INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA

DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL.
EXTENSIÓN REGIÓN CAPITAL.
AMPLIACIÓN GUARENAS.
Gaceta Oficial N° 35.070. Del 15/10/1992.
Resolución N˚ 880 – 07/10/1992.

COMPLEMENTARIEDAD DEL DEPARTAMENTO DE

OPERACIONES COMO UNIDAD FUNCIONAL EN LA
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA CENTRO
PLOMER, C.A.
Trabajo presentado como requisito para optar al título de Técnico Superior
Universitario en la Especialidad de Administración de Empresas.

Autores: García, Geyka.

Lovera, Ysleanny.

Tutor: Dr. Gregori Ladera.

Guarenas, julio de 2025.

i
 INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA
DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL.
EXTENSIÓN REGIÓN CAPITAL.
AMPLIACIÓN GUARENAS.
Gaceta Oficial N° 35.070. Del 15/10/1992.
Resolución N˚ 880 – 07/10/1992.

COMPLEMENTARIEDAD DEL DEPARTAMENTO DE

OPERACIONES COMO UNIDAD FUNCIONAL EN LA
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA CENTRO
PLOMER, C.A.

Autores: García, Geyka.

Lovera, Ysleanny.

Tutor: Dr. Gregori Ladera.

Guarenas, julio de 2025.

ii
 INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA DE
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Gaceta Oficial N° 35.070 – 15/10/1992
EXTENSIÓN REGIÓN CAPITAL - AMPLIACIÓN GUARENAS

APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi carácter de tutor del Trabajo Especial de Grado titulado

COMPLEMENTARIEDAD DEL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES
COMO UNIDAD FUNCIONAL EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA
EMPRESA CENTRO PLOMER, C.A. presentado por las bachilleres: García
Geyka C.I. V-30.904.241 y Lovera Ysleanny C.I. V-29.678.185, para optar al
grado de Técnico Superior Universitario en Administración de Empresas,
considero que dicho trabajo reúne los requerimientos y méritos suficientes
para ser sometido a presentación pública y evaluación del jurado examinador
que se distingue.

En la ciudad de Guarenas, a los xx días de del mes de julio de 2024

______________________

Dr. Gregori Ladera

C.I: V- 6.864.960

iii
 DEDICATORIA

A mi familia, quienes han sido la base y el motor de cada uno de mis logros,
dedico este trabajo con todo mi amor y gratitud:

A mi mamá y papá, mis pilares, siempre agradecida por su amor, apoyo

incondicional y por enseñarme a luchar por mis sueños con esfuerzo y
honestidad. Todo lo que soy y lo que he logrado se lo debo a ustedes.

A mi hermana mayor, mi ejemplo a seguir, por inspirarme con su dedicación y

fortaleza. Gracias por mostrarme el camino y ser siempre una guía en mi vida.

A mis dos hermanos mayores, por su apoyo constante y sus palabras de aliento,
aun en la distancia. Aunque estén fuera del país, siempre han sido
fundamentales para mí.

A mi cuñado, mi otro hermano, por su gran apoyo y disposición en los

momentos más importantes. Gracias por ser parte de mi familia y por tu ayuda
incondicional.

A mi sobrina, porque deseo ser para ti un ejemplo de esfuerzo y superación.

Espero que este logro te inspire a perseguir tus propios sueños.

A mi pareja, por estar siempre a mi lado, por tu paciencia infinita y por

acompañarme en este proceso. Gracias por tu amor y por ser mi mayor apoyo.

A todos ustedes, les dedico este logro, con la esperanza de que se sientan tan
orgullosos de mí como yo de pertenecer a esta familia.

García, Geyka.

iv
 DEDICATORIA

A mis amados padres, mis pilares inquebrantables. Gracias a ustedes que con
su amor, fortaleza y guía, me han enseñado el verdadero valor de la
perseverancia y a no rendirme ante las adversidades. Me han inculcado la fe y
la constancia, valores que me han traído hasta aquí. Juntos hemos logrado esto,
y les estaré eternamente agradecida. En especial a mi madre, mi faro
inspirador, una mujer incansable, tenaz y con una admirable visión de futuro,
cuyo ejemplo me motiva a crecer y a ser una mejor persona cada día.

A mi querido hermano, a quien deseo servir como un modelo de superación y

constancia, para que siempre sepa que, con esfuerzo y determinación, cualquier
sueño es posible.

A mi princesa Emma, mi luz, mi mayor motivación y la razón fundamental para

mejorar cada día. Eres la inspiración detrás de cada paso que doy, y este logro
es también tuyo, con la promesa de un futuro lleno de esperanza y amor.

A mi familia, porque sin su incondicional apoyo y cada invaluable ayuda

brindada, no estaría donde estoy hoy. Su confianza y cariño han sido un pilar
fundamental en este camino, haciendo posible la consecución de este anhelado
sueño.

Y a mi pareja, por su acompañamiento constante, su paciencia infinita y el

aliento incesante en cada etapa de este proceso. Gracias por ser mi compañero
de vida, mi fuerza y mi refugio.

Este trabajo es el reflejo del amor, la inspiración y el esfuerzo compartido de

todos ustedes.

Lovera, Ysleanny.

v
 AGRADECIMIENTOS

Queremos expresar nuestro más profundo agradecimiento a quienes han sido

fundamentales en la culminación de este trabajo:

A Dios, por ser la luz y la fuerza que me ha guiado en cada paso de este camino.
Gracias por brindarnos sabiduría, paciencia y fortaleza en los momentos de
dificultad. A nuestros Santos, por su protección y bendiciones constantes, que
han sido un consuelo y un impulso en nuestra vida académica y personal.

Agradecemos al Instituto Universitario de Tecnología de Administración

Industrial (IUTA) por abrirnos las puertas al conocimiento y brindarnos un
espacio de crecimiento intelectual y humano. Este instituto ha sido el escenario
donde hemos forjado nuestra formación profesional, y siempre tendremos una
enorme gratitud por las oportunidades y experiencias vividas en sus aulas.

A todos nuestros profesores, cada uno de los que nos acompañó en cada etapa,
quienes han sido verdaderos guías y mentores en nuestro proceso de
aprendizaje. A nuestro tutor de tesis, Gregori Ladera, gracias por compartir su
conocimiento, por su dedicación y por motivarnos a dar siempre lo mejor de
nosotras. Especialmente a los hermanos Navarro, Edwin y Rosed, quienes con
su ejemplo y compromiso han dejado una huella imborrable en nuestra vida.

A nuestros padres, por su amor incondicional y su apoyo constante en nuestras

vidas. Gracias por su sacrificio, sus consejos y por enseñarnos el valor del
esfuerzo y la perseverancia. Este logro es también de ustedes, porque sin su
respaldo nada de esto habría sido posible.

García, Geyka.
Lovera, Ysleanny.

vi
 ÍNDICE GENERAL

APROBACIÓN DEL TUTOR ..................................................................................... iii

DEDICATORIA ......................................................................................................... iv
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................... vi
LISTA DE CUADROS ............................................................................................... x
LISTAS DE TABLAS ................................................................................................. xi
LISTAS DE GRAFICOS ........................................................................................... xii
LISTAS DE FIGURAS ............................................................................................ xiii
RESUMEN.............................................................................................................. xiv
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 1
CAPÍTULO I.............................................................................................................. 3
EL PROBLEMA ........................................................................................................ 3
1.1. Planteamiento del Problema ....................................................................... 3
1.2 Objetivos de la Investigación ...................................................................... 6
1.3 Justificación ................................................................................................ 7
1.4 Alcances y Delimitaciones. ......................................................................... 8
CAPÍTULO II........................................................................................................... 10
MARCO TEÓRICO ................................................................................................. 10
2.1. Antecedentes de la Investigación. ................................................................ 11
2.2. Bases Teóricas. ........................................................................................... 15
2.3. Bases Legales.............................................................................................. 23
2.4. Contexto de la Investigación ........................................................................ 26
2.5. Definición de Términos Básicos o Técnicos. ................................................ 29
CAPÍTULO III.......................................................................................................... 32
MARCO METODOLÓGICO .................................................................................... 32
3.1. Diseño de la Investigación. ........................................................................... 32
3.2. Modalidad de la Investigación. ..................................................................... 33
3.3. Nivel de la Investigación. .............................................................................. 34
3.4. Población y Muestra. .................................................................................... 35
3.5. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos. ..................................... 36
3.6. Validez y Confiabilidad. ................................................................................ 38

vii
 3.7. Técnicas y Herramientas de Procesamientos y Análisis de Datos. ............... 39
CAPÍTULO IV ......................................................................................................... 42
RESULTADOS DE LA INVESTIGACION ............................................................... 42
CAPÍTULO V .......................................................................................................... 55
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 55
5.1 Conclusiones................................................................................................. 55
5.2 Recomendaciones......................................................................................... 56
CAPÍTULO VI ......................................................................................................... 57
LA PROPUESTA .................................................................................................... 57
FUENTES CONSULTADAS. .................................................................................. 75
ANEXOS ................................................................................................................ 80

viii
 LISTA DE CUADROS

Cuadros N° Pág.

1. Resumen de Costos Anuales por Cada Encargado (Ventas y

Compras) .......................................................................................... 66
2. Detalle del Plan Operativo ................................................................. 72
3. Análisis de los Recursos Económicos y Financieros ........................ 73
4. Análisis de Talento Humano ............................................................. 74
5. Análisis de los Recursos Económicos y Financieros. ........................ 75
6. Matriz de Toma de Decisiones .......................................................... 76
7. Escala de valoración ......................................................................... 76

x
 LISTAS DE TABLAS

Tablas N° Pág.

1. Descripción de la Estructura Organizacional Actual .......................... 44

2. Efectividad de la Comunicación Interdepartamental ......................... 45
3. Eficiencia de la Estructura Organizacional ......................................... 46
4. Áreas que Requieren Refuerzo .......................................................... 47
5. Cargos para Fortalecer el Departamento de Operaciones ................. 48
6. Cargos para Mejorar el Departamento de Operaciones ..................... 49
7. Claridad en las Funciones y Responsabilidades de los Cargos ........ 50
8. Alineación de Tareas con el Cargo en Operaciones ......................... 51
9. Revisión de Funciones en el Departamento de Operaciones ........... 52
10. Importancia de Cargos Especializados en Operaciones ................... 53
11. Nivel Jerárquico Para el Departamento de Operaciones .................. 54
12. Niveles Jerárquicos para la Eficiencia en Operaciones .................... 55

xi
 LISTAS DE GRAFICOS

Gráficos N° Pág.

1. Descripción de la Estructura Organizacional Actual .......................... 44

2. Efectividad de la Comunicación Interdepartamental ......................... 45
3. Eficiencia de la Estructura Organizacional ......................................... 46
4. Áreas que Requieren Refuerzo .......................................................... 47
5. Cargos para Fortalecer el Departamento de Operaciones ................. 48
6. Cargos para Mejorar el Departamento de Operaciones ..................... 49
7. Claridad en las Funciones y Responsabilidades de los Cargos ........ 50
8. Alineación de Tareas con el Cargo en Operaciones ......................... 51
9. Revisión de Funciones en el Departamento de Operaciones ........... 52
10. Importancia de Cargos Especializados en Operaciones ................... 53
11. Nivel Jerárquico Para el Departamento de Operaciones .................. 54
12. Niveles Jerárquicos para la Eficiencia en Operaciones .................... 55

xii
 LISTAS DE FIGURAS

Figuras N° Pág.

1. Organigrama de la empresa Centro Plomer....................................... 30

2. Organigrama general de la empresa Centro Plomer, C.A ................... 62
3. Organigrama general de la empresa Centro Plomer, C.A (Diseño
Actualizado, Incorporando el Departamento de Operaciones) ............ 62
4. Organigrama del departamento de operaciones de la
empresa Centro Plomer, C.A. (Diseño actualizado) ........................... 63

xiii
 INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA
DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
EXTENSIÓN REGIÓN CAPITAL - AMPLIACIÓN GUARENAS
Gaceta Oficial N° 35.070 – 15/10/1992
Resolución N° 880 – 07/10/1992

COMPLEMENTARIEDAD DEL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES

COMO UNIDAD FUNCIONAL EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE
LA EMPRESA CENTRO PLOMER, C.A.
Autoras: García, Geyka.
Lovera, Ysleanny.
Tutor: Dr. Gregori Ladera
Fecha: julio de 2025
RESUMEN
La presente investigación tiene como objetivo general proponer la
complementariedad del departamento de operaciones como una unidad
funcional en la estructura organizativa de la empresa Centro Plomer, C.A., con
el fin de optimizar procesos y mejorar la eficiencia operativa. Se empleó una
metodología de tipo proyectiva, bajo un diseño no experimental de campo y
nivel descriptivo, enfocada en el análisis de la estructura organizativa y la
identificación de cargos y funciones necesarias para el adecuado
funcionamiento del departamento. Como técnica para la recolección de datos
se aplicó la encuesta dirigida al personal involucrado, con una población de 9
personas que conforman el muestreo censal en el área de operaciones. Dicho
instrumento fue validado mediante juicio de expertos y se determinó su
confiabilidad. Para visualizar los resultados se utilizaron tablas de distribución
de frecuencia y gráficos de 360°, los cuales permitieron realizar el análisis
respectivo. A partir de estos resultados, se elaboró una propuesta que
contempla la incorporación formal del departamento de operaciones en el
organigrama organizativo, junto con la definición clara de funciones
específicas para cada cargo. Esta propuesta está orientada a fortalecer la
coordinación y mejorar la asignación de responsabilidades dentro del
departamento, contribuyendo así a una estructura organizativa más eficiente y
funcional.

Descriptores: Complementariedad departamental, estructura organizativa,

organigrama, administración, operaciones.

xiv
 INTRODUCCIÓN

En el ámbito empresarial, la definición clara de las unidades funcionales y

su oportuna incorporación dentro de la estructura organizativa es fundamental
para lograr la eficiencia operativa y la consecución de los objetivos
estratégicos. La correcta delimitación de áreas, funciones y jerarquías asegura
una mayor coherencia en los procesos internos, favorece la comunicación y
facilita la toma de decisiones, características imprescindibles para la
estabilidad y el crecimiento de cualquier organización.

En función de lo anterior, el presente trabajo tiene como objetivo general la

complementariedad del Departamento de Operaciones como unidad funcional
en la estructura organizativa de la empresa Centro Plomer, C.A., con la
finalidad de optimizar la gestión de sus actividades, mejorar la coordinación
interna y fortalecer su competitividad en el mercado. El sostenido crecimiento
experimentado por Centro Plomer, C.A. en los últimos años ha evidenciado la
necesidad de adaptar y formalizar su estructura, ya que la ausencia de una
integración clara y formal de este departamento ha generado sobrecarga
operativa, dispersión de funciones y dificultades en la comunicación y
supervisión del trabajo.

La falta de actualización del organigrama y la inexistencia de una unidad

funcional reconocida para el Departamento de Operaciones ha ocasionado
inconvenientes en la asignación de responsabilidades, la definición de roles y
la eficiencia en los procesos. Esta situación ha limitado la capacidad de
respuesta de la empresa frente a los cambios del entorno y el crecimiento de
la demanda, poniendo de manifiesto la urgencia de incorporar este

1
departamento de forma oficial en la estructura organizativa de la empresa y
definir adecuadamente sus funciones y jerarquías.

El desarrollo del trabajo se estructura en capítulos, organizados de la

siguiente manera:

Capítulo I: Presenta el planteamiento del problema, el objetivo general y los

objetivos específicos, la justificación, así como el alcance y la delimitación de
la investigación.

Capítulo II: Aborda los antecedentes de estudios similares, las bases teóricas
y legales que sustentan la propuesta y la definición de los términos principales
empleados en el estudio.

Capítulo III: Describe el diseño metodológico utilizado, la población y muestra,

las técnicas e instrumentos de recolección de datos y los métodos de análisis
aplicados.

Capítulo IV: Expone los resultados obtenidos a través de la investigación de

campo, reflejados en tablas, gráficos y análisis interpretativos.

Capítulo V: Presenta las conclusiones y recomendaciones, orientadas a la

resolución de la problemática y la optimización organizacional.

Capítulo VI: Desarrolla la propuesta específica para la incorporación formal

del Departamento de Operaciones como unidad funcional, detallando los
objetivos, las justificaciones y el proceso de implementación. Finalmente, se
incluyen la bibliografía y anexos pertinentes.

2
 CAPÍTULO I
EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del Problema

La estructura organizativa es un tema de creciente relevancia en el contexto

empresarial global, especialmente en un mundo donde la competitividad y la
adaptabilidad son esenciales para la supervivencia de las organizaciones. A
nivel mundial, las empresas están reconfigurando sus estructuras para mejorar
su agilidad y capacidad de respuesta ante un entorno cambiante. Las
organizaciones se caracterizan por tener un diseño estructural que sirve de
base para su funcionamiento y que debe ser lo suficientemente flexible para
permitir la adaptación continua a un entorno globalizado y cambiante. En este
sentido, el capital humano es el recurso clave, pues su inteligencia y
competencias son responsables de la competitividad organizacional. Según
Griffin, Phillips, & Gully (2017), las estructuras organizativas influyen en el
comportamiento de los empleados, pues les permiten o restringen la
comunicación, el trabajo en equipo y la cooperación, así como las relaciones
entre grupos

Una estructura bien diseñada mejora la eficiencia operativa, optimiza la

toma de decisiones y fomenta una cultura organizacional alineada con los
objetivos estratégicos. Esto permite a las empresas adaptarse rápidamente a
los cambios del mercado y mantener su posición competitiva. Asimismo, Daft
(2019) destaca que la elección de una estructura organizativa depende de
factores como el tamaño de la empresa, la tecnología utilizada, el entorno
competitivo y la estrategia empresarial.

3
 Un ejemplo representativo a nivel global es la empresa Coca-Cola, que
utiliza un organigrama funcional y divisional para gestionar sus operaciones
globales. Coca-Cola organiza sus funciones en áreas como marketing,
producción, finanzas y ventas, además de dividir sus operaciones por regiones
geográficas, lo que le permite mantener un control eficiente y una rápida
adaptación a las particularidades de cada mercado. Esta estructura ha sido
clave para que Coca-Cola se mantenga como líder mundial en la industria de
bebidas, demostrando cómo un organigrama funcional bien definido
contribuye al éxito y la expansión internacional de una empresa.

A nivel nacional, presenta un entorno empresarial que se caracteriza por su

complejidad. Las empresas operan en un marco legal y económico incierto,
donde los cambios constantes en políticas gubernamentales y regulaciones
impactan directamente en su funcionamiento. En este contexto, muchas
organizaciones han tenido que adaptarse rápidamente para sobrevivir. La falta
de recursos y el acceso limitado a financiamiento han llevado a las empresas
a buscar formas innovadoras de operar y optimizar sus procesos internos.

Las empresas que han logrado implementar estructuras flexibles han

mostrado una mayor capacidad para adaptarse a los cambios del mercado, tal
como sugiere Richard Daft (2019) al enfatizar la importancia de alinear la
estructura organizativa con el entorno y la estrategia empresarial. Un ejemplo
de ello es Papeles Luciano’s, empresa venezolana dedicada a la fabricación y
comercialización de productos de papel, que ha desarrollado una estructura
organizativa clara y funcional. Su organigrama establece divisiones precisas
entre áreas como producción, logística, ventas, administración y recursos
humanos, permitiendo una coordinación eficiente y una rápida toma de
decisiones. Gracias a esta estructura bien definida, Papeles Luciano’s ha
logrado mantener su competitividad y adaptarse a las demandas del mercado

4
nacional, demostrando la relevancia de contar con un organigrama adecuado
para afrontar los retos del entorno empresarial venezolano.

Sin embargo, uno de los problemas más recurrentes que enfrentan las
empresas venezolanas, y que se manifiesta claramente en Centro Plomer,
C.A., es la ausencia de un organigrama actualizado que refleje la realidad
operativa y funcional actual. En particular, el Departamento de Operaciones,
una unidad clave debido al gran volumen de actividades que maneja, no está
contemplado en el organigrama vigente. Este elevado volumen de actividades
es consecuencia directa del rápido crecimiento y expansión que ha
experimentado la empresa, lo cual ha provocado una saturación de trabajo que
la estructura organizativa actual no está preparada para soportar. Esta
situación genera confusión en la asignación de responsabilidades, dificulta la
comunicación interna y limita la capacidad de respuesta frente a los desafíos
del mercado.

El crecimiento de Centro Plomer, C.A. ha generado un aumento

considerable en la carga operativa, poniendo en evidencia que la estructura
organizativa definida años atrás ya no responde a las verdaderas necesidades
del Departamento de Operaciones ni de la empresa en general. Hace dos
años, la organización formalizó la existencia del Departamento de
Operaciones, de modo que asesores, asistentes y el asistente de procura
pasaron a ser dirigidos por el gerente de operaciones. Sin embargo, esta
realidad no se ha visto reflejada en el organigrama oficial, que aún
corresponde al modelo del año 2014.

La ausencia de un organigrama actualizado ha traído consigo dificultades

en la asignación de funciones, retrasos en los procesos y problemas de
coordinación interdepartamental. Esto resalta la necesidad urgente de

5
rediseñar integralmente la estructura organizativa del Departamento de
Operaciones, consolidando la jerarquía, delimitando de manera precisa los
cargos y funciones, e implementando formalmente los nuevos cargos de
Encargado de Ventas y Encargado de Compras recientemente incorporados.
Contar con un organigrama que refleje fielmente la estructura vigente permitirá
optimizar el uso de recursos, clarificar responsabilidades y fortalecer la
eficiencia y competitividad de la empresa en el entorno nacional.

De acuerdo con lo indicado en los párrafos previos, se plantean las

siguientes interrogantes:

¿Cómo se encuentra estructurado actualmente el Departamento de

Operaciones?

¿Qué cargos son necesarios para el adecuado funcionamiento del

Departamento de Operaciones?

¿Cuáles son las funciones y responsabilidades asignadas a cada uno de

los cargos del Departamento de Operaciones?

¿De qué manera debe organizarse la estructura jerárquica para garantizar

el correcto funcionamiento del Departamento de Operaciones?

1.2 Objetivos de la Investigación

1.2.1 Objetivo General

Proponer la complementariedad del Departamento de Operaciones como

Unidad Funcional en la Estructura Organizativa de la Empresa Centro Plomer,
C.A

6
 1.2.2 Objetivos Específicos.

• Diagnosticar la estructura actual del departamento de Operaciones.

• Identificar los cargos necesarios para el adecuado funcionamiento del

Departamento de Operaciones.

• Definir las funciones y responsabilidades específicas de cada uno de los

cargos en el Departamento de Operaciones.

• Determinar las funciones de forma jerárquica para el adecuado

funcionamiento del Departamento de Operaciones.

1.3 Justificación

La investigación surge ante la necesidad de mejorar la estructura

organizativa en Centro Plomer, las cuales actualmente no se adaptan a las
exigencias del entorno empresarial contemporáneo. Este desajuste puede
llevar a ineficiencias operativas y afectar la competitividad de la empresa,
proponiendo una estructura organizativa que se alinee con las necesidades y
objetivos estratégicos de la empresa. A su modo facilita una mejor
comunicación interna y una distribución clara de responsabilidades, lo que
permitirá a los empleados entender su rol dentro de la organización.

Los resultados de esta investigación ofrecerán recomendaciones prácticas

que Centro Plomer podrá implementar para mejorar su eficiencia operativa.
Una estructura bien definida no solo facilitará una comunicación más efectiva
y una toma de decisiones más rápida, sino que también permitirá identificar

7
claramente las responsabilidades y funciones dentro de la organización. Esto
es esencial para evitar duplicidades y conflictos en el trabajo.

1.4 Alcances y Delimitaciones.

1.4.1 Alcances

Este estudio busca mejorar significativamente la eficiencia operativa

mediante la adecuada integración del departamento de operaciones en la
estructura organizativa de Centro Plomer, C.A. Dicha incorporación permitirá
a la empresa responder con mayor rapidez a las demandas del mercado y
optimizar su competitividad. Para lograrlo, se propone ajustar el organigrama
interno, facilitando procesos más eficientes, una comunicación clara y una
distribución precisa de responsabilidades, contribuyendo así a reducir
ineficiencias y mejorar la experiencia del cliente.

Además, el estudio aportará a futuros investigadores del Instituto

Universitario de Tecnología de Administración Industrial (IUTA) herramientas
innovadoras para el análisis y diseño de estructuras organizativas adaptadas
a contextos similares, ampliando el campo académico y práctico en esta área.

Las investigadoras desarrollan este trabajo apoyándose en los

conocimientos adquiridos durante su formación académica, considerando su
importancia para poner en práctica lo aprendido. De esta manera, no sólo se
contribuirá al marco teórico sobre diseño organizativo mediante la propuesta
de modelos específicos aplicables, sino que también se fortalecerán
habilidades avanzadas en diagnóstico organizativo y diseño estratégico,
fundamentales para enfrentar los desafíos empresariales actuales.

8
 Finalmente, el estudio se fundamenta en las líneas de investigación
identificadas: la línea matriz corresponde a la Gestión Organizacional, por ser
el eje central del análisis, y la línea potencial es la Optimización de Procesos
Holísticos, que orienta la mejora integral de las actividades y funciones del
departamento.

1.4.2. Delimitaciones

La investigación se realiza en la empresa Centro Plomer, C.A., ubicada en

la avenida Intercomunal, cruce con distribuidor Zamora, calle 1 zona industrial
el Marques, Guatire, Estado Miranda. Los puntos de referencia cercanos son
el Distribuidor Zamora (cruce importante para llegar al lugar) y la Rectificadora
Termotor (ubicada justo enfrente). Esta investigación se lleva a cabo desde
septiembre de 2024 hasta agosto de 2025 aproximadamente.

9
 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

El marco teórico es una sección fundamental dentro de cualquier proyecto

o investigación académica, cuyo propósito principal es proporcionar la
estructura conceptual necesaria para comprender, contextualizar y abordar
eficazmente un problema de investigación específico. Consiste en un conjunto
organizado de teorías, modelos, conceptos y antecedentes que sustentan y
guían el desarrollo del estudio, permitiendo establecer un diálogo crítico con la
literatura existente y fundamentar teóricamente las hipótesis, métodos y
análisis. Además, el marco teórico define claramente los términos clave,
muestra el estado actual del conocimiento sobre el tema, identifica vacíos o
limitaciones en investigaciones previas y orienta la interpretación de los
resultados. Su construcción requiere una revisión exhaustiva y crítica de
fuentes confiables y actualizadas, para garantizar la relevancia, coherencia y
aplicabilidad de los conceptos seleccionados, así como para aportar una
contribución original al campo de estudio.

El marco teórico tiene como función principal proporcionar la estructura

conceptual necesaria para entender, contextualizar y abordar eficazmente un
problema de investigación específico. A través de la interacción de teorías,
modelos, conceptos y paradigmas, el marco teórico traza el camino para
explorar, analizar y comprender fenómenos complejos, guiando así la
investigación hacia un propósito claro y una base sólida de conocimiento.
(QuestionPro 2025).

10
 2.1. Antecedentes de la Investigación.

Los antecedentes de la investigación son todos aquellos trabajos previos

que guardan relación directa con el problema que se estudia y que permiten
conocer el estado actual del conocimiento sobre el tema, identificar vacíos y
orientar el enfoque del estudio. Según Luz Angela García R. (2021), los
antecedentes "son todos aquellos trabajos de investigación que preceden al
que se está realizando, pero que además guardan mucha relación con los
objetivos del estudio"

En el caso de la presente investigación, se consideran los siguientes

antecedentes:

Salas, Daviely (2024): realizó una investigación titulada “Reestructuración

del Diseño Organizacional para el Departamento de Administración del
Siglo, C.A” en el Instituto Universitario de Tecnología de Administración
Industrial extensión Maracay, para optar por el título de Técnico Superior
Universitario en la Especialidad de Administración de Empresas. Esta
investigación tuvo como objetivo general proponer una reestructuración del
diseño organizacional del departamento de administración de El Siglo, C.A con
la finalidad de mejorar la eficiencia del departamento, los procesos internos, la
distribución de roles, la comunicación interna, la satisfacción laboral y la
productividad general. La investigación desarrollada fue de campo, con diseño
de investigación no experimental. El tipo de técnica de instrumento
implementada fue de encuesta a los trabajadores del departamento
administrativo de la empresa El Siglo, C.A.

La investigación realizada por Salas, se relaciona con la investigación

actual al presentar objetivos similares, ya que uno de los objetivos de la

11
investigación es el diseño de la estructura organizativa de la empresa, con la
finalidad de mejorar la gestión de la organización y optimizar las tareas que
realizan.

Perales, Saory (2021). realizó una investigación titulada “Entrevista de

Selección por Competencias Desde la Perspectiva del Departamento de
Recursos Humanos de la Empresa Comercial Tigalate, Ubicado en Villa
de Cura - Estado Aragua” en el Instituto de Tecnología de Administración
Industrial IUTA ubicado en Maracay, para optar al título de Técnico Superior
Universitario en la especialidad de Administración de Personal. Este trabajo
especial de grado tiene como finalidad analizar y aplicar la entrevista de
selección por competencias desde la perspectiva del departamento de
Recursos Humanos en la empresa Comercial Tigalate, con el propósito de
mejorar los procesos de selección de personal y garantizar la incorporación de
candidatos que cumplan con los perfiles requeridos.

Del presente estudio se obtuvo como aporte que el trabajo destaca la

importancia de alinear los procesos de selección de personal con la estructura
organizativa de la empresa. En este sentido, para optimizar el desempeño y la
eficiencia operativa, es fundamental que los perfiles de competencias estén
claramente definidos y correspondan a los cargos establecidos en un
organigrama funcional y jerárquico. Esto facilita la asignación adecuada de
responsabilidades y mejora la coordinación entre departamentos.

García, Katiuska y Guevara, Jesús. (2020). “Programa de Descripción

de Funciones de Cargos para la Empresa Diseños & Confecciones
Camila’s, C.A.” en el Instituto Universitario de Tecnología de Administración
Industrial extensión Guarenas, para optar por el título de Técnico Superior
Universitario en la Especialidad de Administración de Personal. El propósito

12
de este estudio es presentar una propuesta de un programa de descripción de
funciones de cargos a la empresa Diseños & Confecciones Camila’s, C.A. Por
tal razón se propone este programa para mejorar la gestión administrativa de
la empresa. De la investigación realizada se concluyó cada uno de los
inconvenientes o errores de manejo persistente se debe al desconocimiento
de sus funciones de cargo, acarreando dificultades para la realización
satisfactoria de los procesos producción y confección, entre tantas actividades
que en su mal funcionamiento afectan el ambiente de calidad en el ejercicio
de las responsabilidades adquiridas por la unidad.

En el caso del estudio realizado sobre la empresa Diseños & Confecciones

Camila’s, C.A., se destaca cómo la falta de claridad en las funciones puede
generar problemas significativos en los procesos productivos. Al proponer un
programa para describir claramente los cargos, se busca optimizar el
funcionamiento interno y mejorar la calidad general del ambiente laboral. El
definir bien los roles dentro de una organización no solo facilita la
comunicación entre empleados, sino que también contribuye a aumentar la
eficiencia operativa al asegurar que cada persona entiende sus
responsabilidades exactas. Esto es crucial para lograr metas empresariales
efectivamente.

Rengifo, Richard. (2018). “Propuesta de Estructura Organizacional para

la Contraloría del Municipio Los Salías basado en un Modelo de Gestión
Pública”. Trabajo presentado para optar al grado de Especialista en Gerencia
de Recursos Humanos y Relaciones Industriales, realizado en la Universidad
Católica Andrés Bello. Caracas, Venezuela. El objetivo principal del estudio
fue diseñar una propuesta de estructura organizacional para la Contraloría del
Municipio Los Salías basada en un modelo de gestión pública. El autor se
enfocó en el área de gerencia de recursos humanos y relaciones industriales,

13
destacando las fortalezas derivadas de una interacción proactiva y asertiva
dentro del marco organizacional. La investigación partió desde una revisión y
adecuación sobre el funcionamiento institucional actual y las prácticas
gerenciales emergentes necesarias para impulsar mecanismos
modernizadores que permitan adaptarse a nuevos procesos administrativos.

La investigación se relaciona con el presente estudio, ya que el objetivo

principal es diseñar la estructura organizativa de un área en específica de la
institución, con el propósito de promover la modernización de los mecanismos
y la adaptación de los procesos de gestión.

Duran, Jassibeth y Horta, Heriberto (2017). Presentaron la siguiente

investigación titulada “Estructura Organizacional para la Empresa
Multiservicios Laor, C.A” requisito de grado de la Universidad José Antonio
Páez Estado Carabobo, faculta de Ciencias Sociales de Ciencias Sociales
Escuela de Relaciones Industriales para optar al título de Licenciado en
Relaciones Industriales, su objetivo fue proponer la estructura organizacional,
utilizando la modalidad de proyecto factible con apoyo en una investigación de
campo, todo ello bajo la aplicación de un cuestionario de 10 ítems de opción
dicótica a los trabajadores (10 personas), asimismo fue necesario realizar una
entrevista al Gerente General, para ello se utilizó un listado de cinco (5)
preguntas con respuesta abierta en la Entrevista.

Este trabajo aporta conocimientos asociados al diagnóstico y evaluación de

la situación presentada en la empresa, el método de abordaje para definir los
diferentes niveles jerárquicos, a quienes reportan y a quien supervisa,
permitiendo una eficiente y eficaz distribución del trabajo en el caso de una
empresa de servicio, logrando así entre los empleados una mejor operatividad,

14
ya que los mismos se sienten identificados, conocen a cabalidad cómo se
realizan sus actividades y tareas.

2.2. Bases Teóricas.

Las bases teóricas son el conjunto de teorías, conceptos y proposiciones

que sustentan y explican el problema de investigación, formando la estructura
conceptual sobre la cual se diseña y desarrolla el estudio. Constituyen el
soporte fundamental que permite definir qué elementos son relevantes,
orientar la elección de métodos y analizar los resultados, garantizando la
validez y coherencia del trabajo.

Además, las bases teóricas brindan el contexto necesario para comprender

el problema, establecen relaciones entre variables y conceptos clave, y ayudan
a identificar vacíos en el conocimiento que justifican la investigación. Como
señala Leal, J. (2020), las bases teóricas "constituyen el corazón del trabajo
de investigación" y son la plataforma esencial para el análisis de los resultados.

La Teoría Clásica de la Administración fue desarrollada principalmente por

Henry Fayol a principios del siglo XX. Según el artículo del Equipo editorial,
Etecé (2025), esta busca que la empresa funcione como una máquina bien
engranada, donde cada parte cumple su función específica y se relaciona de
manera ordenada con las demás. Esta teoría se centra en la estructura
organizacional y en la administración como un proceso universal, aplicable a
cualquier tipo de empresa. Sus puntos clave son:

• División del trabajo: Separar las tareas para aumentar la eficiencia y

especialización.
• Jerarquía: Definir claramente las líneas de autoridad y responsabilidad.

15
• Principios administrativos: Fayol propuso 14 principios, como la unidad de
mando, disciplina, centralización, orden y equidad.

• Organización formal: Se prioriza una estructura clara y bien definida.

• Enfoque en la eficiencia: El objetivo principal es optimizar los recursos y

mejorar la productividad.

La Administración

La administración es una ciencia social y un proceso que consiste en

planear, organizar, dirigir y controlar los recursos humanos, materiales,
financieros y tecnológicos de una organización con el fin de alcanzar sus
objetivos de manera eficiente y eficaz. Su propósito es coordinar esfuerzos
para lograr metas establecidas, optimizando el uso de recursos y adaptándose
a las condiciones cambiantes del entorno.

Según Araque Jaramillo (2018), la administración puede entenderse como

un proceso social y organizacional que va más allá de los modelos funcionales
tradicionales, enfocándose en la gestión de espacios organizacionales como
ámbitos interrelaciónales que buscan la convivencia y el bienestar humano
dentro de las organizaciones.

Tipos de Administración

• Administración Pública: Se enfoca en la gestión de recursos estatales

para satisfacer las necesidades sociales.
• Administración Privada: Se centra en empresas con fines lucrativos.

16
 • Administración Mixta: Combina elementos públicos y privados.

Estructura Organizacional

La estructura organizacional es la forma en cómo se distribuyen las

funciones y responsabilidades que debe cumplir cada miembro que forma
parte de una empresa para alcanzar los objetivos propuestos. Es decir, el
sistema jerárquico elegido para organizar a los colaboradores en el
organigrama empresarial, gracias al cual se reparte el trabajo y las
responsabilidades y se aborda la organización interna y la coordinación.

El desarrollo de una estructura organizacional juega un papel importante,

del cual se involucra un esquema formal de relaciones, comunicaciones,
procesos de decisiones, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de
unidades, factores, materiales y funciones para la consecución de objetivos.

La estructura organizacional es “la distribución formal de los empleos

dentro de una organización, proceso que involucra decisiones sobre
especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, amplitud
de control, centralización y formalización” (Robbins, Judge & Vohra, 2017, p.
320).

Toda empresa debe planificar el proceso de sus tareas y definir los puestos
y responsabilidades de las personas que integran la organización, con base
en las necesidades de la misma organización. Es decir, una universidad no
requerirá los mismos niveles jerárquicos que una fábrica, al menos a nivel
operativo.

17
 Unidad Funcional

La unidad funcional es un agrupamiento dentro de la estructura organizativa

que reúne actividades y responsabilidades similares o relacionadas, cuyo
propósito es optimizar la especialización y el desempeño en áreas específicas
de la organización, como finanzas, operaciones, mercadeo, o recursos
humanos. Esta unidad funciona como un departamento o área funcional con
una jerarquía clara y tareas bien definidas que contribuyen al cumplimiento de
los objetivos generales de la empresa.

En una estructura funcional, cada unidad agrupa a empleados

especializados en funciones similares para fomentar la eficiencia operativa,
mejorar la coordinación interna y aprovechar al máximo las capacidades
técnicas y profesionales del personal (Economipedia, 2024; Atlassian, 2025).
De este modo, la organización se divide en áreas que manejan procesos
homogéneos bajo supervisión específica, facilitando la comunicación y el
control de las actividades.

Organigrama

Es una representación gráfica de la estructura jerárquica y funcional de una

organización. Muestra cómo se distribuyen las funciones, responsabilidades y
niveles de autoridad dentro de la empresa, facilitando la comprensión visual
de su estructura interna. Las estructuras organizacionales emergen al agrupar
unidades, creando sistemas formales de autoridad que dan lugar a jerarquías,
conformadas por elementos como la cúpula estratégica, línea media, núcleo
operativo, tecnoestructura y staff de apoyo (Mintzberg, 1995; ed. 2024).

18
 Tipos de Organigramas

• Organigrama funcional o estructural: Organiza la empresa en áreas o

departamentos según funciones específicas, partiendo de un CEO o
líder y dividiéndose verticalmente. Facilita la especialización, pero
puede generar barreras entre departamentos.

• Organigrama lineal o vertical: Es el modelo clásico, con una estructura

jerárquica de arriba hacia abajo donde el líder está en la cima y
subordina a los demás. Es rígido y enfatiza la autoridad clara.

• Organigrama lineo-funcional: Combina la estructura lineal con la

funcional, integrando la autoridad jerárquica con la especialización
funcional. Esto significa que un empleado puede tener un jefe directo
(línea) y a la vez depender funcionalmente de otro departamento o
especialista. Es útil para coordinar funciones especializadas sin perder
la cadena de mando.

• Organigrama matricial: Combina líneas verticales y horizontales para

reflejar relaciones duales entre funciones y proyectos, donde los
empleados reportan a dos jefes distintos (funcional y de proyecto).

• Organigrama horizontal: Presenta una jerarquía más plana, con una

estructura de izquierda a derecha, fomentando la comunicación y
colaboración entre áreas.

Niveles Jerárquicos

Los niveles jerárquicos son las distintas capas de autoridad y

responsabilidad dentro de una organización que estructuran la cadena de

19
mando y facilitan la coordinación y control de las actividades empresariales.
Estos niveles se suelen clasificar en tres tipos principales: estratégico, táctico
y operativo. El nivel estratégico corresponde a la alta dirección que define la
visión y objetivos generales; el nivel táctico está conformado por mandos
medios que implementan las estrategias; y el nivel operativo agrupa a los
empleados que ejecutan las tareas diarias.

Según Molina (2019), "los niveles jerárquicos están relacionados con la

cultura organizacional y las asimetrías de poder dentro de la empresa,
influyendo en la motivación y compromiso de los trabajadores, y reflejando la
estructura formal de autoridad desde el nivel estratégico hasta el operacional"

Departamento

La creación de departamentos es un proceso organizacional fundamental

que implica la división de una empresa en diferentes departamentos o
unidades funcionales, con el propósito de agrupar actividades similares,
facilitar la coordinación y el control de las tareas. Estos departamentos se
estructuran según funciones, productos, clientes o procesos similares dentro
de la organización. Un departamento es una unidad funcional dentro de la
empresa que agrupa actividades similares para facilitar la administración y
especialización, permitiendo una mejor coordinación y control (Chiavenato,
2022).

Este proceso permite que los empleados se especializan en áreas

específicas, mejorando la eficiencia y la productividad. Al mismo tiempo, busca
coordinar y complementar los esfuerzos de todos los departamentos para
alcanzar los objetivos generales de la organización. La creación de
departamentos no es una estructura rígida; las empresas pueden modificarla

20
para adaptarse a cambios en el entorno, nuevas oportunidades o necesidades
internas.

Cadena de Mando

La cadena de mando es una estructura organizativa que establece la

jerarquía y la relación de autoridad dentro de una empresa. Se define como la
línea continua de autoridad que se extiende desde los niveles más altos de la
organización hasta los niveles más bajos, aclarando quién reporta a quién.
Este sistema facilita la comunicación, la toma de decisiones y optimiza el uso
de recursos al asegurar que la información relevante llegue a las personas
adecuadas. Según expertos en administración contemporánea, el principio de
unidad de mando establece que cada empleado debe recibir instrucciones y
directrices de un solo superior directo, para evitar confusión, duplicidad de
órdenes y mejorar la eficiencia organizacional (Robbins & Coulter, 2021).

Lo que subraya la importancia de una cadena de mando clara para evitar

confusiones y conflictos en las instrucciones. Al establecer una estructura
jerárquica definida, la cadena de mando permite que las decisiones se tomen
en los niveles apropiados y se implementen de manera efectiva, contribuyendo
así al funcionamiento eficiente de la organización.

Departamentalización

La departamentalización, es un proceso por el cual se divide una

organización en diferentes departamentos o unidades funcionales, con el
objetivo de agrupar actividades similares y facilitar la coordinación y el control
de las tareas. Estos departamentos se agrupan de acuerdo con funciones
similares, jerarquía u otros criterios relevantes. Robbins, Judge y Vohra (2017)
señalan que la departamentalización es el proceso de subdividir la

21
organización en unidades o departamentos que agrupan tareas similares o
relacionadas para mejorar la eficiencia y la coordinación.

El objetivo de la departamentalización es permitir que los trabajadores se

enfoquen en su área específica de acción, al tiempo que se coordina y
complementa el esfuerzo de todos los departamentos para lograr el éxito de la
entidad. Este proceso no es estático y puede cambiar a lo largo del tiempo, ya
que las organizaciones pueden adaptar su estructura departamental para
responder a cambios en el entorno, nuevas oportunidades o necesidades
internas.

Operaciones

Las operaciones, en el contexto empresarial, comprenden todas las

actividades que una organización lleva a cabo para transformar recursos en
bienes o servicios, de la manera más eficiente posible. Estas actividades son
fundamentales para cumplir con las expectativas de los clientes y mantener la
competitividad en el mercado. En esencia, las operaciones representan la
"forma de hacer las cosas dentro de la empresa".

La gestión de operaciones implica la administración de recursos como

materiales, máquinas, tecnología y personal para producir bienes y servicios
que satisfagan la demanda del mercado. Esta gestión se enfoca en la
planificación, organización y supervisión de proyectos para asegurar la
eficiencia en la producción o la prestación de servicios. Según Emilio Gómez
García (2025), las operaciones en una empresa son la “forma de hacer las
cosas dentro de la empresa” para prestar el servicio o producir el producto que
cumple con las expectativas del cliente.

22
 Cargos

Un cargo se refiere a un puesto de trabajo o empleo en el ámbito laboral.

Es la responsabilidad o función que una persona desempeña dentro de una
organización o empresa. Este incluye una serie de tareas y responsabilidades
específicas que deben ser cumplidas por el empleado.

Según Chiavenato (2020), un cargo se compone de todas las actividades

que desempeña una persona (el ocupante), que se engloban en un todo
unificado y que aparece en cierta posición en el organigrama de la
organización. Por medio de la asignación de cargos la empresa individualiza
el conjunto de funciones y actividades que un empleado debe realizar para
conseguir unos resultados específicos.

2.3. Bases Legales

El marco normativo que se apoya la presente investigación está referido a

las funciones y requisitos que están establecidos en la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela y Ley Orgánica del Trabajo, de los
Trabajadores y Trabajadoras (LOTTT). Expresa (Hernández, G. 2015:99) que
las Bases Referenciales o Institucionales:

Muestran la información institucional de la organización que esté

involucrada en el estudio. En esta etapa se puede encontrar, Reseña Histórica
de la Organización, Acta Constitutiva, Ubicación, Estructura, Funciones,
Estructura de la Organización, Misión, Visión, Áreas de trabajo, entre otros. Lo
que se busca es proveer al lector información sobre la organización que pueda
ser relevante tanto para entender la situación problemática, como para razonar
respecto a las soluciones propuestas.

23
 CONSTITUCIÓN DE LA REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
Gaceta Oficial N°. 36.860
Del 30/12/1999

CAPÍTULO V

De los Derechos Sociales y de las Familias

Artículo 87. “Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar,

el estado garantizara la adopción de las medidas necesaria a los fines de que
toda persona pueda obtener ocupación productiva, que le proporcione una
existencia digna y decorosa y le garantice el ejercicio pleno de este derecho.
Es fin del estado fomentar el empleo. La ley adoptara medidas tendentes a
garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los trabajadores y
trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no será sometida a otras
restricciones que las que la ley establezca.”

Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores y trabajadoras

condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuados. El estado
adoptará medidas y creará instituciones que permitan el control y la promoción
de estas condiciones. Con relación al artículo antes mencionado, el ciudadano
tiene el derecho y el deber al trabajar y el estado tienes que garantizarles un
trabajo digno a las personas, brindarle la protección a través de las
instituciones gubernamentales y obligando a los patronos o patronas que
cumpla con sus trabajadores en tema de los beneficios sociales.

LEY ORGÁNICA DEL TRABAJADOR TRABAJADORES Y

TRABAJADORAS
Gaceta Oficial N° 39.908
Del 7 de Mayo de 2012

Artículo 23. “Toda persona apta tiene el deber de trabajar, dentro de la

capacidad y posibilidad para asegurar su subsistencia y en beneficio de la
comunidad.”

24
 Con relación al artículo antes mencionado con la investigación, toda
persona en su sano juicio y consciente de sus actos tiene el derecho a trabajo
para su manutención y en bien de la organización.

Artículo 30. Toda persona es libre para dedicarse al ejercicio de cualquier

actividad sin más limitaciones que las previstas en la constitución y las que
establezcan las leyes. Ninguna persona podrá impedir el ejercicio del derecho
al trabajo a otra, ni obligar a trabajar contra su voluntad.

El artículo señala el derecho que tiene toda persona que cumpla con las
condiciones para ejercer una labor siempre que esté regida por la presente
ley, realizando la actividad a la que quiera dedicarse.

Artículo 35. Se entiende por trabajador o trabajadora dependiente, toda

persona natural que preste servicios personales en el proceso social de trabajo
bajo dependencia de otra persona natural o jurídica. La prestación de su
servicio debe ser remunerada.

El presente artículo define lo que se entiende como trabajador ya que es

toda persona que presta un servicio por el cual le es remunerado. El mismo
gozará de la protección de las leyes que respaldan a los trabajadores.

LEY ORGÁNICA DE PREVENCIÓN, CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE

DE TRABAJO
Gaceta Oficial Nº38.236
26 Julio del 2005

Articulo. 53. "Todos los empleadores y empleadoras deben garantizar a

los trabajadores y trabajadoras condiciones de seguridad, salud y bienestar en
el trabajo, así como programas de recreación, utilización del tiempo libre,
descanso y turismo social."

25
 En el contexto de ajustes en la estructura organizativa planteada en este
trabajo, este artículo implica que cualquier cambio en las funciones,
departamentos, o cadena de mando debe considerar el impacto en las
condiciones de trabajo, asegurando que se mantengan o mejoren los niveles
de seguridad, salud y bienestar de los empleados. Por lo tanto, la propuesta
de ajuste debe incluir un análisis de riesgos laborales y medidas preventivas
para cumplir con lo establecido en la LOPCYMAT.

2.4. Contexto de la Investigación

Reseña Histórica

El Centro Plomer se originó de la unión entre Corporación Plomer y el Ing.

Jaime Pinzón, con el objetivo de crear una empresa que proveyera materiales
para la construcción de servicios públicos. En sus primeros seis meses, se
enfocó en una estrategia de mercadeo centrada en el cliente y el portafolio de
productos, lo que le permitió posicionarse rápidamente como un proveedor
eficiente para constructoras importantes.

La empresa suministra materiales para la construcción de servicios públicos

a diversos clientes, buscando mejorar sus modelos de negocio con estrategias
operativas y de mercadeo. Su razón de ser es contribuir a la construcción de
mejores sistemas de suministro de agua, recolección de aguas servidas, y al
suministro de gas, electricidad, telefonía y datos.

En resumen, Centro Plomer contribuye al saneamiento, fomenta los

sistemas de energía y participa en la construcción de redes de comunicación,
operando con eficiencia ambiental y transparencia. En la Gran Caracas, se

26
encuentra entre los 5 primeros proveedores regionales, y a nivel nacional,
podría estar dentro de las 10 primeras empresas similares.

Misión

La misión de Centro Plomer se centra en ofrecer una gama completa y

diversificada de materiales esenciales para la construcción de redes de
saneamiento, energía y comunicación. Su enfoque primordial se centra en
abastecer a las empresas de la industria de la construcción a nivel nacional
con productos de alta calidad que impulsen el desarrollo de proyectos de
infraestructura de gran envergadura.

En esencia, la misión de Centro Plomer se resume en su compromiso con

la construcción de un futuro próspero. La empresa busca ser un motor de
progreso para la industria de la construcción, brindando los materiales y el
apoyo necesarios para la creación de infraestructuras que mejoren la calidad
de vida de las personas y el desarrollo de las comunidades.

Visión

La visión de la empresa es ser reconocida como la primera alternativa en la

prestación de servicios dentro de la industria de la construcción, destacándose
por su compromiso con la calidad y la innovación. Aspira a establecer un
estándar elevado que no solo cumpla, sino que supere las expectativas de sus
clientes, convirtiéndose en un referente en el mercado. Para lograrlo, se
enfoca en desarrollar relaciones sólidas y duraderas con sus socios
comerciales, basadas en la confianza y el respeto mutuo.

27
 Además, busca integrar tecnologías avanzadas en cada uno de sus
procesos, garantizando así que sus servicios no solo sean eficientes y
rentables, sino que también impulsen el progreso en el sector. La empresa
entiende que el éxito a largo plazo radica en su capacidad para adaptarse a
las cambiantes necesidades del sector y a las demandas de sus clientes, por
lo que está comprometida con la capacitación continua de su personal y la
mejora constante de sus servicios. Con esta visión clara y ambiciosa, la
empresa se posiciona como un actor clave en el desarrollo de infraestructuras
que impacten positivamente en las comunidades y contribuyan al crecimiento
del entorno.

Valores

● Respeto.
● Innovación.
● Servicio.
● Responsabilidad.
● Trabajo en equipo.
● Integridad.

28
 Estructura Organizativa de la Empresa Centro Plomer

A continuación, se presenta el organigrama de la empresa:

Figura N°1. Organigrama de la empresa Centro Plomer

Fuente: Centro Plomer, (2014).

2.5. Definición de Términos Básicos o Técnicos.

Reestructuración Organizacional: Proceso de reorganizar la estructura

de una empresa para mejorar su eficiencia y efectividad.

Departamento de Operaciones: Área encargada de gestionar las

actividades diarias de una empresa, incluyendo la producción y distribución.

Diseño Organizacional: Proceso de crear o modificar la estructura de una

organización para alcanzar sus objetivos.

29
 Comunicación Efectiva: Capacidad de transmitir información de manera
clara, comprensible y significativa, con el objetivo de lograr una comprensión
mutua entre los participantes.

Complementariedad: La complementariedad es un concepto que implica

la integración de elementos diversos para formar un todo más completo y
funcional.

Incorporación: Se refiere a que algo o alguien se introduce dentro de un

cuerpo o estructura, sumándose a los integrantes anteriores, pudiendo
aplicarse a muy variados contextos.

Estructura Organizativa: Forma en cómo se distribuyen las funciones y

responsabilidades que debe cumplir cada miembro que forma parte de una
empresa para alcanzar los objetivos propuestos.

Organigrama: Representación gráfica de la estructura jerárquica y

funcional de una organización.

Estrategia empresarial: combinación de todas las decisiones tomadas y

las acciones llevadas a cabo por la empresa para alcanzar los objetivos
empresariales y asegurar una posición competitiva en el mercado.

Funciones Esenciales del Puesto: Obligaciones y responsabilidades

fundamentales que un empleado debe cumplir para desempeñar eficazmente
su rol.

30
 Departamento: División de una empresa en unidades funcionales para
agrupar actividades similares y facilitar la coordinación.

Cadena de Mando: Estructura organizativa que establece la jerarquía y

relación de autoridad dentro de una empresa.

Departamentalización: Proceso por el cual se divide una organización en

diferentes departamentos o unidades funcionales, con el objetivo de agrupar
actividades.

31
 CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO

La metodología es el conjunto de procedimientos y técnicas que se utilizan

en la investigación para alcanzar los objetivos propuestos de manera
sistemática y organizada. Según Bernal (2022), la metodología es el camino
que sigue la investigación para obtener resultados válidos y confiables.

Por otro lado, el marco metodológico es una parte específica de la

investigación que detalla los métodos y procedimientos utilizados para abordar
el objeto de estudio. En este sentido, el marco metodológico es esencial
porque proporciona una estructura clara y organizada para la investigación,
definiendo los pasos a seguir desde la selección de métodos hasta la
interpretación de los resultados. Hernández Sampieri y Mendoza (2018)
destacan que la metodología se refiere al conjunto de procedimientos, técnicas
y herramientas utilizadas para llevar a cabo una investigación de manera
sistemática y organizada.

3.1. Diseño de la Investigación.

Diseño No Experimental

Es una estrategia en la cual el investigador observa y mide variables en su

estado natural, sin manipular o intervenir en el entorno. El objetivo principal es
describir fenómenos, explorar relaciones entre variables o comparar grupos,
pero sin establecer relaciones causales directas a través de la manipulación.

32
En lugar de controlar activamente las variables, el investigador se limita a
recolectar datos y analizar las relaciones existentes. Según Hernández
Sampieri. (2018) definen los diseños no experimentales como "estudios que
se realizan sin la manipulación deliberada de variables y en los que sólo se
observan los fenómenos en su ambiente natural para analizarlos.".

La presente investigación adopta un diseño no experimental. Siguiendo a

Hernández Sampieri (2018), este diseño se caracteriza por la observación de
las variables en su estado natural, sin manipulación alguna, lo cual resulta
adecuado para comprender la dinámica organizacional existente y
fundamentar una propuesta de mejora basada en la realidad observada.

3.2. Modalidad de la Investigación.

Investigación de Campo
Es un proceso que implica la recopilación directa de datos en el lugar donde
ocurren los fenómenos que se desean estudiar. Este enfoque permite obtener
una comprensión más profunda y contextualizada de la realidad, sin manipular
las variables del entorno. Argumenta el autor Nelson Celys (2023), define la
investigación de campo como un proceso empírico mediante el cual se
recolecta información primaria directamente en el lugar donde se desarrolla el
fenómeno de estudio, sin manipularlo, para obtener datos reales y verificables.

Además, según Roberto Hernández Sampieri (2018), la investigación de

campo se basa en la observación y en el estudio sistemático del
comportamiento de un hecho con el objetivo de obtener datos. Para que la
observación funcione como una herramienta efectiva en la investigación, debe
servir para un problema de investigación, las observaciones deben registrarse
de forma sistemática y relacionarse con teorías, y deben someterse a pruebas

33
y controles para garantizar su validez. Esto subraya la importancia de la
rigurosidad y la planificación en el diseño de estudios de campo para asegurar
resultados confiables y relevantes.

Investigación Proyectiva

Según Sánchez & Ramírez (2019), la investigación proyectiva se entiende

como un proceso sistemático orientado a la elaboración de propuestas,
programas o soluciones prácticas para resolver problemas específicos en
contextos sociales o empresariales. Además, describe la investigación
proyectiva como un tipo de investigación que implica el diseño de una
propuesta dirigida a resolver un problema práctico, aprovechando
potencialidades o mejorando tecnologías, basándose en un diagnóstico
preciso de las necesidades del momento y las tendencias futuras.

Esta investigación se enmarca dentro del tipo proyectivo, ya que busca

desarrollar una complementariedad del departamento de operaciones. Para
lograr este objetivo, se fundamenta en una investigación de campo, que
permitirá la recolección de datos directamente de Centro Plomer.

3.3. Nivel de la Investigación.

Descriptiva.

Se clasifica como un nivel de investigación que se centra en describir las

características de un fenómeno, grupo o situación sin buscar explicar las
causas o relaciones entre variables. Este tipo de investigación es fundamental
para proporcionar una visión clara y detallada de la realidad observada, lo que
puede servir como base para investigaciones posteriores más profundas. La

34
investigación descriptiva implica la descripción, registro, análisis e
interpretación de las características y composición de un fenómeno, sin buscar
explicar las causas que lo originan (Hernández Sampieri, Fernández &
Baptista, 2018).

Para poder formular la propuesta, primero se realiza un diagnóstico

detallado de la situación actual de la empresa, identificando debilidades,
funciones, responsabilidades y relaciones jerárquicas dentro del
Departamento de Operaciones. Esta fase descriptiva es fundamental, ya que
permite comprender y documentar cómo está estructurada la organización en
el presente, lo cual es característico de la investigación descriptiva: observar
y detallar el fenómeno tal como ocurre, sin manipular variables.

3.4. Población y Muestra.

Población

Se refiere al conjunto completo de individuos u objetos que comparten

características similares y son el foco principal del estudio. Esta población
debe ser claramente definida y delimitada en términos de contenido, lugar y
tiempo para que los resultados obtenidos de una muestra puedan ser
generalizados a ella.

En Explorable (2025), definen la población de la investigación como una

gran colección de individuos u objetos que son el foco principal de una
investigación científica donde las investigaciones se realizan en beneficio de
la población. En relación con la investigación, donde se cuenta con 9 personas
como población y que, al ser un grupo pequeño y accesible, es posible que la

35
investigación incluya a todos los integrantes sin necesidad de seleccionar una
muestra, lo que fortalece la precisión y representatividad de los resultados.

Muestra

La muestra es un subconjunto representativo de la población que se estudia

para obtener información que pueda generalizarse al conjunto total de la
población. La muestra debe ser lo suficientemente representativa como para
reflejar las características básicas de la población de interés, lo que permite a
los investigadores sacar conclusiones sobre la población completa sin tener
que estudiarla en su totalidad.

Según Álvarez (2018), la muestra se define un subconjunto o parte de la

población con las mismas características de esta, se hace porque resulta difícil
incluir en una investigación a toda la población si esta es muy amplia, además
de resultar costoso económicamente, la muestra debe ser representativa de la
población.

3.5. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.

3.5.1 Técnicas
Las técnicas de recolección de datos son métodos utilizados para recopilar
información de manera organizada y eficiente, con el fin de analizarla y obtener
conocimiento útil. Según Marytere Narváez (2024). Las técnicas de
recolección de datos son un conjunto de diferentes herramientas que permiten
recopilar información de forma hábil y eficaz con fines de investigación y
análisis.

36
 La técnica usada en la presente investigación fue la encuesta, la cual fue
aplicada a los trabajadores del departamento de operaciones tiene como
propósito principal conocer la situación actual del organigrama del
departamento, evaluando su estructura y distribución. La información obtenida
por medio de esta técnica de investigación busca por parte de la muestra
conocer los aspectos de la estructura actual del departamento y las funciones
asignadas por la empresa.

3.5.2 Instrumentos

Según Sandra Hernández (2020) El instrumento de recolección de datos

está orientado a crear las condiciones para la medición. Los datos son
conceptos que expresan una abstracción del mundo real, de lo sensorial,
susceptible de ser percibido por los sentidos de manera directa o indirecta,
donde todo lo empírico es medible.

Los instrumentos en la recolección de datos son herramientas materiales o

digitales que se utilizan para recopilar, registrar y almacenar información de
manera organizada y sistemática. Estos instrumentos pueden variar según el
tipo de investigación y los datos que se desean obtener. Algunos ejemplos de
instrumentos comunes incluyen:

• Cuestionarios: Formularios estructurados que se utilizan para recopilar

datos numéricos o de opinión.

• Software de Encuestas en Línea: Plataformas como Google Forms o

SurveyMonkey para recopilar datos a través de Internet.

37
 El Instrumento utilizado en esta investigación es el cuestionario el cual se
diseñó con el propósito de incluir preguntas claras y concisas, estructuradas
con opciones de respuesta predeterminadas. Estas preguntas fueron
elaboradas en función de los objetivos específicos de la investigación, lo que
permite orientar la recolección de información hacia los aspectos relevantes
de la estructura organizacional del departamento. De esta manera, se asegura
que los datos obtenidos sean de fácil interpretación y análisis por parte de las
investigadoras, facilitando un diagnóstico preciso y fundamentado sobre la
situación actual del organigrama.

3.6. Validez y Confiabilidad.

Según Marytere Narváez (2024), validez y la confiabilidad en la

investigación son conceptos utilizados para evaluar la calidad de un estudio, y
principalmente se utilizan en la investigación cuantitativa para indicar hasta
qué punto un método, una técnica o una prueba mide algo de manera efectiva.

3.6.1 Validez

La validez en la investigación se refiere al grado en que un instrumento

mide lo que pretende medir. Según Hernández, Fernández y Batista (2018),
"la validez de un estudio se refiere al grado en que un instrumento mide la
variable que pretende medir". Esto significa que un instrumento válido debe
ser capaz de capturar con precisión el constructo o fenómeno que se está
estudiando.

38
 3.6.2 Confiabilidad

La confiabilidad en la investigación se refiere al grado en que un

instrumento o método produce resultados consistentes y reproducibles cuando
se aplica repetidamente al mismo grupo de individuos o en distintos
momentos. Según Griffin, Phillips y Gully (2017), la confiabilidad puede
entenderse como la capacidad de una persona o sistema para actuar
consistentemente y cumplir con las expectativas, lo que genera confianza y
estabilidad en el entorno organizacional. En su libro Comportamiento
organizacional: Administración de personas y organizaciones, se enfatiza que
la confiabilidad es clave para el desempeño efectivo y la coordinación en las
organizaciones.

3.7. Técnicas y Herramientas de Procesamientos y Análisis de Datos.

Para el autor Moscariello (2017). Se utilizan para organizar, transformar y

examinar datos recopilados con el fin de extraer información relevante y llegar
a conclusiones significativas. En este apartado se describen las distintas
operaciones a las que serán sometidos los datos o respuestas que se
obtengan: clasificación, registro, tabulación y codificación en algunos casos.

Las técnicas y herramientas de procesamiento y análisis de datos permiten

a las organizaciones analizar grandes volúmenes de datos estructurados,
semiestructurados y no estructurados, lo que facilita la toma de decisiones
informadas y la optimización de procesos.

3.7.1 Técnicas de Procesamientos y Análisis de Datos.

Las técnicas de procesamiento y análisis de datos son métodos utilizados

para transformar datos crudos en información útil y significativa. Estas técnicas

39
abarcan desde la recolección y limpieza de los datos hasta su transformación
y visualización. Según Hernández y Baptista (2018), es esencial para
organizar y contar los datos en diferentes categorías, permitiendo realizar
análisis estadísticos como porcentajes y promedios. A continuación, se
presentan algunas de estas técnicas con ejemplos:

• Recolección de Datos: Implica recopilar datos de diversas fuentes, como

encuestas, sensores o bases de datos. Ejemplo: Una empresa recopila
datos de ventas a través de sus sistemas de gestión de inventario y
transacciones.

• Preprocesamiento de Datos: Incluye limpiar, validar y transformar los

datos para asegurar su calidad y consistencia. Ejemplo: Eliminar entradas
duplicadas o inconsistentes en una base de datos de clientes.

3.7.2 Herramientas de Procesamientos y Análisis de Datos.

Las herramientas de procesamiento y análisis de datos son tecnologías y

software que permiten la recolección, limpieza, transformación y visualización
de datos. Además, según Carmen de Pablos Heredero (2023), las
herramientas de procesamiento de información son componentes que
recolectan, procesan, almacenan y distribuyen información para apoyar la
toma de decisiones y el control en una organización. Estas herramientas son
fundamentales para convertir datos en información valiosa que pueda ser
utilizada para mejorar procesos y tomar decisiones informadas. A continuación,
se presentan algunas de estas herramientas con ejemplos:

40
• Recolección de Datos: Utilizar SQL para extraer datos de ventas de una
base de datos relacional.

• Análisis Descriptivo: Calcular la media de ventas por región

utilizando Excel o R.

• Visualización de Datos: Crear un mapa de calor con Tableau o Power

BI para mostrar las ventas por región.

41
 CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

En el siguiente capítulo se presenta el análisis de los resultados obtenidos

tras la aplicación del instrumento de recolección de datos a la población finita
para esta investigación. La información fue recopilada mediante una encuesta,
la cual fue aplicada a nueve empleados de la empresa Centro Plomer, C.A. De
manera ordenada y detallada, este capítulo expone de forma clara y específica
los datos obtenidos a partir de dicho instrumento.

A continuación, se presentan los resultados obtenidos mediante el

cuestionario aplicado, los cuales fueron fundamentales para el desarrollo y
validación de la investigación. La recolección de datos constituye una etapa
esencial en cualquier proceso investigativo, ya que proporciona información
precisa y confiable que sustenta el análisis y la toma de decisiones (Hernández
S., Fernández C. y Baptista L., 2018). En el presente estudio, la obtención de
datos se centró en recopilar información pertinente del departamento de
administración de la empresa.

De igual forma, la presentación de los resultados se diseñó considerando

el público objetivo, empleando un lenguaje claro y adecuado que facilite la
comprensión y aplicación de la información (Hernández Sampieri et al., 2018).
Esta estrategia permite que los hallazgos sean accesibles y útiles para la toma
de decisiones dentro del contexto organizacional. Los resultados que se
detallan a continuación corresponden al trabajo de campo realizado por la
investigadora, reflejando fielmente la realidad del entorno estudiado.

42
Ítems 1: ¿Cómo describiría usted la estructura organizativa actual de Centro
Plomer, C.A.?

Tabla 1. Descripción de la Estructura Organizativa Actual.

Alternativas Frecuencia Frecuencia
Absoluta (FA) Relativa (FR) %
Muy clara y bien definida 1 11%
Clara, pero con algunos aspectos por mejorar 7 78%
Poco clara y desorganizada 1 11%
Confusa y difícil de entender 0 -
Totales 9 100%
Fuente: Instrumento de recolección de datos aplicados por las autoras a los
trabajadores del departamento de operaciones de Centro Plomer (2025).

Gráfico 1. Descripción de la Estructura Organizativa Actual.

1 1

Muy clara y bien definida

Clara, pero con algunos

aspectos por mejorar
Poco clara y desorganizada

Confusa y difícil de entender

Fuente: Datos obtenidos de la tabla N°1 (2025).

Análisis: De acuerdo con los resultados obtenidos, la mayoría de los
trabajadores perciben que la estructura organizativa es clara, aunque
reconocen que existen aspectos que pueden mejorarse. Esto indica que, si
bien la organización cuenta con lineamientos y procedimientos establecidos,
aún hay áreas que requieren ajustes o mayor precisión para lograr un
funcionamiento óptimo.

43
Ítems 2: ¿Considera usted que la comunicación entre los departamentos es
efectiva?

Tabla 2. Efectividad de la Comunicación Interdepartamental.

Alternativas Frecuencia Frecuencia
Absoluta (FA) Relativa (FR) %
Siempre es fluida y efectiva 1 11%
Generalmente buena, con algunas áreas de mejora 5 56%
Limitada y genera retrasos 1 11%
Deficiente y afecta el desempeño 2 22%
Totales 9 100%
Fuente: Instrumento de recolección de datos aplicados por las autoras a los
trabajadores del departamento de operaciones de Centro Plomer (2025).

Gráfico 2: Efectividad de la Comunicación Interdepartamental.

1
2
Siempre es fluida y efectiva

Generalmente buena,
conalgunas áreas de mejora
1 Limitada y genera retrasos

Deficiente y afecta el
desempeño
5

Fuente: Datos obtenidos de la tabla N°2 (2025).

Análisis: Los resultados muestran que la mayoría considera que la
comunicación entre departamentos es buena, aunque con aspectos por
mejorar. Esto revela que, aunque en general la comunicación funciona, existen
obstáculos que impactan negativamente en la eficiencia del equipo. Fortalecer
los canales y procesos comunicativos es clave para optimizar el trabajo y la
coordinación entre departamentos.

44
Ítem 3: ¿Qué tan eficiente cree usted que es la estructura actual para cumplir
con los objetivos de la empresa?

Tabla 3. Eficiencia de la Estructura Organizativa

Alternativas Frecuencia Frecuencia
Absoluta (FA) Relativa (FR) %
Muy eficiente 2 25%
Moderadamente eficiente 5 50%
Poco eficiente 2 25%
Ineficiente 0 -
Totales 9 100%
Fuente: Instrumento de recolección de datos aplicados por las autoras a los
trabajadores del departamento de operaciones de Centro Plomer (2025).

Gráfico 3. Eficiencia de la Estructura Organizativa

2 2

Muy eficiente
Moderadamente eficiente
Poco eficiente
Ineficiente

Fuente: Datos obtenidos de la tabla N°3 (2025).

Análisis: Los resultados señalan que la mayoría de los trabajadores percibe
la estructura organizativa como adecuada para la empresa. Predomina la
opinión de que la estructura es moderadamente eficiente, mientras que un
grupo menor la considera muy eficiente. En conjunto, estos datos reflejan que
la estructura actual es funcional para la mayoría, pero aún presenta áreas
susceptibles de mejora según parte del equipo.

45
Ítems 4: ¿En cuál de las siguientes áreas del Departamento de Operaciones
cree usted que se necesita reforzar el equipo?

Tabla 4. Áreas que Requieren Refuerzo.

Alternativas Frecuencia Frecuencia
Absoluta (FA) Relativa (FR) %
Área de Compras 2 22%
Área de Ventas 2 22%
Ambas áreas por igual 4 45%
No es necesario reforzar el equipo 1 11%
Totales 9 100%
Fuente: Instrumento de recolección de datos aplicados por las autoras a los
trabajadores del departamento de operaciones de Centro Plomer (2025).

Gráfico 4. Áreas que Requieren Refuerzo.

1
2 Área de Compras

Área de Ventas

Ambas áreas por igual

4 2
No es necesario reforzar el
equipo

Fuente: Datos obtenidos de la tabla N°4 (2025).

Análisis: Se observa que las opiniones de los trabajadores están distribuidas
principalmente entre tres posturas. Este panorama indica que, desde la
perspectiva de los trabajadores, el fortalecimiento del equipo debe abordarse
de forma equilibrada y no focalizada, priorizando acciones que beneficien tanto
a Compras como a Ventas, por lo tanto, puede haber factores subyacentes
que afectan a ambas áreas por igual o situaciones particulares que no se han
identificado a simple vista.

46
Ítems 5: ¿Cuál de los siguientes cargos considera usted más necesario para
fortalecer el Departamento de Operaciones?

Tabla 5. Cargos para Fortalecer el Departamento de Operaciones.

Alternativas Frecuencia Frecuencia
Absoluta (FA) Relativa (FR) %
Encargado de Ventas 3 34%
Asistente de Ventas 3 33%
Encargado de Compras 1 11%
Asesores 2 22%
Totales 9 100%
Fuente: Instrumento de recolección de datos aplicados por las autoras a los
trabajadores del departamento de operaciones de Centro Plomer (2025).

Gráfico 5. Cargos para Fortalecer el Departamento de Operaciones.

2
3
Encargado de Ventas
Asistente de Ventas
1 Encargado de Compras
Asesores

Fuente: Datos obtenidos de la tabla N°5 (2025).

Análisis: Estos resultados reflejan que la prioridad para el fortalecimiento del
departamento está orientada principalmente hacia el área de ventas y, en
menor medida, hacia el apoyo en asesoría, mientras que la gestión de
compras no es vista como un área crítica en este momento. Esto puede servir
de guía para la toma de decisiones sobre la asignación de recursos y la
planificación de futuras incorporaciones al equipo.

47
Ítems 6: ¿Qué tipo de cargo considera usted se debe implementar en el
Departamento de Operaciones para mejorar el funcionamiento?

Tabla 6. Cargos para Mejorar el Departamento de Operaciones.

Alternativas Frecuencia Frecuencia
Absoluta (FA) Relativa (FR) %
Supervisión y coordinación 5 56%

Operativo para tareas diarias 1 11%

Especializado en análisis y control 1 11%
No es necesario 2 22%
Totales 9 100%
Fuente: Instrumento de recolección de datos aplicados por las autoras a los
trabajadores del departamento de operaciones de Centro Plomer (2025).

Gráfico 6. Cargos para Mejorar el Departamento de Operaciones.

2
Supervisión y coordinación

Operativo para tareas

diarias
1 Especializado en análisis y
5 control
No es necesario
1

Fuente: Datos obtenidos de la tabla N°6 (2025).

Análisis: Los resultados muestran que la mayoría de los trabajadores
perciben como prioridad fortalecer el departamento con personal que asuma
funciones de supervisión y coordinación, lo que indica una necesidad de
mejorar la organización y el liderazgo interno. Este análisis sugiere que las
futuras incorporaciones deberían enfocarse en fortalecer estas áreas clave
para mejorar el desempeño global del departamento de operaciones.

48
Ítems 7: ¿Qué tan claras considera usted que están definidas actualmente
las funciones y responsabilidades de su cargo?

Tabla 7. Claridad en las Funciones y Responsabilidades de los Cargos

Alternativas Frecuencia Frecuencia
Absoluta (FA) Relativa (FR) %
Totalmente claras 1 11%
Claras en la mayoría de los aspectos 7 78%
Poco claras 1 11%
Nada claras 0 -
Totales 9 100%
Fuente: Instrumento de recolección de datos aplicados por las autoras a los
trabajadores del departamento de operaciones de Centro Plomer (2025).

Gráfico 7. Claridad en las Funciones y Responsabilidades de los Cargos

1 1

Totalmente claras

Claras en la mayoría de
los aspectos
Poco claras

Nada claras

Fuente: Datos obtenidos de la tabla N°7 (2025).

Análisis: Se observa que la definición de funciones y responsabilidades del
cargo es clara en la mayoría de los aspectos. Esto indica que, aunque la
mayoría de los trabajadores entiende bien qué se espera de ellos y cuáles son
sus obligaciones, existen áreas o casos específicos donde esta claridad no es
completa.

49
Ítems 8: ¿Con qué frecuencia las tareas que realiza usted coinciden con las
descritas en su cargo en el área de Operaciones?

Tabla 8. Alineación de Tareas con el Cargo en Operaciones.

Alternativas Frecuencia Frecuencia
absoluta (FA) Relativa (FR) %
Siempre 3 33%
La mayoría de las veces 5 56%
Ocasionalmente 1 11%
Nunca 0 -
Totales 9 100%
Fuente: Instrumento de recolección de datos aplicados por las autoras a los
trabajadores del departamento de operaciones de Centro Plomer (2025).

Gráfico 8. Alineación de Tareas con el Cargo en Operaciones.

3
Siempre
La mayoría de las veces
Ocasionalmente
Nunca

Fuente: Datos obtenidos de la tabla N°8 (2025).

Análisis: Se revela que la mayoría de los trabajadores considera que las
tareas que realizan están alineadas con las funciones descritas para su cargo.
Sin embargo, hay casos en los que la alineación ocurre solo de forma
ocasional, lo cual señala la necesidad de revisar y ajustar procesos o
asignaciones para asegurar que todos los colaboradores desempeñen tareas
acordes a su perfil y funciones establecidas.

50
Ítems 9: ¿En qué medida considera usted necesario revisar o actualizar la
definición de funciones y responsabilidades en Operaciones?

Tabla 9. Revisión de Funciones en el Departamento de Operaciones.

Alternativas Frecuencia Frecuencia
Absoluta (FA) Relativa (FR) %
Necesario 6 67%
Es necesario en algunos cargos 3 33%
Es poco necesario 0 -
No es necesario 0 -
Totales 9 100%
Fuente: Instrumento de recolección de datos aplicados por las autoras a los
trabajadores del departamento de operaciones de Centro Plomer (2025).

Gráfico 9. Revisión de Funciones en el Departamento de Operaciones.

00

Necesario
3

Es necesario en algunos cargos

Es poco necesario
6
No es necesario

Fuente: Datos obtenidos de la tabla N°9 (2025).

Análisis: Los resultados reflejan una clara tendencia hacia la necesidad de
revisar y actualizar la definición de funciones y responsabilidades en el
Departamento de Operaciones. La mayoría considera que esta revisión es
totalmente necesaria, mientras que el resto opina que es necesaria solo en
algunos cargos. La definición clara y actualizada de funciones y
responsabilidades es un pilar fundamental para el buen funcionamiento
organizacional (Chiavenato, 2017).

51
Ítems 10: ¿Cuál es la importancia de incluir cargos especializados que se
encarguen de supervisar y garantizar la eficiencia en las operaciones?
Tabla 10. Importancia de Cargos Especializados en Operaciones.
Alternativas Frecuencia Frecuencia
Absoluta (FA) Relativa (FR) %
Muy importante para mejorar el control 5 56%
Importante, pero no indispensable 4 44%
Poco importante, puede manejarse con supervisión 0 -
general
No es necesario 0 -
Totales 9 100%
Fuente: Instrumento de recolección de datos aplicados por las autoras a los
trabajadores del departamento de operaciones de Centro Plomer (2025).

Gráfico 10. Importancia de Cargos Especializados en Operaciones.

00

Muy importante para mejorar el control

4 Importante, pero no indispensable

5 Poco importante, puede manejarse

con supervisión general

No es necesario

Fuente: Datos obtenidos de la tabla n°10 (2025).

Análisis: Se observa una tendencia clara a considerar los cargos
especializados en supervisión como muy importantes para mejorar el control
dentro de las operaciones. Esto refleja una percepción generalizada sobre la
necesidad de contar con supervisores con conocimientos específicos que
puedan garantizar una gestión más precisa y efectiva de los procesos
operativos.

52
Ítems 11: ¿Cuál nivel jerárquico cree usted que es más necesario fortalecer
para mejorar el funcionamiento del Departamento de Operaciones?

Tabla 11. Nivel Jerárquico Para el Departamento de Operaciones.

Alternativas Frecuencia Frecuencia
Absoluta (FA) Relativa (FR) %
Nivel estratégico (encargados de área) 5 56%
Nivel táctico (gerentes) 1 11%
Nivel operativo (personal de base) 3 33%
No es necesario fortalecer ningún nivel 0 -
Totales 9 100%
Fuente: Instrumento de recolección de datos aplicados por las autoras a los
trabajadores del departamento de operaciones de Centro Plomer (2025).

Gráfico 11. Nivel Jerárquico Para el Departamento de Operaciones.

3 Nivel estratégico (encargados

de área)
Nivel táctico (gerentes)

Nivel operativo (personal de

5 base)
No es necesario fortalecer
ningún nivel
1

Fuente: Datos obtenidos de la tabla N°11 (2025).

Análisis: La mayoría de los participantes percibe que el nivel estratégico,
representado por los encargados de área, es el que requiere mayor
fortalecimiento. Esto sugiere que se considera fundamental mejorar la
dirección y toma de decisiones en la alta gerencia para optimizar el
funcionamiento general de la empresa.

53
Ítems 12: ¿Cuál cree usted que debería ser el número ideal de niveles
jerárquicos en el Departamento de Operaciones para garantizar eficiencia y
comunicación?

Tabla 12. Niveles Jerárquicos para la Eficiencia en Operaciones.

Alternativas Frecuencia Frecuencia
Absoluta (FA) Relativa (FR) %
2 niveles (estratégico y operativo) 4 50%
3 niveles (estratégico, táctico y operativo) 3 37%
4 niveles o más (incluyendo subniveles intermedios) 0 -
No estoy seguro 1 13%
Totales 9 100%
Fuente: Instrumento de recolección de datos aplicados por las autoras a los
trabajadores del departamento de operaciones de Centro Plomer (2025).

Gráfico 12. Niveles Jerárquicos para la Eficiencia en Operaciones.

2 niveles (estratégico y
operativo)

3 niveles (estratégico, táctico

y operativo)

4 niveles o más (incluyendo

subniveles intermedios)

No estoy seguro

Fuente: Datos obtenidos de la tabla N°12 (2025).

Análisis: Los resultados muestran una tendencia hacia la identificación de una
estructura organizativa con dos niveles, estratégico y operativo, lo que sugiere
que la mayoría percibe la organización con una estructura relativamente
sencilla y directa. La percepción mayoritaria de una estructura con dos o tres
niveles puede reflejar una organización en crecimiento o en proceso de
formalización, donde aún se están definiendo con precisión los niveles
jerárquicos y sus funciones.

54
 CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

Al diagnosticar la estructura actual de la empresa, se evidenció que la

mayoría del personal considera que existen aspectos que requieren mejoras
significativas. En particular, la comunicación entre los diferentes
departamentos presenta deficiencias que generan obstáculos operativos,
impactando negativamente en la eficiencia del equipo de trabajo. Por esta
razón, es fundamental implementar acciones orientadas a mejorar la eficiencia
organizacional. En este sentido, se llevó a cabo una identificación detallada de
los cargos que podrían incorporarse o reforzarse para optimizar el desempeño
de la empresa. Según la investigación realizada, la mayoría coincide en la
necesidad de fortalecer el área de Compras y Ventas, especialmente en los
cargos relacionados con supervisión y coordinación.

Asimismo, se determinó que las funciones actuales no están claramente

definidas para el personal, lo que genera confusión y afecta la productividad.
Por ello, es imprescindible revisar y redefinir las funciones asignadas,
incorporando cargos especializados y estableciendo una estructura jerárquica
clara que garantice el adecuado funcionamiento del Departamento de
Operaciones.

Para lograrlo, se propone elaborar descripciones de cargo precisas y

actualizar el organigrama organizativo, con el fin de facilitar la comprensión de

55
roles y responsabilidades, así como mejorar la comunicación interna y la
gestión operativa.

5.2 Recomendaciones

Con base en el diagnóstico y análisis realizados, se recomienda a Centro

Plomer, C.A. llevar a cabo una serie de acciones orientadas a mejorar la
estructura y funcionamiento del Departamento de Operaciones. En primer
lugar, es fundamental redefinir las descripciones de cargos de todos los
puestos existentes en dicho departamento, asegurando que cada función y
responsabilidad esté claramente establecida y comprendida por el personal.
Además, se deben incorporar las descripciones de los nuevos cargos que se
implementen, especialmente aquellos relacionados con supervisión y
coordinación, para fortalecer el equipo operativo.

Al definir claramente las líneas jerárquicas dentro del departamento,

estableciendo una cadena de mando que garantice la autoridad y
responsabilidad en cada nivel. Cada trabajador debe conocer a quién reporta
y cuáles son sus funciones específicas, respetando el principio de unidad de
mando para evitar confusiones y duplicidad de órdenes. Esto facilitará la
supervisión efectiva y la rendición de cuentas, mejorando la coordinación
interna y la toma de decisiones.

Finalmente, la correcta actualización del organigrama, junto con la

definición precisa de jerarquías y la mejora en la comunicación interna,
permitirá a Centro Plomer, C.A. contar con un Departamento de Operaciones
más estructurado, eficiente y capaz de responder ágilmente a las demandas
del negocio, fortaleciendo así su competitividad y sostenibilidad.

56
 CAPÍTULO VI
LA PROPUESTA

6.1 Fundamentación.

La propuesta que se presenta en este capítulo se fundamenta en el análisis

del realizado en los capítulos anteriores, así como en los resultados obtenidos
del trabajo de campo aplicado en Centro Plomer, C.A. La investigación
evidenció deficiencias significativas en la estructura organizacional del
Departamento de Operaciones, principalmente en la falta de definición clara
de roles, responsabilidades y procesos internos, lo que afecta la eficiencia
operativa y la competitividad de la empresa.

De acuerdo con Daft (2019), la estructura organizacional debe ser flexible

y alineada con la estrategia empresarial para responder eficazmente a un
entorno dinámico y competitivo, lo cual es especialmente relevante en el
contexto venezolano actual, caracterizado por cambios constantes y
limitaciones económicas. En este sentido, la propuesta busca ofrecer un
modelo complementario que permita optimizar la distribución de funciones,
mejorar la comunicación interna y facilitar la toma de decisiones,
contribuyendo así a la sostenibilidad y crecimiento de la empresa.

Además, la fundamentación se apoya en estudios recientes que resaltan la

importancia de una estructura organizacional clara para mejorar la
productividad y satisfacción laboral, como lo evidencian Salas (2024) y García
y Guevara (2020), quienes destacan que la definición precisa de funciones y
responsabilidades es clave para evitar conflictos y redundancias, mejorando

57
la eficiencia operativa. Por otra parte, Rengifo (2018) enfatiza que la
modernización y adecuación de estructuras organizacionales basadas en
modelos de gestión adecuados son esenciales para adaptarse a los nuevos
procesos administrativos y mejorar la gestión interna.

Esta fundamentación resalta la importancia de los ajustes en la estructura

organizativa como una herramienta estratégica para mejorar la eficiencia
operativa, facilitar la claridad en la asignación de responsabilidades y
responder ágilmente a las necesidades del negocio, asegurando así la
sostenibilidad y crecimiento de Centro Plomer.

6.2 Descripción de la Propuesta

Las organizaciones requieren adaptarse a los cambios constantes en el

ámbito de la gerencia para asegurar su continuidad y crecimiento. La empresa
debe evolucionar y replantear sus estrategias conforme avanzan los modelos
administrativos, tecnológicos y las dinámicas del capital humano. En este
marco, la presente propuesta se presenta como una herramienta orientada a
fortalecer la gestión interna del Departamento de Operaciones de Centro
Plomer.

Esta propuesta está dirigida a la complementariedad del diseño

organizativo del Departamento de Operaciones, con el propósito de mejorar la
eficiencia de sus procesos internos. Se plantea crear una nueva estructura
organizativa basada en la investigación realizada y en la información
recopilada, que permita distribuir de manera adecuada los cargos y definir con
claridad las funciones de cada puesto. La correcta asignación de
responsabilidades facilita el cumplimiento de los procedimientos y

58
lineamientos establecidos por la empresa, promoviendo la efectividad en la
ejecución de los procesos internos.

La propuesta incluye la actualización del organigrama, la definición clara

de la jerarquía y la incorporación de cargos especializados en supervisión y
coordinación, especialmente en áreas clave como Compras y Ventas. Esto
favorecerá la comunicación interna, la unidad de mando y la mejora continua
en la gestión operativa.

A continuación, se detalla el paso a paso para el diseño de esta nueva

estructura, incorporando dos nuevos cargos: Encargado de Ventas y
Encargado de Compras, y redistribuyendo las funciones de los puestos
existentes (Asesores de Venta, Asistente de Ventas, Asistente de Procura y
Gerente).

Paso 1: Análisis de Tareas y Definición de Metas.

Se identificaron y analizaron las tareas principales y secundarias del

Departamento de Operaciones, con el objetivo de definir metas claras que
respondan a las necesidades organizativas y al contexto operativo actual. Este
análisis permitió detectar la necesidad de crear cargos específicos para la
gestión de ventas y compras, que centralicen y coordinen estas funciones
estratégicas.

Paso 2: Diseño del Organigrama Funcional

Se diseñó un organigrama funcional que establece una jerarquía clara y

una cadena de mando definida. En este nuevo esquema, la Gerente mantiene
la supervisión general del departamento, mientras que se incorporan los
cargos de Encargado de Ventas y Encargado de Compras, quienes reportan

59
directamente a la Gerente. Los demás puestos se reorganizan bajo estas
nuevas áreas para optimizar la gestión.

Figura N°2. Organigrama General de la Empresa Centro Plomer, C.A.

Fuente: Centro Plomer, C.A. (2014).

Figura N°3. Organigrama General de la Empresa Centro Plomer, C.A.

(Diseño Actualizado, Incorporando el Departamento de Operaciones)

Fuente: Las autoras. (2025).

60
Figura N°4. Organigrama del Departamento de Operaciones de la
Empresa Centro Plomer, C.A. (Diseño actualizado).

Fuente: Las autoras. (2025).

Paso 3: Redistribución de Funciones

• Gerente: Responsable de la planificación estratégica, supervisión general

del departamento, toma de decisiones y coordinación entre áreas. Además,
se encarga de la evaluación del desempeño y la comunicación con la alta
dirección.

• Encargado de Ventas: Coordina y supervisa las actividades del área de

ventas, establece metas comerciales, gestiona la relación con clientes
clave y supervisa el desempeño de los Asesores de Venta y el Asistente
de Ventas.

61
• Asesores de Venta: Ejecutan la venta directa de productos, atienden a los
clientes, realizan seguimiento de pedidos y reportan al Encargado de
Ventas.

• Asistente de Ventas: Apoya en tareas administrativas y logísticas del área

de ventas, como la elaboración de cotizaciones, gestión de documentación
y atención telefónica, bajo la supervisión del Encargado de Ventas.

• Encargado de Compras: Administra y coordina el proceso de procura,

negocia con proveedores, controla inventarios y supervisa al Asistente de
Procura, asegurando el abastecimiento oportuno y eficiente.

• Asistente de Procura: Realiza actividades de apoyo en la gestión de

compras, seguimiento de órdenes, recepción de materiales y
mantenimiento de registros, reportando al Encargado de Compras.

Paso 4: Cálculo del Sueldo Base y Prestaciones para los Nuevos Cargos.

Para los cargos incorporados de Encargado de Ventas y Encargado de

Compras, se establece un sueldo base mensual de 300 USD, que será
convertido a bolívares según la tasa oficial del Banco Central de Venezuela
(BCV) al 30 de junio de 2025, que es 107,6245 Bs/USD (finanzasdigital.com,
2025).

Cálculo del Sueldo Mensual en Bolívares

300 USD×107,6245 Bs / USD=32.287,35 Bs.

62
Cálculo del Sueldo Anual

32.287,35 Bs.×12=387.448,20 Bs.

Cálculo de Prestaciones Trimestrales

Las prestaciones sociales en Venezuela se pagan trimestralmente y

equivalen a un sueldo mensual por trimestre.

32.287,35Bs.×3=96.862,05Bs. (Prestaciones Anuales)

Divididas en tres pagos trimestrales de 32.287,35 Bs.

Cálculo de Vacaciones

Se consideran 15 días de vacaciones pagadas más un bono adicional

de 20 días, totalizando 35 días.

• Sueldo diario:
32.287,35 Bs / 30 días=1.076,25 Bs diarios.

• Pago por vacaciones:

1.076,25 Bs./diario×35 días=37.668,75 Bs.

Cálculo de Utilidades

Las utilidades equivalen a tres meses de sueldo.

32.287,35 Bs.×3=96.862,05 Bs.

63
Cuadro 1. Resumen de Costos Anuales por Cada Encargado (Ventas y
Compras)
Concepto Monto (Bs.)
Sueldo anual 387.448,20
Prestaciones anuales 96.862,05
Vacaciones 37.668,75
Utilidades 96.862,05
Total Anual Aproximado 618.841,05

Este cálculo aproximado permite a la organización proyectar el costo real

de los nuevos cargos de forma individual y reflejado con la moneda nacional,
facilitando la planificación presupuestaria y la factibilidad financiera de la
propuesta. Se recomienda actualizar estos valores conforme a las variaciones
de la tasa de cambio BCV y la normativa laboral vigente.

Paso 5: Formalización y Comunicación

Se formaliza el organigrama con la inclusión de los nuevos cargos y

funciones, estableciendo las relaciones jerárquicas y los canales de
comunicación. Esto facilita la coordinación interna y evita duplicidades o
confusiones en las responsabilidades.

Paso 6: Evaluación Continua

Aunque esta propuesta se enfoca en la complementariedad del

organigrama, se recomienda realizar evaluaciones periódicas para asegurar
que la estructura siga alineada con los objetivos del departamento y la
empresa, permitiendo ajustes futuros si fuera necesario.

Este diseño organizativo se fundamenta en principios de teoría

organizacional que destacan la importancia de una estructura clara y funcional

64
para mejorar la eficiencia y la comunicación interna (Daft, 2019; Bizneo, 2023).
La incorporación de los cargos de Encargado de Ventas y Encargado de
Compras responde a la necesidad de especialización y control en áreas clave
para el éxito operativo de Centro Plomer, C.A.

6.3 Justificación

Las actividades administrativas son fundamentales para el correcto

funcionamiento de una empresa, ya que a través del cumplimiento eficiente y
oportuno de las tareas y responsabilidades asignadas se garantiza el logro de
los objetivos y metas planteadas. La administración adecuada permite
organizar, coordinar y controlar los recursos humanos, materiales y
financieros, asegurando un flujo de trabajo ordenado y la optimización de los
procesos internos.

En este contexto, la complementariedad del Departamento de Operaciones

de Centro Plomer se presenta como una guía funcional para mejorar su
estructura organizativa actual. Esta iniciativa está orientada a optimizar la
asignación de cargos y funciones, así como a fortalecer la coordinación y
comunicación dentro del departamento. Al definir con claridad las
responsabilidades y establecer una jerarquía precisa, se facilita el
cumplimiento de los procedimientos establecidos y se promueve una gestión
más eficiente.

La implementación de este nuevo diseño organizativo beneficiará tanto a

los integrantes del departamento como a la empresa en su conjunto, al mejorar
la eficiencia operativa, potenciar el uso adecuado de los recursos y contribuir
al cumplimiento de los objetivos estratégicos. Por tanto, esta acción responde

65
a la necesidad de adaptar la estructura organizativa a las demandas actuales
del negocio, favoreciendo su sostenibilidad y crecimiento.

6.4. Objetivo de la Propuesta

6.4.1 Objetivo General

Fortalecer la estructura organizativa de Centro Plomer, C.A., al incorporar

formalmente el Departamento de Operaciones como una unidad funcional
estratégica, que permita optimizar la coordinación interdepartamental, mejorar
la eficiencia operativa y asegurar la alineación con los objetivos empresariales.

6.4.2 Objetivos Específicos

• Analizar la complementariedad funcional del Departamento de

Operaciones con las demás unidades organizativas de Centro Plomer,
C.A., identificando sus áreas de interacción y sinergias.

• Definir las funciones, responsabilidades y competencias específicas de

cada cargo dentro del Departamento de Operaciones, haciendo
especial énfasis en los nuevos puestos de Encargado de Ventas y
Encargado de Compras.

• Establecer una estructura jerárquica clara que garantice la unidad de

mando y facilite la supervisión, coordinación y comunicación dentro del
Departamento y con otras áreas.

• Actualizar y formalizar el organigrama organizativo reflejando la

integración del Departamento de Operaciones como unidad funcional
complementaria al modelo vigente.

66
 6.5. Contextualización de la Propuesta

6.5.1. Misión

Garantizar el funcionamiento integral del Departamento de Operaciones

como una unidad funcional esencial dentro de la estructura organizativa de
Centro Plomer, C.A., promoviendo procesos claros, colaboración
interdisciplinaria y una administración eficaz que impulse la mejora continua y
la satisfacción de las expectativas estratégicas de la empresa.

6.5.2 Visión

Ser un departamento referente en la gestión operativa dentro de Centro

Plomer, reconocido por su estructura organizacional eficiente y coordinada,
capaz de responder ágilmente a las demandas del negocio y contribuir al
crecimiento sostenible de la empresa.

6.5.3 Localización fiscal y Cobertura Espacial

Centro Plomer, C.A. está ubicada en la Av. Intercomunal, cruce con

distribuidor Zamora, calle 1, zona industrial El Marqués, Guatire, estado
Miranda. El personal que trabaja directamente en el Departamento de
Operaciones será el encargado de aplicar y seguir la nueva estructura
organizacional que se propone. Esto facilitará una mejor coordinación y
distribución de responsabilidades, ayudando a que los procesos internos se
realicen de manera más eficiente.

67
 6.6 Beneficiario de la Propuesta.

La propuesta de complementariedad del Departamento de Operaciones de

Centro Plomer, C.A., beneficiará directamente a un total de 11 personas,
distribuidas en los siguientes cargos: Gerente, Encargado de Ventas,
Encargado de Compras, 6 (seis) Asesores de Venta, Asistente de Ventas y
Asistente de Procura.

Razones de los Beneficios de la Aplicabilidad de la Propuesta:

▪ Mejora en la claridad de funciones y responsabilidades: La redefinición y

redistribución de cargos y funciones permitirá que cada miembro del equipo
conozca con precisión sus tareas y límites de acción, evitando duplicidades
y conflictos internos, lo que se traduce en un ambiente laboral más
organizado y eficiente (Daft, 2019).

▪ Optimización de procesos operativos: Al contar con una estructura

jerárquica clara y con cargos especializados como Encargado de Ventas y
Encargado de Compras, se mejora la coordinación y supervisión de las
actividades, lo que incrementa la productividad del equipo y la calidad del
servicio ofrecido.

▪ Incremento en la eficiencia y toma de decisiones: La complementariedad

facilita la comunicación y el flujo de información entre los diferentes niveles
jerárquicos, lo que permite una toma de decisiones más ágil y acertada,
beneficiando tanto al personal como a la organización en su conjunto
(Concur, 2023).

68
▪ Fortalecimiento de la competitividad y sostenibilidad: Al mejorar la
estructura organizacional, Centro Plomer, C.A. podrá responder mejor a las
demandas del mercado, mantener su patrimonio y asegurar su
supervivencia en un entorno económico desafiante, aspectos
fundamentales para el bienestar de sus colaboradores y la continuidad del
negocio (Antonio Almendros, 2023).

▪ Beneficios indirectos para otros grupos: Aunque la propuesta impacta

directamente al personal del Departamento de Operaciones, también
repercutirá positivamente en clientes y proveedores, al mejorar la gestión
de ventas y compras, agilizando procesos y fortaleciendo relaciones
comerciales.

69
 6.6.1 Plan Operativo

Cuadro N° 2. Detalle del Plan Operativo

OBJETIVOS ACTIVIDADES TAREAS RECURSOS TIEMPO

Identificar y definir las funciones y Revisión Elaborar Talento Semanas

responsabilidades de cada cargo documental y descripciones humano,
del Departamento de Operaciones, análisis de detalladas de Documentos
incluyendo los nuevos cargos de roles cada cargo. internos.
Encargado de Ventas y Encargado
de Compras.
Establecer una jerarquía clara que Diseño de la Organizar Talento Semanas
garantice la unidad de mando y estructura cargos en humano,
facilite la supervisión. jerárquica niveles software de
jerárquicos. diagramas
Actualizar el organigrama del Creación y Diseñar y Talento Semanas
Departamento de Operaciones para validación del presentar el humano,
reflejar la nueva estructura. organigrama organigrama software de
actualizado. diagramas

Realizar un seguimiento del Evaluación del Recopilar Talento Meses

Departamento de Operaciones tras desempeño información y humano,
la implementación del nuevo estructural analizar reportes
modelo organizacional para evaluar resultados. internos
su funcionamiento.

Fuente: Las autoras. (2025).

Nota: Este plan de acción está diseñado para guiar el proceso de diseño y
formalización de la nueva estructura organizacional del Departamento de
Operaciones, asegurando claridad en las responsabilidades, jerarquías y
roles, sin incluir actividades de capacitación o implementación directa.

6.7 Estudio de Factibilidad o Viabilidad de la Propuesta.

Para garantizar la viabilidad y el éxito de la complementariedad propuesta

para el Departamento de Operaciones de Centro Plomer, C.A., se realizó un
análisis exhaustivo de los recursos técnicos, humanos y económicos
necesarios para su implementación.

70
 6.7.1 Factibilidad de los Recursos Técnicos

El proyecto requiere la aplicación de métodos organizacionales y

herramientas administrativas que ya forman parte de la operatividad actual de
la empresa, por lo que no se requieren inversiones en tecnología nueva ni
equipos adicionales. La infraestructura física y los sistemas de información
existentes son suficientes para soportar la nueva estructura organizacional.
Además, el método de trabajo propuesto es válido y acorde con las mejores
prácticas de gestión organizacional (Daft, 2019). Por lo tanto, la factibilidad
técnica es alta, dado que la empresa cuenta con la capacidad para aplicar
eficazmente la complementariedad sin necesidad de recursos técnicos
adicionales.

Cuadro N°3. Análisis de los Recursos Económicos y Financieros.

Material Cantidad Precio unitario (USD) Precio unitario (Bs) Total (Bs)
Lapiceros (caja 2 cajas 2,40 USD (0,20 c/u) 2,40 × 107.6245 = 2 × 258,30 =
x 12) 258,30 Bs 516,60 Bs
Resmas Carta 2 resmas 5,00 USD 5,00 × 107.6245 = 2 × 538,12 =
538,12 Bs 1.076,24 Bs
Tóner blanco y 1 unidad 80,00 USD 80 × 107.6245 = 8.609,96 Bs
negro DELL 8.609,96 Bs
Carpetas 2 unidades 1,50 USD 1,50 × 107.6245 = 2 × 161,44 =
Manilas 161,44 Bs 322,88 Bs

Impresora HP 1 unidad 150,00 USD 150 × 107.6245 = 16.143,68 Bs

16.143,68 Bs

Computadora 2 unidades 400,00 USD 400 × 107.6245 = 2 × 43.049,80

43.049,80 Bs = 86.099,60
Bs
Libreta 2 unidades 1,00 USD 1,00 × 107.6245 = 2 × 107,62 =
107,62 Bs 215,25 Bs
Total Estimado 112.083,21 Bs

71
Fuente: Las autoras. (2025)

Nota: Es relevante señalar que la empresa dispone de todos los recursos

materiales y técnicos necesarios, así como del personal capacitado requerido
para llevar a cabo la implementación de la propuesta. Únicamente es
necesario reponer en el inventario los materiales que se utilizan habitualmente.

6.7.2 Factibilidad de los Recursos Humanos

La propuesta considera la incorporación de dos cargos nuevos —

Encargado de Ventas y Encargado de Compras— con perfiles profesionales
que pueden ser cubiertos por personal interno o externo con experiencia en
gestión comercial y logística. Los demás puestos mantienen funciones
ajustadas, pero dentro del marco de competencias actuales del personal. La
organización cuenta con el talento humano necesario para asumir las nuevas
responsabilidades, y la redistribución de funciones está diseñada para
optimizar el desempeño sin generar sobrecarga laboral. Por tanto, la
factibilidad organizativa es favorable, ya que el equipo humano está
capacitado para adaptarse al cambio estructural y cumplir con las nuevas
funciones asignadas (Daft, 2019).

Cuadro N° 4. Análisis de Talento Humano

Talento Humano Requerido Disponible INCIDENCIA COSTO ANUAL

Encargado de Ventas 1 0 1 618.841,05

Encargado de Compras 1 0 1 618.841,05

Total 1.237.682,10

Fuente: Las autoras (2025).

Nota: La organización dispone del talento humano necesario para asumir

estas nuevas responsabilidades, y la redistribución de funciones ha sido
diseñada para maximizar el rendimiento sin ocasionar una carga laboral

72
excesiva. Por lo tanto, la factibilidad organizativa es positiva, dado que el
equipo está preparado para adaptarse a la nueva estructura y cumplir con las
funciones asignadas (Daft, 2019).

6.7.3 Factibilidad Económica

Se realizó un análisis financiero basado en el cálculo del costo salarial para

los dos nuevos cargos, considerando un sueldo base de 300 USD mensuales
convertido a bolívares según la tasa oficial BCV vigente (107,6245 Bs/USD al
30 de junio de 2025). El costo anual aproximado por cada Encargado,
incluyendo sueldo, prestaciones, vacaciones y utilidades, asciende a
618.841,05 Bs. Esto implica una inversión total para ambos cargos de
1.237.682,10 Bs. La empresa dispone de los recursos financieros necesarios
para cubrir estos costos, y la complementariedad permitirá optimizar procesos
que favorecerán la rentabilidad y sostenibilidad a mediano plazo. Por ende, la
factibilidad financiera es viable, siempre que se mantenga un control
presupuestario adecuado y se actualicen los valores conforme a la normativa
vigente (finanzasdigital.com, 2025).

Cuadro N° 5. Análisis de los Recursos Económicos y Financieros.

Recursos/Talento Humano Categorías Bs. (aprox.)
Encargado de Ventas Supervisión 32.287,35
Encargado de Compras Supervisión 32.287,35
Recursos materiales y técnicos Materiales y equipos 26.710,00
TOTALES
91.284,7

Fuente: Las autoras (2025).

Nota: Este cuadro refleja la integración de los nuevos cargos en Centro

Plomer, C.A., con los salarios calculados y el presupuesto para recursos
materiales, facilitando la planificación financiera y operativa.

73
Cuadro N°6. Matriz de Toma de Decisiones
Recursos Conclusión Puntuación

Estudio de La empresa cuenta con la infraestructura física y sistemas de 5 (Muy factible)

Recursos Materiales información necesarios para soportar la nueva estructura
y organizacional sin requerir inversiones adicionales. El método de
Técnicos trabajo propuesto es adecuado
Se requiere contratar dos nuevos cargos (Encargado de Ventas y 4 (Factible)
Estudio del Talento Encargado de Compras) con perfiles especializados. La
Humano organización tiene la capacidad para atraer y seleccionar el talento
necesario, y la redistribución de funciones es viable.
Estudios de La empresa dispone de los recursos financieros para cubrir los 4 (Factible)
Recursos costos salariales de los nuevos cargos, con una inversión anual
Económicos y estimada que puede ser asumida dentro del presupuesto,
Financieros garantizando la sostenibilidad del proyecto.
Total 13/3= 4,33

Fuentes: Las autoras (2025).

Cuadro N° 7. Escala de Valoración

5 ------ Muy factible
4 ------ Factible

3 ------ Med. Factible

2 ------ Poco factible

1 ------ No factible

Fuentes: Las autoras (2025).

74
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79
ANEXOS

80
 Anexo A

Instrumento para la Recolección de Datos

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer la complementariedad del departamento de operaciones como una unidad

funcional en la estructura organizativa de la empresa Centro Plomer, C.A.

Objetivos Específicos.

• Diagnosticar la estructura actual del departamento de Operaciones.

• Identificar los cargos necesarios para el adecuado funcionamiento del Departamento de

Operaciones

• Definir las funciones y responsabilidades específicas de cada uno de los cargos en el

Departamento de Operaciones.

• Determinar las funciones de forma jerárquica para el adecuado funcionamiento del

Departamento de Operaciones.
.

I. RAZON DEL INSTRUMENTO

Cuestionario dirigido a: Empleados de la empresa CENTRO PLOMER, C.A

El trabajo de investigación tiene como propósito recopilar información clave para analizar
y proponer cambios en la estructura organizativa del Departamento de Operaciones de Centro
Plomer, C.A. La información obtenida será utilizada exclusivamente con fines académicos
para optar al título de Técnico Superior Universitario en Administración de Empresas.

¡Gracias por su colaboración!

II. Instrucciones para el Cuestionario

• Lea cuidadosamente cada pregunta antes de responder.

• Encierre con un círculo la opción que mejor refleje su opinión o experiencia.
• Solo puede seleccionar una opción por pregunta; respuestas múltiples serán
• consideradas inválidas.
• Responda todas las preguntas.
• Las respuestas son anónimas y no existen respuestas correctas o
• incorrectas.
• Sea sincero en sus respuestas para garantizar la utilidad del análisis.

Objetivo 1. Diagnosticar la estructura actual del departamento de Operaciones.

81
1.- ¿Cómo describiría usted la estructura organizacional actual de Centro Plomer, C.A.?
A. Muy clara y bien definida
B. Clara, pero con algunos aspectos por mejorar
C. Poco clara y desorganizada
D. Confusa y difícil de entender

2.- ¿Considera usted que la comunicación entre los departamentos es efectiva?

A. Siempre es fluida y efectiva
B. Generalmente buena, con algunas áreas de mejora
C. Limitada y genera retrasos
D. Deficiente y afecta el desempeño

3.- ¿Qué tan eficiente cree usted que es la estructura actual para cumplir con los objetivos de
la empresa?
A. Muy eficiente
B. Moderadamente eficiente
C. Poco eficiente
D. Ineficiente

Objetivo 2. Identificar los cargos necesarios para el adecuado funcionamiento del

Departamento de Operaciones

4.- ¿En cuál de las siguientes áreas del Departamento de Operaciones cree usted que se
necesita reforzar el equipo?
A. Área de Compras
B. Área de Ventas
C. Ambas áreas por igual
D. No es necesario reforzar el equipo.

5.- ¿Cuál de los siguientes cargos considera usted más necesario para fortalecer el
Departamento de Operaciones?
A. Encargado de Ventas
B. Asistente de ventas
C. Encargado de Compras
D. Asesores

6.- ¿Qué tipo de cargo considera usted se debe implementar en el Departamento de

Operaciones para mejorar el funcionamiento?
A. Supervisión y coordinación
B. Operativo para tareas diarias
C. Análisis y control
D. No es necesario

Objetivo 3. Definir las funciones y responsabilidades específicas de cada uno de los cargos
en el Departamento de Operaciones
7.- ¿Qué tan claras considera usted que están definidas actualmente las funciones y
responsabilidades de su cargo?
A. Totalmente claras
B. Claras en la mayoría de los aspectos
C. Poco claras
D. Nada claras

82
8.- ¿Con qué frecuencia las tareas que realiza usted coinciden con las descritas en su cargo
en el área de Operaciones?
A. Siempre
B. La mayoría de las veces
C. Ocasionalmente
D. Nunca

9.- ¿En qué medida considera usted necesario revisar o actualizar la definición de funciones
y responsabilidades en Operaciones?
A. Necesario
B. Es necesario en algunos cargos
C. Es poco necesario
D. No es necesario

Objetivo 4. Determinar las funciones de forma jerárquica para el adecuado

funcionamiento del Departamento de Operaciones.
10.- ¿Cuál es la importancia de incluir cargos especializados que se encarguen de supervisar
y garantizar la eficiencia en las operaciones?
A. Muy importante para mejorar el control
B. Importante, pero no indispensable
C. Poco importante, puede manejarse con supervisión general
D. No es necesario.

11.- ¿Cuál nivel jerárquico cree usted que es más necesario fortalecer para mejorar el
funcionamiento del Departamento de Operaciones?
A. Nivel estratégico (encargados de área)
B. Nivel táctico (gerentes)
C. Nivel operativo (personal de base)
D. No es necesario fortalecer ningún nivel

12.- ¿Cuál cree usted que debería ser el número ideal de niveles jerárquicos en el
Departamento de Operaciones para garantizar eficiencia y comunicación?
A. 2 niveles (estratégico y operativo)
B. 3 niveles (estratégico, táctico y operativo)
C. 4 niveles o más (incluyendo subniveles intermedios)
D. No estoy seguro

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 Anexo B
Validación de Expertos

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