ANÁLISIS DE CATERPILLAR

Caterpillar es una empresa automotriz que se ocupa de productos como la construcción y

equipo de minería, motores diésel y de gas natural, turbinas de gas industriales y diésel
locomotoras eléctricas. También ofrece servicios como financieros, remanufactura,
rail de progreso. Los mercados atendidos por Caterpillar incluyen América del Norte, Asia-Pacífico,
Europa, África, Oriente Medio, comunidad de estados independientes y Latino
América. Las divisiones/departamentos de negocio son; sistemas de energía, construcción.
industrias, industrias de recursos y productos financieros. La principal organización
la sucursal está en Illinois con 118,000 personas.

La empresa está experimentando un rendimiento financiero deficiente, por ejemplo, ingresos en declive.
la rentabilidad que es operativa y el beneficio neto. Los productos de la empresa se venden bajo
Oruga, CAT, Electro-Motive, FG Wilson, MAK, MWM, Perkins, Progress Rail, SEM
y SolarTurbines.

CONTENIDO DE LA VISIÓN DE LA EMPRESA;

Líder empresarial global, éxito del cliente con productos de Caterpillar,

ventaja competitiva a través de la distribución, cadena de suministro de clase mundial
resultados empresariales superiores, fuerza laboral competente que observa la empresa
valores, promoción de la sostenibilidad, rendimiento financiero a través de
motivación de los interesados.

NB. Analice las formas en que Caterpillar puede lograr su intención estratégica.

OPERACIONES DE CADENA DE SUMINISTRO EN CATERPILLAR.

El concesionario es un mecanismo para distribuir productos a nivel mundial.

Venta al por menor y franquicias a través de puntos de venta y filiales.
Se establecen estándares de rendimiento para el concesionario para evitar desviaciones de la empresa.
objetivos y metas
Colaboración con socios de la cadena de suministro para satisfacer las expectativas del cliente.
Empoderamiento del distribuidor para vender los productos y dar servicio a
máquinas para asegurar la capacidad de respuesta a los desafíos del cliente.
Disponibilidad de productos mediante el establecimiento de almacenes para almacenar piezas de repuesto.
a un gran negocio de piezas de servicio que proporciona componentes a los distribuidores y
clientes.
La capacidad de respuesta es una medida del rendimiento de la cadena de suministro, ya que los clientes la requieren.
servicio rápido, por ejemplo, reparación que ha llevado a Caterpillar a mantener inventario para asegurar
altos niveles de servicio.
Producción localizada en función de la demanda global, la empresa produce
de instalaciones ubicadas en los continentes donde se venden los productos.
Producción centralizada, por ejemplo, los productos más grandes y especializados que
se producen en una sola ubicación debido a la alta inversión inicial.
 Reorientación a través de la integración vertical que es hacia atrás y hacia adelante con
proveedores y clientes respectivamente.
La internalización de la producción de componentes críticos, especialmente aquellos que agregan
ventaja competitiva de sus productos.
Externalización de la producción de artículos no críticos de una amplia base de proveedores.
Descripción rigurosa de los productos para garantizar bienes duraderos de alta calidad.
mejorar el rendimiento y la construcción.
Baja base de suministro debido a las especificaciones estrictas que limitan la obtención local.
resultando en la obtención global.
Suministro limitado de productos debido a la producción y las fuentes de suministro en
países diferentes debido a los largos plazos de entrega.

Discuta cómo Caterpillar puede enfrentar los desafíos de la cadena de suministro;

Alianza estratégica, almacenamiento de reserva, relación más cercana con los proveedores, invertir en
producción de estos componentes, abastecimiento múltiple, integración hacia atrás,
pronóstico de demanda.

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Cadena de suministro de respuesta rápida

Innovación mediante la introducción de la línea de productos P2000 para aprovechar el crecimiento esperado
que se relaciona con la estrategia de desarrollo de productos de Ansoff. Este nuevo
la línea de productos era más pequeña, producto estandarizado de volumen medio a alto y
vendiendo barato a 200,000 dólares.
Competencia feroz para la línea de productos P2000 debido a que su mercado es muy
muchos líderes del mercado como Bobcat, Deere&Co y Case Corp.
Desafíos de personal mientras la empresa estaba envuelta en dificultades laborales de
disputas y huelgas sobre salarios y condiciones de trabajo.
La desaceleración económica en Asia debido a la crisis financiera que causa
incertidumbre sobre la rentabilidad y la demanda futuras.
Los indicadores clave de rendimiento de la red incluyeron; maximización de beneficios,
cuota de mercado, flexibilidad.
Se realizaron encuestas/estudios para determinar la demanda de previsión de volumen.
parámetros de costo y restricciones de enrutamiento para el P2000.
Los modelos dentro de la línea de productos P2000 incluían; cargador de orugas...
cargadora de ruedas compacta, mini excavadora hidráulica y herramientas de trabajo.
Herramientas de trabajo versátiles, como cubos, conjuntos de horquillas y garfios, porque podrían ser
utilizado con múltiples máquinas, incluso productos de competidores, proporcionando así un
plataforma de penetración de mercado según el modelo o matriz de Ansoff.
Los concesionarios se utilizaron para distribuir y vender los productos P2000 en EE. UU. y
Canadá y la empresa podrían proporcionar pronósticos de demanda para cada distrito para
asegurar flexibilidad.
 Se llevaron a cabo estudios de viabilidad para determinar la reacción de los clientes en caso de
de la entrega retrasada a través de la recopilación de datos de paciencia del cliente para
mida el costo de la demora basado en la reducción/abandono de clientes. Esto dio
aumenta la correlación entre el nivel de servicio y las ventas perdidas.
Tomar decisiones informadas como resultado de investigar y proporcionar costos
y datos de logística, por ejemplo, costo de origen, capacidades de origen, tamaños mínimos de pedido,
tasas de costos de mantenimiento en diferentes ubicaciones, costo de mantenimiento, tiempos de envío y tarifas
para modos de transporte.
Uso de nodos de transbordo tanto para máquinas como para herramientas de trabajo que fue
hecho a diferentes capacidades y tasas, pero anteriormente estos dos tenían nodos separados.
lo que lleva a la falta de consolidación y altos costos de envío.
Los impulsores para el rediseño/configuración de la cadena de suministro fueron;
la naturaleza internacional de la cadena de suministro P2000, peso del equipo
lo que lleva a un alto costo de envío y largos plazos de entrega.
Las bases de la competencia para Caterpillar eran la calidad y el servicio, no el precio.
y esto ayudó a diferenciar sus productos de acuerdo con las estrategias genéricas de Potter
(liderazgo en costos, diferenciación y enfoque).
La disponibilidad del producto era una medida clave de rendimiento ya que podía generar
demanda de productos de orugas y satisfacer la demanda de los productos de los competidores
en caso de agotamientos. Esto requirió monitorear y controlar a los distribuidores
lo que aumentó el costo al mantener inventarios óptimos.

Segmentación de la cadena de suministro

Estrategia de precios de marketing para la serie BHL de pequeñas excavadoras de retroexcavación en el

División de Productos de Construcción de Edificios.
La estrategia de enfoque se ha adoptado centrando en unos pocos populares.
modelos de oruga para la mayoría de los clientes.
Antes, la empresa tenía una cadena de suministro complicada debido a muchos productos
ofertas que fueron construidas a medida y se valoraron basándose en listas de precios detalladas pero
esto podría llevar a la satisfacción del cliente.
La alta demanda/bases de clientes llevaron a mantener grandes niveles de stock para proporcionar
opción para los clientes. Esto resultó en mucha documentación y servicio
provisión, aumentando así los costos operativos.
La frustración de los proveedores era rampante debido a la naturaleza fragmentada de
La demanda de productos de orugas como pronóstico fue un desafío.
El producto de construcción de edificios de racionalización se hizo basándose en el cliente.
reacción, oportunidad de ahorro de costos.

Discute hasta qué punto Caterpillar vivió de acuerdo con su intención estratégica.

El análisis de la demanda fue realizado por los distribuidores para entender la segmentación.
patrones de preferencia y sensibilidades al precio de los clientes del BCP.
La combinación del historial de ventas de productos y los datos de análisis de demanda resultó en
modelo analítico de preferencias del cliente y sustitución.
 Se realizó un análisis de costos en línea con los costos directos e indirectos utilizando
los datos de costos y encuestas de expertos en ingeniería y marketing basados en
variedad, atributos y beneficios de la diversidad de productos para todas las operaciones
a lo largo de la cadena de suministro.

La mezcla de productos adecuada se determinó combinando las necesidades del cliente y el costo.
modelos basando patrones de demanda y condiciones del mercado, ofreciendo así una amplia
elección y control de los costos de complejidad.
La estrategia de carril fue el entregable de los dos análisis, por lo tanto, el nacimiento de
carril exprés - construido para stock
carril - personalizado hecho a pedido. La característica observable es que a medida que la complejidad
los aumentos también conducen a aumentos en el tiempo de entrega de días a meses.

Se adoptó un enfoque de implementación por fases en el que se utilizaron dos listas de precios.
esa es una lista de precios a la carta y de carril en 2010, pero en 2011 se convirtió en una
lista de precios de un solo carril. Esto llevó a un aumento de la demanda, reducción en la garantía
costos en un 10%
Expansión y perfeccionamiento adicional de la estrategia de carriles BHL mediante la racionalización de los carriles
1 a 2 y la implementación de análisis de costos a otras divisiones que una
cambio estratégico fundamental para Caterpillar.

Usando teorías/modelos de gestión del cambio, discuta cómo Caterpillar podría

gestionar la transición de la antigua estrategia a una estrategia de carril y explicar
las habilidades de gestión del cambio requeridas para el ejercicio.

Integración de la cadena de suministro

Diseño de la estrategia de cadena de suministro integrada para eliminar estandarizados

procesos ejecutados en silos de manera que los procesos puedan ser optimizados en todo momento
la empresa ya que este era un segmento de mejora de la eficiencia operativa para
aumentar la demanda de productos.
El mapeo de la cadena de suministro como la estrategia de cadena de suministro integrada involucrada
evaluando las actividades actuales de la cadena de suministro, procesos y recursos además de
ejecución de procesos.
Adopción de un inventario gestionado estratégicamente. Este es un inventario
mecanismo de gestión y reabastecimiento mediante la tenencia de inventario estratégico
buffers/ stock de seguridad para mejorar la eficiencia y flexibilidad de la cadena de suministro debido a
disponibilidad en el punto de uso (POU), transición a una cadena de suministro de arrastre, y
mejorando el flujo de material. Esto está en línea con el inventario gestionado por el proveedor y
planificación colaborativa, pronóstico y reabastecimiento.
Antes de SMI, la propiedad del material en la ubicación del proveedor y
El transporte a POU era responsabilidad de Caterpillar, liderando el material elevado.
inventario en tránsito, capital atado para productos de origen global.
El inventario se mantuvo en grupos en los proveedores, almacenes de caterpillar y POU.
Suministro único por todas las instalaciones de Caterpillar ya que el inventario no estaba consolidado
 El sistema MRP y las órdenes de compra se utilizaron para coordinar el reabastecimiento.
estos sistemas están obsoletos y retrasan el intercambio de información, aumentando así
tiempos de entrega y variabilidad en los pedidos.

La toma de decisiones descentralizada tanto por los proveedores como por Caterpillar hizo su
propio plan de producción y decisiones con un intercambio de información limitado.

Involucramiento del proveedor al asignar las responsabilidades para el material

transporte a puntos centrales donde la oruga podría recogerlos para
producción
La propiedad del inventario en el pool de inventario central fue transferida a los proveedores.
y después de que la oruga los arrastre, entonces el pago podría efectuarse dependiendo
sobre los términos del contrato.
Las instalaciones de producción podrían obtener inventario del tirón central, por lo tanto
eliminando inventario en las instalaciones.
Las ubicaciones centrales de stock podrían ser las instalaciones de los proveedores o de Caterpillar, pero para
la provisión de estos proveedores de servicios cobró una tarifa.
Pronóstico de demanda centralizado por Caterpillar para garantizar la entrega justo a tiempo (JIT) ya que
los proveedores eran conscientes de la cantidad de material y el tiempo cuando estaban
requerido en la planta.
El intercambio de información sobre el consumo de POU ayuda a los proveedores a producir y enviar
productos basados en la demanda actual / uso de materiales.
La comunicación entre el comprador y el proveedor llevó a excepciones y cambios en la producción.
abordado rápidamente, lo que permite flexibilidad y una mejor relación laboral.
La planificación central y la coordinación de la SMI reducen el costo de producción, el inventario,
capital de trabajo invertido y fortalecer relaciones a través de una mejor
planificación de la producción.

DECISIONES DE FUENTES GLOBALES

Exoloader, un equipo de doble propósito, fue diseñado para los mercados emergentes que
tenía características de una excavadora y un cargador.
Los clientes de mercados emergentes tienen recursos limitados que necesitan funcionalidad de
los dos productos de Caterpillar.
Los factores de evaluación de la ubicación de producción incluyen oportunidades de ventas en el
mercados emergentes, costo de mano de obra local, costo logístico entre hemisferios,
costos adicionales de la cadena de suministro y costos de inversión. Esto tenía como objetivo determinar
capacidad de producción de exoloader global, crear un nuevo nicho de mercado y mejorar
rentabilidad.
Caterpillar segmentó su cadena de suministro en proveedores de materias primas, externos
proveedores y proveedores internos de materias primas, por ejemplo, placas de acero, diseñadas
componentes y componentes clave. Los productos adquiridos incluyen placas de acero,
placas de circuito, motores y transmisiones.
 El proceso de producción implica cortar/preparar materias primas para
producciones, ensamblaje, inspección, logística cuyos costos pueden hacer o deshacer
rentabilidad de la línea de productos.

Evaluación del sitio de producción en América del Norte: alto costo de envío del exoloader a
clientes de mercados emergentes, bajo costo de adquisición y coordinación para materias primas
materiales y componentes, mano de obra calificada, compatibilidad cultural.
Evaluación de sitios de producción en Asia: Alto costo de adquisición y coordinación para
materias primas y componentes, bajo costo de envío de exoloader a mercados emergentes
mercados clientes, mano de obra no calificada/costo de capacitación, diferencias culturales.
El exoloader creó un nicho de mercado pero con una fuerte competencia de
fabricantes de excavadoras y cargadoras que resultan en bajos beneficios proyectados.
Ampliar y reenfocar una instalación de producción existente para acomodar el
nuevos volúmenes de producción de exoloader. La ubicación japonesa estaba enclavada.
no hay espacio para la expansión; la ubicación de Aurora tenía largos tiempos de entrega.
Construyendo una nueva instalación de producción en China; bajo tiempo de entrega a Asia
mercados, largo tiempo de entrega a Sudamérica, desafío de coordinación
entrega de materias primas y componentes.
La principal preocupación del equipo de estudio son los costos y la calidad de producción no
no importa dónde tenga lugar la producción.

Logística de la cadena de suministro.

Los productos terminados deben entregarse de manera segura, rentable y a tiempo a

distribuidores en todo el mundo.

El volumen y peso de productos y componentes, complejidad de la cadena de suministro

son los principales desafíos.
Equilibrando la estrategia de adquisición, fabricación y distribución.
Las técnicas de optimización de costos de productos incluyen: reducir la cadena de suministro
variabilidad, inventario mínimo en tránsito, logrando mayor velocidad, creando
alto grado de visibilidad de los envíos.
Se ha contratado a un proveedor de logística de terceros en nombre de DHL para
gestionar envíos aéreos entrantes y salientes.
Software global de gestión de materiales para EDI para seguimiento y reservas
material con precisión para gestionar envíos terrestres y marítimos.
Las torres de control se están utilizando en la parte superior de la red que considera el
diseño estratégico de una cadena de suministro, rastrear costos, adaptar la cadena de suministro en respuesta
a los cambios esperados en el mercado para cumplir con la estrategia de la empresa.
DHL gestiona dos torres de control que agrupan tecnologías, eficientes
procesos y personas juntas en un solo centro para lograr visibilidad.
Caterpillar es una empresa impulsada por productos desde el diseño y la adquisición de
material y componentes hasta la fabricación de productos terminados.
En logística, la distancia es un desafío, como afirmó O'Neil, que la distancia es un
enemigo pero debe haber la capacidad de entregar productos de manera rentable
al consolidar y desconsolidar material.
 Caterpillar opera en seis continentes y el crecimiento en el sureste asiático, China,
India, Australia y América Central y del Sur.
La rápida expansión ha llevado a desafíos sobre cómo evolucionar y desarrollar un
red logística para satisfacer el aumento de capacidad y capacidad/procesos
lo cual se puede lograr a través de asociaciones y la internalización de funciones estratégicas,
desarrollar datos y analíticas, teniendo personas talentosas, tecnología.

Discuta cómo la oruga puede posicionarse en términos de tecnologías.

socios, procesos y personas como factores clave de éxito.

Logística en Oriente Medio

Centro de distribución de productos terminados que tiene como objetivo aumentar la velocidad
y mejorar el tiempo de entrega a los distribuidores, alto nivel de servicio y corto
disponibilidad.
Dubai PDC importa máquinas Caterpillar a nivel mundial y las exporta por carretera y
mar a destinos de Oriente Medio y África Oriental. Este centro fue elegido debido a
su ubicación estratégica y buenas instalaciones portuarias.
Se utilizó un ejercicio de licitación para tener una base de suministro competitiva.
despacho regional, transporte y distribución, corretaje de clientes, carretera
transporte.
Al Futtain logistics seleccionó utilizando los criterios de evaluación de capacidades,
mejora continua, experiencia en transporte, base de infraestructura sólida
ubicación estratégica, experiencia en la cadena de suministro, precios competitivos.

Logística en el Reino Unido e Irlanda

Uso de un distribuidor llamado Finning International con sucursales e ingenieros

Utiliza el centro de distribución nacional gestionado por CEVA Logistics que mantiene inventario
de motores Finning para la entrega al día siguiente.
Instalación diseñada por CEVA con 33 empleados para operarla.
horario comercial extendido seis días a la semana.
CEVA se comprometió a la entrega al día siguiente de todos los pedidos de 10,000 artículos a la semana
en el contrato.
El edificio / almacén está ubicado en la finca junto al lago y cubre 120,000 pies cuadrados.
ft con pasillo ancho y estanterías a voladizo, almacenamiento a nivel del suelo y dos niveles
planta entrepiso que acomoda el 90% de los SKU.
Iluminación de ahorro energético, área de biodiversidad y puntos de carga para coches eléctricos son
utilizado para proteger el medio ambiente.
Sistemas de protección contra incendios con 9.5 km de tuberías y más de 3000 rociadores.
cubiertas de cabezas para cada nivel de estantería instaladas para gestionar riesgos y asegurar
continuidad del negocio.
CEVA y Finning consolidaron el stock de cinco operaciones de componentes de Finning
dentro de la nueva instalación central en cinco semanas mientras se mantiene operativo
capacidad a tiempo y dentro del presupuesto. Se espera que esta asociación proporcione
 cliente con excelencia operativa y servicios de clase líder más
gestión de inventario y eficiencia.

Logística en los EE. UU.

Neovia logística utiliza la operación de cruce de contenedores.

Utiliza el puerto de Savannah cerca de Georgia, este puerto es conocido como un premier
centro de logística y distribución.
Neovia Logistics añade una reputación de que este puerto es el líder en importación.
y exportación de mercancías.
Neovia se asoció con el grupo de logística costera, un proveedor de servicios local en
savannah especializada en servicios de soporte de fabricación.
Neovia envía a más de 190 países, ofreciendo un servicio ágil y de vanguardia.
el enfoque de la cadena de suministro con soluciones de última generación proporciona velocidad,
eficiencia y alcance global a través de 38 servicios semanales de buques de carga.

Transporte

Lo que los clientes quieren y lo que están dispuestos a pagar determina el transporte.
elección de modos hecha producto por producto.
Lograr un ahorro en el costo del producto de 400-500 dólares es posible con bajo costo.
modo de transporte trabajando con los clientes sobre el precio/entrega
compensaciones.
La tecnología ha facilitado el uso de modos de transporte de bajo costo.
Caterpillar construyó una torre de control utilizando la solución de visibilidad de GT Nexus para
lograr visibilidad de extremo a extremo.
La torre de control mide el rendimiento y la variabilidad del transportista en diferentes
el rendimiento de los transportistas. Menor variabilidad se traduce en una menor necesidad de transportar

inventario.
Uso de centros de envío por mar y aire para obtener escala en una ruta que hace
oruga un cliente importante que puede reservar con anticipación la capacidad oceánica sin
tiempo de permanencia y en modo aéreo, se envía de hub a hub para maximizar el volumen.
Caterpillar cambió de volar piezas de repuesto de la noche a la mañana a usar muchas más
vuelos de tres a cinco días donde las expectativas del cliente estaban alineadas en un nivel más bajo
costo pero entrega más lenta.
Tecnología de la cadena de suministro
Contratación de Randy Krotowski como vicepresidente y director de información
en 2012, quien fue experimentado al estar en Chevron durante 30 años.
Llevó a cabo reuniones de consulta para entender los objetivos de las personas.
Construyó relaciones con distribuidores y clientes
Establecer una estrategia de TI y obtener el apoyo de la alta dirección con fecha de finalización de
2018
 Caterpillar espera proporcionar a los clientes más soluciones de TI para ayudarles
utilizar los equipos de la empresa de manera más productiva.

Poner información técnica en manos de los técnicos de los concesionarios mientras están en el
campo.
Las áreas prioritarias de TI incluyen proyectos internos centrados en la cadena de suministro de manufactura.
cadena, tecnologías orientadas al cliente al proporcionar a los clientes con comercial
solución de software
Aprendiendo de pares y competidores mediante la integración del intercambio de datos a través de
desarrollo en la nube, arquitectura orientada a servicios y desarrollo ágil.
Desarrollo de una solución EDI completamente integrada para gestionar proveedores y productos
y partes
Se establecieron procesos de envío directo e inventario para optimizar el flujo de productos
y logística de carga a instalaciones en todo el mundo.
El Grupo O fue subcontratado para diseñar y alojar un portal web para integrar 600
proveedores globales y gestionar 3500 productos y piezas
El portal proporciona confirmaciones de pedidos controladas, electrónicas y conformes.
avisos de envío avanzados
alertas de procesamiento y flujo de trabajo, seguridad de múltiples niveles y basada en roles

administración, informes en tiempo real y métricas operativas de fácil lectura

tablero.
El Grupo O trabajó de manera colaborativa con los proveedores para mejorar la entrega a tiempo en
la base de proveedores no principales para eliminar problemas de cumplimiento de envíos entre
proveedores y 32 instalaciones de Caterpillar en todo el mundo.
El solución proporcionavisibilidad transparencia simplificación y
estandarización, reduciendo las interrupciones en la cadena de suministro a través de la documentación
y ejecución a través de la red de proveedores.
El Centro de Operaciones de Transporte Terrestre - Américas,una nueva carga
el software de optimización permite a GTOC-A optimizar el envío terrestre a través de
planificación de carga dinámica que determina los modos de transporte óptimos y
consolida los movimientos de transporte existentes.
Debido a que las instalaciones de GTOC-A han reducido los gastos de transporte en un 6-10 %, menos
viajar millas a través de la consolidación de carga, costos de utilización de remolques por lo tanto, pocos viajes
bajo consumo de combustible y menores emisiones de CO2.

Sostenibilidad de la cadena de suministro

Produciendo informes de sostenibilidad desde 2005

Nombrado en el índice de sostenibilidad Dow Jones durante 12 años
Una cultura de sostenibilidad fuerte apreciada por Tim Lindsey
El equipo de sostenibilidad, aunque es pequeño, está formado por 3 personas responsables del suministro.
cadena, fabricación, red de distribuidores y problemas de sostenibilidad de los clientes.
La cultura de la sostenibilidad se puede crear a través de la sostenibilidad; capacitación, política,
auditoría
involucramiento
Se han adoptado programas de mentoría con los clientes.
 Avance tecnológico
Programa de solución para sitios de trabajo utilizado en canteras y operaciones mineras.
Capacitación de operadores y reconstrucción de motores para mejorar la eficiencia de combustible de
operaciones en un 30%
Estas son todas relaciones con los clientes que añaden valor.
La remanufactura o el reciclaje para preservar el 85% de la energía para la fabricación de productos
por ejemplo, en un ahorro de material de 170 millones de libras y 400 millones de kilovatios hora de
electricidad mientras se evitan 180 millones de libras de gases de efecto invernadero en 2011.
Asociaciones con la gestión de residuos, el Instituto de Recursos Mundiales en un plan de cuatro
crear ciudades sostenibles y utilizar biogás para alimentar equipos.
Logro de un objetivo de cero residuos en Leicester y Desford, Reino Unido, debido a
reciclaje en 2010
Se logró el objetivo de gestión de residuos y un ahorro de 183,984 dólares.
a través de la adición de seis flujos de residuos a los 30, agrupando/encintando residuos y
proporcionar a los trabajadores contenedores de escritorio para basura en oficinas, desarrollo de
un sistema de gestión de residuos total en Leicester, consolidando envíos por
uso de vehículos grandes y uso de contenedores de plástico mientras se elimina el acero
unes.
Esto reducirá el peso y el empaquetado, mejorará la ruta y la programación,
crear oportunidades para optimizar los protocolos de envío, reducir el carbono
emisiones.

Gestión de suministros

Crecimiento de ventas en los años 2000 debido a un rápido auge en la construcción

La rentabilidad no mejoró debido a una gestión de suministros mediocre.
La demanda superó la oferta, lo que resultó en una adquisición reactiva, por lo tanto, el pago de
primas por volúmenes adicionales, fletes aéreos costosos u otros servicios acelerados
servicios de logística.
La empresa promovió desde dentro, por lo tanto, carece de experiencia externa y
perspectivas y una brecha de talento ya que no hubo tiempo para capacitar a los gerentes.
Contratando a Crespo, Robinson y Bozemann, quienes operaron en equipos para involucrarse.
proveedores, gestionar la demanda, desarrollar proveedores, gestionar el inventario, utilizando
epos, gestionando un supermercado de piezas, ofrece formación especializada a los empleados
gestión de conflictos, crear un sentido de urgencia, medir el rendimiento.

Relaciones con proveedores

Reunión consultativa con 500 proveedores

La comunicación con el proveedor fue irregular con necesidad de activar el contacto.
Actualmente hay conferencias telefónicas programadas o reuniones personales cada
mes.
Comunicación basada en suposiciones sin análisis profundo
La colaboración fue inculcada por la oruga
 Co-localización con Tenneco para diseñar un componente que reduzca emisiones, y
reduciendo las complejidades del producto.
Las asociaciones han llevado a la innovación
La reducción de emisiones de diésel es un requisito bajo la ley federal.
La participación del proveedor ha resultado en lealtad del proveedor, costos optimizados y
velocidad añadida.
La alianza con Tata Steel Europe resultó en JIT al minimizar el tiempo de entrega
y niveles de inventario.
La recesión llevó a Caterpillar a solicitar reducciones de precios de
proveedores que se resistieron a la rescisión de contratos y pobres
relaciones.
Discuta estrategias que se podrían utilizar para reducir los costos del suministro de orugas.
cadena y mejorar la relación con los proveedores.
Compra en consorcio, consolidación de compras, uso de TIC, competitivo
licitación, producción JIT, internalización, encontrar fuentes de suministro más baratas
¿Cómo puede Caterpillar gestionar la resistencia de los proveedores a sus demandas?
Educación y comunicación, negociación y acuerdo, manipulación y
cooptación

Analiza los factores STEEPLE que podrían impactar en el suministro de orugas

cadenas

Factores socioculturales: oportunidades de empleo, falta de habilidades disponibles,

demanda del consumidor, resistencia de proveedores y comunidades, cultura nacional
diferencias.
Factores tecnológicos: tecnología de integración de la cadena de suministro, nivel de
avance tecnológico, habilidades tecnológicas.
Factores económicos: oferta y demanda, tasa de inflación, tipos de cambio,
fiscalidad, tipos de interés, estructuras de costes, nivel de competencia.
Factores ambientales: concienciación pública, normas y leyes ambientales,
degradación causada por la minería y la extracción de piedra.

Factores políticos: política gubernamental, situación política, por ejemplo, guerras, incentivos y
restricciones.
Factores legales: salud y seguridad, derechos laborales, leyes ambientales.
factores éticos
desafíos.

Evaluar los desafíos para la gestión del transporte y la logística física en

las cadenas de suministro de oruga

Planificación de la demanda, coordinación de la logística de entrada y salida, ruta y

planificación de la red, ubicación de instalaciones, selección del mejor modo de transporte
gestión de proveedores de logística de tercera parte, diferencias de moneda, legal
diferencias, aranceles, largas distancias, seguridad de los artículos en las instalaciones y
transito, costos de transporte debido al peso de las máquinas.
Explica los métodos que se podrían utilizar para medir el rendimiento en
cadenas de suministro de orugas para mejorar su eficiencia y
efectividad.

Modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (modelo SCOR), comparación de referencia,

cuadro de mando integral

pirámide de rendimiento, retroalimentación de 360 grados y panel de rendimiento
auditorías de rendimiento.

Evalúa la contribución que una gestión eficaz de la cadena de suministro puede

lograr una ventaja competitiva para las operaciones de Caterpillar.

Reducir actividades que no añaden valor, reducir el costo total, reducir el tiempo de ciclo,
mejorando la capacidad de respuesta a los requisitos, mejorando la calidad y el servicio,
mejorando la comunicación, equilibrando el nivel de servicio y el costo, mejorando el suministro
relaciones de cadena, transparencia en la gestión de costos y riesgos.

Analiza cómo Caterpillar utiliza su experiencia en la cadena de suministro para lograr

ventaja competitiva sobre sus competidores.

Logística y gestión física de los sistemas y procesos de control de stocks,

sistemas de comunicación y transferencia de información entre la oruga y su
proveedores, control de calidad, reducción de residuos a través de la esbeltez, suministro efectivo
gestión de cadenas, relaciones colaborativas, racionalización de la base de suministro
externalización, amplia variedad de productos, sistemas de información integrados
innovación, contratación de talento, trabajo en equipo, operaciones globales.

NB: Para obtener calificaciones más altas en las preguntas de ventaja competitiva, apoya
tus respuestas con la teoría de estrategias genéricas de Porter que es costo
liderazgo, diferenciación y enfoque.

Discuta por qué y cómo la oruga utiliza la segmentación para analizar su

rango de proveedor/cliente

La segmentación es el proceso de dividir un mercado potencial en distintos

subconjuntos de consumidores/proveedores con necesidades o características comunes.
Se hace para entender las necesidades de los grupos de clientes, definir el valor de
su perspectiva, posicionar a la organización para satisfacer necesidades a través de soluciones personalizadas

enfoques. La segmentación se llevó a cabo a través de líneas de productos y

datos de mercado.

PD: Las herramientas para la segmentación incluyen la matriz de Kraljic, el análisis de Pareto, Proveedor
modelo de preferencia

Evalúa los enfoques que se pueden utilizar para satisfacer las necesidades de los interesados.

Considera la mezcla de marketing: precio, producto, lugar, promoción

Discutir los principales impulsores de las relaciones colaborativas entre compradores
organizaciones y proveedores.

Globalización, desarrollo tecnológico, competencia en la cadena de suministro, suministro

interdependencia de la cadena, protección de marca, desarrollo de proveedores, etc.

Evalúa la medida en que la cadena de suministro de Caterpillar fue ajustada o

ágil.

Features of lean: low cost production, value chain mapping, forecasting

sistemas, tirón de demanda, reducción de inventario, reducción de residuos, continuo
mejora, iniciativas de eficiencia, descentralización de tareas y
responsabilidades
equipos.
Características de la agilidad: optimización del flujo físico desde los proveedores, información
flujos que vinculan la demanda y la planificación del mercado, procesos de programación, y
respondiendo rápidamente a los cambios del mercado, mantenimiento óptimo de inventario para lograr

disponibilidad.
Características del leagile: centros de distribución como puntos de desacoplamiento, a largo plazo
pronóstico combinado con programación a corto plazo, personalización tardía.

Gestión y comunicación de los interesados.

Utilice la matriz de poder-interés de Mendelow, la legitimidad, urgencia y de Mitchell

matriz de poder. También aclare que tenemos interno, conectado y externo.
partes interesadas.
Los métodos de comunicación incluyen; publicidad, catálogos, grupos focales,
informes escritos, boletines, correos electrónicos, informes breves, reuniones consultivas,
talleres y conferencias, comunicado de prensa, sitio web e internet
cuestionarios.

Explicar cómo evaluar el rendimiento de la cadena de suministro de la organización.

Métodos; cuadro de mando integral, grupos focales, encuestas y retroalimentación, indicadores clave de rendimiento (KPI),
Modelo SCOR, etc.
Métricas de rendimiento: rentabilidad, ingresos, cuota de mercado, tiempo de comercialización,
disponibilidad de stock
rotación de inventario, eficiencia, tiempo del ciclo de pedidos.

Utilizando un modelo apropiado, examina las influencias ambientales.

factores

Los modelos de gestión del cambio incluyen: la modificación del comportamiento de Kurt Lewin
de descongelar, congelar y volver a congelar. Kotter razona por qué el cambio
los programas fracasan y estrategias para el éxito. análisis de campo de fuerzas
El modelo de desarrollo y gestión de equipos es; el modelo de Tuckman
formando, tormenta, normalizando, actuando, llorando. Roles de equipo de Belbin.

Explica las bases/fuentes de la ventaja competitiva para Caterpillar.

Discuta los indicadores clave de rendimiento para la gestión de la cadena de suministro

función de la oruga.

Discuta las medidas de valor añadido que se han llevado a cabo por
oruga a lo largo de su cadena de suministro.