Final de Pymes

Quisiera comenzar por el corazón de la cuestión: ¿Qué hace a una empresa familiar tan única y, a
menudo, tan desafiante? Sin dudas es la unión de dos instituciones con esencias opuestas: la
empresa y la familia.
Como nos recuerda Barone, la empresa es una institución económica. Un ámbito de trabajo para la
coordinación de esfuerzos y la producción de bienes y servicios. La familia, en cambio, es una
institución previa, de significado humano y social más amplio, con proyección temporal a través de
la procreación y la educación. Aquí radica la tensión, la gestación de muchos conflictos. El sistema
empresarial se basa en el cumplimiento de tareas y relaciones contractuales con remuneración,
mientras que el sistema familiar se nutre de afectos, protección y solidaridad. Esta superposición de
sistemas es escenario propicio para la complejidad.
Unidad 1:
La esencia de la PYME familiar y sus desafíos iniciales En sus orígenes, estas empresas son a menudo
un reflejo de la audacia de un fundador, quien centraliza todas las funciones. Poco a poco, la
confianza (o la desconfianza a delegar fuera del círculo íntimo) lleva a incorporar a la familia más
cercana, y luego a generaciones sucesivas. Esto, si bien es una fortaleza por el compromiso y el
conocimiento tácito que genera, también siembra las semillas de la debilidad por ejemplo la
superposición de roles.
Las PYMES familiares suelen depender altamente de proveedores locales y clientes grandes, les
cuesta obtener financiación, y con frecuencia utilizan mano de obra no calificada con producción no
planificada. Pero, sin duda, uno de los mayores problemas es la coexistencia de la empresa y la
familia. Esto se manifiesta en conflictos que, comienzan a nivel laboral y luego se extienden a lo
familiar, agravados por el factor generacional, donde los jóvenes, con su nueva capacitación,
objetan a los mayores, cuestionando la autoridad y poniendo en jaque el liderazgo y la sucesión.
Aquí vemos cómo la psicología individual del fundador, con su alta necesidad de éxito, dominio
exclusivo y resistencia a delegar o retirarse, choca con las nuevas ideas, generando la tensión
entre el "mantenimiento del status" y las "ideas innovadoras".
Unidad 2:
La compleja dinámica entre la estructura organizacional y el proceso sucesorio. El autor , Pérez
Molina nos ayuda a abordarlo modelos como el de los Tres Círculos (1982): Familia, Empresa y
Propiedad. Este modelo nos permite visualizar las distintas intersecciones y roles dentro de la
organización. Más tarde, el Modelo de los Cinco Círculos (2000) añade la Gerencia y la Sucesión,
identificando el círculo familiar como el más problemático. ¡Y es que ahí es donde la vida se pone
interesante para el psicólogo organizacional! Se consideran los valores, las relaciones internas, la
comunicación, la armonía y el compromiso familiar.
Pero si hay un aspecto que encapsula la problemática de las empresas familiares, ese es la sucesión.
Las estadísticas mundiales son crudas: un 60% no llega a la segunda generación y un 85% no

1
alcanza la tercera. Kertez menviona que menciona que el 60% de las empresas no sobreviven a la
segunda generación, y el 85% no llega a la tercera, donde el fundador acumula, el heredero conserva
y el nieto dilapida. La decisión de delegar es del fundador, quien a menudo proyecta en sus hijos
su propio reflejo, lo que puede llevar a percibir las nuevas ideas como un rechazo. Las dificultades
del fundador son profundamente psicológicas: temor a la muerte, apego al poder y control, pérdida
de identidad (la empresa es una prolongación de sí mismo), incertidumbre ante el futuro y
desconfianza en las capacidades de los demás. Kertész enfatiza que la sucesión suele ser caótica si
no hay un plan, que puede durar de 3 a 10 años, y subraya la resistencia de los fundadores a
capacitar a sus hijos, recomendando que una tercera persona se encargue de esta fase de
preparación y delegación. También sugiere que los hijos adquieran experiencia fuera de la
empresa familiar para luego aportar conocimientos frescos. La figura del mediador se vuelve
crucial para coordinar posiciones y resolver los conflictos derivados de la superposición de los
sistemas familiar y empresarial.
Aquí es donde entra en juego una herramienta diagnóstica invaluable para el psicólogo: el
Genograma Familiar. Este árbol ramificado multigeneracional permite generar hipótesis e
inferencias sobre la constelación familiar, aportando datos objetivos (fechas, edades) y subjetivos
(relaciones, sucesos críticos). Es una herramienta con función predictiva y preventiva, que nos
brinda un panorama global para desarrollar estrategias. ¡Ver las dinámicas familiares en un
gráfico es como ver la partitura antes de que empiece la sinfonía!
Unidad 3: El ojo clínico del psicólogo organizacional: Diagnóstico y análisis Aquí nos ponemos el
traje de detectives. El asesoramiento desde la psicología organizacional comienza con un
prediagnóstico, que implica la "decodificación de la demanda". Esto no es solo escuchar lo que se
pide, sino indagar qué se pide, quién lo pide, cuándo y cómo. Lo que el cliente "cree" que es el
problema (demanda manifiesta) suele ocultar un motivo latente, el verdadero beneficiario de la
demanda.
Para un diagnóstico profundo, trabajamos con tres niveles de análisis/estructuras de la empresa:
1. Estructura Libidinal: Esta es la "escena" de la organización, la red de relaciones y vínculos
afectivos, donde se ponen en juego las emociones y la identificación con la empresa. ¡Atención!
Este es el nivel más significativo para entender las PYMES familiares, ya que es donde la "esencia
opuesta" de familia y empresa realmente colisiona.
2. Estructura Ideológica: El conjunto de normas, valores, creencias y mitos que buscan
homogeneizar y cohesionar al grupo, expresándose en premios, sanciones y formas de
reclutamiento.
3. Estructura Organizacional: La estructura formal, explícita, que regula los roles, procedimientos y
el flujo de información y recursos humanos. Y no olvidemos la "Ilusión Organizacional": la
representación interna que el fundador o propietario tiene de su empresa, fuertemente ligada al
momento fundante y a su historia individual. Comprender esta ilusión es clave para entender las
resistencias al cambio y las dificultades de sucesión.

2
Unidad 4: Expandiéndonos más allá: Microemprendimientos y nuevas configuraciones laborales Si
bien esta unidad se enfoca en otras formas de organización, su relevancia para el psicólogo
organizacional es innegable, ya que muchas PYMES tienen orígenes o características similares a los
microemprendimientos, especialmente en contextos de crisis. La realidad argentina es un claro
ejemplo, con una alta tasa de emprendimientos por "necesidad", donde las personas buscan
subsistir. Estos microemprendimientos se caracterizan por su baja capitalización, su operación bajo
riesgo propio y su nacimiento desde la necesidad de supervivencia. A menudo, la mano de obra no
es asalariada y se recurre a la familia.
Aquí, el perfil del microemprendedor es crucial: dinamismo, entusiasmo, audacia, capacidad de
innovación, pero también autodisciplina, flexibilidad y perseverancia. Las significaciones subjetivas
del trabajo y las expectativas sobre el emprendimiento son fundamentales. La unidad también nos
introduce a nuevas configuraciones organizacionales como las cooperativas y el teletrabajo. Las
cooperativas, por ejemplo, buscan el beneficio social, la igualdad, la inclusión y el compromiso,
fomentando un sentido de pertenencia. El teletrabajo, por su parte, impulsado fuertemente por la
pandemia, ofrece autonomía y flexibilidad, pero puede afectar la vida cotidiana y disminuir la
comunicación directa. Estos cambios en la concepción del trabajo nos obligan a considerar factores
como el ambiente de trabajo (físico y psicológico), las tareas interesantes, la autonomía, las
oportunidades de aportar ideas, los vínculos satisfactorios y el reconocimiento. En esencia, nos
empuja a mirar más allá de lo puramente económico, hacia el bienestar y la motivación de las
personas.
Unidad 5: La profesionalización de la gestión y la Dirección Estratégica de Recursos Humanos Y
llegamos a la unidad que nos ofrece las herramientas para transitar los desafíos. Aquí, Martha Alles
es una referencia fundamental. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos (RRHH) deja de ser
una mera "oficina de personal" para convertirse en un socio estratégico de la gerencia. El estigma
de que RRHH es solo para grandes empresas es un mito: las PYMES también necesitan ordenar y
alinear su personal con sus objetivos empresariales.
¿Para qué sirve una gestión de RRHH profesionalizada? Para evitar contratar a las personas
equivocadas, reducir la rotación no deseada, y combatir la insatisfacción y la falta de compromiso o
capacitación. En definitiva, para convertir las debilidades mencionadas en la Unidad 1 en fortalezas.
Alles nos guía a través de cinco pasos clave para una Dirección Estratégica de RRHH, que son
verdaderas intervenciones psicológicas y organizacionales:
1. Descripción y Análisis de Puestos: Es la base, define las tareas y responsabilidades. Esto combate
la "superposición de roles" y la "producción no planificada" de la Unidad 1 y 3.
2. Atracción, Selección e Incorporación de Candidatos: Clave para encontrar el talento adecuado,
evaluando competencias.
3. Formación (Capacitación): Va más allá de la instrucción; es educar para perfeccionar facultades y
mejorar el desempeño. Como nos recuerdan Trotta y Cebey, es una herramienta de gestión para
difundir conocimiento y generar cambios, respondiendo a la necesidad de aprendizaje y la
3
búsqueda de crecimiento personal y profesional. La capacitación debe responder a una necesidad
real, ya sea por discrepancia, cambio o incorporación de personal.
4. Evaluación de Desempeño: Un instrumento para gerenciar y supervisar, con el objetivo de
desarrollar a los colaboradores, mejorar continuamente y fomentar un diálogo constructivo entre
jefe y empleado.
5. Planes de Sucesión: Este es el puente directo a la gran problemática de la Unidad 2. Reconocer
puestos clave, identificar y evaluar posibles sucesores, e incluso asignar más de uno, es vital para la
continuidad de la empresa. Es la respuesta planificada al caos que Kertész nos advertía.
6. Remuneraciones y Beneficios: Atraer, retener y motivar a los empleados con un pago equitativo y
competitivo.
La profesionalización de la gestión empresarial es imperiosa para el crecimiento y la transición
generacional. Implica una reingeniería de todas las áreas, desde los niveles más altos hasta los más
bajos. El objetivo final es lograr una sinergia entre el sistema laboral y el sistema familiar,
considerando sus intereses opuestos pero buscando su integración para un crecimiento rápido y
sostenible. ¡Esta es la gran meta para el psicólogo organizacional: armonizar la casa y la oficina!
El estudio de las PYMES y empresas familiares desde la psicología organizacional nos revela un
entramado complejo donde la historia personal del fundador, las dinámicas familiares
multigeneracionales, los conflictos emocionales, las estructuras formales e informales, y el contexto
socioeconómico se entrelazan. Herramientas como el genograma y los modelos de círculos nos
permiten diagnosticar la situación, mientras que la dirección estratégica de recursos humanos,
con sus pilares de descripción de puestos, capacitación, evaluación y planificación de la sucesión,
nos ofrece el camino hacia la profesionalización y la sostenibilidad.
Detrás de cada empresa, hay personas, historias y emociones, y comprenderlas es la clave para un
asesoramiento verdaderamente efectivo.