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Tema 2 - Introduccion a la direccion estrategica
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Se entiende que los objetivos empresariales son aquellas metas o situaciones propuestas hacia las que se quiere llevar a la empresa
y que la estrategia serán las acciones consecuentes para conseguirlo.
Cada área o departamento debe entender estos objetivos y trabajar para llegar a ellos desde sus propias funciones.
Recursos Humanos es una de las áreas más importantes de la empresa.
Sus procesos implican y se alimentan de todos los procesos de esta.
Además en ella convergen las áreas ya que maneja su factor común: las personas.
Al igual que todos los departamentos, RRHH debe orientar sus esfuerzos a los lineamientos establecidos en los objetivos
empresariales, pero ademas tiene la labor de aportar mucho contenido en la formulación de estos, ya que, si bien los objetivos
buscan el beneficio de la empresa, estos no tendrán ningún éxito si no entienden que todo depende de las personas.
2.2 Fijación de objetivos estratégicos de RRHH
La gestión estratégica de una empresa resulta como el compilado de procesos permanentemente orientados a la consecución de ese
plan de forma que se pueda garantizar la prosperidad de la empresa en el largo plazo.
El objetivo fundamental de la gestión estratégica es llevar a la empresa hacia el futuro deseado.
La gestión estratégica es un proceso de evaluación sistemática a través del cual se definen los objetivos y metas a medio y largo
plazo y proporciona las estrategias y recursos necesarios para llevarlos a cabo.
La gestión estratégica parte de la situación actual y define el marco a través del cual se tomarán todas las decisiones para lograr
los objetivos establecidos.
Estrategia corporativa
Niveles de gestión empresarial Estrategia competitiva
Estrategia funcional
Estrategia corporativa:
Determina las áreas de negocio en las que la empresa invertirá sus recursos.
Determina los cambios de fondo en una dirección determinada creando un portafolio de negocios adecuado.
Estrategia competitiva:
Se refiere a las acciones que emprende la empresa para tomar posición en el mercado y frente a la competencia para adquirir
una cartera de clientes.
Estrategia funcional:
Son las medidas internas que se asumen para alinear las diferentes áreas de la empresa en las estrategias competitivas y
corporativas
Para establecer una gestión estratégica se deben atender las siguientes etapas:
1ª
2ª
3ª
4ª
Estrategia en Recursos Humanos:
El marco de actuación en el que preside la gestión estratégica de RRHH está determinado por las particularidades de cada empresa.
Aunque cada empresa o tipo de organización sea distinta entre si, las acciones acometidas implican dificultades y riesgos
enfrentados por un mismo factor común: las personas que trabajan en ellas.
Es así como el plan de acción elaborado por el equipo de RRHH deberá aglutinar las políticas de empresa respecto al personal en
función de:
- Conocimiento de la organización.
- Análisis de la situación actual.
- Evolución previsible a mediano plazo.
La gestión estratégica en RRHH debe estar orientada a adaptar la empresa a las necesidades de sus empleados, mientras que en
paralelo se promueve la consecución de los objetivos.
Debe ser proactiva y promover una relación ganar-ganar en la que la empresa satisfaga las necesidades de los empleados y estos a
su vez satisfagan las necesidades de la empresa.
Estás personas, más vinculadas y comprometidas, son las que marcarán el éxito de la estrategia asumida por la empresa.
Este éxito es producto de gestionar un nivel mutuo de confianza a través del cual el empleado se sienta integrado en el proyecto de
su empresa, asumiendo propiedad en los planes y objetivos.
Recursos Humanos debe diseñar políticas sistemáticas que integren las necesidades funcionales, los sistemas para cubrirlas y la
adecuación de las personas a través de su formación, el desarrollo de competencias y el desempeño.
La dirección estratégica atiende a dos aspectos:
- La gestión de las practicas del departamento acode a la postura estratégica de la empresa.
- La congruencia en las prácticas de RRHH, es decir, coherencia en sus procesos.
Aunque no hay ninguna estrategia infalible, la mejor será la que sea congruente con la misión, visión y objetivos corporativos.
Análisis y formulación de objetivos estratégicos en RRHH:
El desarrollo estratégico de RRHH parte de los objetivos, la misión y visión de la compañía, así como del análisis interno y la influencia
de la cultura organizacional, es decir, de los rasgos que definen la empresa.
Ell análisis del entorno desde la perspectiva de RRHH abarca la situación de la empresa: condiciones políticas, socioculturales, legales,
etc.
El análisis interno de RRHH para determinar los recursos con los que se cuenta desde la empresa: económico-financieros, marketing,
I+D, tecnológicos etc. y de las practicas de la propia área como reclutamiento, selección, formación, etc.
El análisis de la cultura organizativa, es decir, la población que conforma la empresa actualmente, en cuanto a demografía,
competencias, etc.
La formulación de objetivos al plasmar la situación a la que se quiere llegar en un plazo determinado.
La estrategia se define a partir de las actuaciones especificas de RRHH para llegar a ese escenario objetivo.
La implantación se desarrollará en un contexto definido a través de los planes de gestión estableciendo las acciones prioritarias,
responsabilidades, comunicación, implicación de las personas, etc.
Finalmente,el monitoreo y alimentación de los indicadores.
2.3 Modelo SMART
Los objetivos SMART nacen como acrónimo en inglés que hacen referencia a 5 características que deben cumplir los objetivos para
tener un planteamiento efectivo:
SPECIFIC - específicos - ¿qué se quiere conseguir? S - Aumentar las ventas un 20%
MEASURABLE - medibles - ¿qué indicador reflejará su eficiencia? M: De 200.000 a 240.000 €
ATTAINABLE - alcanzables - ¿es razonable? A: a clientes actuales
RELEVANT - relevantes - ¿por qué es de interés y para quién? R: retención de clientes y aumentar las ventas
TIMELY - en tiempo - ¿cuándo se tiene que conseguir esta meta? T: próximos 12 meses
Aplicar esta metodología es fácil ya que es sencilla.
La definición que plantea para la tarea es precisa, por lo que se sabe cuándo se ha cumplido y en qué nivel de satisfacción.
Además, al redactar el objetivo basándose en el planteamiento SMART, se desarrolla una guía aplicable durante todo el proyecto.
También sirve como base para determinar las actividades y responsables.
Ejemplo:
Aumentar las ventas de zapatillas en un 20% (de 200.000 a 240.000 €) en los próximos doce meses a los clientes actuales.
2.4 Evaluación de objetivos
MBO
Métodos de evaluación por objetivos
OKR
Management by Objetives o Gestión por objetivos (MBO):
Su primera aplicación fue en el mundo militar en la década de los 80, Jack Welch se encargó de modelarlo en el sector empresarial
según una propuesta denominada “ranking forzado”.
El sistema es sencillo, aunque no muy objetivo.
Se basa en establecer objetivos que los colaboradores deben conseguir.
Los que cumplan el objetivo son promovidos, los que quedan en medio, permanecen en su misma condición y los que quedan debajo
son despedidos.
Los resultados indicaron una tendencia que marcaba un 10% de superación, un 80% de logro y 10% de fracaso.
Está clasificación no es objetiva ya que está lejos de ajustarse a la realidad, además no era un sistema adaptable a los distintos
sectores empresariales así que, en general, se desestimo este modelo.
Objetive Key Result o Evaluación de Objetivos y Resultados Clave (OKR):
Objetivos ambiciosos pero alcanzables al 100%.
Este método agrega otro elemento a a evaluación
Particionar los objetivos en aspectos medibles y alcanzables.
El objetivo es planteado en un acuerdo entre el empleado y la empresa, mientras que el empleado es quien hace la medición de los
aspectos logrados.
Este método sigue siendo poco objetivo, aunque es mucho más flexible.
Conclusión:
Aunque no parecen ser modelos coherentes para las nuevas tendencias de liderazgo y evaluación, ambos tienen seguidores que han
logrado hacer de ellos sistemas efectivos de trabajo.
Estas empresas han tomado los fundamentos de cada modelo y han confeccionado un sistema personalizado apoyado en la tecnología
y en los estilos de liderazgo para ponerlo en práctica hoy en día.
Ambos sistemas presentan muchas deficiencias, pero sus principios pueden ser adaptables o combinados con otros métodos para
crear sistemas efectivos de trabajo y evaluación.
2.5 Modelos de dirección estratégica de RRHH
Gracias a diferentes estudios de factores socioeconómicos condicionantes han surgido distintos modelos para aplicar sistemas de
gestión y que funcionan según el contexto que marque la empresa, danto resultados igualmente eficientes.
Modelo de Zayas (1996)
Modelos de dirección estratégica de RRHH Modelo de Chiavenato (2000)
Modelo de GRH, Diagnóstico, Proyección y Control (DPC).
García y Cuesta (2005)
Modelo de Zayas (1996):
Destaca el carácter sistémico de los RRHH partiendo de que las tareas operan en correlación y donde se distinguen aspectos
técnico-organizativos y sociopsicológicos.
La planeación estratégica, a partir de la cual se determinan los objetivos, la estructura organizativa. Y de dirección implicar
indirectamente el diseño de cada puesto de trabajo en base al análisis y descripción de cada uno.
Esto permite definir las exigencias y requerimientos de estos, así como el perfil del ocupante.
Esto, a su vez, es el fundamento de los procesos de reclutamiento, selección y formación de los empleados y que se relaciona
directamente con las personalidades de quien ingresa a la organización y su forma de relacionarse.
En conclusión, la relación de todos. Los subsistemas es reciproca, de condescendencia.
Modelo de Chiavenato (2000):
Este modelo, uno de los más aplicados, se fundamenta en los subsistemas:
ALIMENTACIÓN:
Se refiere al input de los procesos de RRHH: las personas.
El estudio del mercado de talentos, el reclutamiento y la selección.
APLICACIÓN:
Integrar el recurso a los sistemas y procesos.
Análisis y descripción de cargos, integración, inducción, evaluación del mérito, etc.
MANTENIMIENTO:
Remuneración, beneficios, clima laboral, etc, es decir, herramientas de engagement.
DESARROLLO:
SISTEMAS de desarrollo y control del recurso, gestión de datos y auditorias, entre otros.
Modelo de GRH, diagnóstico, proyección y control (DPC). García y cuesta (2005):
Este modelo recurre a la tecnología para llevarlo a cabo.
Propone concentrar todas las actividades en:
FLUJO DE RECURSOS HUMANOS:
Análisis de la plantilla, selección de personal, colocación dentro de la empresa, evaluación, promoción, etc.
EDUCACIÓN Y DESARROLLO:
Formación, planes de carrera, planes de comunicación, participación, desempeño, etc.
SISTEMAS DE TRABAJO:
Organización, seguridad, higiene ocupacional, ergonomía, perfiles de cargo, etc.
COMPENSACIÓN LABORAL:
Sistemas retributivos, políticas de compensación, beneficios, salario emocional, etc.
AUDITORÍA:
Sistema de control de calidad y componentes de indicativos.
Además precisa aspectos para cada área del modelo:
FACTORES DE SITUACIÓN:
Mercado de trabajo, cultura empresarial, estilos de dirección, marco legar, valoraciones sociales, etc.
GRUPOS DE INTERÉS:
Se trata de categorizar a las personas implicadas según los intereses en el proyecto, por ejemplo, inversionistas, directivos, gobierno,
sindicatos, etc.
POLÍTICAS DE RRHH:
Este modelo define las políticas según la influencia de los empleados, flujo de RRHH, sistemas de trabajo y sistemas de recompensas.
RESULTADOS:
Medidos a través del compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces.
Este es uno de los modelos más completos, ya que incluye factores externos a la empresa que antes no habían sido considerados y
que pueden afectar a los resultados de la gestión.
Puede resultar muy efectivo ya que parte de la estrategia y cultura empresarial.
2.6 El cuadro de mando integral de recursos humanos
Para la gestión de personas y para la gestión empresarial, es conveniente llevar los indicadores más allá de un compendio de datos
asilados resumidos en el mismo esquema.
Para lograr un sistema efectivo que permita obtener una lectura productiva de los resultados lo conveniente es entender el vínculo
entre ellos.
Los directivos deben plantearse que los resultados financieros dependen del valor aportado al cliente actual y futuro.
A su vez, está directamente asociado con las capacidades internas de la organización a través del personal, los sistemas y los
procedimientos.
Trasladar este principio a la gestión de RRHH, implica atender:
- ¿Cómo medir el aporte de los empleados a la generación de valor?
- ¿Cómo evaluar la gestión de RRHH según los intereses de la empresa ante el cliente?
- ¿Cómo evaluar los sistemas y prácticas en la gestión de personas y cómo sustentar la capacidad de evolución?
- ¿Cómo determinamos la capacidad profesional de la que se dispone para desarrollar con éxito el proyecto empresarial?
- ¿Cómo e vincula la gestión económica de RRHH respecto a la gestión de negocio?
Balanced score card:
Es un instrumento especialmente confeccionado para dar una visión conjunta de las distintas áreas de la empresa que se deseen
evaluar enfocado en valorar la relación de los resultados con la misión y la visión de la organización.
Cliente - Empleado
Financiera
La herramienta atiende a 4 áreas de interés Procesos
Desarrollo/aprendizaje
EMPLEADO (cliente):
Las variables van de la mano con el tipo y cultura empresarial, pero en líneas generales es conveniente distinguir al menos
reclutamiento, selección y contratados.
Luego, en función de los objetivos y estrategias de la empresa, se establecen los indicadores: tiempos de reclutamiento y selección,
satisfacción laboral, índices de rendimiento o productividad, sistemas de compensación, etc.
FINANZAS:
Aunque no es un aspecto asociado a todos los procesos, es conveniente definir métricas en cada proceso y contrastar con los
resultados, por ejemplo, de tiempo de respuesta.
Algunos indicadores asociados son presupuestos para beneficios sociales, inversión en satisfacción laboral, costes de procesos de
selección, etc.
PROCESOS:
Implica los procesos de comunicación, procesos de reclutamiento, selección, programas de desarrollo, evaluaciones, etc.
DESARROLLO/APRENDIZAJE:
Manteniendo el foco en toda la empresa, ya que el desarrollo se promueve en toda la plantilla, se pueden manejar indicadores tanto
para cada área, específicamente para RRHH o para toda la plantilla.
2.7 áreas de relación estratégica de RRHH en las organizaciones
Para RRHH, la relación con toda la empresa es clave.
Su cliente (el empleado) forma parte de toda la plantilla, por lo que debe mantener una relación directa y continua con todas las áreas
para garantizar, que su cliente está conforme con el producto (su puesto de trabajo) y que este aporta lo convenido de forma
satisfactoria para la empresa.
La relación es bidireccional, ya que este departamento se alimenta de la información que proveen las distintas áreas que conforman
la empresa y también suministra el talento humano mejor cualificado para llevar a cabo las tareas de cada puesto de trabajo.
Sin embargo, se pueden destacar rasgos característicos entre RRHH. Y los distintos equipos, resultando alguno más orientado a la
continuidad de ls estrategias empresariales que otros.
Para tener un área de RRHH realmente productiva, esta debe tener una interacción realista y permeable con el entorno, así como
una comunicación fluida y proactiva con el equipo directivo.
No solo se rata de recibir lineamientos estratégicos que deban ser aplicados, sino enriquecer la perspectiva del equipo directivo
aportando información de valor sobre el talento existente y disponible en el mercado favoreciendo la toma de decisiones
fundamentada en las personas.
Selección
personal
Administración Formación
Clima Evaluación del
laboral desempeño
Gestión del Retribución
talento
2.8 Dirección estratégica por competencias
La gestión por competencias como herramienta de gestión estratégica:
El concepto de competencia es clave en la actualidad para a gestionar estratégica de RRHH.
Competencia se refiere a las características individuales de conocimiento, capacidad, aptitud o personalidad que influyen directamente
en el rendimiento laboral de una persona.
Se debe saber actuar en un contexto de trabajo, movilizando los recursos necesarios para el logro de un resultado excelente y que
es validado en una situación de trabajo.
D
Las competencias deben ser definidas en cada organización y deben guardar relación con lo que la compañía quiere ser (cultura) y
con lo que quiere conseguir (estrategia).
Deben ser utilizadas como una referencia dinámica del comportamiento que se premia en una organización.
Por ello, el marco de competencias de una compañía debería ser suficientemente longevo, pero también debería saber adaptarse a
las variaciones del enfoque estratégico de la compañía.
Las competencias son la herramienta para poner en movimiento los objetivos de negocio y la cultura de una compañía.
Las competencias que la compañía defina deben ser los modelos de referencia común que marcan la forma de ser o de querer ser
de la empresa, independientemente del puesto del que estemos hablando.
En un puesto de trabajo, las competencias nos deben servir para crear un “mapa” del conjunto de las conductas que las personas
deben desarrollar para obtener un buen desempeño en su trabajo.
Las competencias deben ser el “motor” para proponer nuevos objetivos y cuestionarse posibles mejoras.
Principios de la dirección por competencias:
- Cada competencia debe tener una denominación y una definición precisa.
- Cada competencia tiene un número determinado de niveles que corresponden a conductas observables y no a criterios subjetivos.
- Todas las competencias se pueden desarrollar, pasar de un nivel inferior a otro superior.
- Diferenciar entre competencias genéricas y específicas o técnicas.
- Identificar las competencias críticas, prioritarias o imprescindibles, esto es lo mínimo exigible.
Ventajas de la dirección por competencias:
- Todos saben lo que se espera de cada cual y cómo hacerlo bien.
- mejora el clima laboral: la plantilla tiene a su disposición sistemas únicos, globales y totalmente claros que aportan objetividad.
- Facilita la agilidad y la flexibilidad a la hora de tomar decisiones en relación con las personas y los puestos de trabajo.
- Se obtiene una mayor capacidad de la organización para alcanzar nuevos retos.
- Se consigue la existencia de un lenguaje común.
- Se logra una mayor participación de los empleados.
- Contribuye a una mejora de los resultados empresariales.
