1.

INTRODUCCION:

Las organizaciones sin fines de lucro (OSFL) representan un componente esencial

en la estructura social y económica de muchos países, incluyendo aquellos en vías
de desarrollo. Estas entidades, a pesar de no tener como objetivo la obtención de
ganancias, administran recursos financieros, humanos y materiales de manera
significativa, lo que exige altos estándares de responsabilidad, eficiencia y
transparencia en su gestión. En este sentido, el control interno se convierte en un
pilar fundamental para garantizar el cumplimiento de los fines institucionales, la
rendición de cuentas, el resguardo de los activos y la confiabilidad de la información
financiera y administrativa.

El control interno, concebido como un proceso integral ejecutado por todos los
niveles de la organización, está compuesto por políticas, procedimientos y
mecanismos de verificación diseñados para proporcionar una seguridad razonable
sobre el logro de objetivos operativos, financieros y legales. En el caso de las OSFL,
estos sistemas adquieren una relevancia particular debido a su responsabilidad
social, la naturaleza de sus fuentes de financiamiento (donaciones, subvenciones,
cooperación internacional, etc.) y la necesidad de demostrar a sus beneficiarios,
donantes y entes reguladores que los recursos se utilizan de manera ética,
transparente y eficiente.

Sin embargo, en muchas organizaciones del tercer sector, el diseño e

implementación de un sistema de control interno formalizado y sistemático aún
representa un desafío. Esto se debe, en parte, a limitaciones en capacidad técnica,
recursos financieros o desconocimiento normativo, lo cual genera vulnerabilidades
frente a errores, fraudes, desviaciones presupuestarias o mal manejo de fondos.
Una de las metodologías más eficaces para estructurar el control interno en estas
entidades es su organización por ciclos transaccionales, es decir, agrupando los
procesos que comparten naturaleza económica y administrativa similar, tales como
el ciclo de ingresos, tesorería, adquisiciones y pagos.

Los ciclos transaccionales, ampliamente aplicados en auditoría financiera y

operativa, permiten abordar los procesos de manera integral y facilitar su control
mediante la evaluación de riesgos, la verificación de procedimientos y la
identificación de puntos críticos. Por ejemplo, en el ciclo de ingresos de una OSFL
se controlan las entradas por donaciones, cuotas de membresía, actividades
benéficas o subvenciones estatales; en el ciclo de tesorería se gestiona el flujo de
efectivo, la conciliación bancaria y la disponibilidad de fondos; mientras que los
ciclos de adquisiciones y pagos se encargan del registro, control y seguimiento de
los egresos por compras, servicios, contratos o desembolsos a beneficiarios. En
cada uno de estos procesos, el control interno actúa como una herramienta de
gestión estratégica y prevención.
Esta propuesta se fundamenta en los principios del modelo COSO, ampliamente
reconocido a nivel internacional, el cual define cinco componentes esenciales: el
ambiente de control, la evaluación de riesgos, las actividades de control, la
información y comunicación, y la supervisión continua. Estos elementos se integran
de forma transversal en cada ciclo transaccional para evaluar y fortalecer la gestión
organizacional. Así, se propone no solo identificar los riesgos inherentes y las
debilidades existentes, sino también establecer recomendaciones técnicas que
respondan a las necesidades operativas reales de las OSFL.

La presente investigación busca, por tanto, diseñar una propuesta de control interno
por ciclos transaccionales orientada a las organizaciones sin fines de lucro, teniendo
como propósito principal contribuir a la mejora continua de sus procesos, proteger
adecuadamente los recursos confiados a su gestión, y fomentar una cultura
organizacional basada en la transparencia, la responsabilidad y el cumplimiento
normativo. Para ello, se aplican técnicas de auditoría como entrevistas, observación
directa, listas de chequeo, matrices de riesgo, pruebas de recorrido y flujogramas,
las cuales permitirán obtener evidencia suficiente y competente que fundamente las
recomendaciones finales.

El enfoque de este estudio es eminentemente práctico, y está destinado a servir

como herramienta de gestión para la toma de decisiones de los responsables
administrativos y financieros de las organizaciones, así como un insumo de valor
para procesos de auditoría interna o externa, fiscalización estatal o cooperación
internacional. En un contexto donde la confianza social y la rendición de cuentas
son claves para la sostenibilidad de las entidades del tercer sector, el fortalecimiento
del control interno por ciclos transaccionales se constituye en una necesidad
prioritaria y estratégica.

2. OBJETIVOS:

2.1 OBJETIVO GENERAL:

Analizar el control interno del ciclo de tesorería en organizaciones sin fines de lucro,
con el fin de identificar riesgos, proponer mejoras prácticas y asegurar el manejo
correcto y transparente de los recursos financieros.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

 Analizar el funcionamiento del ciclo de tesorería en organizaciones sin fines

de lucro, considerando el manejo de donaciones, subvenciones y otros
ingresos propios del sector.

 Identificar los riesgos financieros y operativos más frecuentes en el área de

tesorería de las OSFL, como el mal uso de fondos, conciliaciones incorrectas
o falta de registro de aportes.

 Revisar si existen políticas y procedimientos claros que regulen el uso de

fondos, los pagos a beneficiarios y la rendición de cuentas dentro del ciclo de
tesorería.

 Evaluar la aplicación de controles internos relacionados con el manejo de

efectivo, transferencias bancarias, caja menor, y conciliaciones bancarias en
las organizaciones sin fines de lucro.

 Determinar el grado de conocimiento y responsabilidad del personal

encargado de tesorería en relación con los principios de transparencia y buen
uso de recursos donados

 Diseñar recomendaciones que permitan fortalecer el control interno de

tesorería, asegurando la correcta administración de fondos que sustentan los
programas sociales de la organización.

 Contribuir al fortalecimiento institucional de las OSFL mediante herramientas

prácticas que mejoren la supervisión y reduzcan riesgos en el uso de los
recursos financieros.

3. MARCO TEORICO:

3.1 ¿QUE ES DEL CONTROL INTERNO?

El control interno, conforme al modelo desarrollado por el Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission (COSO), es un proceso integral y
continuo, llevado a cabo por las personas que integran todos los niveles de una
organización desde la alta dirección hasta el personal operativo, cuyo propósito es
proporcionar una seguridad razonable respecto al logro de los objetivos
institucionales.

Este concepto, presentado inicialmente en el Informe COSO I (1992) y luego

ampliado en el Informe COSO II (Enterprise Risk Management) y actualizado en el
marco COSO 2013, ha sido adoptado internacionalmente como la base teórica más
sólida para la evaluación y mejora de sistemas de control interno, tanto en el sector
público como en el privado y, especialmente, en el ámbito de las organizaciones sin
fines de lucro (OSFL).

El Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway, conocido

como COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission), es una organización de Estados Unidos creada en 1985. Su objetivo
principal es investigar las causas del fraude financiero en las empresas.

El COSO emite recomendaciones para mejorar la gestión de riesgos, prevenir el

fraude y establecer controles internos efectivos. Está compuesto por cinco
organizaciones:

 American Accounting Association (AAA): es la Asociación Americana de

Contabilidad, una organización profesional y académica para la educación y
el estudio de la contabilidad.

 American Institute of Certified Public Accountants (AICPA): es el Instituto

Norteamericano de Contadores Públicos Certificados que forman parte de
empresas de contabilidad y se encargan de hacer auditorías externas de
estados financieros.

 Financial Executive Institute (FEI): es la Asociación Internacional de

Ejecutivos de Finanzas. Está dedicada al desarrollo, formación e intercambio
de conocimientos entre los profesionales que pertenecen al ámbito financiero.
 Institute of Internal Auditors (IIA): es el Instituto de Auditores Internos. Está
encargado de la evaluación de los sistemas de control interno en las
organizaciones.

 Institute of Management Accountants (IMA): es el Instituto de Contadores

Empresariales. Su objetivo es promover la educación y el desarrollo en las
áreas de contabilidad de gestión y finanzas, abogar por las mejores prácticas
comerciales y abrir un espacio para la investigación.
3.1.1 EVOLUCIÓN DEL MODELO COSO EN EL TIEMPO

El modelo COSO fue creado en 1992, bajo el nombre de Internal Control -

Integrated Framework o también llamado COSO I. Con el tiempo ha experimentado
actualizaciones que permiten garantizar la eficiencia de las operaciones y el
cumplimiento de las leyes.

En total, el modelo de control interno COSO ha tenido 3 versiones. Veamos a

continuación los cambios existentes, entre ellas:

 COSO I: Internal Control - Integrated Framework

En 1992, el Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión

Treadway publicó el Informe COSO I, conocido también como Internal
Control - Integrated Framework. Su objetivo fue definir un marco integrado
que permitiera a las empresas evaluar y mejorar sus sistemas de control
interno sobre la información financiera.

El COSO exigía compromiso con la integridad y los valores éticos. Además,

establecía las estructuras de autoridad, la rendición de cuentas, la evaluación
de riesgos y el análisis de los cambios necesarios para la consecución de los
objetivos.

 COSO II: Modelo COSO ERM (Enterprise Risk Management – Integrated

Framework)

En 2004, se publicó el Enterprise Risk Management - Integrated Framework o

COSO II. Este marco integrado de gestión de riesgo amplió la importancia del
control interno en todas las áreas de la empresa, incluyendo la junta directiva,
el consejo de administración y demás empleados.

El COSO II está diseñado para detectar eventos potenciales que pueden

afectar a todo tipo de organización y ofrecer una seguridad razonable para el
logro de los objetivos.

 COSO III: actualizado posteriormente en el modelo COSO ERM.

El modelo COSO III fue publicado en 2013, con el objetivo de resaltar la

agilidad de los sistemas de gestión de riesgos para la adaptación a los
entornos, la confianza en la eliminación de riesgos, el cumplimiento y la
comunicación.
 En 2017, se actualizó por el modelo COSO ERM, con una mejoría en la
cobertura de riesgos que enfrenta todo tipo de organización.

3.1.2 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO SEGÚN COSO

El modelo COSO establece que el sistema de control interno debe enfocarse en

tres objetivos fundamentales, los cuales son esenciales para cualquier
organización que busca eficiencia, sostenibilidad y responsabilidad:

1. Eficacia y eficiencia operativa: Asegurar que los recursos humanos,

financieros y materiales sean utilizados adecuadamente para cumplir los fines
y actividades de la organización, evitando desperdicios o desviaciones
innecesarias.
2. Confiabilidad de la información financiera y administrativa: Garantizar
que los datos e informes producidos por la organización (estados financieros,
reportes presupuestarios, registros contables) sean exactos, completos,
oportunos y útiles para la toma de decisiones.
3. Cumplimiento de leyes, reglamentos y normativas internas: Verificar que
la entidad actúe conforme al marco legal, tributario, contractual y ético que la
regula, incluyendo políticas internas, convenios con financiadores o normativa
contable y de transparencia.

En el contexto de las organizaciones sin fines de lucro, estos objetivos se vuelven

aún más críticos, ya que estas entidades administran fondos que, en la mayoría de
los casos, provienen de donaciones, subvenciones públicas o cooperación
internacional, y están destinados a programas sociales o comunitarios que
benefician a poblaciones vulnerables. Por lo tanto, la confianza pública, la rendición
de cuentas y el uso adecuado de los recursos son condiciones esenciales para su
permanencia y legitimidad.

3.2 COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO SEGÚN COSO

El modelo COSO plantea que un sistema de control interno eficaz se compone de

cinco elementos esenciales, que deben integrarse de forma coherente, transversal y
dinámica dentro de la estructura organizativa. Estos componentes son:

3.2.1 AMBIENTE DE CONTROL

Funciona como la base de todos los demás componentes del control interno, ya que
de él dependen la disciplina, la estructura organizacional, las políticas
administrativas, la ética institucional y las relaciones, desde la alta dirección hasta
los empleados operativos.

El ambiente de control influye en los objetivos y la estrategia que implementará la

empresa, como un proceso integrado y dinámico que va más allá de un conjunto de
normas aplicables o reglas.

Es el fundamento del sistema de control interno. Representa la cultura ética y

organizacional que establece el tono en la institución. Incluye:

 Los valores éticos y la integridad de la alta dirección.

 La estructura organizativa.
 El estilo de liderazgo.
 La asignación de funciones y responsabilidades.
 Las políticas de recursos humanos.

En organizaciones sin fines de lucro, este componente se relaciona directamente

con el compromiso hacia la misión social, la transparencia en la gestión y el ejemplo
que da la dirección al resto del personal.

3.2.2 EVALUACIÓN DE RIESGOS

Consiste en el análisis de cada riesgo, interno y externo, al que se expone una

empresa para planificar cómo gestionarlos. Considera la probabilidad de impacto
(alta, media o baja), la frecuencia y las posibles consecuencias en caso de que
ocurra.

La evaluación de riesgos es un requisito previo al establecimiento de objetivos. La

idea es trabajar primero en los riesgos relevantes y definir cómo evitarlos o
mitigarlos. Además, es importante que se hagan evaluaciones continuas para su
actualización.‍

Este componente implica identificar, analizar y valorar los riesgos internos y

externos que pueden afectar el logro de los objetivos institucionales. Esta
evaluación debe realizarse de forma sistemática y continua. Incluye:

 Análisis del entorno.

 Determinación de riesgos en los procesos clave.
 Valoración de la probabilidad de ocurrencia y el impacto.
 Definición de respuestas al riesgo (evitarlo, aceptarlo, reducirlo o transferirlo).
En una OSFL, los riesgos pueden incluir: pérdida de fondos por mala
administración, fraude, incumplimiento de convenios con donantes, inadecuada
documentación de gastos, entre otros.

3.2.3 ACTIVIDADES DE CONTROL

Son los procedimientos que permiten asegurar que se adoptan las medidas
necesarias para que los objetivos de la entidad no sean afectados por los riesgos.
Las actividades de control deben ser ejecutadas por todos los niveles de una
organización, sin excepción, para una correcta toma de decisiones y el cumplimiento
de los objetivos. Estas actividades pueden ser:

 Aprobaciones y autorizaciones.
 Verificaciones, conciliaciones bancarias y arqueos.
 Controles físicos de activos.
 Segregación de funciones y responsabilidades.
 Establecimiento de límites en el acceso a información o recursos.

En el ciclo de tesorería, por ejemplo, estas actividades permiten controlar los flujos
de efectivo, evitar pagos no autorizados y detectar inconsistencias en los registros
bancarios.

3.2.4 INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Ambos elementos son muy importantes para el logro de los objetivos de la

organización. El sistema de información debe estar unificado, protegido y disponible
para los encargados de todas las áreas de la empresa, así podrán evaluar mejor los
riesgos y disminuir la posibilidad de errores. La comunicación debe ser efectiva y
garantizar que la información necesaria fluya sin inconvenientes en todos los niveles
de la organización.

Este componente asegura que la información relevante, tanto financiera como

operativa, sea identificada, registrada, procesada y comunicada de forma clara,
completa y oportuna. Incluye:

 Canales de comunicación internos (entre áreas, entre niveles jerárquicos).

 Canales externos (donantes, auditores, beneficiarios).
 Acceso a sistemas de información contable y financiera.
 Capacidad de generar reportes confiables y útiles para la toma de decisiones.

En las OSFL, la calidad de la información financiera y la claridad en la rendición de

cuentas es vital para mantener la confianza de financiadores, socios estratégicos y
entes reguladores.
3.2.5 SUPERVISIÓN Y MONITOREO

Los sistemas de control interno deben someterse a actividades de monitoreo que

permitan detectar las deficiencias y evaluar la calidad de desempeño durante un
tiempo específico.

Consiste en la revisión constante de la eficacia del sistema de control interno a

través de mecanismos de supervisión, auditoría interna o externa, autoevaluaciones
u otras herramientas. Incluye:

 Evaluaciones periódicas de los controles.

 Indicadores de desempeño.
 Retroalimentación del personal.
 Acciones correctivas en caso de fallas.

En el caso de las organizaciones sin fines de lucro, esta supervisión garantiza que
los fondos sean utilizados conforme al objetivo social para el cual fueron destinados
y permite corregir desviaciones que pongan en riesgo su misión.
CONCLUSION

El estudio del control interno en el ciclo de tesorería de las organizaciones sin fines
de lucro (OSFL) ha permitido evidenciar su papel central en la protección de los
recursos financieros, el cumplimiento de los objetivos institucionales y la
sostenibilidad de los programas sociales. Estas organizaciones, al depender
mayoritariamente de fuentes externas como donaciones, subvenciones o
cooperación internacional, enfrentan desafíos únicos que exigen mecanismos de
control eficientes, adaptables y coherentes con su naturaleza no lucrativa.

La implementación de un sistema de control interno basado en ciclos

transaccionales como lo establece el modelo COSO permite abordar los procesos
de forma integral, identificando riesgos potenciales, fortaleciendo procedimientos
operativos y estableciendo medidas correctivas oportunas. Particularmente en el
ciclo de tesorería, se requiere una atención rigurosa al manejo del efectivo, las
transferencias, la conciliación bancaria y los pagos, dado que cualquier deficiencia
en esta área puede comprometer no solo la salud financiera de la entidad, sino
también su credibilidad ante la sociedad y sus financiadores.

Además, se constató que muchas OSFL presentan debilidades estructurales en la

aplicación del control interno, debido a factores como la falta de capacitación del
personal, la inexistencia de manuales de procedimientos, la escasa supervisión y la
débil cultura organizacional orientada a la transparencia. Por ello, es indispensable
que estas entidades fortalezcan sus estructuras de control, no solo como requisito
administrativo o de auditoría, sino como una estrategia fundamental para alcanzar
sus fines sociales con responsabilidad y eficacia.

Finalmente, es importante destacar que un sistema de control interno no debe ser

percibido como una carga burocrática, sino como una herramienta que impulsa la
mejora continua, promueve el uso ético de los recursos y fortalece la legitimidad
institucional. En un entorno cada vez más exigente en cuanto a rendición de cuentas
y confianza pública, las organizaciones sin fines de lucro tienen el deber de
consolidar prácticas de gestión financiera sólidas, y el control interno es el eje
esencial para lograrlo.

RECOMENDACIONES:

Podemos recomendar a las organizaciones sin fines de lucro fortalecer su sistema

de control interno en el ciclo de tesorería mediante la implementación estructurada
del modelo COSO, adaptado a su realidad operativa y a sus recursos disponibles.
Es fundamental establecer políticas y procedimientos escritos que regulen
claramente el manejo del efectivo, los pagos, las transferencias y las conciliaciones
bancarias. Estas normas deben ser comprendidas y aplicadas por todo el personal
involucrado, especialmente aquellos responsables de la gestión financiera.

Asimismo, podemos aconsejar realizar capacitaciones periódicas orientadas a

promover una cultura organizacional basada en la transparencia, la ética y la
rendición de cuentas. La identificación y evaluación continua de riesgos debe
convertirse en una práctica institucional, utilizando herramientas como matrices de
riesgo, listas de chequeo y auditorías internas, que permitan detectar debilidades
antes de que se conviertan en amenazas reales para la organización.

Por otra parte, podemos promover el uso de tecnologías de información contable

que faciliten el registro oportuno y seguro de las operaciones de tesorería,
garantizando la confiabilidad de la información financiera generada. Finalmente, se
sugiere implementar mecanismos de supervisión permanente, tanto a nivel interno
como externo, que aseguren el cumplimiento de las normativas y fomenten la
mejora continua en los procesos.

Aplicar estas recomendaciones no solo fortalecerá el control interno de las OSFL,

sino que también aumentará la confianza de los donantes, beneficiarios y entes
reguladores, asegurando así la sostenibilidad y efectividad de sus proyectos
sociales.

GLOSARIO
 CONTROL INTERNO:
Conjunto de procesos, normas y procedimientos que una organización aplica
para proteger sus recursos, asegurar el cumplimiento de sus objetivos y
prevenir errores o fraudes.
 TESORERÍA:
Área encargada del manejo del dinero dentro de una organización,
incluyendo pagos, ingresos, caja, transferencias bancarias y conciliaciones.

 COSO:
Modelo internacional que sirve de guía para diseñar y evaluar sistemas de
control interno. Está formado por cinco elementos: ambiente de control,
evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación, y
supervisión.