A a ‘am rit NAW eer \ “os ae i | Sarvuccion® El marketing de servicios — MINN \W Los autores: bs PIERRE EIGLIER es profesor de 1a Universidad de Derecho, Economia y Ciencias de Aix-en-Marseille (Instituto de Admi- ristracién de Empresas de Aix-en-Provence). ERIC LANGEARD : fs profesor asociado del mismo centro. i | aonhies El libro SERVUCCION. EL MARKETING DE SERVICIOS nos aproxima . uno de los aspectos mas atractivos del futuro de! marketing. | ep) Pierre Eiglier ¢ Eric Langeard Esta obra, fruto de muchos afos de docencia, investigacion y ‘experiencia profesional, enriquece considerablemente los ‘conocimientos actuales Sobre marketing, aportando una vision particular de la gestion de las empresas de servicios a través de lin nuevo concepto, la servuccion. Esta se contempla como el sistema de produccién del servicio, es decir, la parte visible de la \ k anizacion en la que $9 producen, distribuyen y consumen los Servicios, Como sefalan los autores, la gran diferencia entre ta *fabricacién’ de un servicio y la fabricacién de un producto se ‘encuentra en que el cliente es un elemento integrante del sistema de servuccion; es ala vez productor y consumidor, sin él no existe sorvicio. La serie La SERIE McGRAW-HILL DE MANAGEMENT se ha creado / con el fin de satistacer la demanda de informacion, en materia de empresa, que ha generado la globalizacion de los mercados Y la preparacion de los diferentes paises para el Mercado Unico Eurapeo. Los libros que la componen ofrecen un enfoque emi- rentemente practico que, sin evitar los tecnicismos, hace su lectura amena y fécil. Numerosos ejemplos reales ilustran estas obras, manteniendo vivo el interés del lector y convirtiéndolas en indispensables para el gerente de hoy y del mafiana. so1s1sos ep GuROysew 1 preobuey . 101613 IM a sible ISBN: 04-7615-927-9 HtSerie McGraw-Hill de Management Coordinador José Carlos Jarillo Mossi S R CCI ON IMD, Lausanne (Suiza) K V l Consultores Editoriales Diego del Alcazar Silvela Director del Instituto te Emprest El marketing de servicios Maced | Josep Chias sotng do BSADE | Je Marctng Spon y pofeor de Marketing : Loser areata dienes * Pierre Eighier Eric Langeard : Profesor Profesor asocado Pedro Nueno Iniesta de a Université de Droit, dela Universite de Dro, Profesor del IESE d'Economie et des Sciences d'Bconomie et des Sciences ee d'Aix-Marseille d'Atx-Marseille Inst eAdmtiniaion Insts d’Administration des rirepises Aten Provence des Entreprises dixon Provence ‘Traduccion y Prélogo a la edicién espafloln ALEJANDRO MOLLA DESCALS Profesor titular de comercializacién « investigacin de mercadas Facultad de Ciencias Econdmicas y Empresariales | Universidad de Valencia McGraw-Hill [MADRID « BUENOS AIRES « CARACAS + GUATEMALA + LISBOA « MEXICO i NUEVA YORK + PANAMA » SAN JUAN» SANTAEE BE BOGOTA = SANTIAGO = SAD PAULO [AUCKLAND + HANURGG » LONDRES « MILAN » MONTACAL *HUSVA ect PARIS » SAN FRANCISCO » SIDNEY = SINGAR}N = ST LOUIS + TOKIO # TORONTOSERVUCCION. EL MARKETING DE SERVICIOS ‘No est pormitda a reproduccin total o patil de est bro nisi tatmiento inform fico a astansmisin de ninguna ferme o pr cualquier medio, ya sea lectrOnico, mec thet por fotocopa por toxatootoemBtodoe, sine permisa previo yporeseritodeles Ttulates del Copy DERECHOS RESERVADOS © 198), eopecto aa primer eden en espot por MoGRAW-HILL/INTERAMERICANA DE ESPANA, S. A ico Valea, 1" pinta Busou, 17 HDDS Aravac (Madd) “Taduido des primer eden on francés de SERVUCTION. LE MARKETING DES SERVICES Copyright © MCMLXXXVI, por McGran-Hil, Pai ISBN: 270021712 ISBN: 847618279 Deposit legal M, 3494-1596 Compost en VIBRNA Fotozomposiin, S.A. Inpro pr: Inpresoey Revistas, S.A. (IMPRESA) [MPRESO EN ESPARA - PRINTED IN SPAIN Contenido Prefacio Prélogo a la edicién espatiola ‘Agradecimientos Introduccion . Parte primera Gestién de las servucciones Capitalo 1. EL SISTEMA DE: SERYUCCION 1. Introduccion 1.2. Hlementos para una teori de la servucsién 1.2.1. Los sistemas de base 2.1. Sistema de tipo I 1.2.12, Sistoma de tipo 2 12113 Sistema de tipo 3 1.2.2, Condiciones de funcionamiento [Link], El equilibrio del sistema .. 122.2, El paso del no comercial al comercial 1.3. Bl sistoma de servuccton de In empresa de servicio 1.3.1, Los elementos del sistema de servuccion 13.1 El cliente « 1.2. El soporte fisico 3. El personal en contacto El servicio El sistema de organizaciéa interna 5: Los dems clientes Bes 23 Las relaciones de concomitancia - iaciomes entre los ciementos del sistema |. 10 B 3 B 3 i“ 15 15 16 0 favi Sermcién 14, Implicaciones gerenciles del sistema de servucclén 14.1, Concepcidn de sistemas adaptados [Link], Rigor en la concepeién..... [Link], Algunas distinciones fundamentaies 14.13, La segmentacién de ta clientela 14.1:4. La capacidad ‘ 1.4.2, Gestibn de los sistemas de servuccién [Link], Explotaciéa y operaciones: 1.42.2 Gestién de tos fujos 1.43. Desarrollo de redes 2 14.4, Problematica de Is calidad 1.44.1, Calidad de los productos y calidad de los servicios 14.4.2 Las dimensiones de la calidad de los servicios 14.453, Aeciones a favor de Ia calidad .. 115. Anexo. La servuccin: una herramienta operacional Capitulo 2, LA GESTION DE LA PARTICIPACION DEL CLIENTE 2.4. Imrodocehén 22. La justifcaciin de Ia partiipacion 2.2.1, La jusificacién econémica de la participacién ‘marketing de la participacién « 23, Fl entorno de la participaciin . 2.3.1, Participacién y cultura 2.322, Participacida y situaciOn de servicio. 2:33, Participacin y caractersicas del comporiamiento del consumi 213.4 Partieipaci6n y dominacién . 12.4, Las formas de participaclin y sus puntos de aplicacton 25. Las dimensiones de In participaciin ...... 2.5.1, Los clientes activos existen y son numerosos 215.2, Bl conteol dela situacién de servicio y el tiempo pasado: dos dimen siones importantes para los ativos .... 2.5.3. Eles{uerzoyel riesgo: dos dimensiones importantes para ios pasivos 2.6, La gestion de ia partcipncion activa 2.61. La participaciOn es un eriterio de segmentacion 2.6.2. La partcipacién necesita un enfoque global 2.6.3, La partcipacién necesita un eontrol de la servuccida 2.6.4, Las ventajas de la participacién deben de ser evidentes| 2.65. La paripacion no puede tener éxito in a eduscn del lente del personal Capitulo 3. LA GESTION DEI PERSONAL EN CONTACTO 3.4. Introduccion .... W i 7 18 19 20 2 21 2 2 3 23 2B 2 2s 31 31 31 32 33 3 3 35 36 3 4a 2 a 8 45 46 46 a 9 0 32, 33. 34. Contenido Sitwacion y funciones del personal en contacto 3.2.1. El personal en contacto en la servuccién 3.2.2. La situacion del personal en contacto [Link]. Los intereses de la empresa 3.2.22. Los intereses del cliente 3.2.23. B personal en contacto, iniertaz 3.2.3, Las fimeiones del personal en contacto [Link], La funcin operacional 32.32. La funcién relacional 32.33. Oteas funciones Gestiin del personal en contacta: principales ejes de acién 33.1, Definicidn de un estilo «. [Link]. Optimizacién dei cosie de mano de obra. [Link]. Valoracién del trabajo y del estatuto . 3.3.2. Concepcién de servucriones facilitadoras [Link]. Definicién y aprendizaje de las funciones [Link]. Limitaci6n de los arbitrajes .. 3.3.3. Reconocimiento del personal en contacto - 3.3.4. La supervisin del personal en contacto Anexo, cha desrpin den isrptin dew lente por ana recep de hotel. Capitulo 4. LA GESTION DEL SOPORTE FISICO .. 4a, 43. 44, Introduccion Las funciones del soporte fsico 42.1. El dilema escaparate-ibrica 42.1.1, Un resultado en campo del ambiente 42.12. Un resultado Funcional 42:13. La gestidn del ambiente y de To funcional 4.2.2. La gestion del espacio [Link], La gestin de ls fujos 42.22. La manipulacidn del espacio 4.2.3, La gestion del tiempo [Link], Las dimensiones del tiempo 42.3.2, Los problemas de gestién del tiempo La automatizacion de los servicios 43.1. Las nuevas tecnologiasy el enfoque de mercado - [Link]. Equipos especializados para mereados diferenciados [Link]. Logistica al menor coste o logistica evolutiva y exible 4.3.2, Los nuevos soportes . zi Las consecuencias gereniales . 4.4.1. La gestion integrada de los patriaionios inmobiliaios y Tecolbos 4.4.2. La funcién estructuradora del soporte fisico 49 49 30 3 32 3 34 54 33 3 38 38 58 38 6 61 a 6 68 “1 6 68 6 68 68 ° 0 » a n nm n B 1% “ 4 15 6 16 nVili Servuccion 4.43, La gestion de Ia capacidad ... 4444, La calidad del servicio y el mantenimniento 45, Conclusion Parte segunda El marketing mix de In empresa de servicio en red Capitulo 5. LA OFERTA DE SERVICIOS 5.1. Introduccion ‘5.2. La oferta de servicios: andliss conceptual 5.2.1, Los servicios elementales [Link], Bl servicio de base [Link]! Los servicios periféricos 5.2.13, Naturaleza de los servicios elementaies 5.2.2. El concepto de servicio global 5.2.3. El caso de varios servicios de base 5.3. La oferta de servicios: principales decsiones 53.1, La oferta en su slobalidad 5.3.2. Servuccién de los servicios elementales 513.3, Calidad de la oferta de servicios [Link], Problemética de la calidad [Link]. Definicign de ia calidad 53.3.3. Nivel de calidad ..... 3.3.34, Verificacion y medidas 5.3.4. Organizacida de lo servicios elemeniales - [Link], Las téenicas de direccion de la srodeiiin 5.3.42. La uilizacin de los diagramas, 5.3.5. Los servicios de base derivados [La eleocibn de una logica| 53. : [Link]. La cohabitacién de segmentos diferentes. 53. ‘53, Los problemas de capacidad 5.4, Conelusion Capitulo 6. LA POLITICA DE COMUNICACION 641, Introduocion . 6.2, Diversidad y coonpleidad de Ia comunicactin 62.1. «Todo habla en una empresa de servci 6.2.2. Dificultad de comunicar lo que es el servicio 6.2.3, Los diferentes medios de comunicacién 62.3.1. Comunicacién interna/medios .-. [Link], Comunicacién internalinterpersonal n 8 nD on 9 2 92 93 3 94 95 95 98 98 100 100 100 101 101 102 102 103 104 106 106 109 09 109 62.3.3. Comunicacién externa/medios 62.3.4 Comunicacién externalinterpersonal 6.2.4, El bocaoreia (63, Flementos para una estrategia de comunicacion 6.3.1. Principios de estrategia de comunicacién |. Fl principio de existencia 2. E principio de continuidad .. 3. de diferenciacion 4. EI principio de claridad ‘5. El principio de realismo 63.1.8. El principio de aceptabilidad interna 6.3.2. Objetivos de comunieacién [Link]. Atracciéa 6322. Fidelizacién 63.2.3. Modificacién de ia demanda 63.24. Facilitacion .... 3.3. Gestion de las evidencias 3.4, Los grandes equilibrios [Link]. Equilibrio de los medios - [Link]. Equilibrio de los niveles 6.3.5. El marketing interno Capitulo 7. POLITICA DE PRECTOS 17. Introduccion 72. Problematic del precio en Ios servicios 7.2.1. El problema de los costes 12.2. La percepcién del precio por el cliente [Link]. Precio e inmaterialidad del servicio 122.2. Las expectativas de gratuidad, 722.3. La relacién precio/ealidad 7224. La relacion calidad/precio 7.2.3 La teglamentacién de los precios 73. La decisiin on materia de preci «. 73.1. Contenido de la decisin de precio [Link]. El nivel del procia 73:12. El pago en si 7.3.2. Precios y ofertas de servicios 7:33. Procios y gestién de la demands 73.3.1, Reduccién del precio en temporada baja 73.32 Ventas spleens gratuas en temporada a 7.34, Previos y estrategia competitiva 7.34.1, Las promociones : 7.3.42. La guerra de los precios .. 0. Contenido 116 7 18 119 119 9 120 120 120 120 120 120 a a a 123 123 28 24 15 15 126 a7 9 9 129 130 133 134 134 34 135 135 136 37 137 138 140 1a 3 144 145 145 146x Sermuecién Capitulo 8, EL MARKETING ¥ LAS REDES. .. 8.1. Introduecién 8.2. La eleci6n multisocalizacion/mul-servcios 8.2.1, Las situaciones tipo en la rejilla mulitocalizacién/multi~ 8.2,L1, Primera situacién: multlocalizacién y oferta de un aimero muy limitado de servicios . 8.2.12, Segunda situacién: gran mimero de servicios ofecidos con tuna red muy limitada ...... 7 [Link]. Tercera situacién: mult-localizacion/imulti-servicios 8.2.2, Estrategia de desarrollo rapido de la red .... 8.2.3. Estrategia de limitacién voluntaria de la red y del desarrollo de la oferta de servicios 8.24, Estrategia de desarrollo diversificado dela red de la oferta de servic cios bajo una matea Unica 4.25. Estrategia de desarvollo diversiicedo de ia red y de la oferta de servicios bajo diferentes marcas 8.2.6, El andlisis de las relaciones entre las cuatro estraegias de desarrollo de lated y de la oferta de servicios . 7 8.3. EL puesto ya fmt el mating ent orazctn 8.311. La diversidad de las redes S.1.L Red densa y red selectiva [Link], Red de servuceiones y red de venta [Link]. Red controlada, red compartida y red de los demas 83.144 Red integrada y red de franquicia [Link]. Mono-red y multi-redes 8.32, El impacto de la red en el marketing [Link], Marketing compartido y marketing interno «.... 8.32.2. Cuota de mercado, efecio de experiencia, calidad y beneticio [Link]. Marketing de enseda y marketing de lugar 8.3.3. Las tareas del marketing. [Link], Las tareas del marketing interactivo [Link]. Las tareas del marketing funcional [Link], Las tareas del marketing de gestién 8.3.4, El marketing en Ia organizacién [Link], La funcién de marketing del primer nivel de gestién [Link]. Bl marketing organizado alrededor de los servicios oftecidos [Link], El marketing organizado alrededor de los segmentos 84, Conclusion Parte tercera Los nuevos servicios Capitulo 9. EL CONCEPTO DEL NUEVO SERVICIO 9.1, Introduecién 149 149 149 130 150 Ist BI 182 154 136 138 139 160 160 160 16t 161 162, 163, 163 163 16a 166 166 167 167 167 167 168 169 170 m 1s 175 Contenido xi 9.2. La nuova actividad de servicio y Ia extensin de la oferta de ls servicios exis- teat... 9.2.1. Nuevo servicio ¢ innovacion vss... 9.2.2. Nuevo servicio y extensién del servicio existente 93. La férmula del nuevo servicio o 9.3.1, Un concepto de servicio Unico 9.3.1, El eoncepto de servicio y ia actividad de servicio [Link], Creatividad y movilizacién alrededor del concopto 9.3.1'3, El concepto y la diferenciacion .... [Link], El concepto es tinea 9.3.2. Un segmento de mercado tnico ¢ identificable [Link], El enfoque edgeio-todo o segmentado [Link] Las variables de comportamientoy los alsibutos del servicio 9.323, Tamafo del segmento y fuerza del concepto 9.3.3. Una servuecin especializada y ficil de desmultiplicar .. 9.3.4. Una oferta limitada fécil de estructurar . 953.5. Una imagen clara y ficil de comunicar .. 936. Las dos es dl pees eaboracin da oremula del nuevo sor: vicio .. 9.4, E1 binomio producto-servicio en el sistema de oferta 9.4.1, La condicidn de existencia del binomio producio-servicio 9.4.2: Los elementos de identificacin de los sistemas de oferta con el bino- mio producto-servicio 9.4.3, La idemtificacidn de la dominante en el binomio producto-servicio. 9.4.4 La evolucién de Ja empresa, de su sistema de oferta y de su binomio, producto-servicio : foe 9.5. La secvencia de las elecsiones estratépicas y sus «momentos erficas 9.5.1. Una secuencia estratépica en cuatro etapas 915.2. La madurez de la empresa y la gestin de la evolucién de la presta- ciones existentes 9.5.3, La indeterminacién de las elecciones de diversificacién, 9.5.4. Estrategia clo desarrollo y gest dc las nuevos conceptos de servicio 9.6. Tres preguntas a ls espera de una respuesta 9.6.1. Generalista y especialista 9.6.2. Concepto y oportunidades 9.6.3. Concepto y marketing global .. Capitulo 10, LA GESTION DE LOS NUEVOS SERVICIOS 1041, Introdueelén 102. Las prictcas gerenciles 10221, Le aplicabiidad de la férmula del nuevo servicio [Link] La emergencia répida del concepio de servicio [Link]. La preeminencia del testreal sobre el estudio comercial 176 176 ed 179 119 179 180 180 180 18 18 18 182 182 183, 183, 185 18s 186 186 187 138 190 190 192 193 193 193 193, 195 196 197 197 198 199 200Sermucién 10.2.13. La emergencia tardia del sistema de oferta en el proceso de desarrollo... 7 [Link], La simultaneidad del desarrollo dei nuevo servicio y del desarrollo dela red... 10.22 El posicionamiento de los proyectos en Ta secuencia de as elcocio- nes estratégicas «0... 10.2.3 La gestion del binomio producto-servicioy el grado de orientacién marketing de la empresa en la gestin del proyecto . 4024, La cule funcional dominante en ln etn det proyecto del 10.3. Las implicaciones gerencales .... 103.1. La empresa debe reconocer la dable componente teenoligica ¥ social dela innovacidn de servicio 10.32. La empresa debe erear un cima inter favorable ala innovacion terciaria 10.3.3. La empresa debe soparar claramente ia fase de desavrolloy expei- ‘mentacién de la nueva frmula de servicio de la fase de comercia- lizacién 10.34. La empresa debe organizar ia foncidn investigacioa 9 desarrollo 10.3.5. La empresa debe establecer una mueva estructura que faciite la gestisn de los nuevos servicios ......-- ee : 10.3.6. La apertura de la empresa de servicio hacia el entorno 104 Conclusion Conctusién 201 204 208, 2065 208 209 209 210 22 23 24 213 216 27 Prefacio «No ha entendido usted nada del marketing de los servicios», son las pala- bras que pens6 Eric Langeard con mucha fuerza, pero que me expres6 de forma mas diplomitica en 1976. Desde entonces, junto con Pierre Figlier ha intentado hacerme entender la diferencia entre la produccién y la servuccidn (lea este libro y es posible que la entienda) y luego, la diferencia entre el marketing de desarrollo y el marketing de madurez (éste podré ser su préximo libro) Los autores reconocen de entrada que no se esté ante dos clases de marketing (uno de los productos y otro de Ios servicios). El concepto y las ténicas de Gecisién son las mismas, Lo que difiere son los criterias de segmentacion y es, esencial abordar e! marketing de los servicios no como prolongacién del de los, productos sino como entidad diferente, La «servuccidn» es una cosa y la «pro: duccidn» es otra. Los puntos en comun y las zonas de recubrimiento aparecerin posteriormente, EI futuro de las profesiones de servicios es inmenso porque no sélo va dirigi- do a los particulares (hoteles, restaurantes, peluqueros, etc.), sino también a las, empresas que fabrican productos (publicidad, relaciones publicas, programas de ordenador, limpicza, etc.). En el precio de un producto, el servicio ocupa una parte cada vez més impor- tante. Si la importancia del marketing ya no se pone hoy en duda, en cambio estamos en la edad de piedra del marketing de los servicios, para el que nos contentamos con utilizar los esquemas que han dado prueba de su validez en los productos en general. Las nociones de conceptos, mercados, redes, se abordan de forma diferente en los servicios y exigen la contribucién de verdaderos especialistas, de los gran- des profesionales. Esta nueva raza de especialistas del marketing, que ha abor- dado los servicios con una mirada nueva, no mediatizada por la experiencia del marketing de los productos, tiene asegurado un gran futuro profesional ‘A los que estén tentados les aconsejo empezar con el libro de Eric Langeard y Pierre Eiglier; eran los primeros iniciados y su contrasefia sera «servuccién. Paul DUBRULE » Co-Presidente del Grupo ACCORPrélogo a la edicién espafiola La economia espafola se encuentra en una fase de «transicién dindmica» en la que el sector servicios ha experimentado un crecimiento espectacular y en cl que no se vislumbran sintomas de estancamiento, Los servicios prestados a través de empresas privadas,bajo control directo o con regulacién de la Admi- nistracion del Estado, deben ser un elemento lubrificante que facilite el buen funcionamiento de la ‘actividad econémica. Por ello, en un pais en el que el mal funcionamiento de los servicios pitblicos es alarmante y en el que sigue existiendo una cierta predisposicién hacia la improvisacion, cualquier intento que propicie el gusto por las cosas bien he- chas ha de ser bien recibido, Este es el caso del trabajo de los profesores Pierre Biglier y Eric Langeard: Servuccién. El marketing de servicios. No s6lo nos aproxima a uno de los aspec- tos mas atractivos del futuro del marketing, sino que hace ciertas las argumenta- ciones anteriores. Efectivamente, esta obra, fruto de muchos afios de docencia, investigacién y experiencia profesional, entiquece considerablemente los cono- cimientos actuales sobre el marketing, aportando una visién particular de la gestiOn de las empresas de servicios a través de un nuevo concepto, la servuc- cidn, Apoyindose en la Teoria General de Sistemas, la servuccidn se contempla ‘como el sistema de produccién del servicio, es decir, Ia parte visible de la orga- nizacién en Ja que se producen, distribuyen y consumen los servicios. Como sefalan los autores, la gran diferencia entre la «fabricacién» de un servicio y la fabricacién de un producto se encuentra en que el cliente es un elemento inte- srante del sistema de servuecién; es a la vez productor y consumidor, sin él no existe servicio. AA igual que ocurre en francés, no existe en espafiol un vocablo que permita designar el proceso creativo de un servicio, por lo que se ha optado por el ncologismo servuccién; igualmente son vilidas para el castellano las explicacio- nes etimolégicas hechas por los autores, No obstante, la aportacién de los men- cionados profesores no solo es admirable al trasladar su interés hacia el desarro- lo de la calidad en los servicios (caracteristica diferencial de una cada vez mayor parte de las empresas y organizaciones), designando un nuevo vocablo que sin duda se va a incorporar al lenguaje especializado, sino que también proporcionan una teoria debidamente fundamentada (primera parte del texto); [SERA [Po [c Ic [po 2 8 } an 20 sevicion fsern|e pa |e Pa a |o fas 28 sopore [sop Po pa |ro [ra fiseo 4 fo [ts [22 Penoml [PER [Po [Pa [ro [pa [ro r fn oomtacto sou [rr [as fe 2 Sistema de organizacion interna 34] 30 | 36 Relaciones: Bonz + hn relacién directa «. En efecto, todas estas relaciones son reciprocas, y se ejercen en los dos sentidos. Podemos sacar, en el interior de las relaciones originales, tres sub- conjuntos: 1as relaciones primarias, las relaciones internas y las relaciones de concomitancia, 1.3.21. Las relaciones primarias Aparecen en trazo continuo en la Figura 1.6; se trata en realidad de las que formaban la Figura 1.5. Son las relaciones de base del sistema: muestran la interaccién de los elementos de la empresa de servicio con el mercado, es decir, el cliente A y la resultante de esta interaccidn, el servicio A. Contamos seis. Por cl hecho de la presencia de dos clientes a la vez, algunas relaciones pueden ser consideradas como originales, otras duplicadas. En efecto, las relaciones que unen El sistema de servwecidn V7 al cliente B con los elementos de base del sistema, son idénticas a las que nen al cliente A con estos mismas elementos. [Link]. Las relaciones internas Son dos. Son relaciones internas de la empresa imteraceién de los elementos de la empresa de servi (por los clientes) de la empresa de servicio a servicio, y muestran Ta io. Unen la parte visible parte no visible, [Link]. Las relaciones de concomitancia Son las que se deben al hecho de la presencia al mismo tiempo de los clientes Ay B en la empresa de servicio. Son cuatro y aparecen en linea punteada en Ia Figura 1.6. Son las interacciones que se establecen entre el cliente A y el cliente B y las consecuencias que afectan a sus servicios respectivos. El Cuadro, 1.2 explicita cada una de las relaciones que componen los con- juntos que acaban de ser definidos. La descripcién del sistema de servuccién lleva ahora a plantearse el proble- ‘ma de las consecuencias de este concepto en términos de decisiones geren 1.4, IMPLICACIONES GERENCIALES DEL SISTEMA DE SERVUCCION 1.4.1, CONCEPCION DE SISTEMAS ADAPTADOS, 14.1.4. Rigor en la concepeién La primera tarea para el prestador de servicio es concebir Ia servuccién. Los desarrollos que preceden muestran, a pesar de sus diferencias fundamentales Jas fuertes analogias que existen enire Ia fabricacidn de los productos tangibles y la de los servicios. La empresa de servicio durante la concepcién de su o de sus servuctiones debe, pues, inspirarse en ésta, y més particularmente en dos puntos. Primero aceptando el hecho de que la servuccién es un sistema y debe entonces estar pensado globalmente, en su conjunto, y no de forma analitica, siempre teniendo presente que la tinica ldgica profunda de este sistema de ser- ‘ucci¢n es a satisfaccin de las expectativas del cliente y la facilitacion de su papel) A continuacién, entendiendo que la concepcidn y la realizacién de una servuicei6n requieren tanta imaginacién, rigor y precisién como la concepeiéa y Ja realizacin de una fibrica. Una servuccién es, desde cierto punto de vista, hasta ms compleja que una fabrica, ya que la empresa dominadificilmente uno de Ios elementos del sistema, el cliente; esto es una razén mis para incorporar ain més rigor. Para integrar este rigor en los hechos, es interesante inspirarse en los méto- dios que la ingenieria utiliza para concebir una unidad de fabricacign:18 Sermueciin — Hay ante todo una definicién muy especifica del resultado que se pretende conseguir, es decir, dl producto y de sus caracterisicas,as{ como de las restic- ciones econémicas. Asimismo, la concepeién de una servuccién debe ser inicia- ‘da con la definicién rigurosa del servicio a obtener y de sus caracterstcas. — A continuacién, como para un producto, se procede a la identificacién del tipo de elementos necesarios para la realizacion del servicio. Se deben, entonces, tomar decisiones sobre el tipo de clientes buscados (;qué seamento?), el tipo de personal en contacto (,qué cualificacién, qué edad y sexo, qué carrera, et.?), ¥ Por ultimo sobre e soporte fsico (,qué localizacién, qué decorado, qué mobilia- rio, qué méquinas, et”) — Por iltimo, como para una fabrica, se reflexiona profundamente y se decide Ja naturaleza y el tipo de relaciones que van a tener que instaurarse entre estos diferentes elementos, de forma que faciliten la obtencién del resultado deseado. En realidad, cuando es concebida una servuccién, nada debe quedar confu- s0, y nada debe ser dejado al azar. Tal visidn de las cosas favoreve una fuerte especializacién de las servucciones; tinica garantia, como para los productos, de tuna calidad real del servicio. [Link]. Algunas distinciones fundamentales Bl lenguaje y las expresiones que usamos a menudo para hablar de los servi- cios es confuso, impreciso y a menudo inexacto; eso refleja la falta de rigor conceptual de los profesionales. Por ejemplo, cuando un restaurante legs por luna raz6n u otra a disminuir el mimero de sus camareros, se acostumbra a oir, tanto por parte de los clientes como de boca del restaurador, Io que es mis grave, que se reduce el servicio y eso implicitamente quiere decir que el servicio es el personal, fo que manifiestamente es inexacto, El servicio, en este caso, es, en un primer andlisis, el hecho para el cliente de haberse alimentado, en ciertas condiciones, obteniendo este resultado por interacciones entre é1 mismo, los ‘camareros, la comida, y el soporte fisico, mesa, sllas, cubiertos, etc Asimismo, cuando los bancos franceses instalaron sus redes de cajeros auto- ‘maticos, alabaron los méritos de este «nuevo servicio» de cara a la clientela, Sin ‘embargo, aqui también nos encontramos en presencia de una expresiOn impro- pia, que muestra de todas formas la falta de rigor de los bancos en este campo: €l servicio es asimilado de forma abusiva al soporte fisico. En este caso, jcual es el servicio? Fs el hecho de proporcionarle al cliente dinero en metilico, lo que en s{ no es un servicio nuevo para un banco; lo que ‘es nuevo, sin embargo, es la servuccién, nuevo soporte fisico sofisticado, nueva localizacién, nuevo papel para el cliente, todo con caracteristicas muevas y atrac- tivas como una accesibilidad en todo momento. En realidad, para un servicio de idéntica naturaleza, nos encontramos agui en presencia de dos servucciones, Ja caja tradicional y e! cajero automético, que presentan caracteristicas y moda- lidades diferentes, Es, por consiguiente, muy importante para una empresa de servicio hacer ‘una distincién muy clara entre «da ofertay y «el soporte de fa ofertay: la oferta El sistema de serruecion 19 es cl servicio que la empresa pone en el mercado; el soporte de la oferta son los elementos de la servuccién que controla, el soporte fisico y el personal en con tacto. Desde un punto de vista de marketing, la empresa puede innovar y dife- renciarse bien en lo uno, o bien en lo otro, o bien en los dos a la vez, lo que corresponde a logicas y a estrategias totalmente diferentes. Ocurre lo mismo con el ousput y el proceso: el output es aqui otra vez. el resultado de la servuccién, el servicio; el proceso hace referencia al soft, a las interacciones de funcionamiento de la servuccién. Asi, en una estrategia de ‘marketing, la diferencia de Iégica entre estas dos nociones es fundamental, y debe ser tomada en cuenta. [Link]. La segmentacién de la clientela Concebir un sistema de servuccién adaptado y eficaz implica, acabamos de verlo, su especializacién, es decir, su incapacidad para fabricar otro servicio, 0 un servicio diferente del servicio para el que ha sido concebido; es decir, tam- ign su incapacidad para facilitar servicios sensiblemente diferentes segiin lo ‘que esperan los clientes que se presenten. El principio general es: un servicio,) tuna servueci6n, Un corolario resulta inmediatamente de esto, que es también’ ‘uno de los credos del marketing: la necesidad imperiosa de segmentar la cliente la. En efecto, como sucede con los productos, un mismo servicio, en una socie~ dad de abundancia y de competencia, no puede pretender satisfacer a todo el ‘mundo; tanto las necesidades, como los deseos y las expectativas de los consu- midores son diferentes, La necesidad de segmentar viene ademés de la naturaleza misma de la ser- vuccién, La Figura 1.6 pone de relieve el hecho de que, en la mayoria de las servucciones «gran pubblico», varios clientes a la vez estan presentes, van juntos, Si queremos que esas relaciones, que no dejaran de establecerse entre ellos, sean positivas, 0 a falta de algo mejor, neutras, pero en ningtin casi negativas, una practica rigurosa de la segmentacion se impone, porque sélo debemos juntar personas cuyos gustos, descos y comportamientos sean lo més honiogéneos posi bles. Todos deben venir a buscar la misma cosa. Una servuecién no puede ser tun cajon de sastre Una politica de segmentacién no consiste, como se cree a menudo, en repar- : tir la clientela en diferentes categorias y conformarse con eso. Como acabamos de ver, se trata de identificar amplios grupos de clientes que sienten necesida- des, deseos y expectativas homogéneas, y sobre todo elegir uno de estos grupos para especializar la servuccién en funcién de éste. Dos decisiones son entonces, criticas — La cleceién de los criterios de segmentacién en primer lugar. Sin entrar en detalles parece que, ademas de los criterios tradicionales socio-demogréficos, los criterios de situacidn son los mas pertinentes y los mis eficaces. Por ejemplo, para el transporte aéreo y la hosteleria, el motivo del desplazamiento profesio- nal o de ocio es un criterio fundamental que va a determinar en gran parte las cexpectativas y los comportamientos de un riismo individuo.20° Sermuccidn — A continuacién, la elecoién del segmento. Esta decisién es capital, porque significa que la empresa va, con su servuccién, a elegir deliberadamente satisfa- cer plenamente un segmento y por tanto no satisfacer los demds, Se va a alejar yoluntariamente de una parte de! mercado, lo que es una politica dificil y va- Tiente cuando se conocen las fuertes presiones que existen en una empresa para E, Sasser otal, Management of service operations Allyn and Bacon Ins, 1977.22. Seruccidn contraremos en el anexo de este capitulo un ejemplo de utilizacién por opera- cionales del concepto de servuccién. Es una metodologia elaborada por M. Lan- don, director del marketing de la restauracién del grupo Accor, que permite ««descortezam las operaciones de un restaurante, identificar los puntos negros y las faltas, y asi suprimirlas o mejorarlas, 1.42.2. Gestién de los fujos Cuando se habla de gestién de los flujos, se trata de los fhyjos de clientes; es la gestion cuantitativa y temporal de los clientes, La gestién de los flujos es una de las responsabilidades importantes del gerente de la servuccién, EL problenia se presenta de la siguiente forma: ta Ilegada de los clientes en la servuccién no esti escalonada en el tiempo, o més exactamente comporta ciclos, en el dia, Ia semana, el mes 0 el aifo, tal como lo hemos visto en la Figura 1.7, frente a esos ciclos, I servuccidn tiene una capacidad determinada, Una doble accion debe ser emprendida sobre Ia forma de ciclo y sobre los Nujos internos fe la servuccin. — Las acciones sobre Ia forma del ciclo son sencillas en su objetivo: consisten en descabezar las puntas de la demanda tanto como se puede, y en trasladar esta demanda a tos periodos bajos. Las técnicas a emplear son bastante sofisticada: ‘se apoyan en andlisis muy agudos de la clientcla, la comprensidn de las motiva- ciones, situaciones y comportamientos de compra de algunas categorias, y de las acciones especificas sobre el marketing puesto en términos de earacteristicas del servicio, de tarificacién y de comunicacién. Veremos algunas de estas téenicas en los capitulos siguientes, sobre todo en el de la politica de precios. — Las acciones sobre el flujo interno de la servuccidn son de otro orden: de una. forma general, es la organizacién y la disposicién del soporte fsico y de las realas de funcionamiento de la servuccion, para permitir un paso fluido de tos clientes. En términos mis sencillos, ¢s la organizacién y la minimizacién de las colas de espera. Ahi también, todo un arsenal de técnicas estén disponibles, deserrolladas fen su mayor parte en el marco de la gestién de la produccién. Su objetivo es procurar que en periodo alto, no haya baja en la calidad del servicio debido relaciones negativas que se desarrollarian entre los clientes. 143. DESARROLLO DE REDES ‘Teniendo en cuenta la presencia activa del cliente en el sistema, Ia empresa de servicio se ve obligada a instalar fisicamente la unidad de servuccién cerca del lugar en el que se encuentra el cliente, El mercado que servird esta unidad sera local; por definicién: es Ia zona de atraccién 0 de paso, Sila empresa quiere acrecentar su volumen de negocio, desarrollar la capaci dad de la unidad de servuccién no serviria de nada, porque el mercado local no ‘se hace mayor por eso; tiene Ia obligacién de ir a instalar otras unidades de servuceién all{ donde se encuentran nuevos clientes, Por ello, construye una red de unidades de servuccién. Son cadenas de hoteles o de restaurantes, las redes Bl sistema de servuccion 23 de agencias de banco, cadenas de tiendas, efc., y todas, en general, llevan et ‘mismo distintivo, Es la légica del desarrollo de las redes de las empresas de servicio, que serd analizada detalladamente en un capitulo posterior. Fl caso que aqui nos interesa es que, desde el punto de vista de Ia explota- cidn, al eontrario de la produccién de los bienes tangibles, la servuccién de los servicios no puede estar concentrada. Asi es dificil, hasta imposible, obtener servicios cuyos bajos costes por unidad fueran deudores de las economias de scala por causa de la dimensidn de las unidades de produccién. La situacién ‘en términos de productividad y de costes es idéntica a la de decenas de peque- fias fabricas que fabrican la misma linea de productos, diseminadas en el territo- rio nacional, comparada con los rendimientos de una o dos grandes fabricas que producen globalmente un volumen y objetos idénticos. Esto no exime, por tan- {o, a la empresa de servicio de racionalizar sus sistemas de servuccién, 144, PROBLEMATICA DE LA CALIDAD La calidad y Ia excelencia son un poco la «flor y nata» del management de hoy en dia, Si el propdsito de éstas es absolutamente necesario, estas nociones permanecen por desgracia en la oscuridad, sobre todo cuando se trata de servi- ccios, Nos limitaremos aqui a ajustar las reflexiones sobre Ia calidad de los servicios, tal como se derivan del concepto de servuccién. Desarrollos mis amplios sobre Ia calidad seran efectuados mas adelante, en el capitulo dedica- do a la oferta de servicios. 14.4.1. Calidad de los productos y calidad de los servicios La problemitica de la calidad de los productos y de los servicios es sensible- ‘mente diferente: una simple ojeada de las Figuras 1.4 y 1.5 basta para conven- cerse de ello, A diferencia de fo que ocurre con los productos tangibles, a fabri- cacién y el consumo del servicio son en general simulténeos, lo que elimina de facto, como lo subraya E. Sasser’, los «mecanismos de filtraje de la calidad que existen en la industria». En otras palabras, no se puede controlar la calidad de los servicios, y rechazar los que no alcanzan cierto estdndar, antes de ponerlos en ef mercado, como es el caso de los productos tangibles. El arsenal de las ‘éenicas y la finalidad de los controles de calidad al final de la cadena se ven asi sin objeto. Para los servicios habré, pues, que controlar Ja calidad, pero en un contexto y con una éptica totalmente diferentes. 1.44.2, Las dimensiones de la calidad de los servicios Si nos referimos al sistema de servuccién, la calidad de un servicio debe evaluarse en tres dimensiones diferentes: e/ output, los elementos de ta servuc- “op ct ”24 Sermecién cidn y el proceso en si mismo; en efecto, los tres son percibides y, por ast decirio, cofprados por el cliente. ) El output. Se trata de la calidad del servicio en si mismo, del resultado de la servuccion. Como toda calidad, la calidad del servicio es relativa, y sélo puede definirse y expresarse en relacidn a algo. Aqui el patrén esté construido por las expectativas del cliente: un servicio es de buena calidad cuando satisface exactamente las nevesidades y las expectativas del cliente. De abi la necesidad imperiosa del conocimiento de estas expectativas, que desembocan en una seg- ‘mentacién voluntaria, que permite adaptar el servicio ofrecido al segmento se- leccionado. ») Los elerientos de la servuccidn. La calidad de los elementos de la servuc- cin entra en una gran parte en la calidad global del servicio, pues el cliente, no s6lo los ve sino que, por asi decir, los experimenta, tiene relaciones con ellos, y va a evaluarlos. Esta calidad de los elementos de la servuccidn se expresa en dos dimen- — Calidad intrinseca de cada uno de ellos tomados aisladamente: moclernidad, sofisticacién, limpieza, estado de mantenimiento y facilidad de uso de los ele- ‘mentos del soporte fisico, son algunos de los constituyentes de su calidad; efica- cia, cualificacién, presentacién y disponibitidad, son los del personal en contac- to; similitud de los clientes, es decir, pertenencia al mismo segmento, y eficacia de su participacién, son los constituyentes de la calidad para este ultimo ele- mento, — La calidad de los elementos de la servuccién se expresa ademas por su grado de coherencia entre ellos, y sobre todo, por su grado de adaptacién al servicio buscado, y por tanto, a las expectativas del sogmento, ©) El proceso. Las reglas de funcionamiemto de Ia servuccién, asi como et proceso, ¢s decir, el conjunto de las interacciones necesarias para la fabricacién del servicio, también experimentadas por el cliente, forman la iltima dimensién de la calidad global del servicio, Esta calidad se expresa por la fluidez y la facilidad de estas interacciones, su eficacia, su secuencia, y como anteriormente, su grado de adccuacién con to que le gusta 0 no hacer al cliente, y con el servicio buscado, Estas tres dimensiones de la calidad global del servicio forman el marco structural en el que pueden inscribirse las acciones de la empresa de servicio a favor de la calidad, 14.43. Acciones a favor de Ia calidad ‘Nuestra intencién aqui no es proceder a un repertorio de las acciones pos bies: son innumerables. Se trata més bien de dar algunas pistas para profundizar en cada caso particular. — Debemos en primer lugar efectuar medidas de la calidad; la idea de que la El sistema de sersuecion 25 calidad de los servicios no se mide es una aberracién. Todo debe ser medido, en cada una de las tres dimensiones, y también la calidad del servicio en si mismo mediante sondeos sistemdticos entre la clientela. Fs, pues, necesario establecer una bateria de indicadores cuantitativos que permitan tener una vi- sign objetiva de la calidad de la prestacién. — La segunda medida consiste en proveder, en intervalos regulates pero bas- tante separados, a controles de la servuctidn, Debe efectuarse un analisis muy agudo del soporte fisico y del personal en contacto, as{ como de las interaccio- nes con el cliente, siempre poniéndose en el lugar del cliente y de sus necesida- des y expectativas. Este método permite descubrit los principales disfunciona- rmientos y desviaciones, que no dejan de desarrollarse con la costumbre y el ‘tiempo. — La tercera direecidn es ciertamente la puesta en vigor de circulos de calidad, porque su filosofia de base esta particularmente bien adaptada a los servicios. Ante todo, el circulo de calidad trabaja para la mejora del proceso, lo que es del ‘odo pertinente para los servicios: Luego permite motivar al personal en contac- to, y Sobre todo, canalizar sus energias innovadoras, lo que evita las evoluciones ro controladas de la servuccién. En resumen, las responsabilidades en materia de calidad de servicio son ‘compartidas: la responsabilidad de Ia calidad intrinseca del servicio y de la servuecién incumbe al que la concibe, la de la calidad del servicio dia tras dfa y do su mantenimiento incumbe al director de la servuccién, 1.5, ANEXO. LA SERVUCCION: UNA HERRAMIENTA OPERACIONAL. FI grupo Accor, con sus $30 hoteles y sus 1.800 restaurantes, es exactamente lo que Brie Langeard y Pierre Eiglier Haman una wempresa de servicios en red, El nimaero de sus marcas gran publico pone en evidencia Ia multtud de las redes que son Novotel, Sofite, Churrasco, Pree Time, Ibis, "Anche, Pizza del Arte, Mercure Cada marca olrece servicios espectficos y, en consecuencia, establece y dirige servuc ciones diferentes. En el campo de Ia restauracién, la voluntad de Ia empress es colocar el marketing ‘operacional al nivel de la primera Hinea de management: es decir, en las manos del director del restaurante. Bste es el que debe, entre otras cosas, wechar el cerrojo» a las servucciones de la unidad de la que se encarga. Debe asegurarse que éstas son coherentes ‘con Sus segmentos de mercado y con las caracteristicas de la cadena ala que pertenece. Para facilitar este testimonio; cada cadena construye sus servucciones tipo. Fl direc- tor de cada unidad puede entonces remitirse a ells, evaluar la conformidad de su propia, servuccidn operacional y actuar sobre las diferencias constatadas. Cada sermuocidn de referencia se presenta bajo la forma de un cuadro de tres entradas (ver Figura 1.9), En Ia columna A estan ingcritas, en un orden cronolégico, todas las secvencias de participacién que un nuevo cliente (que no conoce el establecimiento) lleva a cabo para benefiiarse del servicio offecido, Se trata: