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UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN

Enrique Guzmán y Valle
“Alma Máter del Magisterio Nacional”
ESCUELA DE POSGRADO

Sección Maestría

Mención Gestión Educacional

Proyecto de Investigación

El liderazgo estratégico directoral y la resolución de conflictos en la Organización

Ares de Comas- Lima

Alumna : Aydhe Lucrecia OLÓRTEGUI SÁENZ

Código : 20163440

Profesor de STT. III : Gil Gumercindo QUILLAMA VIRTO

Lima - Perú

2017
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Tabla de contenidos
pág.
I.- Planteamiento del problema

1.1.- Determinación del problema 05

1.2.- Formulación del problema 08

1.2.1.- Problema general 08

1.2.2.- Problemas específicos 08

1.3.- Objetivos 09

1.3.1.- Objetivo general 09

1.3.2.- Objetivos específicos 09

1.4.- Importancia y alcances de la investigación 10

1.4.1.- Importancia 10

1.4.2.- Alcances de la investigación 11

II.- Marco teórico

2.1.- Antecedentes del estudio. 12

2.1.1.- Antecedentes internacionales 12

2.1.2.- Antecedentes nacionales 14

2.2.- Bases teóricas 16

a) El Liderazgo Estratégico Directoral 16

b) La Resolución de Conflictos 31

2.3.- Definición de términos básicos. 43

III.- Hipótesis y variables

3.1.- Sistema de hipótesis 46

3.1.1.- Hipótesis general 46

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3.1.2.- Hipótesis específicas 46

3.2.- Variables y su operacionalización46

3.2.1.- Variables 46

a) Variable X

b) Variable Y

3.2.2.- Operacionalización de variables 47

a) Variable X

b) Variable Y

IV.- Metodología

4.1.- Nivel de investigación 49

4.2.- Tipo de investigación 49

4.3.- Diseño de la investigación 50

4.4.- Método 50

4.5.- Población y muestra 51

4.5.1.- Población 51

4.5.2.- Muestra 51

4.6.- Técnicas e instrumentos de recolección de información 51

4.6.1.- Técnicas 51

4.6.2.- Instrumentos 51

4.7.- Tratamiento estadístico de los datos 52

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V.- Aspectos administrativos

5.1.- Recursos: 54

5.1.1.- Humanos 54

5.1.2.- Materiales 54

5.1.3.- Financieros 54

5.2.- Presupuesto 54

5.3.- Cronograma de actividades 55

Referencias 56

Apéndice: Matriz de consistencia. 58

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I.- Planteamiento del problema

1.1.- Determinación del problema

En toda Institución Educativa podemos ver a diario que se suscitan diferentes

situaciones e interrelaciones entre maestros, alumnos profesores, directivos, etc. los cuales

conviven en un ambiente, horario y bajo normas establecidas. Unas son de cordialidad y

tolerancia, también de intolerancia con diferentes matices de interacciones. Para que cada

situación a presentarse sea resuelta o sea bien llevada se necesita que todos los integrantes

contribuyan a ello. Sin embargo, se ha observado, que es en el director en quien recae la

gran responsabilidad de resolver situaciones llamadas problemas o conflictos que de

cualquier tipo, índole o naturaleza se presentan frecuentemente. De la capacidad que éste

tenga de saber conciliar, comunicar, escuchar, integrar, orientar y resolver cada posible

conflictodependerá la resolución de los mismos; es decir del liderazgo estratégico que él

pueda emplear ante sus subordinados.

El director debe tener la suficiente preparación no solo académica sino poseer

cualidades personales que le permitan dirigir, organizar, capacitar, incentivar y sobre todo

motivar a que el personal realice lo planificado o programado por su institución y se logren

los objetivos [Link] cualquier amenaza de problema o situación que dañe el

trabajo en equipo e impida el cumplimiento del trabajo a realizar brindando las

herramientas para que sus docentes a su vez puedan resolver los conflictos que se

presenten en el aula con sus estudiantes, en las atenciones a padres de familia, en la

interrelación entre los docentes y entre los [Link] el director en su rol de líder quien

valiéndose de muchas o todas las estrategias deben sacar adelante los proyectos trazados
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tanto en lo pedagógico como en los administrativos. Es quien debe ver que se cumplan las

metas trazadas, diarias, semanalmente, por mes y/o por bimestre. Estar pendiente del

rendimiento académico de los estudiantes revisando los informes y aplicando nuevas

técnicas de ser necesario. Supervisar constantemente el ejercicio docente, evaluar al

personal para lograr mejoras.

Es necesario también que el director sea propulsor de capacitaciones permanentes

de su personal, que le permitan resolver en primera instancia los conflictos que se

presenten para que haya un mejor manejo institucional y que la situación problema no

pase a “mayores” o el problema se agrande cuando sea muy tarde o difícil resolverlo.

Además es importante que el directivo se capacite permanentemente, sea una persona con

una búsqueda incansable de conocimiento que le permitan tener herramientas para

solucionar diferentes situaciones, debe ser modelo para quienes sus subordinados: los

maestros y sus [Link] de tener en cuenta la importancia del papel del director

como agente educador que aunque indirectamente influye en el alumno, tiene la gran

responsabilidad educativa de su institución y de guiar a los maestros quienes finalmente

son los que ejercen la tarea educativa diaria.

En el quehacer diario, el directivo enfrenta diferentes situaciones de diversa índole,

conflictos que día a día debe resolver; valiéndose de diferentes recursos. Dichos conflictos

se pueden dar entre los docentes, padres de familias y docentes, entre los mismos

directivos y entre docentes y [Link] la Organización Educativa Ares de Comas–

Lima, se ha visto que dichos conflictos arriba mencionados no son la excepción sino que
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por el contrario es el pan de cada día. El director debe resolver un sin número de

situaciones que van desde consultas de los docentes hasta las quejas de los padres de

familia incluso cubrir a maestros por faltas o descansos médicos de ser necesario.

Se entiende por liderazgo estratégico directoral al conjunto de habilidades que el

director pone en práctica para resolver las diferentes situaciones que se presentan en su

diario quehacer. Tales habilidades son consideradas estrategias pues el director como tal

debe recurrir a su capacidad de líder y convencer, motivar, tener perspicacia,

autoconfianza, ser tolerante, responsable, sociable, tener espíritu de cooperación con sus

subordinados, energía, habilidad cognitiva, etc. Mediante estas cualidades y

estratégicamente bien empleadas en cada situación el director podrá resolver las

situaciones problema o los conflictos que se puedan presentar en sus

[Link] decir que un liderazgo basado en la personalidad del líder, con

estas cualidades en un 80% dará buenos resultados en las metas que deba cumplir. Sin

embargo, también debemos de considerar la naturaleza del trabajo a realizar de esto

dependerá la [Link] rasgos de personalidad del director son importantes, en

algunos casos determinará la resolución de ciertos problemas, en la medida que este

tengamás habilidades blandas con las arriba mencionadas, control de emociones

Ante ello: es necesario que el director posea cualidades de líder y emplee un liderazgo

estratégico para resolver los conflictos en su institución tanto con los docentes, padres de

familia, directores, etc.

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1.2.- Formulación del problema

1.2.1.- Problema general

¿Qué relación existirá entre el liderazgo estratégico directoral y la resolución de conflictos

en la Organización EducativaAres de Comas- Lima?

1.2.2.- Problemas específicos:

PE1. ¿Cuál será la relación entre el liderazgo estratégico y la resolución de conflictos de

los docentes en la Organización Educativa Ares de Comas- Lima?

PE2. ¿Cuál será la relación entre el liderazgoestratégico directoral y la resolución de

conflictos entre padres de familia y los docentes en la Organización Educativa Ares de

Comas- Lima?

PE3. ¿Cuál será la relación entre el liderazgo estratégico directoral yla resolución de

conflictos entre los directivos de la Organización Educativa Ares de Comas- Lima?

PE4. ¿Cuál será la relación entre el liderazgo estratégico directoral y la resolución de

conflictos entre directivos y docentes en la Organización Educativa Ares de Comas-

Lima?
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1.3.- Objetivos

1.3.1.- Objetivo general

Determinar la relación entre el liderazgo estratégico directoral y la resolución de conflictos

en la Organización Educativa Ares de Comas- Lima.

1.3.2.- Objetivos específicos:

OE1. Evaluar la relación entre el liderazgo estratégico directoral y la resolución de

conflictos entre docentes en la Organización Educativa Ares de Comas- Lima.

OE2. Evaluar la relación entre el liderazgo estratégico directoral y la resolución de

conflictos entre padres de familia y los docentes en la Organización Educativa Ares de

Comas- Lima.

OE3. Evaluar la relación entre el liderazgo pedagógico directoral yla resolución de

conflictos entre directivos en la Organización Educativa Ares de Comas- Lima.

OE4. Evaluar la relación entre el liderazgo pedagógico directoral y la resolución de

conflictos entre directivos y docentes en la Organización Educativa Ares de Comas- Lima.

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1.4.- Importancia y alcance de la investigación.- La tesis será importante por lo

siguiente:

1.4.1.- Importancia:

a.- En lo científico.- De acuerdo con el análisis de los resultados de la investigación, se

espera un cambio de actitud en los docentes y en todo el personal integrantes de los

estamentos de laOrganización Educativa Ares de Comas- Lima,de manera individual y

colectiva dentro de los paradigmas de la ética profesional, es decir que promueva cambios

en todo sentido; desde cómo conducirse: formas y manejo de grupos, argumentos que se

plasmarán en las actitudes que realicen en adelante, principalmente en el personal

directivo. Las conclusiones a obtenerse serán de aporte a la comunidad científica. Todo

ello implica señalar que el presente estudio va a permitir atender, con fundamento

científico, la influencia del liderazgo estratégico directoral en una mejor calidad

educativa.

b.- En lo académico.- La resolución adecuada de los conflictos en la Organización

Educativa Ares de Comas- Lima, debe ser una propuesta de gestión pedagógica y

administrativa, a partir de la necesidad de resolver dichos conflictos que muchas veces

generan problemas en los docentes y no le permiten hacer su trabajo y que finalmente se

convierte en carga y problemas para el director. La investigación debe proveer a los

directivos, maestros, estudiantes y padres de familia de los elementos conceptuales y

prácticos para participar en la solución de situaciones a presentarse a futuro.

c.- En lo Institucional.- La Organización Educativa Ares Comas- Lima, debe ofrecer

mejores condiciones de aprendizaje hacia los estudiantes, quienes en recompensa deben

cultivar los valores y sentimientos de: trabajo, confraternidad, unidad, ayuda mutua,

solidaridad, compañerismo, justicia, entre otros, del mismo modo a los docentes

supervisión y dirección permanente para enfrentar las situaciones problema bajo el

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liderazgo de sus gestores. Desde esta perspectiva educativa todos los alumnos, docentes y

padres de familia tendrán una actitud positiva de cambio y un compromiso digno de

realizar acciones en favor de la comunidad.

d.- En lo personal.- El presente trabajo de investigación es importante porquenospermitirá

graduarnos en el grado de Maestro en esta Universidad lo cual permitirá que cumpla con

la visión de vida que me he trazado como profesional, además mi investigación pretende

contribuir a dar más luces sobre el tema a muchos directivos en relación al manejo de

conflictos y a la comunidad en general.

e.- En lo social.- La educación tiene función social y la naturaleza y significación del

ambiente. Hemos visto que una comunidad o grupo social se sostiene mediante un

permanente auto renovación y que esta renovación tiene lugar por medio del desarrollo

educativo de los miembros del grupo. Por varios agentes, intencionados y proyectados, una

sociedad transforma a los seres no indicados y aparentemente extraños. La educación es

así un proceso de estimulación de nutrición y de cultivo.

1.4.2.- Alcances de la investigación.- En un estudio correlacionarse presenta la

información respecto a la relación actual entre dos o más variables, que permita predecir su

comportamiento futuro. Por ello mencionamos que los alcances de la presente

investigación corresponden a los ámbitos de la Organización Educativa Ares Comas-

Lima, en cuanto a la relación entre del liderazgo estratégico directoral y la resolución de

conflictos en la institución.
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II.- Marco teórico

2.1.- Antecedentes del estudio:

2.1.1.- Antecedentes internacionales

- Bolívar (2010) en la obraEl liderazgo educativo y su papel en la mejora: una revisión

actual de sus posibilidades y limitaciones, argumentó que el director, ejerce un papel

transformador: que debe estimular y desarrollar un clima de colegialidad, además debe

contribuir al desarrollo profesional de sus profesores, e incrementar la capacidad de la

escuela para resolver sus problemas. Construye una visión colectiva y situar los objetivos

prácticos de la institució[Link] también a una especie de liderazgo sostenible, debe

ser un agente de cambio, ser innovador, compartir responsabilidades y es lo que un

verdadero líder directoral debe hacer. El autor, entiende además que el rol del director no

es meramente dirigir a un equipo sino que debe distribuir tareas, empoderar a su personal a

cargo para que a su vez, estos basados en las competencias profesionales y personales,

sumadas a su líder, puedan como grupo de trabajo resolver los conflictos o las situaciones

que puedan presentarse en la institución educativa.

- Peniche (2012) en su tesis doctoral Las instituciones educativas como organismos micro

políticos. Estudio cualitativo en una institución de nivel superior de la Universidad de

Granada – España, refierió que la presencia de conflictos en la organización no

necesariamente representa un aspecto negativo, sino que dependiendo de la perspectiva, es

posible identificar las ventajas que trae consigo. El tema del poder y del conflicto se

vincula con la efectividad del desempeño de las funciones de la alta direcció[Link] se

habla de poder o liderazgo es preciso retomar el componente ético, ya que al tener la

capacidad de influir en los demás miembros de la organización, es preferible conducirse

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bajo la directriz de calores humanos bá[Link] liderazgo de los directivos es una variable

fundamental para el desarrollo y consolidación de las instituciones, pero además de ese

impulso inicial, las organizaciones necesita de la acción cotidiana de directivos que tengan

las cualidades necesarias para cumplir con su función.

- De Souza (2013) en su tesis doctoral Competencias emocionales y resolución de

conflictos interpersonales en el aula, de la Universidad Autónoma de Barcelona, concluyó

que el conflicto no siempre es negativo, también tiene efectos positivos porque nos

esclarecenun hecho por eso indica que el sujeto superó las limitaciones de su mundo. La

gestión de conflictos es una vía constructiva para la resolución de conflictos a través de

medios pacíficos y cooperativos hasta la búsqueda de un acuerdo. Solucionar conflictos es

tener conciencia de que existen opiniones y posturas distintas y que no todos podemos

pensar y actuar igual, por ellos debemos ser positivos y no negativos.

- Gómez (2014) en su tesis doctoral Modelo de competencias profesionales para

directivos escolares: desarrollo aplicación al ámbito de la educación particular

subvencionada, de la Escuela Técnica Superior de Ingeniería Agrónoma UPM, Chile,

refirió cómo el perfil por competencias ha cobrado importancia en el ámbito laboral y

específicamente en el área educativa. Tanto maestros como directivos poseen

competencias profesionales que van desde los conocimientos que poseen hasta destrezas y

actitudes las cuales les permiten articular y movilizar recursos pedagógicos, humanos y

financieros influenciando de manera positiva en los actores y procesos para el desarrollo

del proyecto educativo a realizar.

- Cristancho (2013), en el texto Liderazgo estratégico, abordó el liderazgo estratégico

como un estilo de liderazgo que se ha categorizado de acuerdo con los expertos como un

concepto de tipo estratégico ya que este se convierte en el proceso competitivo más

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importante de la empresa. Señaló que es necesario tener en cuenta que a través de su

práctica la compañía busca crear y sostener la ventaja competitiva o crear un sello de

liderazgo, los cuales deberán ser percibidos como bienes intangible por los actores

externos, principalmente los clientes.

2.1.2.- Antecedentes nacionales:

- Contreras (2005) en la tesis de Posgrado Estilo de liderazgo en una directora y

participación de docentes y alumnos en la gestión escolar. Caso en un centro educativo

nivel secundario Lima norte, de la Pontificia Universidad Católica del Perú, concluyó que

los conflictos surgen a partir de una desigual distribución de poder; poder de los

comunicación, poder de las decisiones. Que existe una percepción negativa del centro

como un lugar conflictivo, hacemos que el conflicto sobrepase muchas veces la propia

gestión escolar. El estilo propio de la persona que ejerce la dirección impide la

implementación de un modelo participativo en la gestión escolar. Los directores asumen

el reto de conducir una escuela solo después de haber sido docentes. Debe haber una

mejor formación y preparación de los directores que hagan que cambien de enfoque uno

capaz de superar tensiones entre lo macro y lo micro, es decir que tenga la capacidad de

resolver los conflictos que se puedan presentar en la institución que dirige entre los

diferentes individuos.

-Medina (2010) en la tesisde Posgrado El liderazgo transformacional en los docentes de

un colegio de gestión cooperativa de la ciudad de Lima, concluyó que el liderazgo

transformacional como herramienta de gestión promueve procesos de acompañamiento

personal entre docentes con diferentes niveles de experiencias y formación, lo cual

repercute particularmente en los niveles de la organizació[Link] acompañamiento del líder

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docente en el desarrollo de capacidades individuales es la característica del liderazgo

transformacional. También se da la motivación que inspira el líder en el [Link]

liderazgo del director, especialmente el transformacional le da al docente estabilidad e

influye en su propio desarrollo y da una oportunidad viable para formar nuevos líderes de

gestión conformados por más de un líder a la vez.

- Zarate (2011) en su tesis de Maestría Liderazgo directivo y el desempeño docente en

instituciones educativas de primaria del distrito de Independencia, Lima,de la Universidad

Nacional Mayor de San Marcos,concluyó que hay una relación entre el liderazgo directivo

y el desempeño docente. Afirmó que se debe considerar el papel de los directores para

conducir y guiar a los miembros de la organización educativa con el fin de lograr las metas

de la institució[Link] director despliega o influye en el desempeño docente por las mismas

capacidades o cualidades que este tiene y lo hace en sus diferentes dimensiones:

profesional, personal y social. Existe una dependencia del docente, del personal que el

líder directivo [Link] el personal docente requiere, necesita y acepta los

diferentes estilos de liderazgo según cada situación o resolución de conflictos, en algunos

casos el autoritario, democrático y situación, esto es aceptado porque se entiende que es

dentro de un contexto y de acuerdo a cada situación o problema.

- Ruiz (2011) en la tesis de Maestría Influencia del estilo de liderazgo del director en la

eficacia de las instituciones educativas del consorcio Santo Domingo de Guzmán de Lima

Norte, de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos de Lima, explicó la influencia del

estilo de liderazgo del director en la eficacia de las instituciones educativas del Consorcio

Santo Domingo de Guzmán de Lima Norte. La investigación es básica y correlacional-

causal. Como técnica de colecta de datos aplicó la encuesta y como instrumento un

cuestionario que fue aplicada a una muestra representativa de docentes (175) de tres

instituciones educativas, cuya información permitió mediante el modelo de regresión lineal

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múltiple probar las hipótesis planteadas. Se determinó la correlación de los estilos de

liderazgo transformacional y transaccional en la eficacia de las instituciones educativas

delconsorcio Santo Domingo de Guzmán de Lima Norte.

2.2.- Bases teóricas

a) El LiderazgoEstratégico Directoral

a.1.-El liderazgo

El concepto de liderazgo tiene una variada conceptualización desde el significado o

la percepción de este. En relación a lo que ser un líder se refiere por ejemplo. El líder nace

o se hace. Encontraremos que hay opiniones divididas y experiencias múltiples sobre esto

así como el rol que desempeñan.

- En el Diccionario de la Lengua Española (2005)se definióal liderazgo como “un intento

de influencia interpersonal, dirigido través del proceso de comunicación, al logro de una o

varias metas u objetivos. El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los

miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de

distintas maneras. Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra” (p. 8 6).

Luego, Ferreiro y Alcázar (2008, p.152) afirmaron que el liderazgo es la capacidad para

acrecentar la unidad, es el saber impulsar a las personas para que actúen movidas por

motivos trascedente. Un directivo es líder si logra unidad, confianza mutua e identificación

con la organización.

A su vez Llano (2008, p. 53) citó la definición de Gardner, donde liderazgo es la

capacidad y deseo de conducir a hombres y mujeres hacia un objetivo común, y el carácter

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que inspira confianza. Pero la capacidad no basta: se requiere también el deseo.

Rompiendo la estructura de la definición, a la capacidad de conducción a otros y el deseo

de hacerlo, se añade un concepto más genérico: el carácter, el cual implicaría ese conjunto

de cualidades que configuran a un líder, señalándose una cualidad específica de ese

carácter por lo que – se supone- el líder se perfila como tal: la confianza. Después se verá

que, aunque no la única, se halla entre las más importantes notas constitutivas del

liderazgo.

Según Cardona y García-Lombardía (2009, p. 57) liderazgo es el conjunto de

características presentes en un grupo selecto de personas: los líderes. Este conjunto de

características determina el comportamiento característico del líder sobre sus

colaboradores; esto es: competencias, atributos individuales, Esto basado en un nuevo

modelo de liderazgo basado en competencias.

Por su parte, Carnegie (2014 p. 29) sostuvo que “la capacidad de liderazgo no viene

automáticamente determinada por el título de gerente, supervisor, o líder de equipo. Puede

ser un proceso de aprendizaje continuo”.

Como definición, entendemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la

dirección de influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos y

comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables por su desempeño.

También, es la capacidad para influir en los miembros de un grupo para que éstos orienten

sus esfuerzos hacia una tarea común de forma voluntaria y [Link] de las cuestiones

básicas que separan a las teorías sobre liderazgo es la cuestión de si el líder nace o se hace.
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Northouse(2009, p. 33) establece una clara distinción entre los modelos que definen el

liderazgo en términos de rasgos innatos y aquellos que lo definen en términos de proceso.

Enfoques de rasgos innatosEnfoque de proceso

LÍDER LÍDER

Acción del líder LiderazgoInteracción

SEGUIDORES SEGUIDORES

Figura 01 Enfoques de liderazgo.

Fuente:Northouse (2009)

A ello añadimos que liderazgo es el arte de influir sobre la gente para que trabaje

con entusiasmo en l consecución de objetivos en pro del bien común. Nos satisface que se

califique al liderazgo como un arte. Que la dirección es más arte que ciencia (aunque no

deje de ser ciencia) fue afirmado hace muchos años. Es la capacidad, condición o

cualidades que tiene ciertas personas para dirigir a otro grupo de personas y enrumbarlas a

la consecución de los planes o metas trazadas de una empresa o institución. Además las

habilidades personales de la persona que ejerce el liderazgo son claves pues el líder no

solo conduce, sino influye. El gerente de una empresa o el director de una escuela

requieren asignar órdenes a sus subalternos y estos le obedecerán y le harán caso muchas

veces porque es el jefe, pero no podemos medir que tan efectiva se realizará la tarea u
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orden asignada. Sin embargo cuando ese gerente o director influye en los demás basado

en su dominio de sí mismo, fortaleza, resolución etc. Es decir, en característica de su

personalidad, estamos hablando de un liderazgo estratégico y por ende, efectivo.

- Liderazgo eficaz.- Dilts (1998, p. 50) afirmó que la capacidad para el liderazgo es

función tanto del estado de la persona como de sus procesos mentales conscientes. En este

sentido, la actuación eficaz en el liderazgo es semejante a otras actuaciones. Los atletas

que se entrenan para competir preparan su estado interno tanto como su condición física.

Del mismo modo, el liderazgo eficaz se ve incluido por el estado interno de la persona.

Por ejemplo, una de las preguntasmás frecuentes sobre el liderazgo fue ¿Cómo manejamos

las situaciones comprometidas de incertidumbre, incongruencia u/o complejidad? La

respuesta más común fue algo parecido a:

Si bien me preparo a fondo antes de entrar en una situación así, cuando me

encuentro de hecho en ella no pienso reamente qué voy a hacer o decir, ni cómo debería

reaccionar o responder. Podrían surgir demasiadas cosas en las que no he pensado. En

ocasiones así solo me pregunto: ¿En qué estado quiero estar? Si estoy en el estado

adecuado, la inspiración vendrá por sí sola.

a.2.- Los efectos del liderazgo

Se puede medir al líder y sus resultados según las competencias que este posea y los

resultados que logre en sus grupos en rendimiento. Se ha comprobado que los líderes que
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tienen un mejor desempeño son aquellos que manejan la inteligencia emocional y los

estilos de liderazgo. (Goleman, 1997, p. 55)

-Liderazgo que brinde protección y seguridad.- En este tipo de liderazgoque los que

están en un gobierno deben velar por la seguridad de aquellos que se les ha confiado. La

intimidación externa siempre se presentará cuando un equipo, una empresa y una nación se

lanzan en busca de la excelencia.

- Liderazgo tenga capacidad de vencer la inercia.- La palanca es una herramienta

elemental que se estudia en la física clásica y consiste simplemente en una vara. Su

-Liderazgo motivacional. La motivación real requiere acción, y más inteligencia. En

otras palabras la motivación debe comprometer el cuerpo, el corazón y la mente. Los

maestros del liderazgo siempre saben cómo toca las fibras de estos tres elementos. Son

capaces de hacer que nos comprometamos en todos los ámbitos de nuestra vida. En

términos puramente técnicos, la motivación negativa; motivación positiva para motivar a

otros; y las técnicas únicas y altamente individualizadas que cada uno de nosotros emplea

para auto motivarse. Es muy importante que el maestro del liderazgo comprenda estas tres

categorías. (Carnegie, 2014, p.45)

Como hemos venido conociendo el liderazgo tiene un gran efecto en las personas

que son dirigidas o influidas por que los llevará a la concreción de resultados, de ahí que

hablamos de un liderazgo efectivo. Más aún si ese liderazgo da seguridad y protección a

los seguidores, los saca de la inercia y hace que las personas pongan l corazón, la mente.

Una persona motivada con las correctas razones tendrá 100% de lograr todo lo que se

proponga y no solo en el ámbito laboral sino, primero en el personal. Consideramos que el

buen líder será capaz de guiar a su gente a lograr lo propuesto con una sonrisa, con
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felicidad, no porque lo tenga que [Link] a las masas siempre ha sido tarea de los

grandes, darles los ánimos necesarios para ir a la batalla es una de las grandes

características que compartieron todos los líderes que han tenido renombre en la [Link]

líder de hoy en día debe buscar poseer estas mismas características para motivar a sus

subalternos a enfrentar las demandas de su empresa, el liderazgo motivacional nos ayudará

con su objetivo.

a.3.-Estilos de liderazgo

Según la práctica gerencial o directoral en las diferentes empresas, entre ellas la

educativa se puede ver diferentes estilos de liderazgo, Goleman, (2014, p. 28) señala seis

estilos:

 Estilo autoritario.-Potencia al máximo el compromiso con los objetivos y la

estrategia de la empresa. El líder autoritario marca unos niveles de calidad que

giran en torno a esa visión. Este tipo de jefe da libertad para innovar, experimentar

y correr riesgos calculados. A pesar de sus ventajas, el estilo autoritario no

funciona en todas las situaciones, pero ayuda a largo plazo.

 Estilo [Link] y asignan a sus subordinados tareas complicadas. Son

líderes dispuestos a soportar fracasos momentáneos si fomentan el aprendizaje a

largo plazo.

Funciona bien en muchas situaciones laborales,pero funciona cuando los

trabajadores están dispuestos a avanzar.

 Estilo [Link] estilo de liderazgo se centra en la gente: sus defensores

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valoran a los individuos y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos.

El líder saca que los trabajadores estén contentos y exista armonía entre ellos. Su

forma de gestionar consiste en crear fuertes vínculos emocionales y luego recoger

los frutos de ese planteamiento, en concreto una enorme lealtad.

 Estilo democrá[Link] la flexibilidad y la responsabilidad. Y al escuchar las

preocupaciones de los demás, descubre qué hacer para mantener alta la moral.

Tiene puntos positivos; sin embargo, la desventaja es que se pueden dar reuniones

interminable en las que no se llegue a ningún acuerdo y los subordinados

acabanconfundidos y sin dirección..

 Estilo [Link] líder establece unos niveles de rendimiento altísimos y

los ilustra personalmente. Demuestra una obsesión por hacer las cosas mejor y más

rápido y pide lo mismo de todos los que lo rodean. Enseguida identifica a quien

rinde poco y les exige más. Si no se ponen a la altura necesaria, los sustituye por

alguien que sí sea capaz de ello.

 Estilo [Link] el menos eficaz y consiste en la toma de decisiones del líder

de manera vertical. Mata nuevas ideas de raíz. Este estilo debe usarse con mucho

cuidado y en escasas situaciones en que e imprescindible.

Acerca de liderazgo podemos decir que es la capacidad para dirigir, liderar a un

grupo de personas hacia el logro de un fin empleando diferentes estilos. Estudiando los

arriba mencionados podemos concluir que todos se usas de una u otra manera, que tanto

los gerentes en las diferentes empresas así como los directores en las instituciones

educativas adoptan un estilo de liderazgo o varios a la vez, es necesario que no se use

exclusivamente uno. Si no de acuerdo a las situaciones para lograr un correcto liderazgo.

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[Link] del liderazgo

El comportamiento es lo primero y las capacidades ocupan el segundo lugar. La

gente responde a los líderes que inspiran confianza y respeto, no a las capacidades que

esos líderes poseen. En este sentido, el liderazgo es diferente de la simple gerencia, que se

basa más en las capacidades de planificación, organización y comunicación. El liderazgo

también comprende cualidades para la gerencia, pero sus cimientos están hechos de

cualidades como la integridad, la honestidad, la humildad, el coraje, el compromiso, la

sinceridad, la pasión, la confianza, la sabiduría, la determinación, a compasión, la

sensibilidad y el carisma personal. (Carnegie, 2014, p. 47)

- Cualidades del liderazgo.- Carnegie (2014) sostuvo que son cualidades de líder:

Optimismo. Los verdaderos líderes se niegan a aceptar un “no” como respuesta.

Vuelven a embestir. Cuando las cosas van mal, no creen que se deba a las leyes

que rigen el universo. En cambio, lo consideran un revés pasajero.

Alegría. Es compañera natural del optimismo y merece cierta reflexión por

derecho propio. Una persona que ha afrontado las pruebas de la vida y es

sobreviviente, alguien calificado para liderar. Los verdaderos líderes se ocupan de

transmitiralegría a todos en el ámbito personal y profesional.

Creatividad. Es la habilidad de extraer algo valioso de algo de menor valor.

Yendo un poco más lejos, la creatividad es la habilidad de extraer algo valioso de

nada. Por lo tanto, si alguien está enfadado y lo insulta, transformar el disgusto del

otro en amistad podría considerarse acto creativo.

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Capacidad de superar los [Link] la resilencia o la capacidad de recuperarse

de los reveses y las desilusiones. (2014, pp. 95-96)

a.5.-El líder

El líder no es líder por el solo hecho de ocupar el cargo jerárquicamente más alto de una

organización. Si ocupa un cargo de gobierno será simplemente un directivo, un

gobernante o un alto dirigente. Y sólo será un líder auténtico en la medida en que

contribuya a la unidad de la organización. Es aquella persona que, además de tener

cualidades estratégicas y ejecutivas por encima del mínimo, se preocupa de que su gente

desarrolle el sentido del deber y aprenda a valorar sus acciones en tanto que niegue

eficacia y afectividad. Éstas afectan a otros. Busca mejorar a las personas y satisfacer en

lo posible todo el espectro de sus necesidades, especiales.

 Un líder habla como líder. No todos hablan de la misma manera, pero todos los

líderes observan ciertas capacidades de comunicación que los distinguen del resto

de los miembros del equipo. Trasmiten su competencia de una manera sumamente

eficaz. Cuando un buen líder habla, las tropas comprenden cuanto dice y están

dispuestas a poner en práctica sus ideas.

 Las personas que pueden expresarse bien son una especie cada vez más rara, lo

cual hace que las cualidades de una buena comunicación sean cada vez más

valiosas. Uno no solos es evaluado por lo que dice, sino por cómo lo dice.

 Si en una reunión los miembros del equipo abandonan la sala de reuniones con una

impresión positiva de usted en tanto que ser humano, eso fortalecerá la información

que intentó comunicarles, sobre todo si lo hizo de una manera potente. (Carnegie,

2014, p. 78)
 25

El líder realmente competente debería ser capaz de hacer, literalmente, todos los

trabajos que se realizan en la empresa. Usted no puede limitarse a ser experto en

marketing; también ha de saber sobre finanzas y operaciones y acerca de todo lo demás.

No hay nada que produzca más vergüenza que un directivo de una empresa

automovilística que no sabe cómo revisar el aceite de un coche o un ejecutivo de software

que no puede adjuntar un archivo a un correo electró[Link] y García- Lombardi

(2009, p.49) afirmaron que para comprender el desempeño de un líder es esencial

comprender las situaciones en las que ejerce su liderazgo. Quienes llegan a ser

líderessuelen ser más inteligentes, más asertivos y más comunicativos que otros miembros

del grupo. Pero estos rasgos son menos importantes de lo que la mayoría de la gente

piensa. Llegar a ser un líder depende la personalidad solo hasta cierto punto.

Stogdill Mann Stogdill Lord, De Kirkpatrick

Vader y y
(1948) (1959) (1974) Alliger(1986) Locke(1991)
Inteligencia Inteligencia Logro Inteligencia Energía

Vigilancia Masculinidad Persistencia Masculinidad Motivación

Perspicacia Adaptación Perspicacia Dominio Integridad

Responsabilidad Dominio Iniciativa Confianza

Iniciativa Extroversión Autoconfianza Habilidad

cognitiva
Persistencia Conservaduris Responsabilidad
mo Conocimient
Autoconfianza Cooperación o

Sociabilidad Tolerancia

Influencia

Sociabilidad
Tabla 01. Características del líder.
Fuente:Cardona y García- Lombardi (2009)
 26

- Cualidades de un líder.- Las cualidades de quien es apto para ejercer el

liderazgo: es honrado, digno de confianza, ejemplar, pendiente de los demás,

comprometido, atento, exige responsabilidad a sus hombres, anima a la ene,

posee una actitud positiva y entusiasta, aprecia a las personas y las trata con

respeto. Vemos aquí, al menos, dos versiones del respeto: la honra que se le

debe prestar al jefe, y el respeto que éste ha de guardar con las personas bajo su

mando. Aunque la humidad, como tal, no aparece en esta lista, resurge

después, de otra manera, asociada con una cualidad que, efectivamente, no le es

ajena: el hallarse pendiente de los demás.

Otra cualidad que aparece en Hunter, citado por Llano (2006, pp. 16.17) y que,

indirectamente, completa el elenco anterior, es la de tratar a las personas como si fueran

importantes, aunque luego precisa esto con más rigor: en lugar del como si prefiere el

porqué: tratar a los demás con respeto porque son importantes. Tal como lo sostienen los

autores arriba citados el líder debe reunir una serie de condiciones, habilidades personales

que va más allá de un comportamiento común, el líder debe ser una persona fuera de serie,

capaz de comprometerse con los proyectos, tener la habilidad de negociar, desarrollar mil

y una estrategias para lograr lo requerido, utilizar cada recurso personal para tratar con

todo tipo de personas, conocer a las personas a las que dirige, interesarse por sus asuntos

personales, como si fuera importante para él; es decir ver el lado humano. El recurso más

importante es el factor humano, por ello el líder no puede olvidar este hecho, muy por el

contrario, tener siempre presente que de la calidad de su gente y de su efectiva dirección

dependerá el cumplimiento de ese proyecto o meta a realizar.

 27

a.6.- El liderazgo estratégico directoral

En los últimos años se ha incrementado la inquietud de los investigadores por

encontrar la forma más efectiva para enfrentar el reto frente al movimiento mundial

impuesto en relación al liderazgo. La naturaleza del liderazgo efectivo, se ha tratado de

explicar durante años, por diversos teóricos de la conducta. Miles de antecedentes han sido

documentados en artículos, libros e investigaciones. El estudio del liderazgo ha cautivado

por siglos al ser humano. Con el incentivo de seguir propiciando la investigación sobre el

tema y el propósito de esclarecer su naturaleza se ha escrito el presente trabajo. Encontrar

el mejor enfoque que explique el trabajo de un líder, puede ser una labor complicada.

Cristancho (2013, p. 4) afirmó que este estilo de liderazgo, posee unas características

específicas, las cuales se han percibido a través del lente histórico de diferentes autores y

se han citado y analizado a continuación. Esta habilidad estratégica responde a las

necesidades cambiantes del mundo, por lo que he planteado un modelo genérico para

desarrollar lideres estratégicos en las organizaciones; se diseñó de acuerdo a los

conocimientos adquiridos durante la especialización de alta gerencia y las experiencias

propias y de empresas que han trabajado este tema.

Afirmó además que el liderazgo estratégico es una tipificación específica del liderazgo que

tiene aplicabilidad en la Dirección. Este se fundamenta en la capacidad de enlazar la visión

estratégica de la organización y la habilidad de motivar a los demás colaboradores a

participar de esa visión. Es decir, se puede afirmar que el liderazgo se convierte en un

elemento estratégico y en el proceso competitivo más importante de la IE. (p. 5)

Kotter (2008, p. 66), afirmó que un líder auténtico crea las estrategias y determina la

dirección en la que debe avanzar la empresa, consiguiendo a la vez que sus subordinados

le sigan por estar convencidos de la validez de sus ideas.

 28

A ello añadimos que un líder estratégico no puede actuar solo; requiere de un

equipo y debe usar las mejores armas para lograr que todos se movilicen, asuman

responsabilidades, participen y se dejen guiar. Requiere del carisma, el cual puede

entenderse como una cualidad que cautiva, que atrae y se puede reflejar en la manera de

hablar, el tono de voz y la forma de moverse. Es un arma que usada correctamente puede

conducir infaliblemente al éxito personal y organizacional.

a.7.- Características del líder estratégico

Sin duda, estas son parte de los rasgos fundamentales que definen a los que están a

la cabeza que también son catalogados como estrategas y que se han mantenido con el

paso de los años. Nanus (2008, p. 86) identificó las siguientes características:

- Capacidad de ingenio. El líder estratégico debe actuar sin dudar a la hora de tomar

decisiones y debe ser gentil para poder transmitirla a los demás miembros de su equipo,

siendo eficaz y contundente. Así, logrará que el equipo entienda cómo atacar al enemigo a

través de tácticas de defensa en caso de verse sometido y de ataque para conseguir la

victoria final.

- Ser auténtico. Lo más importante es que este aparece como un inspirador y como una

fuente de confianza a nivel táctico y estratégico. En definitiva, entiende y asume que las

estrategias son claves para el éxito; deben existir reglas diarias para convivir y enfrentar la

realidad cambiante y definir las guías para conseguir el futuro que se ha planificado o

prospectado.

- Debe tener clara su misión y visión personal y apoderarse de ellas, para conseguir sus

objetivos personales y los de la organización. Su capacidad mental debe estar

 29

fundamentada en la asignación de tareas, así como en la toma acertada de decisiones que

conlleven a la acción. Sin duda alguna, la caracterización del autor es un modelo que

permite el análisis y aproximación del modelo de liderazgo estratégico.

- Disponer de mega habilidades. Siete mega habilidades que debe tener un líder: Visión

de futuro, Dominio de los cambios, Diseño de la organización, Aprendizaje anticipado,

Iniciativa, Dominio de la interdependencia y Altos niveles de integridad. No existe una

fuerza más poderosa que impulse a una organización hacia la excelencia y el éxito

duradero que una visión del futuro atractiva, valiosa y factible, y que sea compartida de

forma general. Dicho de otro modo y, en concordancia con el autor, el líder debe ser

visionario, es decir puede ver el futuro pero proyectado en el tiempo y en el espacio. Así,

puede valerse de la prospectiva como un medio para anticiparse, sin embargo, para algunos

el futuro es incierto y turbulento. Pero puede recurrir a las herramientas para modelar

escenarios futuros teniendo como base las experiencias pasadas, las tendencias actuales y

las variables futuras que influirán en el desarrollo de la estrategia.

- Debe tener inteligencia emocional. El líder de tipo estratégico tiene como competencia

cardinal la orientación al logro y debe partir de su conocimiento personal. Por este motivo

entiende cómo combinar la razón y las emociones; cuando desempeña su rol social donde

más que ser un jefe es un miembro del grupo, se convierten en la guía para llegar a

acuerdos, manejar conflictos o cambios. Lo que es más importante, se vale del carisma y la

calidez, la manera correcta de decir las cosas o el ejemplo para que pueda ser [Link]

líder de éxito es alguien capaz de persuadir a la gente de que cambie sus ideas o su

comportamiento, un creador de éxito es alguien que brinda a otras personas una manera

diferente de ver el mundo. (Kaufman y Ray, 2000, p. 51)

 30

Consideramos además el componente creativo para el liderazgo se convierte en una

constante un estilo de vida, el cual generará nuevas ideas periódicamente. Es decir, va

ligado a la pasión o a la inquietud permanente por conocer a fondo sobre un tema o la

posibilidad de descubrir nuevas cosas. Esto es, la posibilidad de romper la rutina y

aprovechar las fortalezas y las propias capacidades, sin dejar de lado la conexión

emocional con lo que realmente se quiere o se tiene talento. Adicionalmente, el

pensamiento creativo en el líder le facilita reconocer lo que es urgente e impórtate. Por

cierto, puede discernir y estar en la capacidad de crear habilidades selectivas para manejar

información, generar indicadores, mejorar procesos o crear nuevas cosas. Una vez el líder

tiene claro el norte al que todos los miembros de la organización deben apuntar utilizar los

elementos anteriormente nombrados.

Finalmente, los líderes estratégicos auténticos, son aquellos que además de vivir y

afrontar los momentos de crisis, hacen parte de todo el proceso de cambio. Como

consecuencia, poseen un pensamiento sistémico en donde conocen perfectamente a la

organización y a las variables que están en el entorno y la afectan. Por consiguiente, deben

convertirse en planificadores que trazan y persiguen una visión en el largo plazo, pero con

objetivos a corto plazo y demuestran su inteligencia a través de la capacidad de adaptación

frente a situaciones o grupos de personas. Reconocen que sus capacidades mentales deben

estar en constante desarrollo y en la misma medida las de sus seguidores. También, saben

que la motivación de cada miembro de su equipo solo se generará en el interior de cada

uno, pero debe ayudar a que esta explote de manera racional.

 31

b) La Resolución de Conflictos

b.1.-Conflicto

Es una oposición entre grupos individuos por la posesión de bienes escasos o la

realización de intereses incompatibles.

En la actualidad, tanto en el conjunto de la sociedad en general como en el sistema

educativo en particular, predomina la concepción tradicional, tecnocrática y conservadora

del conflicto; aquella que lo califica como algo negativo, no deseable, sinónimo de

violencia, disfunción o patología y, en consecuencia, como una situación que hay que

corregir, y, sobre todo, evitar: «El conflicto y la disensión interna de una sociedad se

consideran inherentemente antitéticos al buen funcionamiento de un orden social» (Apple,

2006, p. 125). Como señala Robbins, refiriéndose a los diversos grupos e instituciones

sociales, «en todos los niveles, el disentir se considera negativo» (2007, p. 301).

Ormaechea(2010, p. 37) lo definió como “una forma de conducta competitiva entre

personas o grupos. Un conflicto se produce cuando hay un enfrentamiento de intereses o

de las necesidades de una persona con los de otra, con las del grupo”

Entonces, podemos definir a conflicto como una situación en la que dos o más

partes perciben que tienen intereses divergentes, lo que determina actitudes y opiniones

diferentes derivando en un enfrentamiento. Podemos acogernos a las siguientes

características para que una situación se pueda definir como conflicto:

- Interacción de dos o más participantes (personas o grupos).

- Predominio de interacciones antagónicas.

 32

- Intencionalidad real (o percibida) de perjudica a la otra parte.

- Uso de alguna forma de poder (directa o indirectamente).

Por lo tanto, no sería conflicto las meras diferencias, incluso discrepancias entre

personas o grupos. Aunque como hemos visto, si estas diferencias se hacen permanentes y

no se gestiona bien, es frecuente que acaben originando conflictos

[Link] conflictos por lo general son choques de intereses, controversias entre

partes, y se manifiestan en acciones que afectan adversamente a otros. Sus causas en

general suelen ser diferencias de percepciones metas o expectativas, comunicaciones

defectuosas, necesidades insatisfechas o diferencias en las asignaciones de recursos. En la

conceptualización moderna del conflicto han influido ideas tales como Progreso,

Democracia, Libertad:

 El conflicto surge en una situación de interacción entre dos o más partes.

 El conflicto surge en situaciones de escasez de posiciones y recursos, sobre los

que hay pretensiones incompatibles de las partes.

 El conflicto revela una situación en la que se aprecia que las ganancias de las

partes solo se producen a costa de las pérdidas de otras partes.

 La situación de interacción consiste esencialmente en acciones y reacciones

mutuamente opuestas.

 El conflicto supone una tendencia temporaria hacia la dislocación de la

interacción entre las partes, con incrementos de costos para todas las partes.

 El conflicto supone demandas de cambios en las normas que regían el

equilibrio anterior y en las expectativas que había antes de que el conflicto se

planteara.
 33

 A lo largo de su proceso, salvo momentos de bloqueo, el conflicto no

interrumpe la interacción entre las partes: refuerza las fronteras del grupo,

fortalece su cohesión, simplifica su complejidad, aclara objetivos, remodela las

normas grupales y mantiene la interacción, pero siempre en condiciones de

tensión. (Jorge, 2013 p. 13)

Una misma situación es percibida de diferentes maneras por diferentes personas.

Depende de nuestra percepción, nuestras experiencias de vida, las personas expresamos

emoción y [Link] manejo inapropiado de emociones naturales como la ira, rabia e

indignación en una situación de conflicto, podría llevar a desencadenar una reacción

[Link] conflicto no es positivo ni negativo, depende de cómo se afronte.

El conflicto es constructivo cuando:

- Favorece la clarificación y resolución de problemas.

- Hace partícipes a los implicados.

- Posibilita una comunicación más auténtica.

- Ayuda a liberar emociones, estrés y ansiedad.

- Permite la solución de un problema.

Luego, en el Ministerio de Educación (2013,p. 19) sostuvieron que un conflicto posee

connotaciones negativas se percibe como desarmonía, incompatibilidad, pugna, litigio,

violencia e incluso se le asocia a emociones como ira, odio. Rabia y pérdida de control de

[Link]ás argumentaron que las fuentes de los conflictos son:

 34

 Los valores y creencias.

 La percepción de los hechos.

 Las necesidades e intereses.

 Las relaciones interpersonales.

 La estructura y sistema organizacional.

 Los recursos escasos.

b.2.-Explicación del conflicto

Para analizar un conflicto, el primer paso es decidir si el conflicto o la disputa son

reales o no. El conflicto real se basa en diferencias bien entendidas de intereses, opiniones,

percepciones, interpretaciones; el conflicto irreal se basa en comunicaciones erróneas,

percepciones equivocadas, malos entendidos. Casi todos los conflictos contienen

elementos reales e irreales.

El análisis de los conflictos requiere buscar debajo de la situación superficial para

hallar las causas de fondo. El problema real suele diferir de la presentación del problema.

Cuando una situación genera más apasionamiento del justificado y comprensible, es muy

probable que haya en juego factores encubiertos. Situaciones aparentemente triviales

suelen agravarse si no se profundiza el análisis de sus causas, que pueden gestar luego

conflictos graves. El reconocimiento de los conflictos reales y de los conflictos

inventados. Es muy común encontrar hoy deficiencias en la comunicación, pese a la

existencia de gran cantidad de medios de comunicación. La comunicación equívoca causa

conflictos, o los agrava, por la influencia del recuerdo de los anteriores sobre la
 35

interpretación de nuevos mensajes. Una primera tarea del análisis de conflictos es

comprobar la calidad de la comunicación existente entre las partes. En los conflictos las

percepciones son tan importantes como los hechos.

Los conflictos irreales pueden generar tanta violencia como los conflictos reales.

Hay otro tipo de conflicto irreal: el conflicto inventado, iniciado en forma deliberada,

como factor de distracción o para generar un conflicto real. Los motivos para generar

conflictos inventados pueden variar desde una intención lúdica hasta la maldad más

absoluta. Los conflictos inventados pueden servir para estimular el intercambio, para

azuzar la competencia o para generar violencia que justifique una agresión: son los más

difíciles de resolver. Se los reconoce por la falta de interés de las partes, o de alguna de

ellas, en:

o Hacer algo para evitarlos.

o Limitar su poder destructivo.

o Proteger a los que no intervienen.

o Atender razones o escuchar otros puntos de vista.

o Responder a nuevas iniciativas.

- Los motivos circunstanciales y las causas de fondo de los conflictos reales.- En

general, los conflictos surgen de alguna de las causas siguientes, o de una combinación de

ellas:

o Los bienes en juego

o Los principios en juego

 36

o Los territorios en juego

o Las relaciones implícitas

Para analizar un conflicto en particular, es muy importante determinar qué causas están

presentes en el mismo:

• Los bienes. Son cosas que tienen, o representan, un valor material: dinero, tierra,

propiedades, poder. Los bienes materiales suelen ser símbolos de otras cosas, por ejemplo,

de principios o de territorialidad. El análisis debe demostrar si el conflicto es solo por

bienes materiales o si se refiere también a elementos inmateriales. En ese caso, es muy

importante determinar que valores inmateriales están presentes en ese caso en particular.

• Los principios. Son los elementos no materiales de los conflictos, tales como:

 Las creencias religiosas

 Las ideologías políticas

 Los valores morales

 Las reputaciones personales

 Las categorías o clases sociales

b.3.- Causas del conflicto

Las causas del conflicto se deben a:

 Estima personal (autoestima).

 Seguridad.

 Insatisfacción profesional.
 37

 Comunicación deficiente.

Los conflictos suelen comenzar con la afirmación, por una de las partes o por ambas, de

que sus posiciones son “innegociables” en virtud de los principios que se sostienen. Los

principios desafiados suelen expresarse con mucha vehemencia, aunque a veces se reducen

a consignas de fácil repetición y distorsionadas en su contenido. Las relaciones humanas

son una causa frecuente de conflictos, ya que las diferencias importantes de poder suelen

provocar conflictos. La represión del débil por el fuerte siempre los provoca, así como la

sensación de total impotencia, generadora con frecuencia de conflictos latentes, que

esperan su momento para manifestarse. Las expectativas que se tienen en las relaciones

humanas suelen ser una causa poderosa de posibles conflictos, ya que las relaciones

implican contratos psicológicos, que se basan en las expectativas que cada uno tiene de los

demás, contratos que, si son violados, son causa de fuertes conflictos, sobre todo en las

organizaciones, donde hay contratos psicológicos colectivos, que se manifiestan en el

espíritu de equipo que es muy costoso defraudar, en términos de conflictos.

Otra causa importante de conflictos es el choque de personalidades, que no se pueden

comprender entre sí, que expresan una rivalidad directa y en algunos casos, una atracción

mutua inconsciente. En estos casos, para el análisis de las relaciones humanas, es útil

recurrir al método del análisis transaccional, que permite un análisis sistemático de las

cotidianas conductas interpersonales, que en muchos casos pueden expresarse en términos

de tres estados del ego: paternal (valores, actitudes, creencias); adulto (análisis, aplicación,

riesgo) e infantil (egocentrismo, vulnerabilidad, dependencia, mal humor).(Jorge, 2013,

pp.19-20).
 38

Como podemos ver son muchas las causas que generan o provocan el conflicto; la

forma cómo lo enfrentemos o lo manejemos dependerá de las diferentes formas que

tengamos de actuar ante tal situación y eso tiene que ver con la conducta que capa persona

posee y especialmente con las emociones.

Por otro, las teorías biológicas explican el origen del conflicto como un fenómeno

instintivo y natural relacionado con la supervivencia, la luja por los recursos escasos y la

fuerza. La ciencia psico-sociológica apunta, entre otras, a las teorías de la frustración, de

percepción y los estereotipos: cómo manejamos la información y los sesgos perceptivos.

Como ejemplo, una evaluación negativa de una situación activaría las emociones

negativas. En el caso concreto de los conflictos laborales, estos pueden ser de distinta

índole y en la mayoría de los casos, subyacen entre otros: choques de personalidad y falta

de cooperación; problemas entre áreas de autoridad y poder; frustraciones laborales;

diferencias en el grado de implicación en el trabajo; agravios comparativos e

inconsistencia de estatus; exceso de autoridad y escasez de recursos; incompatibilidad de

sistemas de evaluación y recompensa; interdependencia de tareas. (Smith, 2006, p. 1)

- La emoción. Según menciona Goleman, (2009, p. 293) cita la definición de emocióndel

Oxford English Dictionary como “cualquier agitación y trastorno de la mente, el

sentimiento, la pasión: cualquier estado mental vehemente o excitado”.

Más adelante Goleman se refiere a emoción como un sentimiento y sus pensamientos

característicos, a estados psicológicos y biológicos y a una variedad de tendencias a actuar.

 39

Los investigadores continúan discutiendo acerca de qué emociones, exactamente, pueden

considerarse primarias –el azul, el rojo y el amarillo de los sentimientos, a partir de los

cuales surgen todas las combinaciones-, o incluso si existen realmente esas emociones

primaria: Algunos teóricos proponen familias básicas, aunque no todos coinciden en

cuales son. Los principales candidatos y algunos miembros de sus familias son:

 Ira: furia, ultraje, resentimiento, cólera, exasperación, indignación, aflicción,

acritud, animosidad, fastidio, irritabilidad, hostilidad y, tal vez en el extremo,

violencia y odio patológicos.

 Tristeza: congoja, pesar, melancolía, pesimismo, pena, autocompasión, soledad,

abatimiento, desesperación, y, en casos patológicos, depresión grave.

 Temor: ansiedad, aprensión, nerviosismo, preocupación, consternación, inquietud,

cautela, incertidumbre, pavor, miedo, terror; en un nivel psicopatológico, fobia y

pánico.

 Placer: felicidad, alegría, alivio, contento, dicha, deleite, diversión, orgullo, placer

sensual, estremecimiento, embeleso, gratificación, satisfacción, euforia,

extravagancia, éxtasis y, en el extremo, manía.

 Amor: aceptación, simpatía, confianza, amabilidad, afinidad, devoción, adoración,

infatuación, ágape (amor espiritual). disgusto, desprecio, menosprecio,

aborrecimiento, aversión, asombro, desconcierto.

 Disgusto: desdén, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversión, disgusto,

repulsión

 Sorpresa: conmoción, asombro, desconcierto.

 Vergüenza: culpabilidad, molestia, disgusto, remordimiento, humillación,

arrepentimiento, mortificación, etc.

 40

Inteligencia interpersonal e intrapersonal. Son capacidades del sujeto para

comprenderse a sí mismo y a los demás. Las emociones según Gardner son una parte

fundamental dentro del conjunto de actitudes necesarias para [Link] emociones

desempeñan un papel fundamental en el bienestar personal. Son considerados como un

factor decisivo para que un individuo afronte retos diarios.

Según Goleman (1999, p. 57) el éxito de una persona no depende solo del coeficiente

intelectual o sus estudios académicos, lo que más importa es el nivel de inteligencia

emocional.

La competencia emocional está subdividida entre:

 Competencia personal(consciencia de uno mismo, autorregulación y motivación).

 Competencia social (empatía y habilidades sociales).

Es decir la persona competente emocionalmente, es capaz de identificar las propias

emociones y las de los demás y tiene auto- control y habilidades emocionales.

Dichas capacidades pueden ser aprendidas porque la competencia emocional se

crea y fortalece a través de las experiencias subjetivas en la infancia y el

temperamento innato.

 Conciencia emocional. Capacidad para percibir los propios sentimientos y

emociones, identificarlos y etiquetarlos. Podemos comprender nuestras propias

emociones y reconocerlas. (Goleman, 2009, p. 57)

 41

b.4.-Formas de enfrentar el conflicto

Según refiere el Minedu (2013 p, 23) hay estilos de comportamiento ante situaciones

conflictivas:

 Una controversial, que se da a través de la agresión, la violencia, el abuso

de poder o el autoritarismo.

 Una colaborativa, mediante el diálogo, la cooperación, la negociación u otro

mecanismo alternativo.

 Estas formas de actuar están relacionadas a si la toma en cuenta a la otra

persona involucrada en el conflicto.

Veamos la siguiente tabla:

Formas de enfrentar los Actitud Resultados

conflictos
Controversial: abuso de Preocupación por uno Se gana a costa de la

poder mismo otra persona

Autoritarismo

Agresión o violencia

Colaborativa: Diálogo Preocupación por el otro Ambos ganan y ceden

Negociación
Cooperación
Tabla 02. Formas de enfrentar el conflicto
Fuente: Minedu (2013)
 42

Hay 5 estilos de competencia antes situaciones conflictivas:

 Competitivo

 Complaciente

 Evasivo

 Comprometedor

 Colaborador

Para resolver conflictos, Isaacs (2001, p. 27) sostuvo que suelen haber estilos

preferidos de resolver los problemas surgidos de la relación interpersonal: competir,

vencer, evitar el conflicto, negociar. Todo depende del alto o bajo aprecio que se tenga por

los objetivos perseguidos por uno mismo y, a la vez, por los de al otra parte.

Podemos singularizar cinco maneras básicas de afrontar un conflicto:

 Competir. Se da cuando alguien se preocupa básicamente por sus propios deseos,

pensamientos y valores y no piensa en el otro.

 Evitar / Huir. Es la actitud de quien rehúye sistemáticamente los conflictos y evita

abordar los problemas. Suele corresponder a un escaso interés por los deseos

propios y ajenos o a un miedo al conflicto.

 Pactar / Negociar / Convenir. Se produce cuando alguien se preocupa por sus

deseos pero se muestra dispuesto a tomar en consideración también los de la otra

parte. Así, el conflicto se concibe como un proceso en el que, si ambos ceden, se

puede llegar a un punto intermedio satisfactorio.

 Acomodarse / Ceder / Acatar. Se da cuando alguien se desinteresa tanto de su

propia postura que sólo piensa en satisfacer la de la otra parte. Al no haber

 43

confrontación, se cede y uno acaba acomodándose siempre, acatando lo que

quieren los otros.

 Colaborar. El enfoque menos usual. Se da cuando alguien busca satisfacer sus

propios deseos y además está dispuesto a que se satisfagan también en alto grado

los de la otra parte. A diferencia del caso de la negociación, en vez de ceder y ganar

todos algo, se intenta una solución que amplíe las ganancias de ambas partes.

2.3.- Definición de términos básicos:

Conflicto

Situación en la que dos personas no están de acuerdo con el modo de actuar del otro

individuo o un grupo. Para que esta situación se produzca es necesario que exista un

desacuerdo que no haya podido resolverse. La dificultad para un acuerdo o entendimiento,

el cual se ve favorecido por la falta de sociabilidad, empatía o escasa inteligencia

emocional para el entendimiento con otras personas.

Conflictología

Es el compendio de conocimientos y habilidades para comprender e intervenir en la

resolución pacífica y no violenta de los conflictos sociales. Es una disciplina que las

contiene todas, incluso la matemática, la física teórica o la biología.

Inteligencia emocionalEs la habilidad para percibir, asimilar, comprender y regular las

propias emociones y las de los demás, promoviendo un crecimiento emocional e

 44

intelectual. Es también la capacidad de motivarse a uno mismo para lograr una estabilidad

emocional plena.

Docente. Persona que enseña o se dedica a la enseñanza. Proviene del término latín

docens, docente que significa “enseñar”. También llamado profesor, el docente transmite

el conocimiento de un conjunto de saberes relacionados con su área o ciencia,

reconociendo que la enseñanza es su profesión.

Gestión

Conjunto de acciones y operaciones relacionadas con la administración y dirección de una

organización, con la finalidad de optimizar el uso de los recursos disponibles para el logro

de sus objetivos y metas.

Liderazgo

Conjunto de habilidades que debe poseer determinada persona para influir en la manera de

pensar o de actuar de las personas, motivándolos para hacer que las tareas que deben llevar

a cabo dichas personas sean realizadas de manera eficiente ayudando de esta forma a la

consecución de los logros, utilizando distintas herramientas como el carisma y la seguridad

al hablar además de la capacidad de socializar con los demás.

Liderazgo directoral

Es el ejercicio del liderazgo por parte del director en una escuela mediante el cual se hace

un seguimiento permanente a las personas que depende de él. No solo a las personas sino

también a los procesos, la razón del liderazgo es el deseo de las personas por seguir a un
 45

líder a quien reconocen como un medio para sus propios logros y crecimiento. Todo

dependerá del clima organizacional que el líder fomente en este caso en la escuela.

Habilidades sociales

Es la capacidad para interactuar con los demás en un contexto social dentro de un modelo

determinado que es aceptado o valorado socialmente y personal y mutuamente

beneficioso.

Es la capacidad para comportarse de una forma que es recompensada y de comportarse de

forma que uno sea castigado o ignorado por los demás.

 46

III.- Hipótesis y variables

3.1.- Sistema de hipótesis

3.1.1Hipótesis general

El liderazgo estratégico directoral influye significativamente en la resolución de conflictos

en la Organización educativa Ares Comas-Lima.

3.1.2 Hipótesis específicas

[Link] liderazgo estratégico directoral influyesignificativamente en la resolución de

conflictos entre docentes en la Organización Educativa Ares de Comas- Lima.

[Link] liderazgo estratégico directoral influye significativamente en la resolución de

conflictos entre padres de familia y docentes en la Organización Educativa Ares de

Comas- Lima.

[Link] liderazgo estratégico directoral influye significativamente en la resolución de

conflictos entre directivos en la Organización Educativa Ares de Comas- Lima.

[Link] liderazgo estratégico directoral influye significativamente en la resolución de

conflictos entre directivos y docentes en la Organización Educativa Ares de Comas-

Lima.

3.2 Variables y su operacionalización

3.2.1 Variables:

[Link] Variable X.- El liderazgo estratégico directoral.

 47

[Link] Variable Y.- La resolución de conflictos.

3.2.2. Operacionalización de las variables

[Link]. VariableX.- El liderazgo estratégico directoral.

- Definición conceptual.- Es la capacidad de ser seguido y de conducir o influir sobre

nuestros subordinados debido a nuestras convicciones fuertes, a la autoridad que posea el

líder o simplemente al convencimiento. Se mueve a través del comportamiento.,

- Definición operacional.- Se presenta en la tabla siguiente:

Tabla 03
Operacionalización de la variable X

Dimensiones Indicadores Datos Ítems

a. Liderazgo a.- Definición a.-Redacción en el a.- Redacción del

motivacional -Características: marco teórico. marco teórico. En

- Motivación: negativa y estilo APA.

En estilo APA.
positiva

- Da protección y

seguridad. Aporta

soluciones.

b. Liderazgo - El líder se expresa y b.- Observación de

institucional comunica bien. las cualidades b.- Instrumentos:

personales y
- Fichas de opinión.
Aspectos: características

- Gestión del liderazgo profesionales.

estratégico.

- Visión del líder de la

institución.
 48

c. Liderazgo a.- Definición a.-Redacción el a.- Redacción del

técnico -Características: marco teórico. marco teórico. En

administrativo - Control del grupo. estilo APA.

En estilo APA.
- Motivación.

- Da estabilidad.

- Aporta soluciones.

- El líder integra planes

estratégicos, planes b.- Observación de

d. Liderazgo técnico tecnológico y otros. las características b.- Instrumentos:

pedagógico personales y
- Fichas de opinión.
b.- Aspectos: profesionales.
- Dirección en la I. E.

- Promoción del

desarrollo de

capacidades.

- Rediseño de la

organización.

- Gestión de [Link].

[Link]- Variable Y.- La resolución de conflictos.

- Definición conceptual.- La resolución de conflictos es el conjunto de capacidadesy/o

habilidades para solucionar situaciones tensas que implican muchas veces problemas. Lo

que se busca en la resolución de un conflicto es una salida pacífica, que satisfaga a las

personas implicadas y los lleve a la búsqueda de un acuerdo con normas claras para todos

los implicados.

- Definición operacional.- Se presenta en la tabla siguiente.

 49

Tabla 04. Operacionalización de la variable Y.

Variable Dimensiones Indicadores Datos
 Asertividad Resultados de
La resolución Interdocentes  Tolerancia la encuesta, y
de conflictos  Control de procesados en
emociones mediana.
 Comunicación
efectiva
Ficha de encuesta, en la
escala de Likert; 5,4,3,2,1.
 Capacidad de Resultados de la
APAFA y docentes escucha encuesta, y
 Tolerancia procesados en
 Comunicación mediana.
efectiva
 Ficha de opinión en
escala de Likert:
5,4,3,2,1.
- Toma de decisiones Resultados de
- Comunicación efectiva la encuesta, y
Interdirectivos - Nivel de percepción de la procesados en
comunidad. mediana.
- Opinión en escala de
Likert: 5,4,3,2,1.
Directivos y docentes - Comunicación Resultados de
eficaz la encuesta, y
- Control de procesados en
emociones mediana
- Tolerancia
- Trabajo en
equipoPercepción de los
usuarios. (docentes)
- Opinión en escala de
Likert: 5,4,3,2,1.
 50

IV.- Metodología
4.1.- Nivel de investigación

Descriptivo – [Link] los fenómenos sociales en una circunstancia

temporal y geográfica [Link] finalidad es describir y/o estimar parámetros. Se

describen frecuencias y/o promedios; y se estiman parámetros con intervalos de confianza.

4.2.- Tipo de investigación

El tipo de investigación es el descriptivo correlacional. Este tipode investigación

mide o evalúa diversosaspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar.

Describir es medir. Los estudios descriptivos miden conceptos o variables y su relación

entre sí. Pueden ofrecer la posibilidad de predicciones aunque sean rudimentarias.

Los estudios correlacionales miden dos o más variable que se pretende ver si están

relacionadas en los mismos sujetos y después se analiza la correlació[Link] propósito de

estos tipos de estudios es saber cómo se puede comportar un concepto o variable

conociendo el comportamiento de otras variables relacionadas.

Mientras que el método científico se hace concreto en las diversas etapas o pasos que se

deben dar para solucionar un problema. Esos pasos son las técnicas o procesos. Los

métodos de investigación científica se dividen en dos: empíricos y teóricos, pero, en

realidad, en el proceso de investigación, estos métodos nunca están separados. Unos y

otros emplean técnicas específicas, lo mismo que técnicas comunes a ambos. Por ello en el

marco teórico usamos la descripción, el analítico en la interpretación de resultados y el

empírico estadístico en el tratamiento de datos.

 51

4.3.- Diseño de investigación

El diseño que corresponde al tipo de investigación, es el descriptivo correlacional,

en este tipo de estudio existe la influencia entre las variables.

Donde:

M= Usuarios

X= Variable X: Liderazgo estratégico directoral.

Y= Variable Y: Resolución de conflictos.

r: Relación de la variable.

4.4.- Método

Se usará las fases del método científico. Por ser descriptiva correlacional, su

preocupación primordial radica en describir algunas características fundamentales de

conjuntos homogéneos de fenómenos, utilizando criterios sistemáticos que permitan poner

de manifiesto su estructura o comportamiento. Se emplearán los métodos lógicos: la

descripción, síntesis, análisis y descripción.

Además se utilizarán los métodos empíricos o específicos: la observación, los métodos

estadísticos, los métodos de las visitas guiadas, el método comparativo, etc.

 52

4.5.- Población y muestra:

4.5.1.- Población.- La población comprende aproximadamente 338 personas entre

personal directivo (2), docentes (36) y padres de familia (300) de la Organización

Educativa Ares sector Comas- Lima.

4.5.2.- Muestra.-Es una muestra no probabilística, es una muestra pequeña uconformada

por los directivos, docentes y APAFA, dela Organización Educativa Ares sector Comas-

Lima. La muestra la constituyen 30 sujetos: 02 directores, 14 profesores 14 APAFA. Año

académico 2017.

4.6.- Técnicas e instrumentos de recolección de información

4.6.1 Ténicas.-En el presente estudio se utilizará la técnica de la observación,

encuestas de opinión. A ello se suma el trabajo de campo, entrevistas, etc.Técnica de

fichaje, utilizado para la recolección de información primaria con propósitos de la

elaboración y redacción del marco teórico.

4.6.2.- Instrumentos.-Los instrumentos a usarse son fichas de opinión construidas en la

escala de Likert y validados con opinión de expertos.

 Escalas de medición, fue determinada por la intención del investigador. Se utilizó

la escala ordinal, la cual nos permite agrupar los eventos sobre la base de la

posición relativa de un elemento con respecto al otro, en función a criterios.

 Estadística, aplicada durante el proceso el análisis inferencial (mediana), ayudando

a encontrar significatividad en sus resultados.

 53

4.7.- Tratamiento estadístico de los datos

El coeficiente de correlación de Pearson, que es una medida de la relación lineal

entre dos variables aleatoriascuantitativas. A diferencia de la covarianza, la correlación

de Pearson es independiente de la escala de medida de las variables. De manera menos

formal, podemos definir el coeficiente de correlación de Pearson como un índice que

puede utilizarse para medir el grado de relación de dos variables siempre y cuando ambas

sean cuantitativas.

El coeficiente de correlación de Pearson se calcula a partir de las puntuaciones obtenidas

en una muestra de dos variables. Se relacionan las puntuación es obtenidas de una variable

con las puntuaciones obtenidos de otra variable, en los mismos sujetos. Para calcular "r"

hay varios procedimientos. Se ha utilizado el método directo con puntajes no agrupados se

da de los puntajes por 45estudiantes en los test X e Y. las columnas X2 e Y2 corresponden

a los cuadrados de los puntajes de X e Y. la última columna de la derecha resulta de

multiplicar X por Y. estos valores se sustituye en la siguiente fórmula:

El coeficiente de Pearson puede variar de - 1 . 0 0 a +1.00, donde:

 1.00 correlación negativa perfecta.

 0.75 correlación negativa muy fuerte.

 0.50 correlación negativa media.

 0.10 correlación negativa débil.

No existe correlación alguna:

 54

 0.10 correlación positiva débil.

 0.50 correlación positiva media.

 0.75 correlación positiva muy fuerte.

 1.00 correlación positiva perfecta.

 55

V.- Aspectos administrativos

5.1.- Recursos Humanos:

5.1.1.-Humanos: La investigadora y asesores.

5.1.2.- Materiales: ambientes de la UNE EGyV de Lima, sede Comas y la sede de la
Institución Educativa a investigar.

5.1.3.- Financieros.- Son el presupuesto estimado, para la realización de la presente

investigación.

5.2.-Presupuesto.-El presupuesto estimado para realizar esta investigación científica, se

encuentra en la tabla nro. 3:

Código Recursos Monto

-1.00 0.00
02.00 Bibliografía 1500
02.01 Materiales de escritorio. 700
02.02 Materiales de Impresión. 300
02.03 Pagos a la UNE. 1800
02.04 250

03.00 Servicios 1200

03.01 Asesoría. 400
03.02 Movilidad. 300
03.03 Impresión. 300
03.04 Encuadernación. 200
Sub - Total 2700
Imprevistos 1400
Total 5,800
 56

5.3.- Cronograma de actividades.- El cronograma del presente trabajo de investigación

se efectuará de la siguiente manera como se muestra en la tabla:

Actividades 2017 - 2018

Meses E F M A M J J A S O N D

1.- Formulación del proyecto de tesis. X

2.- Redacción del marco teórico X

2.- Aprobación del proyecto de tesis X

3.- Elaboración de los instrumentos y validación X

4.- Trabajo de campo. Análisis estadístico X

5.- Redacción del informe de tesis X

6.- Evaluación del jurado. X

7.- Correcciones del informe final. X

8.- Sustentación. X
 57

Referencias

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la educación superior: Un caso docente concreto. Barcelona: Universidad de

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Medina, P. (2010) El liderazgo transformacional en los docentes de un colegio de gestión

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de Maestría. Lima: Universidad Nacional Mayor de San Marcos.

Zarate, D. (2011). Liderazgo directivo y el desempeño docente en instituciones educativas

de primaria del distrito de Independencia. Tesis de Maestría. Lima: Universidad

Nacional Mayor de San Marcos.

 59

El liderazgo estratégico directoral y la resolución de conflictos en la Organización Educativa Ares de Comas- Lima
Problema Objetivos Hipótesis Variables e indicadores
- Problema general Objetivos Hipótesis general - Variable X. El liderazgo
¿Qué relación existirá entre el liderazgo 1.3.1.- Objetivo general El liderazgo estratégico directoral estratégico directoral.
estratégico directoral y la resolución de Determinar la relación entre el liderazgo influye significativamente en la Indicadores:
conflictos en la Organización Educativa estratégico directoral y la resolución de resolución de conflictos en la  Motivación positiva
Ares de Comas- Lima? conflictos en la Organización Educativa Organización educativa Ares Comas- o negativa.
Ares de Comas- Lima. Lima.  Cualidades del líder
- Problemas específicos:  Gestión de liderazgo
PE1. ¿Cuál será la relación entre el 1.3.2.- Objetivos específicos: 3.1.2 Hipótesis específicas de la IE.
liderazgo estratégico y la resolución de OE1. Evaluar la relación entre el liderazgo HE1. El liderazgo estratégico  Dirección de la IE.
conflictos entre docentes en la estratégico directoral y la resolución de directoral influye significativamente en la  Estilos liderazgo de
Organización Educativa Ares de Comas- conflictos entre docentes en la resolución de conflictos entre docentes en la IE.
Lima? Organización Educativa Ares de Comas- la Organización Educativa Ares de Comas -  Gestión de RR HH.
PE2. ¿Cuál será la relación entre el Lima. Lima.
liderazgo estratégico directoral y la OE2. Evaluar la relación entre el liderazgo HE2. El liderazgo estratégico - Variable [Link] resolución
resolución de conflictos entre padres de estratégico directoral y la resolución de directoral influye significativamente en la de conflictos.
familia y los docentes en la Organización conflictos entre padres de familia y los resolución de conflictos entre padres de - Indicadores:
Educativa Ares de Comas- Lima? docentes en la Organización Educativa familia y docentes en la Organización  Asertividad
PE3. ¿Cuál será la relación entre el Ares de Comas- Lima. Educativa Ares de Comas- Lima.  Tolerancia
liderazgo estratégico directoral y la OE3. Evaluar la relación entre el liderazgo HE3. El liderazgo estratégico  Control de
resolución de conflictos entre directivos en pedagógico directoral y la resolución de directoral influye significativamente en la emociones
la Organización Educativa Ares de Comas- conflictos entre directivos en la resolución de conflictos entre directivos en  Comunicación
Lima? Organización Educativa Ares de Comas- la Organización Educativa Ares de Comas- efectiva
PE4. ¿Cuál será la relación entre el Lima. Lima.  Capacidad de
liderazgo estratégico directoral y la OE4. Evaluar la relación entre el liderazgo HE4. El liderazgo estratégico escucha
resolución de conflictos entre directivos y pedagógico directoral y la resolución de directoral influye significativamente en la  Toma de decisiones
docentes en la Organización Educativa conflictos entre directivos y docentes en la resolución de conflictos entre directivos y  Trabajo en equipo.
Ares de Comas- Lima? Organización Educativa Ares de Comas- docentes en la Organización Educativa Ares
Lima. de Comas- Lima.

Apéndice. Matriz de consistencia

 60

Metodología Población y muestra Técnicas e instrumentos Tratamiento estadístico

- Enfoque. Cuantitativo - Población.- Estará conformada por los - Técnica de la observación, El análisis estadístico se realizará
estamentos de la Organización Educativa cuyos resultados serán mediante la aplicación de técnicas de:
- Tipo. Descriptivo - Correlacional. Aresde Comas- Lima. Matriculados y procesados en mediana
asistentes en el año académico 2017. aritmética. La mediana mediante:
- Diseño. El diseño que corresponde al tipo de - Directivos – 02
investigación correlacional. - Docentes – 14 - Técnica de la encuesta. Los ME =N+1
- APAFA – 24 datos serán procesados en la 2
- Estudiantes: 320 Estadística de mediana. - Varianza muestral.
- Instrumentos:
Total = 360
- Muestra.- Probabilística. Eestará
2
s=
∑ ( x 2 ×fi )−n (x )2
 Fichas de observación. n−1
conformada por los directivos, docentes y  Fichas de encuesta.
APAFA, de la Organización Educativa Ares  Los instrumentos serán
de Comas- Lima, en un número de 40. La - Desviación Estándar.
construidos en la escala
muestra la constituyen 02 directores, 14 de Likert: 5,4,3,2,1 S = √ S²
profesores 24 APAFA.

N
n = ——————
M= Muestra E2 (N - 1) + 1
X = El liderazgo Estratégico directoral.
Y= La resolución de conflictos. Donde:
r= Relación
N: Tamaño de la población
E: Nivel de significación.
n: 40sujetos, del año académico 2017.