia y prueba de congruencia?

Pregunta 9 ¿Por qué es necesario realizar la dirección y el control del proceso?

Pregunta 10 ¿En qué consiste el aseguramiento de la calidad y en qué etapa del proceso
de planeamiento debe realizarse?

Ejercicios de entrega obligatoria

Realizar los ejercicios solicitados por el tutor de la plataforma.

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