UNIVERSIDAD CIUDADANA DE NUEVO LEÓN

Licenciatura en Administración con Acentuación en Empresas.

ALUMNO
NANCY PAMELA HERNÁNDEZ MONTERO

MATRICULA
72430

RESUMEN ACTIVIDAD 6
CAPÍTULO 6 MOTIVACIÓN DE LOS DEMÁS

ASIGNATURA: HABILIDADES DIRECTIVAS

AULA: A (2024-2)

TUTOR: ING. ALVARO JOSEPH MORENO RUIZ

SAN NICOLAS DE LOS GARZA NUEVO LEÓN

14 DE JULIO DEL 2024

 Introducción

Introducción
Introducción
Este trabajo describirá un proceso de seis pasos para lograr este objetivo. Sin

embargo, para sentar las bases de nuestro análisis, comenzaremos con una de

las preguntas más difíciles que enfrentan los gerentes: cómo identificar

adecuadamente las causas fundamentales del desempeño deficiente de los

empleados.

También analizaremos que se organiza en torno a modelos de diagnóstico

básicos y preguntas que sirven como base para mejorar las habilidades para: 1.

Diagnosticar adecuadamente los problemas de desempeño, 2. Tomar medidas

para mejorar las habilidades individuales y 3. Mejorar el impacto motivacional del

entorno laboral.

También veremos el proceso de diagnosticar correctamente las causas del mal

desempeño laboral se resume a través de seis preguntas de diagnóstico.

Este análisis es para mejorar el desempeño laboral se centra en la gestión de

habilidades conductuales de gestión analítica específicas.

 Resumen

Motivación de los demás

Incremento de la motivación y mejoramiento del desempeño

Los grupos de enfoque organizados por Intermountain Health Care (ihc), una empresa

para el cuidado de la salud establecida en Utah, que cuenta con más de 23,000

empleados, reveló que la mayoría de los trabajadores de primera línea no abandonarían

sus empleos a menos que otro empleador les ofreciera un incremento del 20 por ciento en

su salario y un aumento del 30 por ciento en prestaciones. Este tipo de compromiso y

motivación por el trabajo es un activo sumamente valorado en nuestra economía actual. La

mayoría de las organizaciones luchan por retener a sus mejores empleados y motivarlos

para que tengan un alto rendimiento.

Organizaciones como ihc, que tienen empleados muy motivados y comprometidos, están

bien equipadas para competir en cualquier mercado, ya sea el del cuidado de la salud o el

de la industria pesada. Sin embargo, como cualquier habilidad distintiva, es difícil obtener

el compromiso de los empleados (si no fuera así, no tendría un valor competitivo).

No importa si los directivos trabajan con un grupo de empleados del acero, programadores

de cómputo, artistas o jugadores de básquetbol, en todos los casos enfrentan el reto

común de promover un ambiente de trabajo motivador.

 Diagnóstico de problemas en el desempeño laboral

Los supervisores tienden a considerar que la causa de un desempeño laboral deficiente es

la falta de motivación (Bitter y Gardner, 1995). Es decir, cuando los empleados no cumplen

con sus expectativas de desempeño, los supervisores suelen considerar que este

resultado se debe a un esfuerzo insuficiente, que muchas veces se manifiesta en términos

de falta de interés o compromiso. La tendencia a hacer suposiciones acerca de las causas

de los hechos, sin efectuar un escrutinio, es un ejemplo de lo que los psicólogos

denominan atribución.

Consideremos un conjunto de condiciones laborales cada vez más común, que ilustra la

necesidad de “inclinarse e inspeccionar las raíces” del inadecuado desempeño laboral

observado. Se estima que una tercera parte de los empleados estadounidenses son

asignados a horarios irregulares (que muchas veces implican trabajo nocturno), conocidos

como turnos laborales.

La investigación sobre trabajadores por turnos sugiere la necesidad de ir más allá de una

explicación simplista del comportamiento inaceptable de ese trabajador, planteada como

“desempeño deficiente igual a baja motivación y compromiso”.

Por ejemplo, los trabajadores por turnos duermen dos o tres horas menos por noche que

los trabajadores diurnos, y son cuatro o cinco veces más proclives a experimentar
trastornos digestivos porque consumen alimentos de baja calidad a deshoras; además, el

80 por ciento de los trabajadores por turnos reportan fatiga crónica, 75 por ciento de ellos

manifiestan sentirse aislados en el trabajo, y el abuso de drogas y alcohol es tres veces

mayor entre los individuos que trabajan por turnos de manera permanente (Perry, 2000).

Varios académicos organizacionales (por ejemplo, Gerhart, 2003; Steers, Porter y

Bigley, 1996; Vroom, 1964) han resumido las determinantes del desempeño.

Laboral de la siguiente manera:

Desempeño = habilidad × motivación (esfuerzo)

Donde

Habilidad = aptitud × capacitación × recursos Motivación = deseo ×

Compromiso

De acuerdo con estas fórmulas, el desempeño es el producto de la habilidad multiplicada

por la motivación; la habilidad es el producto de la aptitud multiplicada por la capacitación y

los recursos; y la motivación es el producto del deseo y del compromiso. La función

multiplicadora en estas fórmulas sugiere que todos los elementos son esenciales. Por

ejemplo, los empleados que tienen una motivación del 100 por ciento y una habilidad

requerida para desempeñar una actividad del 75 por ciento podrían mostrar un desempeño

por arriba del promedio. Sin embargo, si estos individuos tienen sólo el 10 por ciento de la

habilidad requerida, ninguna cantidad de motivación les permitirá desempeñarse de

manera satisfactoria.
 Mejoramiento de las habilidades de los individuos

La falta de habilidad de una persona podría inhibir un buen desempeño por varias razones.

Es probable que la habilidad se haya evaluado de manera inadecuada durante el proceso

de selección previo a la contratación, que los requerimientos técnicos de un puesto se

hayan incrementado de manera radical, o que una persona que se desempeñaba muy bien

en un puesto haya ascendido a un puesto de nivel más alto que es demasiado

demandante.

1. Refugiarse en una especialidad. Los directivos muestran signos de una habilidad

insuficiente cuando no responden a las situaciones mediante la gestión directiva, sino

retrayéndose en su especialidad técnica. Esto suele ocurrir cuando los directivos generales

que se sienten inseguros se ocupan de problemas ajenos a su área de experiencia y

pericia.

2. Enfocarse en el desempeño pasado. Otra señal de peligro consiste en medir el valor que

uno tiene para la empresa en términos del desempeño pasado o sobre la base de

estándares anteriores.

3. Exagerar aspectos de la función de liderazgo. Los directivos que han perdido la

confianza en sus habilidades tienden a ser muy defensivos. A menudo esto provoca que

exageren un aspecto de su función gerencial. Es probable que estos directivos deleguen la

mayor parte de sus responsabilidades porque ya no se sienten competentes para

desempeñarlas bien.
Existen cinco herramientas principales disponibles para superar los problemas de

desempeño deficiente causados por una falta de habilidad: reabastecimiento,

reentrenamiento, reajuste, reasignación y liberación. Las analizaremos en el orden

en el que el directivo debería considerarlas.

Promoción de un ambiente laboral motivador

El segundo componente del desempeño laboral es la motivación. Aunque es

importante ocuparse de la capacitación y de las necesidades de apoyo de los subalternos,

así como participar de manera activa en el proceso de contratación y adaptación del

puesto para garantizar una aptitud adecuada, la influencia de las acciones del directivo en

la motivación cotidiana de sus subalternos es igualmente vital. Los directivos eficaces

destinan suficiente tiempo para incrementar y fortalecer la motivación de sus subalternos,

lo que se refleja en su esfuerzo e interés.

Un fuerte énfasis en el desempeño, sin tomar en cuenta la satisfacción, también es

ineficaz. En este caso, en vez de ser indulgente, el directivo se impone y tiene muy poco

interés por la forma como se sienten los empleados en relación con su trabajo. El jefe da

órdenes y los empleados deben acatarlas. Los empleados explotados son empleados

infelices, y los empleados infelices podrían buscar empleo con la competencia. Así pues,

aunque la explotación podría incrementar la productividad en el corto plazo, sus efectos a

 largo plazo por lo general disminuyen la productividad por un mayor ausentismo, rotación

de personal y, en algunos casos, incluso sabotaje y violencia.

Elementos de un programa eficaz de motivación

Hablaremos del principal tema de este análisis: un programa paso a paso para

crear un proyecto motivacional integrador y sinérgico basado en la creencia de que los

empleados pueden tener un alto rendimiento y sentirse personalmente

satisfechos al mismo tiempo.

Es útil observar que las ideas prevalecientes entre los estudiosos de las organizaciones respecto

a las relaciones entre la motivación, la satisfacción y el desempeño cambiaron de manera notable

durante las décadas pasadas. Cuando los autores tomaron sus primeros cursos académicos en

esta materia, aprendieron el siguiente modelo:

Satisfacción → Motivación → Desempeño

Conforme los investigadores recababan datos longitudinales acerca de los factores de predicción del

desempeño, descubrieron que la lógica causal de la satisfacción, la motivación y el desempeño era

errónea. Por razones que analizaremos más adelante en este capítulo, ahora se cree que:

Motivación → Desempeño → Satisfacción

El desempeño conduce a la satisfacción cuando es evidente que las recompensas se basan en el

desempeño, en comparación con la antigüedad o la pertenencia. La adición de este vínculo entre

desempeño y recompensas (más comúnmente conocidas como resultados) ha mejorado mucho

nuestra comprensión de las dinámicas organizacionales asociadas al desempeño laboral, las

cuales se han incorporado en un modelo mejorado:

Motivación → Desempeño → Resultados → Satisfacción

ESTABLECIMIENTO DE EXPECTATIVAS CLARAS DE DESEMPEÑO

Los primeros dos elementos de nuestro programa motivacional integral se enfocan en el vínculo

motivación → desempeño. Comenzamos con la función que tiene el directivo de establecer

expectativas claras, y después hablaremos de su función de permitir que los miembros de un

grupo de trabajo satisfagan tales expectativas.

Los análisis acerca del establecimiento de metas muchas veces hacen referencia a una

conversación reveladora entre Alicia en el País de las Maravillas y el gato Cheshire. Al llegar a un

cruce de caminos, Alicia preguntó al gato cuál debía elegir. Como respuesta, el gato preguntó a

Alicia hacia dónde se dirigía. Al descubrir que Alicia no tenía en mente ningún destino real, el

gato le aconsejó de manera acertada que cualquier decisión sería buena.

Los directivos deben comenzar a diagnosticar el clima motivacional de su entorno laboral

mediante la pregunta: “¿Existe acuerdo y aceptación de las expectativas de desempeño?”. La

base de un programa de motivación eficaz es un adecuado establecimiento de metas (Locke y

Latham, 2002). Una gran cantidad de estudios de desempeño grupal demuestran que el

desempeño promedio de los grupos que establecen metas es significativamente más alto que el

de los grupos que no lo

hacen.

ELIMINACIÓN DE OBSTÁCULOS PARA EL DESEMPEÑO

Uno de los ingredientes principales de un programa eficaz de metas es un ambiente laboral que

brinde apoyo. Después de establecer las metas, los directivos deben enfocarse en facilitar el éxito

en el cumplimiento, al concentrarse en el componente de la habilidad dentro de la fórmula del

desempeño.

Desde una

perspectiva de diagnóstico, esto se logra preguntando: “¿Los subalternos sienten que es posible

alcanzar esta meta?”. La administración debe ayudar de muchas maneras: asegurarse de que el

empleado tenga la aptitud requerida para el puesto, brindar la capacitación necesaria, ofrecer los

recursos indispensables, y alentar la cooperación y el apoyo de otras unidades de trabajo.

el modelo camino-meta las principales características de las actividades son la estructura y la

dificultad. Una actividad muy estructurada, tal como lo reflejan el grado de orden y de dirección

implícitos, y relativamente fácil de realizar, no requiere de una extensa dirección administrativa. Si

los directivos ofrecen demasiados consejos darán la impresión de ser controladores, mandones o

fastidiosos, ya que, por la misma naturaleza de la actividad, los subalternos saben claramente lo

que deben hacer. Por otro lado, en el caso de una tarea difícil y sin estructura, las instrucciones y

la amplia participación de los directivos en actividades de solución de problemas se percibirán de

forma constructiva y satisfactoria.

REFORZAMIENTO DE LOS COMPORTAMIENTOS QUE MEJORAN EL DESEMPEÑO

En referencia una vez más al modelo básico de motivación de los “cuatro factores”, ahora

desplazaremos nuestra atención de los antecedentes del desempeño laboral (la relación

motivación → desempeño) a sus consecuencias (la relación desempeño → resultados). Una vez
que el directivo ha establecido metas claras y que se han trazado las rutas para alcanzarlas, el

siguiente paso de un programa eficaz de motivación consiste en alentar el logro de la meta al

relacionar de manera eventual el desempeño con los resultados extrínsecos (recompensas y

disciplina), y fomentar los resultados intrínsecos.

Empleo de recompensas como reforzadores

La clave para fomentar un alto rendimiento: los comportamientos que afectan de manera positiva

el rendimiento deben reforzarse de forma eventual, mediante el empleo de recompensas muy

deseadas. Si una empresa refuerza a todas las personas por igual, o sobre alguna base distinta

del desempeño, entonces es probable que los individuos con alto desempeño sientan que están

recibiendo menos recompensas de las que merecen. Por supuesto, los individuos con alto

rendimiento son la clave para el éxito de cualquier organización. Por lo tanto, los esquemas

motivacionales deben orientarse para mantener satisfecho a este grupo de empleados. Esta

observación ha provocado que algunos consultores organizacionales utilicen las tasas de

desempeño de los individuos que abandonan una organización como indicadores del clima

motivacional de la empresa.

El principio de que las recompensas deben estar vinculadas al desempeño señala la necesidad

de tener cautela con la práctica de algunas empresas de reducir la distinción entre los

empleados. Algunas compañías “progresistas” han recibido considerable publicidad por usar

programas motivacionales que incluyen instalaciones recreativas, servicios de biblioteca,

guarderías y atractivos programas de adquisición de acciones para todos los empleados.

Un ejemplo de los métodos creativos que las empresas están utilizando para establecer

conexiones más estrechas entre el desempeño individual y el salario incluye las comisiones de

ventas que hacen un seguimiento de satisfacción del cliente; los incrementos de salario ligados a

la obtención de nuevos conocimientos, habilidades o competencias demostradas; la

remuneración de los

directivos con base en su habilidad para guiar a los nuevos miembros de un grupo y para resolver

problemas en las relaciones intergrupales; y la vinculación del pago de empleados clave con el

logro de nuevas metas o iniciativas estratégicas de la empresa.

El papel de las acciones de los directivos como reforzadores

Los directivos también deben reconocer que sus interacciones diarias con los subalternos

constituyen una fuente importante de motivación. Es difícil, incluso para los directivos muy

sensibles y conscientes, entender plenamente el efecto que tiene su actuación en el

comportamiento y en las actitudes de los subalternos.

Por desgracia, algunos directivos ni siquiera tratan de observar esos efectos. El peligro de esta

falta de conciencia es que tal vez provoque acciones administrativas que en realidad refuerzan

comportamientos indeseables en sus subalternos. Algún autor llama a esto “la insensatez de

recompensar A mientras se espera que ocurra B” (Kerr, 1995). Por ejemplo, un vicepresidente de

investigación y desarrollo con baja tolerancia al conflicto y a la incertidumbre, sin darse cuenta,

podría socavar el objetivo confirmado de la empresa de desarrollar productos con un alto nivel

creativo al sancionar a los grupos de trabajo que no manifiestan unidad o un conjunto claro y

consistente de prioridades. Además, el directivo podría reconocer la virtud del riesgo y, al mismo

tiempo, castigar el fracaso; hacer hincapié en la creatividad y, simultáneamente, aniquilar el

espíritu

de un individuo generador de ideas.

 Uso adecuado de las recompensas y la disciplina

Los psicólogos denominan “condicionamiento operante” al proceso de vincular recompensas y

castigos con comportamientos para que estos últimos tengan más o menos probabilidades de

persistir (Komaki, Coombs y Schepman, 1996). Este modelo utiliza una amplia variedad de

estrategias motivacionales que incluyen la presentación o eliminación de reforzadores positivos o

negativos, o bien, el uso de ningún reforzamiento.

La estrategia más delicada que se transfiere del laboratorio del psicólogo al ambiente de trabajo

del directivo es la “ausencia de respuesta”. En términos técnicos, lo que los psicólogos llaman

“extinción” se define como un comportamiento seguido por ninguna respuesta en absoluto. Sin

embargo, en la mayoría de las situaciones directivas, las personas desarrollan expectativas

acerca de lo que es probable que siga a sus acciones con base en su experiencia pasada,

historias de la oficina, etcétera. En consecuencia, lo que se entiende como ausencia de

respuesta, o respuesta neutra, suele interpretarse como una respuesta negativa o como una

respuesta positiva.

El enfoque disciplinario implica responder de forma negativa ante el comportamiento de un

empleado, con la intención de desalentar la incidencia futura de tal comportamiento.

El enfoque de recompensa consiste en asociar los comportamientos deseados con

consecuencias valoradas por el empleado. Cuando un aprendiz completa un informe de manera

oportuna, el supervisor deberá recompensarlo por su prontitud.

Estrategias para modelar el comportamiento

Cuando se aplica una amonestación, hay que tener en mente un principio importante: la medida

disciplinaria debe aplicarse inmediatamente después del comportamiento inadecuado y se

centrará sólo en el problema específico.

En segundo lugar, es importante redirigir los comportamientos inadecuados hacia canales

apropiados. Es importante que la gente que recibe una sanción conozca la manera en que podría

recibir recompensas en el futuro.

Los efectos negativos persistentes de una amonestación desaparecen con rapidez si el directivo

comienza a usar recompensas para reforzar comportamientos deseables poco tiempo después.

Los directivos experimentados saben que también es muy difícil transformar los comportamientos

aceptables en excepcionales. Ayudar a un subalterno “bueno, pero sin inspiración” a adoptar la

idea de tener mayores aspiraciones y compromiso podría ser muy desafiante. Este proceso

comienza en el paso 4 (redirección) al describir primero en forma clara la meta o el

comportamiento

deseado. La meta de los directivos hábiles es evitar tener que expresar cualquier respuesta

negativa y, en especial, evitar el aprendizaje de prueba y error entre los empleados de nuevo

ingreso.

Fomento de resultados intrínsecos.

Hasta ahora nuestro análisis de la relación desempeño → resultados se ha enfocado en los

resultados extrínsecos, como el pago del salario, los ascensos y los elogios que no están bajo el

control del empleado. Además, el potencial motivador de una actividad se ve afectado por sus

resultados intrínsecos asociados, que el individuo experimenta en forma directa como resultado

del éxito en el desempeño de una tarea.

 Motivación de los trabajadores mediante el rediseño del trabajo

El diseño del trabajo es el proceso de hacer coincidir las características del puesto con las

habilidades y los intereses de los empleados. Un modelo difundido de diseño laboral propone que

las dimensiones particulares del puesto ocasionan que los trabajadores experimenten reacciones

psicológicas específicas llamadas “estados”. A la vez, estas reacciones psicológicas producen

resultados personales y laborales específicos.

Cuanto mayor sea la variedad de habilidades que utilice una persona al desempeñar su trabajo,

más percibirá la actividad como significativa y valiosa. De manera similar, cuanto mayor sea la

oportunidad que tenga un individuo de desempeñar un trabajo completo desde el principio hasta

el final (identidad de la actividad) y cuanto mayor sea el efecto directo que tiene el trabajo en la

labor o la vida de otras personas (trascendencia de la actividad), más significativo será el

trabajo para el empleado.

SUMINISTRO DE RECOMPENSAS VALIOSAS

Una vez que se estableció un vínculo entre el desempeño y los resultados (recompensas y

disciplina) como parte de un programa motivacional integral, ahora pasaremos al eslabón final del

modelo de los cuatro factores de la motivación:

resultados → satisfacción.

La probabilidad de que una “recompensa” (así denominada por quien la da) refuerce realmente

un comportamiento específico de mejoramiento de desempeñodepende de la medida en que el

destinatario de la recompensa:

1. realmente valore el resultado específico; 2. crea que el proceso de distribución de la

recompensa se manejó de manera justa, y 3. reciba la recompensa de manera

oportuna.
 Necesidades personales y motivación personal

La lógica de un modelo jerárquico de necesidades es que la gente está motivada para satisfacer

sus necesidades más fundamentales; es decir, sólo cuando se haya satisfecho una necesidad del

nivel más bajo, se activará una de nivel más alto. Tal vez el ejemplo más conocido de un modelo

de necesidades jerárquicas sea el que propuso Abraham Maslow (1970), quien postuló cinco

niveles de necesidades, empezando por las fisiológicas, seguidas por las de seguridad,

pertenencia, estima y autorrealización. Clay Alderfer (1977) propuso un modelo jerárquico más

sencillo que contenía sólo tres niveles o categorías: existencia, relación y crecimiento.

Una perspectiva alternativa se puede encontrar en el modelo de necesidades manifiestas de

Murray (McClelland, 1971, p. 13). Murray propone que se puede clasificar a los individuos según

la intensidad de sus diversas necesidades.

En contraste con los modelos jerárquicos, donde las necesidades están ordenadas con base en

su fuerza inherente (el hambre es una necesidad más fuerte que la autorrealización), Murray

argumenta que los individuos tienen necesidades

divergentes y muchas veces en conflicto.

Uso de las teorías de las necesidades para identificar resultados

valiosos para el individuo
El conocimiento de las teorías de las necesidades ayuda a los directivos a comprender si las

recompensas organizacionales son reforzadores valiosos para individuos específicos. En

términos sencillos, si una recompensa satisface una necesidad personal activa, se podría usar

para reforzar comportamientos individuales deseados. En la práctica, esto significa que los

directivos necesitan

entender qué es lo que motiva a cada uno de sus subalternos.

La relevancia de contar con esta información específica se ilustra en el caso de un agente de

bolsa que fue ascendido a directivo de oficina porque la administración en la oficina matriz creía

que “era el individuo más calificado y que más se lo merecía”.

SER JUSTO Y EQUITATIVO

La equidad se refiere a la percepción que tienen los empleados de la justicia de las recompensas.

Las evaluaciones de la equidad se basan en un proceso de comparación social en el que los

empleados comparan de manera individual lo que obtienen de la relación laboral (resultados) con

lo que aportan a la relación laboral (insumos). Los resultados incluyen aspectos tales como

salario,

prestaciones adicionales, mayor responsabilidad y prestigio, en tanto que los insumos podrían

incluir las horas de trabajo y la calidad del trabajo, así como la escolaridad y la experiencia.

Lo que nunca se debe olvidar acerca de la equidad y la justicia es que estamos

tratando con percepciones. En consecuencia, ya sean precisas o distorsionadas,

legítimas o infundadas, en la mente de quien percibe son tanto precisas como

legítimas, mientras no se demuestre lo contrario. Un principio básico de la

psicología social plantea que “aquello que se percibe como real es real en sus

consecuencias”.

Conclusión

En esta actividad se elaboró un resumen que trata del Capítulo 6 “Motivación de los Demas” en
donde analizamos la mejora del desempeño laboral enfocado en la administración de habilidades
conductuales directivas analíticas específicas. Fue examinado por primera vez la diferencia
fundamental entre capacidad y motivación. Debemos recordar que la motivación se manifiesta
como un esfuerzo en el trabajo, y ese esfuerzo es constituido por el deseo y el compromiso.
Esto significa que Los empleados motivados tienen el deseo de iniciar un negocio, actividad y el
compromiso de realizarla lo mejor posible
Una vez hecho el análisis crítico detallado que preceden este capítulo, creo haber logrado los
objetivos planteados y, principalmente, estoy seguro de haber desarrollado un estudio muy
completo sobre el tema ya menciondo.
.
.

Referencia
Desarrollo de habilidades directivas, octava edición, David A. Whetten, Kim. S. Cameron.