UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL

FACULTAD REGIONAL TUCUMÁN

LICENCIATURA EN TECNOLOGÍA EDUCATIVA

MATERIA: GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

DOCENTE: LIC. JULIA JIMENEZ

UNIDAD IV

GESTION DE PROCESOS- GESTION DE PROYECTOS-DIFERENCIAS- HERRAMIENTAS- TIPOS DE GESTION-

BASES DE LA GESTION EN TECNOLOGIA

Una definición de la gestión de procesos o la administración de procesos de negocio o BPM (business process
management, del inglés) sería poco. Por lo tanto,reuni algunas de ellas :

Definición de Gestión de Procesos según Rafael Scucuglia

“Conceptualmente, la gestión de procesos significa mucho más que simplemente mapear las actividades de la
organización. Significa mucho más que nombrar a cada paso del trabajo con un nombre que lo identifique […] En
resumen, cada organización es un sistema. Es decir, funciona como un conjunto de procesos. La identificación y el
mapeo de estos procesos permiten una correcta planificación de las actividades, la definición de las responsabilidades
y el uso adecuado de los recursos disponibles “

Definición de Gestión de Procesos de acuerdo con William J. Kettinger y Varun Grover

“La gestión de procesos es un programa que implica la formalización o institucionalización de la planificación,

estructuración y evaluación de los procesos, de forma radical (reingeniería) o incremental (mejora continua). […] las
empresas que se dedican a la gestión de procesos deben aplicar varios métodos para recopilar información, rediseñar
y acceder a sus procesos.

Definición de Gestión de Proceso de Gart Capote

“La Gestión de Procesos de Negocio es un enfoque disciplinario para identificar, diseñar, ejecutar, documentar, medir,
monitorear, controlar y mejorar los procesos de negocio, automatizados o no, para lograr resultados consistentes y
alineados con los objetivos estratégicos de la organización.”

En un lenguaje más directo e informal, el mismo autor añade:

“El método BPM trata y sirve para mejorar la forma como los negocios de las organizaciones se realizan y administran”.

LA EMPRESA Y LA GESTION DE PROCESOS

La empresa es un sistema de sistemas, cada proceso es un sistema de funciones y las funciones o actividades se han
agrupado por departamento o áreas funcionales. LA GESTION POR PROCESOS consiste, pues, en gestionar

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integralmente cada una de las transacciones o procesos que la empresa realiza. Los sistemas coordinan las funciones,
independientemente de quien las realiza. Toda la responsabilidad de la transacción es de un directivo que delega, pero
conservando la responsabilidad final del buen fin de cada transacción. La DIRECCIÓN GENERAL participa en la
coordinación y conflictos entre procesos pero no en una transacción o proceso concreto, salvo por excepción.

Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cómo hacer mejor lo que está haciendo
(división del trabajo), sino por qué y para quién lo hace; puesto que la satisfacción del cliente interno o externo viene
determinada por el coherente desarrollo del proceso en su conjunto más que por el correcto desempeño de cada
función individual o actividad.

En la gestión por procesos se concentra la atención en el resultado de los procesos no en las tareas o actividades. Hay
información sobre el resultado final y cada quien sabe como contribuye el trabajo individual al proceso global; lo cual se
traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal (deber).

LA gestión por procesos se fundamenta en la asignación de un directivo de la responsabilidad de cada uno de los
procesos de la empresa. En su forma más radical, se sustituye la organización departamental. En otras formas, quizás
transicionales, se mantiene la estructura departamental, pero el responsable de un proceso tiene la responsabilidad del
mismo, y al menos en lo que a ese proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los responsables funcionales
(matricial).

La Gestión de los procesos tiene las siguientes características:

• Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la competitividad de la Empresa.

• Reconocer la existencia de los procesos internos (relevante):

– Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito de la Empresa o que proporcionan ventaja
competitiva.

– Medir su actuación (Calidad, Costo y plazo) y ponerla en relación con el valor añadido percibido por el cliente.

• Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la Empresa hacia su satisfacción.

• Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (que y para quien se hacen las cosas) y
aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (cómo se hace):

– Productividad del conjunto frente al individual(Eficacia global frente a Efectividad parcial).

– El departamento es un eslabón de la cadena, proceso al que añade valor

– Organización en torno a resultados no a tareas.

• Asignar responsabilidades personales a cada proceso.

• Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora.

• Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.

• Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias (Utilizar los gráficos de
control estadístico de procesos para hacer predecibles calidad y costo).

• Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad común

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• Medir el grado de satisfacción del cliente interno o externo, y ponerlo en relación con la evaluación del desempeño
personal.

La dificultad, grande por cierto, no estiba en la componente técnica de esta forma de gestionar una Empresa, sino en el
cambio de actitud de las personas. Algunos de los paradigmas bajo los que nos hemos educado, como la lógica
Tayloriana, el organigrama y la Jerarquía, han de ser puestos en entredicho, al igual que determinados valores
culturales vistos ahora como un freno a la creatividad.

Los cambios de comportamiento, especialmente en mandos y directivos, necesarios para gestionar los procesos de la
Empresa los resumimos en:

1. Orientación externa hacia el cliente, frente a orientación interna al producto.

2. Fusionar en las personas pensamiento y acción de mejora frente a la lógica Tayloriana. No se trata de trabajar mas
sino de trabajar de otra manera.

3. Compromiso con resultados frente a cumplimiento.

4. Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.

5. Participación y apoyo frente a jerarquisación y control.

6. Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerárquica funcional.

Los procesos siempre están diseñados por directivos ; cuando están enfocados a satisfacer determinadas necesidades
internas, como control o limitaciones de la responsabilidad departamental, incorporan una serie de actividades de
dudoso valor agregado. Si definimos claramente la misión y objetivos de los procesos en términos del valor agregado
percibido por los clientes, automáticamente se pondrá de manifiesto aquellas actividades consideradas como ineficaces
y por lo tanto imprescindibles.

Objetivos de la Gestión por procesos

• Como un sistema de gestión de calidad que es, el principal objetivo de la Gestión por procesos es aumentar los
resultados de la Empresa a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de sus clientes. Además de
incrementar la productividad a través de:

 Reducir los costos internos innecesarios(actividades sin valor agregado).

 Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
 Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le resulte agradable trabajar con el
suministrador.
 Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente
(ej: Información)

Para entender la Gestión por procesos podemos considerarla como un sistema cuyos elementos principales son:

• Los procesos claves

• La coordinación y el control de su funcionamiento.

• La gestión de su mejora.

Sin duda una Empresa de éste tipo con equipos de procesos altamente autónomo es más ágil, eficiente, flexible y
emprendedora que las clásicas organizaciones funcionales burocrátizadas. Además está más próxima y mejor
apuntada hacia el cliente.

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Concluyendo, la finalidad última de la gestión por procesos es hacer compatible la mejora de la satisfacción del cliente
con mejores resultados empresariales.

La gestión por procesos se comprende con facilidad por su aplastante lógica, pero se asimila con dificultad por los
cambios paradigmáticos que contiene.

Algunas diferencias entre organizaciones por procesos y Organización funcional tradicional:

– Procesos: De complejos a simples

– Actividades: De simples a complejas.

– Indicadores: De desempeño o resultados.

– Personal: De controlado a facultado.

– Directivo: De controlador a entrenador/Líder

DIFERENCIA ENTRE GESTIÓN DE FUNCIONES VS PROCESOS

GESTION POR FUNCIONES GESTION POR PROCESOS

Departamentos especializadosDepartamento forma Procesos valor añadidoForma natural organizar el

organizativa trabajo

Jefes funcionales Responsables de los procesos

Jerarquía – control Autonomía – Autocontrol

Burocracia – formalismo Flexibilidad – cambio – innovación

Toma de decisiones centralizada Es parte del trabajo de todos

Información jerárquica Información compartida

Jerarquía para coordinar Coordina el equipo

Cumplimiento desempeño Compromiso con resultados

Eficiencia: Productividad Eficacia: competitividad

Cómo hacer mejor las tareas Qué tareas hacer y para qué

Mejoras de alcance limitado Alcance amplia – transfuncional

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 GESTION DE PROYECTOS

Introducción

En la realización de cualquier proyecto, el analista de sistemas tiene una importancia vital ya que es el quien
generalmente asume la dirección del proyecto encargándose así de proveer del personal necesario, y de tomar las
decisiones que ayuden a que el proyecto cumpla con los objetivos propuestos. Es por esta razón que es muy
importante que el analista este familiarizado con la gestión de proyectos y todas las técnicas y herramientas que la
componen, y que le facilitarán su labor al trabajar en un proyecto.

En este informe intentaremos explicar algunas de las principales directrices y herramientas que componen la Gestión
de Proyectos y que ayudarán al analista a tomar de una manera más precisa las decisiones para el proyecto.

2. ¿Qué es la gestión de proyectos?

La gestión de proyectos es el proceso por el cual se planifica, dirige y controla el desarrollo de un sistema aceptable
con un costo mínimo y dentro de un período de tiempo especifico.

Causas de proyectos fallidos por la gestión de proyectos.

Dentro de las principales causas por las que puede fallar un proyecto, se encuentra el hecho de que los analistas no
respetan o no conocen bien las herramientas y las técnicas del análisis y diseño de sistemas, además de esto puede
haber una mala gestión y dirección del proyecto. Además existen una serie de factores que pueden hacer que el
sistema sea mal evaluado, entre estas están:

Necesidades no satisfechas o no identificadas

• Cambio no controlado del ámbito del proyecto

• Exceso de costo

• Retrasos en la entrega

Aunque estos factores pueden influir de manera muy trascendente en la falla de un proyecto, generalmente están
acompañados de otro tipo de falencias.

Pero ¿Cuáles de estos errores de gestión de proyectos ocasionan que no se cumplan los requisitos, que se sobrepase
los tiempos de entrega o se aumenten repetidas veces los costos.

La respuesta a esta pregunta puede ser hallada en dos fuentes principalmente, deficiencias en las herramientas y las
técnicas de análisis del diseño de sistemas o la mala gestión de los proyectos.

En el caso de las necesidades no satisfechas o no identificadas, el error puede aparecer debido a que se omiten datos
durante el desarrollo del proyecto, es por esto que es muy importante no saltar ninguna etapa del ciclo de vida del
desarrollo de sistemas.

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Otra causa de insatisfacción de necesidades es la mala definición de las expectativas de un proyecto en sus orígenes,
ya que si no están bien definidos los requerimientos máximos y mínimos que el proyecto debe satisfacer desde el
comienzo, los desarrolladores verán afectados su trabajo por el síndrome de las necesidades que crecen el cual les
dejara hacer cambios en el proyecto en cualquier momento sin detenerse a pensar si esos cambios serán buenos para
el proyecto como un todo, por supuesto todos estas modificaciones acarrearan alteraciones en los costos y en los
tiempos de entrega

El costo que un proyecto involucra puede aumentar durante el desarrollo de este debido a que para comenzar un
proyecto generalmente se exige una estudio de viabilidad en el cual no se incluyen datos completamente precisos de la
cantidad de recursos que cada tarea consumirá, y es en base a este estudio que se hacen estimaciones de los
recursos totales que el proyecto va a necesitar.

Además el costo puede aumentar por el uso de criterios de estimación poco eficientes por parte de los analistas.

Otro factor que puede aumentar los cotos es el aumento en los tiempos de entrega que generalmente se debe a que
los directores del proyecto no son buenos gestionando los tiempos de entrega de cada una de las diferentes tareas que
el proyecto involucra, es así que cuando tienen un retraso no son capaces de alterar los plazos de entrega finales
creyendo que podrán recuperar el tiempo perdido, en general esta es una muy mala política de trabajo porque no
siempre es posible acelerar otras tareas para ahorrar tiempo en la entrega final.

Para evitar todas estas fallas, se debe tener al mando del proyecto un buen director que conozca muy bien las
herramientas de diseño y análisis de sistemas además de una buena formación en las funciones básicas de dirección.

Funciones básicas del director de proyectos

Un director de proyectos debe aplicar un conjunto de técnicas y conocimientos diferentes de los que aplica un analista.

Las funciones básicas de un director o un jefe de proyectos han sido analizadas y diseccionadas por teóricos de la
gestión durante muchos años. Entre estas funciones, se incluyen la planificación, la selección de personal, la
organización, la definición de calendarios, la dirección y el control.

Planificación de las tareas de proyecto y selección del equipo de proyectos

Un buen director siempre tiene un plan. El director evalúa las necesidades de recursos y formula un plan para llegar al
sistema objeto. Ello se basa en el conocimiento que tiene el director de los requisitos del sistema objeto en cada
momento del desarrollo. Un plan básico para el desarrollo de un sistema de información es el suministrado por el ciclo
de vida del desarrollo de sistemas. Muchas empresas tienen su propio ciclo de vida estándar, y algunas de ellas tienen
también normas sobre métodos y herramientas que han de usarse.

Así ha de planificarse cada una de las tareas requeridas para completar el proyecto:

 ¿Cuánto tiempo se requerirá?

 ¿Cuántas personas serán necesarias?
 ¿Cuánto costara la tarea?
 ¿Qué tareas deben terminarse antes de empezar otras?
 ¿Pueden solaparse algunas de ellas?

Estas son cuestiones propias de la planificación. Algunas de ellas pueden resolverse con ayuda de un grafico PERT,
que veremos mas adelante en este modulo.

Los directores de los proyectos son, frecuentemente, los encargados de seleccionar a los analistas y los
programadores de un equipo de proyecto. El director de proyectos debería tener muy en cuenta los conocimientos
técnicos y de empresa que pueden ser necesarios para terminar un proyecto con éxito. La clave de esta misión es

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saber elegir adecuadamente a las personas que habrían de desarrollar las tareas requeridas e identificada como parte
de la planificación de proyecto.

Organización y definición de calendarios para el proyecto

Dados el plan y el equipo de proyecto, el director de proyecto de proyecto es el responsable de la organización y la

definición del calendario del mismo. Los miembros del equipo de proyecto deberán conocer su cometido y sus
responsabilidades concretas, así como su relación de dependencia con el respecto al director de proyecto.

El calendario de proyecto debería desarrollarse con un conocimiento preciso de los requisitos de tiempo, las
asignaciones de personal y las dependencias de unas tareas con otras. Muchos proyectos tienen un límite a la fecha
de entrega solicitada. El director del proyecto debe determinar si puede elaborarse un calendario factible basado en
dicha fecha. Si ni fuera así, debería retrasarse el limite o reajustarse el, ámbito del proyecto.

Una vez iniciado el proyecto, el director del proyecto se convierte en su máximo responsable. Como tal, dirige las
actividades del equipo y hace evaluaciones del avance del proyecto. Por consiguiente, todo director de proyectos debe
demostrar ante su equipo cualidades de dirección, como son saber motivar, recompensar, asesorar, coordinar, delegar
funciones y reconocer el trabajo de los miembros de su equipo. Además, el director debe informar frecuentemente del
avance del proyecto ante sus superiores.

Tal vez, la función más difícil e importante del director sea controlar el proyecto. Pocos planes hay que puedan llevarse
a la practica sin problemas y retrasos. La labor del director de proyectos es hacer un seguimiento de las tareas, los
plazos, los costes y las expectativas, con el fin de controlar todos los estos elementos. Si el ámbito del proyecto tiende
a crecer, el director del mismo debe tomar una decisión: ¿habría que reducir el ámbito del proyecto para respetar el
presupuesto y los plazos, o revisar dicho presupuesto y dichos plazos? El director del proyecto debería ser capaz de
presentar alternativas, y sus implicaciones, a los plazos y presupuestos para saber responder a las expectativas.

3. Herramientas y técnicas de gestión de proyectos

Gráficos PERT:

PERT, que significa Proyect –o Program- Evaluation and Rewiev Technique (técnica de evaluación y revisión de
proyectos –o programas-), fue desarrollado a finales de la década de 1950 – 1959 para planear y controlar los grandes
proyectos de desarrollo armamentístico del ejercito estadounidense. Fue desarrollado para evidenciar la
interdependencia de las tareas de los proyectos cuando se realiza la planificación de los mismos. En esencia, PERT es
una técnica de modelos gráficos interrelacionados.

4. Definiciones y símbolos de PERT

En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas.

“Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la finalización de una
tarea o un conjunto de tareas”

Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha utilizado una gran variedad de símbolos: círculos,
cuadrados y similares. En los gráficos PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo
esta dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el número de identificación del acontecimiento. Este
número por lo general hace referencia a una leyenda que define explícitamente el acontecimiento. Las partes derecha
superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos máximo y mínimo de finalización del
acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la
fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los gráficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que señala el
fin del proyecto.

En un grafico PERT, las tareas (llamadas también actividades) se presentan mediante una flecha entre nodos.

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“Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)”

En la flecha, se incluyen una letra de identificación de la tarea y la duración esperada de la misma. La dirección de la
flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La duración de la tarea resulta en la
terminación del nodo siguiente.

Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vacía.

“Una tarea vacía representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo
ninguna actividad, no existe duración entre dichos acontecimientos”

Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboración de un PERT

Antes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una estimación del tiempo requerido por cada tarea del
proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos máximos y mínimos para la finalización de las
tareas. Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-día, no es recomendable este
planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminación de un
proyecto y el numero de personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se entregaron
con retraso aumentaron más su desviación en los plazos cuando se añadieron mas personas al equipo de proyecto.
Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatro días no puede suponerse que cuatro personas lo hagan
en dos días. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en días de calendario para un número dado de personas
asignadas por tarea.

Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación. Con estimación se refiere a hacerse
como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros
proyectos anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de proyectos a
realizar mejores estimaciones de tiempo.

Otras organizaciones han puesto en práctica normas internas para calcular las estimaciones de tiempo de los
proyectos de una forma mas estructurada. Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en función de
su dificultad, de los conocimientos y técnicas necesarios y de otros factores identificables. Alternativamente, podría
hacerse una estimación optimista y después ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como el tamaño del
equipo, el numero de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la disponibilidad de dichos usuarios finales, y
así sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimación.

Factores que influyen sobre las estimaciones:

 Tamaño del equipo de proyecto

 Experiencia de los miembros del equipo
 Numero de usuarios finales y directivos
 Actitud de los usuarios finales
 Compromiso de la dirección
 Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos
 Proyectos en curso

Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gráfico PERT, son necesarios cinco pasos:

1. Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto

2. Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas que han de completase antes y
después de la terminación de la tarea en concreto

3. Hacer una estimación de la duración de cada tarea. Esta estimación se realiza de la siguiente manera:

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a) Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo óptimo (TO). El
cálculo del TO supone que no sucederán ni siquiera las interrupciones o retrasos más probables

b) Calcular la cantidad máxima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo pésimo (TP). El
cálculo del TP supone que todo lo que pueda ir mal irá mal

c) Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario para realizar la tarea

d) Calcular la duración esperada (DE) de la siguiente manera:

4. Calcular el tiempo mínimo de finalización y el tiempo máximo de finalización (TmF y TMF) para cada tarea.

5. Dibujar el gráfico PERT

Un procedimiento alternativo para obtener gráficos PERT es la planificación inversa. Ésta planificación programa las
actividades empezando con una fecha propuesta de terminación de una tarea o proyecto y yendo hacia atrás hasta
programar las tareas que deben ir por delante de ésta.

El camino crítico en un gráfico PERT

El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que conforma la suma mayor de las
duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es
igual a la diferencia entre sus tiempos máximo y mínimo de finalización. Si dichos tiempos son iguales, la tarea
pertenece al camino crítico. Si una tarea del camino crítico se retrasa en sus plazos, se retrasará también todo el
proyecto.

Uso de PERT para planificación y control

El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan de su capacidad para asistir al director de proyectos en la
planificación y el control de los mismos. En la planificación, el gráfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo
estimado requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando los
recursos necesarios.

Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director a identificar los problemas actuales y potenciales. Debe
ponerse especial atención en el camino crítico de un proyecto. Cuado un director de un proyecto detecta que una tarea
crítica va con retraso, deberán plantearse diversas alternativas de acción. Podrán entonces tomarse medidas
correctivas, como la redistribución de recursos humanos. Estos recursos probablemente se obtendrán de tareas no
críticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no críticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo
muerto disponible.

Analisis De Pert

El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de sistemas de información, ya
que en estos gráficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que empiece otra,
pero en el caso real esta última tarea podría empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso.
Los gráficos PERT clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por
medio de un enfoque de tipo “cadena de montaje”. Pero los sistemas de información no funcionan así. Las tareas del
desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo único que debe ocurrir en orden es la terminación de las tareas. No ha de
suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.

Gráficos De Gantt

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Este fue desarrollado por Henry L.Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son
fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de
los proyectos.

Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un grafico de Gantt es un sencillo
gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como
estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas. Verticalmente, y en la
columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas.

Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A
diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre
tareas diferentes.

Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación: Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt,
primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de cada
tarea a través de técnicas y formulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un grafico PERT
ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que
los gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificación
las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.

Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt. Las fechas correspondientes
a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de
cada tarea, fijándose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.

Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto: Una de las responsabilidades más habituales del director
de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para
mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificación original
con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del gráfico
de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo
parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería
corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas que no han sido empezadas. A
continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortará a éste en la fecha del día.
Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.

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Comparación De Gráficos Pert Y Gantt

Estos gráficos se presentan frecuentemente como herramientas de gestión de proyectos mutuamente excluyentes.
Normalmente, se recomienda PERT para grandes proyectos con alta dependencia entre las tareas: Gantt, por su parte,
se recomienda para proyectos más sencillos. Todos los proyectos de desarrollo de sistemas tienen algunas
dependencias entre tareas y ofrecen la ocasión de solapar tareas. Por consiguiente, los gráficos PERT y Gantt
deberían utilizarse como herramientas complementarias para planear, programar, evaluar y controlar los proyectos de
desarrollo de sistemas.

Por lo general los directores de proyectos de sistemas de información prefieren los gráficos Gantt por su sencillez y su
capacidad para mostrar el calendario de un proyecto. En los paquetes de software de gestión de proyectos reúnen las
mejores características de PERT (sobre todo, el análisis del camino critico) incorporadas en gráficos de Gantt. Cuando
se introducen las tareas, se incluyen también su duración y sus dependencias. Las barras de Gantt se planifican en el
tiempo de manera que tengan en cuenta sus dependencias. Por lo general el camino critico se resalta con mayor
intensidad. Además, también se destaca la cantidad de tiempo muerto apreciada en las tareas de caminos no críticos.
Esta presentación puede probar su utilidad cuando se decida que tareas se retrasarán con objeto de conseguir
recuperar el tiempo en las tareas que superan los plazos previstos.

5. Software De Gestión De Proyectos

Ejemplos de paquetes de este tipo son Project, de Microsoft, y Project Manager Workbench, de Applied Business
Technology. Estos paquetes simplifican enormemente la preparación de gráficos PERT y Gantt, permitiendo la
transformación automática de ambos tipos de gráficos. El software permite también a los directores de proyectos
asignar recursos humanos y económicos a las tareas, informar sobre la evolución del proyecto y hacer ensayos del tipo
“si-entonces” cuando se intente modificar el plan del proyecto como consecuencia de desviaciones en el calendario.

Algunos paquetes ofrecen también software de recuento de tiempos para llevar a cabo un seguimiento del tiempo real
invertido en los diferentes tipos de actividades. Esta información puede ser de utilidad para comparaciones de
rendimiento y cuentas de clientes.

Los directores de proyectos con experiencia a menudo se quejan de que gestionar las expectativas de los proyectos es
más difícil que gestionar el coste, los plazos, los equipos o la calidad.

Es una herramienta basada en conjunto de reglas cuya misión es ayudar a los directores de proyectos a valorar los
posibles cambios en los parámetros de un proyecto, entre estos parámetros esta el coste, el calendario, el campo de
aplicación y la calidad.

Todos los proyectos tienen metas y limitaciones sobre el coste, los plazos, el ámbito de aplicaciones y la calidad. La
realidad sugiere que no suele ser posible optimizar todos los parámetros, y que es preciso enfrentarse a lo que es
factible y lo que es aceptable dentro de la gestión.

Prioridades:

-Maximizar o minimizar

-Limitación

-Aceptación

Reglas que da a conocer la matriz de gestion:

-En cualquier proyecto, deben ponerse tres signos x repartidos en las nueve celdas disponibles

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-Ninguna fila debe contener más de una x.

-Ninguna columna debe contener más de una x

En los inicios de cualquier proyecto, el director de proyectos debería considerar instruir al propietario del sistema en
este concepto de matrices y trabajar con el propietario del sistema para rellenar dichas matrices.

En la mayoría de los proyectos, seria difícil anotar todos los requisitos de calidad y ámbito de aplicación de matriz. En
su lugar, podrían adjuntarse en un documento anexo.

El director de proyectos nunca debe fijar, y ni siquiera sugerir, estas prioridades.

El director de proyecto debe hacer cumplir las reglas.

Aplicación de la matriz de gestión de expectativas

Supongamos que tenemos una matriz de gestión de expectativas acorde con las reglas anteriormente mencionadas.
¿Cómo podría esta matriz ayudarnos a gestionar las expectativas?

Durante el transcurso de un proyecto de desarrollo de sistemas medio, las prioridades no son estables. Diversos
factores económicos, legales y políticos pueden introducir cambios en las prioridades . Los presupuestos pueden ser
más o menos rígidos. Los plazos serán mas o menos flexibles . La calidad puede hacerse más importante (rara vez
menos) .Y con mucha frecuencia , las necesidades aumentan ( rara vez disminuyen). Como ya se ha advertido, estos
factores cambiantes , influyen en algún grado sobre todas las medidas. La cuestión es conseguir gestionar las
expectativas a pesar de los cambios introducidos en los parámetros del proyecto.

La técnica que se aplica es relativamente sencilla .Siempre que se empiecen a producir desviaciones en las medidas
maximizar /minimizar o de limitaciones, se tendrán un posible problema de gestión de expectativas.

Cuando nos vemos enfrentados , a cambios en nuestra matriz existen varias vías de acción posibles :

a) Puede reasignarse los recursos ( costo y o calendario)

b) Podría aumentar el presupuesto , pero permitiendo mayores desviaciones en los plazos planificados .

c) Es posible reducir las necesidades de los usuarios ( o la calidad) estableciendo prioridades entre dichas necesidades
y pasando algunas de ellas a la versión 2 del sistema.

d) Por último, es posible cambiar la medida de prioridades, llamado migración de prioridades.

Solo el propietario del sistema puede realizar la migración de prioridades .Se pueden cambiar las veces que se quiera ,
pero respetando , el funcionamiento de la matriz, por último la migración de prioridades , no significa necesariamente ,
que el proyecto no se este cumpliendo.

Gestión de recursos humanos

La gestión o supervisión de los miembros de un equipo de proyectos es tan importante como la planificación y el control
del calendario , el presupuesto y las expectativas del proyecto . Esta cuestión podría merecer un módulo completo
dedicado específicamente a ella . Por motivos de espacio , remitiremos a los lectores a dos de los libros más valiosos ,
y además breves, jamás escritos sobre este tema :

a) The one minute manager

b) El sutil arte de la delegación y la responsabilidad

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Una mala gestión de proyectos desemboca a menudo en la no definición de necesidades de usuario final , en excesos
de costos y en retrasos en la entrega de los proyectos . Las causas de estos problemas pueden ser omisiones
realizadas durante el desarrollo de sistemas , definición imprecisa de objetivos , estimaciones de costos prematuras,
deficientes técnicas de estimación , mala gestión de tiempo y falta de liderazgo . Es responsabilidad del DIRECTOR OE
ENCARGADO evitar estos errores y llevar a buen término el proyecto tanto en tiempo como en presupuesto. Entre las
funciones básicas de la dirección de proyecto se incluyen la planificación de las tareas de proyecto , la elección del
equipo de proyecto , la organización y la planificación de los esfuerzos del proyecto, la dirección del equipo y el control
de la evaluación del proyecto.

Tipos o modelos de Gestión Educativa

Cuando se habla de gestión educativa se ha de tomar en cuenta que existen muchos modelos conceptuales y para
cada uno de ellos corresponde una categorización.

Si el problema de la gestión es complejo en las organizaciones educativas convencionales, aún más en aquellas que
ofrecen modalidades como la educación a distancia, debido a la necesidad de tomar en consideración diferentes tipos
de gestión: académica, administrativa y tecnológica, para avanzar en el aseguramiento de la calidad.

Para P. Rosas (2006, 28-33), la gestión de ambientes virtuales de aprendizaje conlleva cinco dimensiones: la social, la
político-institucional, la administrativa y la técnico-pedagógica.

Dimensión social
La educación toma lugar en un contexto histórico y social determinado que le imprime las características esenciales de
su función (el ¿para qué educar?), y de ahí, las formas y los medios como se educa. Por ejemplo el e-learning 2.0 lleva
a que ahora se aprenda de manera inter, multi y transdisciplinaria, y los objetos de aprendizaje son un medio apropiado
para ello.

Dimensión político-institucional
Las políticas son las directrices, acciones y recursos de la organización que se centrarán en ciertos objetivos que
desde luego llevan implícitos las ideologías y los intereses del grupo que sustenta el poder. En la incidencia de ese
ánimo de los grupos que están en el poder radica parte de las funciones y del compromiso de las organizaciones que
gestionan e-learning.

Dimensión administrativa
Es aquí donde los gestores sortean todos los escollos propios de la gestión de los diversos programas y de la
institución educativa.

Dimensión técnico-pedagógica
Es el expertisse que cada organización que gestiona e-learning aporta al cambio. Este expertisse pasa por conocer y
escoger las herramientas más adecuadas para los propósitos pedagógicos. Implica gestar a nuevos docentes y
estudiantes, y desde aquí se da esa función de reflexión y adscripción a líneas del cambio social.

Optamos por seguir la clasificación de la gestión en tres aspectos, tal como la presenta Carme Gil en García,
Hernández, Santos y Fabila (2009, 26),

Esta autora identifica tres grandes procesos interrelacionados: gestión de proyectos, del aprendizaje y administrativa,
los cuales ilustra en tres esferas interrelacionadas, a las cuales les hemos agregado una breve definición (ver figura 1).

14
Figura 1

Para comprender lo que abarca cada una de ls tres áreas, la autora Gil ofrece una síntesis en la Tabla 1. En esta
clasificación lo que algunos llaman gestión tecnológica está incluído en la gestión de aprendizajes.

15
 Tabla 1 (García, Hernández, Santos y Fabila,2009, 26)
Pero debido a que el énfasis de este blog está en la gestión de educación virtual, parece oportuno referirse a aquellos
que asumen la gestión tecnológica, tal como Duart y Lupiañez en García, Hernández, Santos y Fabila (2009,
25) quienes a partir de una recopilación de experiencias de instituciones que han incorporado la modalidad no
convencional como es el e-learning, desglosan la gestión de la siguinte manera:

la gestión del proceso de aprendizaje;

la gestión del proceso de enseñanza;
la gestión de los entornos tecnológicos de aprendizaje,
la de los recursos de apoyo al proceso de enseñanza– aprendizaje,

Cada una de ellas con sus propios elementos constitutivos, pero siempre con la constante de concretar las diferentes
variables de gestión de la formación en e-learning separando los dos
procesos básicos: el del aprendizaje, que tiene como protagonista al participante, y el de enseñanza, con el papel
destacado del profesor.

16
 BASES DE LA TECNOLOGÍA PARA LA GESTION

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA.

Consiste en la elaboración de un plan que permita desarrollar las estrategias diseñadas en la fase anterior, plan que
exige el que se lleven a cabo las acciones siguientes:

3.1. Elección del momento para introducir la nueva tecnología. Esta elección depende de la actitud de la empresa con
respecto a la innovación. Es una decisión asociada a la formulación de las estrategias de innovación, y decididas éstas,
hay que analizar sus relaciones con las estrategias tecnológicas y obrar en consecuencia.

3.2. Elección de la vía de acceso a la nueva tecnología. Determinar el modo en que la empresa obtendrá la tecnología
necesaria plantea una amplia problemática. Podemos utilizar para decidir al respecto, entre otras herramientas, la
matriz de inversión en tecnología (véase Nieto, 1995:363; Benavides, 1998:339).

IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA.

Una vez definidas con precisión y sin ambigüedades las estrategias tecnológicas, se requiere implantarlas y ponerlas
en funcionamiento, lo cual exige tres actividades básicas:

4.1. Asignación de recursos a las actividades tecnológicas. Es necesario elaborar un presupuesto mediante el cual se
asignen los fondos necesarios para la ejecución de cada proyecto. Su confección es una tarea ardua y difícil, y para su
elaboración puede recurrirse a diversos procedimientos (Benavides, 1994).

4.2. Estructura organizativa. La implantación y desarrollo de la estrategia tecnológica precisa de las modificaciones
necesarias en la estructura organizativa tendentes a facilitar la comunicación, a permitir el desarrollo de interfaces entre
las áreas de I+D, marketing, producción, etc., a favorecer el trabajo en equipo (Quintana, 1999) y la aplicación de
técnicas como la ingeniería del valor, la ingeniería concurrente o el despliegue de la función calidad (Benavides, 1994).

4.3. Gestión de proyectos de I+D. La implantación de las estrategias tecnológicas supone la ejecución por parte de la
empresa de actividades de I+D que se llevan a cabo mediante la ejecución de proyectos. Estos se configuran como un
conjunto de actividades no repetitivas, efectuadas por técnicos y especialistas de diferentes áreas y grupos de trabajo,
que deben realizarse dentro de unos costos y plazos fijados hasta conseguir unas especificaciones, prestaciones o
resultados predeterminados. El tratamiento de los proyectos de I+D y su gestión es complejo y exige, por una parte, la
clasificación de los proyectos, su posterior evaluación y selección, así como el seguimiento de la ejecución de los
mismos para lo que se requiere la aplicación de técnicas ad hoc que permitan una optimización de la cartera de I+D de
la empresa (Benavides, 1994).

CONTROL ESTRATÉGICO.

El proceso de dirección estratégica de la tecnología se cierra con el control estratégico, mediante el cual se diseñan y
aplican los mecanismos necesarios para asegurar su éxito. Se pretende garantizar el adecuado feedback que permita
corregir disfuncionalidades y problemas en la implantación y posterior desarrollo de las estrategias tecnológicas.

Estas fases del proceso de dirección estratégica de la tecnología son interdependientes e interactúan entre sí, debido a
lo cual, la secuencia descrita no debe considerarse como una serie de etapas rígidas a desarrollar, sino que pueden

17
combinarse entre sí, siendo posible alterar su orden. Además, las "herramientas" aplicables en cada fase pueden ser
útiles a más de una de ellas, e incluso es frecuente combinarlas entre sí o bien complementarlas con otros análisis.

ETAPA DE LA GESTIÓN TECNOLÓGICA

Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (2004) opinan que un sistema de gestión tecnológica dirige su estrategia hacia
los objetivos de la empresa y hacia los medios para la consecución de sus objetivos tecnológicos y organizacionales,
define como puede y debe una organización invertir con la mayor eficacia posible sus recursos tecnológicos para lograr
una ventaja competitiva. A continuación se enumeran cuatro etapas para la estrategia tecnológica, aspectos que se
consideran de forma minuciosa en la propuesta:

• Evaluación de la situación en que se encuentra la tecnología, donde se hace una exploración de los entornos
externos e internos.
• Desarrollo de la “cartera” de tecnología, determinada por su importancia y posición relativa en la inversión de la
organización.
• Integración de la tecnología en las estrategias globales de la empresa.
• Fijar las prioridades en la inversión de la tecnología.

Alcance de la gestión tecnológica

Se concibe como una disciplina científica configurada en los últimos treinta años, con un objeto de estudio más o
menos delimitado y con unas estrategias y métodos investigativos aproximadamente homogéneos que le dan una
identidad propia. Como la tecnología es irreducible en la ingeniería, muchas profesiones definen campos tecnológicos
claros que también deben ser considerados por la gestión tecnológica, de allí que esta vaya más allá de la gestión de
ingeniería.

Actividades de la gestión tecnológica

De acuerdo a lo descrito en CINDA (s.f), se enuncian las siguientes:

• Monitoreo, análisis y prospectiva tecnológica.
• Planificación del desarrollo tecnológico.
• Diseño de estrategias de desarrollo tecnológico.
• Identificación, evaluación y selección de tecnologías.
• Adaptación e innovación tecnológica.
• Negociación, adquisición y contratación de tecnologías.
• Comercialización de tecnologías de la empresa.
• Patentes.
• Financiamiento del desarrollo tecnológico.
• Selección y capacitación de asesores y operadores tecnológicos.
• Gestión de proyectos de investigación y desarrollo.
• Suministro y evaluación de información técnica.

PROCESO DE GESTION TECNOLOGICA

El proceso de Gestión Tecnológica involucra actividades relativas a la identificación de nuevas oportunidades de

negocio apalancadas por la incorporación oportuna de nuevas tecnologías, así como la elaboración del Plan
Tecnológico como parte de las estrategias para asegurar la viabilidad futura de las unidades de negocios de las

18
empresas.

La adopción y transferencia de tecnologías se asegura mediante la ejecución de proyectos tecnológicos integrados, en

donde, equipos integrados, multidisciplinarios y multiorganizacionales de profesionales altamente preparados trabajan
para la operacionalización de la adopción de nuevas tecnologías. En estos proyectos se evalúa la adopción de
tecnologías en forma sistémica. Es la sinergia que se genera al utilizar estas tecnologías la que potencia el cierre de
brechas tecnológicas, la materialización de oportunidades de negocio, y la solución de problemas o necesidades
operacionales. Estas tecnologías se evalúan basándose en proyectos pilotos que en el caso de ser exitosos, el
siguiente paso es masificar la utilización de dichos resultados, practicas y lecciones aprendidas por toda la corporación.

El proceso de adopción de tecnologías se puede definir operacionalmente, como la identificación, evaluación

transferencia y masificación oportuna sistemática de tecnologías que agreguen valor a los procesos fundamentales y
mejoren la competitividad de una empresa.
Estas cuatro etapas, identificar, evaluar, transferir y masificar, como se muestra en la figura N° 1, aseguran la creación
de valor adicional a través de la incorporación de nuevas tecnologías.

Figura N° 1. Proceso de Adopción de Tecnología

La primera etapa del proceso es la de identificar, es en esta etapa donde se detectan las tecnologías prometedoras
para el negocio y se compromete a la gerencia a los esfuerzos de adopción de tecnologías a través de estudios de
inteligencia tecnológica y elaboración de propuestas tecnológicas.
Al momento de evaluar una tecnología se trata de establecer la efectividad, aplicabilidad y rentabilidad de la misma, a
través de proyectos pilotos en donde se compra incertidumbre. Una vez concluido este proceso se busca reducir
incertidumbre, cuantificar y jerarquizar el esfuerzo requerido para asegurar el máximo potencial de dicha tecnología. Al
transferir una tecnología se busca procedimentar las lecciones aprendidas y preparar al recurso humano para este
proceso definiendo los activos de la empresa y las tecnologías de soporte requeridas para el funcionamiento optimo de
esta, a fin de obtener procedimientos técnicos y practicas operacionales necesarias para realizar evaluaciones post
mortem de las pruebas de campo.
La etapa de masificación no es mas que la materialización de una oportunidad a través de la adopción efectiva de
tecnologías de punta que agreguen valor adicional.
Para lograr el cumplimiento de las etapas se requiere de un seguimiento y control de la gestión tecnológica para así
acortar el tiempo entre la identificación y la masificación de las tecnologías, puesto que es en dicha etapa en donde se
garantiza la creación de valor.

19
Al momento de implantar estratégicamente un proceso de adopción de tecnologías, es preciso tener presente los
conceptos fundamentales de de gestión tecnológica, así como, las herramientas que ayuden a la toma de decisiones
para un desarrollo eficiente del proceso, apoyándose en las curvas “S” de esfuerzo requerido Vs. Tiempo, para
determinar el nivel de dominio y de madurez de una tecnología a través de la ejecución de un sistema de inteligencia
tecnológica, con el propósito de hacer seguimiento continuo a las tecnologías y proveer información útil que tenga un
efecto significativo en la planificación del negocio y de la tecnología, así como también en las operaciones.

COMPETENCIAS DEL GERENTE DE TECNOLOGIA

Son muchas las competencias requeridas para un gerente de tecnología a continuación se presentan algunas
características, conocimientos y habilidades que se han podido determinar en gerentes de tecnología altamente
exitosos

1. CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE DE GESTIÓN TECNOLÓGICA

Funcionalidad cruzada. Esta característica describe una secuencia de formación gerencial que está presente desde
que el ingeniero empieza en la planta, sigue como supervisor de procesos, pasa a superintendente de planta, de ahí se
mueve a gerente de producción y finalmente, llega a la directiva, todo sin desviarse de la misma autopista. El dirigente
de hoy no sólo necesita la experiencia de una carrera con caminos laterales hacia el mercadeo, finanzas o asuntos
misceláneos sino la capacidad de conectar ideas de diversa índole y origen para enriquecer sus análisis y sus
decisiones.
Gerente. Saber plantear ideas con originalidad y creatividad. Debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo
con todos los miembros. Planificar por escenario, objetivos, estrategias y tácticas. Organizar, ordenar, relacionar y
coordinar recursos. Dirigir y cultivar la ética, los valores y la excelencia profesional. Controlar y evaluar sus
componentes.
Visión. Los dirigentes capaces de producir y articular una visión futura que inspirada al mismo tiempo que proporciona
sentido y dirección al desarrollo de la empresa se sitúan muy por encima de los aspectos simplemente administrativos
de la actividad gerencial
Investigador. Debe estar expuesto a la fformación continúa de nuevas Tecnologías. Capaz de consultar otras bases de
datos para generar nuevos conocimientos. Tener capacitación en otras áreas. Capaz de conseguir un patrón interno y
externo.
Líder. Creativo. Participativo. Autoritario. Capaz de mantener relaciones. Planificar el trabajo en conjunto. Controlar y
dirigir al grupo. Adaptarse a los cambios intensos.
Trabajo o Juego en equipo. El gerente deberá establecer un equilibrio, que permita coordinar y unificar esfuerzos sin
desmerecer las iniciativas propuestas por las distintas divisiones.
Globalidad. Las gerencias abiertas a la globalización, permite a las empresas salir de su entorno doméstico y sentirse
cómodo en los medio distintos a los que le son familiares. Tener y compartir tecnologías, y finalmente competir en
grandes mercados.

Alfabetismo informático. Propiciar el uso de herramientas informáticas a los equipos de trabajo que permiten manejar el
conocimiento y facilitar así la divulgación y uso de las nuevas tecnologías.

Actualización Tecnológica. Las dirigencias entienden el impacto de la tecnología sobre su sector y/o sus sistemas de
fabricación. Al igual que con la informática, no se trata de dominar el ultimo detalle del proceso, pero sí actualizar y
anticipar, por sobre todo, las presiones competitivas que se van a producir como resultado de nuevos avances
tecnológicos, así como de la viabilidad de las nuevas tecnologías, y los peligros de una temprana obsolescencia.

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Experiencias excelentes. Para conseguir niveles de calidad que se requieren en el marco actual, hay que tener un
contacto personal con la excelencia, así sea en actividades a nivel individual, académico, empresarial, etc. Los altos
niveles de desempeño sólo se logran y se comprenden con la experiencia directa.

Negociador. Los dirigentes deben ser capaces de establecer comunicación con otros y lograr acuerdos satisfactorios
para ambas partes.

Ética. Las implicaciones del comportamiento ético van mucho más allá de evitar actos criminales previstos por la ley.
Existen principios y valores que deben formar parte de la filosofía de una organización, y cuyos promotores y modelos
tiene que ser los ocupantes de las posiciones directas. Los líderes, además, tienen la obligación de profundizar y
conseguir respuesta a la gran cantidad de situaciones en las cuales la ética es un aspecto clave de la decisión final.

2.-Conocimientos del Gerente de Gestión Tecnológica.

El conocimiento tecnológico es un recurso importante que debe adquirirse, clasificarse, conservarse y explotarse para
lograr los objetivos de la organización y hallar nuevas oportunidades.
La gerencia de Gestión de Tecnología debe verse con nuevos ojos. Debe haber un cambio que permita verla no como
el proceso para lograr la mejor adquisición de un equipo, software o implementación de estrategias o modelos
administrativos, sino como el proceso por el cual se ayuda a la empresa a adquirir el conocimiento necesario para
lograr liderazgo en su negocio.

Conocimiento Técnico. Se refiere al conocimiento adquirido por el desarrollo educacional formal y a la formación
técnica desarrollada a partir de la aplicación de estos conocimientos. En la Gestión Tecnológica, estos conocimientos
permitirán a los gerentes estudiar las nuevas tecnologías emergentes en el mercado y aplicarlas en desarrollo y
definición de nuevos productos y sistemas técnicos.

Conocimiento Organizacional. Se refiere al conocimiento proveniente del desarrollo educacional formal y a la formación
administrativa desarrollada a partir de la aplicación de estos conocimientos. En la Gestión Tecnológica, estos
conocimientos permitirán a los gerentes el manejo de operaciones técnicas y estratégicas, seleccionar e implementar
nuevos proyectos y la capacidad de involucrarse con toda la organización.

Metodología para la integración de Sistemas. el contexto del gerente de Gestión Tecnológica le exige tener la
capacidad y el conocimiento para involucrarse con todas los niveles y áreas de la empresa y/u organización, hacer la
planificación estratégica y tecnológica, poder tomar decisiones como la adopción de nuevas tecnologías, detectar las
nuevas oportunidades y necesidades del mercado, desarrollar la estrategia que las distintas divisiones de la empresa
van a seguir, fomentar el trabajo en equipo y difundir los criterios que en materia de tecnología se han seleccionado.

Habilidades Administrativas. La experiencia administrativa de los gerentes les permite manejar presupuesto,
planeación, cronogramas de actividades, evaluación del personal, medición de la condición, progreso y desempeño del
trabajo, negociación de los recursos, comprensión e implementación de políticas en la organización, propiciar una
eficiente gestión.

Mercadeo: Debe lograr la satisfacción completa del cliente comprometiendo a todo el personal de la organización. El
punto clave es mantener un conocimiento futuro de las necesidades del cliente entre los dos y los años que la
organización de Investigación y Desarrollo dispondrá para desarrollar los proyectos que satisfagan las necesidades

21
identificadas.
Promoción: Difundir información y datos técnicos que le puedan ser útiles al cliente, así crear la confianza del cliente en
el proceso de adquisición de la tecnología.

Gestión de la tecnología

Las empresas están comenzando a darse cuenta de la importancia de "saber qué es lo que saben" y de hacer el mejor
uso de este conocimiento(1). El conocimiento está siendo reconocido como el más importante activo de la empresa,
como el "único recurso económico significativo"(2) y por lo tanto se están haciendo esfuerzos por definir cómo
adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo. Dentro del objeto de la administración y gerencia del conocimiento
está lo que la empresa sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, etc., y sobre el cómo
combinar estos elementos para hacer a una empresa competitiva. En este aspecto, esta disciplina parece replicar al
objetivo de la Gestión Tecnológica, pero por ser de mayor alcance parece contenerla. En el presente ensayo se
pretende examinar las definiciones, alcances y objetivos de la Gerencia del Conocimiento y llegar a una conclusión en
cuanto a su relación con la Gestión Tecnológica. ¿Qué conceptos de la gerencia del conocimientos son útiles para
lograr la selección, adquisición, transferencia, asimilación y generación de tecnología? ¿Cómo pueden dichos
conceptos ser aplicados en el contexto de las empresas que se enfrentan a las presiones de la globalización y la
competitividad. Definiciones, similitudes y contrastes El conocimiento y su administración Existen múltiples definiciones
de datos, información y conocimiento, de las cuales se presentan dos, que a juicio del autor, son relevantes para el
propósito de este ensayo. En el artículo "Knowledge Management: a Strategic Agenda"(3), los autores presentan la
siguiente definición que permite comprender la relación entre estos tres conceptos: "La información está compuesta de
datos y hechos organizados, el conocimiento consiste en verdades y creencias, perspectivas y conceptos, juicios y
expectativas, metodologías y 'know-how'". David B. Harris(5) presenta otra definición que ayuda a comprender los
diferentes niveles en los que se encuentran los tres: "El nivel más bajo de los hechos conocidos son los datos. Los
datos no tienen un significado intrínseco. Deben ser ordenados, agrupados, analizados e interpretados. Cuando los
datos son procesados de esta manera, se convierten en información. La información tiene una esencia y un propósito.
Cuando la información es utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una persona, se transforma en
conocimiento. El conocimiento es la combinación de información, contexto y experiencia."

Bibliografía

TEJERA OLIVER, J.L. (2002a): "La contribución de AENOR al desarrollo de la I+D+I". UNE, nº 158, enero, pp. 31-36.
TEJERA OLIVER, J.L. (2002b): "AENOR certifica el primer proyecto de I+D+I". UNE, nº 165, septiembre, pp. 40-41.
WEBER, A. (1928): Theory of the Location of Industries. Chicago University Press. Chicago, (princeps 1909).

Alvaro Alfonso, Gerencia De Tecnologias Como Parte Integral Del Portafolio De Oportunidades De La Empresa

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