INTRODUCCIÓN
La simulación gerencial Tenpomatic está diseñada para que los estudiantes de
administración integren y apliquen sus conocimientos teóricos en un entorno
empresarial competitivo. A través de esta herramienta, los participantes toman
decisiones en todas las áreas funcionales de una empresa, como producción, marketing
y finanzas, comprimiendo varios años de operaciones en unas pocas horas. La
simulación se basa en las relaciones entre las distintas partes de una empresa y es
ejecutada por los participantes, quienes compiten entre sí en un ambiente que simula un
entorno gerencial real.
LA EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE TENPOMATIC
Tenpomatic ofrece una experiencia de aprendizaje sistemática para integrar los
conocimientos adquiridos en escuelas de administración. El producto de la empresa es
intencionalmente vago para evitar que las decisiones se basen en empresas reales
conocidas.
El proceso de simulación se desarrolla en los siguientes pasos:
1. Formación de empresas: El profesor registra a los participantes, quienes son
asignados para administrar empresas idénticas al inicio de la simulación.
2. Análisis y decisión: Cada equipo gerencial estudia los informes operativos y
toma un conjunto de decisiones.
3. Procesamiento: Las decisiones son procesadas por el programa Tenpomatic,
que genera nuevos informes.
4. Evaluación: Los equipos reciben los nuevos informes, los analizan, consultan
con el profesor y se preparan para el siguiente período de decisiones, designado
como trimestre.
OBJETIVOS DE TENPOMATIC
Tenpomatic se adapta a diferentes niveles de conocimiento, desde estudiantes
principiantes hasta avanzados, permitiendo la aplicación de técnicas de toma de
decisiones simples o complejas. Los participantes compiten entre sí, no contra la
computadora, lo que crea un entorno dinámico sin una solución óptima única. Los
objetivos clave incluyen:
Integrar las áreas funcionales de una empresa (producción, marketing, finanzas)
y enfrentar problemas de asignación de recursos.
Aprender a coordinar funciones para lograr objetivos predeterminados.
Aplicar modelos como el de costo-volumen-utilidad, aprendiendo a identificar
costos fijos y variables en un contexto práctico.
Tomar decisiones bajo presión de tiempo, aprendiendo a vivir con las
consecuencias de acciones pasadas.
USTED Y LA EMPRESA
Los participantes asumen roles gerenciales de alto nivel en una empresa simulada, con
el objetivo de asignar los recursos de la manera más provechosa. El equipo gerencial ha
sido contratado porque los accionistas no estaban satisfechos con la administración
anterior. Todas las empresas competidoras inician en la misma situación, con idéntica
historia y productos.
HISTORIA DE LA EMPRESA
La empresa fue creada hace aproximadamente tres años para fabricar y comercializar
"Tenpomatic", un producto de consumo duradero similar a los radio-relojes o
licuadoras. Se fundó con 100,000 acciones comunes a un valor de $10.00 cada una. En
lugar de fabricar todos los componentes, la empresa compra kits de materia prima para
ensamblarlos. La operación inicial se centró en la Planta 1 en el Área 1, desde donde se
atendía a los clientes. Hace ocho trimestres, la gerencia cambió y, desde entonces, la
empresa ha expandido su capacidad de planta dos veces.
POLÍTICAS DE LA EMPRESA
La junta directiva ha establecido varias políticas clave:
Mercado: La expansión debe limitarse al mercado actual, explotando la
demanda creciente en las tres áreas existentes.
Ventas: La estrategia de ventas se basa en mejorar la imagen del producto y en
el esfuerzo de los vendedores, apoyados por publicidad. Se ha decidido usar
vendedores en lugar de mayoristas o minoristas.
Precios: Históricamente, se ha mantenido un solo precio de venta para todo el
mercado, aunque en el futuro se podrán establecer precios diferentes por área.
Producción: Se ha descartado la integración vertical; en su lugar, el enfoque es
expandir la capacidad de ensamblaje para satisfacer la demanda.
Personal: La empresa enfrenta una alta rotación de personal y debe operar con
cuadrillas de un tamaño fijo.
Finanzas: La empresa se financió inicialmente con acciones y posteriormente
con bonos y deuda a corto plazo. Las prácticas de cobro son relajadas, con solo
un 10% de las ventas cobradas en el trimestre de la venta.
USTED Y LA GERENCIA DE LA EMPRESA
El nuevo equipo gerencial debe tomar decisiones en las mismas áreas que la gerencia
anterior, pero con la expectativa de obtener mejores resultados. Se espera una dirección
más firme y decisiones menos erráticas. Las decisiones clave a tomar incluyen la
organización del equipo, la inversión en información de mercado, la asignación de
recursos para promoción y ventas, la planificación de la producción y el inventario, la
expansión de la capacidad productiva y la gestión financiera.
LA EMPRESA Y SU AMBIENTE
Todas las empresas compiten en el mismo mercado y operan bajo condiciones internas
similares. Cada trimestre, los gerentes reciben un conjunto de informes operativos
(análisis de producción, costos, almacenamiento, gastos, flujo de caja, etc.) que son
cruciales para la toma de decisiones.
EL MERCADO
El mercado total para la industria en cada una de las tres áreas está determinado por los
pronósticos de ventas. Por ejemplo, si hay 3 compañías y el pronóstico para el Área 1 es
de 7,500 unidades, el mercado total para esa área es de 22,500 unidades. Este potencial
de mercado puede variar según las condiciones económicas, medidas por el Índice de
Actividad Económica Semanal (IAES), y el esfuerzo de ventas de la industria en
general. La cuota de mercado de cada empresa depende de su esfuerzo de ventas
(precio, número de vendedores, publicidad y mejoras del producto) en comparación con
el de sus competidores.
ANÁLISIS DE PRODUCCIÓN
Compra e inventario de kits
Los kits de materia prima se piden con un trimestre de antelación. Los precios varían
según el volumen de compra por área, con descuentos para pedidos de 10,000 o más
kits. Existe un 7% de probabilidad de que solo llegue el 80% de un pedido. El costo de
mantenimiento del inventario de materia prima es de $1 por unidad en el inventario
inicial.
Fuerza laboral
La producción se realiza en cuadrillas de tres obreros. A cada obrero se le paga un
salario de $2,500 por trimestre, y las horas extras se pagan a $15 por unidad producida.
Contratar un nuevo obrero cuesta $3,000 más el salario, y deben ser contratados un
trimestre antes de empezar a trabajar. La tasa de deserción normal es de 1 por cada 20
obreros por área, con probabilidades adicionales de perder más personal.
Planta
La capacidad de la planta puede aumentarse construyendo una nueva planta o
expandiendo una existente. La construcción requiere un pedido mínimo de 5,000
unidades de capacidad y tarda dos trimestres en completarse. El pago se divide en un
20% inicial y un 80% en el siguiente trimestre. La compra de una planta existente es
más rápida pero un 20% más cara.
Costo de producción de los productos vendidos
El costo total de producción incluye materiales directos, mano de obra directa (salarios,
costo de contratación, horas extras), gastos generales indirectos (50% de los costos de
mano de obra) y depreciación de la planta (5% trimestral sobre el costo original).
OPERACIONES DE ALMACENAMIENTO
La empresa comienza con un almacén en cada área. El costo de mantener el inventario
de productos terminados es de $2 por unidad. Se deben transferir productos desde el
área de producción (Área 1) a las otras áreas para satisfacer la demanda.
TENPOMATIC COMO TRANSFERIR
Las transferencias de productos terminados entre áreas se realizan en el mismo período
de la decisión y tienen un costo de $4 por unidad. Las unidades a transferir a las áreas 2
y 3 se restan del inventario del Área 1. Es fundamental planificar las transferencias para
evitar ventas perdidas, ya que cada área con ventas perdidas resultará en la renuncia de
un vendedor.
ANÁLISIS DE GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS
Gastos de personal
Los vendedores requieren dos trimestres de entrenamiento antes de ser productivos. El
costo de contratación es de $1,100 y el sueldo es de $3,500 por trimestre (tanto durante
el entrenamiento como después).
Publicidad
Nacional: Cuesta $3,000 por página, afecta a las tres áreas y su efecto dura tres
trimestres.
Local: Cuesta $900 por página, su efecto es de un solo trimestre y solo en el
área designada.
Mejora de productos
Las mejoras al producto (tecnología, empaque) cuestan $10,000 cada una y tienen
efectos acumulativos en la cuota de mercado. Se pueden realizar un máximo de tres
mejoras por trimestre.
Información del ambiente
Se puede comprar información sobre las actividades de los competidores y las
condiciones del mercado para mejorar la toma de decisiones.
Gastos administrativos y de ventas
Estos gastos fijos varían según el número de plantas en operación: $25,000 con una
planta, $35,000 con dos y $42,500 con tres.
Flujo de efectivo
El informe de flujo de efectivo es crucial ya que los ingresos y gastos contables no
siempre coinciden con las entradas y salidas de dinero reales.
Ingresos de efectivo
Las entradas de efectivo provienen principalmente de la cobranza de ventas, que es
lenta:
10% en el trimestre de la venta.
50% en el trimestre siguiente.
40% en el segundo trimestre después de la venta.
Otras fuentes de efectivo son la emisión de bonos y acciones.
Emisión de bonos y acciones
Se pueden emitir acciones, pero no por debajo de su valor nominal de $10. También se
pueden emitir bonos para obtener financiamiento. La empresa solo puede tener dos
emisiones de bonos activas a la vez.
RETIRO DE ACCIONES
La empresa puede recomprar sus propias acciones, pero sujeto a ciertas condiciones:
Solo se puede usar el saldo positivo de Utilidades Acumuladas Netas; no se
puede usar nueva deuda.
El precio de la acción debe ser superior a $14.
Se debe ofrecer una prima sobre el valor de mercado.
El retiro de acciones no puede reducir las ganancias retenidas por debajo de
cero.
Egresos en efectivo
Las salidas de efectivo incluyen pagos por materiales (cuando se reciben), intereses
sobre deuda a corto y largo plazo, dividendos, impuestos, pago de principal de bonos,
compra de planta, pago de salarios y gastos de almacenamiento y administración.
Saldo de efectivo y préstamos requeridos
Si el saldo neto de efectivo es negativo, la empresa debe solicitar un préstamo a corto
plazo. Si no se solicita un préstamo suficiente, el sistema asignará uno automáticamente
para cubrir el déficit, pero a una tasa de interés mucho más alta (hasta 30% anual).
Pronosticando flujos de caja
El informe de flujo de efectivo proporciona pronósticos para el siguiente trimestre,
aunque algunas cifras dependen de las decisiones que tome el equipo gerencial.
Informe de ingresos
Este informe refleja los resultados operativos del trimestre y el acumulado del año,
preparado bajo el método de costeo por absorción. El impuesto sobre la renta es del
50% sobre los ingresos antes de impuestos. Existen provisiones para trasladar pérdidas
fiscales hacia atrás (recibiendo un reembolso de impuestos pagados el año anterior) o
hacia adelante (reduciendo la base imponible de ganancias futuras).
Informe de posición financiera: Balance
El balance general muestra la situación financiera de la empresa al final del trimestre,
detallando activos, pasivos y el capital de los accionistas. El precio de la acción se
determina en función de una serie de factores, como las ganancias por acción, los
dividendos y la relación precio/ganancias.
