UNIDAD 1- concepto de la función dirección de ventas

¿Cómo evolucionó la venta?

DEL MKT MASIVO AL MKT PERSONALIZADO

1941-1945: si yo llego a un pico de producción puedo tener un excedente y esto implica un

exceso de oferta ósea que mi producto vale menos

1946-1959: avanzó más la producción que el consumo

1960-1990: antes el consumidor era más impulsivo, a partir de acá el cliente tiene más
opciones y empieza a investigar estas opciones

1991-adelante: ya no me preocupa solo vender, sino que también que vos vuelvas ósea
fidelizar al cliente

ORIENTACIÓN DE LA VENTA

1930s- ORIENTACIÓN EN LA PRODUCCIÓN: esto es lo que producimos y al vendedor se

le decía anda y “vendelo”

1960s- ORIENTACIÓN EN EL CONSUMIDOR: se define quien es el consumidor y apunta

hacia, ya no se apunta a un todo.

2010s- CONSUMIDOR DRIVER: el cliente ya empieza a ser parte del diseño de un

producto, yo diseño en función de lo que el cliente necesita

Evolución de la venta
Los 50´s: existía un predominio de la producción y del producto sobre cualquier otra
consideración. “La venta es principalmente un ramillete de tácticas persuasivas” pierdo el
foco del producto y gasto energía en convencerte de que compres.
En la década de los cincuenta comienza, tímidamente, la edad del marketing. Algunos
empresarios reconocen que hay que averiguar qué quiere el cliente para seguir sus
orientaciones. Osea, ya se empieza a plantear la duda de que no solo tengo que fabricar,
sino que también tengo que ver que quiere el cliente
El vendedor tendrá que ajustarse a esta necesidad y empieza a convertirse en detective.

60´s: los mercados masivos comienzan a segmentarse, los clientes necesitan más ayuda y
los vendedores, con el apoyo de la empresa, se transforman en consejeros.
Osea, se empieza a segmentar y definir a quienes puedo apuntar.

Los 80´s: aparecen claramente los nichos de mercado, se necesita una organización
sofisticada, el plan de marketing y de ventas irrumpen en la realidad empresarial. Es la era
de las estrategias. Miller y Heiman escriben La venta estratégica.
Osea, tengo que armar plan de mkt porque aparecen competidores entonces yo tengo que
explicarle al cliente de alguna manera cómo me diferencio y porque tiene que comprar mi
producto

Los 90´s: se empieza a hablar de nuestros socios los compradores. La palabra inglesa
partner adquiere carta de naturaleza en todas partes. Osea, al consumidor lo veo como
socio, se habla de la palabra partner donde básicamente es sentarme con otra persona a
resolver algo. Ya no hablo de 1 a 1 sino que hablo de equipo a equipo.

es la época …..
• Del afianzamiento del “ganar-ganar” (la negociación equilibrada),
• De las ventas «complejas» con equipos compradores y vendedores y clientes gigantescos.
• Profesionalización
• Calidad total, la podemos tomar como mejora continua
• Aparece el e-commerce

NUEVO SIGLO…
En los primeros años del tercer milenio estamos asistiendo a la revolución digital, mayores
aplicaciones de la psicología, sociología y el derecho, fortalecimiento de la protección a los
consumidores, mayor interés por la ética en el ámbito comercial.
Pero además, la globalización transforma el comercio mundial
China y Brasil crecen como potencias competitivas
India avanza en investigación a un ritmo acelerado
Conflictos como el terrorismo y las guerras afectan la estabilidad global

Evolución de la venta
Venta “tradicional”: Venta basada en la interacción cara a cara entre el vendedor y el cliente
donde, la información sobre productos o servicios estaba limitada y dependía en gran
medida del vendedor.

Era de la Información: Con la tecnología e internet, la información se volvió más accesible.

Los clientes pueden investigar y comparar productos antes de hablar con un vendedor.

Venta Consultiva: Vendedores más informados y consultivos, enfocados en comprender las

necesidades del cliente y ofrecer soluciones personalizadas.

Automatización de Ventas: El desarrollo de herramientas CRM (Customer Relationship

Management) facilita el seguimiento y la gestión de clientes, permitiendo a los equipos de
ventas ser más eficientes mediante la automatización de datos y procesos

Venta Digital y Comercio Electrónico: El auge de las plataformas de comercio electrónico y

las redes sociales transformaron las transacciones. También, las redes sociales y otras
plataformas digitales se convirtieron en canales importantes para la promoción y venta de
productos.

Experiencia del cliente: La personalización y la atención continua se volvieron clave para

ofrecer una experiencia positiva al cliente y construir relaciones a largo plazo. Esto lo hago
para que vuelva

Venta Social: El uso estratégico de las redes sociales es clave para la generación de leads
y para la interacción con clientes potenciales

IA aplicada a las Ventas: La IA se utiliza para análisis predictivo, automatización de tareas

repetitivas y personalización de la experiencia del cliente.

Venta Omnicanal: Los clientes esperan una experiencia fluida a través de múltiples canales,
ya sea en persona, en línea o en dispositivos móviles.

Venta Sostenible: La responsabilidad social y ambiental ha influido en las estrategias de

venta, con consumidores más conscientes que buscan marcas comprometidas con la
sostenibilidad.

En la actualidad

El concepto DE VENTA cambió; ya no se vende cualquier cosa a cualquiera.

La venta es por RELACIONES

✓ ROI vs CLV (valor del cliente a largo plazo)
✓ Crear VALOR al CLIENTE.
Hay un equipo de ventas, es imposible lograr las metas trabajando solo.

Redes Internas / Externas; Sinergia entre los sectores de la propia empresa, Identificar los
diferentes actores en el Cliente.

Métricas de PRODUCTIVIDAD, las Tradicionales más las asociadas con Relacionamiento

Un entorno en constante cambio

Clientes: hay más proveedores, más competencia- el poder que tiene es cada vez mayor-
expectativas crecientes

Competencia: globalización puede ser algo positivo o negativo- ciclo de producto (crece,
pico de ventas, estancamiento y decrece)- límites difusos

Procesos: si bien toda la empresa está atravesada por la realidad, ventas es la q mas lo
esta

La dirección de las transformaciones

Actualización del enfoque de ventas
Las ventas clásicas: Ventas por medio de transacciones serie de transacciones, cada una
de las cuales involucra organizaciones separadas que ingresan a una transacción
independiente.
El cambio contemporáneo… Ventas por medio de relaciones estrechar el pool de ventas,
mejorando eficiencias, trabajando directamente con los clientes para resolver problemas. En
general, al vendedor se le pide construir relaciones.

Cambios en los vendedores

➔ El antiguo vendedor
Estaba orientado al producto
Se enfocaba en venderles a los clientes
Hacía muy poca planeación de visitas de ventas
Hacía presentaciones de ventas sin escuchar mucho a los clientes
Hacía hincapié en las características y el precio del producto en las presentaciones de
ventas
A menudo utilizaba técnicas de venta manipuladoras
Trataba de hacer ventas inmediatas y de cubrir la cuotas
Desaparecía después de hacer la venta, hasta la siguiente visita de ventas
Trabajaba en gran parte solo y tenía muy poco interés en comprender los problemas del
cliente

➔ El actual
Está orientado al cliente
Se enfoca en servir a los clientes
Desarrolla estrategias para sus visitas de ventas con el fin de lograr objetivos específicos
Escucha a los clientes y se comunica con ellos de forma significativa
Hace hincapié en los beneficios y el servicio al cliente en las presentaciones de ventas
Trata de ayudar a los clientes a resolver sus problemas
Trata de desarrollar relaciones a largo plazo y mutuamente beneficiosas con los clientes
Hace un seguimiento de los clientes con el fin de proporcionar servicio y asegurar la
satisfacción del cliente, que conduce a la lealtad
Trabaja como miembro de un equipo de especialistas para servir a los clientes

¿Qué es la administración de ventas?

Es la función de planeación, dirección y control de las actividades del personal de ventas de
una unidad de negocios, e incluye :
➢ Reclutamiento, osea primero selecciono el personal de ventas
➢ Selección
➢ Capacitación
➢ Equipamiento
➢ Asignación
➢ Determinación de rutas
➢ Supervisión
➢ Remuneración

✓ Establecer relaciones duraderas con los clientes

✓ Crear estructuras organizacionales de ventas que sean más ágiles y adaptables a
los distintos clientes
✓ Conseguir de los vendedores mayor compromiso, eliminando barreras funcionales
en la organización y aprovechando la experiencia del equipo
✓ Cambiar el estilo del gerente de ventas de jefe a entrenador
✓ Aprovechar la tecnología disponible para el éxito en las ventas
✓ Integrar mejor la evaluación del desempeño del vendedor

Aspectos clave
La administración de ventas contemporánea requiere:
Innovación: Hacer las cosas de otro modo Creatividad
Tecnología: el amplio espectro de las herramientas disponibles para los gerentes y
vendedores
Liderazgo: la capacidad de hacer que las cosas sucedan bien para la organización y sus
clientes. Es el elemento fundamental para el éxito de la administración de ventas

La tecnología refuerza la eficacia de las ventas

Software de administración de relaciones con el cliente (CRM)
Entrega a tiempo (JIT)
Presentaciones Web interactivas
Rápido acceso a datos por diferentes dispositivos
Intranets para comunicación interna

Liderazgo elemento fundamental para el éxito de la administración de ventas

Liderar frente a administrar
1. Comunicarse con los vendedores en lugar de controlarlos
2. Ser su simpatizante y entrenador en lugar de ser “supervisor o jefe”. todo el tiempo
q estar capacitando al equipo y dar feedback positivo
3. Conferir al vendedor facultades para que puedan tomar decisiones en vez de
dirigirlos. para que no dependa de mí tengo que darle autonomía al vendedor y si no es
ágil o flexible esto de darle autonomía y que pueda tomar decisiones sin llegar a mi puedo
perder una venta.

La Administración de Ventas en un ambiente Global

La Ética sustenta todas las actividades de ventas y de la Administración de Ventas. El gran
activo del vendedor es la cartera de clientes.

☀ ¿A qué se dedica un Gerente de Ventas?

Entender las características y necesidades de la cartera de clientes
Organizar el Equipo de ventas (cobertura territorial, nivel profesional, formación y
adaptación)
Definir estructura de comunicación, motivación y remuneración precisas para alcanzar
nuestros objetivos anteriores
Desarrollar rutas, territorios, sistema de viaje y de gastos
Mejorar de los métodos de trabajo, reducir de costos y aumentar rentabilidad
Establecer sistemas de control, informes y comunicaciones
Coordinar con las demás áreas de la empresa

¿Por qué afirmamos que la venta cambió?

Al principio los productos se vendían solos y antes los vendedores te convencían y era
valorado como una persona que era capaz de venderte cualquier cosa. Hoy eso ya no va,
ya no llegamos a comprar algo sin tener información previa, el vendedor hace un trabajo
que lo complementa pero el consumidor ya va informado. ya no se venden productos ni
servicios, se venden soluciones a problemas, también debe tener una gran capacidad de
empatía y saber cuales son tus problemas.

Dirección de ventas - Estructura de planificación de una empresa

El plan de mayor jerarquía en una empresa es la planificación estratégica es verificar si
mis objetivos y metas siguen estando vigentes en virtud de los cambios que se producen en
el macro y micro entorno. En los niveles más altos su única preocupación es ver si esos
objetivos en un mundo altamente cambiante tienen sentido o no, si no lo tiene hay que
cambiarlos.

Abajo de todo esto están los planes funciones:

● Plan de mkt es un plan de menor jerarquía que la planificación estratégica y
responde a los objetivos estratégicos, es de menor plazo (dura menos). y nos dice a
qué segmento queremos apuntar, como queremos que el mercado visualice nuestra
marca, si queremos ser líderes, como nos vamos a diferenciar, en definitiva las 4 P.
● Estrategia de comunicación es cómo nos van a identificar, cómo quiero que me
vean mis clientes

Todo eso forma parte del marketing mix y dentro de este hay algo que tiene que ver con la
venta, como consecuencia de todo lo que hago aparece la venta. Entonces en la dirección
de ventas hay un gerente de ventas con un rol en un plan de marketing que está dentro de
la planificación estratégica, dentro de la empresa puede haber un montón de variantes
dependiendo de la organización, las empresas suelen tener múltiples canales. Puede haber
un gerente de ventas de todos los canales o varios gerentes de ventas para cada canal.
El líder es el que lleva al conjunto de vendedores

Cada vendedor aporta un valor en su trabajo que hace que si él no lo hiciera no se vendería
el producto o servicio. El rol de ventas pasa a ser más un rol de 1 a 1, el vendedor que va
quedando es uno muy formado y profesional, que puede dialogar con el cliente y aportar
una mirada más amplia.

Las actividades que realiza el gerente de ventas se divide en 3 grupos:

Estratégicas (pensar): estructura, clientes, demanda, territorios.
● Tiene que pensar cómo motivar al equipo para lograr el objetivo, entonces va a
armar estructuras, va a organizar a los vendedores para que no se choquen entre sí
y cubran todo el mercado.
● Va a definir territorios, dice a qué cliente va a atender cada vendedor.
● Va a establecer cuotas, el vendedor necesita tener de manera explícita sus
objetivos.
*cuotas: objetivos de cada vendedor

Gestionarias (hacer): selección, formación, motivación, remuneración. Tiene que ver con
motivar, liderar, formar, reclutar y hacer los cálculos de cómo pagar, tengo que buscar a los
jugadores más adecuados para cumplir con el objetivo que me están proponiendo.

Evaluativas (controlar): resultados, comportamientos,costos, rentabilidad.

● Entender el comportamiento individual y grupal de la parte de ventas.
● Vamos a tener dos mediciones: de los resultados y del desempeño. Se tiene que
establecer antes cómo voy a evaluar, el gerente de ventas tiene que ser muy
cuidadoso porque depende de lo que se establezca a nivel estratégico él va a
orientar a sus vendedores y gran parte de la orientación la va a lograr en el diseño
de las cuotas y en la forma de evaluar.

Los procesos de la Administración de Ventas

La administración efectiva de la fuerza de ventas de una compañía involucra tres
conjuntos interrelacionados de decisiones o procesos:

1. Formulación del programa de ventas: Implica organizar y planear los esfuerzos de las
ventas personales de toda la compañía así como integrarlos a los demás elementos de la
estrategia de marketing de la empresa.

2. Aplicación del programa de ventas: Incluye seleccionar el personal de ventas

adecuado y diseñar e instrumentar las políticas y los procedimientos que dirigirán sus
esfuerzos hacia los objetivos deseados.

3. Evaluación y control del programa de ventas: Implica elaborar procedimientos para

vigilar y evaluar el desempeño de la fuerza de ventas, para que ello permita ajustar el
programa de ventas o su implantación cuando el desempeño no es satisfactorio
La dirección de ventas está inserta en una empresa y tiene que estar viendo lo que pasa en
el entorno pero no es el máximo responsable de ver lo que pasa en el entorno, colabora
porque es el que más cerca está del mercado y de los clientes y brinda información pero no
es el único departamento que se ve impactado por los cambios del entorno.

Formulación del Programa de Ventas

Valoración del ambiente externo
• Condiciones de mercado
• Competencia
• Necesidades del cliente

Valoración del ambiente interno

• Cultura corporativa
• Estrategia corporativa
• Mezcla promocional
—> Crear un plan de ventas estratégico

Actividades e influencias involucradas al formular un programa de ventas

Impacto del entorno sobre el marketing y la planeación de ventas
1. Fuerzas del entorno restringen la habilidad para seguir una estrategia o actividad de
marketing
2. Variables o cambios del entorno determinan el éxito o fracaso finales
3. Cambios en el entorno crean nuevas oportunidades de marketing
4. Variables del entorno son afectadas y cambiadas por actividades de marketing
Los factores del ambiente que afectan seriamente el desarrollo y la ejecución de las
estrategias de marketing y los programas de ventas se agrupan en dos categorías: el
ambiente externo y el interno.

Componentes del entorno externo

El entorno económico
• Todas las interacciones comprador-vendedor tienen lugar dentro del contexto de las
actuales condiciones económicas
• La economía impacta la verdadera demanda potencial
• Son importantes las condiciones económicas globales
• La estructura competitiva afecta el éxito en las ventas

El entorno jurídico-político
Muchos de los cambios en los valores de la sociedad reflejan nuevas leyes y nuevas
regulaciones gubernamentales
Son relevantes tres amplias categorías de leyes:
• Antimonopolio
• Protección al consumidor
• Igual oportunidad de empleo

El entorno natural
merece una importante consideración en el desarrollo de los planes de marketing y ventas.
• La naturaleza influye la demanda de los productos
• La creciente preocupación social acerca del posible impacto negativo del producto y la
producción en el entorno natural tiene importantes implicaciones para los programas de
marketing y ventas
El entorno técnico
Una mirada de nuevas tecnologías está cambiando la forma en que hacen su trabajo los
vendedores y gerentes de ventas
• La tecnología influye en las estrategias de ventas
• El avance tecnológico en el transporte, las comunicaciones y el procesamiento de datos
cambia los territorios de ventas, el despliegue de representantes de ventas y la evaluación
del desempeño de ventas.

Componentes del entorno interno

Cinco variables que influyen en el desempeño de la fuerza de ventas…

• Metas, objetivos y cultura
• Personal
• Recursos financieros
• Capacidades productivas
• Capacidades de investigación y desarrollo
UNIDAD 2- TIPOS DE VENTAS

Existe una gran cantidad de elementos que diferencian las ventas, como ser:
El Tipo de cliente
El Tipo de Producto
El Tipo de venta

¶ Según la forma de realizarla

Venta por menor
Venta por mayor
Venta directa
Venta por teléfono
Venta por catálogo: los productos se presentan en un catálogo y los clientes realizan
pedidos por correo, teléfono o en línea
Venta por RRSS
Venta por suscripción: implica vender acceso o entrega continua de productos o servicios a
cambio de una suscripción regular

¶ Según la característica de la venta

Venta Transaccional
Venta Relacional
Venta Consultiva
Venta Consultiva Técnica

¶ Según el mercado al que se dirige

Venta B2C: Se enfoca en la satisfacción de necesidades individuales de los consumidores
finales

Venta B2B: Su objetivo es satisfacer las necesidades y demandas comerciales de otras

empresas u organizaciones, con transacciones de mayor escala y complejidad.

Diferencia entre B2B y B2C: tengo un producto común (en el sentido de que compran los
consumidores y empresas) pero el proceso de compra es diferente.

B2B - Tipos de ventas

El comprador va a comprar necesitando la ayuda de un vendedor, las compras en las
empresas son muy racionales.

● Ventas de gremio: es la venta que realizan los vendedores del fabricante a los
puntos de venta de los intermediarios con el objetivo de que esas ventas hagan push
hacia el consumidor final ejemplo soy fabricante de herramientas y soy vendedor de
ferreterías. El objetivo del vendedor es que ese intermediario cada vez compre más,
si compra más es porque está vendiendo entonces el vendedor brinda ayuda para la
promoción y comercialización.
 ● Ventas misioneras: es la venta que introduce un producto desde 0, introduce un
producto en un comercio que no existe o no lo vende. Es convencer a alguien que
no me conoce, los misioneros te convence de porque vos deberías vender esos
productos. Puede que las ventas misioneras se concreten en venta de gremio.

● Ventas consultivas: está orientada a responder inquietudes del cliente, implica un

enfoque más orientado a asesorar al cliente. El vendedor aporta algo para definir la
venta ej farmacéutico, abogado. Los vendedores deben comprender las necesidades
del cliente y ofrecer soluciones personalizadas.

● Ventas consultivas técnicas: Se emplea cuando los productos o servicios son

técnicos o especializados. En virtud de la complejidad de los productos o servicios
se puede trabajar con un tercero pero en general el vendedor se ocupa de todo, ej
agencia publicitaria.

Características B2B
Clientes: Los clientes son otras empresas u organizaciones que compran productos o
servicios para uso interno, para revender o para incorporar en sus propias operaciones.

Número de Clientes: El número de clientes suele ser menor, pero las transacciones pueden
tener un valor significativamente mayor.

Decisiones de Compra: Las decisiones de compra son más racionales y basadas en

necesidades específicas del negocio. Suelen implicar a múltiples interesados y procesos de
toma de decisiones más complejos.

Volumen de Compra: Las transacciones suelen ser de mayor volumen y valor. Los contratos
y acuerdos pueden tener una duración más larga.

Ciclo de Venta: El ciclo de venta tiende a ser más largo y complejo. Incluye fases como la
presentación de propuestas, negociaciones y aprobaciones internas.

Relaciones a largo plazo: Se centra en la construcción de relaciones a largo plazo. La

confianza y la calidad del servicio son fundamentales para la retención del cliente.

Enfoque Especializado: Requiere un enfoque más especializado, con vendedores que

comprendan a fondo las necesidades y procesos específicos de cada cliente.

Marketing Relacional: Las estrategias de marketing a menudo se centran en la construcción

de relaciones y la demostración de la capacidad para satisfacer las necesidades
comerciales específicas.
B2C Características
Clientes: Los clientes en este modelo son consumidores finales, es decir, individuos que
compran productos o servicios para su uso personal.

Número de Clientes: Suele involucrar un gran número de clientes individuales, ya que las
transacciones son de menor escala.

Decisiones de Compra: Las decisiones de compra suelen ser más emocionales e

impulsivas. Los consumidores tienden a comprar para satisfacer necesidades personales o
emocionales.

Volumen de Compra: Las transacciones suelen ser de menor volumen y valor monetario en
comparación con la venta B2B.

Ciclo de Venta: El ciclo de venta tiende a ser más corto, ya que las decisiones de compra
suelen tomarse rápidamente.

Marketing Masivo: Las estrategias de marketing suelen ser masivas y están dirigidas a un
público más amplio. Se enfocan en la creación de marca y la conexión emocional.

UNIDAD 3- Administración de las relaciones con los clientes

¿Por qué hablamos de administrar las relaciones con los clientes?

Atraer a nuevos clientes cuesta mucho más que revender a los clientes actuales. Una vez
que consigo uno lo cuido y trato de retenerlo para que sea rentable

EL MARKETING RELACIONAL
Se trata de las diferentes acciones e iniciativas desarrolladas por una empresa hacia sus
diferentes públicos (consumidores, clientes, distribuidores, accionistas, empleados u otros),
dirigidas a conseguir su satisfacción en el tiempo, mediante la oferta de productos y
servicios ajustados a sus necesidades y expectativas.

Estrategias para conservar por más tiempo a los mejores clientes: introduce una
variable que es el tiempo. Reconoce que no todos los clientes brindan el mismo valor y por
eso promueve dar beneficios pero ACORDE al valor que me genera el cliente, para que se
queden más tiempo en la empresa los clientes que me generan más valor en la empresa.
mas valor, mas tiempo, mas rentabilidad.

El valor desde el punto de vista del cliente

Decimos que el valor conceptualmente surge de una división entre lo que logramos
satisfacer a través de una relación de intercambio sobre el esfuerzo total.

El esfuerzo total es todo el costo económico, de tiempo, de energía y psicológico que como
clientes hacemos para satisfacer esas necesidades
Yo lo que busco tanto como empresa y como consumidor es que el resultante de este tenga
el mayor valor posible.
Como empresa tengo que buscar satisfacer la mayor necesidades y que el cliente sienta
que el esfuerzo que realizo es mucho menor que la satisfacción que recibe.

❖ EL IMPACTO DE LA FIDELIZACIÓN EN LA RENTABILIDAD

¿Cómo se comportan los clientes FIDELIZADOS?
Compran en forma sistemática y regular nuestros productos y servicios.
Compran de todas las líneas/variedades ofrecidas.
Recomiendan nuestra marca a otros.
Demuestran inmunidad a los intentos de captación de la competencia.
* inmunidad significa que no estoy prestando atención a las ofertas de precios de los
competidores, no es que no se los puede robar pero el esfuerzo que va a tener que lograr
es mucho mayor

Son más rentables:

Están dispuestos a pagar un (pequeño) premium por los productos o servicios que compran.
Es más fácil venderles nuevos productos o extensiones de línea, porque confían
plenamente en nuestra marca y empresa.
En muchos casos son monomarca (compran a una empresa todo lo que necesitan del rubro
en cuestión)
Son recomendadores boca a boca: Venden por nosotros, y esto representa un valor
importantísimo para la empresa.
Permanecen más tiempo con la marca: algunas veces, de por vida.

6 CONECTORES DE LA FIDELIZACIÓN CON LA RENTABILIDAD

repetición de ventas: clientes fidelizados hacen que la empresa sea más rentable porque el
cliente me compra más veces.
venta cruzada: por ej yo estoy fidelizada con coca cola, si coca cola saca unos palitos lo voy
a comprar, si saca pan lactal también voy a comprar
referencias: las referencias buenas de los clientes nos juegan a favor
sobreprecio: se paga un plus porque está conforme
costos de servir: por ejemplo en uade en la primer semana contrataron a alumnos para que
guíen a los nuevos es sus primeras semanas
costos de adquirir nuevos clientes: tiene que hacer mucha inversión en conseguir clientes
nuevos

LA ECUACIÓN ECONÓMICA DE LA FIDELIZACIÓN

VER CLASE

INDICADORES DEL MARKETING RELACIONAL

1. Impacto de los clientes fidelizados en la rentabilidad de la empresa
2. Tasa de deserción y tasa de retención
tasa de deserción: mide los clientes que abandonaron. este indicador se mide con 2
periodos consecutivos

clientes (t + 1): clientes en el periodo actual

clientes (t): clientes del periodo anterior

tasa de retención:

3. Vida media de un cliente

Es el valor promedio de periodos que un cliente permanece como cliente en la empresa.

4. Valor de toda la vida del cliente

El VAN (Valor actual neto) de la rentabilidad de un cliente en un período menos el costo de
conseguirlo. es un índice que me muestra cuánto sale mi bien hoy de un bien que es a
futuro.
es el valor de toda la vida de un cliente. Yo tomo un periodo determinado y empiezo a
establecer sobre mi base de clientes y empiezo a proyectar cuál sería la rentabilidad futura
pero medida actualmente.

5. Dimensión futura del negocio (DFN)

DFN= VM x Cn
Es un número que no tiene una magnitud que la acompañe, es adimensional.
Si la dfn es GRANDE significa que la empresa es capaz de atraer muchos nuevos clientes,
los clientes quieren incorporarse pero a la vez yo debo cuidarlos y tiene que estar
satisfechos de tal modo que se queden conmigo por mucho tiempo

La idea de este indicador es que se comparen dos empresas entre sí, o puedo usarlo para
comparar periodo a periodo entonces invierto en captar nuevos clientes o cuidar a los que
están y veo como va creciendo el DFN.
siempre clientes nuevos es más caro que mantener clientes actuales

CRM (customer relationship management)

es donde se junta toda la información del cliente.
Integración sistemática de la información, la tecnología y los recursos humanos, diseñada
para proporcionar un valor máximo a los clientes y para obtener un valor máximo de ellos.

el conocimiento te permite generar confianza y solo la confianza te permite generar

relaciones a largo plazo
La CRM se basa en la premisa de que las empresas interactúan con los clientes más de
una vez y en más de una forma.
Las empresas que suponen que se pondrán en contacto con cada cliente una sola vez
están menos motivados para proporcionar un servicio excelente que aquellas que
consideran que estarán en contacto con los clientes varias veces a lo largo de un periodo
prolongado. La motivación extra se basa en la probabilidad de negocios repetidos

El rol del vendedor y la orientación de negocio

Con una orientación al producto, el vendedor puede ser primordialmente el encargado de
tomar pedidos. Los productos son en esencia homogéneos entre todos los clientes, como lo
son los servicios auxiliares que acompañan a la compra del producto.

Con una orientación al cliente, el vendedor debe involucrarse mucho más con cada
cliente. El CRM le brinda la posibilidad de tener más conocimiento sobre los clientes y a la
vez lo libera de muchas actividades rutinarias. De manera que con la CRM, el vendedor se
convierte en un gerente de valor, administrando el beneficio que obtienen los clientes de
esos intercambios.

¿CRM es sinónimo de éxito?

El CRM no beneficiará a aquellas que utilizan un enfoque transaccional, debido a que tratan
a todos los intercambios como independientes.

El CRM tampoco es para las empresas que compiten con una venta basada exclusivamente
en el precio. Cuando una competencia de precios domina un mercado, la CRM puede no
tener ventajas.

El CRM no es solo un software, se trata de una FILOSOFÍA y una forma de hacer las cosas,
si no se lo considera de esta forma no tendrá éxito.

UNIDAD 4- EL PROCESO DE VENTA

Rueda de la venta personal

Se supone que gerenciando a los vendedores vamos a orientar todo lo que hagamos para
que ellos capten clientes fidelizados.

La idea de llamarle rueda es porque nos interesa vender pero también nos interesa
mantener la relación a lo largo del tiempo. El vendedor además de vender va a buscar que
esa relación se mantenga a lo largo del tiempo.

Lo que le da movimiento a la rueda es la última de las etapas “hacer seguimiento y dar

servicio a la cuenta”, no me desligo no es que vendo y se acabó. No es el final del ciclo,
sino más bien un nuevo comienzo, debido a que las actividades de seguimiento y servicio
del vendedor pueden generar ventas o compras repetidas de nuevos productos y servicios,
a medida que aumentan las necesidades del cliente.

El gerente de ventas en el diseño de todo lo que vamos a hacer, va a determinar el sistema

de objs y el de remuneración ligado a estos objetivos va a ser concreto lo que los
vendedores van a hacer.

(7) PASOS DE LA RUEDA

Prospección y calificación.
Planeación de la visita de ventas (enfoque previo).
Abordar al prospecto.
Hacer la presentación de ventas y la demostración.
Negociar la resistencia a la venta o las objeciones del comprador.
Confirmar y cerrar la venta.
Hacer seguimiento y dar servicio a la cuenta

1. Prospección y calificación
Para incrementar o incluso mantener el volumen de ventas, el personal de ventas debe
buscar continuamente a nuevos clientes potenciales, llamados prospectos. No es un
cliente pero es alguien que está navegando en la página.

La prospección requiere que el personal de ventas primero obtenga pistas.

Una pista es el nombre y domicilio o número telefónico de una persona u organización que
potencialmente necesitan los productos o servicios de la empresa

Como no los puedo atender a todos a la vez, los voy a clasificar por prioridad y voy a
atender primero a los que quedaron en la parte superior.

Antes de considerar que una pista es un prospecto válido, el vendedor la debe calificar en
términos de:
• Necesidad o deseo
• Autoridad para comprar
• Dinero para comprar
• Elegibilidad para comprar
Cuando las empresas o los individuos aprueban estos cuatro puntos se convierten en
prospectos para una visita de ventas

En esta clasificación puede ocurrir que de alguna manera bajo algún criterio haga una
segmentación
➔ BANT (Budget, Authority, Need, Timeline)
Presupuesto: ¿El prospecto es capaz de comprar?
Autoridad: ¿Su contacto tiene la autoridad adecuada para firmar una compra?
Necesidad: ¿El prospecto tiene un problema comercial que puede resolver?
Cronología: ¿Cuándo planea comprar el prospecto?

➔ MEDDIC: (Metrics, Economic Buyer, Decision Criteria, Decision Process, Identify

Pain, Champion)

➔ CHAMP (Challenges, Authority, Money, and Prioritization)

➔ ANUM (Authority, Need, Urgency, Money)

➔ FAINT (Funds, Authority, Interest, Need, Timing)

➔ GPCT (Goals, Plan, Challenges, Timing)
La prospección es una etapa del proceso que si yo no la hago hace que yo sea más
ineficiente, se realiza para hacer más eficiente el proceso, el tiempo del cliente es caro
y los tiempos del esfuerzo de venta también

2. Planeación de la visita de ventas (enfoque previo)

Se conoce como siembra. Con esta técnica, el vendedor adelanta noticias pertinentes al
comprador potencial durante varias semanas, estableciendo así una especie de relación,
ganándome la confianza antes de llamar por teléfono para hacer una cita.
Los prospectos no quieren que los hagan perder su tiempo, de manera que el vendedor
debe aprender a “vender” la visita. Un paso después de sembrar es una técnica llamada
notificación.

Pasos en la preparación del enfoque previo

Preparar al prospecto para la visita de ventas inicial (por ejemplo, utilizando la técnica de
siembra). Tenes que averiguar que me une, que le interesa a él como persona, algo que me
establezca algún punto en común que me permita alguna excusa para charlar

“Vender” al prospecto la cita para la visita de ventas por medio de una notificación previa.

Recolectar y analizar la información acerca del prospecto. es la que me permite ir armado y

preparado para hacer el abordaje del prospecto

Hacer una evaluación de problemas y necesidades para el prospecto.

Identificar las características, las ventajas y los beneficios del producto que es probable que
sean de más interés para el prospecto, con un enfoque importante en los beneficios.

Seleccionar la mejor estrategia de presentación de ventas y demostración para el

prospecto.

Planear y ensayar su enfoque para el prospecto.

3. Abordar al prospecto
Primer contacto cara a cara con el prospecto
Formas de abordarlo…

➔ Enfoques no relacionados con el producto

Conocido mutuo o referencia: Mencionar los nombres de clientes satisfechos a quienes
respeta el prospecto.

Presentarse uno mismo: Saludar al prospecto con amabilidad y de forma profesional.

Obsequio o muestra: Ofrecerle un obsequio, una muestra o una invitación a comer.

Acto espectacular: Hacer algo espectacular o memorable de forma positiva, para capturar
la atención del prospecto.

➔ Enfoques que despierten el interés

Beneficio para el cliente: Ofrecer al cliente potencial un beneficio inmediato.

Curiosidad: Ofrecer al prospecto un beneficio que despierte su curiosidad.

➔ Enfoques dirigidos al cliente

Cumplido o elogio: Felicite al cliente de forma sutil, pero sincera.

Encuesta: Solicite su autorización para obtener información acerca de si el prospecto

podría necesitar su producto.

Pregunta: Desde el principio, involucra al prospecto en una comunicación de dos sentidos,

haciéndole una pregunta.

➔ Enfoques relacionados con el producto

Producto o ingrediente: Muéstrele al prospecto el producto o un modelo del mismo.
Demostración del producto: Empiece a demostrar el producto la primera vez, cuando
conozca al prospecto.

4. Hacer la presentación de ventas y la demostración

El éxito en esta etapa requiere el desarrollo de estrategias cuidadosamente ajustadas y
practicadas, incluida una demostración convincente del producto.

★ Técnicas de ventas
La técnica de venta depende de lo que venda y a quien me dirijo

Técnicas del estímulo-respuesta: El vendedor aprende una presentación estándar

(estímulo) y da respuestas preparadas de acuerdo a las reacciones del cliente. Ej venta de
linea de telefono.
Ventajas: -No se necesitan vendedores con experiencia
-Un entrenamiento rápido y mínimo
Desventaja: No consulta las necesidades y expectativas específicas del cliente

Técnica de los estados de ánimos (AIDA) Se basa en las diferentes etapas sucesivas del
estado de ánimo que experimenta el cliente frente a los mensajes del vendedor. Los
mensajes deben llegar al cliente para: llamar la atención, captar su interés, despertar su
deseo y estimular su acción.
ej los vendedores de tren que dicen una frase y ya te sacan de lugar, todo esto al precio de,
mejor precio que en librerías.
Ventaja: Hay libertad en el vendedor de adecuar su presentación al estado de ánimo del
cliente
Desventajas: -Hay poca participación del cliente, es de clara orientación al dominio del
contacto por el vendedor
- No es fácil el entrenamiento del vendedor en la detección de los estados de ánimo

❖ Son técnicas endógenas que no ponen su mirada en lo que le pasa al cliente. En

una técnica el vendedor no requiere mucha capacidad ya que es memorístico y en la
otra técnica también es memorístico pero con un grado de manipulación porque
tiene que entender que es lo que le pasa al cliente.
Técnica de la satisfacción de necesidades: el vendedor tiene un perfil más desarrollado y
una gran capacidad de escucha activa. Se basa en las necesidades del cliente y donde el
vendedor es un facilitador en el proceso. Convence al cliente a través de los beneficios de
su producto/servicio que es la mejor opción para solucionar su necesidad.
Ventaja: Al centrarse en el cliente es más fácil obtener la orden de compra y establecer
relaciones amigables y rentables al futuro
Desventajas: -Ciclo de venta más largo y costoso
-Requiere un vendedor más estructurado personalmente (competencias) y profesionalmente
(producto, técnicas de ventas)

Técnica de venta consultiva: El vendedor busca, evalúa y recomienda diversas alternativas

de solución, incluso si no es la suya. El objetivo es desarrollar relaciones de confianza
duraderas con los clientes. Este vendedor es el más especializado de todos.

Ventajas: Repetición de compra de los clientes

Menor sensibilidad al precio del producto
Clientes más rentables (compras directas y referidos)
Desventajas: Vendedores muy profesionales (costosos)
Alto costo de venta por el tiempo invertido en conocimiento de los procesos del cliente

5. Negociar la resistencia a la venta o las objeciones del comprador

Objeción: Cualquier cosa que el prospecto o cliente diga o haga y que dificulte las
negociaciones de ventas.
objeciones válidas: preocupaciones sinceras, no implica que estoy poniendo una traba
objeciones no válidas: tirar algún argumento para interrumpir la venta, busca evitar la venta

6. Cierre de la venta
El vendedor tiene que saber cerrar. La venta necesita un momento de cierre entonces hay
que encontrar un equilibrio entre empatía escuchar al otro y cerrar.

Se puede clasificar en:

• Cierres de aclaración
• Cierres psicológicos
• Cierres directos
• Cierres de concesión
• Cierres de la venta perdida

7. Hacer seguimiento y dar servicio a la cuenta

En esta etapa del proceso el vendedor tiene la posibilidad de fortalecer la relación con el
cliente. Preocuparte por cómo se realizó la entrega, la instalación, o el uso.

UNIDAD 5- DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE VENTA

❖ La información y las ventas

las ventas es la información más importante que tiene que tener la empresa para funcionar,
el monitoreo de las ventas es permanente.

cuando yo a los datos les empiezo a dar un poco de estructura (recolección, clasificación,
procesamiento) se convierte en información y a partir de esta podría adquirir conocimiento y
tomar decisiones.

No podemos obtener conocimiento de los datos si los datos no se convierten en información

Pronósticos de ventas
es la predicción de lo que yo voy a vender en un determinado mercado de un determinado
producto o servicio en un determinado tiempo

¿Para qué sirve un Pronóstico de Ventas?

El pronóstico de ventas se convierte en un punto de partida para:
� la planeación de ventas y de marketing

� la programación de la producción, la producción es un número que tiene que estar

alineado a cuanto voy a vender

� las proyecciones del flujo de efectivo

� la planeación de recursos humanos, la cantidad de personas que hay en una

empresa tiene que acompañar la proyección de ventas ej para qué voy a tener
vendedores si no hay demanda

� el cálculo de presupuestos

Cuando el pronóstico es demasiado ALTO, un inventario excesivo de bienes no vendidos se

acumula, gastos desperdiciados, precios bajos para vender el exceso de productos.
Por otra parte, un pronóstico de ventas que subestime la demanda hace que se agoten las
existencias. Le doy lugar a mi competencia a que le compren.
Como resultado, se pierden ventas y es posible que se pierda permanentemente a ciertos
clientes, debido a que se ven obligados a buscar los productos en otra parte.

❖ Métodos y técnicas para la elaboración de pronósticos

Acumulación
Se basa en una investigación primaria (de mercados), utiliza una investigación a los efectos
de estimar las ventas. Se utiliza cuando no hay historia de un producto. Se suele utilizar
para productos nuevos.

Desglose
Parte de lo más general a lo más particular. Lo general va a ser el entorno, el contexto a
nivel macro y lo particular va a ser el pronóstico de ventas de la unidad de venta más
chiquita. Análisis de las oportunidades de mercado

Elementos que lo conforman:

1. Potencial del mercado: Es el el total esperado de ventas de un producto por parte de
todas las empresas que compiten en:
- Un mercado específico
- Durante un tiempo determinado
- En condiciones ideales

2. Potencial de ventas: Es la estimación de las ventas que espera realizar la empresa en

condiciones ideales. Suelen ser inferiores al potencial del mercado

3. Pronóstico de ventas: Es la estimación de las ventas en dinero o unidades de un

producto, para un período futuro. Suelen ser inferiores al potencial de ventas

4. Cuota de ventas: Son las metas asignadas a una unidad de mercado.

- Vendedor
- Territorio
- Sucursal
- Zona
- Distribuidor

PASOS para elaborar el pronóstico de ventas

TÉCNICAS PARA PRONOSTICAR LAS VENTAS
Técnicas Subjetivas (no cuantitativas) : Basadas en opiniones de personas. No dependen
de enfoques analíticos o cuantitativos
✓ Pronóstico Ingenuo: El método de juicio más sencillo que supone que las ventas del
siguiente periodo serán iguales a las del periodo anterior.

✓ Expectativas de los usuarios: depende de las respuestas de los usuarios sobre el

consumo o las compras que esperan realizar del producto. Este método genera
estimaciones que, básicamente, se refieren al potencial del mercado o de las ventas,
y no a los pronósticos sobre ellas.

✓ Opinión de los vendedores: Responde a la suma de las opiniones de cada uno de

los integrantes del equipo de ventas. El resultado final hacia la empresa es el
resultado del análisis de cada director de equipo zonal, regional, etc

✓ Jurado de opinión ejecutiva: Responde a un sondeo formal e informal de la opinión

de ejecutivos internos claves, sobre las posibilidades de ventas. El jurado de opinión
ejecutiva se puede realizar con rapidez y facilidad. En las industrias que se
caracterizan por cambios rápidos, puede ser el mejor método de la elaboración de
pronósticos, debido a que es flexible y rápido. A menudo también es menos costoso
que otros métodos.
El método del jurado de opinión ejecutiva pide a los gerentes clave de la empresa su
mejor estimación de las ventas en un horizonte de planeación determinado y
combina los resultados para desarrollar el pronóstico.
Algunos gerentes pueden respaldar su opinión con hechos, mientras que otros
pueden confiar sólo en la intuición. El consenso por lo general es mejor que la
 opinión de cualquier persona. Estas opiniones se combinan y promedian; las
divergencias se ajustan en un análisis de grupo

✓ Técnica DELFOS: Cuando se trata de obtener la opinión de expertos, un método

para controlar la dinámica de grupo a fin de generar un pronóstico más exacto es la
técnica Delfos. Esta emplea un enfoque iterativo, con medición repetida y
retroalimentación anónima controlada, en lugar de la confrontación directa y la
discusión entre los expertos que preparan el pronóstico.
Cada participante prepara un cálculo, con todos los datos, cifras e información
general que tenga a su disposición. En seguida se reúnen los pronósticos y la
persona que supervisa el proceso prepara un resumen anónimo. Éste se reparte
entre cada uno de los participantes de la fase inicial. Por lo general, el resumen
enumera cada una de las cifras del pronóstico, el promedio (la media) y alguna
medición del resumen de la dispersión de las estimaciones.
Con frecuencia, se pide a quienes presentaron estimaciones fuera del rango medio
de las respuestas que manifiesten sus razones para obtener posiciones extremas. A
continuación, las explicaciones se incluyen en el resumen. Los participantes
estudian el resumen y presentan un pronóstico revisado y luego se repite el proceso.
Generalmente se llevan a cabo varias rondas de estas interacciones

Técnicas Objetivas (cuantitativas): Utilizan diferentes herramientas de análisis cuantitativo.

✓ Prueba de mercado
Es un ensayo general con vestuario en un área de mercado limitada, con el fin de obtener
las reacciones del consumidor antes de extenderse a los mercados regionales y
nacionales.

es costoso pero la idea es invertir recursos que me permitan ajustar aspectos antes de
lanzar todo al mercado

Se hace para testear toda la estrategia comercial. Y se toman los datos que se recogen
para pronosticar ventas

Al seleccionar cuidadosamente algunas áreas representativas del mercado, los gerentes de

marketing pueden observar el impacto sobre las ventas de varias combinaciones de la
mezcla de marketing y utilizar medidas de participación de mercado en esas pequeñas
áreas para pronosticar el mercado total.

✓ Series de tiempo
Se pronostica en base a las ventas históricas.

El más sencillo, es pronosticar un crecimiento vegetativo (índices de natalidad para

unidades) sobre las ventas actuales.

● Promedio móvil
Pronósticos desarrollados matemáticamente con base en las ventas en los periodos
recientes.
F(t+1) = Suma de las N ventas / N

● Promedio Móvil Ponderado

Es una evolución del método de promedio móvil
F(t+1) = Ventas(t)*C(t) + Ventas(t-1)+C(t-1) + Ventas(t-2)+C(t-2)

● Suavizamiento exponencial
Un tipo de promedio móvil que representa la suma ponderada de todos los números
pasados en una serie de tiempo, donde el peso más alto se asigna a los datos más
recientes.

● ARIMA (promedio móvil autorregresivo integrado)

Es un sofisticado enfoque de elaboración de pronósticos, basado en el concepto del
promedio móvil.

Factores que pueden alterar las series de tiempo

Tendencias: movimientos ascendentes o descendentes en una serie de tiempo como
resultado de desarrollos básicos en la población, la tecnología o la formación de capital.

Movimientos periódicos: patrones consistentes de los cambios en las ventas en un periodo

determinado, por ejemplo un año, generalmente llamados variaciones de temporada. Los
esquíes para nieve y las lanchas son ejemplos de productos que tienen patrones de
temporada.

Movimientos cíclicos: movimientos de las ventas semejantes a las olas, cuya duración es
más larga que un año y su ocurrencia a menudo es irregular, como las recesiones de
negocios. El mercado de viviendas se caracteriza por las fluctuaciones cíclicas.

Movimientos erráticos: acontecimientos específicos de una sola vez, como guerras,

huelgas, tormentas de nieve, huracanes, incendios e inundaciones, que no son predecibles

✓ Métodos Causales
En vez de predecir directamente sobre la base del criterio o de los datos históricos, los
métodos causales/de asociación tratan de identificar los factores que afectan las ventas y
de determinar la naturaleza de la relación entre ellos.

Los métodos causales o de asociación incluyen el análisis de correlación, regresión, los

modelos econométricos y los modelos de entrada-salida.

⟴ Análisis de correlación
Un enfoque estadístico que analiza la forma en la cual las variables están relacionadas unas
con otras, o se mueven juntas en alguna forma.

Coeficiente de correlación Una medida de qué tanto están relacionadas dos variables una
con la otra.

El análisis de correlación consiste en un procedimiento estadístico para determinar si dos

variables están relacionadas o no.

El resultado del análisis es un coeficiente de correlación que puede tomar valores entre -1 y
+1.

El signo indica el tipo de correlación entre las dos variables . Un signo positivo indica que
existe una relación positiva entre las dos variables; es decir, cuando la magnitud de una
incrementa, la otra también.

Un signo negativo indica que existe una relación negativa entre las dos variables. Mientras
los valores de una incrementan, los de la segunda variable disminuyen.

Si dos variables son independientes, el coeficiente de correlación es de magnitud cero . La

fuerza de la relación lineal incrementa a medida que el coeficiente de correlación se
aproxima a -1 o a +1

⟴ Análisis de regresión
Enfoque estadístico para predecir una variable dependiente como las ventas, utilizando una
o más variables independientes, como los gastos de publicidad.

⟴ Modelos econométricos
Modelos desarrollados para investigar las condiciones económicas en un país por industria
y su objetivo es capturar, en forma de ecuaciones, las complejas interrelaciones entre los
factores que afectan, ya sea a la economía total o a las ventas de la industria o de la
empresa.

Estructura de un modelo econométrico

Un modelo econométrico tiene la siguiente estructura: una variable endógena y una o más
variables exógenas o explicativas y, un error.

Variable endógena: Una variable o factor que es causada o explicada por otro conjunto de
variables independientes (que son determinadas por otros factores fuera del modelo).

Variables exógenas: Variables que determinan o explican a la variable endógena y que son
independientes entre sí.

Error: Captura el efecto de otros parámetros desconocidos.

Para construir un modelo econométrico, se parte de un modelo económico que explica el

comportamiento de una variable en función de otras.

Por ejemplo, el modelo económico puede plantear que el salario de un trabajador depende
de sus años de estudio, la educación de sus padres y la experiencia principalmente. De esta
forma, se puede construir un modelo econométrico en donde la variable endógena es el
salario, mientras que la educación, la educación de los padres y la experiencia son las
variables exógenas.

⟴ Modelos de entradas-salidas
Los modelos de entrada-salida (insumos-resultados) son sistemas complejos que muestran
la cantidad de recursos requerida por cada industria para un resultado específico de otra
industria.

El desarrollo de este tipo de modelo es costoso y tedioso, pero en general proporciona

buenos pronósticos intermedios y de largo alcance para las industrias como la metalúrgica,
instalaciones de energía y automotriz.

Debido a la dificultad de desarrollar grandes modelos de entrada salida, este tipo de

elaboración de pronósticos por lo común se subcontrata, recurriendo a expertos
especializados

Evaluación de los métodos de elaboración de pronósticos

Criterios
- Comprensibilidad
Los gerentes de ventas deben comprender los métodos básicos para la elaboración de
pronósticos. Esta comprensión proporciona confi anza en las estimaciones de diferentes
enfoques.

Es más difícil confiar cuando se utilizan técnicas cuantitativas demasiado complicadas. Si

sólo los expertos en estadística pueden comprender la forma en la cual se obtienen los
estimados, los ejecutivos de ventas y otros encargados de la toma de decisiones no
confiarán en los resultados tanto como lo harían con un proceso que por lo menos pudieran
comprender parcialmente.

- Exactitud
Un método de elaboración de pronósticos debe proporcionar resultados que sean
suficientemente exactos para el propósito deseado.

La mayoría de los pronósticos contiene imprecisiones, pero a pesar de ello proporcionan

información valiosa para la toma de decisiones gerenciales.

Muchos encargados de la elaboración de pronósticos de ventas consideran que es

aceptable una proyección dentro de 10por ciento de exactitud.

- Oportunidad
el método debe generar los pronósticos a tiempo para que los utilicen los gerentes.

Las técnicas o complejas encuestas cuantitativas pueden requerir semanas para la entrega
de un pronóstico.

De manera que los gerentes de ventas que necesitan respuestas con rapidez puedan
recurrir a estimaciones más rápidas, pero potencialmente menos exactas.

- Calidad y cantidad de la información

Cualquier método de elaboración de pronósticos está limitado por la cantidad y la calidad
de la información disponible para la organización.

En la elaboración de pronósticos, lo mismo que en otras áreas, los recursos “basura”

conducen a resultados “basura” (GIGO)

- Flexibilidad
Los gerentes deben monitorear continuamente las ventas reales en busca de cualquier
desviación del pronóstico que pudieran indicar la necesidad de una revisión de las
herramientas para la elaboración de pronósticos de ventas.

Sus métodos de elaboración de pronósticos de ventas deben ser lo bastante flexibles para
adaptarse a las condiciones cambiantes

- Costos/Beneficios
Los beneficios de la elaboración de pronósticos deben hacer más que compensar los costos
de generar el pronóstico de ventas. Y si el costo de un pronóstico incorrecto es alto,
entonces los gerentes de ventas deben ahorrar un poco del gasto al obtener un pronóstico
exacto.

¿Cómo elegir un método para elaborar pronósticos?

Lo conveniente es una que combinación de metodos objetivos y subjetivos que dan
información básica, la cual combinada con el manejo de escenarios, y el buen criterio del
gerente, conducen a la decisión final .

CUOTAS DE VENTAS
Son la meta del vendedor
Sirven para la planeación de las utilidades
Sirven para la planeación de las actividades del equipo de ventas
Son un elemento motivador para el vendedor
Generalmente son inferiores al potencial de ventas y ligeramente superiores al pronostico
de ventas
Deben ser:
- Alcanzables con un esfuerzo normal
- Fáciles de entender
- Cubrir todos los criterios de evaluación
- Oportunas
- Medibles

Características
Ser alcanzables en términos realistas.
Ser clara y precisa en su definición.
Basarse en precisión objetiva, en lugar de subjetiva.
Ser fácil de administrar.
Ser flexible.
Que todo el personal de ventas lo considere equitativo.
Incluir sólo cuotas que representen tareas o responsabilidades clave del vendedor.
Permitir retroalimentación regular al personal de ventas sobre el progreso realizado en la
consecución de la cuota

Fijación de las cuotas de ventas, por:

1. Volumen de ventas
Están relacionadas con el potencial del territorio, son fácilmente entendibles y de amplia
aceptación por los vendedores. Se expresan normalmente en dinero o en unidades.

➢ Cuota de ventas basada en dinero

Una cuota de ventas basada en dinero se usa por lo general cuando una empresa vende un
gran número de productos diferentes, los precios son relativamente estables y reflejan las
prioridades de ventas de la gerencia (por ejemplo, el personal de ventas debe dar más
importancia a una línea de productos que a otra).

Las cuotas basadas en dinero permiten a los gerentes comparar las ventas con otras cifras,
como los gastos de ventas o las comisiones.

➢ Cuota de volumen de unidades

Expresa la cantidad que se venderá de un producto.
Una cuota de unidades es especialmente recomendable cuando los representantes venden
artículos muy costosos.

Cuando se expresa la cuota en unidades, se reduce el efecto negativo que una cuota
basada en dinero podría tener sobre la moral y la motivación del vendedor.

Por ejemplo, una cuota de $1 millón puede parecer formidable para el vendedor, a pesar de
que cada unidad cuesta $50 000. Pero si la cuota se establece en unidades, 20 unidades
parece ser una meta mucho más razonable. Las empresas que venden un número
relativamente pequeño de productos con precios que son inestables también utilizan cuotas
de volumen de unidades.

➢ Cuotas de puntos
Para evitar que el personal de ventas concentre sus esfuerzos en unos cuantos productos
fáciles de vender o en ciertos clientes, los gerentes de ventas suelen emplear cuotas de
puntos en lugar o además de las cuotas de volumen de ventas o unidades.

En este tipo de cuotas se asignan puntos que por lo general varían entre productos; esto
ayuda a la gerencia a alentar al personal de ventas a destacar ciertos productos sobre
otros. Algunas empresas exigen que el personal de ventas cumpla todas las cuotas de
puntos para poder recibir bonos y con ello aseguran la mezcla deseada de venta de
productos.

2. Actividades
Reconocimiento de los esfuerzos del vendedor:
- Visitas a cuentas nuevas
- Número decorreos a clientes en perspectiva
- Número depropuestas presentadas
- Total de demostraciones realizadas
- Llamadas de servicio posventa
- Reunión con distribuidores
- Etc.

➢ Cuotas de actividades
Para asegurar que el personal de ventas realice sus tareas de manera concienzuda,
muchas empresas les exigen que cumplan cuotas de actividades, que tienen el propósito de
controlar las numerosas actividades de las que el vendedor es responsable.

Estas cuotas sirven como directrices para los representantes de ventas jóvenes e
inexpertos que pueden tender a dar demasiada importancia a las actividades equivocadas.

El primer paso para establecer una cuota de actividades consiste en determinar las más
importantes del vendedor en el periodo designado.

Estas actividades pueden incluir realizar visitas a nuevos clientes potenciales, colocar
exhibidores en los establecimientos de los concesionarios o brindar servicio especial al
cliente.
Antes de establecer cuotas de actividades, la gerencia debe investigar cuánto tiempo se
necesita para: realizar estas labores, viajar por cada territorio, qué actividades deben ser
prioritarias y cuánta prioridad dar a cada una.

Por último, la gerencia debe establecer un nivel de desempeño deseado, por lo general
expresado como frecuencia

Un problema de las cuotas de actividades es que el personal de ventas puede no sentirse

motivado a realizarlas con eficacia, sino que sólo las lleve a cabo de manera mecánica. Por
tanto, es prudente utilizar las cuotas de actividades en conjunto con las de volumen de
ventas.

3. Criterios financieros
Metas de ventas para diferentes territorios de ventas y para los vendedores individuales.

Involucran al vendedor en las repercusiones del tipo de productos que venden, los
descuentos que otorgan, el tiempo que invierten en la venta, las utilidades por cliente, etc.

Los elementos de medición más utilizados son: el margen bruto, la utilidad neta, los gastos
de ventas.

➢ Cuotas de gastos
Se expresan como un porcentaje de las ventas o como una cantidad en dinero, tienen el
propósito de crear conciencia en el personal de ventas de los costos relacionados con sus
actividades.

La idea en que se basa el uso de estas cuotas es obligar a dicho personal a

responsabilizarse de los gastos en los que incurre.

Sólo los gastos que pueden controlar (viaje, entretenimiento, hospedaje) deben incluirse en
la cuota de gastos. Sin embargo, si el personal de ventas empieza a prestar demasiada
atención a los costos de ventas, puede descuidar actividades importantes, como la atención
al cliente.

➢ Cuotas de utilidades
Las cuotas de utilidades se centran en las utilidades generadas por los esfuerzos del
departamento de ventas.

Una cuota de margen bruto (ventas- costo de los bienes vendidos = margen bruto) conviene
cuando los productos tienen costos de producción claramente diferentes (y, por
consiguiente, márgenes brutos distintos).
La gerencia tiende a establecer cuotas más altas para los productos que tienen un mayor
margen bruto que para los que tienen márgenes menores.

EL PROPÓSITO DE LAS CUOTAS

1. Proporcionar metas e incentivos
Los vendedores por naturaleza son competitivos
Los vendedores quieren una cifra que les permita distinguir el éxito del fracaso
Debe ser realista y medible para que sea motivacional

2. Evaluar el desempeño
La cuota proporciona al vendedor una meta hacia la cual apuntar, y al Gerente un medio
para medir el desempeño. Ayuda en la toma de decisiones

3. Controlar las actividades de los vendedores

Permiten dirigir y controlar las actividades de la fuerza de ventas.
Los vendedores son responsables de sus “actividades” .
-Visita a un número de cuentas al día
-Nuevas cuentas al día
-Número de demostracion

4. Descubrir fortalezas y debilidades en la estructura de ventas

Si las ventas están alejadas de la cuota o se logran con facilidad se debe revisar las causas.

5. Mejorar la eficacia del plan de compensación

En algunas compañías los vendedores deben superar las cuotas antes de que puedan
recibir alguna comisión.

La comisión es ilimitada. Ejemplo: Cuota de 250.000 con 8% de comisión por encima de la

cuota. 270.000- 250.000 = 20.000 x 0.08 1.600 de comisión

Bonos otorgados sobre el 100% de la cuota. Ejemplo: Bono de 3.000 dólares por una cuota
de 250.000; si alcanza sólo 225.000 se paga el 90% del bono de 3.000; es decir, recibe
2.700 dólares.

6. Control de los gastos de ventas

Se diseñan para mantener los costos de ventas al mínimo: Comidas, Viajes, Hospedajes,
Gastos de Representación
Se busca mayor utilidad
Obliga a tratar con prospectos “casi” seguros

CANIBALIZACIÓN
Se pueden identificar diferentes tipos de canibalización
➢ De producto
Las promociones de determinado producto o servicio pueden canibalizar o afectar las
ventas de otros productos o servicios no promovidos de igual forma, lo cual puede generar
ingresos de bajo margen.

➢ Base de clientes
Se refiere a la sustitución de clientes de alto valor por clientes de bajo valor

➢ Canales de distribución
La estimulación de un canal de distribución particular exprime las ventas de otros canales.

➢ Corporativo
Las fusiones y adquisiciones son demasiado optimistas y estas no producen efectos
sinérgicos, por tanto, el valor de mercado de la empresa combinada es inferior a la suma de
los valores de mercado de las empresas fusionadas.

➢ Intra-empresarial
Las oficinas de la empresa compiten entre sí por las ventas al mismo cliente.
 ➢ Recursos
La introducción de nuevos productos requiere el desvío de recursos del proyecto existente
actualmente más rentable.

UNIDAD 6- ORGANIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE VENTAS

La misión corporativa y la planeación estratégica de mercados, están estrechamente ligados
a la forma de estructurar al equipo de ventas y sus interacciones con los clientes objetivos.

Objetivos de la estructura de ventas

El propósito de la organización de ventas es facilitar el logro de los objetivos de marketing y

ventas
Reduciendo el tiempo que necesita un gerente de ventas para evaluar las cambiantes
necesidades del mercado y responder a ellas
Organizando las actividades de forma eficiente
Estableciendo y manteniendo canales de comunicación abiertos con los clientes,
vendedores, personal de apoyo y grupos de interés.

La estructura organizacional determina qué tan bien coordinadas están las actividades de
servir a los clientes de forma rentable y con qué rapidez la organización se puede adaptar a
los cambios en el entorno de marketing.
Ninguna organización de ventas puede permanecer estancada y esperar éxito a largo plazo.

ORGANIZAR
Significado: Dividir y coordinar las actividades de un grupo de forma tal que el mismo
alcance los objetivos planteados

Esta organización debe lograr:

División y especialización del trabajo.
Estabilidad y continuidad del esfuerzo de ventas de la empresa.
Coordinación de las actividades propias del equipo y los diferentes departamentos de la
empresa

División y especialización del trabajo

La división y especialización del trabajo incrementa la productividad porque cada
especialista puede concentrar sus esfuerzos y ser más competente en la tarea asignada.

Además, la gerencia puede asignar a las personas solo a aquellas actividades para las que
tienen aptitudes.
Los mayores beneficios de este principio se observan en actividades de ventas más
complejas

Estabilidad y continuidad del esfuerzo de ventas de la empresa:

¿Qué implica un buen diseño organizacional? organizar las actividades, no a las personas.
En otras palabras, las actividades deben asignarse a los puestos dentro de la organización
de ventas sin importar los talentos ni las preferencias de los empleados actuales.

Una vez diseñada la estructura organizativa ideal, se puede capacitar o, si es necesario,

reclutar personal para cubrir puestos dentro de la estructura. Con el tiempo, quienes ocupan
puestos inferiores deben recibir la experiencia y la capacitación necesarias para ascender a
puestos superiores.

Las mismas actividades se realizan en los mismos puestos dentro de la empresa, incluso si
ciertas personas ascienden o se marchan.

Coordinación de las actividades propias del equipo y los diferentes departamentos de la

empresa:
Las ventajas de la división y especialización del trabajo son evidentes, pero la
especialización también plantea un problema: cuando las actividades se dividen y son
realizadas por diferentes personas, estas deben coordinarse e integrarse para que todos los
esfuerzos se dirijan al logro del mismo objetivo.

Cuanto más se dividen las tareas de una organización entre especialistas, más difícil se
vuelve integrarlas.

El problema se agrava aún más cuando se utilizan agentes externos, como los
representantes de los fabricantes, ya que el gerente no tiene autoridad formal sobre ellos y
no siempre puede controlar sus acciones.
¿Cuál es la mejor estructura para el equipo de ventas?
No existe una única estructura que pueda aplicarse con éxito a todas las empresas.

La mejor para una empresa es la que mejor se adapte a:

– Los objetivos
– Las estrategias
– Las especificidad de las tareas de ventas

Tendencia: Organizar la fuerza de venta en función de los clientes y no de los productos

• “Si tratas a tu mejor cliente igual que al peor, no estás atendiendo bien al mejor”
• ¿Cuáles son los mejores clientes para la empresa?
• ¿Cuáles son los mejores clientes para los vendedores ?
• ¿ Todos los vendedores dedican más tiempo a los clientes más valiosos ?
– Accesibilidad – Afinidad – Facilidad

Decisiones relacionadas la estructura de la fuerza de ventas

¿Vendedores propios o agentes externos?
¿Fuerza de ventas única?
¿Distintos representantes para distintos tipos de productos, clientes o funciones de venta ?
¿Cómo atender las grandes cuentas?
¿Cómo actuar en caso de competir en mercados globales ?

Premisas para organizar el equipo de ventas

➔ En torno a los clientes y no al producto
Los clientes exigen que las fuerzas de ventas giren en torno a su negocio no a sus
productos.
Requieren un entendimiento amplio de los aspectos del negocio para agregar valor.

➔ Pensar en la eficiencia y la productividad

Encontrar la mejor ecuación de recursos de acuerdo a la rentabilidad de los diferentes
segmentos
Por ejemplo Televentas para los menos rentables

➔ Especialización del trabajo

Cada especialista concentra sus esfuerzos en la tarea asignada y con la especialización
optimiza su desempeño

➔ Estabilidad y desempeño
Organizar el equipo de ventas por perfil de cargos y no por perfil del vendedor

➔ Coordinación e integración
Es función y responsabilidad del gerente integrar distintos tipos de clientes y actividades de
ventas

Tipos de estructuras organizativas

➔ Línea

Es el diseño más sencillo y el que utilizan con mayor frecuencia las empresas más
pequeñas

Por lo común se compone sólo de algunos gerentes que tienen autoridad sobre áreas
funcionales específicas de la empresa, como producción, finanzas o ventas.
Cuando una empresa es pequeña y los gerentes interactúan con frecuencia, las
organizaciones de línea son eficientes y flexibles. Pero a medida que las empresas crecen,
las organizaciones de línea son menos efectivas, debido a que la toma de decisiones es
más lenta y los gerentes tienen demasiadas responsabilidades.
 ➔ Línea y staff

crea más áreas funcionales y añade asistentes staff especializados para completar las
actividades especializadas de apoyo, como investigación de mercados o elaboración de
pronósticos de ventas

Un vicepresidente de marketing o un gerente de ventas están al frente del departamento. El

personal de staff proporciona habilidades especializadas para el gerente de ventas y le
permiten pasar más tiempo trabajando con el personal de ventas.

Los gerentes de línea tienen autoridad directa sobre las operaciones de la organización,
mientras que los gerentes de staff sólo hacen recomendaciones o ayudan a los gerentes de
línea.

➔ Funcional
Los especialistas de staff tienen una autoridad de línea.

El gerente de ventas dirige al personal de ventas a través de los gerentes de distrito, pero el
director de la capacitación en ventas también tiene autoridad sobre la fuerza de ventas para
su capacitación, lo mismo que el gerente de servicios técnicos.

En las estructuras funcionales, los gerentes son especialistas altamente calificados, cuyo
trabajo es asegurarse de que se cumpla con su función.

Este tipo de organización crea muchos conflictos para el personal de ventas, que debe
responder a varios jefes.

➔ Matricial
Son típicas en las industrias que enfrentan rápidos cambios tecnológicos y la necesidad de
desarrollar rápidamente nuevos productos o servicios.

Las organizaciones tradicionales están diseñadas alrededor de las funciones, mientras que
las organizaciones matriciales giran alrededor de los proyectos.

Los esfuerzos de la empresa se enfocan en un proyecto específico y las áreas funcionales

están integradas en la estructura del proyecto.

Organización informal
A pesar de la existencia de las estructuras organizacionales formales, la estructura
organizacional informal es la red mediante la cual se hacen a menudo las cosas.

Los empleados se adaptan a la forma en que la organización funciona en realidad, en vez

de la forma en que la estructura de la organización indica que deberían hacerlo.

El poder y la autoridad reales en una organización pueden corresponder a un gerente staff

fuerte o a un gerente de línea junior que trabaja con gerentes senior más débiles o menos
competentes.

La forma en la cual funciona en realidad una organización se refleja a la larga en la

estructura de la organización, pero con las cadenas de autoridad reales su desarrollo se
puede llevar mucho tiempo, quizás años.

Tipos de Organizaciones de Ventas

 ★ Geográfica o Territorial

El vendedor realiza todas las actividades de venta, para todos los productos y todos los
clientes.
Responsabilidad concentrada.
Beneficios: Bajos costos (por reducción de recorridos y de costos de administración).

★ Por Productos

Mayor especialización en atributos diferenciales de los distintos productos.

Permite asignar esfuerzos para las distintas líneas de productos
Puede duplicar esfuerzos cuando se solapan geografías y clientes.

★ Por mercados o tipo de clientes

Resulta ventajoso en mercados muy competitivos, ya que permite detectar oportunidades
en el mercado.
Puede resultar más costosa (varios vendedores en un mismo territorio)

★ Por función de ventas

Por ejemplo búsqueda de nuevos clientes versus mantenimiento de ya existentes.

★ Compleja o mixta
Alternativas para atender a las cuentas clave
1. Asignación de cuentas clave a los principales ejecutivos de ventas
- Ventajas
El uso de ejecutivos de ventas o marketing para contactar con las cuentas clave de la
empresa es una práctica común, especialmente entre las empresas más pequeñas que no
cuentan con los recursos para mantener una división o equipo de ventas independiente.

También es común cuando la empresa tiene relativamente pocas cuentas importantes que
atender. Además del costo relativamente bajo de este enfoque, ofrece la ventaja de que los
clientes importantes son atendidos por personas con un nivel jerárquico suficientemente alto
como para tomar, o al menos influir, en las decisiones sobre la asignación de capacidad de
producción, niveles de inventario y precios.

En consecuencia, pueden brindar un servicio flexible y eficiente.

-Riesgos
Un problema con este enfoque es que los gerentes a quienes se les asignan
responsabilidades de cuentas clave a veces desarrollan una visión distorsionada de los
objetivos de marketing de su empresa.

En ocasiones, asignan demasiados recursos de la empresa a sus propias cuentas, en

detrimento de clientes más pequeños, pero aún rentables. En otras palabras, estos gerentes
a veces se obsesionan con obtener el máximo negocio posible de sus grandes clientes sin
prestar suficiente atención al impacto general en las ventas, las operaciones o las
ganancias.

Otro problema es que asignar tareas importantes de ventas a los gerentes les quita tiempo
de sus actividades de gestión. Esto puede dificultar la coordinación y la eficacia de las
iniciativas generales de ventas y marketing de la empresa
2. Creación de una división corporativa independiente
Algunas empresas crean una división corporativa independiente para gestionar las grandes
cuentas, generalmente a nivel global. Esto permite una estrecha integración de las
actividades de fabricación, logística, marketing y ventas.

Puede aplicarse cuando uno o varios clientes importantes representan una proporción tan
grande del volumen total de ventas de una empresa que las variaciones en sus compras
tienen un impacto significativo en los programas de producción, los inventarios y la
asignación de recursos de la empresa.

Las principales desventajas de este enfoque son la duplicación de esfuerzos y el gasto

adicional que supone crear una organización completa de fabricación y marketing para uno
o unos pocos clientes. Además, es arriesgado, ya que el éxito o el fracaso de toda la
división depende de los caprichos de uno o unos pocos clientes.

3. Equipo de ventas independiente para gestionar las grandes cuentas

En lugar de crear una división independiente para atender a los clientes principales, una
empresa puede crear un equipo de ventas independiente o de cuentas clave.

Un equipo de ventas independiente ofrece varias ventajas al atender a las cuentas clave. Al
concentrarse en uno o varios clientes importantes, el gerente de cuentas puede
familiarizarse con los problemas y necesidades de cada cliente y dedicar el tiempo
necesario para brindar un servicio de alta calidad. Además, la empresa puede seleccionar a
sus vendedores más competentes y experimentados para que formen parte del equipo de
ventas de cuentas clave, garantizando así que los clientes importantes reciban una atención
experta.

Los problemas más preocupantes se refieren a la duplicación de esfuerzos dentro de la

organización de ventas y los consiguientes mayores gastos de venta y administrativos.

Tercerización de la fuerza de ventas

¿Cuándo conviene la tercerización?
Distintos criterios para evaluar
• Criterios económicos
Terceros:
– Menores costos fijos
– Pero, a grandes volúmenes de ventas los costos totales son mayores (las comisiones de
los terceros son más altas que las de la fuerza de venta propia).
–Nuevos territorios o nuevos producto con alta incertidumbre. Los costos del fracaso son
menores.
– ¿Serán capaces de alcanzar un volumen de ventas mayor que el de los vendedores
propios?

• Control y criterios estratégicos

Es más probable, que a largo plazo a los terceros resulte más difícil que se ciñan a los
objetivos estratégicos de la empresa.
La selección, capacitación, entrenamiento, supervisión y los incentivos son herramientas de
control que principalmente se aplican a la fuerza de ventas propia.
¿tengo la capacidad para aplicarlos a los terceros igual que a mi fuerza de ventas?

• Costos de la transacción
Se deben considerar los activos especializados necesarios para la venta (gran capacitación
o equipo de capital).
Esto puede dificultar cuando es necesario reemplazar al tercero.

• Flexibilidad estratégica
Un sistema integrado verticalmente (es decir con fuerza de venta propia) es, en general,
más difícil de modificar rápidamente.
Entornos de alta competencia, mercados inciertos, muy cambiantes o muy impactados por
cambios tecnológicos suelen recurrir a terceros a fin de favorecer la flexibidad.

Los representantes de los fabricantes

– Venden algunas de las líneas de productos
– Mediante contratos de largo plazo
– No tienen la propiedad de los bienes que comercializan
– Se concentran en la función de venta
– Sus ingresos están dados por la comisiones
– Cubren un territorio específico y determinado
– No tienen facultades para modificar precios, términos de venta, etc.
– En general representan a distintos fabricantes de productos que no compiten entre si.

Los agentes de ventas

– No poseen la propiedad de los bienes
– Cobran comisiones
– Manejan la totalidad de las líneas
– Poseen más facultades para la comercialización
– Intervienen activamente en el diseño de los programas de ventas y las promociones.

¿Qué son los representantes de los fabricantes ?

Se trata de intermediarios
Venden todos o algunos productos del fabricante
Se concentran en la venta: No adquieren la propiedad de los bienes que comercializan, ni
disponen de ellos físicamente
Sus únicos ingresos surgen de las comisiones de venta
No pueden modificar la política comercial establecida por el fabricante (precio, condiciones
de venta, promociones, etc).
Están organizados por territorios.
En general representan productos de distintos fabricantes siempre que no compiten entre si.

¿Cómo seleccionar a un representante de fabricante?

• Compatibilidad de líneas
• Compatibilidad de los territorios
• Compatibilidad de los clientes
• Credibilidad del representante
• Capacidades
• Calificaciones

¿Qué son los Agentes de Venta?

También son intermediarios, pero no poseen la propiedad ni disponen de los bienes que
comercializan y cobran comisiones.

Se diferencian de los representantes de los fabricantes ya que en general manejan la

totalidad de la cartera de productos del fabricante y mayor cantidad de territorios.

Tienen mayor participación en el diseño de los programas de ventas y promociones de los

fabricantes

Desarrollo de una organización de ventas de alta calidad

La calidad total de la organización de ventas depende de una organización efectiva en
general. El gerente de ventas debe considerar las siguientes pautas prácticas al desarrollar
y administrar la organización de ventas:

Asegurarse de que la autoridad sea igual a la responsabilidad.

Al personal de ventas le resulta difícil desempeñarse de forma efectiva sin la autoridad para
tomar las decisiones necesarias.

Asignar al personal de ventas a donde se ajuste mejor.

Considerar la geografía y los tipos de personalidad y comparar las aptitudes para posiciones
internas o externas, o para cuentas nacionales y locales.

Ser más que simplemente un experto en eficiencia.

No ignorar las consideraciones cualitativas mientras se enfoca en los aspectos cuantitativos.
Se debe considerar al elemento humano.

Empoderar a los vendedores

Hacer que los miembros de la fuerza de ventas sean responsables de lo que hacen. Éste es
el medio básico de mantener el control.

Ser flexible:
Una estructura organizacional eficaz hoy puede no serlo mañana. La organización de la
fuerza de ventas debe estar abierta a nuevas ideas.

Organizar a la fuerza de ventas para evitar cargas de trabajo desiguales.

La distribución injusta del trabajo para el personal de ventas crea una fuente potencial de
insatisfacción y reduce la productividad.

UNIDAD 7- TERRITORIOS DE VENTAS

Establecimiento de territorios de ventas
¿Qué es un territorio de ventas?
Un área geográfica específica que contiene a clientes actuales y potenciales y que se
asigna a un vendedor particular.
- son areas geograficas en las cuales yo divido el mercado
pregunta en que situaciones podria haber mas de un vendedor en el mismo territorio?
cuando hay diferentes tipos de clientes

Los territorios ayudan al gerente de ventas a dirigir, evaluar y controlar a la fuerza de

ventas.

¿Por qué definir Territorios de Ventas?

Mejoran la cobertura del mercado.
Minimizan los costos de ventas
Refuerzan las relaciones con el cliente
Permite desarrollar una fuerza de más efectiva
Evalúan mejor las ventas.
Coordinan las ventas con otras funciones de marketing

Mejoran la cobertura del mercado

Las visitas de ventas se deben planear de forma tan eficiente como sea posible, con el fin
de asegurar una cobertura apropiada de los clientes actuales y potenciales.

La cobertura es más concienzuda cuando a cada vendedor se le asigna un territorio de

ventas bien diseñado, que cuando se permite que todo el personal de ventas trabaje en
cualquier parte.

Un territorio de ventas no debe ser tan grande que el vendedor pase mucho tiempo
viajando, o sólo tenga tiempo para visitar a algunos de los mejores clientes. Por otra parte,
un territorio de ventas no debe ser tan pequeño que el vendedor visite a los clientes con
demasiada frecuencia.

Los territorios de ventas deben ser lo bastante grandes como para representar una carga de
trabajo razonable, pero lo bastante pequeños para asegurarse de que el vendedor pueda
visitar a todos los clientes potenciales con tanta frecuencia como sea necesario.

Minimizan los costos de ventas

Se trata de diseñar territorios eficaces en relación con el costo, al eliminar o minimizar los
viajes de un día para otro y encontrar métodos alternos para llegar a los clientes.

Las alternativas para una interacción cara a cara con los clientes incluyen: teleconferencias,
Internet, sitios web, correo electrónico, fax y representantes de ventas internos.

Estas opciones permiten que el personal de ventas trabaje desde su oficina u hogar,
reduciendo así los gastos de viaje, hotel y comidas o cenas.

Refuerzan las relaciones con el cliente

Los territorios eficientes permiten que el personal de ventas pase más tiempo con los
clientes actuales y potenciales y menos tiempo de viaje.

Cuanto más aprenda el personal de ventas acerca de sus clientes, al pasar algún tiempo
con ellos, mejor comprenderá sus problemas y será más cómoda su relación, hasta que
evolucione y se convierta en una sociedad.

Los territorios de ventas facilitan la programación regular de las visitas de ventas a los
clientes.

El contacto regular con los prospectos o compradores infrecuentes utilizando métodos

alternos puede convertir a dichos compradores en compradores más frecuentes y a los
prospectos en clientes.

Permiten desarrollar una fuerza de más efectiva

Los territorios de ventas bien diseñados motivan al personal de ventas, mejoran la moral,
incrementan el interés y desarrollan una fuerza de ventas más efectiva.

Cuando se asigna un territorio al personal y se le hace responsable de él, se convierte en el

gerente del territorio.

La responsabilidad claramente definida es un poderoso motivador para muchas personas y

cuando los territorios se distribuyen equitativamente entre el personal de ventas,
asignándole cuentas específicas a cada uno de ellos, surgen menos conflictos acerca de
cuáles cuentas le pertenecen a quién.

Evalúan mejor las ventas

La asignación del personal de ventas a áreas geográficas específicas mejora la evaluación
del desempeño, debido a que es posible evaluarlo conforme a su desempeño, comparado
con el potencial del territorio.

Las bases de datos históricos permiten que los gerentes de ventas tengan acceso a la
información pasada y la comparen con el desempeño actual en cada territorio. Al examinar
el desempeño de las ventas por territorio, los gerentes de ventas pueden detectar las
condiciones cambiantes del mercado y hacer los ajustes necesarios en las tácticas de
ventas.

El hecho de asignar al personal de ventas un área geográfica específica facilita un diseño

eficiente de las rutas, ayuda a establecer una sólida base de clientes al desarrollar una
relación con cada cliente y contribuye a determinar la mejor frecuencia de las visitas para
cada cliente.

Coordinan las ventas con otras funciones de marketing

Los territorios de ventas bien diseñados permiten que la gerencia desempeñe mejor otras
funciones de marketing. El análisis de las ventas y del costo es más fácil sobre la base de
un territorio que para todo el mercado.

La investigación de mercados con base en un territorio también es más eficaz para

determinar las cuotas de ventas y los presupuestos de gastos.

Si el personal de ventas puede ayudar a los clientes a lanzar campañas publicitarias, a

distribuir exhibidores en el punto de venta, a convencer a los socios del canal acerca de una
publicidad cooperativa o a desempeñar otro puesto relacionado con las promociones de
ventas, los resultados a menudo son mejores cuando el trabajo se administra sobre una
base por territorio, en vez de hacerlo para el mercado como un todo.

Por último, si la empresa utiliza a representantes de ventas internos para apoyar a la fuerza
de ventas de campo, las asignaciones por territorio le permiten identificar con precisión en
qué territorio se encuentran el cliente o el cliente potencial, en vez de asignar simplemente
al azar un vendedor a la cuenta. De esta manera, el personal de ventas puede responder
con mayor rapidez a los clientes.

¿Cuándo no es conveniente definir Territorios de Ventas?

No siempre son necesarios los territorios de ventas

En situaciones en las cuales el tamaño de la fuerza de ventas es pequeño y/o la cobertura

de ventas se encuentra por debajo del potencial de ventas

Esta situación podría observarse en una etapa inicial de una empresa /producto pero en la
medida que se evolucione se hará necesario incrementar el equipo de ventas y establecer
los territorios.

Otra situación es cuando las ventas se hacen primordialmente con base en contactos
sociales o de amistades personales

Pasos para el diseño de territorios de venta

 1. Selección de una unidad geográfica de control
El punto de partida en el desarrollo de territorios es seleccionar una unidad geográfica de
control.

Las unidades que se utilizan con más frecuencia son estados, municipios, áreas de código
postal, áreas estadísticas metropolitanas, áreas de comercio, cuentas importantes o una
combinación de ellas.

Las unidades de control deben ser tan pequeñas como sea posible, por dos razones.

En primer lugar, las unidades más pequeñas ayudan a la gerencia a detectar la ubicación
geográfica del potencial de ventas.

En segundo, las áreas geográficas pequeñas hacen que el ajuste de los territorios sea
mucho más fácil. El territorio de un vendedor se puede incrementar y el de otro, reducir; los
ajustes son más fáciles si la unidad de control es más pequeña, por ejemplo, un municipio
en vez de un estado.

2. Calcular el potencial de mercado para cada unidad de control

Una vez que una empresa ha seleccionado una unidad de control geográfica, el siguiente
paso es auditar cada una de ellas.

El propósito de la auditoría es identificar a los clientes y los prospectos y determinar el

potencial de ventas de cada cuenta.

Una vez que la empresa ha identificado las cuentas potenciales, el siguiente paso es
estimar el potencial de ventas para todas las cuentas en cada unidad de control geográfica

3. Desarrollo del análisis de la carga de trabajo de un vendedor

El siguiente paso para establecer los territorios de ventas es desarrollar un análisis de la
carga de trabajo de un vendedor, una estimación del tiempo y del esfuerzo requeridos para
cubrir cada unidad geográfica de control.

La estimación se basa en un análisis del número de cuentas a las que se visitará, la

frecuencia de las visitas, la duración de cada visita, el tiempo de viaje necesario y el tiempo
requerido no dedicado a las ventas.

El resultado de un análisis de la carga de trabajo es un patrón de ventas para cada unidad

geográfica de control.

Análisis de la carga de trabajo

Análisis de cuentas
Determinación de esfuerzo por tipo de cuentas (tiempo y frecuencia)
Similar al cálculo del tamaño de la fuerza de venta

4. Combinar las unidades de control en territorios tentativos

Si el resultado del paso anterior arroja Territorios equilibrados, entonces se asignan los
vendedores finalizando así el proceso de creación de territorios.

En cambio, se ajustarán las unidades básicas de control / territorios tentativos para lograr
que los territorios tentativos resulten con un potencial de ventas tan parecidos como sea
posible.

5. Asignación del personal de ventas a los territorios

En esta etapa se asignan los vendedores a los territorios.

Los vendedores varían tanto en su condición física como en su capacidad, iniciativa y

efectividad. Una carga de trabajo razonable y deseable para uno de sus miembros puede
sobrecargar a otro y frustrarlo.

Además, las interacciones de un vendedor con los clientes y los prospectos pueden resultar
afectadas por factores como las características del cliente, las tradiciones del mercado y las
influencias sociales.

Por consiguiente, un vendedor puede ser sobresaliente en un territorio y débil en otro, aun
cuando el potencial de ventas y la carga de trabajo para los dos territorios sean similares.
Revisión de los territorios de ventas
Las empresas consideran la revisión de los territorios establecidos por dos razones
principales. Cuando una empresa apenas inicia en el negocio, los territorios no se designan
con mucha precisión.

A menudo, la empresa no está enterada de los problemas para cubrir un territorio y, en

ocasiones, el potencial de ventas y la carga de trabajo se sobrestiman o se subestiman.

Pero a medida que la empresa crece y adquiere experiencia, el gerente de ventas reconoce
dónde es necesaria una revisión del territorio. En otras situaciones, los territorios se pueden
volver obsoletos debido a las condiciones cambiantes del mercado o a otros factores que
están fuera del control de la gerencia.

Antes de hacer las revisiones, el gerente de ventas debe determinar si los problemas con la
alineación original se deben a un mal diseño del territorio, a los cambios del mercado, o a
problemas en otras áreas.

Por ejemplo, si la causa es el plan de compensación o el programa de capacitación,

entonces sería un error revisar los territorios de ventas. Sin embargo, por lo general el
rediseño apropiado de los territorios de ventas tendría un impacto positivo sobre el rubro
básico de las utilidades.

Tamaño de la fuerza de ventas

Una consideración importante en la administración de la fuerza de ventas es su tamaño

Los vendedores son uno de los activos más valiosos y también más caros para cualquier
empresa.

Aspectos que afectan el tamaño de la fuerza de ventas incluyen la productividad del

personal de ventas, la rotación y las estrategias de la empresa, como incrementar la
participación de mercado o reducir los costos.

Métodos
Carga de trabajo equilibrada
Potencial de ventas
Productividad creciente

Carga de trabajo equilibrada

Con el método de la carga de trabajo equilibrada, se asigna a cada vendedor una serie de
cuentas de clientes que requieren más o menos el mismo tiempo y el esfuerzo de ventas
totales.

Este enfoque supone que la carga de trabajo total para cubrir el mercado consta de tres
factores: tamaño del cliente, potencial del volumen de ventas y tiempo de viaje.

El cálculo de la carga de trabajo consta de seis pasos:

 1. Clasificar a los clientes actuales y potenciales conforme al potencial de ventas.

2. Estimar el lapso por visita de ventas y la frecuencia deseada para cada clase de
cliente

3. Calcular el trabajo total necesario para cubrir el mercado

4. Calcular el tiempo total de trabajo disponible por vendedor

5. Dividir el tiempo total de trabajo disponible por vendedor entre la tarea de ventas

6. Determinar el número total requerido de vendedores

A pesar de su aparente simplicidad, el método de la carga de trabajo requiere datos

actualizados y exactos. La estimación del número de clientes potenciales y de la frecuencia
ideal de las visitas puede ser especialmente difícil. Además, el enfoque no considera la
razón costo-utilidad asociada con una visita de ventas y con el costo de incrementar el
tamaño de la fuerza de ventas. Sin embargo, proporciona información valiosa para la toma
de decisiones cuando se combina con el criterio gerencial

A pesar de su aparente simplicidad, el método de la carga de trabajo requiere datos

actualizados y exactos.
La estimación del número de clientes potenciales y de la frecuencia ideal de las visitas
puede ser especialmente difícil.
Además, el enfoque no considera la razón costo-utilidad asociada con una visita de ventas y
con el costo de incrementar el tamaño de la fuerza de ventas.
Sin embargo, proporciona información valiosa para la toma de decisiones cuando se
combina con el criterio gerencial

Potencial de Ventas
El enfoque del potencial de ventas para determinar el tamaño de la fuerza de ventas inicia
con el supuesto del gerente de ventas de lo que el representante de ventas promedio
logrará en volumen de ventas anual.
El pronóstico de ventas totales para el año se divide entre esta cifra para obtener el número
de vendedores necesario.

La ecuación es la siguiente:

En donde
N = número de vendedores necesarios
S = pronóstico de ventas anual para la empresa
P = productividad de ventas estimada del vendedor promedio
T = porcentaje estimado de ventas anuales por rotación de la fuerza de ventas

- Ejemplo
Si el pronóstico de ventas de la empresa es de $10 millones, la productividad del volumen
de ventas anual para el vendedor promedio es de $500.000 y el índice anual de rotación de
la fuerza de ventas es de 20 por ciento, el cálculo es:

Productividad Creciente
El método de la productividad creciente se basa en la teoría del análisis económico
marginal.

Supone que la fuerza de ventas se debe incrementar hasta que las utilidades adicionales
del último vendedor sean iguales a los costos de emplear a tal vendedor.

Los gerentes deben comparar los costos de capacitar a un nuevo vendedor, de su salario y
de los gastos de venta con el ingreso marginal generado por tal vendedor.

En resumen, el ingreso marginal es igual al costo marginal en una fuerza de ventas de

tamaño ideal.

- Ejemplo
• Considere a una empresa cuyo volumen de ventas total varía directamente con el número
de vendedores
• El costo de los bienes vendidos sigue siendo constante en 70 por ciento de las ventas.
• Todo el personal de ventas de la empresa percibe un salario directo de $25 000 al año,
más comisiones de cinco por ciento del volumen total de ventas.
• Cada vendedor también recibe $1000 al mes para gastos de viaje.
• En la actualidad, hay 32 miembros de la fuerza de ventas y el gerente de ventas quiere
determinar si debe añadir más.

El primer paso es estimar primero los incrementos en el volumen de ventas, el costo de los
bienes vendidos y el margen bruto de la adición de cada vendedor.

El método se basa en que el incremento del volumen de ventas no aumenta linealmente a

medida que se incorporan vendedores.

Después, el gerente de ventas calcula la contribución a la utilidad neta con la adición de

cada vendedor:
El análisis que sería redituable añadir tres miembros más al personal de ventas, pero no
cuatro.
Mientras que el tercer vendedor (#35) añadiría $500 de ingreso marginal, la contribución a
la utilidad neta del cuarto (#36) daría una cifra negativa de $18 250

Una desventaja de este método radica es que es más difícil de calcular que los anteriores.

Si bien es posible calcular con precisión el costo de cada vendedor adicional, no lo es el

cálculo de la utilidad asociada.

Esto depende del ingreso adicional que se espera produzca el vendedor y ello, a su vez, de
la reestructuración de los territorios, de quién es el vendedor y cuál es su eficacia.

Para complicarlo aún más, se debe considerar la rentabilidad asociada a la mezcla de

productos

UNIDAD 8 - COMPENSACION
Compensación de la fuerza de ventas
La compensación se define como todos los pagos monetarios, así como los prestaciones
utilizadas para remunerar a los empleados por su desempeño.

Desafíos de un plan de compensación

El desarrollo de un plan de compensación es una de las tareas más difíciles que enfrentan
los gerentes de ventas.

La compensación se convierte en un factor de motivación muy importante.

Hay que lograr que el plan de compensación

No sea demasiado cómodo
No sea exageradamente agresivo
Que satisfaga a los vendedores y a todas las partes involucradas.

3 métodos principales
Sueldo directo: El vendedor recibe una cantidad fija de dinero a intervalos regulares, por
ejemplo semanal o mensualmente.

Comisión directa: El vendedor recibe una cantidad de dinero que varía conforme a
los resultados, por lo general las ventas o las utilidades.

Combinación: El vendedor recibe una mezcla de sueldo y comisiones.

Planes de Compensación
SUELDO DIRECTO
Consiste en un suma fija de dinero que se paga a intervalos regulares.

Es más apropiado para las ventas en equipo, prolongados periodos de negociaciones,

mezclas promocionales, participantes en programas de capacitación en ventas, misiones de
ventas y situaciones especiales, como la introducción de nuevos productos o el desarrollo
de nuevas cuentas de clientes.

Situaciones que favorecen el método del sueldo directo

Situaciones de venta en equipo: varias personas, por ejemplo, un vendedor coordinador,
un ingeniero técnico, un representante de servicio de marketing y un miembro de la
gerencia de marketing, cooperan como equipo para hacer una venta.

Periodos prolongados de negociaciones: tal vez sea necesario un año o más para hacer
una venta compleja de un sistema de productos y servicios, o de artículos de precio muy
alto, como jets privados.

Situaciones promocionales mixtas: en ocasiones, la publicidad desempeña un rol crucial

en las ventas y quizá sea difícil evaluar la relación entre las actividades del personal de
ventas y la publicidad. También puede ser cuando se combina fuerza de venta propia con
fuerza de venta tercerizada.

Periodos de aprendizaje: durante el primer año, por lo general se requiere un sueldo para
atraer a nuevos prospectos en ventas y para compensar al trainee, al menos hasta que las
comisiones sean lo suficientemente cuantiosas como para proporcionar un estándar de vida
adecuado.

Condiciones especiales:
Introducir una nueva línea de productos
Incursionar en nuevos territorios
Visitar las cuentas de nuevos clientes o vender en condiciones inusuales del mercado (por
ejemplo, un inusual incremento en los precios).

Ventajas
• Proporciona seguridad al personal de ventas, debido a que sabe que podrá cubrir sus
gastos de vida básicos.

• Ayuda a desarrollar un sentido de lealtad hacia la empresa.

• Incrementa la flexibilidad en las asignaciones territoriales, debido a que es menos

probable que el personal se llegue a apegar a ciertos territorios de ventas y a ciertos
clientes.

• Proporciona a la empresa un grado más alto de control sobre las actividades del personal
de ventas.

• Permite una rápida adaptación de las actividades de la fuerza de ventas a las demandas
cambiantes del mercado y a los objetivos de la empresa.

• Su administración es sencilla.

Desventajas
• No proporciona ningún incentivo para hacer un esfuerzo extra.

• Puede incrementar los costos de ventas, debido a que los sueldos permanecen iguales
incluso cuando no hay ventas.

• A menudo conduce a inequidad en el ingreso, debido a que hay una tendencia a pagar en
exceso al personal de ventas menos productivo y a pagar menos de lo debido al más
productivo.

• Conduce a un desempeño adecuado, pero no superior.

COMISIÓN DIRECTA
Pago por un nivel determinado de resultados de las ventas; se basa en el principio de que
las ganancias deben variar conforme al desempeño.

Por historia, se basa en el volumen de ventas en dinero o en unidades, pero se puede

vincular con las medidas de rentabilidad.

Ventajas
El ingreso está directamente relacionado con la productividad.

Las comisiones se calculan con facilidad, de manera que el personal de ventas se pueda
mantener informado en lo concerniente a sus ganancias.

No existe un tope sobre las ganancias potenciales.

El dinero no está vinculado con los sueldos, debido a que las comisiones se pagan sólo
cuando se generan ingresos.

Los costos son proporcionales a las ventas.

El personal de ventas disfruta de una libertad máxima para trabajar.

El personal de ventas que tiene un mal desempeño se elimina él mismo mediante su

renuncia.

El ingreso se basa estrictamente en los logros, no en las evaluaciones subjetivas de los

gerentes de ventas.

Desventajas
Es posible que se haga un excesivo énfasis en el volumen de ventas, más que en la
rentabilidad de éstas.

El personal de ventas tiene muy poca lealtad a la empresa. Debido a las extremas
fluctuaciones en las ganancias, muchos miembros del personal de ventas pueden enfrentar
incertidumbre acerca de si podrán satisfacer los gastos de vida cotidianos de sus familias.

Es posible que haya altos índices de rotación de la fuerza de ventas cuando las condiciones
de negocios son lentas.

A menudo se descuidan las actividades que no son de ventas, como de servicio, ventas
misioneras y exhibidores.

El personal de ventas puede saturar el inventario de los clientes, lo que quizá lleve a
estresar las relaciones a largo plazo con él.

Quizás ocurran ganancias inesperadas en buenas condiciones de negocios, lo que puede

inquietar a la administración de ventas.
La flexibilidad de dividir los territorios o de transferir al personal de ventas disminuye debido
a los limitados medios de control sobre la fuerza de ventas.

Los gerentes de ventas quizá lleguen a ser negligentes en el reclutamiento, la selección y la

supervisión, debido a que pueden considerar que el personal de ventas marginal es
aceptable en este plan de compensación.

COMBINACIÓN
Plan que combina dos o tres de los métodos de compensación básicos (por ejemplo, sueldo
más comisiones).

Es el método que se utiliza más ampliamente.

Cada organización lo adapta de acuerdo a sus necesidades.

Sueldo más comisiones: Cuando se quiere obtener un alto nivel de ventas sin sacrificar el
servicio al cliente. Es bueno para el nuevo personal de ventas, debido a que proporciona
más seguridad que la comisión directa.

Sueldo más bonos: esta combinación es la preferida para lograr objetivos a largo plazo,
como vender grandes instalaciones o sistemas de productos o lograr una mezcla deseada
de clientes.

Sueldo más comisiones, más bonos: Apropiado para las ventas de temporada, cuando
hay frecuentes desequilibrios en el inventario y la gerencia desea enfocarse en ciertos
productos o clientes.

Comisión más bonos: Por lo general se aplica a los esfuerzos de grupo, cuando algunos
miembros del personal de ventas visitan a los principales compradores o a los comités de
compras, mientras que otros visitan a los gerentes de las tiendas.

Ventajas de un plan combinado

Proporciona mayor flexibilidad y control sobre el personal de ventas, en el sentido de que se
pueden recompensar todas las actividades deseables.

Proporciona seguridad, además de incentivos.

Permite un refuerzo continuo e inmediato del comportamiento de ventas deseado.

Desventajas de un plan combinado

Puede ser complejo y es fácil comprenderlo de forma equivocada.

Su administración puede ser costosa, en particular si no se computariza.

Puede fracasar en el logro de los objetivos administrativos si no se concibe de forma

cuidadosa.
 Desarrollo de un Plan de Compensación
¿Cómo deber ser el plan desde el punto de vista de los gerentes?
• Control: los gerentes de ventas prefieren un plan que les permita tener el máximo control
sobre la forma en que los vendedores distribuyen su tiempo.

• Economía: los gerentes de ventas quieren un plan que ofrezca un equilibrio deseable
entre los costos y los resultados de las ventas.

• Motivación: los gerentes de ventas quieren un plan que pueda motivar a su personal a
cargo para que logre un desempeño óptimo.

• Simplicidad: a los gerentes de ventas les agrada un plan cuya administración sea
sencilla, que se pueda explicar con facilidad al personal de ventas y que sea
suficientemente flexible para asegurar los oportunos ajustes a las condiciones cambiantes
del mercado y de las metas organizacionales.

Regularidad del ingreso: Cierta previsibilidad evitando fuertes fluctuaciones en el ingreso.

Recompensa por un desempeño superior: Que exista una relación directa con la
cantidad de esfuerzo que hace y con los resultados que obtiene. El desempeño superior
debe cosechar recompensas superiores.

Equidad: Que las ganancias sean equitativas en términos de su experiencia y capacidad,

del pago que reciben sus compañeros de trabajo y los vendedores de los competidores y
del costo de la vida.

Pasos para el desarrollo de un PLAN DE COMPENSACIÓN

• Elaborar las descripciones de puestos
• Establecer objetivos específicos
• Determinar los niveles generales de compensación
• Desarrollar la mezcla de compensación
• Testear el plan
• Administrar el plan
• Evaluar el plan.

1. Elaborar las descripciones de puestos

¿Qué es una descripción de puesto?
Una descripción escrita de las responsabilidades y los criterios de desempeño para un
puesto particular.

¿Para qué sirve?

Para comparar de forma sistemática, las descripciones de puestos, incluidos el plan de
compensación y los criterios de desempeño, con otros puestos en ventas, en términos de su
importancia para la organización
 2. Establecer objetivos específicos
Los planes de compensación están diseñados para lograr ciertos objetivos
organizacionales, por ejemplo, una mayor participación de mercado, márgenes de utilidad
más altos, la introducción de nuevos productos o servicios, la obtención de nuevas cuentas
o la reducción de los costos de ventas.

3. Determinación de los niveles generales de compensación

Varios factores determinan el nivel básico de remuneración para una fuerza de ventas. Los
más significativos son:
• Las habilidades, la experiencia y la educación requeridas para desempeñar el puesto con
éxito
• El nivel de ingreso para puestos comparables en la empresa
• El nivel de ingreso para puestos comparables en la industria (es decir, el entorno
competitivo)

4. Desarrollo de la mezcla de compensación

Mezcla de compensación:
Relación entre sueldo, comisiones y otros incentivos.

Al considerar el desglose de sueldo e incentivos, los gerentes de ventas deben decidir qué
grado de control es necesario sobre las actividades de la fuerza de ventas, qué cantidad de
incentivos se requiere para cumplir con los objetivos y las metas, y cuáles son los costos
totales para las diferentes mezclas de compensación.

Después de responder a estas preguntas, los gerentes de ventas deben decidir qué
proporción del ingreso total de cada vendedor se debe ganar por medio de incentivos y si el
programa de pago de incentivos debe ser fijo, regresivo, o progresivo.

Proporción del sueldo

Los sueldos deben permitir que el personal de ventas satisfaga los gastos de vida
cotidianos, al mismo tiempo que los animen para que desempeñen tareas que no son
directamente mensurables para las ventas, como las cuentas de servicio al cliente.

Pero no deben ser tan altos como para hacer que el vendedor se sienta satisfecho de sí
mismo o con el solo sueldo. En la mayoría de los planes, alrededor de 70 a 80 por ciento del
ingreso fijo total del vendedor es de sueldo fijo.

Sin embargo, en definitiva, en todas las industrias hay una tendencia a incrementar los
incentivos para el personal de ventas.

Proporción de los incentivos

Las comisiones y los bonos son partes del incentivo del plan de compensación y por lo
general se requiere que el personal de ventas logre alguna cuota de ventas
predeterminada.

Los incentivos son de alrededor de 20 por ciento del sueldo base para vendedores de
empresas de productos de consumo y de alrededor de 25 por ciento del sueldo base para
vendedores de empresas de productos industriales.
Sin embargo, para los vendedores que están en el negocio de servicios, el pago de
incentivos puede ser tan alto como 50 a 70 por ciento sobre su sueldo base

Incentivos progresivos
Incremento del porcentaje de comisiones o bonos otorgados a medida que se incrementa el
volumen de ventas.

Son mejores cuando los márgenes de utilidad aumentan de forma significativa después de
haber llegado al punto de equilibrio.

Incentivos regresivos
Disminución del porcentaje de comisiones o bonos otorgados a medida que se incrementa
el volumen de ventas.
Por lo general se utiliza cuando existe una gran probabilidad de ventas “inesperadas” y una
propensión a sobrecargar los inventarios de los clientes.

Ejemplo, seis por ciento de todas las ventas inferiores a 1.000 unidades, cuatro por ciento
de todas las ventas desde 1000 hasta 1500 unidades y dos por ciento de todas las ventas
de más de 1500 unidades.

Las empresas utilizan los porcentajes de comisiones regresivas si existe alta probabilidad
de ventas inesperadas y propensión a sobrecargar los inventarios de los clientes.

Comisiones compartidas
Un problema especial para los gerentes de ventas es cómo dividir las comisiones cuando
dos o más personas trabajaron en el cierre de una venta.

Por ejemplo, un representante de ventas de una cuenta clave puede visitar las oficinas
generales del cliente, mientras que otro visita la sucursal del cliente.

Debido a que es posible que después surjan desacuerdos acerca de quién es más
responsable de la venta, la gerencia debe decidir con anticipación la forma de dividir las
comisiones.

Prestaciones o beneficios adicionales

Recompensas financieras indirectas que ayudan a proporcionar al personal de ventas
seguridad adicional y satisfacción laboral.

• Cobertura médica
• Automóvil de la empresa
• Seguro de vida suplementario
• Planeación personal de impuestos y financiera
• Membresías en Clubes y/o asociaciones.
• Préstamos a tasas de interés diferenciales.
• Prestaciones de retiro suplementarias
• Viajes en avión en primera clase
• Opciones de acciones
Cuentas de gastos
Las cuentas de gastos permiten que el personal de ventas desempeñe las actividades
necesarias de venta a su cargo, mientras que las prestaciones adicionales ayudan a
proporcionarles seguridad personal y satisfacción laboral.

Aun cuando ninguno de ellos es un medio de incrementar el ingreso, el personal de ventas

a menudo los considera como importantes partes del paquete de compensación total.

Plan de Gastos - Características

Flexibilidad
Equidad
Legitimidad
Simplicidad
Comodidad

Flexibilidad
El plan de gastos debe contemplar todas las actividades que realiza el vendedor, más allá
de las ventas.

Un plan que trata de relacionar los gastos de ventas sólo con las ventas puede desalentar
las actividades rentables a largo plazo, como búsqueda de prospectos para convertirlos en
nuevos clientes o proporcionar servicios especiales.

Equidad
Un plan de gastos debe ser lo bastante flexible para asegurar un trato equitativo hacia todo
el personal de ventas, sin importar cuál sea su territorio o asignación de ventas.

Por consiguiente, el plan debe considerar las diferencias regionales de costo en lo que
concierne a alimentos, alojamiento y viajes, así como las variaciones en los gastos debidas
al manejo de diferentes tipos de clientes, o al desempeño de diferentes tareas de ventas.

Legitimidad
El plan simplemente debe reembolsar los gastos legítimos, sin utilidades ni pérdidas para el
vendedor, no importa si está de viaje o si trabaja en la oficina local.

Las asignaciones de gastos nunca se deben utilizar en lugar de una compensación.

Ello debilitaría el control del gerente de ventas sobre el plan de compensación básico,
fomentaría el aumento indebido de los gastos y violaría las leyes federales del impuesto al
ingreso.

Sólo la cuenta de gastos que reembolsa el personal de ventas por los gastos legítimos de
negocios es fiscalizable.

Simplicidad
Las políticas de reembolso deben evitar el lenguaje legal. Las personas deben comprender
con facilidad qué gastos son reembolsables, de manera que cuenten con pautas claras
cuando deban hacer gastos.
 Comodidad
Demasiadas organizaciones requieren un papeleo excesivo y redundante para el reembolso
de los gastos. Un plan de control de gastos eficiente debe minimizar el trabajo
administrativo para los representantes y el personal de la oficina de ventas.

5. Testear el Plan
Los gerentes deben hacer una prueba previa y la evaluación de cualquier plan de
compensación antes de adoptarlo.

Para identificar su probable impacto sobre las utilidades, necesitan calcular las ventas y las
ganancias potenciales que le habría ofrecido el nuevo plan a cada vendedor durante los
últimos años.

Después, la empresa puede hacer una prueba previa del plan propuesto en una o más
divisiones de ventas.

Dicha prueba debe durar el tiempo suficiente para evaluar su efecto sobre el logro de los
objetivos organizacionales. Si la prueba limitada tiene éxito, entonces el plan se puede
implementar en toda la fuerza de ventas.

6. Administrar el plan
Un plan de compensación debe ser justo, fácil de comprender, sencillo de calcular y flexible.
A medida que cambian las condiciones del mercado y los objetivos organizacionales, es
necesario modificar el plan.

7. Evaluar el plan
Antes de que el plan de compensación se concrete, incluso durante un periodo
relativamente breve, la empresa lo debe evaluar a fondo para saber si es compatible con las
metas de los gerentes de ventas de atraer a un personal deseable, conservarle y motivarle,
a fin de lograr las metas organizaciones.

Una vez establecido, la gerencia revisa y evalúa continuamente el plan de compensación y

determina su continua efectividad. Esta revisión se puede hacer sobre una base trimestral,
semestral o anual.

Tendencias en las compensaciones de ventas

● Compensación por productividad y retención
● Inclusión de la satisfacción del cliente en el plan de compensación
● Comisiones para los gerentes de ventas
● Compensación de ventas internacional
 Compensación por productividad y retención
• Las empresas están empezando a ver los planes de compensación de ventas de forma
más amplia, como inversión en la futura productividad de ventas y en la retención del
personal y gerentes de ventas deseados.

• Por consiguiente, se están volviendo más generosas en la compensación tanto a los

gerentes como al personal de ventas.

• Debido a años de reducciones de costos y de tamaño, las fuerzas de ventas de las

empresas se han vuelto bastante esbeltas. Esto significa una presión adicional sobre los
gerentes de ventas para que conserven a los buenos vendedores.

• De forma que ahora los planes de compensación no sólo deben atraer a nuevos
prospectos, sino también retener al personal de ventas actual.

Inclusión de la satisfacción del cliente en el plan de compensación

• Énfasis en la satisfacción del cliente y en el desarrollo de relaciones.
• Un monto significativo de los incentivos está determinado por las calificaciones de
satisfacción del cliente.
• Otras empresas utilizan las calificaciones de satisfacción del cliente para determinar los
bonos para el personal de ventas al final del año.

Comisiones para los gerentes de ventas

Los gerentes de ventas también se preocupan por su compensación. La compensación de
los gerentes de ventas debe estar estrechamente vinculada con el desempeño de la fuerza
de ventas.
El desarrollo de un plan de compensación para un gerente de ventas puede plantear
grandes desafíos:

Sus responsabilidades no son exclusivamente de ventas ni de administración. Los buenos

gerentes de ventas encuentran un equilibrio entre esas dos diferentes metas: se esfuerzan
de forma continua por lograr ventas a corto plazo, pero también deben cumplir con las
metas corporativas a largo plazo.

Por consiguiente, el desarrollo de un plan de compensación de un gerente de ventas, sólo

sobre la base del desempeño de ventas anual, puede no ser apropiado.

Comisiones para los gerentes de ventas

En segundo, el diseño del plan de compensación de un gerente de ventas se complica
todavía más debido a las expectativas de otras áreas funcionales de la organización.

Por ejemplo, los ejecutivos de finanzas tal vez esperan que los gerentes de ventas controlen
los costos de ventas y que los compensen conforme a ello, mientras que los ejecutivos de
marketing tal vez desean recompensar a un gerente de ventas por hacer hincapié en los
nuevos productos, en el incremento en la participación de mercado y en la imagen a largo
plazo de la empresa.
Las empresas deben considerar una mezcla de metas orientadas a las ventas, así como a
las metas organizacionales, cuando desarrollen un plan de compensación para los gerentes
de ventas.

Compensación de ventas internacional

A medida que las empresas continúan con su expansión hacia los mercados
internacionales, están enfrentando una gama de circunstancias que requieren ajustar sus
planes de compensación para el personal de ventas.

UNIDAD 10- Selección y Capacitación del equipo de ventas

RECLUTAMIENTO
¿Qué es?
El proceso que nos permite encontrar candidatos potenciales para el puesto y lograr que
deseen incorporarse al equipo de ventas.

¿Cuándo?
Como respuesta al crecimiento de la empresa y/o un incremento de las ventas, pero
también en respuesta al índice de rotación.

Etapas del Reclutamiento – Parte I

Análisis de puestos
Es el Proceso que identifica para el puesto:
Deberes
Requerimientos
Responsabilidades
Condiciones

Este análisis nos debe brindar información como por ejemplo:

¿Cuál es la competencia que enfrenta el vendedor?
¿Con qué clase de clientes deberá comunicarse y qué problemas tienen?
¿Qué conocimientos, habilidades y potencial se necesitan para este puesto?
¿Cuáles serán sus obligaciones, responsabilidades y beneficios?

Descripción de puestos
La descripción del puesto surge como resultado del análisis del puesto.
Explica, tanto a los candidatos como al personal de ventas actual, cuáles son los deberes y
responsabilidades de un puesto en ventas.
Está descripción debe estar documentada, ya que será utilizada en el reclutamiento, la
selección, la capacitación, la compensación y la evaluación del equipo de ventas.

Ejemplo
Objetivos del puesto:
Detectar clientes potenciales interesados en los productos del colegio. Incrementar la
cartera de suscriptores que busquen convertirse en consumidores activos y a largo plazo
del catálogo de servicios.
Funciones generales:
• Búsqueda de prospectos.
• Visita a posibles clientes a domicilio
• Elaboración de presentaciones para ventas.
• Colaboración en la creación de planes de ventas.
• Elaboración de cotizaciones personalizadas de acuerdo a las necesidades de los clientes.
• Seguimiento al avance de usuarios activos de los productos de la compañía.
• Informar sobre nuevos beneficios y novedades de la compañía a clientes activos.
• Entrega de reportes donde se destaquen áreas por mejorar y posibles oportunidades de
negocio.
Relación con otros departamentos
• Marketing, mediante reuniones semanales, con la intención de intercambiar información y
ajustar la estrategia de ventas según las condiciones del mercado.
• Contabilidad, a través de la plantilla de contadores, para la entrega-recepción de facturas y
reportes.

Habilidades y Conocimientos
• Licenciatura y/o carrera técnica
• 2 años de experiencia en puesto similar. Habilidades administrativas, así como para venta
y comercialización.
• Conocimiento en proceso de facturación. Conocimiento de calendario fiscal para el
seguimiento de cobro a clientes en activo.

Identificar las calificaciones para el puesto

Los deberes y las responsabilidades que se mencionan en la descripción de puestos se
deben convertir en un conjunto de calificaciones para el puesto que deben tener los
candidatos para desempeñar el trabajo de ventas de forma satisfactoria.

La determinación de estas calificaciones quizás es el aspecto más difícil del proceso de

reclutamiento.
Las calificaciones para el puesto deben identificar las características y habilidades que
necesita una persona para cumplir con los requerimientos del puesto en ventas

Etapas del Reclutamiento – Parte II

Atraer candidatos
Las empresas grandes deben identificar, localizar y atraer continuamente al personal de
ventas.

Los candidatos reclutados se convierten en el grupo del que se elige al nuevo personal.

Fuentes
Dentro de la compañía
Empresas competidores
Otras empresas
Instituciones educativas
Anuncios
Agencias de empleo y reclutadores profesionales
Referencias

Proceso de selección
Actividades involucradas en la elección de los candidatos que satisfacen mejor las
calificaciones y que tienen más aptitudes para el puesto

Existen numerosas herramientas, técnicas y procedimientos que pueden ayudar en el

proceso de selección

Los pasos en el proceso de selección del equipo de ventas

• Evaluación inicial
• Verificación de referencias
• Entrevistas de profundidad
• Pruebas de empleo
• Entrevistas de seguimiento
• Selección

Evaluación inicial
El propósito del evaluación inicial es eliminar a los candidatos no deseables tan pronto
como sea posible.

La evaluación inicial puede empezar con una forma de solicitud o un currículo, una
entrevista de exploración, o algún tipo de prueba breve.

Sin importar cuál herramienta se utilice, cuanto más breve sea, más se reducirán los costos.
Pero no debe ser tan breve que descarte a los buenos candidatos.

Verificación de referencias
Proceso de hacer seguimiento con las referencias proporcionadas en una solicitud para
verificar la credibilidad de un candidato a un puesto
Entrevistas de profundidad
La entrevista de profundidad es la que más se utiliza. Muy rara vez se contrata a un
vendedor sin una entrevista de rofundidad y cara a cara.

De hecho, por lo común se hacen de tres a cuatro entrevistas con los candidatos más
deseables. Ninguna otra herramienta de selección puede ocupar el lugar de una cita con el
solicitante para conocerle personalmente

Las entrevistas pueden ser ESTRUCTURADAS, NO ESTRUCTURADAS o

SEMIESTRUCTURADAS

Entrevistas estructuradas
El reclutador formula a cada candidato la misma serie de preguntas estandarizadas,
diseñadas para determinar lo adecuado del solicitante para un puesto en ventas.

Entrevistas no estructuradas
La entrevista informal y no dirigida se utiliza para hacer que un candidato hable con toda
libertad sobre una variedad de temas.

Algunos factores que pueden conducir a un rechazo en una entrevista

• Actitud altanera, demasiado agresiva o engreída.
• Falta de planeación de la carrera; no tiene un propósito ni metas
• Actitud condenatoria hacia los antiguos empleadores.
• No hace contacto visual con el entrevistador.
• Apretón de manos débil, desganado.
• Sólo desea trabajo por corto tiempo.
• Llega tarde a la entrevista, sin una buena razón.
• No muestra aprecio hacia el tiempo del entrevistador

Pruebas de empleo
Una forma de medir objetivamente los rasgos o características de los solicitantes para
puestos en ventas y de incrementar las probabilidades de seleccionar a buen personal de
ventas, utilizando pruebas de inteligencia o alguna otra prueba normativa.

Diferentes tipos de pruebas

Pruebas de inteligencia
Pruebas de conocimientos
Pruebas de aptitud para las ventas
Pruebas de interés vocacional
Pruebas de actitud y estilo de vida
Pruebas de personalidad

Controversias sobre las pruebas de empleo

• Las pruebas previas al empleo son una de las herramientas más controversiales de las
que se utilizan en el proceso de selección.
• Hay discrepancias de opinión acerca de si las pruebas son necesarias en la contratación
del personal de ventas.
• Las preguntas acerca de la legalidad de las pruebas han incrementado la controversia que
rodea a su utilización como herramienta de selección.
• Los opositores a las pruebas de empleo dicen que éstas no son tan objetivas ni científicas
como pretenden serlo. Quienes hacen las pruebas, si son astutos, a menudo pueden
deducir las respuestas “correctas” o “erróneas” a las preguntas.

Entrevistas de seguimiento
En general, después de una entrevista personal de profundidad, los mejores candidatos
pasan por varias entrevistas con más de un entrevistador.

Se pide a quienes califican favorablemente después de la entrevista de profundidad y que

califican dentro de la escala aceptable en las pruebas de empleo, que regresen para
entrevistas de seguimiento con otros miembros del equipo de ventas, por ejemplo con otros
gerentes de ventas, gerentes de división y representantes de ventas.

Lo mismo que la entrevista de profundidad, estas entrevistas de seguimiento pueden ser o

no estructuradas, o una combinación de ambas, dependiendo del estilo del entrevistador y
de los objetivos de la entrevista

Selección
Cuando se han completado todos los demás pasos en el proceso de selección, el gerente
de ventas debe decidir si contratar o no a cada solicitante.

El gerente revisa todo lo que se sabe acerca de un solicitante particular, desde la selección,
la verificación de referencias, las entrevistas y las pruebas y decide a qué candidato/s
selecciona.

Inducción
Finalizado el proceso de selección, comienza la etapa de inducción, mediante el cual se
“integra” al vendedor a la organización.

Objetivos de la inducción
Comenzar inmediatamente la formación.
Reforzar desde el comienzo el espíritu de equipo y la moral de empresa.
Crear entusiasmo y motivación.
Destacar las actividades novedosas de la empresa.
Dar importancia a su imagen.
Informar sobre el mercado, la competencia, clientela, estrategias y tácticas fundamentales,
publicaciones a leer e instrucciones a aprender.

Informaremos sobre todo de:

• La historia y objetivos de la empresa.
• Su nacionalidad, forma jurídica y economía.
• Su estructura, el quién es quien.
• Puestos y funciones, especialmente los del departamento comercial.
• Por etapas, pero exhaustivamente, de las características de su puesto.
• Qué se espera de él, sistema de control y qué ayudas va a recibir.
• Y finalmente la normativa y los programas de formación específica que vamos a darle.

Capacitación
Importancia de la capacitación
La capacitación es un proceso progresivo a largo plazo que facilita el crecimiento continuo y
la productividad del personal de ventas.

Proceso de la capacitación en ventas

La capacitación debe ser:

1. Completa
2. Ajustada a las necesidades
3. Pertinente
4. Vinculada con resultados mensurables del desempeño
5. Motivadora
6. De un ritmo razonable
7. Fácil de comprobar y medir
8. Interactiva
9. Eficaz en relación con el costo
10. Adoptada por la alta gerencia

Realizar una evaluación de las necesidades de capacitación

En esta etapa, se analizan las necesidades de capacitación de la fuerza de ventas, con el
fin de determinar las brechas entre lo que sabe y lo que necesita saber.

Surge del trabajo de campo y en algunos casos se utilizan encuestas al personal de las
cuales surge la información que alimenta los planes de capacitación

Determinar los objetivos de la capacitación

El siguiente paso en el diseño de un programa de capacitación efectivo en ventas es
exponer los objetivos en términos realistas y mensurables e incluir un periodo específico.

La clave para obtener resultados exitosos de la capacitación es enfocarse en los objetivos

de desempeño, más que en los objetivos de aprendizaje.

En otras palabras, lo que hace la fuerza de ventas con sus habilidades recién aprendidas
debe ser más importante que lo mucho que saben.
Contenido de los programas de capacitación
Los programas de capacitación en ventas aparecen en dos tipos.
Uno de ellos es un programa de capacitación inicial en ventas, diseñado para el personal de
ventas recién contratado, que es muy completo y que por lo común dura de tres a seis
meses.

Un segundo tipo es un programa continuo de capacitación en ventas para el personal

experimentado. Es más breve e intensivo en su cobertura de temas especializados.

Transferencia de la capacitación
Cuando se habla de transferencia de aprendizaje nos referimos a que porcentaje de
aplicación en el puesto de trabajo en relación a lo visto y aprendido en la capacitación se ha
logrado.

Los estudios muestran que apenas solo del 8 al 12% de lo aprendido se utiliza en los
puestos de trabajo.

Algunas de las causas por las cuales ese porcentaje es tan bajo son:
• Un diagnostico de necesidades de capacitación no ajustado a la organización o bien que
no abarca la totalidad de la organización.
• Una inadecuada selección de personas que deben asistir a cada uno de los eventos
programados, ya que en ocasiones se llevan personas que no necesitan dicha capacitación
sea para completar el cupo, para no crear conflictos internos o bien porque la persona esta
disponible.
• Proveedores de capacitación con metodologías que no se ajusten a lo que la empresa
verdaderamente necesita.
• Una falta de seguimiento a los resultados esperados de diferentes eventos de
capacitación.
• Realizar eventos de capacitación que resultan de necesidad de la empresa pero no están
relacionados con las necesidades estructurales de la empresa.

Contenido de los programas de capacitación

Conocer la empresa
Conocer los productos
Conocer la industria y los competidores
Conocer los clientes
Conocer habilidades de ventas
Conocer las tecnologías

Elegir entre capacitación grupal o individual

Capacitación grupal
Métodos de instrucción como sesiones especializadas, discusiones grupales, desempeño
de roles y conferencias a distancia, que son ideales para la capacitación de grupos de
vendedores.

Capacitación individual
Métodos de instrucción, como capacitación en el puesto, conferencias presenciales y
capacitación basada en computadora que son ideales cuando la capacitación es individual.
Proporcionar un reforzamiento posterior a la capacitación
Así como necesitan una preparación previa a la capacitación, los participantes también
necesitan un seguimiento de las habilidades y los conceptos que aprendieron durante la
capacitación.

Evaluación de los programas de capacitación

Se puede medir la efectividad de la capacitación a través de un método de cuatro niveles:

La capacitación como agente motivador

• El trabajo por sí mismo se realiza más a gusto si se conoce bien siendo un buen
profesional.
• El éxito en el trabajo suele producir el reconocimiento de los demás, así que el éxito tiene
mucho que ver con la formación.
• La autorrealización es mayor cuando se desarrolla la creatividad, y esta crece cuando va
acompañada de la formación.
• La promoción se suele producir cuando la formación y experiencia permiten alcanzar un
status superior .
• La responsabilidad solo se concede a las personas bien preparadas.