LIDERAZGO

LIDERAZGO

Habilidad de influir en
un grupo para que
alcance metas
 LIDERAZGO

• Teoria de los Rasgos

• Esta teoria supone que el lider cuenta con

caracteristicas naturales que le permiten influir sobre
los demas.
 LIDERAZGO

• Teoría de los Rasgos

• Rasgos: físicos, inteligencia, personalidad,

desempeño de tareas, sociales.
• En el estudio NO se detectó algún rasgo que
determine qué hace a un Líder.
 LIDERAZGO

• Teoría de los Rasgos

• SI, se observó que la capacidad de un Gerente para
Supervisar es la característica aislada mas saltante
para tener un alto desempeño; los otros factores
como la inteligencia, iniciativa y confianza en sí
mismos no son tan importantes.
• Teoría de Rasgos
• Características de los Lideres
Empuje
Deseo de Dirigir
Honestidad e Integridad
Confianza en si mismos
Inteligencia
Conocimiento relativo al trabajo
Valentia
Vision
 LIDERAZGO

• Teorías de Comportamiento
• Ciertos comportamientos específicos diferencian
a los líderes de los no líderes.
• La clave era observar el comportamiento.
• A diferencia de la teoría de los razgos que
supuestamente son innatos, este enfoque
supone que podemos entrenarnos para ser
líderes.
 LIDERAZGO

• Estudios de Ohio State

• A fines de los años 40

• Comenzaron analizando más de 1,000 dimensiones
y al final se quedaron con dos:
• Estructura de inicio alto o bajo
• Consideración alto o bajo
 LIDERAZGO

• Estructura de Inicio
• Grado en que es probable que el líder defina y
estructure su papel y los de sus subordinados en
la búsqueda del logro de metas.
• Asigna tareas específicas.
• Enfatiza el cumplimiento de fechas límites.
• Espera que los trabajadores mantengan su
desempeño.
 LIDERAZGO

• Consideración
• Grado en que es posible que un líder tenga
relaciones de trabajo caracterizadas por confianza
mútua, repeto por las ideas y sentimientos de los
subordinados.
 LIDERAZGO

• Resultados de los estudios de Ohio:

• Un estilo alto-alto no siempre originaba

consecuencias positivas.
• Alto en estructura inicial llevaba a mayores
porcentajes de quejas, ausentismo, etcétera.
• Se evidenció que era importante considerar la
situación.
 LIDERAZGO

• Estudios de U.of Michigan

• Realizados en el Survey Research Center.
• Es un enfoque de dos dimensiones:
• Orientado al empleado
• Orientado a la producción
 LIDERAZGO
• Orientado al empleado
• Líder que concede gran importancia a las relaciones
interpersonales

• Orientado a la producción
• Lider que concede gran importancia al trabajo.
 LIDERAZGO
Resultados: ¿orientado al empleado o a
la producción?

• ?

• Mayor productividad del grupo

• ?
• Mayor satisfacción en el puesto
• Baja producción de grupo
• ?
• Menor satisfacción en el puesto

• ?
 LIDERAZGO
Resultados
• Orientado al • Mayor productividad
empleado del grupo
• Orientado al • Mayor satisfacción
empleado en el puesto
• Orientado a la • Baja producción de
producción grupo
• Orientado a la • Menor satisfacción
producción en el puesto
 LIDERAZGO

• Grid administrativo
Blake y Mouton

• Hicieron una matriz en base a los estudios de Ohio y

Michigan en la cual se pueden identificar 81 estilos
diferentes de liderazgo.
 E. Conductual: Rejilla Administrativa
(Robert Blake y Jane Mouton)
9

Administración Administración
8

Club Campestre en Equipo

7

1,9 9,9
Interés por las personas
6
5

Hombre
4

organización
5,5
3

1,1 9,1
2

Administración Autoridad
1

laissez-faire Obediencia
0

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Interés por la producción
 LIDERAZGO

 1,1: Se hace el mínimo esfuerzo

 1,9: Se atiende al máximo a la gente y el
ritmo de trabajo se acomoda a ellos
 9,1: La eficacia depende de que el
elemento humano interfiera lo mínimo
 5,5: Hay una preocupación media en el
trabajo y la producción
 9,9: Compromiso de los miembros por los
objetivos de la organización
 LIDERAZGO

Hay pocas evidencias

que sustenten que
un estilo del tipo
9,9 sea el más
eficaz en todas la
situaciónes
 LIDERAZGO
Hasta aquí los enfoque conductuales de liderazgo,
que por desgracia no reconocen el efecto de las
situaciones.
 LIDERAZGO
• Teorías de Contingencia
• Enfocan la situación como determinante de la
eficacia de un determinado estilo de liderazgo

Señores, ¡esta es una reunión de

Directorio!,¡ no están en su cocina!.
 LIDERAZGO
Teorías de Contingencia

• Estas teorías comentan la necesidad de ajustar

los estilos de liderazgo a la situación.

• Estasteorías reconocen tres elementos claves

de cualquier situación de Liderazgo:

El líder y su Estilo ( rasgos del Líder).

Los subordinados y como el líder interactúa
con ellos(Comportamiento del Líder).
La situación de Liderazgo (Contingencias
Situacionales)
 El uso de cualquier estilo,
depende de la situación.

Un administrador puede ser muy

autocrático en una emergencia, o bien,
cuando sólo ellos tiene las respuestas a
ciertas preguntas.
Un líder puede obtener considerables
conocimientos y lograr un mejor
compromiso por parte de las personas
implicadas consultando a los
subordinados.
 Modelo de Fiedler
• Los grupos eficaces dependen de una vinculación
adecuada entre el estilo de interacción de un líder
con los subordinados, el grado en que la situación le
da el control y la influencia al líder.

Supone que el líder tiene un solo estilo

determinado genéticamente
 Modelo de contingencia para el liderazgo
(Fiedler)
El desempeño de los grupos depende la interacción del estilo de
liderazgo y el carácter favorable de la situación:
• Relaciones del líder y el miembro:
• Grado de confianza y respeto que experimentan los
seguidores del líder.
• Estructura de la tarea:
• Esta dimensión comprende los siguientes
componentes:
• Claridad de la meta
• Coprobabilidad de la decisión
• Especificidad de la decisión
• Poder de la posición:
• Se refiere al poder inherente a la posición de liderazgo
 Resultados de Fiedler
Orientado a la tarea
Orientado a las relaciones

Desempeño
Bueno

Pobre
Favorable Moderado Desfavorable
Relación Líder -
Bueno Bueno Bueno Bueno Pobre Pobre Pobre Pobre
Miembro
Estructura de la
Alto Alto Bajo Bajo Alto Alto Bajo Bajo
tarea
Poder de
Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil
posición
 LIDERAZGO

• Teoría situacion de Hersey y Blanchard

• Se enfoca en la disposición de los seguidores.

• Existe una amplia aceptación pese a una
verificación limitada.
• Es importante la preparación o madurez de los
seguidores.
• Utiliza las dimensiones de Fiedler (+alto o bajo)
 LIDERAZGO
Teoría situacion de Hersey y Blanchard

• El Comportamiento del líder es eficaz

dependiento de la relación, de la tarea y de
la capacidad y voluntad de los
subordinados.

• Hay 4 conductas posibles del líder. Cada

una tiene su escenario óptimo.
 LIDERAZGO

Teoría situacion de Hersey y Blanchard

1.- Hablar (directivo): alta tarea – baja
relación
2.- Vender: alta tarea – alta relación
3.- Participar (líder como facilitador): baja
tarea – baja relación
4.- Delegar (poco apoyo): baja tarea – baja
relación
 LIDERAZGO

• Teoría situacion de Hersey y Blanchard

• Definen 4 etapas de preparación de los
seguidores:
• La gente es incapaz y no quiere asumir una
responsabilidad.
• La gente es incapaz, pero esta dispuesta a asumir
su trabajo.
• La gente es capaz, pero no esta dispuesta.
• La gente es capaz y esta dispuesta.
 LIDERAZGO

Teoría Líder - Miembro

• Debido a las presiones del tiempo los lideres
establecen una relación especial con un
pequeño grupo de subordinados.
• Líder implícitamente clasifica a los subordinados
como un “in” o un “out” y la relación se mantiene
relativamente estable a lo largo del tiempo
 LIDERAZGO

Teoría Líder - Miembro

• Grupo in: se confia en ellos, obtienen una
cantidad desproporcionada de la atencion del
lider y es mas probable que reciban privilegios
especiales.
• Grupo out: obtienen menos tiempo del lider,
participan menos en las recompensas preferidas
que controla el lider
 LIDERAZGO

• Teoría Trayectoria-Meta
• Desarrollada por Robert House y que se
nutre de los estudios de Ohio, más la teoría
de las expectativas de la motivación.
• Ellíder es aceptable para los subordinados
en la medida en que ellos lo visualizan como
fuente de satisfacción inmediata o futura.
 LIDERAZGO

• Teoría Trayectoria-Meta
• El líder motiva cuando la satisfacción de
necesidades del subordinado depende de su
desempeño.
•Y proporciona la dirección, el apoyo y las
recompensas necesarias.
 LIDERAZGO
• Teoría Trayectoria-Meta
House encontró 4 tipos de liderazgo:
• Líder Directivo (hace saber lo que espera de
sus empleados)
• Líder Apoyador (se preocupa por la
necesidades de sus empleados)
• Líder Participativo (consulta para decidir)
• Líder orientado a la realización (fija metas
desafiantes)
• El líder muestra un estilo dependiendo de la
situación
Teoria trayectoria - meta
 LIDERAZGO

• Teoría Trayectoria-Meta
Ejemplos de hipótesis:
• El liderazgo directivo puede percibirse
como redundante con subordinados muy
capacitados.
• El liderazgo directivo llevará a una mayor
satisfacción cuando exista conflicto interno
en el grupo de los subordinados.
 LIDERAZGO

• Teoría Trayectoria-Meta
• Ejemplos de hipótesis:
• El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfacción
cuando las tareas son ambiguas o de gran tensión.
• El liderazgo de apoyo proporciona un alto desempeño y
satisfacción de los empleados cuando las tareas son
estructuradas
FIN
CONFLICTO Y
NEGOCIACION
Conflicto, negociación y comportamiento
intergrupal

 Una definición de conflicto

 Las transiciones en el pensamiento acerca del conflicto
 El conflicto funcional, en comparación con el disfuncional
 El proceso de un conflicto
 La negociación
 Las relaciones entre grupos.
Definición de conflicto

 Percepción mutua de la situación.

 Oposición o incompatibilidad
 Interacción
 Proceso que comienza cuando una parte percibe que otra ha afectado negativamente
algo que le interesa a la primera, o que está a punto de afectarlo.
Transiciones el pensamiento acerca del conflicto

 Enfoque tradicional: evitarlo porque es indicio de mal funcionamiento del grupo.

 Enfoque de relaciones humanas: natural dentro del grupo. Tiene potencial para ser
fuerza positiva.
 Enfoque interaccionista: absolutamente necesario para el desempeño eficaz del
grupo.
Enfoque tradicional

 Confunde el conflicto con algunas actitudes negativas que éste puede generar:
 Violencia, destrucción, irracionalidad.

 Empleado entre 1930 y 1940

 Administración enfocada a evitar conflictos.
 Muchos de nosotros aún tenemos esta idea muy arraigada.
Enfoque de relaciones humanas

 Vigente desde 1940 hasta 1970

 Resultado natural de la interacción grupal.
 Los administradores deben aceptarlo y racionalizarlo.
 Hay ocasiones en que éste puede ser beneficioso para el desempeño del grupo.
Enfoque interaccionista

 Vigente desde 1970 a la fecha.

 Estimula el conflicto.
 Un grupo armonioso, apacible, tranquilo y cooperador está propenso a volverse estático, apático y sin
capacidad de respuesta a las presiones del medio.

 Los administradores deben mantener un nivel mínimo y continuo de de conflicto.

Tipos de conflicto

 Conflicto funcional
 Aquél que influye positivamente en el desempeño o comportamiento del grupo

 Conflicto disfuncional
 Aquél que influye negativamente en el desempeño o comportamiento del
grupo

No es relevante la opinión de un miembro individual

del grupo sobre el tipo de conflicto
El proceso del conflicto

 Oposición o incompatibilidad potencial

 Cognición y personalización
 Intenciones
 Comportamiento
 Resultados
 Etapa I
Oposición o incompatibilidad potencial

 Condiciones creadoras de la oportunidad de conflicto:

 Comunicación: (cantidad, calidad, forma)
 Estructura: (obligaciones de la actividad o profesión)
 Variables personales: (primeras opiniones, etc)
 Etapa II
Conocimiento y personalización

 Condiciones del conflicto:

 Afectación negativa de algún factor de interés
 Percepción y conciencia

 Aspectos importantes del conflicto:

 Importancia de la definición del conflictivo:
 Delimita el conjunto de soluciones posibles
 Importancia de las emociones
 Modelan las percepciones, actúan como catalizadores
 Etapa III
Intenciones

 Es necesario estimar las intenciones de otra persona a fin de responder a

su comportamiento

Percepciones
Comportamiento
y Intenciones explícito
Emociones
 Dimensiones de la intencionalidad

Asertivo
Asertividad
Competidor

Colaborador

Arreglo con
No asertivo
concesiones

Evasor Complaciente

No cooperativo Cooperativo
Cooperación
Las personas generalmente tratan sus conflictos basándose
persistentemente en una de estas formas
 Etapa IV
Comportamiento

 Fase visible del conflicto.

 Intentos francos de forzar la implantación de las intenciones de cada parte.
 Puede producirse una diferencia entre las intenciones y el comportamiento, por:
 Percepción errónea de las intenciones del otro
 Representación desviada de las propias intenciones.
Comportamiento

Esfuerzos abiertos para

destruir a la otra parte

Ataques físicos agresivos

Amenazas y ultimátum

Ataques verbales asertivos

Cuestionamiento abierto Evolución del conflicto

o desafío de otros
Desacuerdos menores o
malos entendidos

Grados de conflicto
Administración del conflicto

Técnicas de resolución Técnicas de

 Solución estimulación
 Metas superordinales  Comunicación
 Incorporación de
 Ampliación de recursos
personas externas
 Evasión  Reestructuración de la
 Allanamiento organización
 Arreglo con concesiones
 Nombramiento de
abogado del diablo.
 Mando autoritario
 Modificación de la variable humana
 Modificación de las variables
estructurales
 Etapa V
Resultados
 Resultados funcionales
 Mejora la calidad de las decisiones
 Estimula la creatividad e innovación
 Alienta la curiosidad
 Fomenta la autoevaluación
 Resultados disfuncionales
 Fomenta el descontento
 Disuelve lazos comunes
 Retrasa la comunicación
 Reduce la cohesión del grupo
 Subordina las metas del grupo a las luchas internas
 Creación del conflicto funcional
NEGOCIACIÓN

Proceso en el que 2 o mas partes intercambian bienes o

servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de
cambio para cada quien
El proceso de la Negociación
GRUPOS
Definición y clasificación
de los grupos
 Grupos formales
 Grupos de mando

 Grupos de trabajo

 Grupos informales
 Grupos de interés

 Grupos de amistad.
Etapas del desarrollo de los grupos
 Modelo de las cinco etapas
 Formación
 Tormentas
 Normalización
 Desempeño
 Disolución o dispersión
 Modelo del equilibrio interrumpido
 1a reunión
 Fase 1
 Transición
 Fase 2
 Terminación.
 Sociometría: análisis de la
interacción de grupos
 Sociograma: diagrama que traza un mapa grafico
de las interacciones sociales preferidas, obtenidas
en entrevistas o cuestionarios.

 Redes Sociales: conjunto de vínculos específicos

entre una serie definida de individuos.
 Racimos: grupos que existen dentro de las redes
sociales.
 Racimos Emergentes: grupos informales,
extraoficiales.
 Racimos Prescritos: grupos formales como
departamentos, equipos de trabajo.
 Coaliciones: racimos de individuos que se unen
temporalmente para alcanzar un propósito
especifico
 Sociometría: análisis de la
interacción de grupos
 Camarillas: grupos informales mas
permanentes que involucran la amistad.
 Estrellas: individuos con la mayor cantidad
de vínculos en la red.
 Enlaces: individuos que conectan a dos o
más grupos o racimos, pero no son
miembros de ninguno.
 Puentes: individuos que sirven como
vinculo al pertenecer a dos o mas racimos.
 Aislados: individuos que no estan
conectados a la red.
 Por qué hay grupos más exitosos
que otros?

 Factores del desempeño del grupo.

Tarea
del
Recursos grupo
del miembro
del grupo
Condiciones
Proceso Desempeño
externas
del y
impuestas
grupo satisfacción
al grupo Estructura
del
grupo
 Condiciones externas al grupo

 Estrategia organizacional
 Estructuras de autoridad interna y
externa
 Reglamentación formal
 Recursos organizacionales
 Proceso de selección de personal
 Sistema de evaluación y recompensas
 Cultura organizacional
 Ambiente físico en el trabajo.
 Recursos de los miembros de un grupo
(dos recursos muy importantes)

 Habilidades
 Habilidades cruciales para el logro
 Intelectual
 Habilidad relevante para la tarea
 Características de la personalidad
 Atributos culturalmente positivos influyen
positivamente
 Sociabilidad, autoconfianza, independencia
 Atributos culturalmente negativos influyen
negativamente
 Autoritarismo, prepotencia, despreocupación.
Estructura de los grupos

 Liderazgo formal
 Papeles
 Identificación con el papel
 Percepción del papel que tiene el actor
 Expectativas del papel que tienen los
miembros
 Conflicto de papeles.
 Estructura de los grupos
 Normas sobre:  Formas de desarrollo
 Desempeño  Declaraciones explícitas
 Apariencia  Hechos cruciales
 Arreglos sociales  Primacía (asiento en clases)
 Asignación de recursos  Experiencia de grupos
previos
 Qué hace recomendable establecer una norma
 Si facilita la supervivencia del grupo
 Si aumenta posibilidades de predecir comportamiento
grupal
 Si reduce problemas interpersonales embarazosos
 Si permite expresar valores centrales y distintivos del
grupo.
 Estructura de los grupos
 Estatus
 Formal
 Informal
 Relación estatus / normas:
 Mayor estatus implica menor rigidez
normativa
 Mayor estatus implica mayor capacidad de
resistencia a la presión de la conformidad
 Percepción de justicia en el estatus
 Las recompensas deben ser
proporcionales a los costos.
 Estructura de los grupos

 Tamaño
 Grupos grandes: consecución de insumos
 Grupos pequeños: elaboración de insumos
 Holgazanería social
 El desempeño individual es menor en
grupo
(Se aplica a la cultura occidental, no a las
sociedades colectivistas)
 Tamaño ideal:
 5 a 7 miembros (es preferible impar)
Estructura de los grupos

 Composición
 La variedad es más productiva en el
mediano plazo (más aportes, aunque
cuesta más formar grupo)
 Demografía del grupo (características
demográficas comunes)
 Cohortes: individuos con características
comunes. Puede explicar rotación.
 Procesos de grupo
 Sinergia (el todo no es igual a la suma
de sus partes)
 Positiva
 Negativa
 Facilitación social
 Trabajos que se hacen mejor en público
 Los rutinarios, sencillos y bien aprendidos
 Trabajos que se hacen peor en público
 Los nuevos y los complejos
 Tareas de grupo

 Tareas:
 Búsqueda de
insumos
 Proceso de
insumos La naturaleza e incertidumbre
 Inciertas de la tarea
influyen
 Complejas
en la eficacia del grupo
 Interdependientes

 Ciertas
 Sencillas
 Paralelas
 Toma de decisiones en grupo
 Ventajas:
 Completitud de información y conocimientos =>
precisión
 Mayor diversidad de puntos de vista => creatividad
 Mayor aceptación / compromiso con la solución
 Mayor legitimidad
 Desventajas:
 Consumo de tiempo => lentitud
 Presión para conformarse
 Dominio de pocas personas
 Dilución de la responsabilidad
Pensamiento y cambio de grupo

 Pensamiento de grupo
 Se produce cuando existe una mayoría
inconsciente y silenciosa que calla su
oposición a la idea en ciernes.
 Cambio de grupo
 Se produce cuando se exagera la
posición inicial en un grupo, tendiendo
usualmente a la de mayor riesgo.
Técnicas para la toma de
decisiones en grupo

 Tormentas de ideas
 Grupos nominales
 Técnicas Delphi
 Reuniones electrónicas
 ¿Debe buscar la administración
grupos de trabajo cohesivos?

Cohesión
Alta Baja La cohesión
Normas de desempeño

tiende a exagerar
Alta Productividad la respuesta
Altas
productividad moderada del grupo

Productividad
Bajas Baja
moderada
productividad
a baja
 Conflicto, negociación y comportamiento
intergrupal

 Una definición de conflicto

 Las transiciones en el pensamiento
acerca del conflicto
 El conflicto funcional, en comparación
con el disfuncional
 El proceso de un conflicto
 La negociación
 Las relaciones entre grupos.
Definición de conflicto

 Percepción mutua de la situación.

 Oposición o incompatibilidad
 Interacción
 Proceso que comienza cuando una
parte percibe que otra ha afectado
negativamente algo que le interesa
a la primera, o que está a punto de
afectarlo.
Transiciones el pensamiento
acerca del conflicto

 Enfoque tradicional: evitarlo

porque es indicio de mal
funcionamiento del grupo.
 Enfoque de relaciones humanas:
natural dentro del grupo. Tiene
potencial para ser fuerza positiva.
 Enfoque interaccionista:
absolutamente necesario para el
desempeño eficaz del grupo.
Enfoque tradicional

 Confunde el conflicto con algunas

actitudes negativas que éste puede
generar:
 Violencia, destrucción, irracionalidad.
 Empleado entre 1930 y 1940
 Administración enfocada a evitar
conflictos.
 Muchos de nosotros aún tenemos
esta idea muy arraigada.
Enfoque de relaciones humanas

 Vigente desde 1940 hasta 1970

 Resultado natural de la interacción
grupal.
 Los administradores deben
aceptarlo y racionalizarlo.
 Hay ocasiones en que éste puede
ser beneficioso para el desempeño
del grupo.
Enfoque interaccionista

 Vigente desde 1970 a la fecha.

 Estimula el conflicto.
 Un grupo armonioso, apacible,
tranquilo y cooperador está propenso a
volverse estático, apático y sin
capacidad de respuesta a las presiones
del medio.
 Los administradores deben
mantener un nivel mínimo y
continuo de de conflicto.
 Tipos de conflicto
 Conflicto funcional
 Aquél que influye positivamente en el
desempeño o comportamiento del grupo
 Conflicto disfuncional
 Aquél que influye negativamente en el
desempeño o comportamiento del grupo

No es relevante la opinión de un miembro

individual del grupo sobre el tipo de conflicto
El proceso del conflicto

 Oposición o incompatibilidad
potencial
 Cognición y personalización
 Intenciones
 Comportamiento
 Resultados
 Etapa I
Oposición o incompatibilidad potencial

 Condiciones creadoras de la
oportunidad de conflicto:
 Comunicación: (cantidad, calidad, forma)
 Estructura: (obligaciones de la actividad o
profesión)
 Variables personales: (primeras
opiniones, etc)
 Etapa II
Conocimiento y personalización
 Condiciones del conflicto:
 Afectación negativa de algún factor de
interés
 Percepción y conciencia

 Aspectos importantes del conflicto:

 Importancia de la definición del conflictivo:
 Delimita el conjunto de soluciones posibles
 Importancia de las emociones
 Modelan las percepciones, actúan como
catalizadores
 Etapa III
Intenciones

 Es necesario estimar las intenciones de

otra persona a fin de responder a su
comportamiento

Percepciones
Comportamiento
y Intenciones explícito
Emociones
 Dimensiones de la intencionalidad
Asertivo
Asertividad

Competidor

Colaborador

Arreglo con
No asertivo

concesiones

Evasor Complaciente

No cooperativo Cooperativo
Cooperación
Las personas generalmente tratan sus conflictos basándose
persistentemente en una de estas formas
 Etapa IV
Comportamiento

 Fase visible del conflicto.

 Intentos francos de forzar la
implantación de las intenciones de
cada parte.
 Puede producirse una diferencia
entre las intenciones y el
comportamiento, por:
 Percepción errónea de las intenciones
del otro
 Representación desviada de las propias
intenciones.
Comportamiento
Esfuerzos abiertos para
destruir a la otra parte

Ataques físicos agresivos

Amenazas y ultimátum

Ataques verbales asertivos

Cuestionamiento abierto Evolución del conflicto
o desafío de otros
Desacuerdos menores o
malos entendidos

Grados de conflicto
 Administración del conflicto

Técnicas de resolución Técnicas de

 Solución estimulación
 Metas superordinales  Comunicación
 Ampliación de recursos  Incorporación de
personas externas
 Evasión
 Reestructuración de la
 Allanamiento
organización
 Arreglo con concesiones
 Nombramiento de
 Mando autoritario abogado del diablo.
 Modificación de la
variable humana
 Modificación de las
variables estructurales
 Etapa V
Resultados
 Resultados funcionales
 Mejora la calidad de las decisiones
 Estimula la creatividad e innovación
 Alienta la curiosidad
 Fomenta la autoevaluación
 Resultados disfuncionales
 Fomenta el descontento
 Disuelve lazos comunes
 Retrasa la comunicación
 Reduce la cohesión del grupo
 Subordina las metas del grupo a las luchas
internas
 Creación del conflicto funcional
Negociación

 Recomendación Lectura:
“Todo es Negociable” de Herbert
Cohen”
Capítulos: 1, 4, 5 y 6.
(Págs. 13-18, 43-96)
 Las relaciones entre grupos
 La esencia es la coordinación, que
depende de los siguientes factores:
 Interdependencia de los grupos
 Agrupados
 En secuencia
 Recíprocos
 Incertidumbre en la tarea de cada
grupo
 Orientación hacia el tiempo y la meta
de cada grupo
Métodos para administrar
las relaciones entre grupos

 Reglas y procedimientos
 Planeación
 Papeles de enlace
 Fuerzas de trabajo temporal
 Equipos
 Departamentos de integración
Resumen
Desempeño de grupo
Alto
Funcional
Bajo

Bajo Alto
Nivel de conflicto

Dis
funcional
Resumen - cuándo usar...
 Competencia
 Solución urgente y vital; impopular; contra
aprovechadores.
 Colaboración
 Para aprender; cuando ambas posiciones son
demasiado importantes como para transar; para
obtener compromiso; para construir una relación
 Evasión
 Asunto trivial; cuando no hay posibilidad de satisfacer
las pretensiones; cuando el remedio es pero que la
solución; cuando otros pueden resolver mejor el
conflicto
 Complacencia
 Cuando está equivocado; para mostrar que es
razonable; cuando los asuntos son más importantes
para los otros que para Ud.; para reducir la pérdida
cuando es superado y está perdiendo
 Compromiso
 Cuando las metas son importantes, pero Ud. tiene otros
planes a más largo plazo; para alcanzar arreglos
temporales en asuntos complejos.
 FUNDAMENTO DEL
COMPORTAMIENTO EN
GRUPOS
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
GRUPOS

 Definición: Qué es un grupo?

 Dos o más individuos, interactuantes e interdependientes, que se han reunido para
alcanzar determinados objetivos específicos.
GRUPOS

 Por qué los individuos forman grupos?

 Necesidades en común
 Intereses comunes
 Metas comunes
 Proximidad física
 Similitudes culturales
GRUPOS

 Otras razones

Seguridad
Estatus
Autoestima
Poder
 CLASIFICACIÓN DE GRUPOS

 FORMALES: definidos por la estructura organizacional, con funciones

designadas
 Grupos de mando: subordinados dependen de un jefe
 Grupos de trabajo: trabajar juntas para terminar una tarea
 CLASIFICACIÓN DE GRUPOS

 INFORMALES: alianzas no estructuradas, respuesta a la necesidad de contacto

social
 Grupos de interés: afiliación para alcanzar objetivos
 Grupos de amistad: tienen características en común
CLASIFICACIÓN DE GRUPOS

 Por la forma de administración

 Administrados en forma tradicional
 Autodirigidos
 Por el tiempo de duración
 Permanentes
 Temporales
 Por las funciones
 De una función
 Interfuncionales
ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS
GRUPOS
 MODELO DE LAS CINCO ETAPAS
 Formación: incertidumbre respecto a propósito, estructura y
liderazgo, analizan comportamientos.
 Tormenta: conflicto intergrupal, aceptan la existencia del
grupo pero no quien lo controlará.
 Normalización: relaciones cercanas y cohesión, se solidifica
la identidad y camaradería.
 Desempeño: estructura plenamente funcional y aceptada.
Llegan a conocerse y comprenderse.
 Disolución o Dispersión: prioridad es finalización del grupo.
ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS
GRUPOS
MODELO DEL EQUILIBRIO PUNTUADO
Análisis de la interacción de grupos

 Sociometría: técnica que trata de encontrar lo que le gusta y le disgusta

a la gente y con quien desearía trabajar.

 Sociograma: representación gráfica de las interacciones sociales

preferidas.
 PROPIEDADES
DE LOS GRUPOS
  Identidad del rol
 Percepción del rol
 Expectativas del rol

ROLES  Conflicto de roles.

Conjunto de patrones de
comportamiento esperado
atribuidos a alguien que ocupa
una posición dada en la unidad
social
  Conformidad: ajuste del
comportamiento propio para
seguir las normas del grupo

NORMAS  Comportamiento desviado

en el sitio de trabajo:
Estándares aceptables de Aquel que de manera
comportamiento dentro de un voluntaria viola en forma
grupo y que son compartidos significativa las normas
por los miembros de este organizacionales y, de ese
modo, amenaza el bienestar
de la organización y sus
miembros.
(Comportamiento
antisocial)
  Determinantes del
estatus
 El estatus y las normas
 Elestatus y la interacción
ESTATUS en el grupo
Posición definida socialmente o  Inequidad en el estatus.
rango que los demás dan a los
grupos o a sus miembros.
TAMAÑO

 Tamaño
 Grupos grandes: consecución de insumos
 Grupos pequeños: elaboración de insumos
 Holgazanería social
 El desempeño individual es menor en grupo

(Se aplica a la cultura occidental, no a las sociedades

colectivistas)
 Tamaño ideal:
 5 a 7 miembros (es preferible impar)
 Cohesión

Normas de desempeño
Alta Baja

Alta Productividad
Altas
COHESIÓN
productividad moderada

Grado en que los miembros de Productividad

Bajas Baja
un grupo se ven atraídos uno moderada
con otro y están motivados para
productividad
a baja
permanecer en grupo.
 TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

 Ventajas
 La información y los conocimientos son más completos.
 Mayor diversidad de puntos de vista.
 Mayor aceptación de una solución.
 Mayor legitimidad.
 Desventajas
 Consumen tiempo
 Presiones para conformarse
 Dominio de pocas personas.
 Responsabilidad ambigua
 TECNICAS PARA LA TOMA DE
DESICIONES EN GRUPO

 Grupos interactuantes
 Lluvia de ideas
 Técnicas del grupo nominal
 Conferencia electrónica
DIFERENCIA ENTRE LOS
GRUPOS y EQUIPOS
  Equipos
para resolver
problemas

TIPOS DE  Equiposde trabajo

autodirigidos
EQUIPOS  Equipos Transfuncionales
Estándares aceptables de  Equipos virtuales
comportamiento dentro de un
grupo y que son compartidos
por los miembros de este
CREACION DE
EQUIPOS
EFICACES