Psicología Organizacional

Ps Org. Nancy Pacheco Peralta, Mgs. Docente

Tomado del Libro “PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL 2”,

José María Peiró , Editorial Félix Varela,La Habana, Cuba, 2005

UNIDAD III

TEMA 5
LOS ROLES EN LA ORGANIZACION Y LOS PROCESOS DE
SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL

1. Introducción.

2. Conceptos básicos.
2.1. Conducta de rol.
2.2. Expectativas del rol.

3. El modelo de adopción de roles (role taking) de la escuela de Michigan.

3.1. El episodio de rol.
3.2. Factores que influyen sobre el proceso de adopción de roles.

4. La localización del rol.

5. Ambigüedad de rol, conflicto de rol y otros factores de stress producidos por el

desempeño de los roles.
5.1. Ambigüedad de rol.
5.2. El conflicto de rol y sus tipos.
5.3. Otros aspectos del desempeño de roles relacionados con el
stress.

6. El proceso de elaboración de roles (role making).

6.1. Sistemas de "elaboración de rol" (role making).
6.2. Proceso de definición del rol.

7. Socialización del individuo en la organización.

7.1. La socialización organizacional: concepto, contenidos y algunas
dimensiones del contexto en que se desarrolla.
7.2. Principales fases del proceso de socialización.
7.3. Las dimensiones tácticas de la socialización organizacional.
7.4. Respuestas de individuo ante la socialización organizacional.

8. Resumen.
_________________________________________________

1. Introducción

En los capítulos anteriores hemos planteado el tema del entrenamiento y

el aprendizaje del individuo en la organización. A través de estos procesos el
individuo se prepara para un desempeño eficaz en ella. Sin embargo, otros
procesos intervienen en la integración del individuo a la organización; en

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concreto nos referimos a los de adquisición de roles y, de manera más

general, a los de socialización organizacional.

Como m uy bien ha señalado Handy (1976) la teoría del rol, el estudio

del individuo y sus roles, permite una conexión entre las teorías sobre el
individuo y las teorías sobre la organización. Desde la consideración del
comportamiento como desempeño de roles no es posible una
conceptualización del mismo como mera conexión de estímulos y respuestas.
Es necesario tener presente su dimensión social y las múltiples interacciones
que se dan entre distintos sujetos humanos. Los roles son conceptos
relacionales que hacen referencia a un grupo y a la organización social en la
que se desarrollan. Merton (1957) y Parsons (1951) consideran este
concepto esencial para la comprensión de la acción social y de la estructura
social.

Dentro de la teoría de las organizaciones el concepto de rol ha sido

utilizado por diversos autores al estudiar el comportamiento organizacional
y al tratar de clarificar el propio concepto de organización.

Kahn y sus colaboradores han hecho del concepto de rol un punto central
de su teoría de las organizaciones (KAHN, et al. 1964) y en su conocida obra
La Psicología Social de las Organizaciones, definen la organización como un
sistema de roles. Insisten así en la naturaleza artificial de las organizaciones
humanas y en "las propiedades únicas de una estructura que consiste en
actos o acontecimientos antes que en componentes físicos invariables" (KATZ y
KAHN, 1978, 187). Estas propiedades hacen posible la permanencia de la
organización a pesar del cambio de las personas que la integran, siempre y
cuando los distintos actos se realicen de acuerdo con los patrones
establecidos. La duración de una organización puede ir, pues, más allá de los
límites biológicos que condicionan a sus miembros. Pero al mismo tiempo
presenta una mayor fragilidad dado que su existencia depende del
mantenimiento del conjunto de actos interdependientes que han de
transmitirse de unos miembros a otros, y que se adquieren mediante
procesos complejos de aprendizaje.

Los distintos patrones de comportamientos y actividades se configuran en

puestos dentro de la organización. "Un puesto es esencialmente un concepto
relacional, que define a cada posición en base al nexo que tenga con otro puesto
y con el sistema como un todo. Asociado con cada puesto hay un conjunto de
actividades o conductas esperadas. Estas actividades constituyen el rol que ha
de cumplir, al menos aproximadamente, toda persona que ocupe el puesto"
(KATZ y KAHN, 1978, 188).

Según esto, la organización puede ser conceptualizada como un

sistema de puestos que están interrelacionados en función de una serie de
factores entre los que cabe mencionar las características de la tarea, las
jerarquías de autoridad, los sistemas de comunicación y otros aspectos
estructurales.

La consideración de los puestos de trabajo y de los roles que los

caracterizan como unidades en interacción plantea un tema central: su

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dimensión interpersonal. Por otra parte, los procesos de adquisición de roles y

el aprendizaje de las conductas adecuadas a un determinado puesto, introducen
de lleno el problema de la socialización. Mediante estos procesos de socialización
el nuevo miembro no solo adquiere las destrezas necesarias para realizar
adecuadamente su tarea, (entrenamiento, propiamente dicho), sino que
aprende también las escalas de valores, las normas, y las pautas de conducta
exigidas por la organización y/o el grupo al que se incorpora.

No obstante, la socialización y los procesos de adquisición de roles que

comporta no terminan cuando el individuo ya es miembro de pleno derecho en
la organización. Los cambios de puesto dentro de la misma (promociones,
ascensos, desplazamientos, etc.) y otros factores dan nuevo vigor a un proceso
que es permanente y que marca, en la organización, el desarrollo de la
carrera de sus miembros. Veamos cada uno de estos puntos.

2. Conceptos básicos

Se ha criticado el concepto de rol y los conceptos con él relacionados por su

falta de concreción y su vaguedad (BORGATTA, 1960). Sin embargo, muchos
autores han mostrado su relevancia en la investigación del comportamiento en
las organizaciones (KAHN et al. 1964; GRAEN, 1976; Van MAANEN, 1976).

Este término, utilizado originariamente en el mundo teatral, ha sido

tomado metafóricamente para denotar que determinadas conductas se
adhieren a ciertas "posiciones" más que a los actores que las recitan o
representan. Como señalan Sarbin y Allen "en la semántica del término ‘rol' hay
una continuidad histórica que no se encuentra usualmente en las palabras del
vocabulario psicológico. Este término se desarrolló de diversas formas
primitivas, roll, rolle, y rowle que hacían referencia a una hoja de pergamino
enrollada a un pequeño palo de madera (rótula) para facilitar su manejo. Este
pergamino presentaba el texto escrito o "parte" que el actor tenía que recitar. El
antecedente de la redacción, y posterior recitado y representación, de esas
partes, era (y es) la conducta de hombres y mujeres de la vida real que tratan de
realizar su vida en sociedades imperfectamente organizadas. De este modo, la
continuidad metafórica va de la vida real al drama y del drama a una teoría
psicológica sobre la gente que representa dramas en la vida real" (SARBIN y
ALLEN, 1968-489).

Dentro de un contexto psicológico se ha definido como "un patrón de

conductas asociadas con, o esperadas de, las personas que ocupen una
determinada posición" (ARGYLE, FURNHAM y GRAHAM, 1981, 164;). Una
serie de notas cabe desarrollar a partir de esta definición. En primer lugar se
trata de patrones de comportamientos; en segundo lugar, esos
comportamientos se caracterizan por responder a determinadas expectativas;
y en tercer lugar, son comportamientos que están asociados con una
determinada posición, en el caso concreto de las organizaciones, son
generalmente los puestos a los que ya hemos hecho referencia,

2. 1. CONDUCTA DE ROL

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El comportamiento de un individuo en el desempeño de su rol supone una

serie de conductas recurrentes vinculadas con las de otros sujetos, con los
que se relaciona por razón de la posición que ocupa.

Dos notas se señalan como esenciales en dichas conductas; han de ser

relevantes para el sistema del que forma parte el rol y el puesto, aunque no
necesariamente congruentes con las expectativas y requisitos de las otras partes
del sistema, y han de ser realizadas por una, persona que sea aceptada por los
otros como miembro del sistema. Ninguna de las dos notas por separado es
suficiente para caracterizar una conducta como desempeño de un rol, ambas
son necesarias.

La conducta de un rol hace referencia, pues, a un sujeto que la

desempeña y a una situación, en buena medida social, en la que se desarrolla.
El sujeto se implica en mayor o menor grado en su desempeño y así, se ha
podido establecer una dimensión que va desde una ausencia de implicación
hasta una implicación tal que lo despersonaliza y le priva de su libertad
(SARBIN, 1954). Las diferencias en el grado de implicación ponen de manifiesto
el tema de la relación entre la personalidad del sujeto y las características del rol
que desempeña y el de las habilidades relevantes para la adopción y desempeño
de cada rol. Estos dos aspectos serán abordados más adelante.

La situación social a la que toda conducta de rol se refiere, en muchas

ocasiones es más relevante que la propia personalidad a la hora de determinar esa
conducta. Como señalan Katz y Kahn "el criterio básico para estudiar la conducta
del rol es identificar el sistema o subsistema social relevante y ubicar en él los
eventos recurrentes que se ajustan entre sí para convertir algún input o inputs
en output" (KATZ y KAHN, 1978, 1980). Este hecho nos lleva a plantear un
segundo concepto: el de las expectativas de rol y su procedencia.

2.2. EXPECTATIVAS DE ROL

Las expectativas de un determinado rol comprenden los deberes y obligaciones

de la persona que lo desempeña en relación con otras personasque ocupan roles y
posiciones relacionados con él dentro del sistema de redes. Se trata de un
conjunto de creencias y actitudes, acerca de los comportamientos y las
características personales que ha de realizar y tener la persona que
desempeña un rol. Estas se generan y formulan por parte de las personas que
desempeñan roles relacionados.

El carácter relacional del concepto de expectativa de rol queda patente al

hacer referencia a la persona focal del rol (el sujeto que lo desempeña) y a
todas aquellas otras que desempeñan roles relacionados (conjunto de rol
o role set). Mediante este término los autores se han referido a la totalidad de
roles complementarios relacionados con un determinado rol (MERTON,
1957).

Como los miembros de un determinado conjunto de rol dependen, de un

modo u otro, de los comportamientos de la persona que desempeña el rol

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focal, ellos desarrollan las expectativas de rol y formulan prescripciones

acerca de los comportamientos adecuados para el rol, tratando de influir así
en la conducta de esa persona focal.

Las expectativas de rol presentan ciertas dimensiones. En primer lugar,

su grado de incertidumbre. Determinadas expectativas de rol están
perfectamente definidas, incluso por escrito, como es el caso de la
formulación de las competencias y obligaciones de determinados puestos
mientras que otras son mucho menos claras y la ambigüedad que presentan
puede plantear problemas al sujeto que ha de desempeñar el rol. En segundo
lugar cabe mencionar la dimensión de generalidad ó especificidad de las
expectativas. Una tercera dimensión se refiere a la amplitud. Algunas
expectativas, como las que hacen referencia a roles derivados de la edad o el
sexo, tienen repercusión sobre una amplia gama de comportamientos,
mientras que otras solo repercuten sobre áreas muy concretas de la
conducta de una persona y en situaciones muy específicas.

En cualquier caso, las expectativas de rol pretenden reducir la

incertidumbre de los comportamientos de las personas que interactúan
facilitando así la interacción social al proporcionar a los sujetos, medios que
les permiten la predicción (parcial) de la conducta de los otros.

En síntesis, existen dos aspectos conceptuales básicos en la teoría del

rol. Por una parte, los comportamientos que son expresiones, representación
o desempeño de ese rol, y por otra, las dimensiones cognitivas que lo
delimitan y configuran, es decir, las expectativas del rol que desarrollan
otros sujetos del conjunto de rol (role set) y las del propio sujeto que lo
desempeña. De todos modos la concreción de esas expectativas en
determinantes más o menos efectivos de las actividades características del
rol requiere un complejo proceso de interacción entre los miembros del
sistema social de roles. Se han propuesto distintos modelos teóricos para
clarificar esas interacciones. Uno es especialmente relevante en la
investigación organizacional. Se trata del formulado por Kahn y colaboradores
en el Survey Research Center de la Universidad de Michigan (KAHN, et al. 1964;
KATZ y KAHN, 1966: 1978). Presentaremos aquí una breve síntesis del mismo.

3. El modelo de adopción de roles (role taking) de la escuela de

Michigan

El modelo de adopción de roles propuesto por Kahn y colaboradores insiste en

el carácter interpersonal de todo rol y centra su atención en el estudio de un
episodio de rol como unidad de análisis.

3.1. EL EPISODIO DE ROL

Un episodio de rol esta constituido por un ciclo completo en el que cabe

distinguir un proceso de emisión de roles, una respuesta por parte de la
persona focal y un proceso de retroalimentación o feedback que a su vez afecta

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a los miembros del conjunto de rol que son los emisores de las expectativas de
rol.

En este ciclo cabe diferenciar cuatro eventos que se encuentran

relacionados entre sí (figura 1): las expectativas del rol y el proceso de
emisión de esas expectativas que proceden de los miembros que componen el
conjunto 'de rol, y por otra parte, ia recepción de ese "mensaje" (rol recibido)
y las respuestas mediante las cuales desempeña el rol la persona focal.

Figura 1. Un modelo de episodio del rol (KAHN et a1 1964)

De estos cuatro eventos dos son de carácter predominantemente

cognitivo (las expectativas de los emisores y la percepción del rol por parte
de la persona focal), y otros dos son comportamentales (el proceso de
emisión y el desempeño del rol).

Ya hemos señalado que los miembros de un conjunto de rol desarrollan

expectativas acerca de las conductas que ha de realizar el sujeto que ocupa el
puesto al que corresponde ese rol. Esos miembros procuran transmitir esas
expectativas a la persona focal no solo con la pretensión de que las conozca,
sino también para influir en su comportamiento de modo que se adecúe a lo
esperado.

Los mensajes que se envían para conseguir este tipo de efectos son de
diversos tipos y van desde las instrucciones específicas sobre el
comportamiento que se espera en el desempeño del rol hasta castigos o
refuerzos contingentes a las conductas realizadas en ese desempeño. Surgen así
una serie de presiones por parte de los emisores del rol dirigidas a la persona
focal que pretenden conseguir su conformidad. Gross, Masson y McEachern
(1958) señalan una serie de dimensiones en las que varían estas presiones. Entre
ellas cabe mencionar su signo (prescriptivo o proscriptivo), su magnitud o
fuerza, su especificidad (grado de detalle con el que se presentan las
conductas o atributos esperados), su intensidad y el rango de condiciones
bajó las que se pretende esa influencia.

Ahora bien, junto al proceso de emisión de roles hay que considerar el

proceso de recepción o de percepción de esos mensajes. Los estudios sobre
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comunicación han puesto de manifiesto los múltiples aspectos que intervienen

en la transmisión de mensajes, la importancia de los canales y las posibilidades
de distorsión. Además, los estudios sobre recepción y procesamiento de
información humana han insistido en los procesos de subjetivación como un
factor importante, a veces determinante del comportamiento.

Hay que considerar, pues, el rol recibido, es decir, las percepciones y

cogniciones, del sujeto respecto del mensaje que los miembros del conjunto
de rol le envían. Como señalan Katz y Kahn "mediante el rol emitido la
organización comunica a sus miembros lo que tienen que hacer y lo que no
tienen que hacer en relación con su puesto. Sin embargo es el rol recibido lo
que de inmediato influye sobre la conducta de la persona y constituye la
fuente inmediata de motivación para el desempeño del mismo" (KATZ y
KAHN, 1978, 193). En la medida en que se den distorsiones o en la medida en
que intervengan fuerzas psicológicas del sujeto laconducta de desempeño del rol
puede no responder a las expectativas del conjunto de rol. Además, el sujeto, al
desempeñar el rol tendrá en cuenta también sus propias expectativas e ideas
acerca de los comportamientos adecuados en el desempeño. De este modo, cada
persona focal de un rol se convierte también en autoemisor de expectativas.

Estos cuatro aspectos del episodio de rol presentan una serie de relaciones
entre sí; dos son especialmente relevantes: la influencia de las expectativas y
presiones del rol sobre el comportamiento de la persona focal y la repercusión
que estos comportamientos tienen sobre aquellas expectativas mediante un
proceso de retroalimentación que cierra el ciclo o episodio del rol.

En cuanto a los efectos de las expectativas de rol sobre el comportamiento,

ya hemos señalado que el objetivo de aquéllas es conseguir la conformidad del
sujeto a las directrices y las reglas establecidas. En muchos casos, estas
expectativas marcan los límites o rangos del desempeño del rol que son
tolerados y consiguen inducir los comportamientos adecuados. Gage (1953)
puso de relieve que las expectativas de rol proporcionaban una base más
adecuada para la predicción de los comportamientos de los individuos en la
organización que las características individuales. Sin embargo, esto no significa
que la conducta del rol sea un mero resultado de aquéllas. Otros factores
intervienen en el grado de eficacia al inducir conformidad. En primer lugar, no
todas las fuentes emisoras de expectativas de rol son igualmente eficaces. Su
legitimidad puede introducir un factor diferencial importante. En segundo
lugar, también hay diferencias en función de los procedimientos de emisión del
rol. Una investigación realizada por Luchins y Luchins (1966) ha puesto de
manifiesto la mayor eficacia de la descripción global de un rol y de sus requisitos
en relación con una presentación fraccionada y secuenciada, a la hora de
conseguir el desempeño de dicho rol. En tercer lugar, mencionaremos la
claridad. Definimos la claridad de las expectativas de rol como la diferencia
entre la cantidad óptima de información necesitada sobre esas expectativas y la
cantidad percibida en un determinado momento por una persona. La falta de
claridad puede ser debida a múltiples factores: la propia naturaleza incierta y
vaga de las expectativas, la falta de acuerdo entre los distintos miembros del
conjunto de rol y la falta de congruencia entre las expectativas del rol de la
persona focal y las de los miembros de su conjunto de rol. Todos estos hechos

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pueden provocar situaciones de ambigüedad o de conflicto de rol que afectan al

desempeño.

Si bien las expectativas de los emisores de rol ejercen una determinada

influencia sobre el comportamiento de la persona focal, no es menos cierto que
ésta, a su través, proporciona información y, en ocasiones, procura influir
sobre esas expectativas. Realizada la conducta de rol se da un proceso de
retroalimentación gracias al cual los emisores pueden evaluar la conducta en
función de sus expectativas. En la medida en que esa conducta no resulte
satisfactoria y se desvíe mas allá en los límites tolerados, suscitará una acción
compensatoria o correctora por parte de los miembros del conjunto de rol. Si
resulta reiteradamente ineficaz puede conducir al rechazo del sujeto para el
desempeño de ese rol. Por su parte el sujeto puede también distanciarse del rol,
manifestando así su voluntad de no desempeñarlo (GOFFMAN, 1961).

En resumen, el episodio de rol muestra una unidad del proceso de inte-

racción entre distintos miembros de un sistema de roles, mediante el cual se
configura un rol y se influye en su desempeño. Ahora bien, este modelo no es
más que una abstracción útil de un fenómeno mucho más complejo que
consiste en la interacción dentro de un sistema organizacional de roles.
Conscientes de esta realidad los autores han señalado la existencia de factores
que repercuten sobre las variables en él contempladas.

3.2. FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE EL PROCESO DE ADOPCION

DE ROLES

La interacción entre los diferentes roles de una organización se desarrolla en un

contexto concreto y viene determinada por varios aspectos. Tres son los más
relevantes: los aspectos organizacionales, los aspectos de personalidad de los
sujetos que intervienen y las relaciones interpersonales existentes entre ellos
(figura 2).

Figura 2.- Modelo teórico de factores que intervienen en la adopción de roles organizacionales.
(KAHN, et al. 1964).

Los factores organizacionales son el determinante principal del desempeño de

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los roles. Los objetivos y fines, los factores tecnológicos, las relaciones
estructurales formalmente establecidas entre los puestos, el tamaño y otras
dimensiones, afectan de modo determinante la conducta de rol y juegan un
papel importante en la delimitación y definición de los puestos.

Una de las dimensiones estructurales más estudiadas es el tamaño de la

organización. Diversos autores han encontrado una relación positiva entre
tamaño organizacional y diferenciación de roles, y entre éste y la especificidad
de su definición y la de las expectativas de rol (PAYNE y PUGH, 1976). Kahn y
sus colaboradores han señalado una relación casi lineal entre el tamaño de la
organización y el grado de conflicto y tensión percibidos. (KAHN et al. 1964).

Características organizacionales más específicas del subsistema en el que

está ubicado el puesto y su consiguiente rol, también influyen en el tipo de
expectativas que estos suscitan y en su definición. La ubicación del puesto
dentro de la escala de la jerarquía es uno de los factores más relevantes para
determinar las características y expectativas de un rol. Su situación en relación
con los límites intra-organizacionales o los límites de la organización en su
conjunto, afectan al nivel de conflicto y tensión que suele estar asociado con él.
Adams (1976), ha puesto de relieve que los roles próximos a los límites
organizacionales suelen presentar más conflictos y tensión que los que se
encuentran en posiciones más internas.

Todos estos datos, ponen de manifiesto que tanto las características de la

organización en su conjunto como las del subsistema concreto en el que un
puesto se integra son determinantes de las expectativas que surgen en relación
con un rol, y consiguientemente de la conducta de rol.

En segundo lugar están los factores personales. Resulta evidente que dos
personas desempeñan un mismo rol con ciertas diferencias. Esto pone de
manifiesto la existencia de peculiaridades personales al desempeñar un puesto.
Pero además, al ser la conducta de rol resultado de una interacción entre
los miembros del conjunto de rol y la persona focal, la influencia de los
factores de personalidad no ocurre únicamente a nivel de comportamiento.
También se da en cada uno de los emisores de rol que determinan de este
modo las expectativas que ellos generan y envían. Todos estos hechos se
representan en el modelo propuesto por Kahn y colaboradores (figura 2,
flechas 4, 5 y 8).

Katz y Kahn (1978, 211-216) han revisado las principales relaciones entre
las características de personalidad del sujeto focal y los eventos del episodio de
rol. Las características personales afectan a las expectativas de rol pudiendo
incrementarlas o reducirlas. Las expectativas generadas suelen tener en
cuenta el tipo de persona que lo desempeña. Por otra parte, las
características de la persona focal intervienen como variable mediadora en la
recepción del rol y en su desempeño. Los procedimientos de selección tratan de
determinar aquellos sujetos cuyas características personales se adaptan mejor a
los requisitos del puesto y al desempeño de sus roles.

Una tercera relación se da entre personalidad y desempeño del rol (flecha

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 Psicología Organizacional

6), éste afecta a aquella en alguna medida. Ya señaló Merton (1940) que el
desempeño de los burócratas influía sobre su propia personalidad. Más
recientemente Lieberman (1973) en un estudio sobre cambio de roles ha puesto
de manifiesto el mismo fenómeno. Los sujetos de estudio, empleados
procedentes de un mismo nivel, fueron subdivididos en dos grupos: los que
fueron promovidos a supervisores y los que fueron elegidos delegados sindicales.
El autor encontró cambios sistemáticos en las actitudes sobre la organización
después de ejercer los nuevos papeles que eran congruentes con ellos. Algunos
miembros de esos grupos pasado un tiempo volvieron a sus puestos de origen
manifestando de nuevo "actitudes similares a las que habían sustentado
previamente cuando desempeñaban un papel de trabajador. Por el contrario, los
supervisores que permanecían ocupando este cargo, o bien mantenían las
actitudes que habían adoptado al convertirse en tales supervisores o bien
habían avanzado más aún en esta dirección" (LIEBERMAN, 1973, 606). Los
delegados sindicales no reelegidos no experimentaron alternaciones claras y
coherentes. El estudio muestra cambios consistentes de las actitudes en función
del desempeño de los roles, pero no permite establecer cambios directos de
factores de personalidad más estables, aunque apunta en esa dirección.

En las relaciones entre la persona focal y los miembros de su conjunto de

rol son relevantes el poder o la habilidad para influir sobre otros, los lazos
efectivos, la dependencia de unas personas sobre otras y el estilo de la
comunicación.

Los efectos de las relaciones interpersonales sobre el episodio de rol

son varios: influyen sobre el establecimiento y emisión de las expectativas de
los miembros del conjunto de rol (flecha 7), y sobre la interpretación que
hace la persona focal de esos mensajes y su desempeño del rol (flecha 8).
Por otra parte la conducta del rol repercute a su vez, sobre esas relaciones
interpersonales.

Adams (1976) ha estudiado empíricamente estas relaciones en sujetos que

desempeñan roles limítrofes en la organización. Sus resultados indican que un
decremento inicial en la confianza entre la persona focal y los miembros de su
conjunto de rol conducen a un incremento del control y rigidez en la
evaluación de su conducta por parte de esos miembros. El incremento de
control lleva por su parte a una conformidad más estereotipada con las
expectativas y esa rigidez produce oposición en los clientes o en otras personas
de fuera de la organización que entran en contacto con ellas a través de la
persona focal del rol, reduciéndose así la eficacia de la propia organización. El
ciclo se cierra cuando el descenso de la eficacia produce de nuevo mayor
desconfianza hacia la persona focal del rol limítrofe.

En resumen, un episodio de rol, abstracción útil para comprender el proceso de

adopción de roles, consiste en una serie de eventos afectados principalmente
por tres grupos de variables de complejidad considerable: las características de
la_ propia organización, la de la persona focal, y las que definen las relaciones
interpersonales entre ésta y los miembros de su conjunto de rol.
Ahora bien, un episodio de rol solo incluye un rol y un conjunto de rol; sin
embargo, cualquier persona en nuestra sociedad desempeña sucesiva o

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 Psicología Organizacional

simultáneamente diversos roles, incluso dentro de una misma organización.

Esto plantea diversas cuestiones, aquí nos referiremos fundamentalmente a
dos: el problema de la localización del rol adecuado y el del conflicto de roles.

4. La localización del rol

Dentro de la organización un miembro puede desempeñar diversos roles en

función de la situación y el marco ecológico-social en el que se ubique. Es
importante para él adoptar el rol adecuado en cada caso. Para ello ha de
localizar adecuadamente las posiciones y roles desempeñados por los otros
sujetos con los que interactúa, dado que los roles se ejercen en contextos
interaccionales. La localización de la posición de los otros y la de uno mismo es
el primer paso de un acto social. Esa localización consiste generalmente en
una clasificación tácita de la posición del otro a partir de los indicios y signos
disponibles y de las cualidades inferidas en esa - persona.

Son muchos los signos que se emplean para clarificar las distintas
posiciones. Los vestidos, emblemas, etc. representan generalmente el status.
Los lugares son también indicadores de las posiciones de los miembros y el
mobiliario, la disposición de los elementos, y otros aspectos del entorno físico
pueden ser relevantes. También lo son características personales como el tono
de la voz, la postura, o la apariencia física. El reconocimiento de todos estos
signos mediante un proceso de percepción del otro que forma parte de un
proceso cognitivo más complejo, es la base para la identificación del rol del
interlocutor que, a su vez permite, un cierto nivel de predictibilidad de su
comportamiento y la posibilidad de adoptar el rol adecuado a esa situación
social.
Sarbin, Taft y Bayley (1960) han estudiado con detenimiento este
proceso cognitivo y señalan la existencia de inferencias a partir de los inputs de
información que los sujetos reciben del sistema ecológicosocial exterior.
Estos procesos inferenciales se describen del modo siguiente: 1) Una
premisa mayor o proposición sobre los indicios y conjuntos de signos,
posturas, gestos, etc. que están asociados con una determinada posición; 2)
una premisa menor o proposición que conecta los inputs de información
que se reciben con un individuo; 3) una conclusión que conecta el sujeto de la
premisa menor con el predicado de la premisa mayor; y 4) una implicación: el
observador debería adoptar previsiblemente la conducta de rol
complementaria al rol percibido en la otra persona. Este proceso no se realiza
de manera totalmente consciente en muchas situaciones, bien porque existen
conductas ritualizadas bien porque los signos del rol son totalmente claros y
evidentes, pero cuando los indicios no son suficientes para localizar a una
persona, el proceso se hace consciente y detallado.

Los errores en el proceso de localización de roles pueden conducir a

situaciones embarazosas y en ocasiones a consecuencias graves. El efecto de
halo o la presencia de estereotipos contribuyen a distorsionar esa
percepción y, a dificultar la adecuada localización del rol.

Tanto la ambigüedad de la situación como la existencia de situaciones

simultáneas o sucesivas contradictorias, que requieren el desempeño de

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roles que no están claramente definidos o que resultan incompatibles

producen tensión en la persona que los ha de desempeñar. Este hecho nos
introduce en el tema del conflicto de rol.

5. Ambigüedad de rol, conflicto de rol y otros factores de stress

producido por el desempeño de los roles

El desempeño de roles dentro de la organización es una de las fuentes

generadoras de stress en los individuos bajo ciertas circunstancias.
Presentamos brevemente las más relevantes desde la teoría de los roles.

5. 1. AMBIGÜEDAD DE ROL

La ambigüedad de rol es el grado de incertidumbre que el sujeto que lo

desempeña tiene respecto al mismo. Esta incertidumbre esta producida por
falta de información que puede ser debida a deficiencias objetivas o deficiencias
de los canales de comunicación.

Son muchas las áreas en las que el sujeto puede encontrar ambigüedad en
los roles. Las mencionadas por los miembros con mayor frecuencia son: los
límites de sus competencias, los procedimientos y medios para desempeñarlas,
los criterios y métodos de evaluación del propio trabajo, y las expectativas de los
miembros del conjunto de rol sobre su desempeño.

Entre las consecuencias de la ambigüedad de rol se encuentran una baje

satisfacción en su desempeño y un incremento de la tensión y del stress.
También existe cierta evidencia de que la ambigüedad del rol reduce la eficacia
(COHEIN. 1959), Sin embargo, no todos los efectos son negativos, la ambigüedad
puede permitir una cierta flexibilidad en el desempeño del rol en función de la
situación y facilitar la solución de los conflictos (HOLLANDER, 1964).

5.2. EL CONFLICTO DE ROL Y SUS TIPOS

En un proceso tan complejo como el de la adopción de roles, el conflicto

puede surgir por diversas causas. Una primera distinción diferencia entre
conflicto intra-rol y conflicto inter-rol.

El primero surge en el desempeño de un único rol y puede deberse a las

discrepancias entre las expectativas del conjunto de rol y las expectativas de la
persona focal, o a la falta de congruencia entre el rol y las capacidades,
necesidades o valores de la persona. Es el denominado conflicto persona-rol.
Otro conflicto intra-rol puede surgir si las expectativas de los distintos
miembros del conjunto de rol son incompatibles entre sí, de modo que si la
persona focal satisface unas no puede satisfacer las otras. Este sería el caso
del supervisor que ha de atender las exigencias de la dirección de un control
más estricto y las de los trabajadores que piden mayor flexibilidad. Un tercer
tipo de conflicto intra-rol se da cuando una misma persona emisora de las
expectativas de rol desarrolla expectativas que son contradictorias entre sí.

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 Psicología Organizacional

El conflicto inter-roles es el que se produce al tener que desempeñar un

mismo individuo, simultáneamente dos o más roles que resultan
incompatibles. Estos conflictos son frecuentes en la organización, especial-
mente para aquellos individuos situados entre diversos grupos de referencia
por su trabajo.

Como en el caso de la ambigüedad de rol, los estudios realizados sobre los

efectos del conflicto de rol apuntan hacia un decremento en la eficacia del
desempeño, mayor tensión fisiológica y stress. (McLEAN, 1974).

5.3. OTROS ASPECTOS DEL DESEMPEÑO DE ROLES RELACIONADOS CON

EL STRESS

La sobrecarga de roles (role overload) y los roles `pobres" (role underload)

pueden producir también tensión.

En el primer caso la persona focal debe desempeñar una serie de roles

que, sin resultar incompatibles, son imposibles de realizar en el tiempo es

6. El proceso de la elaboración de roles (role making)

El modelo de adopción de roles ha supuesto un avance y una reacción sobre el

modelo burocrático tradicional. Según éste la formulación de los roles, su
"elaboración", debe hacerse en abstracto y por especialistas en diseño
organizacional. Una vez establecidos hay que buscar a las personas que mejor
se ajusten a sus exigencias. Dentro de esta concepción fixista el proceso de
selección de personal es central. Hay que seleccionar al mejor hombre para cada
puesto y procurar que su inclusión en la organización solo alcance a aquellos
aspectos que los roles exigen (recuérdese el concepto de inclusión parcial de
Allport).

El modelo fixista parte de una cierta estabilidad de la organización y su

entorno y exige también estabilidad en los roles que han de desempeñarse. Si
un sujeto, después de haber sido asignado a un puesto no lo desempeña
adecuadamente, se le cambia o se le despide. Con ello se completa el ciclo
de adopción del rol: selección-ajuste-rechazo. Un ciclo que, como el modelo
burocrático, produce algunas disfunciones (MERTON, 1940; GOULDNER,
1954; SELZNICK, 1949).

Las disfunciones son todavía mayores en una sociedad cambiante e

inestable que exige mayor flexibilidad para adaptarse al ambiente dinámico.
Vivimos en una sociedad "transiente" y en ella las organizaciones
establecidas según el modelo burocrático no resultan adaptativas (BENNIS,
1966). Esto repercute directamente sobre los roles y los sistemas de roles de
la organización.

Kahn y colaboradores (1964) han realizado un esfuerzo por incorporar en

su modelo la realidad cambiante de los roles y establecer la unidad básica del
proceso de su adopción. Han estudiado las relaciones interpersonales que

13
 Psicología Organizacional

intervienen, las presiones (formales e informales) que el conjunto de rol

genera para conseguir un adecuado desempeño, las características
personales que lo afectan y los conflictos y tensiones que pueden surgir. Sin
embargo, todavía plantean el problema como adopción de un rol que en sus
caracteres fundamentales viene definido y configurado por un conjunto de
rol dentro de la organización.

Apenas se tiene en cuenta que la persona focal puede negociar con su

conjunto de rol y con la organización la configuración de su rol e incluso
puede resistirse a llevarlo a cabo de acuerdo con lo establecido. La persona
focal puede redefinir su rol y ello puede ser beneficioso no solo para ella sino
también para la organización. Ahora bien la incorporación de este hecho exige
una concepción de sistema abierto que Katz y Kahn sostienen en la segunda
edición de su obra The Social Psychology of Organizations.

Afirman estos autores que "una perspectiva de sistema abierto sobre las
organizaciones debe plantear la incorporación de una persona en una
organización ya existente como una nueva intersección de dos sistemas
existentes, estando caracterizada el área de intersección por ciclos de
comportamiento que en algunos aspectos son continuación de la historia previa
de cada sistema y en otros son productos únicos de su encuentro" (KATZ y
KAHN, 1978, 217).

Los roles en una organización no solo se asumen, se adoptan, sino que se

configuran, se "construyen" y se definen mediante un proceso de
"negociación" entre la organización, en especial el conjunto de rol, y la
persona focal. Pero además, esto ocurre durante todo el tiempo que el individuo
está en la organización aunque con mucha mayor intensidad en los meses
inmediatamente posteriores a su incorporación o a su cambio de puesto dentro
de la misma.

6.1. SISTEMAS DE "ELABORACION DE ROL" (ROLE MAKING)

Graen (1976) define los sistemas de elaboración de roles como "aquellos

procesos mediante los cuales el miembro de una organización: (a) adquiere
conocimientos sobre el contenido de las constricciones y de mandas establecidas
sobre su conducta y las fuentes de esas constricciones y demandas, (b) recibe y
envía comunicaciones persuasivas en relación con su conducta en el rol, (c)
acepta un patrón de conducta particular, y (d) modifica este patrón a lo largo
del tiempo" (GRAEN, 1976, 12011202).

Tres tipos de determinantes intervienen en el proceso: los sistemas físicos

y tecnológicos, los sistemas socioculturales y los sistemas de la persona. Los
primeros representan las constricciones y demandas establecidas por el
contexto físico-tecnológico y las creencias aceptadas sobre él. Los segundos
agrupan las constricciones y demandas que proceden del contexto
sociocultural y los terceros proceden de las creencias sobre la persona
humana que enfatiza el actor para su rol. Teóricamente, las combinaciones de
esos tres sistemas deberían determinar la conducta de una persona en un rol.

14
 Psicología Organizacional

Sin embargo, no todos los miembros de una organización comparten las

mismas creencias. Varios factores complican el proceso: la ambigüedad, el
conflicto, la sobrecarga, y junto a ellos, los cambios en los sistemas de valores
que hacen que el proceso de formulación de roles acompañe al individuo
durante todo el tiempo que permanece en la organización.

De este modo, los miembros de una organización son sujetos que desarrollan
su "carrera" en ella y que interpretan las reglas y procedimientos establecidos
sobre los roles que van a desempeñar haciéndolos compatibles con sus propias
capacidades, intereses, creencias y necesidades. Veamos con algo más de
detenimiento cómo ocurre esto.

6.2. PROCESO DE DEFINICION DEL ROL

La función de definición del rol es quizás la más crítica para todo miembro
de una organización. Durante este proceso, se formulan los nuevos
patrones de trabajo y conducta social que serán el punto de partida de su
comportamiento en la organización (LIEBERMAN, 1956).

En ese proceso cabe distinguir dos aspectos. Por una parte, el progresivo
conocimiento de las expectativas y normas existentes sobre el rol y de las
presiones para su aceptación, por otra la actividad mediante la cual el nuevo
miembro modifica los patrones establecidos sobre la conducta de rol y las
relaciones interpersonales.

En relación con lo primero, el nuevo miembro ingresa en la organización

tras un proceso de selección en el que, tanto él como la organización, realizan
una opción favorable a su ingreso. Una vez incorporado, contrasta la imagen que
tenía de la organización y de su puesto con la realidad y empieza a conocer su rol y
las expectativas existentes. Identifica progresivamente el conjunto de miembros
(supervisor, compañeros, subordinados, e incluso personas que no pertenecen
a la organización), a los que afecta su conducta de rol, y comienza a notar los
intentos de éstos por influir sobre sus comportamientos comunicando sus
expectativas y ejerciendo presiones.

Ahora bien, esto no significa que para cada rol exista solo un conjunto
único de expectativas y un marco de referencias. Esta visión resulta simplista.
Diversas perspectivas son posibles.

Desde la perspectiva de la organización el proceso de definición de

roles ha de procurar un ajuste lo más adecuado posible del nuevo miembro a los
patrones de conducta de trabajo ya establecidos y para ello habrá de
desarrollar las habilidades y motivos de esa persona en la dirección
adecuada. En esto desempeña un papel fundamental el supervisor o
responsable directo del puesto, pero el modelo de hombre del que ese
supervisor parte, puede introducir distorsiones (recuérdese el modelo X y el
modelo Y formulados por McGregor). Por ello la organización ha de procurar
que la percepción de los nuevos miembros sea lo más adecuada posible, en ella
se fundamenta una adecuada definición del rol.

15
 Psicología Organizacional

Desde la perspectiva de los compañeros el proceso de definición del rol ha

de responder a la cuestión de cómo esta nueva personalidad deberá ser
integrada en los patrones de relaciones interpersonales establecidos.

Por último, desde la perspectiva del nuevo miembro el proceso de

definición del rol habrá de clarificar el modo en que puedan integrarse sus
características de personalidad y otras dimensiones personales con su trabajo y
con sus relaciones de grupo.

Son pues distintas las dimensiones de la definición del rol en función

de la perspectiva desde la que se plantea, y no siempre resultan bien
conocidas.

El segundo aspecto en el proceso de definición es la modificación que

progresivamente el individuo realiza de los patrones establecidos de conducta
de rol y de las relaciones interpersonales que la acompañan.

Son cambios que se dan a través de un proceso de negociación entre las

distintas partes implicadas en la definición del rol. Esta negociación puede
resultar conflictiva y problemática, sin embargo no todos sus efectos son de
carácter negativo. El resultado puede ser una redefinición del rol más eficaz
para la organización y más satisfactoria para el sujeto.

Así, la organización que considera al nuevo miembro como un

componente intercambiable del sistema de roles al que selecciona, contrata,
entrena y refuerza o castiga para que se ajuste a los comportamientos
esperados y preestablecidos, presenta una consideración muy parcial del
problema. Ese planteamiento puede producir consecuencias disfuncionales
para la propia organización, especialmente si se encuentra en un contexto
incierto y cambiante y si ha de responder a cambios tecnológicos, sociales y
económicos con cierta frecuencia.

La nueva aproximación defiende que todo rol contiene un conjunto de

conductas prescritas (y proscritas) pero también una área de opción en la
que el miembro que lo desempeña puede realizar elecciones sobre las
actividades, métodos, y formas de desempeñarlo. De este modo la persona
focal contribuye a la definición del rol. El grado de libertad para esas
elecciones suele variar en función del nivel jerárquico en el que se ubica cada
puesto. Por lo general, cuanto más elevado está mayores son los aspectos
discrecionales en la definición y el desempeño del rol. En cualquier caso, los
límites de esa área resultan de la negociación entre la persona focal y los otros
miembros implicados.

En resumen, en la definición del rol juegan un papel importante las

expectativas y presiones ya establecidas en la organización y las peculiaridades
que el nuevo miembro introduce en su desempeño. La resultante es fruto de
una negociación en la que existen unos límites pero en la que también hay un
margen de elección.

16
 Psicología Organizacional

Por ello el desempeño de un rol no es meramente resultado de una

adopción (role taking) sino de un proceso de construcción y definición.

7. Socialización del individuo en la organización

La organización pretende que sus miembros colaboren en la consecución de

sus objetivos mediante la coordinación de sus esfuerzos. Para ello utiliza una
serie de mecanismos que permiten constreñir el comportamiento de los
sujetos que se incorporan a ella, haciéndolo más predecible y menos incierto.
Selecciona a sus miembros en función del tipo de tareas que han de
desempeñar; establece sistemas de entrenamiento; trata de motivarlos para el
trabajo y formula roles, normas y valores que aquellos han de asumir y
cumplir.

Ahora bien, el proceso de adquisición y elaboración de roles es solo un aspecto

de otro mucho más amplio de socialización organizacional. El estudio de este
último permite una mejor comprensión del comportamiento del individuo y
de los grupos dentro de la organización.

7.1. LA SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL: CONCEPTO, CONTENIDOS Y

DIMENSIONES DEL CONTEXTO EN QUE SE DESARROLLA

El término "socialización", en las ciencias de la conducta, designa aquel

"proceso global mediante el que un individuo nacido con potencialidades
comportamentales de amplísimo rango, es llevado a desarrollar conductas
reales confinadas dentro de un rango mucho más limitado, el rango de lo que
resulta habitual y aceptable de acuerdo con los standards de su grupo"
(CHILD, 1954). Este concepto tiene una larga tradición en psicología
evolutiva y ha sido útil en el análisis del desarrollo de la personalidad.

Los procesos de socialización ocurren durante toda la vida y también los

adultos se ven sometidos a ellos. BRIM (1966) define el proceso de
socialización del adulto como "la manera en que un individuo aprende la
conducta apropiada para su posición dentro de un grupo, mediante la
interacción con otros que mantienen creencias normativas acerca de cuál ha de
ser su rol y de quién ha de recompensarle o castigarle por sus acciones
correctas o incorrectas."

En un contexto específicamente organizacional se ha definido como el

proceso mediante el cual el nuevo miembro aprende la escala de valores, las
normas y las pautas de conducta exigidas por la organización a la que se
incorpora. "La socialización organizacional es la forma de ‘ponerse al tanto',
el proceso de adoctrinamiento y adiestramiento en el cual se enseña lo que
es importante en una organización o en alguna parte de la misma" (SCHEIN,
1977, 2). Además si consideramos la organización como un sistema de roles
la socialización consiste en el "proceso mediante el cual el individuo adquiere el
conocimiento social y las habilidades necesarias para asumir un rol
organizacional" (VAN MAANEN y SCHEIH, 1979, 211).

17
 Psicología Organizacional

Los contenidos que se transmiten mediante este proceso son según

Schein (1977), las metas fundamentales de la organización, los medios
preferidos para alcanzarlas, las responsabilidades del miembro en el rol que le
adjudica la organización, las pautas de conducta necesarias para su desempeño
eficaz y un conjunto de reglas o principios concernientes a la conservación de
la identidad y la integridad de la organización.

En síntesis, la socialización procura que el individuo llegue a conocer el

contexto y la situación organizacional y a desarrollar conductas concordes
con las expectativas y normas establecidas. Se trata de aprender una
perspectiva cultural que permita interpretar las experiencias propias en un
determinado contexto organizacional. Como sugiere Shibutani (1962) esta
perspectiva proporciona al individuo un punto de vista de su vida laboral que
guía su experiencia, ordena o modela sus relaciones interpersonales en ella y
proporciona las reglas básicas para el comportamiento cotidiano.

Ese proceso tiene un carácter continuo y se inicia, generalmente, antes

de que el individuo ingrese en la organización pues la familia, la escuela y
otras instituciones sociales proporcionan ya una serie de valores, de creencias
y conocimientos relativos a las organizaciones. Sigue durante el tiempo en que
el individuo permanece en ellas, aunque su intensidad varía en los diferentes
períodos. Es un proceso "tan omnipresente y pasamos por él tantas veces
durante toda nuestra carrera que resulta fácil pasarlo por alto. Y sin embargo,
es un proceso que puede hacer o deshacer una carrera y que puede hacer o
deshacer los sistemas de planificación de personal de las organizaciones. La
rapidez y eficacia de la socialización determinan la lealtad, el compromiso, la
productividad de los empleados, así como su ingreso y su salida. La estabilidad
y la eficacia de las organizaciones dependen de la habilidad que tengan para
socializar a los nuevos miembros" (SCHEIN. 1977, 2).

Para su estudio resulta útil la consideración de tres dimensiones de la

organización señaladas por Schein (1971): la funcional o circunferencial que
se refiere a las distintas tareas a realizar, la jerárquica o vertical que hace
referencia al status de un individuo en función de su posición, y la de inclusión
en la organización o dimensión radial. Estas tres dimensiones configuran a la
organización como un espacio tridimensional similar a un cono que puede
adoptar diversas formas en función de la complejidad y relevancia de cada
dimensión en una organización determinada.

Según este modelo la carrera de un individuo es un proceso que traspasa

algunos límites funcionales, jerárquicos o de inclusión. El primer paso, su
incorporación, consiste en traspasar el límite exterior de la organización.

Basándose en estos conceptos, Van Maanen y Schein (1979) han formulado

una serie de postulados sobre el proceso de socialización en las
organizaciones. En síntesis son los siguientes:

1) La socialización, aunque continúa a lo largo de toda la carrera de un

individuo en una organización, es sin duda más intensa y problemática

18
 Psicología Organizacional

antes o inmediatamente después de cruzar uno o varios límites

funcionales jerárquicos o de inclusión (VAN MAANEN, 1976).

2) Un miembro tendrá mayor impacto sobre otros y sobre la organización en

los puntos, momentos o situaciones que estén más alejados de un cambio de
posición a través de algún límite.

3) Por la forma cónica de las organizaciones, la socialización en la

dimensión de inclusión será más crítica en los miembros de los puestos
inferiores que en los de los superiores ya que, de acuerdo con el modelo,
ascender en la organización implica un cierto movimiento de inclusión
(VAN MAANEN y SCHEIN, 1979).

De acuerdo con este modelo uno de los periodos de mayor intensidad en la

socialización es el inmediatamente posterior a la incorporación desde el exterior.
Los primeros meses, que en muchos casos están caracterizados por la
provisionalidad, son configuradores de una buena parte de la conducta del
individuo en la organización. La consideración de esta cuestión plantea el
problema de las fases de la socialización.

7.2. PRINCIPALES FASES DEL PROCESO DE SOCIALIZACION

La complejidad y ubicuidad del proceso de socialización en la organización

dificulta una descripción detallada de las fases que intervienen en ella. Porter,
Lawler y Hackman (1975) en un esfuerzo por sintetizar han establecido tres
grandes fases: antes del ingreso, el ingreso, y la fase de cambio y adquisición.

El proceso de socialización organizacional se inicia mucho antes de

ingresar. La educación, el contacto con organizaciones, la familia y otras
instituciones sociales contribuyen a la adquisición de valores, actitudes,
expectativas y comportamientos relevantes en la organización.

En el caso de los profesionales se da además, un largo período de

aprendizaje de conocimientos y habilidades necesarios para el
desempeño del puesto en la organización.

En el período inmediatamente anterior al ingreso, el sujeto inicia los

contactos con la organización. En la selección de personal se formalizan e
intensifican y mediante ellos se forma una primera imagen, cuyo grado de
fidelidad y exactitud resulta muy variable. Especialmente en la selección diversos
factores pueden distorsionar la percepción del sujeto por parte de la
organización y la de ésta por parte de aquél.

Cuando el sujeto entra en la organización, una vez superada la selección, no

llega de vacío, trae consigo una serie de creencias, expectativas, valores,
actitudes, ideas, conocimientos y habilidades que son la base de su
desempeño en ella. Tiene ya una cierta idea sobre ella, y sobre las características
del puesto que va a desempeñar. La socialización específica que la organización
desarrollará sobre él, habrá de tener en cuenta, pues, el bagaje que éste aporta.
Su objetivo no es construir "un individuo nuevo" sino intentar su integración.

19
 Psicología Organizacional

La segunda fase se inicia con la ubicación del sujeto en su puesto de

trabajo. Las expectativas, valores, y otras características del individuo entran en
contacto con las de la organización y se inicia así, un nuevo proceso de interacción
y negociación mediante el cual la organización persigue un ajuste del individuo al
puesto a través de reglas, normas y prescripciones, mientras que el individuo
trata de hacer compatibles estas exigencias con sus expectativas, necesidades
y características personales.

La situación es muy diferente en función de la relación entre ambos

conjuntos de expectativas (SCHEIN, 1977). Si el nuevo miembro aceptó
previamente las normas de la organización, el proceso de socialización no implica
más que una reafirmación de esas normas a través de la comunicación, el
ejemplo de personas-clave y las instrucciones de supervisores y entrenadores.

Si el nuevo miembro llega a la organización con valores y pautas de conducta

que divergen de los que ésta espera, la socialización implica primero una fase
destructiva. Un ejemplo extremo de este hecho se ve en los ritos de iniciación
existentes en distintas organizaciones, y en las "experiencias erizantes" a las que
son sometidos los nuevos miembros. Se trata de "circunstancias propuestas
deliberadamente o producidas por accidentes que perturban o invalidan
dramática e inequivocamente algunos de los supuestos principales que tiene la
persona nueva acerca de sí, de su compañía o de su empleo" (SCHEIN, 1977,
5). Ejemplos de tales experiencias son los encargos excesivamente fáciles que
sugieren que el nuevo miembro no merece que se le encargue nada
importante, o por el contrario, encargos tan difíciles que llevan a un fracaso
seguro.

Esta fase resulta molesta y humillante y su culminación requiere dos

factores que no siempre están bajo el control de la organización. El primero
es el nivel de motivación que tiene el empleado en el momento del ingreso. Si
este nivel es bajo, el individuo puede abandonar la organización antes de que
finalice el proceso. El segundo factor es el grado en que la organización puede
"cautivar" al nuevo miembro. Esto se intenta de múltiples maneras: por
constricciones legales, mediante la creación de fuertes compromisos
psicológicos con la organización o mediante una serie de "ventajas"
ofrecidas que hacen que el individuo quede "comprometido" con ella, dado
que las perdería si la abandonase.

La tercera fase, de cambio y adquisición de los nuevos patrones de conducta

se inicia cuando el individuo ha reconocido la conveniencia de adquirirlos como
resultado de la fase anterior. Caplow (1964) ha sintetizado los cambios más
importantes en cuatro grandes apartados:

Se produce un cambio en la auto-imagen que resulta de la interacción con el

rol organizacional.

Se producen nuevas relaciones interpersonales y se abandonan algunas de

las anteriores que entran en conflicto con las nuevas. Son los miembros
que interactúan con el nuevo los que, en buena medida, transmiten las normas y

20
 Psicología Organizacional

las expectativas de la organización, y los que determinan el momento en que el

individuo alcanza su socialización adecuada.

El sujeto adquiere nuevos valores y los va internalizando progresivamente.

Es posible que el sujeto no alcance este grado de socialización si surgen conflictos
importantes entre sus valores y los que la organización le transmite y trata de
imponerle.

Por último, el individuo aprende y realiza nuevos modos de

comportamiento y nuevos patrones de conducta en función de los roles que ha
de desempeñar.

Todos estos cambios tratan de hacer más previsibles y concordes con los
fines de la organización los comportamientos del nuevo miembro. El nivel de
exigencia de la organización y el grado de presión ejercida varían según los
comportamientos de que se trate. Schein (1971) distingue tres tipos de
comportamientos en función de su necesidad de adquisición:
comportamientos centrales (pivotal behavior), relevantes, y periféricos.
Lógicamente la presión es mucho más intensa en el primer caso y menor en el
último.

Las fases de socialización que hemos señalado hacen referencia al ingreso en

la organización, sin embargo, con ciertos matices, se dan también cuando el
individuo cambia de puesto y ha de desempeñar nuevos roles dentro de la
misma.

7.3. LAS DIMENSIONES TACTICAS DE LA SOCIALIZACION

ORGANIZACIONAL

Las tácticas de socialización son formas de organizar las experiencias de los

individuos que se incorporan a una organización o que realizan la transición de
un rol a otro. Representan, además, un conjunto de eventos que tratan de
influir sobre los comportamientos de esos individuos. Son pues procesos
similares al entrenamiento, al aprendizaje, etc. pero de carácter más específico.

No entraremos en la exposición de tácticas concretas de socialización pero

señalaremos su importancia a la hora de determinar parcialmente el
comportamiento de los individuos en la organización. Desde una perspectiva
globalizadora estableceremos las principales dimensiones que las caracterizan.

Van Maanen (1978) distingue seis dimensiones de los procesos de so-

cialización a partir del estudio empírico de las tácticas de socialización
empleadas en las organizaciones:

1) Tácticas de socialización individual vs. tácticas colectivas. Las

tácticas de socialización colectiva son aquellas que reúnen a todos los indivi-
duos que han de traspasar un determinado límite (obtención o cambio de
rol) para someterlos a una serie de experiencias que faciliten y orienten
ese paso. Por su parte, las tácticas de socialización individual se utilizan con
mayor frecuencia en la socialización para roles complejos.

21
 Psicología Organizacional

2) Tácticas formales de socialización vs. tácticas informales. Las

tácticas formales de socialización son aquellas en las que el nuevo miembro es
segregado de los otros miembros de la organización para que realice un
conjunto de experiencias especialmente preparadas para su socialización. Por
el contrario las tácticas informales de socialización se caracterizan por no
establecer explícitamente esta separación ni programas específicos, ello no
significa necesariamente menor eficacia. Esta depende del contexto, el
contenido y el individuo entre otros factores.
3) Tácticas de carácter secuencial vs. tácticas de socialización al
azar. Las tácticas de socialización secuencial son aquellas que establecen y
especifican pasos discretos e identificables como requisitos para poder
desempeñar los roles requeridos. En el polo opuesto, las de socialización al
azar, no especifican la secuencia de pasos que conduce al desempeño del rol
para el que se pretende socializar al individuo. Por lo general, los profesionales
de una organización requieren un período considerable de socialización
secuencial incluso antes de ingresar en ésta. Piénsese por ejemplo en los
estudios superiores que son requisito imprescindible para el desempeño de
determinados roles.
4) Tácticas de socialización establecidas y fijas vs. tácticas de
carácter variable. Esta dimensión hace referencia al grado de
concreción temporal de las tácticas de socialización. Son establecidas o fijas
las que proporcionan información precisa del tiempo requerido para realizar
un determinado paso dentro del proceso completo (ROTH, 1963). Por el
contrario, son variables las que no proporcionan suficientes indicios para
conocer de antemano cuando se superará un determinado paso dentro del
proceso.

5) Tácticas seriales vs. tácticas disyuntivas. Las tácticas que permiten

un proceso serial de socialización utilizan a miembros expertos, "veteranos",
para supervisar y entrenar a los nuevos que van a desempeñar roles similares.
Los miembros con experiencia sirven de modelos para los nuevos. Así se
consigue la transmisión del desempeño de los roles y una cierta estabilidad de
los patrones de conducta, valores, y actitudes característicos del rol.

Las tácticas de carácter disyuntivo se dan en un proceso de socialización en el

que los nuevos miembros no pueden "seguir los pasos" de los miembros
expertos porque no se ofrecen modelos que especifiquen el modo de llevar a
cabo el rol y el cumplimiento de sus requisitos.

6) Tácticas de ‘investidura’ vs. tácticas de ‘despojamiento’

los procesos de socialización. Esta dimensión clasifica las tácticas de
socialización en función del grado en que confirman la identidad del nuevo
miembro o por el contrario, la transforman. Las tácticas de ‘investidura’
ratifican y potencian las características personales que los nuevos miembros
aportan para el desempeño del rol y reconocen su viabilidad y utilidad. La
organización no pretende cambiar al nuevo miembro que va a desempeñar el
rol sino aprovechar sus capacidades y habilidades para ese desempeño.

22
 Psicología Organizacional

Las tácticas de ‘despojamiento’ buscan la eliminación o neutralización de

ciertas características del individuo que la organización ve como negativas y
perjudiciales para el desempeño del nuevo rol. Ya mencionamos las
"experiencias erizantes" que son tácticas de este tipo.

Las dimensiones que hemos presentado permiten clasificar un buen

número de tácticas de socialización organizacional. Unas dimensiones no son
incompatibles con otras de modo que una misma táctica puede ser ubicada en
distintas dimensiones al mismo tiempo. No obstante, es muy probable que
exista una determinada estructura empírica que agrupe determinadas
características en factores, aunque no se han desarrollado hasta el momento
investigaciones empíricas al respecto. Lo que sí han establecido Van Maanen y
Schein (1979) es una cierta relación entre algunos conjuntos de características de
las tácticas de socialización empleadas y el tipo de orientación del individuo en
el desempeño del rol. En cualquier caso, éste estará mediatizado por las
respuestas individuales ante la socialización organizacional.

7.4. RESPUESTAS DEL INDIVIDUO ANTE LA SOCIALIZACION

ORGANIZACIONAL

La organización procura influir sobre el individuo al incorporarlo para que éste

responda a sus necesidades, contribuya a la consecución de los fines y
coordine para ello sus actividades con las de otros miembros. Sin embargo, hay
que considerar también las reacciones de esos nuevos miembros ante esa
influencia.

Tales reacciones dependen, en buena parte, de los factores motivacionales

que los sujetos tengan para permanecer en la organización y de las posibilidades
que ésta tenga para mantenerlos. Ahora bien, mediante sus reacciones, el
miembro procurará conseguir satisfacción de sus propias necesidades y
acomodar su rol a sus características, intereses y actitudes personales. Existen
grandes diferencias en la consecución de esta acomodación. Las reacciones de
los sujetos pueden ir desde la conformidad total con el rol, aceptando todos
los valores y normas, al rechazo total o rebelión. Ambos extremos son según
Schein (1977) resultado de una socialización malograda y resultan disfuncionales
para el individuo y/o la organización. .

Entre estas dos posiciones cabe una tercera (en realidad un continuo), en
que la socialización produce resultados funcionales y permite "una
innovación creadora" (SCHEIN, 1977), la "personalización" del sujeto
(BAKKE, 1953) y una adecuada "individualización" (PORTER, LAWLER, y
HACKMAN, 1975).

Dentro de ese continuo, el grado de innovación varía en función de

variables organizacionales y personales, y en función de las tácticas de
socialización, Van Maanen y Schein (1979) distinguen así varios tipos de
respuestas: una respuesta "conservadora" próxima al extremo conformista en la
que el nuevo miembro apenas cuestiona las normas, conocimientos,
procedimientos y misiones asociadas al rol; una respuesta de "innovacióh" en la
que el sujeto busca cambiar los "contenidos" del rol, es decir, los

23
 Psicología Organizacional

conocimientos o las estrategias que lo caracterizan, aunque no cuestiona los

objetivos últimos o la misión; y, en el extremo más próximo a la "rebelión"
aunque en muchos casos dentro de los límites de las respuestas funcionales, una
respuesta innovadora del rol o del puesto y no solo una revisión y mejora de sus
contenidos. En este último caso se cuestiona y procura cambiar no solo los
conocimientos y procedimientos asociados a su rol, sino también su misión, es
decir, las finalidades que se persiguen (SCHEIN, 1971).

El proceso de socialización ha de procurar un cierto equilibrio entre la

continuidad y la innovación. Una socialización que produzca respuestas
excesivamente conformistas puede ser insatisfactoria para los miembros al no
permitir expresar sus características personales, y puede serlo también para la
organización al no tener flexibilidad suficiente para su adaptación ante
situaciones, tecnologías o entornos cambiantes.

Por otra parte, una innovación excesiva en un determinado rol puede

producir un desajuste grave en el sistema de roles si no se aborda en su
carácter sistemático. En un sistema los cambios en una parte o componente
repercuten siempre sobre el resto y requieren un proceso de acomodación.

A nivel orientativo Van Maanen y Schein (1979) sugieren que una respuesta
conservadora es el resultado más probable de un proceso de socialización
secuencial, variable, serial y que implica proceso de "despojamiento". Por su
parte, una respuesta de innovación de contenidos es más probable cuando el
proceso de socialización sea colectivo, formal, al azar, fijo y disyuntivo. Por
último, una respuesta de innovación del rol puede resultar con mayor
probabilidad a partir de procesos de carácter individual, informal, al azar,
disyuntivo y con mecanismos de "investidura".

Estas son sugerencias tentativas que han de ser puestas a prueba

experimentalmente. No existe todavía evidencia experimental que permita
concluir taxativamente este tipo de relaciones. Antes hay que estudiar con
detenimiento los procesos, efectos y variables relevantes de las distintas tácticas
de socialización, al igual que hay que hacerlo con las técnicas de entrenamiento.

8. Resumen

A lo largo de este capítulo hemos planteado el estudio de los procesos

mediante los que el individuo se convierte en miembro de una organización y se
comporta como tal en ella. Esos comportamientos están regulados y
especificados por un sistema de roles que da a la conducta un carácter
profundamente social.

El concepto de rol ha permitido el análisis de las principales dimensiones

del proceso de interacción entre los miembros de una organización. El
individuo no se ajusta sin más a los roles formalmente establecidos, ni los
desempeña de manera totalmente reactiva. Los distintos modelos han
insistido, cada vez con más claridad, en la contribución que el individuo hace al
adoptar un determinado rol, y han insistido cada vez más en los aspectos de

24
 Psicología Organizacional

"construcción" del rol para poner énfasis en esa contribución.

Los procesos de adopción y construcción de roles, los de entrenamiento,

los de selección y otros que ocurren en la organización son aspectos de un
fenómeno mucho más general: la socialización adulta que se da en la
organización y que resulta esencial para ella y para los individuos que la integran.
Hemos presentado las fases de ese proceso, sus dimensiones tácticas y las
principales reacciones que el individuo presenta.

En el próximo capítulo consideraremos los aspectos evolutivos de esa

relación al considerar "el desarrollo de la carrera" del individuo en la
organización.

25
Alcover de la Hera, Carlos María, Martínez Íñigo, David, and Rodríguez Mazo, Fernando. Introducción a la psicología del trabajo (2a. ed.). Madrid, ES: McGraw-Hill España, 2015. ProQuest ebrary. Web. 2 May 2017.
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 PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
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Tomado del Libro “PSICOLOGÍA APLICADA AL TRABAJO”,
Sexta Edición, P.M Muchinsky, 2004, Madrid, Thomson

UNIDAD IV
TEMA 1
MOTIVACIÓN LABORAL

La motivación fue uno de los primeros temas de investigación de la psicología.

De hecho, algunas de las teorías más grandes (si no grandiosas) han sido teorías
de la motivación. Algunos psicólogos como Hull, Skinner y Tolman propusieron
diferentes explicaciones acerca de las razones de los comportamientos de las
personas. Sin embargo, estas teorías eran generales y limitadas para explicar la
motivación de los trabajadores de las empresas. Consecuentemente, los
psicólogos I/O desarrollaron un segundo grupo de teorías para explicar la
motivación de los trabajadores en el medio laboral. Dichas teorías abarcaban un
ámbito más delimitado, estudiaban la motivación humana en un contexto más
definido en el que la motivación en el trabajo no era sino un problema. No
obstante, los constructos teóricos se pueden modificar para explicar la conducta
en ambos campos.

Dentro del mundo del trabajo, no faltan explicaciones convincentes sobre el

comportamiento. Los distintos niveles de ejecución se «explican» con
comentarios del tipo de «ella es una vaga», «es un verdadero estafador» o «la
gente no hace nada si pagas bien». Por desgracia, la conducta humana no es
tan simple y la motivación es uno de los fenómenos más complejos. La persona
está motivada por muchos factores; además, las mismas personas pueden estar
motivadas por diferentes factores en diferentes situaciones. En este capítulo
revisaremos varias teorías sobre la motivación que constituyen unas
explicaciones bastante complejas acerca de la motivación en el trabajo.

TENDENCIAS TEÓRICAS

Steers y Porter (1975) identificaron tres componentes principales de la

motivación. El primero es la energía: la fuerza que hay dentro de la persona y
que activa la conducta. El segundo se refiere a la dirección: las personas
dirigen sus esfuerzos hacia unas situaciones y no hacia otras. Una buena
teoría de la motivación debería explicar la razón de esas elecciones. Por último,
la motivación implica un mantenimiento. Las personas perseveran en ciertas
tareas mientras que hay otras que las acaban rápidamente. Las teorías sobre la
motivación en el trabajo estudian l a conducta de los trabajadores durante un
tiempo largo (por ejemplo una carrera) Por lo tanto, el mantenimiento es un
componente particularmente importante. Steers y Porter definen la motivación
el trabajo como “las condiciones que influyen en la actividad, la dirección y
mantenimiento de las conductas relevantes en el ambiente laboral”

Tradicionalmente la motivación se ha considerado desde una de estas dos

perspectivas: la teoría de rasgo y la teoría ambiental.

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Teoría de Rasgo. De acuerdo con la teoría de rasgo, la motivación es una

característica permanente; unas personas la tienen, y otras no. Se supone que la
gente nace con un cierto nivel de motivación, que permanece estable el resto de
su vida. Según esto, las personas muy motivadas nunca la «pierden» mientras
que las personas poco motivadas nunca la adquieren.

Si usted fuera un empresario que quisiera trabajadores muy motivados, su

estrategia consistiría en contratar a personas que fueran juzgadas como
poseedoras de dicho rasgo. Por tanto, evaluaría la motivación de una persona
igual que si estuviera evaluando atributos tales como la habilidad de escribir a
máquina, la fuerza física o las aptitudes mecánicas.

Puesto que son muchos los profesionales que suscriben esta teoría, se podría
pensar que habrá muchos tests que evalúen o midan la «cantidad» de
motivación que tiene una persona, del mismo modo que los hay para medir la
inteligencia y las aptitudes. Pero este no es el caso; sólo se han desarrollado
unos pocos tests de este tipo. Uno de los tests fue diseñado por Wherry y South
(1977) y constaba de 70 ítems.

Las respuestas se indicaban en una escala que iba del 1 («Casi nunca me
siento así») al 5 («Casi siempre me siento así»). En la Tabla 1 se muestran
ejemplos de algunos ítems. Wherry y South administraron el test a 240
trabajadores de 35 empresas y correlacionaron las puntuaciones con las
mediciones de criterios tales como la satisfacción laboral, el salario y el puesto
de trabajo. Las puntuaciones altas en el test de motivación estaban relacionadas
con una mayor satisfacción, un sueldo mejor y un puesto más alto.

Este test aporta evidencia de que se pueden medir las diferencias

individuales en la motivación; hasta cierto punto, podemos distinguir a las
personas muy motivadas y a las poco motivadas. No obstante, este tipo de tests
no son tan populares como los tests de inteligencia y las aptitudes,
presumiblemente porque se pueden falsear las respuestas.

En un test de aptitud, sólo hay una respuesta correcta para cada pregunta (p.
ej., «¿cuál es la raíz cuadrada de 64?»). Por el contrario, cuando una persona
dice que «me gusta gastar mucha energía» no sabemos si está siendo sincera o
no. Además, no conocemos el marco de referencia de la persona. Si en una
selección de personal se aplicara un test de motivación, los solicitantes pueden
responder en la forma que ellos piensen que les hará parecer más motivados.

Esto es algo muy claro cuando la respuesta más deseable es obvia. Aunque
algunos tests (como el MMPI) tienen una escala para medir el grado de
distorsión, la mayoría no la tienen. Estaría bien que pudiéramos desarrollar
unas preguntas «a prueba de mentiras» para hacer una evaluación exacta de la
motivación. Pero hasta la fecha no hemos tenido mucho éxito.

TABLA 1 . Items de muestra de la escala de motivación de Wherry y South

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Deseo la promoción en función de la habilidad, en vez de la antigüedad.
La mayor parte de mi tiempo libre la empleo en mi propia mejora.

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Me gusta mantener un nivel alto de rendimiento.
Preferiría trabajar a haraganear.
Me gusta gastar mucha energía.
Tengo como norma llegar temprano al trabajo y marchar tarde.
Pienso en establecer metas y en lograrlas.
Con el tiempo quiero trabajar mi camino hacía la cumbre.
_________________________________________________________

Teoría Ambiental. De acuerdo con la teoría ambiental la motivación está

determinada por los factores ambientales o situacionales; si se dan las
circunstancias adecuadas, se puede «hacer» que la gente esté motivada. En vez
de defender que hay ciertas personas que están muy motivadas y otras que no lo
están, este enfoque asume que se puede, llegar a motivar a todas las personas
cuando los factores necesarios estén presentes en el ambiente. Por lo tanto, se
centra más en la comprensión de los factores «inductores de motivación» y en el
estudio de cómo afectan a la conducta humana. Desde esta perspectiva, la
investigación ha tratado de determinar hasta que punto aumentan la motivación
las características del trabajo que se realiza, las relaciones del sujeto con sus
compañeros y las recompensas que son contingentes a la ejecución.

Ambas perspectivas tienen su mérito. Tal y como sugiere la teoría de rasgo,

hay personas que realmente están más motivadas que otras. Sin embargo, el
mundo no se divide entre perezosos y dinámicos. Es más realista la idea de que
«hay algunos que están más motivados que otros» y no la de «algunos tienen
motivación y otros no».

La teoría ambiental es más sugerente para las personas interesadas en

diseñar organizaciones eficaces. Si la motivación puede mejorarse, las
organizaciones no deben permanecer pasivas, simplemente esperando
«encontrar» trabajadores motivados; de hecho, la investigación ha encontrado
factores que inducen la motivación. Por lo tanto, es más razonable adoptar una
perspectiva equilibrada de la motivación. Existen diferencias tanto
personales como ambientales que explican las variaciones en la motivación (ver
la nota de Campo 1).

Nota de Campo 1

La distinción entre los enfoques «vagas, perezosas»), hasta mucho (a

de rasgo y ambiental sobre la estas personas se les llama
motivación, es fascinante y tienen «ambiciosas»).
implicaciones a largo plazo para el
mundo del trabajo. El enfoque de Hay muchos anuncios de
rasgo se basa en el supuesto de que trabajos que parecen potenciar esta
la motivación es un rasgo como otro perspectiva al pedir candidatos
cualquiera, como lo es la «ambiciosos, decididos, con mucha
sociabilidad. Además, las personas energía, emprendedores» que le
difieren según la medida en que aportarán al trabajo el nivel de
posean dicho rasgo, variando desde motivación necesario para obtener
poco, sí es que lo poseen en algún éxito. Este es un rasgo que con
grado (a estas personas se les llama

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frecuencia se considera crítico para Imagine que es el presidente de
un puesto de dirección. una compañía. ¿Trataría de
contratar personas que ya
El enfoque alternativo se basa en estuvieran motivadas para alcanzar
la idea de que son las variables el éxito antes de entrar a formar
ambientales las que motivarán a las parle de su compañía? Lee Lacocca,
personas. Estos factores pueden un famoso y respetado ejecutivo
variar desde las charlas que inspiran corporativo, se refiere a esas
y los discursos (un ejemplo claro es personas como aquellos quienes
el de los entrenadores deportivos) «tienen fuego en su interior». Por
hasta las características de ciertas otra parte, ¿centraría su atención en
tareas que le motivarán a la persona el lugar de trabajo y buscaría para su
a hacer un buen trabajo. El supuesto organización directivos inspirados
que subyace a este enfoque es que que «emocionaran» a la mano de
casi cualquier persona se puede obra? Quizás trataría de diseñar el
transformar en un ejecutante sin trabajo de forma que resultara
precio, si se le expone a la motivador para quienes lo
estimulación adecuada. Además, las desempeñaran. La respuesta a estas
personas pueden atender a las preguntas ha mantenido en vilo a los
«claves de motivación» diseñadas psicólogos I/O desde los comienzos
para soltar la fuerza potencial que de su profesión y ha profundizado
supuestamente reside dentro de en las consecuencias económicas y
cada uno de nosotros. Este sociales.
«mecanismo de apertura» ha sido
objeto de una intensa búsqueda en
las últimas décadas.

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

La mayor parte de este documento está dedicado a siete teorías de la

motivación en el trabajo. El apartado de conclusiones intenta integrar y resumir
la investigación sobre la motivación subrayando las áreas de convergencia y de
divergencia. Sin duda le chocará la multitud de formas en las que se ha
conceptualizado la motivación. Quizás ninguna otra área de la psicología I/O
haya producido tal variedad de perspectivas sobre un mismo tema.

También podríamos considerar que tal cantidad de diferentes perspectivas

teóricas es un testimonio implícito de la complejidad (y las limitaciones de
nuestra comprensión) del constructo de la motivación en el trabajo. Como ya lo
dicen McCromick e Iglen (1980) tantas orientaciones son «una bendición y una
maldición». Son una bendición en tanto que amplían nuestra comprensión, y
son una maldición porque hacen que la probabilidad de tener una teoría
unificada y sencilla, sea bastante remota. Sería inútil determinar que teoría es la
«correcta»; todas ellas tienen puntos fuertes y débiles. Por tanto, la
comprensión de las teorías y de su soporte empírico puede ayudar a diseñar la
política de personal y del trabajo que estimularan las conductas deseables.

Presentaremos cada una de estas teorías en tres secciones: la exposición de

la teoría, las tesis empíricas y la evaluación.

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TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES

Exposición de la Teoría. Una de las principales teorías de la motivación

fue la desarrollada por Abraham Maslow; es la denominación Teoría de la
Jerarquía de Necesidades. La mayor parte de los escritos de Maslow no hacían
referencia a la motivación en el trabajo, sólo posteriormente empezó a
interesarse por las aplicaciones de su teoría. La mayor parte de sus usos se
derivan de los estudios e otros investigadores acerca de su relevancia para las
organizaciones industriales.

De acuerdo con Maslow (1954, 1970) la fuente de motivación son ciertas

necesidades. Las necesidades son biológicas o instintivas, caracterizan a los
humanos en general y tienen una base genética. En muchas ocasiones influyen
sobre la conducta de forma inconsciente. La razón de que las personas se
comporten como lo hacen está en el proceso de satisfacción de dichas
necesidades. Una vez que se satisfaga la necesidad, ya no domina la conducta y
surge una nueva necesidad en el lugar de la otra, es decir, nunca finaliza la
satisfacción de las necesidades; la vida no es sino una búsqueda de satisfacción
de las necesidades.

Gran parte de la teoría de Maslow identifica las necesidades, pero el

segundo componente explica la relación entre las mismas. Maslow habla de
cinco tipos de necesidades: fisiológicas de seguridad, sociales, de autoestima y
de autorrealización. Las necesidades fisiológicas son las más básicas; su
satisfacción es necesaria para la supervivencia. Incluyen la necesidad de
respirar, de beber y de comer. Las necesidades de seguridad incluyen la
exención de amenazas, de peligros y de privaciones, es decir, implican la auto-
conservación. Hoy en día la mayoría de nosotros tenemos satisfecha la
necesidad de seguridad, pero las personas que sufren desastres como pueden
ser los huracanes o disturbios ven amenazadas sus necesidades de seguridad.
Las necesidades sociales incluyen el deseo de afiliación, de pertenencia y de
compañerismo, esto es, hacen referencia a la habilidad del sujeto para vivir en
armonía con los demás.

La necesidad de autoestima incluye la auto-confianza, el

reconocimiento, el aprecio y el respeto por parte de los compañeros. La
satisfacción de estas necesidades conlleva un sentimiento de idoneidad; su
frustración provoca sentimientos de inferioridad y de indefensión. El último
tipo de necesidad es la autorrealización, la que más se conoce y menos se
comprende de todo el esquema de Maslow. La autorrealización hace referencia
al desarrollo de todo el potencial de uno mismo, con las palabras de Maslow:
«convertirse cada vez más en lo que uno es, llegar a ser todo lo que uno es capaz
de ser».

Como ya se mencionó anteriormente, la segunda parte de la teoría se refiere

a las relaciones entre las necesidades. Según Maslow, están ordenados
jerárquicamente; en la base están las necesidades fisiológicas, que son las
primeras que han de satisfacerse y además de forma continua. Las demás
necesidades están situadas por orden, culminando con las necesidades más
elevadas que es la de autorrealización. A las necesidades fisiológicas y de

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seguridad se les considera necesidades básicas; mientras que a las necesidades
sociales, de autoestima y de autorrealización se les considera necesidades de
orden superior. La teoría de la Jerarquía de necesidades está ilustrada en la
Figura 1.

Orden Superior
Necesidades de Autorrealización
Orden de Progresión

Necesidades de Autoestima

Necesidades Sociales

Necesidades de Seguridad
Orde
Necesidades de Fisiológicas
Orden Inferior

FIGURA 1. Jerarquía de Necesidades de Maslow.

FUENTE: A.H. Maslow, Motivation and Personality, 2nd. Ed. (New York: Harper & Row, 1970)

Maslow propuso varios puntos relativos a la jerarquía de necesidades:

1. La conducta está dominada y determinada por las necesidades que están

insatisfechas.
2. Una persona satisfará sistemáticamente sus necesidades comenzando por
las más básicas y ascendiendo por la jerarquía.
3. Las necesidades básicas tienen preferencia sobre todas las superiores en
la jerarquía.

El primer supuesto es fundamental: una vez que la necesidad esté

satisfecha ya no motivará la conducta. Una persona hambrienta buscará
comida; cuando haya satisfecho su hambre, ésta ya no dominará su conducta.

El segundo supuesto implica la satisfacción progresiva. Es decir, una

persona avanzará a lo largo de las necesidades en orden, pasando a la siguiente
sólo después de que haya satisfecho la anterior. Todos nosotros pasamos
nuestra vida tratando de satisfacer estas necesidades porque, según Maslow,
sólo un pequeño porcentaje de personas satisfacen la necesidad de
autorrealización. Maslow también dice que nunca se puede satisfacer del todo
esta necesidad. El tercer supuesto insiste en que las necesidades básicas
para la supervivencia son las que siempre tienen más prioridad.

La teoría de Maslow tiene varias implicaciones para la motivación laboral.

Cuando el sueldo y la seguridad son escasos, los trabajadores se fijarán en
aquellos aspectos del trabajo que son necesarios para la satisfacción de sus
necesidades básicas. A medida que vayan mejorando las condiciones, se irá
haciendo más importante la conducta de los supervisores y su relación con el

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sujeto. Finalmente, si el ambiente mejora mucho, disminuye el papel del
supervisor y resurge la naturaleza del trabajo. Sin embargo, en esta ocasión el
trabajo es importante para la autorrealización y no para la satisfacción de las
necesidades básicas.

La teoría también predice que según vayan ascendiendo las personas en la

jerarquía de dirección, estarán cada vez más motivados por las necesidades de
orden superior; por lo tanto, los directivos de distintos niveles deberían ser
tratados de diferente forma. Además, se puede esperar que los trabajadores
siempre quieren más; la organización nunca puede darles lo suficiente en
términos de desarrollo y crecimiento personal. Forma parte de la misma
naturaleza de la necesidad de autorrealización que una vez activada y satisfecha,
estimule un deseo incluso mayor de satisfacción. Es por lo tanto, una continua
fuente de motivación (Miner, 1980).

Pruebas Empíricas de la Teoría. La última prueba de cualquier teoría

es el soporte empírico, pero el problema con la teoría de Maslow se refiere a la
medición de variables. Puesto que él no aportó definiciones operativas de sus
variables, otros investigadores tuvieron que medir y probar la teoría.

La investigación se ha centrado principalmente en la existencia de las cinco

necesidades y en su ordenación jerárquica. Porter (1961) desarrolló un
cuestionario de satisfacción de necesidades para evaluar el grado de satisfacción
y la importancia de las cinco necesidades. Utilizando una escala de 7 puntos,
Porter le pedía al sujeto que indicara:

1. En qué medida está presente en su vida una determinada necesidad en el

momento actual,
2. En qué proporción debería necesitarla, y
3. Cuánta importancia tiene dicha necesidad.

Restando la segunda variable a la primera, Porter obtuvo una medida de la

deficiencia relativa: la diferencia entre lo que una persona tiene y lo que desea.
Usando este método, Lawler y Suttle (1972) tomaron de muestra a un grupo de
directivos del nivel inferior en dos momentos diferentes dejando entre ellos un
intervalo de 6 meses.

La estabilidad media (fiabilidad test/retest) de las medidas de la necesidad

durante ese período de seis meses no pasó de .38. Esto pone en evidencia que o
bien cambiaron las necesidades de los directivos durante esos seis meses o las
mediciones eran bastante poco fiables. Lawler y Suttle también descubrieron
que las necesidades existen en una jerarquía de dos niveles (en oposiciones a los
cinco niveles propuestos por Maslow). Las necesidades biológicas primarias
están en la base y todas las demás están arriba.

Mitchell y Mougdill (1976) evaluaron las necesidades de diferentes muestras

de contables e ingenieros en Canadá utilizando un cuestionario similar al de
Porter (1961). Los resultados tampoco apoyaron la jerarquía de los cinco niveles
en esta ocasión. Sus datos sugerían que las necesidades de seguridad eran
distintas de las demás y que el resto de las necesidades se reunían en un grupo.

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Aunque los autores no rechazaron totalmente la jerarquía de los cinco niveles,
estaba claro que sus datos no la apoyaban.

Betz (1984) encontró un soporte confuso para la teoría. En la parte negativa

observó que la importancia de la necesidad no estaba relacionada con la
deficiencia de esa necesidad. Pero, tal y como lo predice la teoría, Betz encontró
una correlación positiva entre la satisfacción de las necesidades y la satisfacción
vital.

Por último. Wahba y Bridweel (1976) revisaron toda la investigación anterior

sobre la teoría de Maslow y llegaron a la conclusión de que la teoría ha recibido
un soporte poco claro y poco consistente. Algunos de los supuestos de Maslow
fueron totalmente rechazados y otros obtuvieron un apoyo confuso y
cuestionable. El mayor soporte fue para la importancia de las necesidades
básicas, mientras que las necesidades de orden superior fueron las que menos
evidencia obtuvieron. El número de necesidades parecía cuestionable, al igual
que la idea de la satisfacción progresiva.

Evaluación de la Teoría. Resulta tentador rechazar la mayor parte de la

teoría de Maslow dada la falta de soporte, pero hay unos pocos puntos que
sugieren un veredicto más positivo. En primer lugar, no se trata de una «teoría»
en el sentido habitual. Maslow no propuso hipótesis comprobables. Wahba y
Bridwell (1976) decían que «la teoría de la jerarquía de las necesidades de
Maslow es una teoría que casi no se puede comprobar» Se basaba más en
intuiciones clínicas y lógicas respecto a la naturaleza humana que en los
resultados de la investigación. Además Maslow no discutió ninguna línea de las
pruebas empíricas de su teoría. Aún quedan muchas preguntas, y la forma en
que se está probando la teoría da paso a la interpretación. Por ejemplo: ¿En qué
espacio de tiempo se despliega la jerarquía?; ¿Hay relación entre la edad y la
necesidad que se trata de satisfacer? ¿Cómo ocurre el paso de una necesidad a
otra? ¿Es posible que una persona trate de satisfacer las necesidades
descendiendo en la jerarquía? Son preguntas muy importantes e influirán en el
modo de aplicación de dicha teoría en el medio de trabajo.

La vaguedad de la teoría también deja sin responder otros aspectos críticos.

Según la teoría de Maslow, el paso de una necesidad o la siguiente se producen
sistemáticamente; así, todos necesitamos comer, beber y respirar a diario. Por
tanto, lo cierto es que nunca satisfacemos nuestras necesidades fisiológicas, y
tratamos de satisfacer la necesidad de autoestima aunque no tengamos del todo
satisfechas nuestras necesidades sociales. Es posible que en vez de avanzar por
la jerarquía por estadios, intentemos satisfacer todas las necesidades al mismo
tiempo. Maslow no respondió a esta especulación.

La teoría de Maslow, una exposición muy abstracta acerca de la naturaleza

humana, es mucho más filosófica que empírica, aunque su concepto del auto
realización encaja bien con la forma de entender nuestra misión en la vida. En
este sentido, su teoría ha generado una gran cantidad de reflexiones acerca de la
naturaleza humana en general. A pesar de que la teoría de Maslow es deficiente
para explicar el comportamiento diario en el trabajo, no se deberían ignorar sus
contribuciones al campo de la psicología en conjunto.

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TEORÍA ERG

Exposición de la Teoría. Alderfer (1969, 1972) propuso la segunda teoría

más importante basada en las necesidades. Se llama teoría ERG y defiende que
hay tres tipos de necesidades: de existencia, de relación y de crecimiento
(desarrollo) que Alderfer las definió de la siguiente forma:
1. Necesidades de Existencia.- Son materiales y se satisfacen
mediante factores ambientales como son el alimento, el agua, el sueldo,
beneficios complementarios y las condiciones laborales.

2. Necesidades de Relación.- Implican la relación con «los otros

significativos, como son los compañeros, los superiores, los
subordinados, la familia y los amigos».

3. Necesidades de Crecimiento.- Estas hacen referencia al deseo de

alcanzar el propio desarrollo personal. Se satisfacen cuando se
desarrolla cualquier habilidad y capacidad que sea importante para la
persona.

Alderfer propuso la teoría ERG en respuesta a las deficiencias de la teoría de

Maslow. Sus variables teóricas también incluyen mediaciones específicas. La
teoría de Alderfer difiere de la de Maslow en tres grandes dimensiones:

1. Alderfer propuso tres categorías de necesidades a diferencia de Maslow

que propuso cinco. La correspondencia entre ellas es la que se muestra
en la Figura 2.

Teoría de la Jerarquía Teoría de ERG

de Necesidades de Maslow de Alderfer
______________________________________________________________

Autorrealización Crecimiento
Autoestima
Sociales
De Seguridad Relación
Interpersonal
Físicas
Fisiológicas Existencia

FIGURA 2. Comparación entre las necesidades de Maslow y las de Alderfer.

2. Alderfer ordenó sus necesidades a lo largo de un continuo como algo

opuesto a una jerarquía. El continuo, como se ve en la Figura 3, es la
concreción; así, las necesidades de existencia son las más concretas
y las necesidades de crecimiento son las más abstractas.

Necesidades Necesidades Necesidades

de de de
Crecimiento Relación Existencia
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Menos concretas Más concretas

FIGURA 3. El continuo de las necesidades ERG de Alderfer.

3. Según Maslow, una persona sólo asciende por la jerarquía de

necesidades (satisfacción progresiva). Alderfer, por el contrario, prevé
un movimiento hacia delante y hacia atrás a lo largo del continuo. Al
movimiento hacia la satisfacción de las necesidades de crecimiento y
de relación, Alderfer también le llamó satisfacción progresiva. Sin
embargo, al movimiento hacia atrás para la satisfacción de las
necesidades más concretas le denominaba frustración regresiva. Lo
que Alderfer quería decir es que si una persona se frustraba al
satisfacer las necesidades superiores, retrocedería hacia la satisfacción
de las necesidades inferiores.

Estas dos teorías también difieren en cuanto a la satisfacción de las

necesidades, sobre todos respecto a las propiedades motivacionales de las
necesidades insatisfechas. Según Maslow, cuanto menos satisfechas estuvieran
las necesidades sociales, por poner un ejemplo, más se desearían. Para Alderfer,
cuanto menos se satisfagan las necesidades de relación, más se desearán las
necesidades de existencia.

Para las necesidades de crecimiento se mantiene la misma relación: si no

están satisfechas, serán suplantados por las necesidades de relación. Aquí
aparece de nuevo el concepto de frustración regresivo, que permite que una
persona busque la satisfacción de las necesidades más concretas si no están
satisfechas las necesidades más abstractas.

Pruebas Empíricas de la Teoría. Son relativamente pocas las pruebas

sobre la teoría ERG. Uno de los estudios acerca de la teoría de Maslow (Hall &
Nougaim, 1968) obtuvo unos resultados que se convirtieron en un apoyo parcial
para la teoría de Alderfer. Hall y Nougaim descubrieron que cuanto más se
satisficiera una necesidad, más importante se hacía. La teoría de Maslow
predeciría que la satisfacción de un nivel correlacionaría positivamente con la
importancia del siguiente nivel.

Otro estudio (Wanous & Zwany, 1977) proporcionó un gran apoyo a la teoría
ERG, especialmente a la existencia de las tres necesidades. Estos autores
también descubrieron que las tres necesidades eran relativamente
independientes entre sí y que se podían medir con cierta fiabilidad. Encontraron
apoyo para la idea de que la persona avanza por las tres necesidades tal y como
lo propuso Alderfer. Wanous y Zwany concluyeron que cabía cierta esperanza de
utilizar la teoría de Alderfer en el mundo de la empresa.

Según Maslow, una necesidad satisfecha no es motivadora; por lo tanto, «lo

que hoy es un potente motivador mañana se vuelve obsoleto» (p. 96). Sin
embargo, Wanous y Zwany obtuvieron resultados opuestos: tanto las
necesidades de crecimiento como la relación se pueden hacer más, y no menos,

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importantes cuando están muy satisfechas. Esto es muy tentador para las
empresas que tratan de motivar a sus empleados.

Evaluación de la Teoría. La teoría de ERG de Alderfer ha recibido más

apoyo que la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow. Pero muchos de
los problemas son comunes a ambas. Todavía no está claro qué constituye
exactamente una necesidad, sobre todo cuál es su base psicológica y/o
fisiológica. Incluso, hay conductas que realizan las personas y que no parecen
estar relacionadas con la satisfacción de las necesidades. Campbell y Pritchard
(1976) afirmaron que la definición de necesidades de Alderfer es «tan evasiva
que no supone ningún avance»

Además, las necesidades son bastante amorfas. ¿Es posible que los
directores puedan «inculcar» ciertas necesidades para motivar a sus
empleados?; los empleados que tratan de satisfacer las necesidades de
existencia, ¿son menos productivos que los que luchan por satisfacer las
necesidades de crecimiento? Las necesidades son poco claras como para
orientar a los empleados hacia la mejora de su rendimiento. Tenemos pocos
consejos que dar si consideramos que la base del comportamiento reside en el
cambio de las necesidades de existencia a las de relación.

La teoría de Alderfer, aunque menos general que la de Maslow, sigue

estando bastante alejada de la realidad. Wanous y Zwany (1977) llegaron a la
conclusión de que las teorías de las necesidades son poco válidas para el trabajo
de día a día. Esta podría ser la razón de que se hayan realizado tan pocas
investigaciones sobre la teoría ERG.

TEORIA DE LOS FACTORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg, psicólogo y consultor norteamericano. Profesor de la

universidad de UTAH.

Frederick Herzberg formuló la teoría de los dos factores para explicar mejor
el comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos
factores que orientan el comportamiento de las personas.

1) Factores higiénicos o factores extrínsecos, es el ambiente que rodea a las

personas y como desempeñar su trabajo. Estos están fuera del control de
las personas.

Principales factores higiénicos; salario, los beneficios sociales, tipo de

dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las
condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas físicas de la
empresa, reglamentos internos, etc.,

Herzberg, destaca que sólo los factores higiénicos fueron tomados en

cuenta en la motivación de las personas, el trabajo es una situación
desagradable y para lograr que las personas trabajen mas, se puede
premiar e incentivar salarialmente, o sea, se incentiva a la persona a
cambio de trabajo.

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Según la investigación de Herzberg cuando los factores higiénicos son
óptimos evita la insatisfacción de los empleados, y cuando los factores
higiénicos son pésimos provocan insatisfacción.

Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el

dolor pero no mejora la salud. Por estar relacionados con la
insatisfacción, Herzberg los llama factores de insatisfacción.

2) Factores motivacionales o factores intrínsecos, estos factores están bajo

el control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que él hace y
desempeña. Los factores materiales involucran sentimientos
relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional
y las necesidades de autorrealización que desempeña en su trabajo. Las
tareas y cargos son diseñados para atender a los principios de eficiencia y
de economía, suspendiendo oportunidades de creatividad de las
personas. Esto hace perder el significado psicológico del individuo, el
desinterés provoca la “desmotivación” ya que la empresa sólo ofrece un
lugar decente para trabajar.

Según Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de

las personas es mucho más profundo y estable cuando son óptimos. Por
el hecho de estar ligados a la satisfacción del individuo Herzberg los
llama factores de satisfacción.

También destaca que los factores responsables de la satisfacción

profesional de las personas están desligados y son distintos de los
factores de la insatisfacción. Para él “el opuesto de la satisfacción
profesional no sería la insatisfacción sino ninguna satisfacción”

Factores de satisfacción y factores de insatisfacción. En otros

términos, la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que:

-La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades

retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña: son factores
motivacionales o de satisfacción.

-La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del ambiente

de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de los
compañeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los
factores higiénicos o de satisfacción.

Para proporcionar motivación en el trabajo, Herzberg propone el

“enriquecimiento de tareas”, también llamado “enriquecimiento del cargo”, el
cual consiste en la sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo
por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y satisfacción
personal, para así con el empleado continúe con su crecimiento personal.

FACTORES MOTIVACIONALES Y FACTORES HIGIÈNICOS

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FACTORES MOTIVACIONALES FACTORES HIGIÉNICOS

(De satisfacción) (De insatisfacción)

Contenido del cargo (Como se siente el individuo en Contexto del cargo (Como se siente el
individuo en relación con su
en relación con su CARGO. EMPRESA)

1. El trabajo en sí 1. Las condiciones de trabajo

2. Realización 2. Administración de la empresa
3. Reconocimiento 3. Salario
4. Progreso profesional 4. Relaciones con el supervisor
5. Responsabilidad 5. Beneficios y servicios sociales

Según Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente

deseables, como el aumento de motivación y de productividad, reduce la
ausencia en el trabajo, y la rotación de personal. Claro que no todos estuvieron
de acuerdo con este sistema, según los críticos, notan una serie de efectos
indeseables, como el aumento de ansiedad, aumento de del conflicto entre las
expectativas personales y los resultados de su trabajo en las nuevas tareas
enriquecidas; sentimiento de explotación cuando la empresa no acompaña lo
bueno de las tareas con el aumento de la remuneración; reducción de las
relaciones interpersonales, dado a las tareas dadas. Herzberg concede poca
importancia al estilo de administración y lo clasifica como factor higiénico, lo
cual también ha sido blanco de severas críticas. Es una teoría interesante para
los casos de reorganización que tengan como objetivo el aumento de
productividad, y en la que no haya necesidad de valorar la situación global.

ENRIQUECIMIENTO VERTICAL Y HORIZONTAL DEL CARGO

Otras atribuciones
mas complejas
adicionales

Atribuciones Otras Atribuciones Otras

básicas del atribuciones básicas atribuciones

cargo incorporadas del cargo incorporadas

Enriquecimiento
vertical Enriquecimiento horizontal
del cargo del cargo

Los factores de Herzberg se refieren a las necesidades primarias de Maslow:

necesidades fisiológicas y necesidades de seguridad, aunque incluye algún tipo
social.

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Mientras que los factores motivacionales se refieren a necesidades

secundarias: de estigma y autorrealización.

Algunos posibles efectos del enriquecimiento del cargo

Efectos deseables Efectos indeseables

* Aumento de la motivación * Aumento de la ansiedad

* Aumento de la productividad * Aumento del conflicto

* Reducción del ausentismo Enriquecimiento *Sentimiento de explotación

* Reducción de la rotación del del cargo * Reducción de las
personal. relaciones interpersonales

Las teorías de la motivación expuestas por Maslow y Herzberg son muy

relativas. Algunas investigaciones recientes presentan resultados que ponen en
duda su validez. La contribución de las teorías puede resumirse en:

a) los individuos pueden verse como poseedores de necesidades o motivos

generalizados. Estas necesidades pueden ser distribuidas en una
jerarquía que va de las necesidades fisiológicas y de seguridad a las
necesidades de autorrealización;
b) estas necesidades y motivos pueden entenderse como una influencia
directa sobre el comportamiento;
c) el comportamiento se explica, entonces, a partir de una necesidad o
motivo el se basa;
d) existe un conflicto básico entre las necesidades de los individuos y los
objetivos de organizaciones;
e) este conflicto se resuelve no mediante técnicas de relaciones humanas
sino mediante cambios en la estructura organizacional;
f) la mejor forma de organización es aquella que busca optimizar la
satisfacción de necesidades individuales y organizacionales a través de
los siguientes medios: estímulo, a la formación de grupos de trabajo
estables y de la participación de los trabajadores en la toma de
decisiones; buena comunicación y supervisión clara; estructuras no
burocráticas que funcionan mas por la fijación de objetos que a través de
la jerarquía de autoridad.

Sin embargo, algunas críticas a las teorías de la motivación permanecen aun

sin respuesta convincente:

a) ¿Cómo validar la existencia de necesidades humanas? ¿Son “reales” o

solo “construcciones” de los psicólogos? ¿Cómo establecer cuales son?
¿Son universales o su expresión es contingente frete a las circunstancias?

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b) ¿Hasta que punto es legitimo usar las necesidades como variable
independiente? ¿Explican realmente el comportamiento? ¿Existe una
contradicción básica entre ellas y la perspectiva sociológica? ;
c) Si las necesidades existen, ¿por qué deben ser satisfechas dentro de las
organizaciones industriales? ¿Por que no pueden ser satisfechas fuera del
trabajo?

TEORÍA DE LA EQUIDAD

Exposición de la Teoría. Adams (1965) propuso una teoría de la

motivación de los trabajadores basada en el principio de la comparación
social. La fuerza del deseo de trabajar de una persona depende de las
comparaciones con los esfuerzos de otras personas. La teoría tiene una base
social y perceptiva, donde la motivación es una función de cómo se perciba la
persona a si misma en comparación con otras personas. Adams ha sugerido que
la motivación tiene un origen social en vez de biológico.

La teoría del equilibrio tiene cuatro partes principales:

1. Puesto que se trata de una teoría basada en la percepción, el sujeto se

percibe a sí mismo en comparación con los demás. La persona que
percibe se denomina Persona.

2. Se supone que la Persona se compara a sí misma con otras personas. A

estas otras personas se les llama Otros.

3. Todas las ventajas que la persona aporta al trabajo, constituyen el

tercer componente; en su conjunto, estas ventajas son conocidas como
entradas. Las entradas pueden incluir la formación de la Persona, su
inteligencia, experiencia, habilidades, nivel de esfuerzo, salud, etc. es
decir, cualquier cosa que la Persona aporte al trabajo y que se considere
valiosa o de importancia para el mismo.

4. Todos los beneficios que la persona obtenga del trabajo son el

cuarto componente y de forma global se les conoce como salidas. Las
salidas pueden incluir el salario, las condiciones de trabajo, los símbolos
de estatus, los beneficios derivados de la antigüedad, etc. Es decir, son
aquellos factores que la Persona considera que se derivan del empleo.

La teoría afirma que la Persona establece una relación entre sus entradas y
salidas y las compara con las percepciones acerca de la relación entradas/salidas
de los otros, Adams piensa que las personas pueden cuantificar tanto sus
entradas y salidas en una escala. Por ejemplo, imaginemos que la persona
considere que las entradas que aporta al trabajo suman un total de 50; y
supongamos que estime que las salidas del mismo sumen, un total de 50; por
tanto, la proporción de la Persona será 50:50. A continuación la Persona
compara su proporción con la que ella percibe en el Otro; supongamos que la
Persona estima que las salidas y entradas del Otro son de 50 cada una. Ahora
tenemos dos proporciones tal y como las evaluó la Persona:

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Persona, 50:50 y Otro, 50:50

La igualdad de las proporciones tal y como la percibe la Persona representa

la equidad (literalmente, «justicia»). Si la Persona percibe que el otro obtiene
200 unidades de salidas de su trabajo (debido a que tiene un sueldo y un estatus
más altos) pero que también contribuye con 200 unidades de entradas (porque
tiene más formación y más experiencia), también lo consideraría equitativo. El
Otro esta sacando más que la Persona de su trabajo, pero también está poniendo
más que ella en el mismo; esto es, 50:50 igual a 200:200.

¿Qué sucede cuando la proporción de la Persona es diferente a la del Otro

—esto es, 50:50 frente a 50:75—? Se considera que lo tanto la Persona como el
Otro están contribuyendo con la misma cantidad de entradas (50 unidades),
pero el Otro está obteniendo más salidas (75 unidades). Según Adams, esta
situación representaría una «inequidad» o «injusticia», puesto que la Persona
percibe que el Otro está sacando más que ella del trabajo, aún cuando los dos
están contribuyendo con el mismo número de entradas.

De acuerdo con Adams, los sentimientos de injusticia provocan una tensión

que llegará a motivar a la persona para reducirla. Cuanto mayor sea la injusticia
entre la Persona y el Otro, mayor será la tensión y mayor la motivación para
reducirla. Por tanto, para Adams, la fuente de motivación son los
sentimientos de tensión provocados por la percepción de una
injusticia. Los sentimientos de injusticia son necesarios para que exista la
motivación porque si la Persona percibe que está en una posición justa respecto
al Otro, no se motivará.

Adams hablaba de dos tipos de injusticia:

1) el Mal pago hace referencia a que la Persona considera que en su trabajo

obtiene menos salidas que el Otro. Cuando ambos están contribuyendo con las
mismas entradas. Un ejemplo de la injusticia de estar mal pagado sería este; y

Persona, 50:50 y Otro, 50:75

2) Pago excesivo, que se refiere a que la Persona considera que en su trabajo

está obteniendo más salidas que el otro, cuando ambos contribuyen con unas
entradas comparables. Un ejemplo de la injusticia de pago excesivo sería el
siguiente:

Persona, 50:75 y Otro, 50:50

Adams pensaba que las personas podían modificar sus niveles de motivación
en un intento por solucionar los sentimientos de injusticia. La forma de reducir
la tensión provocada por la injusticia se traduciría en un mayor o menor
esfuerzo en el trabajo, lo que a su vez es un tipo de entrada. Adams opinaba que
la forma de reducir la injusticia dependía del método de pago; si era por horas
(el salario venía determinado por el número de horas, p. ej. 5 dólares la hora) o
por el número de piezas (el salario depende de las unidades de producción, p. ej.
25 centavos por cada unidad).

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La mayor parte de la investigación sobre la teoría de la equidad se realizó en

el laboratorio o con paradigmas de experimentos de campo. Para probar la
teoría tenían que provocar en los sujetos sentimientos de estar mal pagados o,
excesivamente bien pagados, lo cual se conseguía llevando a cabo las siguientes
manipulaciones. El experimentador, que adoptaba el papel del director o de un
supervisor de una compañía ficticia, ponía un anuncio en un periódico local,
ofreciendo la oportunidad de trabajos a tiempo parcial. En la entrevista de
trabajo a los solicitantes (que no sabían que se trataba de un experimento
psicológico) se les informaba de que se les iba a pagar una cantidad por hora
trabajada (p. ej, 5 dólares por hora) o por el numero de piezas (p. ej. 25 centavos
por cada unidad producida). Así, empezarían a trabajar y, al cabo de unos días,
el experimentador les diría: «Hemos firmado un buen contrato con el gobierno
y ahora podremos pagaros mejor. A partir de mañana; ganaréis 8 dólares por
hora (ó 40 centavos por unidad)». Con esta manipulación se intentaba inducir
sentimientos de estar recibiendo un pago excesivo; ganarían más por hacer el
mismo trabajo. Con el fin de provocar sentimientos de estar mal pagados, el
experimentador les diría: «Hemos sufrido un recorte importante en la ayuda
financiera porque hemos perdido un contrato. Desde mañana sólo podremos
pagaros 2 dólares la hora (ó 15 centavos por unidad)». Estas instrucciones
experimentales se les darían a unos empleados y no a otros, por lo tanto, unas
personas trabajarían según el «nuevo» acuerdo, mientras que otras lo harían
según el acuerdo original. Los primeros días de trabajo se dedicaron a establecer
unas expectativas base sobre el trabajo. Después de este período, las
compensaciones por realizar el mismo trabajo podrían subir (en las condiciones
de pago excesivo) como bajar (en las condiciones de mal pago). La pregunta que
había que responder era ¿qué es lo que harían estas personas a consecuencia de
los sentimientos de injusticia? Teniendo en cuenta los dos tipos de injusticia
(mal pago y pago excesivo) y los dos sistemas de compensación (por horas o por
unidades), se propusieron cuatro tipos de hipótesis acerca de cómo reduciría la
Persona sus sentimientos de injusticia:

Pago excesivo - por horas. Los sujetos tratarían de reducir la injusticia

provocada por el pago excesivo trabajando más duro o esforzándose más. Al
aumentar sus entradas (nivel de esfuerzo), reducirían los sentimientos de
injusticia. Se predijo que el incremento del esfuerzo se traduciría en un aumento
de la cantidad y calidad de la producción.

Pago excesivo - por unidades. Para reducir los sentimientos de

injusticia, los sujetos trabajarían más como un medio de incrementar sus
entradas. Sin embargo, si el incremento del esfuerzo conllevaba más cantidad de
salidas, el sentimiento de injusticia se vería aumentado. Por tanto, los sujetos
que estuvieran en estas condiciones producirían menos objetos pero estos serían
de mejor calidad que los de antes.

Mal pago - por horas. Los sujetos se esforzarían menos para acomodarse
a la disminución de salidas. Esto resultaría en un decremento de la cantidad y
calidad.

Mal pago - por unidades. Para compensar la pérdida de salario, los

sujetos producirían más objetos pero de una calidad notablemente inferior.

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Pruebas Empíricas de la Teoría. Se han llevado a cabo un número

bastante considerable de estudios para probar algunas o todas las predicciones
realizadas por la teoría de la equidad.

En uno de los primeros estudios, Adams y Rosenbaum (1962) utilizaron los

dos sistemas, de pago para estudiar los efectos, de la injusticia en la ejecución
del entrevistador. Se hizo que ciertos grupos de sujetos se sintieran, unos mal
pagados y otros excesivamente bien pagados; asimismo a otros se les hizo sentir
que su pago era justo.

En general, los datos apoyaban la teoría; los sujetos excesivamente bien

pagados realizaron un número de entrevistas significativamente mayor cuando
se les pagaba por horas, y la calidad de las entrevistas (evaluadas según su
ejecución y riqueza de detalles) fue más alta que la de las entrevistas de los
sujetos a los que se les pagaba con el sistema de número de unidades. Pritchard,
Dunnette y Jorgenson (1972) descubrieron que los sujetos a los que se les
pagaba excesivamente bien tendían a procesar más órdenes que los sujetos
justamente pagados.
La mayoría de los estudios comprobaron que las predicciones de equidad se
mantenían más en las condiciones de mal pago. También observaron que, los
resultados de los estudios que utilizaban el pago por horas eran mejores que los
que se obtenía con el otro sistema de pago (por unidades). Estos
descubrimientos tienen unas implicaciones muy importantes que muy pronto
discutiremos.

La teoría original propuso que las personas dedicarán un esfuerzo mayor o

menor para reducir la injusticia; a esto se le llama formas conductuales de
reducir la injusticia.

Como ya se mencionó, una de las formas de reducir la injusticia consistiría

en ajustar el nivel de esfuerzo que se dedicara, cambiando las entradas de cada
uno, tal y como lo defendía la teoría. Una segunda forma de reducirla consistiría
en modificar las salidas, p. ej., pidiendo un aumento de sueldo si uno pensaba
que estaba mal pagado. Una tercera vía sería hacer que el Otro cambiara sus
entradas o salidas utilizando la presión de los compañeros para conseguir que el
Otro trabajara a un ritmo más lento o más rápido. Por último, si fallasen todas
esas técnicas, la Persona siempre podría dejar de trabajar si lo percibiera como
muy injusto.

Sin embargo, la investigación ha demostrado que también hay técnicas

cognitivas para reducir la injusticia. Nos referimos a que una persona no
tiene por qué «hacer» nada. Sino que, puede reducir la injusticia (la percepción
de injusticia) a través de procesos mentales. Una de las formas consiste en que
la persona modifique sus ideas acerca de sus entradas o salidas. Por ejemplo, la
Persona podría pensar «En realidad, no estoy trabajando tan duro. Después de
todo una parte considerable del día la paso hablando con mis amigos». Las
salidas también se podrían modificar de una forma similar. Una segunda técnica
consiste en que la Persona modifique las entradas y salidas del Otro; p. ej. «la
verdad es que esa tiene que aguantarle mucho al supervisor, cosa que yo no».
También se ha podido observar que, dada la dificultad de establecer

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comparaciones entre trabajos, es más común la distorsión de las entradas (tales
como tiempo y esfuerzo) que la de las salidas (tales como incremento de salario
y promociones). Finalmente, si hay algún Otro particular que haga que la
Persona sienta que hay una injusticia, la Persona siempre podría buscar un
nuevo Otro con el que compararse. La teoría de la equidad no establece quien
debe ser ese Otro. En la Tabla 2, se clasifican los métodos de reducir la injusticia
(tanto conductuales como cognitivos).

La mayoría de los experimentos sobre la teoría de la equidad han apoyado

sus predicciones. Los problemas que surgen no se deben a que la teoría sea
«errónea» sino a que las hipótesis y las predicciones no son muy precisas. Hay
varias formas de reducir la injusticia, y la teoría no especifica cual se debería
elegir.

TABLA 2. Modos de reducir la injusticia

Métodos Conductuales para reducir la injusticia:

1. Cambio de las entradas.
2. Cambio de las salidas.
3. Hacer que el Otro cambie las entradas o salidas-
4. Dejar el trabajo por otro que sea más justo.

Métodos Cognitivos para reducir la injusticia:

1. Modificación de las propias entradas o salidas.
2. Modificación de las entradas y salidas del Otro.
3. Cambio del Otro con quien compararse.

Evaluación de la Teoría. Son numerosos los autores (Pritchard. 1969;

Gooodrnan & Friedman, 1971) que se han mostrado interesados tanto por el
cuerpo de la teoría como por sus repercusiones. Hasta la fecha, la investigación
sobre la teoría de la equidad se ha dirigido hacia el resultado de la
compensación económica pero, la compensación económica no es sino una de
las muchas consecuencias derivadas de un trabajo. Sabemos muy poco acerca de
los efectos motivacionales que se derivan de la manipulación de otros
resultados. Lo cierto es que la mayoría de los estudios han encontrado un apoyo
bastante fuerte acerca de las predicciones de un mal pago, mientras que ese
apoyo es menor cuando se trata de las predicciones de un pago excesivamente
bueno. Una de las consecuencias de la injusticia provocada por estar mal pagado
es la disminución de la satisfacción en el trabajo, y se sabe que esto a su vez se
asocia con un incremento del absentismo y la rotación. Habremos conseguido
muy poco si, por aumentar la motivación, las personas se sienten mal pagadas y
por lo tanto, faltan al trabajo o lo abandonan.

En teoría, los sentimientos de estar demasiado bien pagados harían que el

sujeto trabajara más duro para producir más productos o productos de más
calidad. Sin embargo, la investigación ha demostrado que esos sentimientos no
duran mucho tiempo (Carrell & Dittrich, 1978), pues parece que las personas
tienen un umbral muy alto para el «sobrepago» (es decir, es necesario que se dé
un gran incremento para que la gente se sienta excesivamente bien pagada) pero
un umbral muy bajo para el «mal pago» (esto es, se necesita una disminución

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pequeña para que la gente se sienta mal pagada). Puesto que los sentimientos
de «sobrepago» son de corta duración, una organización que doblara los
salarios de sus empleados cada dos meses para que éstos se sintieran
constantemente «sobrepagados», pronto iría a la bancarrota. Husseman,
Hatfield y Miles (1987) sugieren que las personas difieren en cuanto a su
sensibilidad para sentirse excesivamente bien o excesivamente mal
recompensados, y creen que los «benevolentes» son aquellos empleados que es
más probable que se sientan «sobrepagados»-más que los «titulares».

Finalmente, el tema de que las empresas manipulen deliberadamente a sus

empleados con el fin de inducirles sentimientos de injusticia plantea serias
cuestiones éticas y morales. A muy pocos empleados les gustaría trabajar para
empresas que les hicieran sentirse injustamente tratados, de forma deliberada
(ver Nota de Campo 2)

Nota de Campo 2

La mayor parte de los estudios que el equipo le ofrece; resumiendo,

formales sobre la teoría de la que el jugador se sentirá mal pagado
equidad han tenido lugar en en comparación con lo que reciben
experimentos de campo o los otros jugadores.
condiciones de laboratorio. Sin
embargo, algunos investigadores
han utilizado los principios de la En este caso el jugador puede
teoría de la equidad para explicar meterse en un proceso denominado
fenómenos que ocurren en medios como «agotar su opción»; es decir,
naturales. Lord y Hohenfeld (1979) continuará jugando durante un año
aplicaron la teoría de la equidad más con el mismo equipo pero sin
para explicar el rendimiento sobre el contrato. A esto se le conoce como
campo, de algunos jugadores «año optativo». Al final de ese año el
importantes de la liga de béisbol. jugador recibe un salario inferior al
que cobraba cuando tenía contrato.
Uno de los principales jugadores Por lo tanto, sus sentimientos de
de la liga firma un contrato por un estar mal pagado se intensificará por
tiempo determinado (p. ej. tres dos razones-, primera, porque él
años) y con un salario establecido. piensa que vale más por lo que le
Al vencer el contrato, el jugador y el estaban pagando con el contrato
equipo deberán negociar el nuevo anterior; y segunda, porque durante
contrato. Habrá veces en que el el año optativo aún cobra menos de
jugador y el equipo no pueden llegar lo que cobraba cuando tenía el
a un acuerdo porque el jugador contrato.
piense que él vale más dinero de lo

De acuerdo con la teoría de la equidad la percepción de estar mal pagado

debería reducir el rendimiento.

En este sentido Lord y Hohenfeld estudiaron una muestra de 23 jugadores

de béisbol que no habían podido llegar a un acuerdo con sus equipos para firmar
un nuevo contrato, por tanto, jugaban un año optativo. Los autores
seleccionaron cuatro criterios del rendimiento en el trabajo: media de bates;

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puntos en casa; puntos bateados y carreras puntuadas. Compararon el
rendimiento de los jugadores antes y durante el año optativo.

La teoría de la equidad postularía que debido a que los jugadores se sentían

mal pagados, su rendimiento en esos cuatro criterios, disminuiría durante ese
año optativo. Los resultados apoyaron esa hipótesis en el caso de los tres
primeros criterios pero no para las carreras puntuadas; además, los resultados
fueron consistentes entre todos los jugadores, en el tiempo y respecto a los
índices de rendimiento. Estos indicaban que, al menos en esta muestra, los
sentimientos de estar mal pagados produjeron un menor rendimiento en el
trabajo, tal y como lo habría predicho la teoría de la equidad.

Las investigaciones recientes han demostrado que los principios de la teoría

de la equidad se extienden a los resultados no económicos. Greenberg (1988)
estudió a varios empleados que temporalmente fueron reasignados al azar a las
oficinas de compañeros que tenían un estatus superior, inferior o igual al de
ellos, mientras que se remodelaban sus oficinas. Comparados con los
trabajadores a los que se les reasignó a oficinas de igual estatus, aquellos que
fueron reasignados a oficinas de estatus más elevados incrementaron su
rendimiento (una respuesta a la injusticia por «sobrepago»), mientras que los
que fueron destinados a oficinas de estatus más bajo, bajaron su rendimiento
(una respuesta a la injusticia por sentirse mal pagado). Greenberg (1990) midió
la proporción de robos de los trabajadores de unas plantas de fabricación
durante un período en el que se les redujo el sueldo (temporalmente) en un 15%.
Si comparamos con los períodos pre- o posreducción de salarios (o con los que
grupos control a los que no se les cambió el salario), se vio que en los grupos a
los que se les había reducido el sueldo, había un índice de robos
significativamente mayor. Cuando se les explicó a los trabajadores, con todo
detalle y mucho tacto, las razones del recorte en el sueldo, se suavizaron los
sentimientos de injusticia y al mismo tiempo, disminuyó el número de robos. En
este estudio los datos apoyan las predicciones de la teoría de la equidad respecto
a las respuestas al sentimiento de estar mal pagados.

A pesar de los problemas, la gente se esfuerza en función de lo que se

esfuercen las demás personas de la fuerza laboral (Middlemist & Peterson,
1976). Por tanto, la comparación social es válida, ya que lo que hacemos se debe
en parte a lo que hace la gente que nos rodea. Así pues, los orígenes teóricos de
la teoría de la equidad son exactos y están justificados, en tanto que hay un
componente social en la motivación. La teoría de la equidad debería ser elogiada
por su intento de considerar que dicho fenómeno está en la base de la
motivación laboral. Por desgracia el paso de los presupuestos científicos de la
teoría de la equidad a la práctica de la motivación día a día en el mundo del
trabajo esta cubierta de enormes cantos rodados en lugar de pequeños guijarros.

TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

Exposición de la Teoría. La teoría de las expectativas se originó en los

años 1930, pero entonces no se hacia referencia a la motivación laboral.
Georgopoulas, Mahoney y Jones (1957) fueron los primeros en aplicar la teoría

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al ámbito del trabajo. Sin embargo, fue Vroom (1964) quien catapultó la teoría
de la expectativa dentro del área de la investigación sobre la motivación.

Así, en los últimos 25 años, la teoría de la expectativa ha sido la teoría

motivacional más popular y más importante dentro de la psicología I/O. Desde
la formulación de Vroom, han sido varios los investigadores que han propuesto
ciertas modificaciones de la misma (Graen, 1969; Porter & Lawler, 1968).
Nosotros no examinaremos todas las variaciones sino que nos centraremos en
los elementos claves.

Es una teoría cognitiva; se supone que cada persona toma la decisión

racional de dedicar cierto esfuerzo a las actividades que le reportarán las
recompensas deseadas. Se cree que las personas saben lo que quieren de su
trabajo y comprenden que depende de su desempeño que consiga o no las
recompensas deseadas. También se asume que existe una relación entre el
esfuerzo que se realiza y la ejecución o el rendimiento en el trabajo. La teoría
tiene cinco partes principales: resultados del trabajo, valencia, valor
instrumental, fuerza y expectativa.

Resultados del trabajo. Los resultados del trabajo son las cosas que una
organización puede proporcionar a sus trabajadores, tales como el salario,
promociones y períodos vacacionales. En teoría, el número de resultados no
tiene límite, y aunque generalmente se piensa en ella como en recompensas o
experiencias positivas, no necesariamente han de serlo. Un resultado podría ser
el despido o el traslado a una nueva localidad; incluso puede referirse a cosas
tangibles como los sentimientos de reconocimiento o de logro.

Valencia. Las valencias son los sentimientos de los trabajadores acerca de

los resultados y generalmente se definen en términos de atracción o de
satisfacción anticipada- Los empleados generan valencias; esto es, ellos
estimulan la satisfacción anticipada (es decir, le atribuyen una valencia) para
cada resultado esperado. Esa estimulación se hace generalmente en una escala
de -10 a +10, y el sujeto puede indicar si un resultado tiene una valencia positiva
o negativa. Si el empleado anticipa que todos los resultados serán satisfactorios,
les imputará valencias positivas de diferente grado; si, por el contrario, anticipa
que todos los resultados serán insatisfactorios, les atribuirá valencias negativas
de diferente grado. Por último, si el trabajador es indiferente hacia los
resultados, se les imputará una valencia de cero. El empleado puede generar
tantas valencias como resultados haya.

Valor Instrumental. El valor instrumental se define como el grado de

relación percibido entre la ejecución y la obtención de resultados, y esta
percepción existe en la mente de los trabajadores. El término instrumental es
sinónimo de la palabra condicional y literalmente significa la medida en que la
consecución de un determinado resultado es una condición de la ejecución o el
rendimiento del sujeto en el trabajo. Por ejemplo, si una persona creyera que el
aumento de sueldo depende totalmente de su rendimiento, el valor instrumental
asociado a ese resultado (aumento del sueldo) sería muy alto. En cambio, si una
persona pensara que su traslado no tiene nada que ver con su ejecución en el
trabajo, el valor instrumental asociado a ese resultado (traslado) sería muy bajo.
Lo mismo que las valencias, el valor instrumental lo generan los trabajadores;

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son ellos los que evalúan el grado de relación entre la ejecución y los resultados
obtenidos en el trabajo. Normalmente el valor instrumental se interpreta como
probabilidades (que, a su vez, suelen entre O y 1.0) un valor instrumental de 0
significa que el logro de un determinado resultado no tiene nada que ver con la
ejecución en el trabajo; mientras que un valor instrumental de 1 significa que la
consecución de un resultado depende completamente del rendimiento en el
trabajo. Al igual que había tantas valencias como resultados, hay tantos valores
instrumentales como resultados.

Expectativa. La expectativa es la relación percibida entre el esfuerzo y el

rendimiento. En algunos trabajos parece que no hay ninguna relación entre lo
mucho que te empeñes y lo bien que lo hagas. Sin embargo en otros la relación
parece estar muy clara: cuanto más te esfuerzas, mejor lo haces. La expectativa,
al igual que el valor instrumental se gradúa como una probabilidad, una
expectativa de O significa que no hay probabilidades de que un incremento en el
esfuerzo conlleve un incremento en el rendimiento, una expectativa de 1
significa que un incremento en el esfuerzo irá seguido del correspondiente
incremento en el rendimiento. Del mismo modo que sucedía con la valencia y el
valor instrumental, es el sujeto el que se crea unas expectativas acerca de su
trabajo. Así, después de reflexionar sobre la relación entre esfuerzo y
rendimiento laboral, el sujeto hace unas evaluaciones (les atribuye unas
expectativas). A diferencia de lo que ocurría con los anteriores componentes,
generalmente el sujeto sólo se forma un valor de expectativa para reflejar la
relación esfuerzo-rendimiento. La mejor forma de formarse expectativas es a
través del feedback (Janz, 1982).

Fuerza. La fuerza, el último componente, es la cantidad de esfuerzo o

presión de una persona para motivarse. A mayor fuerza mayor se supone que
sea la motivación. Desde el punto de vista matemático, la fuerza es el producto
de la valencia, el valor instrumental y la expectativa, tal y como lo expresa la
fórmula siguiente:

n
Fuerza = E [∑ Vi Ii ] Fórmula 10.1]
i=1

Esta fórmula se explica mejor con la ayuda de la información de la figura 4.

En ella se presentan los componentes de la teoría de la expectativa —
resultados del trabajo (0), valencia estimadas, valor instrumental y
expectativa— en el caso de un supuesto empleado- Para calcular la fuerza de
este individuo, multiplicamos la valencia de un resultado por su valor
instrumental correspondiente y luego sumamos esos números. Por tanto,
4
(7 x .5) + (6 x .3) + (2 x .2) + (9 x -8) = ∑ Vi Ii = 12.9 [Fórmula 10.2]
i=1

Después multiplicamos 12.9 con la expectativa señalada de .75, lo cual

produce una puntuación de fuerza de:
4

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E [∑ Vi Ii] =.75(12.9) = 9.7 [Formula 10.3]

i=1

Valencias Valor Instrumental Expectativa

Resultados del Rendimiento .75 Esfuerzo
Trabajo

7 O1 Aumento de sueldo .5
6 O2 Oficina propia .3
2 O3 Coche de la Empresa .2
9 O 4 Promoción .8

FIGURA 4. Un ejemplo de la teoría de las expectativas de Vroom.

Este producto —9.7— representa la cantidad de fuerza de una persona para
motivarse. Es el producto final de la información sobre la valencia, el valor
instrumental y la expectativa.

Ahora que tenemos esa puntuación de la fuerza, ¿qué hacemos con ella?
Consideremos que es un predictor de cuan motivada está una persona, y como
cualquier predictor, el siguiente paso será correlacionarlo con algún criterio-
Puesto que la puntuación de la fuerza predice el esfuerzo, el criterio también
deberá medir el esfuerzo. La medida más común del esfuerzo es una evaluación
subjetiva, generalmente una estimación: se suelen utilizar las auto-evaluaciones
que el sujeto hace de su esfuerzo; los juicios que emite su supervisor, o las
evaluaciones de los compañeros. Por ejemplo, para predecir la motivación de los
estudiantes, se ha utilizado el número de horas semanales que dedican al
estudio. En un tipo de validación del paradigma de la teoría de la expectativa, se
calculan las medidas de esfuerzo según el criterio y las puntuaciones de fuerza
para un grupo de personas. Si la teoría es válida, cuanto mayor fuera la
puntuación de fuerza de la persona, mayor debería ser el esfuerzo. Por lo
general, la validez de la teoría se evalúa correlacionando las puntuaciones de
fuerza con el criterio de esfuerzo; las correlaciones altas entre ambas variables
apoyarían la teoría, mientras que las correlaciones bajas no la ratificarían. En el
siguiente apartado estudiaremos el proceso de validación más detalladamente.

La teoría de la expectativa proporciona una base racional rica para la

comprensión de la motivación en un trabajo determinado, donde cada uno de
sus componentes constituye un marco para analizar el proceso de motivación.
El primer lugar, deberíamos considerar los resultados y las valencias atribuidas
a los mismos: si una persona siente indiferencia hacia los resultados (una
valencia baja), no hay razón para que se esfuerce en su trabajo por conseguirlos.
De acuerdo con la teoría de la expectativa, por lo tanto, el primer ingrediente
necesario para que se dé la motivación es que los resultados sean deseables para
el sujeto. En segundo lugar, la persona debe creer que existe alguna relación
entre el rendimiento laboral y la consecución de los resultados (el valor
instrumental debe ser alto). Si el sujeto desea los resultados pero considera que
su ejecución no es un medio para alcanzarlos, no existe ningún vínculo entre lo

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que se hace y lo que se desea. A la hora de establecer el valor instrumental
consideramos que las formas de recompensa y el supervisor juegan un papel
crucial; así, si un supervisor dice: «últimamente tu rendimiento ha sido muy
bueno; por lo tanto, te recompensaré con un aumento (o promoción)», el sujeto
verá que la obtención de un aumento de sueldo o de una promoción depende (es
un instrumento) de un buen rendimiento. Si, por el contrario, el supervisor le
dice: «Nosotros no ofrecemos subidas de sueldo ni promoción en función del
rendimiento; sólo lo hacemos por antigüedad (veteranía)», el sujeto no estará
motivado para rendir bien a la vista de esos resultados. Quizás la única
motivación será la de trabajar duro para que no le despidan, y de esta forma, en
realidad esos resultados se obtendrían a través de alargar el servicio en esa
organización. Cuando los resultados se hacen contingentes al rendimiento y el
sujeto comprende dicha relación, la teoría de la expectativa predice qué se
reforzará el rendimiento laboral.

Por último, consideramos crucial la noción de expectativas. Las personas

deben ver una relación (tener la expectativa) entre lo que se esfuerzan y el nivel
de su rendimiento. Si las expectativas son bajas, les dará lo mismo trabajar duro
como no, porque no parece existir relación alguna entre su esfuerzo y el
rendimiento. Cuando empecé a la universidad, elegí la especialidad de química.
Yo quería obtener ciertos resultados (p. ej., buenas notas, un sentimiento de
logro) y también me di cuenta de que la consecución de esos resultados
dependía de lo que rindiera en las clases. Tenía valencias positivas para ambos
resultados y percibía un alto valor instrumental. Sin embargo, después de tres
semestres de agonía, mis expectativas habían pagado casi a cero; no parecía
importar lo mucho que yo lo intentara y no pude cambiar mi (bajo) rendimiento
en las clases de química. Toda mi motivación cayó dramáticamente con mi
rendimiento, y finalmente tuve que elegir otra especialidad.
Retrospectivamente, me doy cuenta de que carecía de las aptitudes necesarias
para trabajar bien como químico. Toda la motivación que pude reunir no era
suficiente para que alcanzara un buen rendimiento.

La idea de expectativa también explica la razón de que ciertos trabajos

parecen crear un mayor o menor motivación. En las cadenas de montaje, el nivel
de rendimiento del grupo está determinado por la velocidad de la cadena y no
importa lo que se esfuerce la persona, porque no puede producir más hasta que
aparezca en la cadena el siguiente objeto. Por tanto, los trabajadores aprenden
pronto que lo único que necesitan es acomodar su ritmo al de la cadena. Así
pues, no hay ninguna relación entre el esfuerzo individual y el rendimiento. Por
el contrario, los trabajos de ventas se caracterizan por sus altas expectativas, ya
que los vendedores que cobran comisión se dan cuenta de que cuanto más se
empeñen (cuantos más pedidos consigan), mayor será su rendimiento (más
volumen de ventas). La teoría de la expectativa predeciría que la motivación es
mayor en los trabajos con expectativas altas.

Resumiendo, la teoría de la expectativa es muy buena diagnosticando los

componentes de la motivación y proporciona una base racional sobre la que
evaluar el esfuerzo invertido por las personas.

Pruebas Empíricas de la Teoría. El tema de la medición está implícito

en la teoría de la expectativa. Puesto que la teoría gira alrededor de las

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relaciones entre valencias, valor instrumental y expectativas, es muy importante
medirlos con un alto grado de fiabilidad. Un segundo tema es lo qué hay que
hacer con dichos conceptos una vez medidos. Son varios los estudios que han
abordado estos dos temas.

La investigación sobre la fiabilidad de las mediciones de las valencias, valor

instrumental y expectativas es bastante positiva (Mitchell, 1974). En el caso de
las valencias y el valor instrumental no es raro que la fiabilidad ronde el .70 y
.80, lo cual quiere decir que las preferencias por los resultados (valencias) y las
percepciones de la relación resultados-rendimiento (valor instrumental) son
bastante estables. Sin embargo, la fiabilidad de la expectativa es algo más baja;
estos coeficientes oscilan entre el .50 y .60, lo que sugiere cierta variabilidad en
la percepción acerca de que un incremento en el esfuerzo conducirá a un
incremento del rendimiento. Quizás los factores situacionales (como p. ej, el
feedback de los supervisores) induzcan variaciones en la percepción de este
concepto. Aunque algunos estudios (p. ej., Dachler & Mobley, 1973; De Leo &
Pritchard, 1974) hayan encontrado fiabilidad más bajas para estos componentes
parece que la estabilidad de las mediciones no supone mayor problema.|

Esfuerzo
individual por Nivel Resultados
realizar de
desempeño

Expectativa: probabilidad Intermediación:

subjetiva de que el probabilidad de que
esfuerzoSe conduzca
traduce en al determinado
Se traduce en nivel de
resultado preferido desempeño se traduzca en
el resultado esperado

Ejemplo orientado hacia el trabajo

Bono (£/$)

Alternativa A
Esfuerzo intenso Desempeño Reconocimiento por
excelente parte de la gerencia

Los compañeros de
trabajo se apartan
La persona opta
por el esfuerzo

Amistad con
compañeros de trabajo
se apartan
Esfuerzo menos Esfuerzo
intenso intenso Aumento salarial
Alternativa B promedio

Funcionamiento de la teoría de las expectativas.

Fuente: Donnelly et. al. (l987)Fundamentals of management

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La teoría de la expectativa posteriormente afirma que para obtener la
puntuación de la fuerza debían multiplicarse los componentes. Antes de
multiplicar los números, deben tener propiedades de escalas graduadas y los
tres componentes de la teoría solo tienen, en el mejor de los casos, propiedad de
escalas de intervalo, y en algunos estudios se miden de tal forma que sólo tiene
propiedades de escalas ordinales. Schmidt (1973) afirmó que la multiplicación
de estos componentes, no sólo viola los principios de medición, sino que
también produce unos resultados falsos. Schmidt piensa que hasta que dichos
componentes no se puedan medir con más precisión, no se deberían multiplicar
conjuntamente. Sin embargo, Arnold y Evans (1979) contraatacaron el
argumento de Schmidt desarrollando un procedimiento estadístico que
permitiera multiplicar dichos términos aunque no se midan con una escala
graduada.

El tema de la medición es significativo porque multiplicamos estos

componentes conjuntamente para aumentar la predicción del criterio. Al violar
los principios de la medición, podemos engañarnos a nosotros mismos acerca
del poder predictivo de la teoría. Algunas investigaciones (p. ej., Mitchell &
Knudsen, 1973; Muchinsky & Taylor, 1976) han demostrado que se pueden
hacer unas predicciones igualmente buenas eliminando uno de los componentes
(p. ej., la valencia) de la teoría o simplemente sumando en vez de multiplicar
esos componentes. Por tanto, basándonos en la teoría, deberíamos medir todos
los componentes y multiplicarlos, pero si nos basamos en la práctica podemos
hacer predicciones tan buenas con procedimientos alternativos. La investigación
sobre este aspecto de la teoría sugiere que los tres componentes no aportan una
única información (algo similar al resultado de pesar las facetas de la
satisfacción laboral según su importancia), por lo que las formulaciones teóricas
reducidas tienen un poder predictivo comparable. Las limitaciones de la
capacidad para medir los componentes pueden hacer que los descubrimientos
empíricos se desvíen de los postulados de la teoría.
La investigación también se ha centrado en las predicciones específicas que
trata de hacer la teoría. Unos de los enfoques suponen que la teoría trata de
distinguir dentro de un grupo las personas que están «más motivadas» de las
que están «menos motivadas». Según la puntuación de fuerza obtenida para
cada persona, se supone que la persona con una puntuación más alta es la que
más motivada está, mientras que la persona con la puntuación mas baja, es la
menos motivada. Este tipo de aproximación recibe el nombre de diseño «ínter
sujetos», porque las predicciones se hacen entre diferentes personas.
El segundo enfoque evalúa la teoría de una forma diferente. En este caso la
teoría asume que cada persona se enfrenta a muchas tareas y tarta de predecir
en qué tareas se esforzará más y a cuales les dedicará menos esfuerzo. La teoría
se amplía para obtener una puntuación de fuerza para cada una de las tareas
consideradas, y se calcula un criterio de fuerza para cada una de ellas. Para
cada sujeto, se calcula la correlación entre las predicciones de esfuerzo de la
teoría y la cantidad de esfuerzo real invertido en las tareas. Este tipo de enfoque
es conocido con el nombre de diseño «intra- sujetos», porque se hacen
predicciones separadas para cada sujeto.
Los estudios de validación generalmente obtienen mejores predicciones de
los diseños «intra - sujetos» que de los «ínter-sujetos». La media de los

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coeficientes de validez para los diseños «ínter-sujetos» suele ser entre .30 y .40
(p.ej., Lawler & Porter, 1967; Pritchard & Sanders, 1973); mientras que esa
media para los diseños «intra-sujetos» suele elevarse a .50 y .60 (Matsui,
Kagawa, Nagamatsu & Ohtsulla, 1977; Muchinsky, 1977). La teoría parece mejor
para predecir los distintos niveles de esfuerzo que una persona invertirá en
diferentes tareas, que para predecir el nivel de motivación entre diferentes
personas (Kennedy, Fossum & White, 1983), Estos coeficientes de validez son
bastante impresionantes; en general son más altos que los apartados por otras
teorías de la motivación.

En un estudio importante sobre las técnicas para incentivar la motivación,

Pritchard, De Leo y Von Bergen (1976) informaron que un programa bien
diseñado y que fuera exitoso para motivar a los trabajadores incluiría muchos de
los atributos propuestos por la teoría de la expectativa. Entre las condiciones
que recomiendan para que un programa tuviera éxito, están las siguientes:

1. Los incentivos (resultados) se deberán seleccionar cuidadosamente y se

identificarán como altamente atractivos.

2. Las normas (conductas) para obtener los incentivos deben ser muy claras,
tanto para los que las administran como para los que de hecho están
dentro del sistema.

3. Las personas que están dentro del sistema deben percibir que las
variaciones en los aspectos controlables de su conducta conllevarán una
variación en los niveles de rendimiento y, por ende, en sus recompensas.

Con unas palabras algo distintas, estas tres condiciones para un programa de
motivación incentiva eficaz, reflejan los conceptos de valencia, valor
instrumental y expectativas, respectivamente. La importancia de lograr los
incentivos deseados es otra forma de decir que los resultados deben tener una
valencia alta. La clarificación de las conductas necesarias para alcanzar los
incentivos refleja la fuerza o magnitud del valor instrumental. La capacidad de
controlar los niveles de rendimiento a través de diferentes inversiones de
esfuerzo es un indicativo del concepto de expectativa. Resumiendo, la teoría de
la expectativa contiene los elementos clave de un sistema de incentivo exitoso,
tal y como se deduce de la investigación empírica. A pesar de que no toda la
investigación sobre la teoría de la expectativa le ofrece un soporte total, los
resultados tienden a confirmar sus predicciones (Schwab, Olian-Gottlieb &
Heneman, 1979).

Evaluación de la Teoría. La teoría de la expectativa constituye una

explicación muy razonable y consciente de la motivación humana. Se supone
que las personas se comportan de tal manera que maximizarán las ganancias
esperadas (consecución de resultados) emitiendo ciertas conductas en el trabajo
e invirtiendo ciertos niveles de esfuerzo. En la medida que la conducta no se
dirija hacia la maximización de las ganancias de una forma racional y
sistemática, no se podría sostener la teoría. Siempre que los motivos
inconscientes desvíen la conducta del camino predicho por el proceso
consciente de conocimiento, la teoría de la expectativa no sería productiva
(Miner, 1980). La investigación sugiere que las personas difieren en el grado en

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que su conducta está motivada por procesos racionales. Esto aparecía con
bastante claridad en una de mis propios estudios (Muchinsky, 1977). En él
estudiaba hasta que punto la teoría de la expectativa predecía la magnitud del
esfuerzo realizado por unos estudiantes universitarios en cada uno de sus
cursos.

Utilizando el diseño «intra-sujeto», la validez media de la teoría para todos

los estudiantes fue de .52; sin embargo, para cada estudiante individual oscilaba
entre .08 y .92. Por lo tanto, la teoría predecía con mucha exactitud los
esfuerzos realizados por algunos estudiantes pero era incapaz de predecirlos en
otros estudiantes. Estos resultados apoyan la idea de que algunas personas
tienen una base muy racional para sus comportamientos y, consecuentemente,
la teoría funciona bien para ellos; otros, sin embargo, parecen estar más
motivados por factores inconscientes y para ellos no funciona bien la teoría
(Stahl & Harrell, 1981).

Hay otras investigaciones (Broedling, 1975; Lied & Pritchard, 1976) que han
demostrado la existencia de ciertas correlaciones entre rasgos de personalidad y
la teoría de la expectativa. Los sujetos para los que es más predictiva la teoría
tienen un locus de control interno. Dichas personas creen que los
acontecimientos de su vida están muy sujetos a su propia influencia. Sin
embargo, las persona con un locus de control externo creen que están (ellos
mismos) totalmente a merced de la suerte. Dado el énfasis relacional de la teoría
de la expectativa, no resulta sorprendente que las personas con un locus de
control interno aparezcan como más fuertemente motivadas. Miller y Grush
(1988) descubrieron que las predicciones de la teoría de las expectativas eran
mejores para aquellas personas cuyo comportamiento se guiaba más por sus
propias creencias personales que por las normas sociales.

Aunque todavía existen problemas acerca de la medición de los componentes

(Ilgen, Nebeker & Pritchard, 1981), el soporte empírico de esta teoría es
bastante fuerte. No obstante, la teoría de las expectativas también tiene
limitaciones en cuanto a su aplicación a los diferentes tipos de personas. En
este sentido, también existe alguna evidencia (Kernan & Lord, 1990) de que los
vínculos entre la valencia, el valor instrumental y la expectativa, pueden variar
dependiendo de la complejidad de los objetivos que persigue el individuo. Es
decir, al tratar de obtener unos objetivos bien simples o bien complejos, se
pueden utilizar procesos cognitivos cualitativamente distintos. A pesar de estos
problemas, prevalece el consenso acerca de que, en la actualidad, la teoría de las
expectativas es una de las teorías dominantes sobre la motivación dentro del
campo de la psicología I/O. Y aunque hay otras teorías motivacionales que
también demuestran explicar determinados aspectos del comportamiento, es
probable que ninguna de ellas cuente con un soporte empírico tan consistente o
tanta generalización como la teoría de las expectativas.

TEORÍA DEL REFUERZO

Exposición de la teoría. La teoría del refuerzo constituye uno de los

enfoques más antiguos sobre la motivación; lo que es novedoso es su aplicación
a los trabajadores de la empresa. La teoría del refuerzo, a la que también nos

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referimos como condicionamiento operante y conductismo, tiene su origen en el
trabajo de B.F. Skinner sobre el condicionamiento de los animales. Pero no fue
hasta los años 1970 que los psicólogos I/O comenzaron a considerar sus
posibilidades aplicaciones a los problemas motivacionales de los trabajadores.

La teoría tiene tres variables centrales; estímulo, respuesta y recompensa.

Un estímulo es cualquier variable o condición que elicita una respuesta
conductual. En el ambiente de la empresa, una respuesta sería alguna medida
del rendimiento en el trabajo, como, p. ej., de la productividad absentismo o el
número de accidentes. Una recompensa es algo de valor que se le da al
trabajador en función de la respuesta conductual que manifieste; es un medio
para reforzar la ocurrencia de la respuesta deseada. En esta teoría la mayor
parte de la atención se ha centrado en la conexión respuesta-refuerzo.
Basándonos en la investigación con animales, se han encontrado cuatro tipos de
conexión o contingencias respuesta-refuerzo para influir sobre la frecuencia de
la respuesta.

Intervalo Fijo. Al sujeto se le refuerza según un intervalo fijo de tiempo, p.

ej., cada hora. En este sentido, podríamos pensar que a aquellos trabajadores
que se les paga por horas, se les refuerza según un programa de intervalo fijo.
Razón Fija. Al sujeto se le refuerza en función de un número fijo de
respuestas. Por ejemplo, a un vendedor que consigue una comisión por venta, se
le refuerza según un programa de razón fija. En este caso se dice que el
programa de refuerzo es continuo.
Intervalo Variable. Al sujeto se le refuerza según un intervalo de tiempo,
que varía.
Razón Variable. El refuerzo se basa en la conducta, pero la razón del
refuerzo de la respuesta es variable. Por ejemplo, al vendedor de antes se le
podría pagar algunas veces después de cada venta, y otras después de cada dos o
tres ventas. Es decir, se le paga al sujeto en función de sus repuestas (o sea, por
sus ventas), pero el programa de refuerzo/pago, no sería constante
Los defensores de la teoría del refuerzo creen que manipulando esos
programas de refuerzo, se puede moldear la magnitud de la motivación de
respuesta del sujeto.
Una serie de autores (p. ej., Jablonsky & De Vries, 1972; Nord, 1969) han
discutido las posibles ventajas e inconvenientes de utilizar la teoría del refuerzo
como base de motivación de los empleados. Nord opina que esto supone colocar
en manos de la organización (empresa) el control sobre la motivación del
trabajador, puesto que la organización puede «regular» la energía invertida por
los empleados, al manipular los programas de refuerzo. Y según Nord a la
mayoría de las personas les gustaría sentir que son ellos los que tienen el control
de sus vidas, en vez de pensar que la organización les manipula dentro de ciertos
patrones de conducta. El tema de la responsabilidad del control sobre la
conducta es muy delicado, ya que trae consigo ciertas consideraciones éticas del
bienestar del trabajador. Si los empleados trabajan hasta agotarse por
administrar mal sus esfuerzos, son ellos los responsables de sus acciones. Sin
embargo, si se les manipula para invertir un esfuerzo excesivo, están siendo
víctimas de una fuerza que escapa a su control y la organización debería

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responsabilizarse de su estado. Los temas de la responsabilidad ética de la
conducta, aunque no son los aspectos centrales de la teoría, son importantes
cuando afectan a la vida de cada día. Siempre que se le «hace» algo a alguien
por un agente externo, surge la pregunta de cuáles son los valores (los del
sujeto o los del agente) que se están optimizando.
Pruebas Empíricas de la Teoría. Las pruebas empíricas de la teoría del
refuerzo implican la determinación de qué programa de refuerzo tiene un efecto
mayor en el incremento de la ocurrencia de la respuesta conductual deseada. En
varios estudios sobre los plantadores de árboles, Yukl y Latham (1975) y Yukl,
Latham y Pursell (1976) compararon la eficacia de varios programas de
refuerzo.
A algunos plantadores se les pagaba según un programa de intervalo fijo
(horas/ día) y a otros se les pagaba por número de árboles plantados. Se vio que
los empleados a los que se les pagaba según un programa de razón fueron
significativamente más productivos (plantaron más árboles). Pritchard,
Leonard, Von Bergen y Kirk (1976) examinaron el efecto de diferentes
programas de pago sobre la capacidad de los empleados para aprobar los test de
aprendizaje individualizado acerca de sus conocimientos eléctricos.
A algunos empleados se les pagaba un sueldo fijo por cada hora, mientras
que a los otros se les pagaba según el número de pruebas que pasaban
(aprobaban). Se usaron lo dos tipos de programas de razón/ pago: fijo (se les
pagaba después de pasar tres test; es decir, cada tres tests aprobados), y variable
(se les pagaba después de pasar un número variable de tests). Los resultados del
estudio son lo que se muestran en la Figura 5.

FIGURA 5. Porcentaje de Tests aprobados según los diferentes programas de refuerzo.

FUENTE: R.D. Pritchard, D.W. Leonard. C.W. Won Bergen y R. J. Kind, The Effect of Variyng
Schedules of Reintorcement o Human Task Performance, 16 (1976), pp. 205-230.

Los empleados a los que se les pagaba contingentemente (es decir, en

función de su rendimiento) aprobaron el 60% de los tests; aquellos a los que se
les pagaba por hora, aprobaron aproximadamente el 40% de los tests.
Posteriormente, Pritchard, Holenback y De Leo (1980) confirmaron que los
programas de razón eran más eficaces que los de intervalo; sin embargo, no
parecía existir gran diferencia entre los distintos tipos de programas de razón.

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Soari y Latham (1982) descubrieron que los programas de fuerza de razón se
asociaban con una; percepción más alta de los niveles de ejecución de tareas y
del feedback que los programas de refuerzo continuo.

La investigación sobre la teoría del refuerzo no se limita a las mediciones de

la productividad, Pedalino y Gambona (1974) describieron en qué forma se
podía utilizar la teoría para reducir el absentismo. Los autores concibieron un
plan por el que a cada empleado que llegaba puntual al trabajo se le repartía una
carta de una baraja de póquer.

Cada día se les daba una carta nueva a los trabajadores que cumplían, y al
final de la semana, los trabajadores que tuvieran la mejor jugada de póquer,
ganaban 20 dólares. En este caso, la respuesta deseada (la asistencia) se reforzó
con un refuerzo material monetario. Se comprobó que con este plan, la
asistencia era mayor que antes de la instauración del programa.

Evaluación de la teoría. La investigación demuestra con toda claridad

que los principios de la teoría del refuerzo realmente «funcionan». No obstante,
la teoría padece de ciertas limitaciones dentro del ambiente de la industria.
Como ya lo constató Mahoney (1975), las aplicaciones normales de la teoría del
refuerzo tienden a ignorar las diferencias individuales respecto a lo que se ha
considerado como refuerzo. En el estudio de Pedalino y Gamboa, p. ej., se
asumía que a todos los empleados les interesaba jugar al póquer y que
responderían positivamente a una situación de juego o de lotería. Sin embargo,
lo cierto es que las diferencias individuales tan grandes que existen entre los
sujetos respecto, a sus preferencias, impedirían el éxito de cualquiera de estos
programas. Además, esta teoría se ha limitado principalmente al estudio de la
cantidad o volumen de producción, mientras que no es mucho lo que se sabe
acerca de cómo afecta a calidad de la ejecución, los efectos a largo plazo de los
distintos programas de refuerzo, o las actitudes de las personas hacia este tipo
de métodos de incentivo.

La utilidad de la teoría del refuerzo en la industria comparte tanto

defensores (Hamner & Hamner, 1976) como detractores (Locke, 1977). Los
defensores citan su amplia aplicación para la resolución de problemas; así,
Hamner y Hamner revisaron la utilidad de la teoría del refuerzo en la empresa e
informaron de algunas aplicaciones como:

* La reducción del absentismo y de la rotación;

* Un incremento de la productividad; y
* Una mejora en la formación de supervisión.

Una de las historias de mayor éxito de la teoría del refuerzo es la de la

compañía Emery Air Freight; pues esta compañía informó de unos ahorros en
costes de 3 millones de dólares, tras haber adoptado un sistema de refuerzo
positivo. También otras compañías han informado de los resultados positivos de
su aplicación. Sin embargo, parecen preocupantes las posibles cuestiones éticas
asociadas al refuerzo de la conducta. ¿Hasta qué punto es ético que una
organización utilice un sistema de pago que aumente la productividad, pero que
puede causar efectos colaterales negativos?

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Los suecos han condenado los programas de pago por número de piezas
porque provocaban tensión en los empleados y acababa por dañar la salud
mental y física de los mismos. También hay evidencia de que losa trabajadores
que tiene empleos monótonos y de corta duración, prefieren que les paguen por
horas que por piezas. Se quejan que los sistemas de pago por piezas les
«controlan» a ellos (o al menos su conducta), que además es lo que persigue el
sistema.

A pesar de estas legítimas consideraciones éticas, la teoría del refuerzo posee

tras de sí una historia de consecución de los cambios deseados en la conducta
laboral; y a diferencia de otras teorías de motivación, se centra no el individuo
sino en los factores ambientales que moldean o modifican la conducta. Aunque
existen problemas en su puesta en práctica, que se refieren más a su
aplicabilidad que a su validez (ver Nota de campo 3).

Nota de Campo 3

La teoría del refuerzo se basa en número posible de niños en buenas

el refuerzo de las conductas casas privadas y para ello reciben
deseadas. Cuando más fuerte sea el ayudas del estado. Puesto que su
vínculo entre la conducta y el principal meta es colocar a los niños
refuerzo, mayor será la en buenas casas, todos los medios de
probabilidad de dicha conducta. No que dispone el orfanato deberían
obstante, en un contexto dirigirse hacia este objetivo. Sin
organizacional a veces resulta difícil embargo, no es este el caso, sino
vincular los refuerzos a una que el sistema de refuerzo creado
conducta concreta porque son por la dirección del orfanato, con
muchas las conductas que por lo frecuencia hace que se invierta el
general se elicitan al mismo tiempo. proceso por las siguientes razones:

Por lo tanto, es posible que se 1. El número de niños inscritos en el

obscurezca la conexión entre el orfanato es con frecuencia el
refuerzo y la conducta deseada, lo factor más importante a la hora de
cual reduce la posibilidad de asignar el presupuesto.
ocurrencia de dicha conducta. En un 2. El número de niños que estén bajo
caso extremo se podría llegar a el cuidado del director afectará al
desvirtuar todo: se castigan las número del personal de apoyo, lo
conductas que la organización que también determina el
estaba tratando de reforzar, presupuesto.
mientras que las que trataba de 3. El tamaño global de la
reducir, resultan reforzadas. Kerr organización determinará en gran
(1975) describió cómo podía suceder medida el prestigio del director en
esto. las convenciones anuales, en la
comunidad, etc.
Los orfanatos son organizaciones
creadas como residencias para Por consiguiente, en la medida
niños, antes de que se les coloque en en que la dirección ejecutiva del
casas privadas. Por tanto, los orfanato valore el volumen de
orfanatos, en teoría están muy personal, el presupuesto global y el
interesados en situar el mayor prestigio personal, resulta razonable

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que esto dificulte la adopción de los programas de refuerzo pueden, en
niños. efecto, motivar que se dé la conducta
Por tanto, el sistema de en ciertas circunstancias. Sin
recompensa, refuerza justo la embargo, la dirección de tal
conducta contraria para la que fue conducta no siempre está de
creado el orfanato, esto es, la acuerdo con los objetivos de la
colocación de los niños. Muchas organización.
investigaciones indican que los

TEORÍA DE ESTABLECIMIENTO DE METAS

Exposición de la Teoría. La teoría de Establecimiento de Metas es una

teoría de la motivación que se basa en el supuesto de que las personas actúan
racional y conscientemente. El punto crucial de la teoría se basa en la relación
entre los objetivos conscientes, las intenciones y la ejecución de la
tarea. Su premisa fundamental es que las ideas conscientes regulan las
acciones de la persona. Las metas son aquello que el sujeto trata de obtener
conscientemente, sobre todo en lo que se refieren a sus objetivos de futuro.

De acuerdo con Locke (1968), las metas (objetivos) tienen dos funciones
principales; son la base de la motivación y dirigen la conducta. Una meta
proporciona una dirección para decidir cuánto se debe esforzar en el trabajo. Es
decir, las metas son conductas intencionadas que, a su vez, influyen en la
ejecución de la tarea. Sin embargo, antes de que las metas influyan
positivamente sobre la ejecución deben cumplirse dos condiciones:

Primera, el sujeto debe ser consciente de la meta y debe saber cómo

alcanzarla; y
Segunda, que el sujeto debe aceptar que la meta es algo por el que él desea
trabajar.
Por tanto, se pueden rechazar las metas bien porque se les considere
demasiado fáciles o demasiado difíciles, o bien porque el sujeto no sepa qué
conductas son necesarias para alcanzarlas. La aceptación de la meta implica que
el sujeto tratará de realizar las conductas necesarias para la consecución de la
misma.

La teoría de establecimiento de metas de Locke afirma que los objetivos más

difíciles conducen a unos niveles más altos de ejecución en el trabajo. Locke
creía que el compromiso con un objetivo era proporcional a su dificultad. Por
tanto, las metas más difíciles conllevan un mayor compromiso para su
consecución (Steers & Porter, 1974). Las metas también pueden variar en
cuanto a su especificidad; es decir, algunas metas son generales (p. ej., el ser un
buen estudiante de biología), y otros son más específicos (sacar un sobresaliente
en el siguiente examen de biología). Cuanto mas específico sea el objetivo, más
concentrará el sujeto los esfuerzos por lograrlo y más directa será la conducta
(Terborg, 1977). También es importante que la persona reciba feedback de su
ejecución en la tarea; esto le indicará si debería esforzarse más o continuar al
mismo ritmo.

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Por consiguiente, según la teoría de establecimiento de metas los siguientes
factores y condiciones producirían una motivación y ejecución de la tarea, altas.
Las metas son intenciones conductuales que canalizan nuestras energías en
unas direcciones determinadas. Así, cuanto más difícil y más específica sea la
meta, mayor será nuestra motivación para obtenerla, y el feedback sobre
nuestra ejecución para conseguir esa meta nos dirá si nuestros esfuerzos
«siguen el rumbo previsto». La fuente de motivación, de acuerdo con la teoría
de establecimiento de metas, es el deseo y la intención de conseguir el objetivo;
esto debe ir parejo a la aceptación del objetivo por parte del individuo. En vez de
considerar la motivación como un producto de unas necesidades innatas, los
sentimientos de injusticia o los programas de refuerzo, la teoría de
establecimiento de metas presupone que las personas se marcan unos objetivos
y después canalizan sus esfuerzos con el fin de alcanzarlos. Más concretamente,
el énfasis de la teoría de establecimiento de metas se centra en la dirección de la
conducta.

Pruebas Empíricas de la Teoría. En la mayoría de los casos, las

pruebas empíricas sobre esta teoría le ofrecen un soporte bastante considerable;
p. ej., Latham y Yukl (1975a) revisaron más de 25 estudios de campo sobre la
teoría de establecimiento de metas y casi todas ellas apoyaban la teoría. En uno
se sus trabajos Latham y Boldes (1975) estudiaron a los conductores de
camiones que transportaban troncos a una serrería y analizaron su ejecución
bajos dos condiciones. Primero, se les pidió a los conductores que trataran de
«hacerlo lo mejor posible» al cargar los camiones. Después de un tiempo se les
dijo que fijaran la meta concreta y difícil de cargar los camiones hasta el 94% del
límite de peso permitido por la ley (cuanto más se aproximaran al límite legal,
necesitarían hacer menos viajes). Cada conductor recibía feedback mediante
una escala de carga que indicaba el tonelaje. La Figura 10.6 muestra el
rendimiento de los conductores durante un período de 48 semanas. Al principio
de establecer la meta, la ejecución rendimiento mejoró mucho; sin embargo, la
causa está muy clara. Una explicación puede ser que esa mejora se debe a los
efectos del establecimiento de la meta; otra podría radicar en el sentimiento de
competitividad entre los conductores respecto quién se acercaba más al límite
legal al cargar el camión. (La disminución del rendimiento entre el cuarto y el
quinto bloque se debió a la reacción de los conductores al sentirse evaluados por
la dirección). En cualquier caso, el estudio demostró claramente que el
rendimiento fue superior bajo la condición de «una meta establecida» que bajo
la condición de «hazlo lo mejor posible».

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En otro estudio Latham y Yukl (1975b) compararon que la eficacia de tres
tipos de establecimiento de objetivos (metas) en el rendimiento de cuadrillas de
madereros. Uno de los métodos de fijar el objetivo fue decirles simplemente que
lo «hicieran lo mejor posible». El segundo fue definir o asignarles los objetivos a
los miembros de la cuadrilla; y el tercero fue dejar que los madereros
participaran en el establecimiento de sus propios objetivos. Los resultados
demostraron que la participación producía una mejor ejecución y aumentaba la
frecuencia de obtención de los objetivos. Así, el nivel medio del objetivo fijado
por los madereros fue superior al establecido para el grupo al que se le había
asignado el objetivo, lo que sugiere que la diferencia en el rendimiento se debió,
en parte a que la dificultad del objetivo marcado en el tercer caso (condición
participativa) fue mayor.

Incluso, la consecución del objetivo fue mayor en el caso en que se les había
dejado participar, a pesar de que los objetivos fueron más difíciles. Esto sugiere
que la participación también aumenta la aceptación de la meta. Sin embargo,
Wright (1990), llegó a la conclusión de que, en general, las metas asignadas
producen más incremento en el rendimiento que las metas establecidas por uno
mismo. Hollenbeck, Wiliams y Klein (1989) también informaron que el
compromiso hacía las metas difíciles era más fuerte cuando éstas se establecían
públicamente que cuando se hacían en privado. Aunque no parece existir
ninguna variación respecto a los comportamientos para la tarea y la aceptación
de las metas marcadas, la investigación indica que el establecimiento de metas
produce un rendimiento más alto que la ausencia de las mismas o que unas
metas demasiado generales. Como ya lo han afirmado Latham y Marshall
(1982), parece que el aspecto principal no reside en el cómo se establece la meta
sino en sí ésta es establecida.

Evaluación de la Teoría. Debería estar impresionado por la elegancia y

simplicidad de la teoría de establecimiento de metas; no hace referencia ni a
necesidades innatas, ni a valor instrumental, ni a la comparación con otras
personas. Esta teoría no se basa en conceptos abstractos ni en conceptos
hipotéticos; sino que afirma que la ejecución más eficaz de la tarea se consigue
canalizando intencionadamente los esfuerzos de cada uno en orden a alcanzar el
objetivo o la meta deseada. En el rendimiento influyen tanto la dificultad y la
especificidad de la meta como la cantidad y la naturaleza del feedback. También
existen ciertas diferencias en el rendimiento dependiendo de que las metas sean
asignadas por otros o elegidas por uno mismo, y además los diferentes tipos de
personas prefieren distintas clases de metas. Pero lo que si esta claro es que el
establecimiento de metas produce mejoras en el rendimiento.

La teoría de establecimiento de metas parece ser generalizable en tanto

teoría de la motivación. Su aplicabilidad no se limita a la gente muy racional,
aunque presupone que las personas persiguen conscientemente sus intenciones.
La teoría tiene una base cognitiva: los trabajadores deben pensar cuales son los
objetivos o metas que desean alcanzar; deben decidir si dichas metas son o no
aceptables; deben conocer las conductas que tendrán que emitir para conseguir
el objetivo; y deben saber cómo evaluar el feedback sobre su progreso. La
investigación sobre el feedback (p. ej., Erez, 1977; Kim & Hamner, 1976) ha
demostrado que el feedback es crucial para un rendimiento óptimo, pero las
personas difieren en su capacidad para utilizar la información proporcionada.

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También hay evidencia de la eficacia del establecimiento de metas para los
grupos. Así, un grupo de trabajo puede marcarse el objetivo de reducir el
número de residuos, p. ej., o de aumentar la producción; sin embargo, las metas
del grupo pueden ser más difíciles de alcanzar, porque en muchos casos el éxito
del conjunto del grupo depende en gran medida del éxito de cada uno de sus
miembros. De este modo, un equipo de baloncesto puede marcarse el objetivo
de ganar un cierto número de partidos en una temporada, pero su éxito vendrá
determinado en gran medida por el número de puntos anotados por cada uno
de sus jugadores. En este caso, también hay que tener en cuenta la coordinación
e integración de los miembros del grupo, pues un jugador podría ayudar al
equipo con los pases, otro con los rebotes y los otros tirando.

También se deben tener en cuenta ciertos factores situacionales. Así, por

ejemplo, un trabajador de la producción no puede acelerar la velocidad de la
cadena de montaje. Es decir, en algunos casos no basta con el simple esfuerzo o
el deseo para alcanzar una meta, sino que se deben ofrecer oportunidades
razonables para hacerlo. La percepción de estas, oportunidades puede ser un
factor decisivo a la hora de que el sujeto acepte un objetivo.
Locke, Shaw, Saari y Latham (1981) revisaron los estudios de investigación
sobre la teoría de establecimiento de metas realizadas durante 12 años, y
llegaron a la siguiente conclusión:

El 90% de los estudios demuestran que los objetivos o metas específicas y

estimulantes conducen a un rendimiento superior que los objetivos fáciles, los
de «hazlo lo mejor que puedas», o la falta de objetivos. Se descubrió que el
establecimiento de unas metas mejoraba la ejecución de la tarea cuando:

1. los sujetos poseían las habilidades suficientes;

2. se les proporcionaba feedback acerca de su progreso en relación a las
metas;
3. se les recompensaba por alcanzar las metas;
4. la dirección les ofrecía apoyo;
5. los sujetos aceptaban las metas que se les asignaban.

Tubbs (1986) concluyó que los conceptos de dificultad de la meta,

especificidad de la meta, y participación en el establecimiento de objetivos,
contaban todos ellos con el soporte empírico de los estudios de investigación.
Tubbs también descubrió que las personas estaban más dispuestas a aceptar y
trabajar unas metas extremadamente difíciles cuando sabían que no lo tendrían
que hacer durante un tiempo indeterminado. Resumiendo, el veredicto global
acerca del valor del establecimiento de metas como teoría de la motivación es
aplastantemente positivo. Esta bastante claro que el establecimiento de unas
metas aumenta el rendimiento. Recientemente, la atención se ha dirigido hacía
un por qué o las razones de que las metas mejoren el rendimiento (Mesto, Steel
& Karren, 1987), y el cómo las personas llegan a comprometerse en la
consecución de una meta (Hollenbeck & Klein, 1987).

Pritchard, Jones, Roth, Stuebing y Ekeberg (1988) constataron que la mayor

parte de la investigación sobre la mejora de la productividad a través del
establecimiento de unos objetivos, ha incluido el estudio de empleos
relativamente sencillos y ha tomado al sujeto como unidad de análisis. Puesto

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que la mayoría de los trabajos son más complejos y dada la interdependencia
entre trabajos, consideran necesario realizar estudios de la intervención a nivel
grupal. Los autores estudiaron la productividad del trabajo de grupo durante
nueve meses. Para ello introdujeron una intervención a nivel grupal diseñada
para mejorar la productividad del grupo y que constaba de tres partes: feedback,
establecimiento de objetivos e incentivos (tiempo libre fuera del trabajo). Se
descubrió que el feedback sobre el nivel del grupo incrementó la productividad
en un 50% por encima de la línea base, y el establecimiento de los objetivos
junto con el feedback la incrementó en un 75% por encima de la línea base. El
efecto combinado del feedback el establecimiento de metas y los incentivos hizo
que la productividad aumentara en un 76% por encima de la línea base. Así
pues, el estudio demostró que los principios del establecimiento de metas,
probaron ser útiles para el rendimiento individual y también para el
rendimiento de grupo.

El concepto de establecimiento- de metas sirve de base a la dirección por

objetivos (MBO -management by objetives-), una técnica de dirección
fundamentada en el incremento del rendimiento mediante el establecimiento de
objetivos (McConkie, 1979). Hay muchas variaciones de la MBO. En principio,
un trabajador y su supervisor establecen objetivos para el rendimiento futuro
del trabajador. Esto se hace así, porque se cree que si al trabajador se le
permite tomar parte en el proceso de establecimiento de metas, su compromiso
hacia las mismas será más fuerte. Aunque una discusión en profundidad sobre
la MBO es algo que supera el propósito de nuestro libro, es importante saber
que la MBO es una estrategia actual de dirección derivada de la investigación
empírica acerca del establecimiento de metas. El mismo hecho de que la
empresa haya adoptado un procedimiento desarrollado a través de la
investigación científica es un indicativo justo de que este procedimiento
«funciona» realmente fuera del laboratorio. Aunque no están muy claras las
relaciones de causalidad y, por tanto, es necesario realizar más investigaciones
sobre el establecimiento de metas, los psicólogos I/0 están convencidos de que
la fijación de unos objetivos es una forma de incrementar o mejorar la ejecución
de la tarea. En este sentido, la investigación sobre la MBO, y sobre el
establecimiento de metas, en general, cuenta con bastante soporte científico.
Landy y Trumbo (1980) opinan que los distintos descubrimientos acerca del
establecimiento de metas deberían incluirse para abarcar muchas conductas
laborales. Así pues el establecimiento de metas puede convertirse en el enfoque
más racional de la motivación en el trabajo.

TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA

Exposición de la Teoría. Según Deci (1975) el esfuerzo que invierte una

persona se debe, tanto a la motivación intrínseca, como a la motivación
extrínseca. Cuando las personas están extrínsecamente motivadas realizan las
tareas por las recompensas externas (por el dinero, p. ej.); sin embargo, si están
intrínsecamente motivadas, realizan las tareas por el placer inherente que se
deriva de dichas tareas. Deci piensa que a las personas les gusta asumir la
responsabilidad de sus acciones, sin pensar que las hacen por algo externo a
ellos. Así, cuando al sujeto se le hace comportarse de cierta forma mediante el
refuerzo o el castigo, pierde el control sobre sus acciones, y Deci defiende que
los trabajos deberían provocar en el sujeto las sensaciones de competencia y de

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placer, haciéndoles sentir que poseen el control sobre sus acciones. Estas
condiciones producirían la motivación intrínseca. En teoría, una persona
intrínsecamente motivada estaría más satisfecha que la que poseyera una
motivación extrínseca, y además adquiriría un compromiso mayor hacia la
tarea.

La mayoría de los investigadores creen que la motivación es adicional. Es

decir, las personas se esfuerzan porque la tarea es grata (motivación intrínseca)
y porque les ofrece unas recompensas externas (motivación extrínseca). Sin
embargo, Deci no comparte esa opinión; él cree que cuando las recompensas
externas están directamente relacionadas con la ejecución, se reduce la
motivación intrínseca. Por lo tanto, Deci sugiere que el pagarle a una persona
por hacer algo (tarea) que además le gusta, disminuiría su motivación
intrínseca. La cuestión es entonces, donde se sitúa el locus de control. Si al
sujeto se le paga por realizar una tarea, la causa de su conducta está en la
recompensa externa. De este modo, en la medida en que el locus de control de
sus acciones se desplace hacia algún factor ambiental, perderá la motivación
intrínseca puesto que ya no realiza la tarea por los sentimientos de competencia
y auto-control. Deci sostiene que a largo plazo, el recompensar externamente a
las personas que realizan tareas que les gustan, hará que disminuya su
motivación.

Pruebas Empíricas de la Teoría. Deci obtuvo la mayor parte del

soporte de su teoría de los estudios de laboratorio que implicaban la realización
de puzzles y juegos. Por ejemplo, Deci (1972) dirigió un estudio en el que a
algunas personas se les pagaba por horas y a otras de forma contingente, por la
realización de puzzles que les resultaban divertidos. A las personas que se les
pagaba contingentemente, se les recompensaba por cada puzzle que resolvieran
correctamente. Después de cada sesión, a los sujetos se les ofrecía la
oportunidad de seguir haciendo puzzles pero sin cobrar, y Deci descubrió que
las personas a las que se les pagaba contingentemente, pasaban menos tiempo
haciendo los puzzles en el período no pagado, que las personas que cobraban
por horas. Luego, concluyó que cuando las recompensas externas (dinero) se
vinculan directamente con la ejecución (pago contingente), disminuye la
motivación intrínseca (el deseo de trabajar en una tarea agradable).

Deci realizó otros estudios similares y el paradigma fue consistente. A la

personas se les pagaba, tanto contingentemente a la tarea como no, por realizar
tareas agradables; y se vio que las personas con pago contingente invertían
menos tiempo ejecutando la misma tarea durante el «período libre de pago».
Son varios los autores que han investigado hasta qué punto las recompensas
externas reducen la motivación intrínseca, y la mayoría de estos estudios (p. ej.,
Hammer & Faster, 1975; Philips & Lord, 1980) no ofrecieron un apoyo claro a la
afirmación de Deci respecto a que el pago contingente hace disminuir la
motivación intrínseca. Es posible que los sujetos no piensan que las
recompensas contingentes signifiquen que sus acciones están controladas por
fuerzas externas; por lo tanto, puede que el pago contingente no sea lo suficiente
fuerte como para reducir la motivación intrínseca. Estos estudios no replicarán
los descubrimientos de Deci, pero cuestionaron el supuesto de que la
motivación intrínseca y extrínseca tenga efectos adicionales. Así pues, dichos
trabajos demostraban que Deci estaba en lo cierto al afirmar que la motivación

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no es sólo aditiva (Pritchard, Campbell & Campbell, 1977). Si una persona
realiza una tarea por puro placer, el pagarle por ello no se sumará
necesariamente a su motivación para ejecutarla. Esta investigación demuestra
que las recompensas externas pueden aumentar la motivación para ciertas
tareas, aunque no para todas.

Evaluación de la Teoría. La teoría de la motivación intrínseca adolece de

muchos problemas de orden teórico, metodológico y práctico. Desde el punto de
vista teórico, está confuso lo que se entiende por «intrínseco», esto es, si esa
cualidad se refiere al individuo o a la tarea (Scott, 1976). Si una persona
encuentra aburrida una tarea, mientras que para otra es interesante, lo
«intrínseco» parece estar en el individuo. Si son muchas las personas que
encuentran divertida una tarea (un puzzle), mientras que otra (clasificación de
cartas) les resulta pesada, lo «intrínseco» parece residir en la tarea. Por tanto,
no queda muy claro si la teoría de la motivación intrínseca se refiere a las
diferencias entre las personas o entre los empleos, y tampoco está claro lo que es
intrínseco y lo que es extrínseco (Dyier & Parker, 1975). Lo que para una
persona puede ser extrínseco (el incremento de salarios asociados a una
promoción), para otra podría ser intrínseco (la satisfacción de haberlo logrado).
El fracaso a diferenciar claramente las recompensas extrínsecas de las
intrínsecas ha debilitado enormemente la base de los supuestos de Deci.

La motivación intrínseca esta dominada por la investigación de laboratorio.

Mawhinney (1979) y otros, consideran que habría que examinar la teoría.
También en condiciones de campo. Los problemas con la metodología subrayan
los problemas de la propia teoría; generalmente los investigadores tienen que
seleccionar una colección de tareas posibles para encontrar una que los sujetos
consideren interesante. Si resulta tan difícil dar con una tarea «intrínsecamente
motivadora», se puede cuestionar la aplicabilidad de la teoría. Además, el
tiempo que invierten los sujetos en la realización de la tarea durante el período
gratuito (una variable dependiente típica de estos estudios) se suele medir
generalmente en segundos o minutos. Si una persona invierte cinco minutos
extra completando un puzzle, las conclusiones se inspiran en la generalización
de los resultados. Es obvio que para las aplicaciones industriales, tales
generalizaciones son absurdas, pues lo que interesa es la persistencia de la
conducta a lo largo de los meses y años, no a lo largo de minutos. Al igual que
con la teoría de la equidad, las limitaciones de los estudios de laboratorio sobre
la teoría de la motivación intrínseca son particular- mente agudas.

Por último, podríamos preguntamos acerca de las implicaciones prácticas de

la motivación intrínseca. Parece que no disponemos de pautas o líneas muy
firmes acerca de lo que puede hacer una organización para pagar a las personas
por trabajos que éstos encuentren intrínsecamente motivadores. Deci
recomendaría que el pago no fuera contingente a la realización de la tarea, pero
otros autores no están tan seguros. También resulta discutible el tiempo que
una tarea seguirá siendo intrínsecamente motivadora; así, p. ej., un puzzle
puede perder su atractivo si la persona tiene que trabajar en él ocho horas
diarias durante cinco días a la semana. Por tanto, podemos concluir que algunas
personas encuentran agradables ciertas tareas (al menos durante períodos
cortos de tiempo); cuando se les paga contingentemente por la realización de
dichas tareas, éstas pierden parte de su atractivo (al menos disminuye el deseo

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de la persona por ejecutar tales tareas). Hay bastantes anécdotas acerca de
personas a las que les gustaba tanto su trabajo que estaban dispuestas a
realizarlas a cambio de muy poco o nada, pero el trabajador medio no se
encuentra en dicha posición. Así pues, parece que la teoría de la motivación
intrínseca de Deci no ha sido de .gran ayuda para explicar la motivación laboral.
La investigación apunta que quizás las tareas recreativas (hacer puzzles) deban
ser intrínsecamente atractivas para mantener el interés, pero si no fuese por los
trabajos que permiten obtener recompensas externas, la gente no tendría ni el
tiempo ni el dinero suficiente para dedicarse a tales actividades. No obstante,
existe evidencia acerca de que las tareas pueden diseñarse, en parte, para
estimular la motivación hacia su ejecución, y en este sentido, se les puede
considerar como una manifestación de la motivación intrínseca.

TEORÍA DE LAS FACETAS DEL TRABAJO

Y CALIDAD DE VIDA LABORAL

El movimiento en favor de la calidad de vida en el trabajo durante las

décadas de 1960 y 1970 sostenía que los empleos podían rediseñarse para
hacerlos intrínsecamente satisfactorios y. por tanto, motivadores. Hackman y
Oidham (1980) proponían que el potencial motivador de cualquier empleo no es
simplemente una función aditiva de las cinco dimensiones laborales, sino una
función de multiplicación:

Motivación = [variedad + identidad + importancia] x autonomía x

retroalimentación

La teoría sugiere que existen tres estados psicológicos críticos relevantes en

el terreno laboral:

 Significado experimentado. Los empleados deben sentir que el

trabajo tiene significado personal y que vale la pena según su sistema de
valores.

 Responsabilidad experimentada. Ellos deben sentirse responsables

por los procesos y resultados de su trabajo.
 Conocimiento de los resultados. Necesitan recibir información, en
forma regular, en el sentido de si su desempeño en el puesto conduce a
resultados adecuados y satisfactorios.

Los estados psicológicos son afectados por la naturaleza del empleo y cinco
dimensiones básicas. Tres de ellas influyen en el significado del puesto:

 Variedad de habilidades: si el empleo requiere la aplicación de una

gama de destrezas laborales y ofrece una variedad de actividades por
realizar.
 Identidad de tareas: si el empleado puede terminar una porción
"completa" e identificable del trabajo.

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 Importancia de las tareas: si se considera que el puesto tiene
repercusiones en los demás y en su vida en la organización en general, o
ambas cosas.

Cada una es necesaria para que el trabajo se considere una experiencia

significativa. La cuarta y quinta dimensiones se relacionan con la
responsabilidad y el conocimiento de los resultados experimentados,
respectivamente:

 Autonomía: el grado de libertad, independencia y discreción que los

empleados pueden tener en su trabajo; ser personalmente responsables
por los procesos y resultados de sus puestos.
 Retroalimentación: el nivel en que el proceso laboral en sí ofrece
retroalimentación directa y frecuente sobre la efectividad del desempeño.

Cuando se presentan de manera positiva las dimensiones esenciales del

puesto, éstas influyen en los estados psicológicos críticos y conducen a
resultados positivos, como una motivación más intensa, un desempeño de
mayor calidad, satisfacción laboral e índices menores de ausentismo y rotación
en el empleo. El nivel en que las relaciones sean válidas dependerá de la fuerza
de la necesidad de crecimiento del individuo (Westwood, 1992: 227).

Estados Resultados
Dimensiones
psicológicos personales y
esenciales del
críticos laborales
puesto

Variedad de
Habilidades
Significado
Identidad de experimentado Motivación laboral
Tareas del trabajo de intervalo superior

Importancia
De las tareas Desempeño laboral
Responsabilidad de calidad superior
experimentada
Autonomía de los resultados Elevada satisfacción
del trabajo con el trabajo

Retroalimentación Conocimiento Reducido nivel de

de los resultados ausentismo y rotación
reales de las
actividades
laborales

Fuerza de la
necesidad de
crecimiento del
empleo
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Modelo de las características del puesto en la motivación al trabajo. Fuente: J.

Hackman/G. Oldhman, Work Redisgn 1980 por Addison-Esley Publishing Co. Inc.
Reproducido con autorización de Addison Wesley Longman

Los empleos con una calificación alta respecto de la motivación, el

desempeño y la satisfacción (MPS, por sus siglas en inglés) deben tener un
mayor potencial de motivación que aquellos con calificaciones más bajas. Al
analizar la fórmula, se observa que la autonomía y la retroalimentación son los
factores más relevantes en la MPS porque, si cualquiera de ellas es nula,
también lo será la MPS.

No obstante, las habilidades, variedad, identidad de las tareas e importancia

de las actividades, o ambas, pueden ser nulas o bajas y la MPS seguirá siendo
razonablemente elevada si son altas la autonomía y la independencia.

El resultado del modelo de la teoría de las facetas fue la concentración en el

diseño de puestos motivadores. La perspectiva de los sistemas sociotécnicos
apunta hacia la necesidad de considerar los aspectos técnicos y sociales del
trabajo en el diseño de los procesos de trabajo. Los equipos autónomos de
trabajo combinan perspectivas de sistemas sociotécnicos con el diseño de
enriquecimiento de puestos basado en grupos. Cuando todo o una parte
considerable del proceso de producción se asigna a un equipo de trabajo al que
luego se le concede un significativo nivel de autonomía para realizar el proceso
de trabajo en la forma en que decida, se logrará la satisfacción. En la medida de
lo posible, la manera de lograr tales objetivos se deja en manos del equipo. Sus
miembros pueden establecer sus propios programas, decidir sus descansos,
asignar tareas a diferentes integrantes, rotar a los miembros del equipo,
participar en la asignación de recursos, llevar a cabo la verificación del
mantenimiento y la calidad por su propia cuenta, participar en la toma de
decisiones en nuevos proyectos y hasta en la asignación de recompensas. La
empresa automotriz Volvo diseñó y construyó una planta completa con base en
perspectivas de sistemas sociotécnicos y equipos autónomos de trabajo. Dicha
empresa se apartó de los principios de la línea masiva de ensamble automotor
que inició Ford (Westwood, 1992: 228).

Las implicaciones de esta teoría respecto de la motivación para los gerentes

son considerar si es posible rediseñar los puestos para facultar a los
trabajadores y darles trabajo más interesante, importante y significativo. Sin
embargo, es prácticamente imposible rediseñar algunos puestos. Además,
algunas personas no desean más significado o responsabilidad en sus puestos,
se sienten felices con aquello a lo que se han adaptado.

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MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO UN ENFOQUE INTEGRADOR

DIEGO JORGE GONZÁLEZ SERRA

Es incuestionable que la motivación hacia el trabajo es una de las

determinantes fundamentales del rendimiento del trabajador y, en
consecuencia, un importante factor de la productividad. De aquí la importancia
de su estudio.

A partir de 1971, utilizando el Método de Inducción Motivacional, iniciamos

la investigación empírica de las aspiraciones expresadas por los obreros
cubanos. Basándonos en estos datos defendimos en 1974 la condición de
especialista, y en 1979 la de Doctor en Ciencias Psicológicas.

La importancia de esta temática ha incitado a numerosos psicólogos cubanos

a realizar interesantes trabajos de investigación empírica y elaboración teórica,
algunos de los cuales han sido publicados.

Una cuestión que consideramos de decisiva importancia para la orientación

de estas investigaciones radica en el estudio de sus fundamentos teóricos y
medodológicos. Por ello dedicamos el presente capítulo al esclarecimiento de
una posición teórica que vamos a denominar como una concepción integradora
de la motivación hacia el trabajo. Por último expondremos los principales
resultados obtenidos y métodos empíricos utilizados en nuestras investigaciones
empíricas o concretas.

1. UN ENFOQUE TEÓRICO-INTEGRADOR SOBRE LA

MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO

Una teoría total y adecuada de la motivación hacia el trabajo nos debe

aportar un enfoque sintético de los principales factores participantes, lo cual no
impide ni niega la posibilidad de estudiar parcialmente y, en su relativa
independencia, el rol de las expectativas, la percepción de la equidad, la
autorrealización y la jerarquía de las necesidades, los factores psicosociales o el
medio sociohistórico.1 Debe favorecerse la investigación de las partes, el análisis
y la consideración de la relativa independencia entre los distintos factores, pero
el método teórico para este análisis debe ser una concepción total sobre la
motivación hacia el trabajo que nos permita ubicamos adecuadamente ante cada
aspecto parcial. Así es necesaria una teoría total un enfoque integrador que
establezca el vínculo entre varias teorías parciales, las cuales a su vez se
desarrollen respetando esta concepción total integradora.

A continuación esbozaremos algunas ideas que consideramos decisivas para

el ulterior desarrollo de una teoría total de la motivación hacia el trabajo.

Esta teoría total comprende varias dimensiones que se entrecruzan de modo

inseparable. Algunas de ellas son las siguientes:

1
Véase Vroom, V.H.: Work and Motivation y "And Outline of a Cognitive Model",in Motivation and Work Behavior.

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-La función de la personalidad y sus procesos.
-El papel de la percepción o reflejo cognoscitivo del mundo.
-El condicionamiento externo de la motivación laboral:

a) Psicosocial (la participación de los obreros en la administración, el

liderazgo, la organización formal e informal, los grupos, el clima psico-
lógico; el rol de las instituciones, la comunicación, los factores superes-
tructurales externos al centro, etcétera).

b) Socioeconómico (el salario, las primas, las condiciones físicas del centro y
las condiciones materiales de vida fuera del centro).

El carácter sociohistórico de la motivación hacia el trabajo y su

transformación en el decurso de la sociedad, en dependencia del desarrollo de
su economía y de su conciencia social como eje central de esta teoría total, como
instrumento fundamental para desarrollar la motivación hacia el trabajo y
formar la personalidad de los trabajadores destacamos el principio del
desarrollo creciente, simultáneo y armónico de los estímulos y necesidades
extrínsecos e intrínsecos al trabajo en su unidad dialéctica, en la cual aunque
los extrínsecos son por lo general los más eficientes y actuantes en este
momento histórico, resulta decisivo hacer predominar los intrínsecos para
promover una actitud y conducta adecuadas en el trabajo.

Veremos a continuación, de forma breve, cada una de las dimensiones

anteriormente señaladas; a través de ellas explicaremos en qué consiste este
desarrollo simultáneo y armónico de lo extrínseco e intrínseco.

2.1 El rol de la personalidad y de sus procesos

Una primera cuestión radica en la clasificación de las necesidades que

actúan en la motivación hacia el trabajo. Clasificamos las necesidades en
morales y materiales teniendo en cuenta el objeto que las satisface: psicológico-
social (en las morales) o material (económico, monetario, disfrute de bienes o
servicios). Además, hemos considerado si las necesidades son intrínsecas o
extrínsecas al trabajo: si el trabajo es un fin, un objeto-meta en si mismo
(intrínsecas); si el trabajo constituye una vía o medio para, su satisfacción
(extrínsecas).

Veamos el próximo esquema:

Morales Intrínsecas
Extrínsecas
Necesidades que participan
en la motivación laboral
Materiales Intrínsecas
Extrínsecas

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Las necesidades morales pueden clasificarse en intrínsecas y extrínsecas. Las
intrínsecas son aquellas (tanto sociales como individuales) cuyo objeto de
satisfacción radica en el trabajo mismo. Así, el deber moral de trabajar; o la
vocación por un determinado tipo de profesión u oficio, encuentran su
satisfacción en el cumplimiento mismo del trabajo. De igual forma, las
necesidades individuales pueden ser intrínsecas al trabajo. Por ejemplo, el
individuo puede encontrar el sentido de su vida en la actividad laboral y su
realización adecuada puede satisfacer la necesidad de autovalorarse
positivamente. Asimismo, los éxitos en el trabajo gratifican la necesidad de
realización. Si el trabajo se lleva a cabo de manera autónoma e implica crea-
tividad puede satisfacer las necesidades de independencia y creatividad. Si
presupone contactos interpersonales, experiencias interesantes y una actividad
adecuada, puede gratificar las necesidades de contacto, los intereses
cognoscitivos, la necesidad de actividad, etcétera.

Las necesidades morales extrínsecas son aquellas para las cuales el trabajo
es un medio o una vía. Por ejemplo, el destacarse en el trabajo, realizar una gran
labor puede, ser una vía para ganar la emulación y recibir la distinción de
trabajador destacado, lograr ascensos y tener una buena valoración social. En
este caso, lo que satisface al individuo no es el trabajo en sí mismo, sino los
resultados sociales qué acarrea en cuanto a la valoración de su persona. Aquí la
necesidad moral extrínseca es de carácter individual, o sea, se trata de la
necesidad de valoración, prestigio y posición. Pero la necesidad moral extrínseca
puede ser social. Por ejemplo, el sentido del deber familiar puede llevar al
trabajador a mantenerse y esforzarse en su trabajo para lograr un salario y
mantener a su familia. En este último caso el trabajo es un medio o vía para
cumplir deberes familiares.

Las necesidades materiales son aquellas que se encuentran su satisfacción

en el dinero o los bienes materiales y los servicios. Aquí podemos encontrar,
también, necesidades intrínsecas puesto que el obrero que encuentra su
satisfacción en el trabajo mismo aspira a tener mejores instrumentos de
producción y condiciones para lograr una más alta productividad. La necesidad
material extrínseca y más importante es la económica, expresada en la cuantía
del salario y las posibilidades que le otorga el centro de adquirir bienes y
servicios. Decimos que esta es una necesidad extrínseca porque el trabajo es un
medio o una vía para obtener el consumo de los bienes y servicios para sí y la
familia.

Una vez planteada esta clasificación debemos entrar en las consideraciones

teóricas acerca de cuáles son los resortes motivacionales fundamentales para
estimular la motivación hacia el trabajo.

Si seguimos las posiciones de F.W. Taylor, los incentivos materiales

constituyen la única vía eficaz para ello. Si, por el contrario, seguimos otros
criterios, lo importante es, como dice Maslow, apoyarse en la necesidad de
autorrealización, en las necesidades "egoístas" planteadas por Sutermeister o en
las necesidades intrínsecas, según Herzberg. .,

Opinamos que la vía eficaz para estimular la motivación de los trabajadores

consiste en el desarrollo simultáneo, creciente y armónico de los estímulos y

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necesidades morales y materiales, extrínsecos e intrínsecos. Es decir, debemos
trabajar en ambas direcciones simultáneamente (la incentivación extrínseca y
la intrínseca, la moral y la material, pero armonizándolas al máximo y de
manera que en dicha armonía predomine la intrínseca.

¿En qué consiste este desarrollo y armonización?

2.1.1 Necesidades extrínsecas: materiales y morales

El desarrollo de la organización del trabajo debe avanzar cada vez más en la

dirección de un pago y una estimulación moral justos según sea la cantidad y
calidad del trabajo llevado a cabo por el obrero o un colectivo laboral.

En esta misma línea es necesario trabajar en sus aspectos subjetivos. Es

decir, no basta con que la dirección del centro de trabajo considere justos los
criterios establecidos, la forma concreta llevada a cabo de distribución material
y reconocimiento moral según la cantidad y calidad del trabajo. Es necesario
lograr también que los trabajadores consideren justos dichos criterios. Si este
aspecto subjetivo no se logra, los estímulos materiales y morales extrínsecos no
ejercen una influencia adecuada en la motivación hacia el trabajo.

Además, debe tenerse muy en cuenta el carácter "intrínseco" de los

estímulos extrínsecos materiales y morales. El salario que se paga al obrero
sirve, en primer lugar, para satisfacer sus necesidades materiales y los
reconocimientos y ascensos le permiten ocupar una mejor posición social; pero,
además, constituyen índices de la utilidad e importancia social de su trabajo.

El esfuerzo totalmente legítimo de aumentar y perfeccionar la estimulación

extrínseca material y moral no puede implicar, en ningún sentido, el maltrato y
la desconsideración de los estímulos y necesidades intrínsecos al trabajo.

A veces se comete el error de establecer altos estímulos materiales y morales

extrínsecos en detrimento de las necesidades intrínsecas al trabajo. Se le
plantean determinadas exigencias al trabajador que conspiran contra su
vocación profesional, su autorrealización en el trabajo, sus intereses
cognoscitivos, su autodeterminación, su gusto por el trabajo y aun contra su
propia consideración de lo que es la calidad en el trabajo. Esta estimulación
incorrecta engendra insatisfacción y tendencias a la fluctuación en los
trabajadores, que a veces prefieren renunciar a un elevado sueldo y una alta
consideración social con tal de poder desplegar un trabajo en el que puedan
autorrealizarse, sentirse felices y autovalorarse adecuadamente.

2.1.2 Desarrollo de las motivaciones intrínsecas

 Estímulos y necesidades político-morales

Nuestras investigaciones en Cuba han evidenciado un estímulo y una

necesidad poderosísimos y específicos a la motivación hacia el trabajo. El obrero
trabaja en beneficio de toda su nación y de su sistema político. Es decir, se trata
de los motivos político-morales que actúan en la esfera laboral y cuya presencia

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constatamos en todas las experiencias que hemos realizado con trabajadores
cubanos.

Tanto la dirección administrativa como el sindicato, en las diversas

actividades del centro, deben enfatizar la importancia del trabajo que realiza el
colectivo laboral y cada trabajador con respecto a la vida del país, y la
satisfacción de las necesidades de su población. Este sentido humano, la utilidad
social del trabajo debe presidir el clima sociopsicológico de todo el colectivo
laboral, al valorar cada esfuerzo, cada ahorro, y su significado para la nación.

Dentro del sistema de necesidades y estímulos que actúan en la motivación

laboral debemos hacer predominar el sentido político-moral del trabajo.
Igualmente tiene una especial importancia la participación de los trabajadores
en la toma de decisiones, el adecuado desarrollo de la democracia en la
estructura y funcionamiento formal e informal del centro, la capacidad del
sindicato y la administración de ganar a los obreros para la causa de la
producción social.

 Estímulos y necesidades intrínsecas que no son político morales

Otra cuestión fundamental radica en hacer el trabajo atractivo por sí mismo.

Se trata de enriquecer el contenido del trabajo, eliminar su carácter
fragmentario y darle un sentido total, brindarle al trabajador un margen de
creatividad y responsabilidad lo más amplio posible, disminuir la monotonía, el
carácter repetitivo y la fatiga, etcétera.

De igual forma es necesario desarrollar la tendencia a la autorrealización

como una motivación intrínseca al trabajo. En lo posible, debemos establecer un
vínculo entre las metas y planes laborales del trabajador (su vocación
profesional o hacia el oficio) y las tareas laborales que son imprescindibles.

 Valoración y autovaloración del trabajo y del trabajador

La autovaloración de sí mismo respecto al trabajo es un factor motivacional

intrínseco de primera importancia. Un individuo que se percibe con capacidades
y resultados valiosos socialmente, se motiva de manera, extraordinaria por su
trabajo. Por ello, la percepción del fracaso y de una valoración negativa del
trabajo llega, tarde o temprano, a desmotivar al obrero. La valoración correcta
de un trabajador es aquella en la cual predomina la consideración de sus
aspectos positivos actuales y potenciales, a la vez que se le señalan sus errores,
se exige su rectificación, se le otorgan, justamente, las oportunidades de
desarrollo y los estímulos materiales y morales.

También resulta necesario que el trabajador sea ubicado en aquellos puestos

para los cuales tenga mayores capacidades y habilidades de manera que pueda
lograr éxitos y una buena valoración social de su trabajo.

En conclusión, para lograr el desarrollo y predominio de las motivaciones

intrínsecas es necesario combinar factores simultáneos e imprescindibles:

-El desarrollo de los motivos políticos-morales dirigidos hacia el trabajo.

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-La estimulación de otras motivaciones intrínsecas al trabajo mediante el
enriquecimiento de los puestos de trabajo, la vinculación de la
autorrealización del trabajador con las tareas del puesto y el manejo ade-
cuado de la valoración del trabajo y del trabajador.

El desarrollo de las motivaciones intrínsecas debe respetar y favorecer el de

las motivaciones extrínsecas; por ello, junto al incremento del amor al trabajo
por sí mismo, también debemos desarrollar y perfeccionar el pago según la
cantidad y calidad del trabajo, las motivaciones y estímulos relativos al prestigio
y a la posición social.

2.2 El rol de la percepción o del reflejo cognoscitivo del medio

social

La forma en que el obrero perciba su medio laboral, las metas de la empresa,

la conducta de sus jefes y compañeros, etc., determinará la disposición afectiva e
interna para la acción, o sea, su motivación laboral. Este es uno de los principios
fundamentales en el estudio de la motivación hacia el trabajo.

Si el obrero percibe que se le trata injustamente, que otros trabajadores son

mejor tratados mientras aportan lo mismo o menos, si percibe que los dirigentes
tienen privilegios indebidos, que abusan del poder o que tienen una mala
actitud hacia él, se verá seriamente lesionada su motivación hacia el trabajo.

Por otro lado, el trabajo debe ser percibido como la vía o el objeto-meta que
permite la satisfacción de sus más importantes necesidades. Si el trabajador no
ve en su labor la vía y meta para satisfacer sus necesidades, no existirá una
adecuada motivación laboral.

No basta con actuar de manera adecuada sobre el centro de trabajo y sobre el

trabajador; es necesario investigar cómo el percibe su situación laboral y tomar
las medidas para lograr una buena percepción. En este sentido una
comunicación inteligente con el trabajador puede tener beneficiosa influencia.

La percepción es muy importante, pues determina de manera inmediata y

mediata su motivación.

2.3 El condicionamiento psicosocial de la actividad del

trabajador

Aquí destacamos la influencia de los factores psicosociales del centro sobre

la motivación laboral: la participación activa de los trabajadores en la dirección
del centro y su expresión en la organización formal, en el estilo de dirección, en
el rol de la administración, y el sindicato, en la organización informal, en la
comunicación, etcétera.

El funcionamiento adecuado de la participación activa de los trabajadores en

la dirección del proceso productivo resulta un estímulo intrínseco de primera
importancia. El mando único, la responsabilidad y la iniciativa de la dirección
del centro y el acatamiento disciplinado de la misma, solo puede conducir a la
mayor productividad, a una motivación más eficiente y a la adecuada formación

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de la personalidad de los trabajadores, si conservándose a la vez se armoniza
con y actúa a través de la participación activa de los trabajadores en la dirección
del centro, si existe una amplia comunicación entre la dirección y la masa, si se
promueven y saben encausar las iniciativas de los trabajadores en beneficio del
centro y su productividad, si se atiende honestamente las necesidades y
opiniones de los subordinados y si, como resultado de todo esto, crece el
prestigio y la autoridad de la dirección del centro dentro de la masa de los
trabajadores.

El predominio de la autoridad, o sea, del acatamiento estricto y disciplinado

a la dirección del centro, no puede estar reñido con las iniciativas de los
trabajadores. Por el contrario, el arte de dirigir es saber armonizar lo uno con lo
otro.

Si, por el contrario, no existe participación activa de los trabajadores en el

funcionamiento del colectivo laboral (el estilo de dirección es autoritario, la
comunicación es pobre y en una sola dirección, los obreros no participan en la
toma de decisiones o lo hacen formalmente y sus opiniones no son
consideradas) o si el centro se caracteriza por una débil dirección
(contradicciones entre los líderes y las instituciones dirigentes, falta de cohesión
del colectivo, etc.), la motivación laboral se ve muy afectada, Debe
comprenderse que la participación activa de los trabajadores en la dirección del
proceso laboral es una de las vías más importante para desarrollar la
productividad y la calidad al máximo y, a la vez, formar adecuadamente la
personalidad de los trabajadores.

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Tomado del Libro “PSICOLOGÍA APLICADA AL TRABAJO”,

Sexta Edición, P.M Muchinsky, 2004, Madrid, Thomson

UNIDAD IV
TEMA 2

SATISFACCIÓN LABORAL

La satisfacción laboral es una de las áreas de la psicología I/O más estudiadas.

Locke (1976) calculaba que se habían escrito unos 3.000 artículos sobre el tema, y esa
cifra probablemente se quedara corta. ¿Por qué ha suscitado este tema tanto interés?,
hay tres razones, las cuales y aún a riesgo de simplificar demasiado, podríamos
llamar culturales, funcionales e históricas. Estas razones son implícitas más que
explícitas y de hecho pocos investigadores las han formulado claramente, aunque
podemos extraer algunas de los distintos estudios.

La primera razón es cultural en el sentido que, como nación, valoramos la libertad

individual, el crecimiento personal y la "oportunidad". Dichos valores se derivan
tanto de documentos formales como la Declaración de Derechos Humanos, como de
creencias o ideas nacionales. Como consecuencia de ello, surge la preocupación por sí
le gusta a la gente su trabajo o no. Y es que creemos que toda persona tiene derecho a
un trabajo que le satisfaga y recompense.

La segunda razón para interesamos por la satisfacción laboral es funcional. El

concepto de satisfacción laboral tiene un valor intrínseco, aunque la investigación nos
muestra su relación con otras variables importantes como el absentismo, la rotación y
el rendimiento, (Examinaremos estas relaciones con mayor detalle más adelante).
Aunque no sabemos si la satisfacción laboral tiene una relación causal con estas
variables (p. ej., si una satisfacción laboral alta es causa de que haya menos
absentismo en un trabajador), lo que si conocemos es que los sentimientos de
satisfacción altos se asocian a niveles determinados de estas variables. Si queremos
un absentismo y una rotación menor y un mejor rendimiento, el aumentar la
satisfacción laboral puede ser un medio para conseguir dichos objetivos.

Mirvis y Lawler (1977) aplicaron procedimientos para medir los costes de las
consecuencias derivadas de las actitudes de los empleados; para ello midieron las
actitudes de unos cajeros, así como su nivel de absentismo, rotación y rendimiento
como indicadores de los fallos en el manejo de dinero. Volvieron a medir estas
variables después de que los bancos instituyeran programas para conseguir una
mayor satisfacción en sus trabajos. Los resultados nos mostraron que, a medida que
las actitudes de los cajeros mejoraban, se conseguían cambios en la conducta laboral.
Los autores calcularon cuánto valían estos cambios para el banco en dólares y
centavos. Los resultados fueron sorprendentes. Si todas las puntuaciones del
cuestionario sobre satisfacción laboral pudieran elevarse medio punto de desviación
típica en un periodo de un año (esto por medio de los esfuerzos del banco por hacer
que su trabajo sea más satisfactorio), la mejoría estimada en el rendimiento nos
llevaría a un ahorro directo de 17.664 dólares. El ahorro potencial en costes total
(incluyendo ahorros por no tener que reclutar, contratar y formar empleados nuevos)
llega a 125.000 dólares. Los resultados nos muestran una relación funcional clara

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entre el aumento de la satisfacción laboral y las mejoras en la eficacia de la

organización.

Finalmente, hay bases históricas en la investigación sobre la satisfacción laboral. Los

estudios Hawthorne comenzaron en los años 20, investigando los efectos de los
descansos laborales y la iluminación sobre la productividad, pero pronto cambiaron
el énfasis hacia las actitudes. Con los estudios Hawthorne se cambiaron radicalmente
las variables a analizar por parte de los psicólogos, así las variables económicas y
estructurales comenzaron a ser menos importantes, a la vez que se hizo hincapié en
los factores personales y actitudinales. Pocos años después de que se publicaran los
estudios Hawthorne apareció el primer estudio intensivo sobre satisfacción laboral.
Hoppock (1935) examinó los factores que afectan a la satisfacción en el trabajo
(fatiga, condiciones laborales, supervisión y logros). Durante la 2ª. Guerra Mundial
aumentó el interés por el liderazgo, los resultados de muchas investigaciones
enfatizaban la importancia de la satisfacción con un líder. A finales de los 50
comienzos de los 60, se dedicó mayor atención al diseño de los trabajos para que
fueran más satisfactorios. A partir de estas investigaciones, surgen todos los cambios
del entorno actuales (diseño de trabajos) con el fin de mejorar la vida laboral.

Las bases culturales, funcionales e históricas de la satisfacción laboral dieron como

resultado una gran cantidad de investigaciones. En este capítulo examinaremos la
satisfacción laboral desde distintas perspectivas, incluyendo teorías sobre qué hace
que las personas se sientan satisfechas, cómo medir la satisfacción laboral y cómo se
relaciona con otros conceptos. Resulta útil el pensar en la satisfacción laboral como
otro ejemplo de la congruencia P-A (Seybolt, 1976). Como veremos, hay diferencias
en las personas y en los trabajos (ambientales) que ocasionan diferentes grados de
satisfacción.

3.1 El concepto de satisfacción laboral

Como cualquier sentimiento de satisfacción, la satisfacción laboral es una respuesta

afectiva y emocional. El afecto hace referencia a las sensaciones de gusto o disgusto.
Según esto, la satisfacción laboral es la medida en la que una persona obtiene placer
de su trabajo. Locke (1976) lo define como «un estado emocional positivo o agradable
que resulta de la valoración del trabajo o de las experiencias laborales». A no ser por
la moral, que es una respuesta de grupo, la satisfacción laboral es una respuesta
estrictamente individual. La moral del grupo puede ser alta, aunque haya una
persona dentro del grupo que esta insatisfecha, y también puede suceder al contrario.
Del mismo modo, la satisfacción se diferencia de la implicación laboral. Las personas
que están muy implicadas en sus trabajos, se lo toman en serio, y sus sentimientos se
ven muy afectados por sus experiencias laborales se sentirán muy satisfechas o
insatisfechas en sus trabajos según su grado de éxito en ellos. Los individuos que no
están implicados experimentaran menos respuestas extremas.

Se pensó en un comienzo que las personas podían tener un sentimiento global de

agrado o no, acerca de un trabajo que fuera en una escala de muy alto a muy bajo; era
lo que se conocía como Índice de satisfacción laboral global. Más tarde aprendimos
que son muchos los factores que contribuyen a definir cómo se siente una persona
con respecto a su trabajo. Así, las personas pueden tener distintos sentimientos sobre
sus compañeros y sus salarios, y ambos contribuir a los sentimientos generales sobre

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el trabajo. Por esto, dos personas podrían sentir el mismo nivel de satisfacción laboral
global pero por diferentes razones; una podría estar encantada con sus compañeros y
descontenta con su salario, con lo que daría un grado «moderado» de satisfacción
laboral general. Una segunda persona, en cambio, podría estar medio contenta con
sus compañeros y con su salario y alcanzar un nivel moderado de satisfacción a su
vez.

3.2 Teorías de la Satisfacción Laboral

Se han propuesto varias teorías para explicar por qué las personas están satisfechas
con sus trabajos. Ninguna de ellas ha obtenido una gran confirmación empírica, lo
cual nos sugiere que la satisfacción laboral es un fenómeno complejo con muchas
bases causales, las cuales no han podido incorporar, en su plenitud, ninguna de las
teorías. Como suele suceder cuando hay muchas teorías sobre un único fenómeno,
cada una parece explicar una pieza del rompecabezas, pero no hay una que aporte
una comprensión plena. Examinaremos tres aproximaciones al estudio de la
satisfacción laboral, no será una revisión exhaustiva pero daremos algunas
percepciones sobre los terrenos en los que se ha estudiado la satisfacción laboral.

3.2.1 Procesos de Comparación Intrapersonal

Según McCormick e Ilgen (1980), «la visión de la satisfacción laboral más

comúnmente aceptada, asume que el grado de afecto que experimenta una persona es
resultado del grado en que se cumple el estándar o norma, en la comparación entre la
norma y la percepción del individuo» (p. 306). El grado de satisfacción es la
diferencia entre la norma y lo que recibe del trabajo en este momento. Las teorías de
comparación intrapersonal comparan lo que una persona quiere (el estándar o
norma) con lo que él o ella reciben; cuanto más pequeña sea la diferencia mayor la
satisfacción. Se denominan intrapersonal porque la comparación ocurre dentro de
cada individuo.

Se debe definir la norma y sus derivaciones. Algunos investigadores creen que los
estándares están compuestos por las necesidades humanas. Las necesidades son
innatas y fundamentales para cada uno y pueden clasificarse en dos categorías:
necesidades físicas necesarias para el funcionamiento del cuerpo (aire, agua,
alimento), y necesidades psicológicas, necesarias para el funcionamiento mental
(estimulación, autoestima, placer). Un trabajo satisfactorio cumplirá las necesidades
psicológicas básicas (p. ej., ingresos adecuados) y concederá una mayor autoestima
y reconocimiento personal. Schaffer (1953) y Porter (1962) ejemplifican la
satisfacción laboral como función de la satisfacción de las necesidades.

Otros investigadores creen que la norma se deriva de los valores humanos y no de las
necesidades. Los valores son lo que una persona desea o busca conseguir y se
adquieren con el tiempo. Todas las personas tenemos las mismas necesidades
básicas, pero nos diferenciamos en lo que valoramos. Los valores determinan las
decisiones de las personas, así como las respuestas emocionales a estas decisiones.
Un trabajo satisfactorio nos daría la oportunidad de conseguir resultados valiosos.
Las investigaciones de Locke (1969) y de Mobley y Locke (1970) apoyan este punto de
vista.

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Las teorías basadas en los valores son más flexibles que las basadas en las
necesidades. Todas las personas tenemos las mismas necesidades. Se podría argüir,
por esto, que las reacciones afectivas al trabajo serían uniformes en función de cómo
cumplan los trabajos las necesidades humanas constantes. Pero, claramente, no es
esto lo que sucede. Hay grandes diferencias en la satisfacción laboral en personas con
el mismo trabajo. En defensa de las teorías de las necesidades, se podría argumentar
que aunque las personas tengamos las mismas necesidades, lo que varía es la fuerza
de esas necesidades. Por esto, una persona con una gran necesidad de autoestima
podría esta insatisfecha en un trabajo determinado, mientras que otra con una
necesidad menor podría esta bastante satisfecha en el mismo trabajo. Por otro lado,
las personas tienen diferentes valores, lo que explica también las diferencias en la
satisfacción laboral. Alguien que valore los reconocimientos económicos y los retos
personales no se sentirá satisfecho en un trabajo rutinario y con un salario bajo. Pero
si ese alguien valora ganar lo justo para llegar a fin de mes podría encontrar bastante
satisfactorio ese trabajo.

Las teorías sobre los procesos de comparación intrapersonal tratan de ver hasta que
punto se percibe que un trabajo va a satisfacer las necesidades o valores de la
persona. Si hay una gran discrepancia entre lo que se necesita o desea y lo que se
obtiene, entonces surgirá la insatisfacción laboral. Rice, McFarlin y Bennett (1989)
defendieron que la explicación más posible a la hora de entender la satisfacción
laboral es la discrepancia entre lo que las personas tienen y quieren. Un trabajo
puede llegar a convertirse en insatisfactorio si la fuerza de las necesidades de una
persona le mueve al cambio o si se adquieren nuevos valores. Por llevar la teoría a un
extremo, si una persona trabajara en un vacío social (sin ninguna otra persona) pero
se cumplieran sus necesidades o valores, podría resultarle satisfactorio. Este proceso
de comparación intrapersonal tenemos que diferenciarlo de la teoría siguiente sobre
satisfacción laboral, que implica comparaciones interpersonales.

3.2.2 Procesos de Comparación Interpersonal

El fundamento de la teoría de comparación interpersonal es la creencia de que las

personas se comparan con otras a la hora de valorar sus propios sentimientos de
satisfacción laboral. En vez de ser intrapersonal, las comparaciones se hacen dentro
del sistema social, es decir, interpersonalmente. Un individuo observa a otros en
trabajos similares e infiere cuan satisfechos se sienten, entonces se compara con los
otros y de ahí extrae sus sentimientos de satisfacción (Salancik & Pfeffer, 1977).

Weiss y Shaw (1979) dirigieron un estudio para demostrar la influencia de las

percepciones individuales sobre la satisfacción de los otros. Crearon una película en
la que se veía personas trabajando en una cadena de ensamblaje eléctrico. Aparecían
dos tipos de actividades en la película: una era rutinaria y aburrida y la otra era
interesante. En la película, los actores hacían comentarios reflejando sentimientos
positivos y negativos. Cada participante del estudio trabajó después en una de las dos
actividades y puntuó su satisfacción en ella. Los resultados indicaban que sus
sentimientos estaban influidos por los actores. Weiss y Shaw sugirieron, a raíz de
esto, que se puede sacar un sentimiento de satisfacción al observar a otros.

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Esta teoría tiene en común con las anteriores, la creencia de que los sentimientos de
afecto acerca del trabajo son comparativos, aunque difieren en las bases sobre las que
se hace la comparación. Así, si un individuo hipotético trabajara en aislamiento
social, las teorías de comparación interpersonal nos dirían que no podemos valorar la
satisfacción laboral.

La idea de que los factores sociales influyen en nuestros sentimientos de satisfacción

es interesante. En verdad, hay un montón de investigaciones en psicología social que
nos indican que nos valoramos en función de las percepciones que los otros tienen de
nosotros. Es por esto razonable considerar que las comparaciones sociales tienen que
ver con la satisfacción laboral.

3.2.3 Teoría de los dos Factores

Ninguna teoría ha generado tanta polémica y estudios como la teoría de los dos
factores de Herzberg. Herzberg, Mausner y Snyderman (1959) trabajaron la
satisfacción laboral entre ingenieros y contables; para ello realizaron entrevistas
individuales, les pidieron que describieran cuan bien o mal se sentían en relación con
su trabajo. Los trabajadores describieron incidentes que les habían hecho sentirse
satisfechos o insatisfechos; se llevó a cabo un análisis de contenido de las entrevistas
por temas o ideas comunes. Esto sirvió para determinar (1) qué clase de cosas se
mencionaban cuando las personas describían las veces que se habían sentido
satisfechos, (2) qué tipo de cosas se mencionaban al describir haberse sentido
insatisfechos y (3) si había alguna diferencia entre lo que se describía en cada
circunstancia.

Los resultados mostraron que había factores que se asociaban a la satisfacción y otros
a la insatisfacción. Los autores descubrieron que las descripciones de las buenas
veces incluían cosas como logro, reconocimiento, ascenso y responsabilidad. En vista
que todos los contenidos estaban relacionados con el trabajo, se les denominó
factores de: contenido. Las descripciones de las veces malas se caracterizaban por
factores, tales como política de la compañía, supervisión, salario y condiciones
laborales. Todos estos factores se relacionaban con el contexto de trabajo y por eso, se
les etiquetó como factores de contexto.

Herzberg propuso dos clases generales de variables laborales: satisfactorias, factores

de contenido que provocan satisfacción, e insatisfactorias, factores de contexto que
producen insatisfacción. Debido a esta organización, la teoría se ha dado a conocer
como la teoría de los dos factores. Herzberg propuso a continuación el aspecto más
controvertido de su teoría, para él cuando un trabajo posibilita la consecución de
muchos factores de contenido —reconocimiento, logro, etc.— el empleado se sentirá
satisfecho en su trabajo, pero cuando estos factores no se dan en un trabajo, no se
sentirá insatisfecho sino indiferente o neutro. Por otro lado, cuando un trabajo
permite que existan muchos factores de contexto —como buen salario o buenas
condiciones laborales el empleado no se sentirá satisfecho, sino neutro o indiferente
al trabajo, pero cuando no existan estos factores, el empleado se sentirá insatisfecho.
Por esto, con las variables satisfactorias, un grado alto de refuerzo ocasionara

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satisfacción y un grado bajo de refuerzo, indiferencia. Del mismo modo pero a la

inversa sucede con las variables insatisfactorias, un grado alto de refuerzo da como
resultado la indiferencia y un grado bajo de refuerzo, la insatisfacción. Esta es la parte
mas controvertida de la teoría de Herzberg, quien siguiendo esto defiende que se
diseñen los trabajos de modo que se obtenga un alto grado de refuerzo tanto por
parte de los factores de contexto (para evitar la insatisfacción) como de los factores de
contenido (para asegurar la satisfacción).

Se han criticado dos puntos de la teoría de Herzberg. El primero es el método de

recolección de datos, Herzberg asumió que aquellos a quienes entrevistaba le
informaban, de forma precisa, sobre las condiciones que les causaban satisfacción e
insatisfacción en sus trabajos. Desgraciadamente, cuando una persona describe algo
favorable, hay una tendencia a atribuirlo a logros personales (ítems de contenido). Y a
la inversa, cuando se describen experiencias desagradables, es más fácil culpar a otros
(ítems de contexto) en vez de aceptar la culpa. Muchos críticos atribuyen esta
tendencia a «los dos factores», con lo que los resultados estarían sesgados por el
método utilizado.

La segunda crítica proviene del fallo en las replicaciones de los descubrimientos de

Herzberg (p. ej.,Ewen,1964; Hinrichs & Mischkind, 1967). En dichos estudios se ha
demostrado que tanto los factores de contexto como de contenido contribuyen a la
satisfacción e insatisfacción. Si las personas no sienten que consiguen logros o
reconocimientos, entonces su respuesta es mas probable que sea de insatisfacción
que de indiferencia. Del mismo modo, las personas pueden obtener placer de las
condiciones laborales y del salario. En verdad, la validez de la clasificación de
Herzberg es sospechosa, King (1970) halló pocas evidencias que apoyarán la teoría de
este.

La reacción de los psicólogos I/0 ante la teoría de Herzberg es variada, pero la mayor
parte de las evaluaciones son negativas. McCormick e Ilgen (1980) la rechazan
categóricamente: «La teoría de los dos factores no merece consideración por mas
tiempo» (p- 308). Landy y Trumbo (1980) son más positivos: «En conjunto,
Herzberg ha tenido un efecto positivo sobre la investigación en satisfacción laboral»
(p. 407). La teoría es popular entre los estudiantes en prácticas porque es «elegante»
y directa, no hay referencias a valores o necesidades intangibles y no necesitas las
comparaciones de los otros para explicar la satisfacción. Según Herzberg, la
satisfacción se deriva de las condiciones de trabajo- Estamos convencidos que gran
parte del interés de esta teoría radica en su simplicidad, pero desafortunadamente ha
tenido poco soporte empírico.

Nota de Campo 1

¿Qué pasaría si retrocediéramos 100 Verdaderamente las condiciones de

años en el tiempo? Imaginad a finales trabajo eran radicalmente diferentes a
del 1800 y que tenéis una misión, las de hoy en día. Ganaban bastante
valorar la satisfacción laboral de los menos que hoy, aunque también
trabajadores americanos, ¿qué costaban menos las cosas, pero no
imagináis que os podrías encontrar?. disponían de seguridad social u otro

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tipo de seguro médico, ni de vacaciones tenían base para darse cuenta de sus
pagadas, ni oficinas con aire dificultades. Aunque, esos trabajadores
acondicionado, ni beneficios por tendrían a su vez, mejores condiciones
jubilación, ni cafeterías para laborales que sus predecesores.
empleados. Entonces, trabajaban 12
horas al día, no tenían equipo o ¿Cómo explicaríais la satisfacción
herramientas modernas, trabajaban laboral de los trabajadores de hoy?,
bajo condiciones inhumanas o ¿deberíamos estar encantados con
inseguras y no recibían ninguna nuestros trabajos, dado que nuestros
compensación o subsidio económico al antepasados sufrieron condiciones tan
ser despedido. ¿Cómo crees que esas duras?, ¿o es que estamos atrapados en
personas describirían sus vidas en el la búsqueda de expectativas mayores:
trabajo? cuanto más tenemos, más queremos y
más fácilmente nos disgustamos o nos
Podríamos pensar que eran sentimos infelices si no lo
desdichadas en sus trabajos, porque conseguimos? En los últimos 100 anos,
carecían de muchas de las nuestro nivel educativo nacional se ha
comodidades que nosotros tenemos elevado enormemente, ¿tiene este
garantizadas. Aunque somos nosotros «progreso» algo que ver con que ahora
y no ellos los que conocemos qué es lo queramos mejoras en los trabajos que
que se estaban perdiendo. La teoría de pueden conseguirse razonablemente?
comparación interpersonal nos dice Pensad en la vida laboral de ahora
que la persona valora sus sentimientos frente a la que había hace 100 años,
en función de las comparaciones con cimentad explicar los niveles de
los de su entorno, según esto, quizás satisfacción que se podrían encontrar
los trabajadores de hace 100 anos no en ambas muestras de población.

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Revisión de las Tres Teorías de la Satisfacción

Después de haber leído sobre las tres teorías de la satisfacción, estas en con dicciones
de entender y apreciar las aproximaciones a la satisfacción laboral (ver Nota de
Campo 1). Según las teorías basadas en los valores y necesidades, la satisfacción es el
grado en que un trabajo cumple las necesidades o satisface los valores; es un proceso
individual. Las teorías de comparación social postulan que la satisfacción se deriva de
la comparación con otros que realizan trabajos similares, es un proceso social. Por
último, la teoría de los dos factores considera las condiciones laborales como fuente
de satisfacción, de modo que los factores de contenidos y los de contexto determinan
cuan satisfecha estará una persona. Presentamos resumidas y evaluadas las tres
teorías según los criterios de apoyo empírico y aplicación industrial, en la Tabla 9.1.

La teoría más popular (por la cantidad de investigación que ha generado) ha sido la

teoría de los dos factores, aunque las teorías de procesos comparativos son las más
defendibles. Cada teoría tiene su propio modo de contribuir a hacernos entender la
satisfacción laboral. Parece poco probable que se pueda crear la teoría sobre la
satisfacción laboral; dicha teoría sería la integración de las teorías existentes, pues
cada una explica un componente de la satisfacción laboral.

TABLA 9.1. Resumen y evaluación de las tres temías sobre la satisfacción laboral

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3.3 Medida de la Satisfacción Laboral

Se han llevado a cabo estudios para medir la satisfacción laboral, del mismo modo
que se han realizado para otras actitudes. Algunas se han usado extensamente, otras
solo en un único estudio. No hay nada «malo» en que cada investigador desarrolle
una medida, lo único que esas mediciones sean fiables y validas. Aunque también el
hecho de comparar estudios que utilizan distintas medidas puede resultar
problemático, pues algunos valoran la satisfacción global, mientras que otros utilizan
algunos aspectos de la satisfacción (y no siempre los mismos aspectos). Por esto, la
literatura sobre satisfacción laboral resulta un poco confusa. Aunque en los últimos
años los investigadores están utilizando instrumentos estandarizados, lo cual permite
establecer comparaciones entre las distintas investigaciones y así poder llegar a
formular generalizaciones sobre la satisfacción laboral. Hay tres instrumentos que
son especialmente populares y que han sido objeto de mayor investigación. Los
examinaremos a continuación con mayor detalle.

3.3.1 Indicadores Laborales Descriptivos

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Los Indicadores Laborales Descriptivos (JDI), creados en principio por Smith,

Kendal y Hulin (1969) y revisados luego por Smith (1985), son las medidas de
satisfacción laboral más utilizadas y examinadas. El cuestionario mide cinco factores
específicos: satisfacción con el trabajo en sí mismo, supervisión, salario, promoción y
compañeros, mas una escala global de satisfacción laboral en general. Cada faceta
contiene de 9 a 18 ítems, que consisten en palabras («maleducado») o frases cortas
(«trabajo sin futuro»). Los empleados indican si el Ítem describe su trabajo, y se les
permite la opción de respuesta «dudosa». Cada Ítem tiene un valor en la escala que
nos indica cómo describe la satisfacción laboral. Ofrecemos una muestra de ítems en
la Tabla 9.2. Las puntuaciones en las cinco escalas reflejan la satisfacción en cada
faceta, así mismo la puntuación total en los JDI refleja la satisfacción laboral general;
aunque pensamos que la satisfacción laboral general es algo más que la suma de las
satisfacciones de las distintas facetas (Scarpello & Campbell, 1983). De hecho,
Ironson, Smith, Brannick, Gibson y Paúl (1989) crearon una escala de satisfacción
general que complemente las escalas de los JDI.

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Las distintas investigaciones han demostrado la utilidad del cuestionario. Scheneider

y Dachler (1978) informaron que la fiabilidad test/retest de los JDI, en un período de
16 meses era de .57, con lo que consideraron que era suficientemente grande como
para justificar la utilización de JDI en estudios longitudinales, debido a los cambios a
que puede estar sometida la satisfacción a lo largo del tiempo.

McCaber, Dalessio, Briga y Sasaki (1980) crearon una versión española de los JDI,
comparables en calidad a la versión inglesa. No obstante, Yeager (1981) sugirió que
los JDI pueden medir más de cinco facetas, de hecho parece que alguna de las escalas
originales contiene múltiples dimensiones, así p. ej., la escala de supervisión puede
dividirse en satisfacción con la capacidad o rendimiento del supervisor y habilidades

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de relación interpersonal. Así mismo, Roznowski (1989) ha sugerido recientemente la

inclusión de ítems nuevos en los JDI que mejorarían la validez de constructor. A
pesar de todo lo dicho, los JDI parecen preservar su reputación de ser las mejores
medidas de la satisfacción que poseemos hoy en día.

3.3.2 Cuestionario de Satisfacción de Minnesota

El Cuestionario de Satisfacción de Minnesota (MSQ) lo desarrollo Weiss, Dawis,
England y Lofquist en 1967 y es la segunda medida más popular de la satisfacción. Al
igual que los JDI, el MSQ mide la satisfacción como aspectos o facetas de un trabajo.
Se incluyen veinte aspectos entre los que están la creatividad, independencia, las
relaciones de supervisión humana, supervisión técnica, y las condiciones laborales.
Cada aspecto contiene 5 ítems, y las respuestas oscilan en una escala de cinco puntos
desde el «muy satisfecho/a» (5) a el «muy insatisfecho/ a» (1). En la Tabla 9.3
presentamos una muestra de los ítems.

TABLA 9.3. Muestra de ítems del Cuestionario de Satisfacción de Minnesota

Muy Insatisfecho Neutro Satisfecho Muy

satisfecho satisfecho

En mi trabajo actual, es así como

me siento acerca de:

1, Poder estar ocupado todo el

tiempo

2. La oportunidad de trabajar
solo en el trabajo

3. La oportunidad de hacer cosas

diferentes de vez en cuando

4. La oportunidad de ser alguien

en la comunidad

5. El modo como mi Jefe trata

a sus hombres

6. La competencia de mi supervisor
al tomar decisiones

7. El modo en que mi trabajo

me confiere tranquilidad laboral

8. Mi salario y la cantidad de
trabajo que realizo •

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9. Las oportunidades de progresar

en el trabajo

10. Las condiciones laborales

11. El modo como se relacionan

mis compañeros entre ellos

12. El sentimiento de logro que

obtengo de mi trabajo
FUENTE: D.J. Weiss, R.V. Dawis, G.W. England y L.H. Lofquist. Manual for ihe Minnesota Satisfaction Questionare, Minnesota Studies on
Vocational Rehabilitation 22 (Minneapolis: Universíty of Minnesota, Industrial Relationss Center, Work Adjustment Project, 1967). From
Comtemporary Approaches to Interest Measurement, ed. Donald G- Zytowski (Minneapolis: University of Minnesota Press). Copyright 1973 by the
Universíty of Minnesota.

Al consistir en 20 escalas de 5 ítems cada una, el MSQ lleva más tiempo de rellenar
que los JDI. Aunque, los estudios experimentales han demostrado que cuatro de estas
escalas (satisfacción con los progresos, compensación, compañeros y relaciones de
supervisión humana) se corresponden bastante firmemente con cuatro de las cinco
escalas de los JDI (satisfacción con la promoción, salario, compañeros y supervisión,
en ese orden). Gillet y Schwab (1975) pasaron el MSQ y los JDI a una muestra de
trabajadores y correlacionaron sus respuestas. Parecía que estas cuatro escalas
median las mismas facetas, por tanto se esperaba que las respuestas fueran similares.
Los coeficientes de validez oscilaban entre .49 y -70. Estos coeficientes no eran tan
altos, lo que sugiere que, por poner un ejemplo, la satisfacción con los compañeros
que miden los JDI no es equivalente a la que mide el MSQ. De modo que los
cuestionarios que parecían medir las mismas dimensiones de un trabajo no parece,
de hecho, tener mucho en común, lo cual nos habla de la dificultad de realizar
comparaciones basadas en distintos tipos de medidas.

El número de facetas de satisfacción laboral que debería medir un cuestionario es

debatible. Los JDI miden 5, el MSQ 20. Los datos nos indican que estas facetas no
son independientes, como ya dijimos, tanto el número como la clase de dimensiones
deberían determinarse en función de los temas de interés para el supervisor. Así
tanto en el MSQ como en los JDI se miden dos dimensiones de la satisfacción con el
supervisor, pero en el MSQ las dos dimensiones (satisfacción con las relaciones
humanas del supervisor y capacidades técnicas) se enuncian en dos escalas
separadas, escalas que las establecieron los investigadores antes de recoger los datos.
Los JDI contienen solo una escala de satisfacción con la supervisión, aunque algún
estudio (p. ejemplo Yeager, 1981) nos indica que en esta escala hay dos dimensiones
de liderazgo, pero estas dimensiones se identificaron después de recoger y analizar
los datos. Con lo que extraemos conclusiones similares de un tema (en este caso, la
satisfacción con la supervisión) por dos vías diferentes. Esto refleja las diferencias
entre los modos inductivo y deductivo que ya discutimos en el Capítulo 2.

3.3.3 Escalas de las caras

La tercera medida de la satisfacción más común es la Escala de las Caras, creada por
Kunin en 1955, Esta escala de ítem-único es muy diferente de las otras. Mide la
satisfacción global y frente a palabras o frases, los puntos de la escala son dibujos de

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rostros humanos tal y como nos muestra la Figura 9.1. Al observar las figuras, podría
pensarse que le llevó pocos minutos a Kunin trazar esos rostros. La Escala de las
Caras es una buena medida de la satisfacción global y que se puede aplicar
fácilmente; además al no utilizarse palabras, hay menos ambigüedad. La persona
solamente escoge la cara que refleja como se siente en el trabajo en general. La Escala
de Caras de Kunin se aplica tanto a hombres como a mujeres, aunque Dunnam y
Hermán (1975) crearon una versión que mostraba rostros femeninos.

Muchos investigadores han utilizado alguna de las tres escalas, que hemos descrito
arriba, para valorar la satisfacción laboral. No obstante y tal y como indican Wanous
y Lawler (1972), no hay una medida que sea la mejor de todas, sino que se elige un
cuestionario de satisfacción si cumple dos objetivos: que nos ofrezca evaluaciones
fiables y válidas y que mida los aspectos de la satisfacción de mayor interés para el
investigador.

3.3.4 Relación entre la satisfacción laboral y las condiciones de trabajo

Muchos estudios se han interesado por la relación existente entre los sentimientos de
las personas sobre sus trabajos y las condiciones laborales. El conjunto de variables
que forman «las condiciones laborales» es muy extenso, una revisión exhaustiva de
su relación con la satisfacción laboral escapa al enfoque de este libro.

En vez de eso, vamos a analizar cuatro conjuntos de variables relacionados con el

trabajo: estatus, sindicatos, salario y empresas propiedad de los empleados.
Examinaremos algunas conclusiones recientes acerca de factores disposicionales que
afectan a la satisfacción laboral y sus implicaciones en las condiciones laborales.

3.3.5 Estatus

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Weaver y Holmes (1975) examinaron la satisfacción labora] de la mujer que trabaja a

jornada completa y de las amas de casa a tiempo completo. Realizaron una encuesta
nacional sobre unas 629 mujeres, 331 con trabajos a jornada completa y 298 que
trabajan todo el día como amas de casa; las mujeres tenían que responder a la
siguiente pregunta «En conjunto, ¿cuan satisfecha te sientes con el trabajo que
realizas, dirías que estás muy satisfecha, moderadamente satisfecha o un poco
insatisfecha?

Weaver y Holmes recogieron también información sobre variables demográficas tales

como edad, estado civil, educación e ingresos familiares. El 52% de las trabajadoras a
tiempo completo y el 53% de las amas de casa dijeron sentirse muy satisfechas con su
trabajo, la diferencia entre los dos grupos (1%) no resultó significativa. AI analizar las
respuestas en función de las características demográficas, la única diferencia
significativa que aparecía, era en el grupo de familias con un nivel de renta anual por
debajo de la media nacional; entre estas, las mujeres que se ocupaban de la casa
estaban más satisfechas que quienes tenían que mantener trabajos a dedicación
plena. Aparentemente estas últimas se sentían más insatisfechas porque seguían
estando por debajo de la media nacional, a pesar de su contribución financiera.
Weaver y Holmes con su descubrimiento sembraron la duda en la hipótesis que
defendían muchos autores de que la satisfacción entre las mujeres que trabajaban a
jornada completa era menor que la de las amas de casa.

Ronen (1977) examinó la satisfacción en la faceta laboral entre trabajadores

industriales, pagados e impagados, los trabajadores impagados eran miembros de un
Kibbutz, en donde existe esa condición tal y como nos señala la descripción que nos
ofrece el autor:

Un kibbuz es un asentamiento colectivo y voluntario que opera cono una única unidad económica y se
gobierna por medio de una asamblea general compuesta por todos sus miembros. Las necesidades de
los miembros del kibbutz se otorgan sobre las bases de la igualdad e incluyen comida, ropa, vivienda,
asistencia médica e igual cantidad de dinero en el bolsillo, todo ello en función de las necesidades y no
por el nivel o estilo de su trabajo o participación (p. 585).

Ronen administró los JDI (traducidos al hebreo) a una muestra de 135 trabajadores
impagados de los kibbutz y a 187 trabajadores de ciudad con su salario. La escala
sobre el salario de los JDI no se les dio a los trabajadores del kibbutz.

Quería ver con esto, si las puntuaciones de satisfacción en el aspecto laboral podían
ser comparables entre los dos grupos. Correlacionó las puntuaciones de los JDI con
las medidas generales de satisfacción laboral - Según las puntuaciones de los JDI los
niveles de importancia para las facetas de satisfacción laboral son idénticos. La faceta
más importante (la que correlacionó más alto con la satisfacción laboral general) era
la satisfacción con la supervisión, seguida del trabajo, promoción y compañeros.
Roñen concluyó que podían distinguirse los aspectos no monetarios de la satisfacción
tanto para trabajadores pagados como no, y que estos primeros podían ser estudiados
independientemente de su actitud hacia el salario. Hubiera sido interesante saber si
se podían comparar el nivel de satisfacción de las otras facetas entre los dos grupos, y
quizás suceda que los trabajadores que no reciben salario, obtengan una mayor (o
menor) satisfacción del trabajó en sí mismo, Desgraciadamente, Roñen no se ocupó
de esto.

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Miller y Terborg (1979) midieron los aspectos de la satisfacción de los trabajadores de

un almacén, en turnos de jornada completa y media jornada. Los resultados
mostraban que los trabajadores con dedicación completa se sentían
significativamente más satisfechos en general, que los empleados a tiempo parcial.

No hubo diferencias entre los dos grupos en cuanto a satisfacción con la supervisión,
el salario y los progresos o ascensos, ni los trabajadores a tiempo parcial se sentían
más satisfechos en ningún otro aspecto de sus trabajos que los empleados con
dedicación completa. Miller y Terborg explicaron los resultados en base al hecho de
que a los trabajadores a tiempo parcial se les tenía menos en cuenta entre las fuerzas
de trabajo, toleraban peor las demandas diferentes de la organización; además estos
probablemente elegían los trabajos a tiempo parcial por sus necesidades de tiempo o
por otros compromisos. Los trabajadores a tiempo parcial, al estar menos incluidos
en la organización, podían sentirse insatisfechos con los beneficios (seguros,
vacaciones), porque ellos recibían menos debido a su estatus.

3.3.6 Sindicatos

Schriesheim (1978) estudió la relación entre la satisfacción y votar en las elecciones

sindicales. La muestra consistió en 59 trabajadores que habían votado recientemente
en las elecciones sindicales, en las cuales su representante sindical había perdido por
dos votos. Schriesheim quería ver si se podían utilizar las actitudes para predecir el
voto de los empleados. Utilizando el MSQ, recogió datos sobre cuatro facetas no
económicas de la satisfacción (independencia, variedad, creatividad y logro) y sobre
cuatro facetas económicas de ésta (seguridad, política de la empresa, salario y
condiciones laborales). Recogió también datos sobre las actitudes de los empleados
hacia el sindicato local y los sindicatos en general. Los resultados se reflejan en la
Tabla 9.4. Cuanto más positiva era la actitud hacia el sindicato local (r = .57) y hacia
los sindicatos en general (r = .51), más probable que votara en favor del sindicato. Sin
embargo, el predictor más potente del voto sindical era la satisfacción con los
aspectos económicos. La correlación para las facetas económicas oscilaba desde el -
.41 (para seguridad) hasta el -.76 (para condiciones laborales). Como grupo, los
cuatro aspectos económicos correlacionaron en -.74 con el voto a favor del sindicato.
Sin embargo, la satisfacción con los aspectos no económicos no resulto un buen
predictor, la correlación aquí era de -.38. Schriesheim pudo demostrar que la
tendencia a sindicalizarse era principalmente función de la insatisfacción con los
aspectos económicos. De modo que si se quiere evitar esto, la organización deberá
mejorar los factores económicos (seguridad laboral, beneficios saláriales). El estudio
de Schriesheim apoya la máxima de que en los trabajadores «votan sus carteras».

Hammer y Smith (1978) estudiaron si las actitudes laborales podían ser predictoras
de la actividad de los sindicatos. Tomaron para ello 250 miembros de una gran
organización de una muestra de unos 80.000 empleados, de estos 250, 125 habían
tenido actividades sindicales poco antes de realizar la encuesta y los otros 125 no las
habían tenido. El estudio quería comprobar si la satisfacción podía predecir el grado
de actividad sindical (oscilando desde la inactividad hasta la celebración de unas
elecciones en las que haya ganado el sindicato); para ello, se utilizó un cuestionario
de 42 ítems y se correlacionaron sus respuestas con el grado de actividad sindical,

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TABLA 9.4. Correlaciones de las variables con el voto en favor del sindicato

Variable

Actitud hacia el sindicato local .57

Actitud hacia los sindicatos en general .51
Satisfacción no económica total -.38
Satisfacción por independencia -.36
Satisfacción por variedad -.04
Satisfacción por creatividad -.17
Satisfacción por logro -.36
Satisfacción económica total -.74
Satisfacción por seguridad -41
Satisfacción por la política de la empresa -.55
Satisfacción salarial -.60
Satisfacción por las condiciones laborales -.76
Satisfacción total económica y no económica -.64

FUENTE: C.A. Schriesheim, “Job Satisfaction, Attitudess toward Unions, and Voting in a Unión Representation
Election”, Journal of Applied Pychology. 63 (1978), pp. 548-552.

De los ítems, trece correlacionaban significativamente con el criterio, estos incluían

aspectos como supervisión, compañeros, identificación con la empresa, cantidad de
trabajo, entorno físico, y clase de trabajo. Al combinar los trece ítems por medio de
una ecuación de regresión múltiple, la correlación múltiple resultante era de .30. En
sindical puede explicarse por las respuestas a estos 13 Ítems. Los resultados nos
mostraron que las actitudes pueden predecir la conducta, que los directivos podrían
utilizar la encuesta sobre satisfacción para realizar luego cambios a fin de reducir la
insatisfacción con el trabajo, ya que sin esos cambios se aumenta la probabilidad de
sindicarse.

El propósito del estudio sobre sindicatos y satisfacción laboral de Odewahn y Petty

(1980) fue otro diferente. Estos compararon la satisfacción de 102 empleados
sindicados y 76 que no participaban en ningún sindicato, trabajadores todos ellos de
un servicio de salud mental. Se les administró los JDI y se adscribieron sus
respuestas a dos grupos diferentes según su educación y ocupación. Resultó que los
empleados que no pertenecían a un sindicato estaban, de forma significativa, más
satisfechos con el trabajo y el salario. Las diferencias en lo referente a promoción,
compañeros y supervisión no fueron significativas. Odewahn y Petty creen que sus
resultados deberían resultar interesantes para los líderes sindicales, ya que piensan
que las actitudes de los trabajadores hacia la empresa y el sindicato, pueden servir
como predictores de los resultados de las elecciones sindicales. A decir verdad, los
resultados de los dos estudios previos apoyan esta idea.

3.3.7 Salario

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Dos importantes estudios examinaron la satisfacción en relación con uno de los

aspectos mas especiales del trabajo; el salario. Por qué se sienten las personas
insatisfechas con su salario es un tema que ha interesado durante mucho tiempo a los
psicólogos I/O; y es que dicha insatisfacción puede ocasionar un rendimiento peor,
huelgas laborales, absentismo, movimientos de personal e insatisfacción general
(Lawler, 1971). Dyer y Theriault (1976) estudiaron la satisfacción con el salario
percibido en tres muestras de directivos americanos y canadienses, valiéndose para
ello de la escala sobre salario de los JDI. Los directivos informaron también sobre su
nivel salarial actual, el bagaje personal que llevaron a su trabajo (como la formación,
experiencia, antigüedad, y rendimiento), y acerca de los factores que consideraban
prioritarios entre varios, a la hora de tomar decisiones saláriales.

Después se correlacionó cada una de estas variables con la escala de salario de los
JDI. Resultó que el mejor predictor era el nivel salarial; cuanto más cobraban, más
satisfechos estaban con sus salarios. También se recogió que aquellos directivos que
consideraban que no se daba demasiada importancia al coste de la vida, no se sentían
satisfechos con su salario. Todas las variables explicaban entre un 34 y un 45% de la
varianza sobre satisfacción salarial en las tres muestras. Los autores afirmaron que su
estudio ampliaba nuestra comprensión sobre por qué la gente se siente satisfecha con
su salario. No obstante tenemos aún mucho por aprender, ya que casi la mitad de la
varianza total sobre satisfacción salarial queda sin explicación.

Weiner (1980) dirigió una segunda investigación sobre esta área: él evaluó la
satisfacción salarial en una muestra de funcionarios públicos, utilizando la escala de
salario del MSQ y recogiendo información también sobre sus actitudes hacia la
sindicalización, las rotaciones de trabajo y el absentismo. Después se correlacionaron
todas las variables. Los resultados nos muestran que, cuanto más satisfechas estén las
personas con su salario, menos favorable será su actitud hacia la sindicalización; por
otro lado, cuanto más insatisfechos estén los empleados con su salario, es más
probable que se de absentismo y fugas de personal. Al igual que en el estudio previo,
hay una gran parte de la varianza que queda sin explicación pero se ve, que las
actitudes hacia el salario están relacionadas con conductas y otras actitudes
importantes en el trabajo.

3.3.8 Empresas Propiedad de los Empleados

En muchos casos, los empleados están insatisfechos con sus trabajos y atribuyen
muchas de sus aflicciones a los propietarios o jefes de la empresa. ¿Qué sucede
cuando son los empleados los propietarios de la empresa?, ¿qué sucede cuando ellos
son los dueños (y por tanto jefes) en sus propias empresas?, ¿cuál es la satisfacción
laboral de los trabajadores con esta forma de empleo?. Por extraño que parezca, la
información que disponemos nos descubre que los resultados no son muy diferentes
de los que se obtienen en otras empresas más convencionales.

Hammer y Stem (1980) descubrieron que a pesar de ser los dueños de sus empresas,
los trabajadores tienden a ver a los dirigentes superiores como propietarios. Además,
en vez de tener derecho a voto al tomar decisiones, prefieren dejar que los directivos
las tomen por ellos. En otra investigación, Hammer, Landau y Stem (1981)
descubrieron que después de transferir la propiedad de una empresa a los

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trabajadores, la cantidad de absentismo voluntario (aquel para el que no hay una

excusa legítima) decreció, aunque la cantidad de absentismo involuntario (el ponerse
enfermo) aumentó. En general, no hubo cambios en la cantidad total de absentismo,
pero si que la proporción de los cambios varió según el tipo de absentismo. En otra
investigación sobre satisfacción laboral, Long (1982) informó que el cambio de
propiedad provocaba que las actitudes de los empleados, se retrotrajeron a las que
había hacia dos años; por tanto, se producía una caída en la satisfacción a pesar de
que se diera un aumento en el valor de las existencias de la empresa. Después de
revisar muchas compañías en las que los empleados eran propietarios de las
existencias, Klein (1987) concluyó que los movimientos o rotaciones de personal son
menores y la satisfacción laboral mayor, cuando la dirección se siente muy
comprometida con este tipo de propiedad y existe una comunicación amplia sobre los
programas de producción. Klein y Hall (1988) informaron que había una relación
estrecha entre la satisfacción general del individuo y la satisfacción con ser empleado
y propietario. Aunque no sabemos mucho acerca de las actitudes de los trabajadores
que poseen parte de la empresa, no parece que esta sea la panacea para el
descontento del trabajador. Los empleados-propietarios parecen tener los mismos
malestares y problemas que los de empresas convencionales. De hecho, se podría
discutir si su satisfacción laboral es incluso menor, por sentir el desgaste de haber
tomado decisiones difíciles y haber tenido que resolver problemas complejos.

3.3.9 Factores de Disposición

La investigación que hemos revisado hasta ahora, nos indica que los sentimientos de
satisfacción laboral están influidos por factores relacionados con el trabajo. Según
esto, las organizaciones pueden tomar medidas para diseñar el trabajo o las
condiciones laborales de tal modo que aumente la satisfacción del trabajador. Pero el
modo cómo una persona se satisface tiene que ver también con factores genéticos que
predisponen a las personas a sentir de una determinada forma. Estos «factores
disposicionales» los llevamos con nosotros y se consideran relativamente inmutables.
La cuestión principal aquí, es con qué fuerza afectan estos factores a nuestros
sentimientos de satisfacción- Esta es la versión de la psicología I/O sobre las
controversias herencia/ medio, o naturaleza/ aprendizaje que han intrigado a la
psicología durante décadas.

Arvey, Bouchard, Segal y Abraham (1989) estudiaron 34 pares de gemelos idénticos

que habían sido criados separados desde temprana edad, para probar la hipótesis de
que hay un componente genético significativo en la satisfacción laboral. Los
resultados indicaron que aproximadamente un 30% de la varianza se debía a factores
genéticos. Los autores informaron, asimismo, de que existía una tendencia entre los
gemelos a realizar trabajos similares. Aunque Cropanzo y James (1990) nos adviertan
que la investigación con gemelos idénticos no puede responder por completo, a las
preguntas sobre los efectos del ambiente frente a la herencia en lo que respecta a las
actitudes laborales, los resultados de este estudio tiene implicaciones profundas para
los psicólogos I/O, Las organizaciones podrían tener menos control sobre la
satisfacción laboral de lo que se creía, así aunque se diseñen intervenciones en la
organización para reforzar la satisfacción laboral, podrían existir ciertos limites para
cada individuo con respecto a la satisfacción laboral.

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Los individuos pueden traer disposiciones hacía el trabajo más difíciles de modificar
de lo que pensábamos. Arvey et al. sostienen que ciertos sujetos se caracterizan por
un «afecto negativo», que es un sentimiento de miedo, aburrimiento, susceptibilidad
e insatisfacción. Otros sujetos, se caracterizan por un «afecto positivo», que supone
una capacidad para experimentar entusiasmo y sentimientos de confianza y
gratificación. Podemos para ilustrar estas diferencias fijamos en aquellos individuos
que ven el vaso «medio lleno» frente a los que lo ven «medio vacío», Levin y Stokes
(1989) confirmaron que el afecto negativo predecía la satisfacción laboral, ejerciendo
un efecto consistente aunque pequeño sobre las actitudes laborales , Aunque la mayor
parte de los psicólogos I/O no defienden los componentes genéticos de la conducta, si
que los resultados del estudio de Arvey nos indican que puede haber limites al grado
o medida en que podemos modificar la conducía y las actitudes del individuo, al
alterar su lugar de trabajo (ver Nota de Campo 2). Resumen de las Correlaciones
entre Condiciones de Trabajo y la Satisfacción Laboral

Tal y como ha quedado demostrado, los factores laborales influyen en los

sentimientos de satisfacción y éstos, a su vez, guardan relación con la conducta
posterior. El trabajo de Miller y Terborg (1979) nos demostró que los trabajadores a
tiempo parcial se sentían más insatisfechos, con lo que, se podría esperar una menor
productividad, mayor absentismo y mas rotaciones en este grupo. Los estudios que
relacionan la satisfacción laboral y los sindicatos también aportaron resultados
significativos, así en las investigaciones de Schriesheim (1978) y Hammer y Smith
(1978) las actitudes de los empleados acerca de sus trabajos, se convertían en
predictores buenos de su voto en las elecciones sindicales. El interés por los
sindicatos parece residir en la creencia de que puedan cambiar las causas de la
insatisfacción. Si los empleados se sienten satisfechos con sus trabajos, los sindicatos
tienen bastante menos oportunidad de representarles, puesto que se van a atribuir
menos beneficios a los sindicatos. A propósito de esto, Berger, Olson y Boudreau
(1983) afirmaron que los sindicatos afectan a la satisfacción laboral del trabajador,
pero solo indirectamente- Los sindicatos sirven para satisfacer ciertas necesidades (p.
ej., la seguridad laboral que se establece por medio de los sistemas de antigüedad), y
es la realización de esas necesidades lo que contribuye a la satisfacción de los
empleados con sus trabajos. El estudio de Dyer y Theriault (1976) nos demostró que
la satisfacción salarial es función de muchas variables; el informe de Weiner (1980)
ilustró como la insatisfacción con el salario podía llevar a un número de conductas
indeseables. Las investigaciones sobre empresas propiedad de los empleados nos
indican que la satisfacción laboral de estos trabajadores no es, en general, mayor que
la que se encuentra en las empresas convencionales, e incluso puede llegar a ser más
baja. En general, parece existir una relación bastante fuerte entre las condiciones
laborales y las actitudes de los empleados hacia sus trabajos, pero tal y como nos
reveló la investigación sobre factores de disposición, hay bases genéticas en la
satisfacción laboral en las que las condiciones laborales no pueden influir.

Nota de Campo 2

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La investigación sobre las bases empresas podrían contratar o rechazar

genéticas nos ofrece algunas a las personas en función de su
posibilidades poco habituales en tendencia a satisfacerse con el trabajo
selección de personal. Los resultados o no. ¿Qué os parece?, ¿seria injusto
indican que la capacidad de para los que tienden a buscar menos
satisfacerse con el trabajo es un satisfacción en el trabajo?, ¿el test de
atributo personal, estable e propensión a la satisfacción en el
identificable como la aptitud. ¿Si trabajo, sería una invasión de la
seleccionamos a las personas según su privacidad?, ¿cuál sería vuestra
aptitud, no estamos seleccionándolas reacción si os niegan un trabajo por no
también para que se sientan más tener suficiente aptitud o experiencia o
satisfechas en su trabajo? Se ha porque predicen que seréis empleados
demostrado que la satisfacción laboral insatisfechos? Si la capacidad de
está relacionada con el rendimiento, sentirse a gusto o a disgusto en el
absentismo y la rotación de trabajos — trabajo es, en parte, un atributo del
criterios tradicionales de adecuación individuo, entonces podemos evaluar
laboral—. Además, se puede para decidir qué cantidad de éste
argumentar que contratar en una poseemos. Si las empresas evaluarán o
organización a trabajadores propensos no este atributo en el futuro y la
a sentirse a gusto en su trabajo, utilidad que se dé a las evaluaciones
provocará un ambiente laboral más resultantes, son asuntos sin determinar
agradable y acogedor para todos los aún.
empleados. En otras palabras, las

3.4 Relación entre Satisfacción Laboral y Comportamiento en el Trabajo

La satisfacción laboral ha sido una variable de criterio fundamental en la psicología

I/O. Otras variables importantes son el absentismo, la rotación de empleos y el
rendimiento. En esta sección vamos a revisar la relación entre estas variables,
teniendo en cuenta que la relación entre satisfacción y rendimiento es uno de los
temas más estudiados y más intrigantes de la psicología I/O.

3.4.1 Absentismo

Parece de sentido común que aquellos empleados a los que no les guste su trabajo,
falten más a menudo. Pero, la investigación (p. ej., Muchinsky, 1977; Porter & Steers,
1973) ha demostrado que esta correlación entre satisfacción y absentismo raramente
excede el -.35. Poseemos algunas evidencias de que las distintas facetas de la
satisfacción laboral se relacionan de forma diferente con el absentismo, siendo la
satisfacción con el trabajo un buen predictor (Terborg, Lee, Smith, Davis & Turbin
1982; Hackett, 1989). Analizaremos tres estudios que profundizan en esta relación.

Smith (1977) aprovechó un fenómeno natural como es una tormenta de nieve, para
estudiar el modo en que las actitudes laborales predecían el absentismo; para ello,
examinó la asistencia de trabajadores de una compañía de Chicago al trabajo un día
después de que se diera una tormenta de nieve fuerte, es decir cuando se exigía un
esfuerzo especial para llegar al trabajo. Anteriormente había recogido datos sobre un
número de facetas de la satisfacción, entre las que estaban la supervisión, el trabajo,

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el futuro en la empresa, y el salario. Smith correlacionó, entonces, estas puntuaciones

con la asistencia. También llevó a cabo el mismo análisis en una empresa de Nueva
York donde los empleados no sufrieron ninguna tormenta de nieve. El nivel medio de
asistencia fue menor (70%) en Chicago que en Nueva York (96%). Mostramos los
resultados en la Tabla 9.5.

En Chicago cada medida sobre satisfacción laboral predice la asistencia, no así en

Nueva York. El mejor predictor resultó ser la escala de carrera, lo que parece sugerir
que aquellos que estaban más satisfechos con sus perspectivas de futuro, sacaron de
si ese esfuerzo especial necesario para llegar al trabajo en un día como esos. Smith
concluyó que las medidas de satisfacción pueden predecir el comportamiento laboral
(en este caso, asistencia), cuando la conducta esta bajo el control del empleado. Los
resultados de Smith sobre la muestra de Chicago superan las medidas que tenemos
sobre la relación entre satisfacción y absentismo, de hecho, la relación es bastante
más modesta en la muestra de Nueva York cuando no se dan circunstancias
atenuantes.
TABLA 9.5, Correlaciones entre satisfacción laboral y niveles de asistencia en un día específico
para dos grupos de Chicago y Nueva York

Escala Chicago* Nueva York +

Supervisión .54 .12

Cantidad de trabajo .36 .01
Clase de trabajo .37 .06
Recompensas financieras .46 .11
Planes de Carrera .60 .14
Identificación con la empresa .42 .02
* Grupo después de la tormenta
+ Grupo sin tormenta

FUENTE: F.J. Smith, Work Attitudes as Predictors of Attendance on a Specific Day. Journal of Applied Psychology, 62. (1977),
p. 18.

Ilgen y Hollenback (1977) investigaron la relación entre satisfacción y absentismo en

una muestra de secretarias y durante un periodo de 20 meses. Midieron la ausencia
con el MSQ y la correlación resultante fue de -.09. Los autores pro- pusieron dos
razones, primero, si la empresa permite las ausencias, (p. ej. Por enfermedad, faltas
excusadas), los empleados aprovecharan esto con independencia de su satisfacción.
De hecho, tal y como dicen Ilgen y Hollenback, las políticas de empresa que permiten
ausencias deberían aumentar la satisfacción. Segunda razón, si se asocian pocas
recompensas o sanciones al absentismo, probablemente no exista relación entre
satisfacción y ausencias, es decir, si los empleados no son ni recompensados ni
castigados por no acudir al trabajo, sus sentimientos acerca del trabajo son
independientes de su asistencia o no. Una correlación de -.09 indica que los dos
constructor son estadísticamente casi independientes, aunque no conceptualmente.
Los autores creen que se puede dar una relación significativa entre satisfacción y
absentismo solo si se hacen contingentes las recompensas (promociones, aumentos) a
la asistencia.

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Por último Steers y Rhodes (1978) propusieron un modelo de asistencia en el que la

satisfacción juega un papel fundamental. Mostramos el modelo en la Figura 9.2,
téngase en cuenta que varios factores intervienen entre la satisfacción (casilla 4) y la
asistencia (casilla 8). Estos factores serían la presión por asistir (factores económicos,
normas grupales de trabajo, sistemas de incentivos o recompensas), la motivación
por asistir y la capacidad o aptitud para asistir (tener en cuenta las responsabilidades
familiares y los problemas de transporte). Dada la gran cantidad de variables que
influyen en la relación, no es de extrañar que se haya informado tanto sobre la
firmeza como sobre la debilidad de esta relación. Una persona a la que le gusta su
trabajo pero no tiene presión, su motivación es baja y su capacidad de asistir
limitada, probablemente tendrá mayor número de ausencias, aunque su satisfacción
sea mayor. Steers y Rhodes realizaron un trabajo sensacional al apuntar los factores
que afectan a la asistencia, y al mostramos que el vínculo que hay entre satisfacción y
asistencia no es tan simple ni tan directo.
3. Características Personales:
Educación
Ocupación
Edad
Sexo
Tamaño de la familia

2. Valores de los empleados y 7. Capacidad para asistir

expectativas laborales Enfermedad y accidentes
Responsabilidades familiares
Problemas de transporte

1. Situación laboral:
Campo de trabajo 8. Asistencia
4. Satisfacción con 6. Motivación de los
Nivel de trabajo la situación laboral para asistir
Estrés del rol empleados
Tamaño del grupo de trabajo
Estilo de liderazgo
Relaciones con compañeros
5. Presiones para asistir:
Oportunidades de progreso
Condiciones de mercado /económicas
Sistema de incentivos /recompensas
Normas grupales de trabajo
Ética de trabajo personal
Compromiso organizacional

FIGURA 9.2. Principales influencias sobre la asistencia de los empleados.

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FUENTE: R.M. Steers y S.R. Rohodes, «Mayor Influences on Employee Attendance: A Process Model", Journal of Applied
Psychology. 63 (1978), pp. 391-407.
3.4.2 Rotación de empleos

Muchinsky y Tuttie (1979) examinaron 39 estudios sobre la relación entre

satisfacción y rotación. En todos ellos excepto en cuatro, la relación fue negativa -
Parece, por tanto, que cuanto más a disgusto estén las personas en sus trabajos, mas
probable es que los dejen. La magnitud de esta relación es de aproximada-mente -
.40.

Como ejemplo de dicho trabajo, Hulin (1966) relacionó distintas variables de

administrativos que habían dejado sus trabajos y de los que no lo habían hecho.
Hulin midió la satisfacción de todos los empleados antes de abandonar el trabajo y
obtuvo los siguientes resultados, la satisfacción media de aquellos que dejaron su
trabajo eventualmente era significativamente más baja que la de los que se quedaron
en la empresa. Además, parecía que la rotación podía predecir en función del grupo,
aunque los datos no permitan una predicción individual. Dos años más tarde, Hulin
(1968) repitió el estudio en la misma empresa y obtuvo los mismos resultados. Los
cambios llevados a cabo en la empresa para reducir las rotaciones, por medio de una
mejoría en la satisfacción también fueron fructíferos.

Mobley (1977) propuso un modelo sobre las rotaciones de los empleados que se
basaba en los vínculos hipotéticos entre la satisfacción y el despedirse. Entre estos
vínculos se incluiría, el pensar en marcharse, buscar otro trabajo, pretender
marcharse (o quedarse), y por último decidir marcharse (o quedarse). Mobley
defiende que los sentimientos de insatisfacción provocan pensamientos de dejar el
trabajo, lo que, a su vez, lleva a buscar otro trabajo. Si los costes de dejar el trabajo
son demasiado altos, la persona puede volver a evaluar el trabajo (generando un
cambio en la satisfacción), pensar menos en despedirse y/o utilizar otro tipo de
respuestas como las ausencias o las conductas pasivas. Si los costes no son muy altos
y el otro trabajo parece bueno, este estimulará la intención de abandonarlo, a lo que
le seguiría el abandono real del trabajo. Si el trabajo alternativo no es bueno, la
situación puede estimular la intención de quedarse. El modelo de Mobley supuso un
paso adelante a la hora de entender el proceso que lleva de la insatisfacción laboral a
la rotación, en vez de buscar la relación directa entre satisfacción y rotación.

Mobley, Homer y Hollingsworth (1978) pusieron a prueba el modelo que

presentamos en la Figura 9-3. Midieron la satisfacción de algunos empleados de
hospital y obtuvieron también medidas de otras variables del modelo. Los datos sobre
rotación se recogieron 47 semanas después de haber recogido los de satisfacción. Se
realizaron correlaciones y análisis de regresión múltiple y trataron de predecir la
rotación por medio de las variables del modelo. Se halló que la satisfacción laboral
correlacionaba en -.54 con los pensamientos de dejar el trabajo, -.54 con la intención
de buscar otro, --49 con la intención de abandonar el trabajo o quedarse, y -.21 con la
rotación. Cuando todas las variables de la Figura 9-3 se combinaban para formar una
ecuación de regresión múltiple, la correlación múltiple para la intención de
abandonar el trabajo era de -75, mientras que el abandono verdadero era .51. Mobley
et al. pudieron demostrar que hay fenómenos conductuales y cognitivos interviniendo
entre los sentimientos de satisfacción y el abandono real del trabajo. Ciertamente, la

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rotación de los empleados se basa en algo más que los sentimientos de infelicidad
sobre un trabajo.

La satisfacción es un determinante de la rotación, aunque podemos tener en cuenta

también el contexto económico, así Muchinsky y Morrow (1980) creen que la
satisfacción será mejor predictor de la rotación en temporadas de holganza
económica, pues defienden que en condiciones de desempleo fuerte, los trabajadores
prefieren tolerar sus sentimientos de insatisfacción antes que abandonar el trabajo.
Cuando las circunstancias económicas son buenas, con mucha oferta de trabajos, la
insatisfacción es más fácil que resulte en un cambio a otro trabajo disponible. Carsten
y Spector (1987) pusieron a prueba el modelo de Muchinsky y Morrow, al comparar la
relación entre la satisfacción laboral y la rotación de empleados durante un periodo
de 36 anos, que vino marcado por distintas condiciones económicas. Descubrieron
que las correlaciones entre la satisfacción y la rotación iban de -.18 a -.52, otorgando
con ello apoyo a la hipótesis de que las condiciones económicas moderan la relación
entre los dos conceptos.

3.4.3 Rendimiento

Probablemente no haya ningún tema que haya generado tanto interés como la
relación entre satisfacción y rendimiento. La razón es obvia: nos gustaría conseguir
empleados que fueran felices y productivos. Los primeros estudios trataron de

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determinar si había relación entre las dos variables, entre estos, hay dos estudios
importantísimos (Brayfield & Crockett, 1955; Vroom, 1964) que llegaron a la
conclusión de que había muy poca relación, si no ninguna. Vroom informó de una
correlación medía de .14 en 23 estudios que relacionaban la satisfacción y el
rendimiento. Las investigaciones posteriores revelaron que ciertos tipos de
rendimiento estaban más relacionados con la satisfacción que otros. Surgió entonces
la controversia sobre si la satisfacción causa el rendimiento o el rendimiento causa la
satisfacción. La primera premisa nos lleva a la creencia de que para conseguir
trabajadores productivos, primero hemos de hacerlos felices. Hoy, sin embargo,
mantenemos el punto de vista contrario: las personas obtienen placer del trabajo
después de descubrir que son buenos en él —el rendimiento conduce a la
satisfacción—. Es difícil establecer causalidad entre las dos variables, pero algunos
estudios serios de laboratorio (p. ej. Wanous, 1974) nos indican que este último punto
de vista parece más defendible.

Pero esta controversia no esta solucionada aún. Organ (1977) ha descrito algunas
condiciones que apoyan la posición primera. Como comentó Lorenz (1978) las
implicaciones de averiguar qué postura es la correcta son significativas. Si el punto de
vista de que el rendimiento -causa- la satisfacción es correcto, los directivos basarían
las recompensas sobre la ejecución pasada, en la creencia de que esto reforzará el
rendimiento deseado. Si el punto de vista de que la satisfacción -causa- el
rendimiento es correcto, entonces los directivos "deberían reforzar con
independencia del rendimiento, de este modo, los empleados mostraran su gratitud
rindiendo mejor en el futuro. La mayor parte de la evidencia favorece el punto de
vista primero, pero la controversia sigue (p. ej., Sheridan & Slocum, 1975) y, dadas
sus implicaciones, nunca probablemente se acabará de resolver.

Se han realizado algunos esfuerzos por estudiar la relación entre satisfacción-

rendimiento en ciertos tipos de trabajos. Un tipo de estudio ha consistido en crear en
situaciones de laboratorio, trabajos aburridos y estimulantes, o tratar de encontrar
dichos trabajos en la realidad. Una razón para conseguir que los trabajos sean más
estimulantes es posibilitar a los ocupantes de ese puesto el experimentar satisfacción
cuando rinden bien. Por esto, parece que la relación satisfacción, rendimiento será
mayor en un trabajo estimulante que en uno aburrido. Los resultados sobre el tema
han ocasionado conclusiones conflictivas. Baird (1976) obtuvo justo el resultado
opuesto, a saber, que la satisfacción en el trabajo correlacionaba con el rendimiento
solo en los trabajos aburridos. Ivancevich (1978, 1979) informaron resultados
opuestos y mezclados en un estudio del mismo tipo.

Otros estudios han investigado las condiciones bajo las que se relacionan la
satisfacción y el rendimiento. Jacobs y Solomon (1977) descubrieron que la relación
es mayor cuando las recompensas se basan en el rendimiento. Por esto, las personas
cuyo salario se basa en su rendimiento (como los vendedores a comisión) deberían
sentirse más satisfechos con su rendimiento, que aquellos a quienes se les paga a un
tanto la hora (Cherrington, Reitz & Scott, 1971).

En general, no obstante, la relación entre satisfacción y rendimiento no es muy

grande y desde luego no es consistente a lo largo de diferentes muestras de trabajo.
laffaldano y Muchinsky (1985) al revisar los estudios sobre satisfacción y rendimiento

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revelaron que la mejor estimación de correlación entre los dos conceptos,

controlando una variedad de errores estadísticos, es de .17. Esta correlación no es, ni
por asomo, tan grande en magnitud como algunos teóricos y prácticos creían de
modo intuitivo. Las implicaciones de esto nos dicen que los intentos de la
organización de mejorar la satisfacción, del trabajador y el rendimiento de forma
simultánea resultaran infructuosos. La razón es que, en la mayoría de los casos, los
dos conceptos no están relacionados entre sí. De hecho, algunos intentos de la
organización por aumentar la productividad (p. ej. tomar medidas severas contra los
empleados por medio de prácticas autoritarias de supervisión) pueden servir para
disminuir la satisfacción laboral.

Fisher (1980) apuntó que las correlaciones entre rendimiento y baja satisfacción
surgían porque los investigadores tratan de relacionar una actitud general
(satisfacción total) con una conducta específica (rendimiento en una tarea). Fisher
defiende que los investigadores deberían utilizar medidas que sean específicas como
las medidas de rendimiento. Sino se da dicho «ajuste», probablemente no
correlacionen nunca ambas variables. Aun están por ver los efectos de dichas
aseveraciones. Lo que si esta claro es que tanto el rendimiento como la satisfacción
son variables de criterios populares e importantes en la psicología I/O. Por ello. La
investigación sobre las condiciones bajo las cuales se relacionan o diferencian,
continuara (ver Nota de Campo 3).

Nota de Campo 3

La relación entre lo bien que estés expectativas de cara al trabajo, y el

realizando tu trabajo y lo feliz que eres grupo de referencia con el que te
haciéndolo, es algo que ha intrigado a compares. Añadidos a estos conceptos
las personas durante décadas. A un multideterminados están los
nivel intuitivo, muchas personas creen problemas de medida; hay siempre una
que estos dos conceptos deberían ir cierta proporción de error al evaluar lo
juntos. Después de todo, a la mayoría productivo o felices que somos.
de las personas les gusta aquello en lo Cuando juntamos todo ello, no es
que son buenos, y les disgustan las sorprendente que no encontremos
cosas que no pueden hacer bien. Pero relaciones consistentes e inertes entre
muchos estudios de investigación han las dos variables.
descubierto que la satisfacción y el Sin embargo, algunas personas
rendimiento tienen poco en común. perseveran en la búsqueda de una
¿Porqué?, parece que ambas variables relación definitiva entre satisfacción y
tienen muchas causas complejas, y que rendimiento, como si fuera el Santo
la unión entre ellas no es tan simple ni Grial. Ellas esperan que se relacionen
directa con» podría parecer en un los dos conceptos, así que buscan una y
principio. Lo productivo que seas otra vez la conexión. Los psicólogos
depende de tu motivación, tu aptitud, y tenemos un nombre para este
de que tengas un ambiente de trabajo fenómeno «persistencia en la ilusión
que te permita ser productivo (p. ej,, de validez». Probablemente no hay
tener buenas herramientas). Lo feliz otra relación en psicología I/O que se
que seas en tu trabajo depende de haya estudiado tanto, con tantos
varios factores: lo feliz que seas en la resultados negativos, como la relación
vida, ni disposición general, tus satisfacción-rendimiento. La mayoría

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de los temas cuando producen investigadores, pero este tema

resultados negativos una y otra vez, probablemente siga tentándoles como
dejan de disfrutar del favor de los un misterio que espera ser desvelado.

3.4.4 Resumen de las relaciones entre satisfacción laboral y

comportamiento en el trabajo

La satisfacción laboral se relaciona ligeramente con el absentismo, aunque lo más

frecuente es que se notifiquen correlaciones negativas bajas. Más aunque la magnitud
de la relación no sea grande, los resultados de muchos estudios han resultado
bastante consistentes. Nicholson, Brown y Chadwick Jones (1976) concluyeron que
otros muchos factores intervienen en la relación entre satisfacción y absentismo. El
modelo de Steers y Rhodes (1978) nos indica que existen factores que median en la
relación, especialmente la importancia de la presión y aptitud para asistir.

La relación entre insatisfacción y rotación es bastante importante, ya que se han dado

siempre correlaciones sobre .40. No obstante al igual que ocurría con el absentismo,
la relación no es directa. Las personas no abandonan sus trabajos por el solo hecho de
sentirse a disgusto. Mobley (1977) y Mobley et al (1978) describieron algunos factores
que intervienen entre la satisfacción y la rotación como p. ej. el atractivo y los costes
relativos del otro empleo. La relación entre satisfacción y rotación está limitada
también por las condiciones económicas. Una insatisfacción media puede llevar a una
rotación si el trabajo es muy rico, pero unos sentimientos de insatisfacción muy
fuertes pueden no provocar el abandono, si la alternativa que queda es el desempleo.

Los psicólogos I/O están interesadísimos en la relación entre satisfacción y

rendimiento. La mayor parte de la investigación nos indica que están relacionados,
pero muy ligeramente, también la investigación favorece la postura de que es el
rendimiento el que causa la satisfacción y no viceversa. Algunos estudios han tratado
de identificar las condiciones que refuerzan la relación, así, se ha visto que los
empleados a quienes se paga según su rendimiento, experimentan una relación mas
fuerte entre satisfacción y rendimiento. Dada la importancia de la satisfacción y el
rendimiento como variables de criterio, la investigación sobre sus interrelaciones
continuará.

3.5 Relación entre satisfacción laboral y satisfacción vital

Nuestra última serie de estudios va a examinar la relación entre satisfacción laboral y

satisfacción en la vida en general. ¿En qué medida se relacionan las actitudes
laborales y las no laborales?, ¿es el trabajo más importante para unas personas que
para otras?, este tipo de preguntas han guiado la investigación en este área. Siguiendo
unas bases teóricas, Kabanoff (1980) dio tres explicaciones de la relación entre
satisfacción laboral y no laboral. La primera es la compensación; es decir, una
satisfacción alta en un terreno (laboral) puede compensar a una satisfacción menor
en otro (no laboral). La segunda explicación es el excedente, es decir, una satisfacción
alta (o insatisfacción) en un área se desbordaría y empaparía a otra área- Por ello, no
esperaría que se de más o menos una satisfacción igual en ambas áreas a medida que
se generalicen los sentimientos. La tercera explicación es la segmentación, es decir,
las experiencias sociales en la vida se segmentan o guardan por separado en los

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individuos. El mundo del trabajo y el del tiempo libre están psicológicamente

separados. Debido a esto, la cantidad de satisfacción que siente una persona en estas
dos áreas no necesita relacionarse con nada.

No existe un apoyo empírico definitivo para ninguna de las explicaciones, según

Kabanoff por problemas metodológicos, especialmente a la hora de medir la
satisfacción no laboral. No obstante, cada teoría ha recibido algún tipo de soporte
empírico. Veremos ahora algunos estudios que ponen a prueba la relación entre
satisfacción laboral y no laboral.

Dubin (1956) propuso el concepto de interés vital central, o la preferencia expresa por
comportarse en un escenario determinado. Algunas personas consideran el trabajo
como un interés vital central, estos individuos, a los que Dubin llama orientados-al-
trabajo, tendrían una evaluación del trabajo alta y puntuarían bastante alto en
medidas de satisfacción. Otros individuos, a los que Dubin denomina como no-
orientados-al-trabajo, tienen intereses vitales centrales distintos del trabajo (iglesia,
familia o comunidad). Una porción menor de este grupo experimentaría sentimientos
fuertes de satisfacción laboral. Un tercer grupo puede no expresar una preferencia
clara, tienen un foco-flexible de interés vital central. En este grupo, esperaríamos que
se diera una relación menor entre los intereses vitales centrales y la satisfacción
laboral.

Dubin y Champoux (1977) pusieron a prueba estas hipótesis con hombres en empleos
de cuello-azul y mujeres con trabajos de secretarias. Cada una de estas personas
completó una medida del interés vital central donde se valora su preferencia
ambienta] (laboral, no laboral, sin preferencia), y una medida de la satisfacción
laboral por medio de los JDI. Al computar las puntuaciones en cada grupo, resultó
que el nivel general de satisfacción laboral eran más alta entre los que estaban
orientados hacia el trabajo como interés vital central. La satisfacción era más baja
entre trabajadores con un interés vital central no orientado hacia el trabajo.

Los que tenían un foco flexible obtuvieron puntuaciones intermedias. Los resultados
apoyaron la hipótesis para personas orientadas al trabajo, pero los resultados sobre
personas de foco flexible no fueron los previstos originalmente. Los autores
respondieron que eso era razonable, puesto que entre las preferencias ambientales de
este grupo se incluían también el mundo del trabajo, sus puntuaciones sobre
satisfacción laboral se hallarían, por tanto entre las de los otros grupos.

Orpen (1978) correlacionó medidas de satisfacción laboral y vital en una muestra de

directivos de primera línea, para ello, les administró dos cuestionarios en dos
momentos diferentes. Las correlaciones entre las dos variables eran de -31 y .24. El
diseño del estudio sugirió alguna relación causal entre satisfacción laboral y vital.
Para el autor, las diferencias en la satisfacción laboral provocan diferencias en la
satisfacción vital fuera del trabajo y además se trasvasa de un área a otra. Al pensar
en la relación entre satisfacción vital y laboral nos parece que los dos conceptos
tienen una relación causal recíproca, o sea que uno influye en el otro viceversa
(Schmitt & Bedeian, 1982).

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Ahora comenzamos a entender que la teoría de la segmentación probablemente sea

incorrecta —o sea, parece poco probable que las personas puedan escindir por
completo sus Sentimientos sobre el trabajo y sus sentimientos sobre la vida en
general—. Tait, Padgett y Baldwin (1989) afirmaron que no se debería estudiar el
trabajo como un tema aislado y diferente de lo que no es trabajo. Ellos apuntaron que
la relación empírica entre satisfacción laboral y vital se había reforzado desde 1974,
fecha que corresponde con el mayor influjo de la mujer en el mercado laboral. Para
las mujeres, la relación entre trabajo /no trabajo (casa /carrera) es muy crítica. Por
esto, parece existir un vínculo entre los sentimientos de satisfacción que se dan en el
área laboral y en el no laboral. Weaver (1978b) los resume de modo siguiente;

Por esto, la felicidad parece ser un fenómeno generalizado, según el cual, los
trabajadores están o generalmente satisfechos o generalmente insatisfechos a lo largo de una
gran parte de la vida, con relativamente pocos empleados experimentando una relación
significativa entre felicidad-satisfacción en solo uno de los aspectos de la vida... La felicidad
de la mayoría de los empleados muy raramente provendrá íntegramente de un trabajo
satisfactorio, con poco o ningún apoyo de la satisfacción, en otros dominios de la vida (p.
839).

3.5.1 Resumen de la relación entre satisfacción laboral y satisfacción

vital

La satisfacción laboral no es sino uno de los aspectos de la satisfacción con la vida en

general. Entre aquellos para quienes el trabajo es un interés vital central, dicho
sentimiento estará más pronunciado. Los sentimientos de satisfacción laboral
contribuyen también a una mejor salud mental. La relación entre la satisfacción
laboral y vital varía según los diferentes grupos- Los resultados del estudio de Weaver
(1978b) nos sugieren que el grado de felicidad es bastante generalizado: las personas
se sienten generalmente satisfechas, o generalmente insatisfechas en su relación con
la gran cantidad de factores que contribuyen a la felicidad global. Para la mayoría de
las personas, resulta poco probable que un trabajo satisfactorio pueda compensar la
insatisfacción en otras áreas de la vida.

3.6 Conflicto Trabajo Familia

La composición cambiante de la fuerza de trabajo (entre la que se incluye la

representación cada vez mayor de mujeres en todos los niveles de empleo, las parejas
de doble-carrera, y los individuos que mantienen varios trabajos) ha ocasionado o al
menos intensificado un área de investigación —el conflicto trabajo/ familia—. El
conflicto se centra, muchas veces en la disponibilidad de tiempo para implicarse en el
trabajo y en las obligaciones familiares. Matthews y Rodin (1989) informaron de que
a finales de siglo, el 20% de las mujeres norteamericanas trabajaban fuera de casa. En
1988, era ya el 56% de las mujeres quienes trabajaban fuera de casa, y el 72% si nos
atendemos a las que estaban en sus mejores años de trabajo (entre 25-54 años).
Aunque las madres de bebes o niños pequeños pasan más horas en el desempeño de
sus roles familiares que las madres de niños mayores o no madres. Scarr, Phillips y
McCartney (1989) señalaron que si al cuidado de la casa y la maternidad se le añade
un trabajo a jornada completa, el trabajo de una madre requiere un 50% de horas
más que el de un padre o una persona sin hijos. Los autores piensan que el tema

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principal no es el empleo maternal por se, ni tan siquiera las relaciones maritales o el
desarrollo de los niños, sino la actitud y las expectativas de los padres y madres y su
distribución del tiempo disponible. Patricia Schoeder (1989), miembro del Congreso
de los Estados Unidos, pide y reclama una nueva política familiar a nivel nacional en
vista de los cambios demográficos y en la vida familiar.

Zedeck y Mosier (1990) observaron que algunas organizaciones han respondido a

esta demandas con programas como los permisos de maternidad y paternidad, el
cuidado de los niños y las personas a cargo del trabajador, la asistencia a los
empleados, y la realización de programas en otros sitios; dentro de este último punto,
se ha constatado la utilización, cada vez con mayor frecuencia, de la propia casa como
terminal de trabajo (es decir, el trabajo realizado en casa se transfiere
electrónicamente a la oficina). Pero, dichos esfuerzos apenas suponen nada en
comparación con la magnitud del problema. Duxbury y Higgins (1991) estudiaron a
hombres y mujeres directivos o con profesiones liberales, con hijos y con un esposo o
esposa que realizaba el mismo tipo de trabajo dirección o de tipo liberal. Los autores
informaron que una implicación alta en roles no tradicionales por parte de la mujer
resultaba problemático tanto para los hombres como para las mujeres en familias de
doble carrera. Para las mujeres supone adoptar roles tradicionales en la familia, y no
tradicionales en e! empleo fuera de casa. Una implicación alta en el trabajo puede
incrementar el conflicto trabajo/ familia de las mujeres, al aumentar su ansiedad y
culpa por no poder adecuar sus realizaciones a los roles familiares tradicionales. Los
hombres que estén más implicados con sus familias, por otro lado, son percibidos por
sus colegas y superiores como menos comprometidos con sus trabajos. Rosin y
Korabik (1990) descubrieron que la mayoría de las mujeres con profesiones liberales
no abandonan sus empresas para resolver dicho conflicto. Aquellas que si lo
abandonan, lo hacen solo mientras los niños estén en edad preescolar. Goff, Mount y
Jamison (1990) informaron que una ayuda, como un centro de día en el trabajo para
cuidar a los niños, no pudo reducir el conflicto trabajo/ familia. El tener un
supervisor que apoye y sentirse satisfecha con las medidas para el cuidado del niño
(independientemente de su localización) tenia relación con un menor conflicto entre
trabajo/ familia.

Como se puede ver, el área de conflicto trabajo/ familia es complejo y con múltiples
facetas. Aunque los psicólogos I/O han ofrecido algunas ideas para ayudar a paliar el
conflicto, sus problemas permanecerán junto a nosotros durante mucho tiempo.

3.7 Salud Mental

Una nueva tendencia entre los psicólogos I/O es considerar el concepto de

satisfacción laboral en un sentido holístico —es decir cuánta satisfacción con uno se
relaciona con su salud física, salud mental o sentido general del bienestar—. Aunque
los psicólogos I/O no somos clínicos, nos encontramos con temas que transcienden el
tiempo que pasamos en el trabajo. Ilgen (1990) apunta que los psicólogos I/O han
realizado sus mayores contribuciones cuando han existido problemas prácticos, a
menudo con proporciones de crisis (como en la 1.' y 2.' Guerra Mundial). Ilgen cree
que los temas de salud en el lugar de trabajo se asemejan en proporción a las crisis, y
que el campo de la psicología I/O puede ayudar. Matteson y Ivancevich (1988)
señalaron que en 1987 los costes sanitarios en su país fueron de más de 400 billones

30
 PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
| 2019
___________________________________________________________________________

de dólares. Sencillamente, es más barato promover conductas saludables que pagar

los costes asociados a su falta de promoción. Los programas de salud que más
típicamente subvenciona una empresa son dejar de fumar, el control y la prevención
de la hipertensión, el manejo del estrés, nutrición y control de peso, ejercicio y
adelgazamiento, y asesoramiento sobre drogas y alcohol. Gebhardt y Crump (1990)
observaron que los programas de adelgazamiento y bienestar provocaron un aumento
en los niveles de adelgazamiento, y una reducción de los factores de riesgo de las
enfermedades cardiovasculares. La investigación utilizando grupos control ha
descubierto las relaciones entre la reducción en costes sanitarios, absentismo y
rotación y la implantación de programas de promoción de la salud.

La investigación sobre salud mental no se limita a los programas de promoción de

salud, sino que se ha estudiado también la contribución relativa del empleo a la salud
mental general. Repettí, Mathews y Waldron (1989) encontraron que las
oportunidades de emplearse mejoraban la salud de las mujeres no casadas. Los
autores postularon que el mayor apoyo social de sus compañeros/as y
supervisores/as podía ser un mediador importante de los efectos benéficos del
empleo sobre la salud. Payne y Jones (1987) examinaron si un desempleo de 6-24
meses afecta a las actitudes de las personas sobre el empleo, una vez que han
encontrado un trabajo. El desempleo ha hecho que se consideren importantes
muchos aspectos del empleo, así, aquellos cuya salud mental era peor, una vez en el
paro señalaban la seguridad en el trabajo como el aspecto más importante para ellos.
Winefield y Tiggeman (1990) estudiaron a personas empleadas y desempleadas, dos o
tres años después de haber finalizado el bachillerato. El haber obtenido un empleo les
produjo una mejoría en su bienestar psicológico sí se comparaba con el del colegio,
pero el desempleo no ocasionaba el efecto contrario. Los autores especulan para
responder a esto, que los efectos del desempleo a esa edad pueden tardar más en
manifestarse. Como podrás imaginar, la psicología I/O no tiene una gran historia
sobre sus contribuciones en el campo de la salud mental. De hecho, nuestras
contribuciones son relativamente nuevas y nos vimos empujados hacia ese campo
principalmente por la crisis y los costes sanitarios. Nuestra inmersión en este campo
representa la desaparición de otra barrera que falsamente ha separado lo que es
trabajo de lo que no lo es, cuando no son sino dos lados de la misma moneda. Además
de la investigación comentada, los psicólogos I/O estamos ahora estudiando temas
como las actividades durante el tiempo libre (Lounsbury & Hoopes, 1986) y la
jubilación (Talaga & Beehr, 1989). En los años venideros continuaremos siendo
testigos del desdibujamiento de los límites dentro de los campos tradicionales de la
psicología como son el consejo, deporte, ocio, la clínica y la psicología I/O.

Conclusiones

Una pregunta que surge a menudo es sí la satisfacción laboral aumenta o disminuye.

La respuesta es compleja, dada la multiplicidad de facetas que componen la
satisfacción laboral y las dificultades de extraer inferencias precisas de los estudios
longitudinales. Dos estudios han tratado de dirigir este tema con resultados bastante
conflictivos. Weaver (1980) evaluó la satisfacción laboral de unos 4.000 trabajadores
desde 1972 hasta 1978, él informó que no había cambios significativos en la
satisfacción global entre los empleados en jornada completa (ver Tabla 9,6). Las
respuestas eran muy consistentes en el periodo de siete años. Lo que es más,

31
 PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
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___________________________________________________________________________

alrededor de un 85% de los participantes de cada año estaban satisfechos con su

trabajo. Weaver, por esto, concluyó que la medida global de la satisfacción laboral es
muy estable, y como instrumento de medida puede no recoger los cambios de la
sociedad.

Un extenso estudio realizado por la Corporación de Búsqueda de Opinión (1981) llegó

a una conclusión bastante diferente. Se tomaron como muestra las actitudes de más
de 25.000 empleados de 400 empresas durante un periodo de 28 anos. Este estudio
se diferenciaba del de Weaver (1980) en que recogía datos sobre muchas facetas del
trabajo. Se vio que los sentimientos de seguridad laboral entre los directivos eran
ahora más bajos de lo que habían sido nunca, sin embargo los oficinistas y empleados
por horas informaban sentirse ahora más seguros que en cualquier otro momento de
los últimos 20 años. Se descubrió que la mayoría de los empleados estaban a disgusto
con la comunicación dentro de la empresa. Los resultados fueron bastante complejos.
En general, parece que la satisfacción laboral disminuye en algunos grupos de
empleados, pero aumenta en otros. Quizás las diferencias en los resultados de ambos
estudios se deriven de la muestra mas variada, del periodo de tiempo más largo, y de
la utilización de facetas de la satisfacción (frente a la medida global) en el último. La
pregunta sobre si aumentan los sentimientos laborales de insatisfacción es difícil de
responder de un modo simple. Aunque los trabajadores puedan quejarse más ahora,
puede también que sea ahora cuando estén más dispuestos a expresar sus quejas que
nunca antes.

Nord (1977) apuntó que nosotros, como psicólogos I/O, podemos mejorar nuestra
comprensión de la satisfacción laboral si dirigimos nuestros esfuerzos en
investigación a ayudar a los empleados a mejorar su satisfacción. El cree que,
demasiadas veces los científicos se concentran en temas esotéricos y pierden de vista
los grupos a los que pretenden beneficiar con su estudio. La satisfacción laboral es, en
verdad, un área a profundizar ya que afecta diariamente a millones de vidas de
trabajadores. Nord defiende que si realizamos investigaciones más relevantes para la
práctica, desarrollaremos una perspectiva más saludable y equilibrada. Wiggins y
Steade (1976) se han expresado de la misma forma, ellos creen que la satisfacción
laboral es una preocupación social, que debemos tener en cuenta cuando tratamos de

32
 PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
| 2019
___________________________________________________________________________

mejorar la calidad de vida. La satisfacción laboral tiene, además, unas implicaciones

prácticas importantes para los trabajadores al igual que para la investigación
científica. No deberíamos perder de vista nunca nuestra misión como científicos, pero
tampoco debemos dejar de comprender la importancia de la satisfacción para los
trabajadores.

33
 ACIMED 1999;7(2):132-35

CONTRIBUCIONES BREVES
Liderazgo: un concepto que perdura

Ileana Regla Alfonso Sánchez,1 Yoandra Alvero Pérez2 y Sahilyn Tillán Gómez2

Vivimos en un mundo de cambio. No El liderazgo es una disciplina cuyo

existe ser viviente que no cambie y se mue- ejercicio produce deliberadamente una in-
va; el cambio constante es la esencia de la fluencia en un grupo determinado con la
existencia. Se pudiera decir que el presen- finalidad de alcanzar un conjunto de metas
te se convierte en pasado y que ambos de- preestablecidas de carácter beneficioso,
terminan el futuro. Oscar Wilde expresó en útiles para la satisfacción de las necesida-
su libro Soul of Man Under Socialism (El des verdaderas del grupo..1
alma del hombre bajo el socialismo): "Lo El liderazgo requiere de un "conjunto
único realmente que sabemos sobre la na- de habilidades, y sobre todo de una serie
turaleza del hombre es que cambia. El cam- de comunicaciones impersonales por me-
bio es la única cualidad que se puede pro- dio de las cuales el individuo que dirige un
clamar sobre ella. Los sistemas que fraca- grupo influye en su ambiente, con el pro-
san son aquellos que depositan su confian- pósito de lograr una realización volunta-
za en la permanencia de la naturaleza humana ria y más eficaz de los objetivos de la orga-
y no en su crecimiento y desarrollo". 1 nización". 2 El liderazgo es, por lo tanto,
En el contexto de este enfoque, se pue- una disciplina. Quien la ejerce tiene un
de afirmar que el dirigente debe favorecer compromiso consigo mismo, porque el ver-
el cambio, ello no es algo que deba tolerar dadero dirigente ejerce una influencia es-
sino estimular, porque los cambios no es- pecial en las personas que lo rodean.
peran por los dirigentes. Él induce y dirige La historia es testigo del quehacer de
el cambio; aunque éste puede producirse grandes líderes, bien para el beneficio como
sin un liderazgo positivo, y conduce con para la corrupción y destrucción de la so-
mayor frecuencia a un deterioro de la si- ciedad. Figuras como las de Adolfo Hitler,
tuación en lugar de a una mejoría. Alejandro Magno y Abraham Lincoln, han

1
Licenciada en Información Científico-Técnica y Bibliotecología. Directora del Subcentro Nacional de In-
formación en Nutrición e Higiene de los Alimentos.
2
Licenciada en Información Científico-Técnica y Bibliotecología. Subcentro Nacional de Información en
Nutrición e Higiene de los Alimentos.

132
dejado huellas impercederas en la historia el liderazgo. La aptitud para el liderazgo
de la humanidad. Aunque no es el objeti- es una habilidad potencial con una gran
vo de este trabajo escribir sobre ellos, es fuerza motivadora que exige de una disci-
oportuno señalar que el líder posee una in- plina personal para su total desarrollo.
fluencia especial dentro de un grupo. Los Algunos rasgos principales de los lí-
cambios que se realizan en los grupos líde- deres son:
res afectan a la sociedad en su conjunto.
Los tiempos actuales requieren de di-
ferentes perfiles de liderazgo según las dis- La visión
tintas esferas del quehacer humano. De la
misma forma que se requiere de un nuevo El liderazgo comienza cuando surge
liderazgo político, educativo y científico, una visión. Cuando un grupo se encuentra
también es necesario un liderazgo novedo- bajo la dirección de una persona que no
so en el campo de la gestión de informa- posee visión, aparecerá como resultado la
ción. Esto exige que el profesional de la confusión y el desorden. Este principio es
información posea los conocimientos, las la clave para comprender el liderazgo. Sin
habilidades y las actitudes que correspon- una visión estratégica, un individuo no pue-
den con los nuevos cambios en los cuales de convertirse en un dirigente; será sólo una
se mezclan la acción, la información y las imitación. Al respecto Cubillo 3 escribe: "el
tecnologías de información. 3 líder es por excelencia aquel actor capaz
de sintetizar una visión de cierto estado de
cosas futuro o sueño al cual parece desea-
CARACTERÍSTICAS ble aspirar". Las visiones según
ESENCIALES DE LOS LÍDERES Minstzberg, un autor citado por Cubillo,
son productos de la intuición y de proce-
Muchos autores han escrito sobre las sos poco formalizables de reflexión.
características de los líderes. Este trabajo Una visión es una imagen clara de lo
no pretende abarcar todos los rasgos ex- que el dirigente espera que realice o llegue
puestos al respecto sino sólo una selección a ser su grupo. Cuando se trabaja con una
de los más importantes e insoslayables, tan- visión, se ven por adelantado sus resulta-
to en los líderes individuales como en los dos. Ahora bien, una visión no se hará nun-
colectivos.1 ,2 ,3, 4 ca realidad a menos que se prepare un pro-
En 1980, el periódico Harvard Busi- grama de metas, ajustables según los cam-
ness Review (Reseña de negocios Harvard), bios que se produzcan, cuyo cumplimien-
examinó 15 artículos escritos sobre el to conduzca a la realización de la visión,
liderazgo bajo el título: Paths Towards una imagen de existencia relativamente
Personal Progress: Leaders are Made, Not larga en el tiempo.
Born (Caminos hacia el progreso perso-
nal: los líderes se hacen, no nacen).1 Dicho
artículo explica, que al igual que un cirujano, El amor a la actividad
un astronauta o un orador, el dirigente se
hace, no nace. Independientemente de que Harold Geneen, en su libro titulado
existan individuos con combinaciones de Managing (La administración), establece
dones y capacidades para guiar las accio- una importante distinción entre un dirigente
nes de otras personas, es más común la ocu- y un comandante. El dirigente guía a su
rrencia de un proceso de ascenso donde una pueblo, el comandante le dice lo que tiene
característica fundamental es la aptitud para que hacer: "quiero que esto esté hecho para
133
tal fecha y si no lo hacéis, entonces las ca- La gran capacidad de comunicación
bezas rodarán". El comandante gobierna
por el temor, el dirigente lo hace por amor. Un líder es un comunicador por exce-
Este atributo hace que el verdadero diri- lencia. El deberá transmitir la visión a sus
gente se diferencie de aquél que tiene el seguidores y estimularlos para que venzan
poder en sus manos. Prentice 1 dijo "con las dificultades que se presenten. Por esta
harta frecuencia confundimos el liderazgo razón, debe dominar las técnicas de comu-
con la popularidad, con el poder, con la tea- nicación verbal y escrita; así como utilizar
tralidad o con la sabiduría de los planes de variadas formas de expresión.
largo alcance". La habilidad que se precisa para poder
Sobre este rasgo, Ted Engstrom, se- comunicarse de manera efectiva, por me-
ñala en su libro titulado The Fine Art of dio de la palabra y la escritura, es sin duda,
Friendship (El maravilloso arte de la amis-
uno de los rasgos más valiosos de los que
tad) 1 , algunos aspectos que, aunque en
dispone un dirigente. La comunicación es
ocasiones se mencionan como indepen-
el medio que se utiliza para unir y dirigir al
dientes, en otro modo de ver pertenecen a
grupo.
la expresión de este rasgo. Dicho autor re-
La comunicación se produce cuando
comienda:
el destinatario comprende el significado del
mensaje que ha recibido. La existencia de
1. Hacer amistades en las cuales no se pida
múltiples impedimentos para la realización
nada a cambio.
de una comunicación efectiva hace de ésta
2. Realizar un esfuerzo consciente que ali-
un arte y una ciencia al mismo tiempo.
mente el auténtico interés en los demás.
3. Dedicar tiempo a la atención y com-
prensión de los demás.
4. Aprender a escuchar. La capacidad para identificar
5. Tratar a las otras personas como igua- las oportunidades y vencer el temor
les. a los errores
6. Animar a los demás, no sólo criticarlos.
7. Enfatizar los puntos fuertes y las virtu- Las grandes oportunidades se disfra-
des que encuentre en los demás, no sólo zan astutamente bajo la apariencia de pro-
sus debilidades. blemas insuperables. El conocimiento de
este principio permite a los líderes identifi-
car grandes oportunidades para la acción
El coraje y el valor enmascaradas tras obstáculos que, a prime-
ra vista, parecen insuperables. Para esto se
Noel y Devanna, en su trabajo sobre requiere de una disciplina que ayude a re-
el líder en el sector de la información 5 ex- conocerlas.
presaron: "ser valiente significa ser capaz Por otra parte, es posible aprender de
de tomar una posición, ser capaz de tomar los errores con la finalidad de obtener los
riesgos". El líder valiente enfrenta diferen- beneficios esperados. Nadie es perfecto,
tes situaciones, no evita las confrontacio- pero es preciso que el dirigente posea un
nes porque tiene confianza en sus capaci- carácter muy especial para no desesperar-
dades y posibilidades. En ocasiones hacer se; esto le ayudará a tratar las torpezas de
lo correcto para una organización tiene un manera productiva y a eliminar el temor de
precio elevado para él. cometer errores.

134
La energía procesos de gestión de la información,
como consecuencia de la instauración de
Las personas siguen a un dirigente en- un nuevo paradigma organizacional y tec-
tusiasta. La energía produce el entusiasmo. nológico.
Un dirigente sin energías es como un pia- Cubillo, señala 3 atributos indispensa-
nista sin manos, porque le falta el instru- bles de los líderes en el sector de la infor-
mento que necesita para realizar su propó- mación en este nuevo contexto 3. Un ges-
sito. La energía es tanto el esfuerzo vigo- tor de la información debe:
roso del poder como la capacidad de ac-
tuar o ser activo 1. El dirigente muestra su – Generar alianzas a partir de proyectos
energía por medio de la entrega y la per- políticos organizacionales.
sistencia. Éstas requieren de energía física, – Administrar las articulaciones de los
intelectual y emocional necesaria para creer nuevos circuitos de gestión de la infor-
y esforzarse en el cumplimiento de una mación.
meta en contra de todos los obstáculos. – Formar nuevos líderes en este campo.

Estas acciones permiten que el líder en

EL LÍDER EN EL CAMPO gestión de información se inserte en el con-
DE LA INFORMACIÓN texto de la vida política y organizacional,
con lo cual se convierte en un factor
Al surgir un nuevo paradigma viabilizador de cambios sustanciales. Para
organizacional en el que la institución sus- esto requerirá, además, tanto de una per-
tenta sus operaciones en una red cepción de la actividad interna de la orga-
teleinformática abierta, y se desplazó al nización como de una actitud decidida en
antiguo esquema tradicional cerrado, el
la dirección de los procesos organiza-
profesional de la información ha de erguir-
cionales.
se para tomar el lugar del líder como ges-
tor de la información. En este proceso, los Para generar alianzas y conquistar el
rasgos mencionados anteriormente pasan a mundo de la información, el líder no sólo
formar parte de la pirámide de la forma- habrá de atesorar el conjunto de conoci-
ción del especialista en información. Es ésta mientos propios de su actividad, sino tam-
la vía para ocupar el espacio que realmente bién de una serie de elementos de carácter
le corresponde y se convierta en el prota- general que posibiliten su conversión en un
gonista de los cambios que ocurren en los verdadero gestor de la información.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Hagai J. Liderazgo que perdura en un mundo que cambia. Texas: Mundo Hispano, 1992:19-24.
2. Bergeron JL. Los aspectos humanos de la organización. San José: Goetan Morin, 1983:15-20.
3. Alba L, Gazitúa JM, Cubillo J. Tres enfoques sobre el nuevo gestor de la información. Santiago de Chile:
Naciones Unidas, 1997:47-57.
4. Retana G, Cordero D. Consultoría de procesos: una cooperación al proceso de cambio. Washington D.C.:
OPS; 1993:18-23 (Sistemas Locales de Salud; 17).
5. Noel T, Devanna MA. El líder transformacional. New York: John Wiley, 1986:23.

135
 PSICOLOGÍA APLICADA AL TRABAJO
PAUL M MUCHINSKY, Segunda Parte
Editorial Desclée de Brouwer S.A., España

UNIDAD IV

Tema 4

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

La comunicación organizacional es casi un enigma. No ha sido tan investigada

como la satisfacción en el trabajo, la motivación o el liderazgo; de hecho, los
psicólogos I/O comenzaron los estudios sistemáticos en los últimos 15 o 20
años. Una de las explicaciones de esta falta de investigación es que la
comunicación es un tema más organizacional que industrial.

En la aproximación gradual hacia el estudio de los temas organizacionales, la

comunicación ha adquirido un nuevo reconocimiento e importancia dentro de
esta disciplina. La comunicación organizacional es un tema de vital importancia
puesto que la comunicación es fundamental para el concepto de organización.
Las citas siguientes ilustran el interés que los estudiosos de la organización
tienen por la comunicación:

«La primera función del ejecutivo es el desarrollo y mantenimiento del sistema de comunicación» (Barnaras, 1983).
«Cuando se detiene la comunicación, deja de existir la actividad organizada. Vuelve la actividad individual
descoordinada» (Hieles, 1967).

«El sistema de comunicación actúa como el vehículo con el que las organizaciones penetran en sus ambientes»
(Guetzkow, 1965.)

Como ya lo constataron Rogers y Agarwala-Rogers (1976), una de las

principales razones para el estudio de la comunicación organizacional es que
ésta ocurre en un contexto altamente estructurado. La estructura de la
organización puede afectar enormemente el proceso de comunicación; la
comunicación entre un subordinado y un superior es bastante distinta de la
comunicación entre compañeros.

La comunicación es el alma de una organización, impregna todas las

actividades de la organización. Es la llave que les permite a los sujetos
comprender los roles organizacionales e integra las sub-unidades de la
organización. Watson (1982) demostró que a través de los patrones de
comunicación que había en una organización, se podían inferir con bastante
precisión los roles de las personas de esa organización.

1
 Asimismo, observó que las personas que tenían un rol de líder presentaban
resistencia a los intentos de los demás por controlar una conversación, mientras
que los subordinados se mostraban conformes con ello. La comunicación es un
medio para tomar decisiones, obtener feedback y alcanzar los objetivos
organizacionales. Es el hilo que mantiene unidas las diferentes partes
interdependientes de una organización. Si podemos conocer la comunicación
dentro de una organización, habremos aprendido mucho acerca de dicha
organización.

Definición de Comunicación

Probablemente ningún otro concepto tenga tantas definiciones como el de

«comunicación». Dance (1970) identificó más de 95 definiciones de
comunicación que habían utilizado los investigadores. Para nuestro propósito
podemos definir la comunicación como «el intercambio de información entre un
emisor y un receptor y la interpretación del significado entre ambos
participantes» (O'Reilly & Pondy, 1979).

Aunque no toda la comunicación ocurre en el contexto de una organización,

dicho contexto aporta una consideración más restrictiva de la comunicación.
Estas restricciones pueden resultar de los roles organizacionales (superior
frente a subordinado), de las normas (lo que se puede discutir y lo que no), y de
la estructura (líneas de autoridad). Dada una estructura organizacional típica, la
comunicación puede darse al menos en tres niveles principales:

1. Comunicación interpersonal entre un emisor y un receptor, como p.

Ej. Un superior y un subordinado.

2. Comunicación intrapersonal entre grupos o sub-unidades de la

organización, como ejemplo entre los departamentos de ventas y de
producción.

3. Comunicación interorganizacional entre organizaciones, como p. Ej.

entre una empresa química y una agencia federal de reparaciones.

Roberts, O'reilly, Berton y Porter (1974) advirtieron que la comunicación

organizacional podía considerarse desde cualquiera de esos tres niveles. En
sentido más general, Farace y McDonaId (1974) definieron la comunicación
organizacional como el proceso por el cual se transmite y recibe la información
relevante desde el punto de vista organizacional. La comunicación
organizacional es un subtipo de la comunicación en general, un proceso que
afecta y es afectado por todas las propiedades definidas de una organización.

2
Objetivos de la Comunicación

La comunicación organizacional tiene muchos objetivos. Está implicada en

procesos tales como el liderazgo, la influencia, el control, la planificación y la
toma de decisiones. Detrás de cada uno de ellos, están las funciones que
potenciará la comunicación. Scott y Mitchell (1976) han propuesto cuatro
funciones de la comunicación:

1. Control: para clarificar los deberes y establecer la autoridad y las

responsabilidades

2. Información: para aportar la base para la toma de decisiones.

3. Motivación: para elicitar la cooperación y el compromiso con los

objetivos de la organización.

4. Emotiva: para expresar los sentimientos.

Una entrevista de evaluación del rendimiento entre un superior y un

subordinado puede manifestar las cuatro funciones. El superior puede revisar
las metas y objetivos del subordinado como base para establecer un marco de
evaluación; una función clara de control. El subordinado puede discutir
problemas del trabajo, lo que puede servir de base para decidir cómo podría
reestructurarse el trabajo.

Si el superior y el subordinado llegan a un acuerdo sobre las metas de futuro,

las propiedades motivacionales de dicha comunicación pueden conllevar un
mayor compromiso hacia el logro de las metas. Por último, el subordinado
puede expresar sentimientos de agrado o desagrado respecto a varios aspectos
del trabajo.

Hay otras prácticas organizacionales que también reflejan estas funciones,

aunque algunas puedan tener objetivos menos definidos. En breve
examinaremos diferentes prácticas y constructos organizacionales y veremos
que la comunicación está íntimamente relacionada con ellos.

Un Modelo de Comunicación

Hay cuatro componentes principales en el proceso de comunicación: fuente,

mensaje, canal y receptor. Esto se refiere al modelo F-M-C-R de comunicación
(Berlo, 1960).

3
 Aunque algo simplificado, es un marco útil para analizar el proceso de
comunicación. El modelo de la Figura 1 muestra los cuatro componentes
principales más otros dos: los efectos y el feedback.

1. Fuente. La fuente es el origen del mensaje. Puede ser una persona o una
institución.

2. Mensaje. El mensaje es el estímulo -la idea- que la fuente transmite al

receptor. Es sobre lo que gira, en principio, el proceso de comunicación. Los
mensajes pueden ser símbolos del lenguaje (palabras), señales no verbales
(gestos faciales o corporales) o imágenes. Los significados son
interpretaciones -tales- como ideas, imágenes y pensamientos que la fuente y
el receptor tienen en común. Si no se comparten los significados, no puede
darse la comunicación. Muchos de los errores de comunicación se deben a
interpretaciones erróneas de la fuente o del receptor acerca del significado
de un símbolo que han intercambiado. Berlo afirmó que «Los significados
están en la persona no en el mensaje». Lo que quería decir es que las
palabras no tienen significado por sí mismas; sus significados son asignados
por la fuente y por el receptor.

3. Canal. El canal es el medio por el que viaja el mensaje de la fuente al

receptor. Es la vía a través de la cual se transmite físicamente el mensaje. Los
canales pueden clasificarse en medios informativos o en canales
interpersonales. Los canales de los medios de comunicación de masas
(periódicos, libros, radio y televisión) posibilitan que la fuente llegue a
muchos receptores. Los canales interpersonales, generalmente, suponen un
intercambio cara a cara entre la fuente y el receptor.

4. Receptor. El receptor es el que recibe el mensaje. Los receptores son

ignorados frecuentemente por la fuente, lo que resulta en un error de
comunicación. Algunas fuentes se orientan hacia la fuente; p. Ej., a veces los
autores de los libros de texto escriben para sus colegas y pasan por encima
de los lectores-estudiantes. Otras fuentes están orientadas hacia el mensaje;
es decir, saben mucho acerca de un tema pero no pueden transmitirlo
significativamente a los receptores. Todavía hay otras fuentes orientadas
hacia el canal; esto es, se preocupan por un determinado canal de
comunicación (escribir memorandos en vez de convocar una reunión de
plantilla). Los comunicadores eficaces deben orientarse hacia el receptor
porque son los receptores el objeto de la comunicación.

5. Efectos. Los efectos de la comunicación son los cambios que ocurren en

la conducta del receptor como resultado de la transmisión del mensaje. La
comunicación eficaz es la comunicación que provoca en la conducta del

4
 receptor los cambios que pretendía la fuente. Hay tres tipos básicos de
efectos de la comunicación: cambios en el conocimiento del receptor, en sus
actitudes y en su conducta manifiesta. Normalmente, aunque no siempre,
estos efectos ocurren en secuencia; un cambio en la información (p, Ej., una
norma nueva de la compañía) precede a un cambio de actitud (actitud hacia
la tardanza), que a su vez precede a un cambio en la conducta manifiesta
(llegar puntual al trabajo).

6. Feedback. El feedback es la respuesta del receptor al mensaje enviado

por la fuente. La fuente puede tener en cuenta el feedback y modificar los
mensajes siguientes. El feedback positivo informa a la fuente que el mensaje
ha logrado el efecto deseado; el feedback negativo le informa a la fuente que
no ha logrado el efecto deseado.

A modo de ilustración, yo soy la fuente de esta comunicación. El mensaje es el

contenido de la psicología I/O. El canal es el medio impreso, en este caso un
libro. Los estudiantes de la facultad son los principales receptores del mensaje.
Los efectos del mensaje son, espero, un cambio en la información del receptor y
posiblemente un cambio de actitud (hacia la psicología I/O) y de la conducta
manifiesta (quizás la búsqueda de empleo en el campo de la psicología). El
feedback -tanto positivo como negativo- será la base de mis revisiones para, la
próxima edición.

El modelo F-M-C-R es una vía útil para comprender el proceso de

comunicación. Los errores de comunicación pueden estar provocados por
«rupturas» en cualquiera de los componentes del modelo. La investigación
sobre la comunicación organizacional también ha demostrado algunas
correlaciones interesantes de cada componente.

La Comunicación en la Conducta de Trabajo

La comunicación es básica en el funcionamiento de una organización, puesto

que impregna muchos aspectos de la conducta laboral. Discutiremos cinco
temas —selección, rendimiento laboral, evaluación del rendimiento, formación y

5
ambiente o clima organizacional— en función de su relevancia para la
comunicación. No obstante, hay que tener en cuenta que la comunicación
afecta, directa o indirectamente probablemente a cualquier área fundamental de
la psicología I/O.

Selección

La habilidad de los solicitantes para transmitir una impresión favorable tiene

una importancia fundamental en la selección de personal. Se sabe que hay
solicitantes a los que se les ha denegado un empleo por mostrar pocas
habilidades de comunicación escrita en el instrumento utilizado para la
selección. Levine y Flory (1975) han constatado que algunas solicitantes reducen
sus posibilidades por no indicar todos los datos en el impreso de solicitud.
Algunos impresos de solicitud exigen que los solicitantes expliquen porqué les
gustaría conseguir ese trabajo. Hay veces que las respuestas son tan
incoherentes e ilógicas que lo que consiguen es que sus solicitudes sean
rechazadas.

Las cartas de recomendación constituyen otro mecanismo de selección que

está fuertemente influenciado por la comunicación escrita. En ocasiones los
gerentes son incapaces de describir adecuadamente al solicitante para su
probable empleo. He recibido cientos de cartas de recomendación para los
solicitantes de graduado escolar. Una de las más memorables contenía esta
sentencia: «Si Ud. conociera a Ralph como yo le conozco, pensaría de él lo
mismo que pienso yo», ¿qué era esto, un aval o una condena a Ralph? Era obvio
que el mensaje se había distorsionado entre la fuente (quien lo refería) y el
receptor (yo).

Cuando el
instrumento de
selección es una entrevista, son críticas las habilidades de comunicación oral.
Esto se mantiene tanto para el entrevistador como para el solicitante.

El entrevistador intenta dar una imagen positiva de la empresa así como una
imagen atractiva del empleo. El solicitante trata de impresionar al entrevistado

6
con sus credenciales. El tipo de expresión oral y la conducta no verbal de ambas
partes pueden tener un gran peso en el resultado de la entrevista de selección
(Schmitt, 1976). Las incoherencias, la reticencia, la verborrea, así como la
redundancia, contribuyen todas ellas a unas bajas evaluaciones. Las personas
que no pueden expresarse oralmente padecen juicios negativos acerca de sus
capacidades, sobre todo en los trabajos que requieren mucha comunicación
oral. Muchos solicitantes aparentemente cualificados nunca meten un pie
dentro porque no pueden comunicar sus habilidades y capacidades de forma
eficaz.

Rendimiento Laboral

En ciertos trabajos, no son cruciales las habilidades de comunicación escrita y

oral para que el trabajo se realice con éxito (p. ej. en algunas clases de trabajo
manual). Sin embargo, la capacidad de comunicación es un importante criterio
de éxito en muchos empleos, quizá sea la dimensión dominante.

Los trabajos que requieren habilidades interpersonales deben ser

desempeñados por personas con capacidad de comunicación. Una encuesta
realizada a las principales compañías reveló que la capacidad de comunicación
era el requisito principal para la promoción de ejecutivos (Rondle, 1956).

Dado el carácter altamente técnico de muchos de los negocios de hoy en día,

resulta particularmente importante la claridad en la comunicación escrita.
Fielden (1964) advirtió que muchos directores no podían escribir. Sugiere que
se evalúen las habilidades escritas de los directores a través de un inventario de
ejecución escrita que valore cuatro factores: la legibilidad, la corrección, la
conveniencia y la idea. Fielden también añade que los directores podrían recibir
un entrenamiento para aprender a escribir mejor, una vez que se hubieran
identificado sus deficiencias. En un estudio posterior Fielden (1982) sugiere que
el tono de un mensaje escrito puede ser tan influyente como el contenido.
Propone que se utilicen diferentes tonos dependiendo de que el emisor ocupe
una posición más alta o más baja que el lector.

Las habilidades de comunicación oral también están relacionadas con el

rendimiento en el trabajo, Wilcox (1959) decía que, si una persona no entiende
un informe escrito, puede releerlo, ir hacia adelante o hacia atrás, o incluso
consultar otras fuentes. La comunicación oral se esfuma en el aire. Por
consiguiente, para ayudar en la comprensión, deben desarrollarse las
habilidades verbales y de la voz.

En un estudio empírico. Pace (1962) demostró que la diferencia entre los

representantes de ventas que eran eficaces y los que no, se debía a sus

7
diferencias en cuanto a las habilidades de comunicación oral. Los
representantes menos eficaces tenían deficiencias en el uso de determinado tipo
de comunicación persuasiva.

A pesar de que la mayoría de los programas educativos y de formación

insisten en el conocimiento, raramente enseñan cómo comunicar dicho
conocimiento a los demás, aun cuando se trate de un aspecto vital del trabajo.
Muchos líderes de la educación y la empresa, hacen comentarios como:
«Realmente el Sr. (o profesor) Jones es muy malo; sabe mucho de su materia,
pero no sabe comunicárselo a sus subordinados (o alumnos)». Las habilidades
de comunicación eficaces son entrenables. (Muy pronto discutiremos el
entrenamiento en comunicación).

Evaluación del rendimiento

Los superiores deberían comunicar a los subordinados cuáles son los objetivos
de rendimiento que se están valorando y cómo los está desempeñando el
subordinado. Son numerosos los estudios que han encontrado correlaciones
entre la comunicación y la satisfacción de los empleados con la entrevista de
evaluación. Nemeroff y Wexley (1977) encontraron que la proporción de tiempo
en que habla al subordinado durante la entrevista, correlaciona positivamente
con la satisfacción del subordinado.

Burke, Weitzely Weir (1978) afirmaron que los subordinados a los que se les
permitía comunicar sus ideas acerca de las mejoras de planificación en su
ejecución, rendían más en su trabajo. Aunque la entrevista de evaluación del
rendimiento no es sino una vía de comunicación entre el superior y el
subordinado (Joblin, 1979), el contenido y el proceso de esta comunicación
están relacionadas tanto con la satisfacción del subordinado como con su
rendimiento.

Otra investigación ha estudiado cómo aprenden los empleados acerca de su

rendimiento en el trabajo. Ashford y Cumminas (1983) opinan que las personas
están motivadas para obtener feedback de la organización con el fin de conocer
cómo están trabajando y cómo están siendo percibidas y/o evaluadas por los
demás ciertas conductas suyas, Greller y Herold (1975) identificaron cinco
fuentes de las que los empleados podían obtener información sobre su
rendimiento laboral: la organización formal, sus superiores, los compañeros, la
tarea en sí misma y sus pensamientos y sentimientos personales.

Los autores propusieron que el valor de estas fuentes para proporcionar una
información valorativa se incrementaba a medida que se iba desde las fuentes

8
distantes a los aspectos psicológicos (la organización formal) hacia las fuentes
más próximas al factor psicológico (pensamientos y sentimientos personales).

Un estudio posterior de Hanser y Muchinsky (1978) confirmó la validez de

estas fuentes de información.

Descubrieron que las fuentes más cercanas (la tarea y los pensamientos y
sentimientos personales) les comunicaban más información a los empleados
que las fuentes más distantes. Finalmente, Hanser y Muchinsky (1980)
demostraron que el nivel de confianza que los empleados tenían en sus
superiores está relacionado con su percepción acerca de la exactitud y fiabilidad
de la información de evaluación.

Además, la información valorativa se les comunica a los empleados a través

de diversas fuentes. La credibilidad de la información (especialmente de los
superiores) está relacionada con la confianza y el afecto interpersonal. El valor
de la información de evaluación del rendimiento depende de su fuente.

Formación

La comunicación es importante para desarrollar y llevar a cabo un programa de

entrenamiento. Los objetivos del programa deberían explicarse claramente
junto con el contenido del material de entrenamiento. Si los empleados no
comprenden el mensaje, se verán limitadas sus oportunidades de adquirir
habilidades.

Puesto que muchos programas de entrenamiento se refieren a áreas muy

técnicas (p. ej, el manejo de ordenadores), entre los formadores existe la
tendencia a utilizar una jerga que sólo ellos entienden pero que puede resultar
extraña para los entrenados. En una ocasión siendo yo entrenador, fui culpable
de este descuido. Me iba a contratar una empresa para entrenar a sus
supervisores en la evaluación del rendimiento de los empleados. Al principio,
utilicé expresiones como «validez relativa al criterio», «libre de
contaminación», «un mínimo de efecto halo», etc. Las miradas de desconcierto
de los supervisores me comunicaron (no verbalmente) que no me estaba
comunicando (verbalmente) con ellos.

Yo sabía que lo que estaba diciendo, pero no les estaba transmitiendo mi

mensaje, dado su nivel de formación y su experiencia. Aprendí a transformar «la
validez relativa al criterio» en «las estimaciones de la ejecución que tienen que
ver con el modo en que la gente desempeña sus trabajos».

9
 Las empresas también entrenan a sus empleados directamente sobre cómo
comunicarse. Rogers y Farson (1969) describieron un procedimiento para
ayudar a escuchar a las personas, el primer paso para enseñarles a
comprenderse. La escucha es una habilidad y, al igual que la mayoría de las
habilidades, se pueden adquirir con la práctica.

Las diferencias en lo que oye la gente son sorprendentes; un fenómeno que

exaspera a la policía cuando tratan de conseguir testimonios de los testigos
presenciales de un crimen (Woocher, 1977). Las habilidades de comunicación
oral se pueden mejorar utilizando video-grabaciones y otros métodos de
trascripción.

Los ejecutivos de una compañía pueden realizar este tipo de entrenamiento

en comunicación, sobre todo si trabajan bajo el escrutinio público (Powell,
Heinlich & Goodin, 1980). Las habilidades de comunicación escrita pueden
mejorarse a través de talleres y otros métodos de entrenamiento (Fielden, 1964).
En los últimos tiempos, hay ciertos tipos de negocios (tales como los seguros)
que han caído bajo el punto de mira por emitir documentos (pólizas, p. ej.) que
la mitad de las personas no pueden entender. La habilidad para comunicarse se
está convirtiendo en un área de entrenamiento más común cada vez.

Clima Organizacional

El clima organizacional se refiere al conjunto de las percepciones de las

personas, que nos sirven para diferenciar las organizaciones en función de sus
procedimientos y prácticas. Uno de los factores del clima se refiere a la
comunicación organizacional; esto es, se pueden diferenciar las organizaciones,
en parte, por sus prácticas de comunicación. Sims y La Follette (1975)
identificaron un factor ambiental al que le llamaron apertura a la comunicación;
implica la comunicación entre empleados y directivos.

Hay ítem específicos que se refieren a la voluntad de los directivos para

aceptar y guiarse por las ideas de los subordinados y por sus consejos en el
ejercicio de su dirección. Algunas organizaciones tienen climas receptivos para
la comunicación: normas de tener las puertas abiertas, lo que favorece el
contacto entre los empleados y sus superiores.

Otras organizaciones tienen estructuras de comunicación más formales; los

empleados sólo se comunican siguiendo los canales de autoridad. Las
organizaciones pueden modelar en gran medida, las conductas de comunicación
defendiendo o suprimiendo la comunicación abierta.

10
 Hay climas de comunicación que son mejores que otros para alcanzar ciertos
objetivos organizacionales. Yo (Muchinsky, 1977) correlacioné diversas variables
de comunicación con mediciones tanto del clima como de la satisfacción en el
trabajo. La percepción de una comunicación precisa (exacta) y la satisfacción de
los empleados con la comunicación estaban relacionadas con la atmósfera
interpersonal de la organización, las percepciones sobre la dirección y los juicios
acerca de las prácticas organizativas.

A los empleados que estaban insatisfechos con la comunicación y que

pensaban que la mayor parte de la comunicación era imprecisa, no les gustaba
la atmósfera interpersonal, tenían una idea negativa de la dirección y se
mostraban muy críticos con la forma de conducir la organización. Por el
contrario, los empleados que pensaban que la comunicación era exacta y
estaban satisfechos con ella, por lo general se sentían satisfechos con su trabajo,
su supervisión y sus compañeros. Las percepciones sobre la comunicación
organizacional son vitales si la compañía quiere fomentar sentimientos positivos
en los empleados.

Comunicación no Verbal

La comunicación no verbal se refiere a los mensajes que comunicamos sin

palabras. Estos son muy poderosos y a menudo son indicadores inintencionados
de nuestro estado de ánimo. Se ha sugerido que mientras que todos podemos
usar las palabras para mentir, nuestra comunicación no verbal revela la verdad.
Birdwhistell (1970) presentó tres categorías principales de la comunicación no
verbal: Kinesícas (movimientos corporales tales como el contacto visual, el
asentir con la cabeza, la postura y los gestos), paralingüísticas (tal como decir
«mm-hmm» o «ya-ya») y proxémicas (la distancia física entre las personas).
Tan sólo estamos empezando a comprender el papel que las conductas no
verbales tienen dentro de la vida de una organización.

Gran parte de nuestro conocimiento se basa en los estudios de las entrevistas

de trabajo. Por ejemplo. Imada y Hakell (9177) les proyectaban a los sujetos
películas sobre entrevistas de trabajo simuladas bajo dos condiciones. En uno de
los casos el entrevistado exhibía un alto grado de contacto visual, muchas
sonrisas, una postura atenta, muchos gestos manuales y también se sentaba
cerca del entrevistador. En el otro caso se evidenciaba las conductas no verbales
opuestas. Las palabras que se empleaban en uno y otro caso eran idénticas.

¿Qué efecto tenían estas conductas no verbales en la evaluación que los

sujetos hacían del candidato? Los resultados mostraron que el 86% de las
personas recomendaban que se contratara al candidato que había exhibido una
poderosa conducta no verbal; sólo el 19% de los sujetos recomendaron al otro

11
candidato. Los autores concluyeron que el uso justo de la conducta no verbal
crea una primera impresión muy favorable en la entrevista de trabajo.

También se han investigado los efectos de la comunicación no verbal en

otras áreas- Steckler y Rosenthal (1985) hicieron que los sujetos evaluasen la
competencia tanto de hombres como mujeres cuando se comunicaban
oralmente con sus jefes y sus compañeros. A las mujeres se les evaluaba como
más competentes tanto verbal como no verbalmente cuando se dirigían a sus
jefes.

A los hombres, por el contrario, se les consideraba más competentes cuando

se dirigían a sus compañeros. Los autores concluyeron que las mujeres se
esforzaban en parecer más competentes con las personas que con más
probabilidad dudarían de sus habilidades. Los hombres parecían más
competentes cuando se dirigían a sus compañeros dada su competitividad con
ellos, permitiendo que sus colegas se dieran cuenta de que ellos eran de fiar y
que tuvieran éxito. La estimación de su baja competencia cuando se
comunicaban con sus jefes puede reflejar sus deseos de tranquilizarles en el
sentido de que no son competencia directa para sus puestos.

Sabemos que, en el área de la valoración del rendimiento, existe la evidencia

de que el atractivo físico de las mujeres es un factor que influye en sus
evaluaciones. Glifford y Wiikinson (1985) afirmaron que los entrevistadores
estimaban que los solicitantes de empleo estaban más motivados y eran más
hábiles socialmente si sonreían más, realizaban gestos con las manos, vestían
con gusto y se mostraban locuaces. De Mense (1987) concluyó que la frecuencia
de las sonrisas y de los asentimientos con la cabeza tenían que ver con la
evaluación global del rendimiento.

Las personas que sonríen, asienten y aceptan a los otros parecen recibir
mejores evaluaciones que sus colegas más reservados. La investigación sobre los
proxémicos indica que las distancias de 1 ó 1,5 ms., resultan más confortables
para muchos norteamericanos; una separación mayor se percibe como distante.
De Paulo y De Paulo (1989) examinaron si los códigos no verbales podrían
revelar si los vendedores de venta al por menor mentían acerca de la calidad de
los productos que intentaban vender.

Los resultados revelaron que los códigos no verbales (p. ej., la expresión
facial) no tenían nada que ver con la falsedad o verdad de las comunicaciones.
La consecuencia de este estudio es que en las comunicaciones de ventas se
puede mentir con seguridad, pues es muy poco probable que la conducta no
verbal de los «mentirosos» bien entrenados revele sus mentiras.

12
 Los aspectos de la comunicación no verbal no se pueden comprender del
todo si se consideran separadamente de los de la comunicación verbal. Algunas
veces ambos aspectos se complementan el uno al otro (un solicitante mantiene
un contacto visual cercano y manifiesta interés por el trabajo).

Otras veces, ambos aspectos transmiten mensajes contrapuestos (un

solicitante bosteza mientras comenta que el trabajo parece interesante). Está
claro que tenemos mucho que aprender sobre la comunicación no verbal. La
mayor parte de la comunicación no verbal es muy sutil; aunque nos
concentramos en las palabras habladas, involuntariamente estamos influidos
por las conductas no verbales (ver Nota de Campo 1) Para conseguir un trabajo
puede resultar más útil ensayar las conductas no verbales que preparar una
serie de respuestas anticipando las preguntas.

Nota de Campo 1

Comunicación no verbal posee fuertes influencias culturales; es decir, lo que se

considera como una conducta social no verbal aceptable o inaceptable vana
según las culturas. Hace varios años asistí a una charla en la que el orador
abordó algunos de los problemas asociados con el choque cultural entre
diplomáticos en Nueva York (EE-ÜU).

Un problema particular se refería a la proximidad, la cercanía física que

establecías cuando hablabas con la gente. Un miembro de la nación había
organizado una fiesta e invitó a diplomáticos de varios países. Dos de las
naciones enviaron cada una a uno de sus diplomáticos con la instrucción de
discutir cierto asunto, pues se trataba de ese tipo de acontecimientos sociales en
los que es normal hacer negocios. Después de atravesar el vestíbulo, los dos
hombres se juntaron en un salón grande.

Uno de los diplomáticos era de un país del norte de Europa; el otro era de un
país de Oriente Medio. Parece que la gente del norte de Europa prefiere
establecer una distancia física mayor entre los que hablan que la gente de
Oriente Medio. El diplomático de Oriente Medio se mantenía cerca del europeo
mientras hablaba con él.

Según discurría la conversación, el ultimo se movió discretamente hacia

atrás, primero un pie y luego el otro. Con el cual, el diplomático del Medio
Oriente se movió hacia delante para recuperar el espacio perdido. En el
transcurso de una hora, el diplomático europeo había recorrido hacia atrás casi
todo el salón, y el diplomático de Oriente Medio había avanzado la misma
distancia tratando de mantenerse cerca.

13
 Cuando regresaron a sus respectivas embajadas, a los dos se les preguntó si
la reunión de la fiesta había resultado provechosa, Ambos diplomáticos,
independientemente, estuvieron de acuerdo en que el encuentro no había ido
bien. El diplomático del Norte de Europa describió a su colega como «muy
agresivo», mientras que el diplomático del Medio Oriente describió a su colega
como «frío y reservado».

Técnicas de Comunicación en las Organizaciones

Hay muchas formas de comunicación para que las distintas partes de una
organización se comuniquen entre sí, mientras que éstas se reducen
considerablemente cuando se trata de la comunicación entre organizaciones.
Examinaremos algunas de las técnicas más utilizadas y comentaremos sus
objetivos específicos. Clasificaremos las técnicas según se usen
mayoritariamente en la comunicación descendente (es decir, desde fuentes que
ocupen una posición alta en la estructura hacia receptores que están en un nivel
inferior) o en la comunicación ascendente (esto es, desde fuentes que están en
una escala inferior hacía receptores que ocupan niveles altos).

Comunicación descendente

Cartas, Reuniones y Teléfono. Antes de enviar ningún mensaje descendente, los

emisores deben saber qué audiencia quieren tener y cómo llegar hasta ellos de
forma eficaz. Tres de las técnicas más comunes en la comunicación
organizacional son; las reuniones de grupo, las llamadas telefónicas y las cartas
o memorandos.

Los medios orales (reuniones y llamadas telefónicas) proporcionan un

intercambio interpersonal, son fácilmente adaptables a una gran variedad de
situaciones y se pueden usar cuando el tiempo es un factor crucial. La
comunicación escrita, por otro lado, es conveniente cuando la tarea por la que se
requiere a la gente es compleja y debe realizarse de una forma determinada.

La palabra escrita no está a prueba de distorsiones, pero se distorsiona

menos que la palabra hablada. La comunicación escrita asegura un registro
permanente de la información, lo que con frecuencia resulta necesario. Incluso
es más fácil llegar a 100 personas a través de una simple carta que el hacer 100
llamadas telefónicas o establecer unas horas para reunirse con las 100 personas.
No obstante, cada una de estas técnicas puede perder eficacia si se hace un uso
abusivo de ellas. Un distinguido visitante europeo, comentó en una ocasión que
los americanos perdían mucho tiempo en llamadas telefónicas y en reuniones.
Ciertamente, no son pocos los papeles que pasan por mi mesa de trabajo, y que
se refieren tanto a asuntos sin importancia como a asuntos cruciales. El

14
volumen total de cartas carentes de importancia que yo recibo cada semana,
hace que la correspondencia realmente valiosa sea especialmente significativa.
Entre impartir mis clases, hablar con los alumnos, leer la correspondencia,
asistir a las reuniones del personal y contestar al teléfono, hay días que parece
que todo lo que hago tiene que ver con diferentes variedades de la comunicación
organizacional.

La investigación reciente sobre la comunicación de los directivos pone de

manifiesto la importancia de varios factores a su credibilidad. Morrow.
Lowenberg, Larson, Redfearn y Schoone (1983) hicieron que los miembros de
una organización con personal profesional evaluasen la calidad de unas
memorias de trabajo en función del sexo del autor y de su posición dentro de la
organización. La misma memoria era evaluada como de mayor calidad cuando
se le atribuía a una mujer ejecutiva, que cuando se le atribuía a una mujer
subordinada. No se observaron los efectos correspondientes en el caso de las
memorias que se suponían escritas por hombres (ver Nota de Campo 2).

Whitely (1984) identificó varias dimensiones de la comunicación verbal que

influían en la conducta de los directivos cuando hacían exposiciones orales.
Entre ellas estaban: la duración del mensaje, el tamaño del grupo al que se
dirigía, el contenido del mensaje y quién iniciaba el mensaje (él mismo u otros).
D' Aprix (1982) advirtió que muchos directivos de empresa consideraban que el
tiempo dedicado a la comunicación cara a cara era una carga, una actividad que
interrumpía su trabajo real. Sin embargo, como ya lo constató el autor, la
dirección es comunicación, y el estilo cara a cara, es frecuente que se considere
como el medio de comunicación más eficaz. Una fuente de tensión asociado con
el trabajo (p. ej., Gupta & Beehr, 1979) se refiere a la ansiedad producida por un
exceso de comunicación en el trabajo. Una segunda consecuencia, aunque no
tan grave, es la sobrecarga de comunicación, que ocurre cuando la persona
recibe más información de la que puede procesar.

Nota de Campo 2

¿Ha escrito, alguna vez, algo que haya sido calificado de ser «muy vago»? Yo les
advierto continuamente a mis alumnos que deben comunicarse clara y directo.
Se crea o no, hay veces en que el ser vago es lo apropiado. De acuerdo con
Fielden (1982), esto ocurre cuando una persona de posición inferior (un
subordinado) se dirige a uno que está por encima (un superior). Por ejemplo, al
escribir un informe-memoria a tu jefe, le expones de forma clara y concisa los
hechos y condiciones de un caso concreto.

Después pasas a aquella parte del informe en la que te gustaría recomendarle

a tu jefe que hiciera cierta cosa, dada la situación. Es aquí donde Fielden

15
aconseja ser vago. No deberían delatarle y decirle lo que piensas, porque eso
equivaldría a decirle a tu jefe lo que debe hacer. Tu jefe quedaría mal «si
pareciese que no es capaz de tomar la decisión correcta y tuviera que depender
de ti para dirigir. Incluso podría interpretar tu asertividad como la evidencia de
que quiere su puesto, puesto que, parece bueno para decir a los demás lo que
deben hacer.

La solución a este problema está en adoptar un tono vago e indirecto al

señalar en tu informe qué acciones debería realizar tu jefe. Dale a tu jefe cierto
margen para que lo piense, y espera lo mejor. Si eres inteligente y algo
manipulador puedes exponer los hechos de tal forma que resulte evidente la
acción que deseas. Sin embargo, sé por experiencia que algunas personas
pueden ser demasiado obtusas y no tomarán la decisión «adecuada» aunque les
orientes hacia ello. Mi consejo general es el contrario: la vaguedad no tiene lugar
en la comunicación, no abuses de ella.
_______________________________________________________

Manuales. Los manuales de la empresa son otra técnica de comunicación

descendente. Un manual es un sistema integrado de instrucciones a largo plazo,
reunidas dentro de unas tapas, clasificadas, codificadas, con un índice y
preparadas para incrementar al máximo su valor referencial (Redfield, 1953).
Los manuales tienen un gran nivel de autoridad y son muy formales. Están
preparados por la compañía y van dirigidos a una audiencia limitada.

Los manuales tratan en su mayor parte del reglamento, el procedimiento o la

organización. Un manual típico de los supervisores se centra en la normativa
institucional, en el procedimiento, en la administración del personal, la
estructura de la organización y las relaciones interdepartamentales.

Por lo general, los manuales adoptan la forma de un cuaderno de páginas

sueltas por lo que resultan fáciles de revisar. Puesto que los manuales son
técnicos y complejos, a los empleados se les suele entrenar en el manejo de los
mismos. Un manual técnico de 300 a 500 páginas puede resultar muy duro para
un nuevo empleado. Si sólo le dijeran «Aquí lo tienes, por si lo necesitas» es
probable que el manual cogiese polvo.

Guías. Estos libros de referencias suelen ser menos autoritarios, menos

formales, con un control no muy rígido y generalmente son aplicables a los
niveles inferiores de la organización. Las guías son también más pequeñas que
los manuales. La guía del empleado es la más popular; en ella se indican
obligaciones y los privilegios de cada trabajador. Las guías adoptan un enfoque
personal y sencillo; de hecho, más que las normas estrictas de la compañía
pueden representarse mediante cómics (dibujos).

16
 Una guía puede simplificar el material del manual, puesto que es más
adecuado para la audiencia nueva. En una organización las guías eran tan
prácticas que incluso los supervisores de mayor nivel las utilizaban en vez de
manejar sus manuales. Lo cual era una pena porque los manuales eran mucho
más autoritarios y completos. Las guías se revisan con menos frecuencia que los
manuales, porque ofrecen una información más general y también porque
tardan más en desfasarse.

Boletines. Los boletines de la compañía se suelen publicar quincenal o

mensualmente informales y raras veces técnicos, son medios para transmitir
información a un amplio número de empleados. Los boletines pueden contener
historias sobre empleados citados por su buen servicio o por un rendimiento
laboral sobresaliente, anuncios sobre las funciones sociales de la empresa,
preguntas y respuestas acerca de temas laborales, etc. Los boletines son
inyecciones de moral; ayudan a que los empleados de ciertos puestos sientan
que forman parte del todo. A diferencia del manual, que comunica información
específica relativa al trabajo, un boletín tiene una mezcla de información
personal, social y laboral.

Comunicación Ascendente

Son tres las técnicas que se utilizan en la comunicación ascendente en

particular: sistemas de sugerencias, reivindicaciones y cuestionarios de
actitudes.

Sistemas de sugerencias. Un sistema de sugerencias es un procedimiento

por el que los empleados pueden exponer sus ideas o sugerencias para mejorar
la eficacia de la empresa. Las sugerencias son evaluadas después, por un panel
de directivos, y de entre ellos se llevarán a cabo las más valiosas. El promotor de
una idea generalmente recibe una recompensa económica (la cantidad variará
en función de la utilidad que esa sugerencia tenga para la compañía).

Las grandes organizaciones actuales, es frecuente que premien las

sugerencias de sus empleados con más de 1.000.000 de dólares al año. Algunas
compañías utilizan cartas de recomendación, certificados de méritos e insignias,
en vez de dinero, aunque los premios económicos son los más utilizados. Las
cajas de sugerencias pueden servir como receptáculos de las ideas, o también
pueden enviarse las sugerencias a través de los canales administrativos.

La razón de los sistemas de sugerencias es que los empleados están en la

mejor posición para aportar ideas que aumenten la eficacia de su trabajo.
Además, el sistema de sugerencias es una forma de comunicar dichas ideas a la

17
organización. Aunque algunos han alegado que no existe equidad entre el valor
de las sugerencias para la compañía y la proposición de la recompensa
económica, este sistema es una practica muy antigua dentro de la comunicación
ascendente.

Reivindicaciones. Las reivindicaciones son quejas formales escritas que

exponen los empleados alegando un trato injusto en el trabajo. Las
reivindicaciones pueden abordar casi cualquier tema condiciones de trabajo,
promociones, pago, actos de disciplina, supervisión y asignación de tareas.
Generalmente hay varios pasos en el proceso de las reivindicaciones.

En primer lugar, la reivindicación es revisada por el supervisor inmediato

del empleado. Si no se puede resolver, el siguiente paso puede ser el apelar al
superintendente de su unidad de trabajo. Los pasos siguientes podrían implicar
a la oficina de relaciones de la compañía o bien se podría usar un mediador de
fuera. Este proceso es más formal en las compañías sindicadas.

El sistema de reivindicaciones está establecido para permitir que los

empleados expresen sus quejas. Los receptores de estos mensajes suelen ser
personas responsables que tienen poder para hacer las correcciones precisas.
Sin este tipo de sistema, el empleado podría canalizar su insatisfacción por otras
vías más contraproducentes, como pueden ser un menor rendimiento, mayor
absentismo, drogodependencias, sabotajes y rotaciones en el trabajo.

Los empleados a veces recurren a estas salidas cuando los oficiales de la

empresa ignoran repetidamente sus quejas y no hacen nada respecto a ellas. Las
reivindicaciones son algo más que un desahogo; son un medio para que los
empleados comuniquen sus sentimientos de injusticia en su lugar de trabajo.
Las organizaciones deberían tener siempre un sistema formal de
reivindicaciones, puesto que éstas son tan importantes como las sugerencias en
la comunicación ascendente.

Cuestionarios de Actitudes. Los cuestionarios actitudinales probablemente

serán la forma clásica de la comunicación ascendente. Se suelen realizar cada
año o cada dos años. La organización utiliza estos cuestionarios para conocer
cuáles son los sentimientos y actitudes de los empleados respecto a diferentes
temas laborales.

Generalmente los suele aplicar un consultor externo. Las respuestas son

anónimas, por lo que los empleados pueden exponer sus ideas sin miedo a ser
identificados o a las represalias. Los empleados contestan a los cuestionarios
bien en sus puestos de trabajo o en grupos, en la cafetería o en las salas de

18
reunión de la compañía. En la Tabla 1 se presentan ejemplos de preguntas de los
cuestionarios de actitudes.

Algunos cuestionarios tratan estrictamente sobre opiniones y actitudes;

otros añaden preguntas para evaluar los conocimientos de los empleados, como
p. ej. Preguntas acerca de los beneficios de la empresa. Se clasifican las
respuestas y se prepara un informe. Después la compañía actúa según la
información que recibe. Si los empleados desconocen el plan de jubilación de la
empresa, p. ej., la compañía podría explicarlo más detalladamente.

Si son muchos los empleados insatisfechos en un tema concreto, como

pueden ser las condiciones de trabajo, la compañía debería llevar a cabo
mejoras y si no, explicarles porqué no se puede. La compañía debe responder a
los resultados del cuestionario, de lo contrario nadie se tomará en serio el
cuestionario. Y lo que es más, los empleados se resentirán por ser encuestados si
ven que la compañía no tiene en cuenta sus sentimientos.

Los cuestionarios actitudinales pueden aportar mucha información, en

ocasiones sorprendente. Los empleados pueden admitir que las cosas se hagan
de modo diferente al que sugiere el boletín de la empresa. Los directivos pueden
considerar que tales «discrepancias» son fastidiosas o molestas, pero sería una
estupidez ignorarlas. Los cuestionarios de actitudes pueden ser tremendamente
valiosos si los empleados los responden honestamente y la dirección actúa
según la información que de ellos se deriva.

TABLA 1. Ejemplo de preguntas de un cuestionario de Actitudes para

los empleados

1. ¿Se siente libre para exponer los problemas o las quejas a su supervisor?

a. Siempre b. Casi siempre c. Algunas veces d. Raramente e. Nunca

2. ¿Cree que sus sugerencias para cambiar los métodos de trabajo, y

hacerlos más eficaces, son consideradas con detenimiento?

a. Siempre b. Casi siempre c. Algunas veces d. Raramente e. Nunca

3. ¿Son útiles los boletines como medios de información?

a. Muy útiles b. Útiles c. De alguna utilidad d. De ninguna utilidad

e. No leo los boletines

4. Comparada con tas otras compañías de la zona, ¿cómo evaluarías el programa

de seguro dental de tu compañía?

19
a. Mejor que otras compañías b. Parecido c. No tan bueno

5. Exprese con sus propias palabras qué es lo que más le gusta de su trabajo en
esta compañía.

LOS EFECTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SOBRE LA

COMUNICACIÓN

La estructura de una organización es su anatomía y las formas en que se

interrelacionan todas sus partes para alcanzar sus objetivos. La estructura
puede influir en la comunicación de una organización limitando y dirigiendo su
curso. De hecho, algunos autores (p- ej., Roberts - O'Reilly, 1978) piensan en las
diferencias entre organizaciones en términos de las diferencias en la estructura
de la comunicación.

Un objetivo principal de la comunicación dentro de una organización es el

ayudar a mantener la coordinación entre las partes. Dependiendo de la
estructura de la organización, la comunicación puede potenciar la coordinación
entre las partes de diferentes formas. Examinaremos cómo influyen en la
comunicación tres dimensiones de la estructura organizacional.

Tamaño

Quizá el factor estructural más obvio es el tamaño de la organización. En una

organización pequeña, la comunicación formal raramente excede a las
interacciones cara a cara. Cuatro o cinco empleados de una estación de gas
pueden comunicarse entre ellos y con los clientes sin cartas, memoranduns,
reuniones de plantilla, o sin conversaciones telefónicas.

Sin embargo, las necesidades de comunicación de una compañía petrolífera

grande que controla la estación local de gas (y muchas otras) son muy distintas.
La compañía puede tener cientos o miles de comerciantes al por menor. Incluso
podría esta implicada en el sondeo de petróleo, refinería y transporte, así como
en el de otros productos relacionados con el petróleo, tales como los químicos.
Una organización de este tamaño no podría sobrevivir sólo con la comunicación
cara a cara; necesita una gama completa, particularmente la comunicación
escrita. La velocidad de comunicación, obviamente será más lenta que en la
estación de gas local.

Aunque todos los empleados de la estación necesitan ser informados por

igual acerca de los temas relacionados con el trabajo, esto no es cierto en el caso

20
de los empleados de la compañía madre. Por ejemplo, los empleados del
departamento de tarjetas de crédito no necesitan conocer los problemas de la
refinería.

Además, la comunicación en una organización grande es más selectiva y

limitada (si no, los empleados sufrirían de sobrecarga), pero la necesidad de
comunicación en la compañía madre es mucho más agudizada. Hay más partes
que coordinar y además más oportunidades de omitir o distorsionar la
información. La estructura de la organización limita las posibles interacciones
entre los miembros del grupo (O'Reilly & Roberts, 1977a).

Su tamaño es un determinante estructural principal para las interacciones de

grupo y además un determinante fundamental de la naturaleza y frecuencia de
la comunicación. Por ejemplo, Smeltzer y Fann (1989) estudiaron a directivos
de nivel medio que trabajan en organizaciones grandes, maduras, frente a los
que trabajan en organizaciones pequeñas y empresariales.

Los patrones de comunicación variaban significativamente, tanto en

cantidad como en el tipo de medio.

Los directivos de las organizaciones pequeñas, empresariales, se

comunicaban menos frecuentemente con sus empleados, pero consideraban que
las comunicaciones eran más importantes. Los directivos de las organizaciones
pequeñas incluso confiaban más en la comunicación oral.

Localización Centralizada/ Descentralizada de la Autoridad

En las organizaciones muy centralizadas se enfatiza la comunicación vertical

(ascendente y descendente), y hay una gran «distancia» entre el nivel superior y
el inferior. La comunicación fluye entre los niveles siguiendo las líneas de
autoridad establecidas.

El grado de mecanización de la organización también puede influir sobre la

cantidad de comunicación vertical. Simpson (1959) encontró que, con una
mecanización baja, la comunicación vertical era alta (como lo indicaba la
necesidad de una supervisión estrecha) porque los supervisores tenían que
controlar continuamente el trabajo de los subordinados. En unas condiciones de
un nivel medio de mecanización (la típica línea de producción), la necesidad de
una comunicación vertical era mucho menor puesto que la línea establece el
ritmo de trabajo.

En condiciones de una mecanización alta (plantas altamente

automatizadas), la necesidad de una comunicación vertical es alta otra vez,

21
debido a la necesidad de enfrentarse a las frecuentes y serías averías de las
máquinas. Jablin (1987) considera que la centralización es uno de los factores
estructurales más críticos de las organizaciones ya que afecta a la variabilidad de
la comunicación organizacional.

En una organización descentralizada, existen menos niveles de autoridad.

Las unidades de trabajo se distribuyen más horizontalmente (a lo largo de líneas
funcionales similares). Se enfatiza más la comunicación horizontal (entre
unidades de trabajo similares), con lo que se pretende resolver los problemas y
coordinar el flujo de trabajo. La comunicación vertical se dirige más a los temas
de control. En una organización centralizada existe un deseo mayor por
mantener el control a través de las líneas formales de autoridad.

En una organización descentralizada, hay más necesidad de integración

entre las partes interdependientes. La comunicación vertical está basada en las
relaciones de poder (p. ej., superior/subordinado); la comunicación horizontal
enfatiza la cooperación entre las partes de igual nivel de poder. Los empleados
de las organizaciones muy centralizadas dicen frecuentemente «todo se hace
con el libro» (mucho énfasis en las normas y procedimientos).

Los empleados de las organizaciones muy descentralizadas dicen que la

comunicación es informal y que ellos tienen que «entenderse entre ellos» para
alcanzar los objetivos.

La centralización/descentralización de la autoridad no es una cuestión de

tener una u otra; la mayoría de las compañías tienen algunas características de
ambas. El modelo de organización influye en que se usen ciertos tipos de
comunicación, que a su vez se basan en las relaciones de poder; esto es, el
vínculo entre el modelo y la comunicación es fuerte pero indirecto. Los
directivos transferidos de las oficinas generales a las regionales advierten la
diferencia en la forma de hacer las cosas.

La comunicación vertical, basada en el poder, es con frecuencia la norma en

las oficinas centrales, pero pueden no ser suficientes en una oficina local. La
gente nota lo mismo cuando dejan los trabajos militares por los civiles. El
modelo, al igual que el tamaño, limita los tipos de comunicación que utiliza una
organización.

Grado de Incertidumbre

Algunas organizaciones deben enfrentarse a los cambios tecnológicos, los

mercados de trabajo y la disponibilidad de materias primas. En este ambiente
tan complejo, la incertidumbre amenaza la capacidad de la organización para
sobrevivir y alcanzar sus metas. Galbraith (1973) ha afirmado que el efecto

22
principal de la incertidumbre es limitar la capacidad de la organización para
planificar o tomar decisiones sobre las actividades adelantándose a su ejecución.
O'Reilly y Pondy (1979) piensan que la incertidumbre incrementa la necesidad
de comunicación entre los miembros acerca de si la organización es eficaz.

Apoyando esta postura, Tushman (1978) afirmaba que cuando más compleja
fuera la tarea en una investigación de laboratorio, mayor era la cantidad de
comunicación técnica requerida. Bacharach y Aiken (1977) comprobaron que
cuanto más rutinaria fuese la tarea en un trabajo de grupo, menos se
comunicaban los empleados. Otros estudios también han defendido la relación
entre la incertidumbre y la comunicación.

Cuanto mayor sea la incertidumbre a la que se enfrenta una organización,

mayor será su necesidad de comunicación. La industria de inversión es un
ejemplo fundamental. En este ambiente de gran incertidumbre, ninguna
persona ni ninguna organización ha encontrado todavía la llave para predecir el
mercado de capital.

Las compañías de inversión, por lo tanto, necesitan comunicarse

continuamente acerca de los asuntos financieros. La capacidad de reducir la
inseguridad a través de la comunicación está directamente relacionada con la
eficacia de la organización. Para algunas compañías, esta es la diferencia entre
un rendimiento adecuado y superior; para otras, entre sobrevivir y morir. Una
compañía que tratase de comprar y vender capital a los precios de la última
semana estaría fuera del negocio.

Variables Estructurales de la Comunicación

Cuando pensamos en las variables estructurales, tendemos a pensar en la

estructura organizacional. Pero un cierto número de variables pertenecen a la
estructura de la comunicación que, bien solos o bien junto con las variables
estructurales de la organización, influyen y controlan el flujo de información.
Estudiaremos tres variables estructurales de la comunicación.

Redes de Comunicación

Una red de comunicación se refiere a la accesibilidad de los canales de

comunicación entre las personas. Algunas redes son restrictivas; una persona se
comunica con otra persona. Otras redes más flexibles permiten la comunicación
entre muchas personas.

La mayor parte de la investigación sobre las redes de comunicación han

utilizado métodos de laboratorio y generalmente han estudiado una red de un

23
tamaño determinado como ej. de cinco personas. Utilizando un interfono o
permitiéndoles a los sujetos pasarse mensajes a través de tabiques, un
experimentador podía controlar quien se comunicaba con quien. En la Figura 3
se muestran algunas posibles redes de cinco personas.

Un estudio típico implicaba el plantear a los sujetos un problema para que lo

resolvieran colectivamente, lo que requería que compartiesen información. (Por
ejemplo, a cada sujeto se le entregaba una tarjeta con cinco símbolos, y el grupo
tenía que descubrir cual era el símbolo común a todas las tarjetas). Las medidas
de ejecución incluían la exactitud (corrección) de la decisión del grupo y el
tiempo que tardaban en tomarla. Los sujetos también tenían que evaluar la
moral del grupo de la red.

En términos de eficacia de resolución de problemas, cuando la tarea era simple

(identificación del símbolo), las redes de rueda centralizada, la cadena y la red
eran superiores a las redes circulares y de multi-canales (Leavitt, 1951), para
problemas más complejos (como ocurre en las relaciones humanas), las redes
circulares y de multi-canales descentralizadas eran más rápidas, se cometían
menos errores y se intercambian más ideas. Se obtuvieron resultados similares
respecto a la moral del grupo: las redes descentralizadas tenían más moral que
las centralizadas (Shaw, 1964).

¿Qué significan estos descubrimientos? Aunque se debería ser muy cauto al

generalizar los resultados del laboratorio a la organización (Burges, 1968),
existen algunas consecuencias significativas. En primer lugar, para una tarea
relativamente sencilla (como en una producción automática), la compañía no
necesita un sistema que posibilite la comunicación entre todos los empleados;
las estructuras de comunicación descentralizadas sólo contribuirían a hacer las
cosas más confusas. Sin embargo, si una organización se ve enfrentada a
problemas complejos (como lo son muchos), sería deseable una estructura de
comunicación más descentralizada. Una red multi-canal permitiría un
intercambio de ideas más rápido.

24
 Una organización puede perjudicarse a sí misma al forzar a sus miembros a
comunicarse sólo a través de los canales centralizados de autoridad; es mejor un
sistema más abierto, interconectado. En general, la investigación indica que, a
excepción de lo señalado, es preferible una red de comunicación
descentralizada. El supervisor o director que tienen una política de puertas
abiertas produce una red multicanal. Los resultados de estos estudios sugieren
que la estructura de comunicación más eficaz puede no corresponderse con la
estructura organizacional de la compañía.

Roles de Comunicación

La investigación sobre las redes de comunicación reveló la importancia de los

roles de comunicación, las funciones de comunicación que las personas tienen
dentro de la red. Las personas que ocupan posiciones centrales dentro de la red
normalmente son más activas en la comunicación y consecuentemente están
más satisfechas. Tienen más poder potencial, tanto para transmitir como para
ocultar información y para introducir información nueva dentro de la red.
Examinaremos dos roles de comunicación: las personas en puestos de control
de información (guardianes) y personas en posiciones de introducir
información nueva dentro de un grupo (coordinadores o enlaces).

Guardianes. En cierto sentido, cualquiera que decida cual es la información

que va a pasar a los demás es un guardián. Sin embargo, en algunos trabajos hay
más oportunidades de hacerlo en que otros- Los secretarios y administrativos
son guardianes cuando deciden qué asuntos les comentaran a sus jefes (O'Reilly
& Pondy, 1979). Este rol tiene un poder considerable.

La investigación sobre los guardianes muestra que el poder de controlar el

flujo de información es de hecho una buena forma de influir en ciertos
resultados. Por ejemplo, Pettigrew (1972) describió un estudio en el que una
compañía estaba contemplado la posibilidad de comprar un caro sistema de
ordenadores. Una de las personas de la compañía era capaz de controlar el
tiempo y el contenido de la información que se le enviaba al grupo de toma de
decisiones. Este control le permitía a la persona orquestar la toma de decisión.

Muchos administradores les dicen a sus subordinados «sólo aquella

información que necesitan conocer», pero las opiniones difieren acerca de qué
subordinados necesitan conocerla. La mayoría de los empleados se quejan de
que sus supervisores ocultan demasiada información, más de la necesaria.

El guardar información es algo que ocurre tanto en la comunicación

ascendente como en la descendente. Algunas veces los subordinados eliminan la

25
información que piensan que no es suficientemente importante para sus
superiores (ascendente). Los superiores, a veces, limitan el flujo de información
hacia sus subordinados (descendente).

El guardar información es un arma de doble filo. El error de no guardar nada

conlleva una sobrecarga de información; los receptores reciben más
información de la que pueden procesar. Un exceso de guardar conlleva una falta
de comunicación; los empleados permanecen en la ignorancia respecto a
asuntos que ellos creen que deberían conocer.

Coordinadores. En muchas organizaciones los coordinadores o enlaces

mantienen informados a los grupos respecto a las actividades que hacen los
unos y los otros. Normalmente, no es frecuente que interactúen los grupos
implicados, por tanto, los coordinadores transmiten y reciben la información
entre ellos. La necesidad de coordinadores es mucho mayor en las
organizaciones grandes con departamentos o grupos de trabajo muy
diferenciados. Aunque lo normal es que estos grupos trabajen
independientemente, en ocasiones deben comunicarse entre ellos. Es aquí
donde el rol de coordinador intermediario es importante.

En un estudio sobre la industria plástica, Lawrence y Lorsch (1967)

descubrieron que las compañías que usaban coordinadores para conectar
departamentos muy diferenciados tenían más éxito que las firmas que no lo
hacían. ¿Quién sirve de coordinador? Schwartz y Jacobson (1977) estudiaron la
comunicación en una universidad y encontraron que los intermediarios tenían
una responsabilidad legítima de implicarse ellos mismos en las operaciones de
varios grupos de trabajo.

Estas personas eran generalmente administradores que eran miembros de

varios comités académicos. Los coordinadores son bien recibidos en las
organizaciones complejas porque ellos «permiten que la mano derecha sepa lo
que está haciendo la mano izquierda». Los enlaces facilitan la coordinación
entre grupos, una habilidad que puede ser vital para la eficacia de la
organización.

Modalidades de Comunicación

Las modalidades de comunicación son los medios por los cuales se comunica la
información entre las personas. La comunicación cara a cara es el medio de
comunicación más general dentro de una organización. La comunicación oral es
la más eficaz para intercambiar ideas, conceptos o información que necesita
clarificación o una elaboración que no sería posible con la comunicación escrita.

26
 La gente prefiere las interacciones cara a cara para comunicarse, así,
Muchinsky (1977) comprobó que la frecuencia de la comunicación cara a cara
correlacionaba positivamente con la satisfacción en el trabajo, mientras que la
frecuencia de la comunicación escrita correlacionaba negativamente.

Pero hay muchas ocasiones en las que una comunicación cara a cara no es
suficiente para satisfacer las necesidades de la organización. Cuanto más formal
sea la comunicación, mayor será la necesidad de ponerla por escrito.

Las materias técnicas se comunican mejor por escrito por lo que pueden
estudiarse y utilizarse más tarde como referencia. Incluso es más eficaz
comunicar la información normativa (p. ej., un programa de orientación para
los empleados nuevos) en un manual que el repetirla oralmente a cada
empleado. En muchos casos se utiliza una combinación de modalidad escrita y
oral; p. ej., las ideas pueden comentarse en las reuniones y después
transcribirlas. Dada la tendencia creciente de las corporaciones a
responsabilizarse de sus acciones, muchas compañías han tenido que
documentar sus comunicaciones para futuras referencias.

Debido a que cada vez hay más pleitos, las compañías han recurrido a las
«pruebas de papel» de los documentos para que puedan defender sus acciones
en el juzgado.

También se han malempleado las modalidades de comunicación. Tengo

montones de cartas e informes sobre asuntos que se podrían haber manejado
mejor en una reunión o con una llamada de teléfono; por el contrario, asisto a
reuniones sobre temas que se tratarían mejor por escrito. Algunos
comunicadores son «afiliados a un canal»; esto es, usan un sólo canal para
resolver todas sus necesidades de comunicación.

Pero aunque hay ciertas modalidades que son más eficaces para
determinados casos, la elección final, en parte, puede estar determinada por el
costo.

Variables del Proceso de Comunicación

Ahora, discutiremos las variables que afectan directamente a la comunicación

entre personas. Se conocen como variables del proceso de comunicación.

Exactitud

La «exactitud» se refiere a la corrección del mensaje que el emisor transmite al

receptor. La mayor parte de la investigación sobre la exactitud trata de la
exactitud percibida: hasta qué punto percibe el receptor que la información es

27
correcta. En cierto sentido la exactitud de la información puede considerarse
como su validez. Pero no confundamos validez con fiabilidad. Algunos emisores
son fiables (envían mensajes consistentes y predictibles), pero los mensajes no
son exactos.

¿Qué factores contribuyen a que una información se perciba como exacta?

O'Reilly y Roberts (1976) estudiaron la relación entre la exactitud percibida y la
credibilidad (verosimilitud) de la fuente de información. Las fuentes que
generalmente se consideraban dignas de confianza y competentes
correlacionaban positivamente con la percepción de exactitud de la
información. La persona que era fiable por su honestidad o su competencia era
percibida como una garantía de exactitud de la información.

Se han identificado otras dos correlaciones de la percepción de exactitud.

Roberts y O'Reilly (1974) encontraron que a los supervisores con mucha
influencia dentro de la organización se les consideraba más exactos en sus
informaciones, Una de las razones es su poder de referencia, que está basado en
el conocimiento y la información.
Hanser y Muchinsky (1980) afirmaron que la confianza en el supervisor
también contribuía a percibir exactitud en la información; los supervisores que
gozaban de la confianza de sus subordinados eran percibidos como más exactos
en la información sobre la valoración de la ejecución. Resumiendo, la
percepción de exactitud de la información está relacionada con 3 factores; la
credibilidad del emisor y la influencia del emisor y el nivel de confianza con el
mismo.

Apertura

La comunicación abierta significa que existe un flujo libre de información unos

sentimientos entre dos o más personas. Algunas personas son muy cautelosas
eligen sus palabras con mucho cuidado. Los diplomáticos son muy conocidos
por esto (y muchas veces ocurre que lo que ellos dicen hay que «traducirlo» a un
lenguaje más comprensible).

Aunque la investigación sobre la comunicación abierta es reducida,

conoceremos algunas de sus correlaciones. O'ReiIly y Roberts (1976) afirmaron
que la credibilidad de la fuente (emisor) esta asociada con el grado de
desinhibición que se percibía en la comunicación. La investigación muestra que
las personas tienen más contactos (tanto laborales como sociales) en un grupo
en el que la comunicación se considera que es abierta, franca.

Los resultados sugieren que las personas tienden a minimizar los contactos
con las fuentes de información que ofrecen una comunicación cautelosa y

28
afectada (pomposa). La comunicación cautelosa es una forma de mantener las
distancias; la falta de sinceridad sirve para impedir que en las fiestas se te
considere «cerrado» desde un punto de vista psicológico. La comunicación
cautelosa se da con más frecuencia en situaciones en las que existen personas de
diferentes estatus.

Una persona de un estatus más elevado puede rehusar comunicarse con

alguien que ocupe un estatus inferior, como un medio de mantener las
diferencias de estatus. El deseo de una persona con un estatus elevado de ser
sincero varía directamente en función del grado de discrepancia con el estatus.
En una revisión de la investigación sobre la franqueza en la comunicación
organizacional, Eisenberg y Witten (1987) cuestionan la aceptación sin crítica de
una mayor franqueza en la comunicación.

Ellos consideran que la franqueza debería variar según el tipo de mensaje; p.

ej.; las actividades organizacionales que tengan que ver con la seguridad así
como con asuntos legales deberían comunicarse abiertamente. Sin embargo,
una claridad o sinceridad indiscriminada limita las opciones de decidir y podría
poner en peligro asuntos confidenciales.

Distorsión

La distorsión de la información es la reproducción incorrecta de una

información objetivamente correcta. Gaines (1980) sugiere que hay tres tipos de
distorsión. El «inflamiento» consiste en acentuar o exagerar los aspectos
favorables o desfavorables de una situación. La criba es el filtro selectivo de los
detalles positivos o negativos. Ocultar es omitir por completo o suprimir detalles
positivos o negativos de la situación.

La distorsión puede ser debida a una alteración inconsciente o deliberada.

Algo muy frecuente en las organizaciones es que no todas las partes reciben el
mismo mensaje. Después de que las personas «intercambien notas» sobre un
mensaje determinado, es frecuente que existan diferencias sutiles en el
contenido (p. ej., «Bueno, lo que yo oí fue....»). En algún punto de la red de
comunicación se ha producido una distorsión.

¿Qué es lo que causa la distorsión? 0'Reilly (1978) descubrió varias

correlaciones de la distorsión de información. Los emisores suprimen
información desfavorable importante para enviarla a sus superiores y acentúan
la información favorable sobre ellos mismos. Con frecuencia los subordinados
criban la información antes de enviarla hacia arriba con el fin de evitar una
sobrecarga en los niveles más altos, pero la distorsión deliberada puede tener un
efecto negativo (Athanassiades, 1973).

29
 Esto es especialmente cierto cuando se suprime una información
desfavorable pero importante, mientras que la información favorable, aunque
irrelevante, es enviada. Los superiores pueden perder la capacidad de
discriminar entre lo que es relevante y lo que no, con la consiguiente pérdida a
la hora de tomar decisiones. O'Reilly también encontró que la poca confianza en
el receptor hace que el emisor suprima mucha más información, especialmente
cuando la información sea desfavorable para el emisor.

Aunque también en la comunicación descendente se da la distorsión

(O'Reillly & Roberts, 1974), este tipo de comunicaciones es menos susceptible de
suprimir la información desfavorable y de magnificar la favorable. La
comunicación descendente parece estar más marcada por el fenómeno de
guardar la información (ocultar cierta información) que por el de la distorsión o
alteración de la misma; es decir, los emisores que transmiten información hacia
abajo criban la información que perciben como poco relevantes para las tareas
de los subordinados.

Sobrecarga

La sobrecarga de información ocurre cuando hay más información de la que

puede ser procesada eficazmente. El fenómeno contrario a la sobrecarga es el
déficit de información; es decir, cuando existe una cantidad inadecuada de
información. La sobrecarga es más prevalente que el déficit de información.

La mayor parte de la investigación sobre la sobrecarga de información

estudia sus consecuencias, aunque una línea interesante de investigación sería
el analizar qué condiciones causan esa sobre-información.

Meier (1963) estudió la sobre-información en una biblioteca. Como la

demanda de la biblioteca creció por encima de su capacidad, aumentó el estrés y
la confusión de los empleados y el servicio se vino abajo.

La sobrecarga y el déficit de información resultan difíciles de definir con

precisión. Son conceptos que tienen que ver tanto con la cantidad de
información como con la capacidad de la persona para procesarla. El mismo
volumen de información puede suponer una sobrecarga para una persona y un
déficit de información para otra. Por lo tanto, estos términos se refirieron más a
valoraciones subjetivas que a medidas objetivas.

En un estudio sobre los efectos de la sobrecarga, O'Reilly (1980) comprobó

que el volumen de información afecta a la satisfacción personal y al
rendimiento. Las personas con una sobrecarga de información estaban más

30
satisfechas con la comunicación que las que tenían falta o poca información,
pero, a la vez, rendían menos en el trabajo. Parece que las personas quieren más
información de la que pueden utilizar y cuando la tienen se sienten más seguros
sobre sus decisiones aunque éstas pueden, de hecho, ser de menor calidad. En
vez de solicitar más información, podrían hacer mejor uso de la que tienen. La
investigación sobre la sobre-información refuta la opinión de que «cuanto más
mejor»

Miller (1960) señala diferentes respuestas individuales ante la sobre-

información la mayoría negativas. Estas respuestas incluyen:

(1) La omisión -fallo al proceso parte de la información-;

(2) el error -procesamiento incorrecto de la información-;
(3) el filtrado -separar la información más relevante de la más irrelevante-;
(4) la aproximación -categorizar la información entrante y utilizar una
respuesta de borrado-; y
(5) el escape -evitar la información-. Algunos de estos métodos son más
eficaces que otros. La adecuación de una respuesta vendrá determinada por
la tarea en concreto y por el feedback que se reciba después de utilizarla.

Una sobrecarga excesiva y crónica puede provocar estrés psicológico y

tensión. Utilizando los términos de Miller, yo combinaría las respuestas de
filtrado y aproximación para manejar la sobre-información. Clasifico mi correo
en cartas de primera y cartas de tercera (filtrado) y las de tercera las echo sin
abrir (aproximación) Mi razonamiento es que, si la carta no valía tanto como
para ser enviada como de primera clase, tampoco merecerá la pena leerla. Hasta
la fecha, que yo sepa, no he perdido ninguna oportunidad de oro (ver Nota de
Campo 3).

Nota de Campo 3

Cuando una organización produce una cantidad de documentos escritos lo

suficientemente grande como para provocar una sobrecarga, debe identificarse
cada documento según su prominencia o importancia. Sin este sistema de
clasificación, los documentos verdaderamente importantes se perderían entre
todos los que fuesen triviales. El gobierno de USA., incluyendo todos sus
departamentos, agencias y oficinas, produce cientos de miles de documentos al
año. ¿Cómo se pueden atender o tratar de una forma justa, adecuada? Con un
sistema de clasificación basado en la sensibilidad del documento.

A los documentos considerados como altamente sensibles y que van

dirigidos a audiencias reducidas, se les llama «clasificados». En todos los
documentos clasificados se pone un código especial según la «delicadeza» del

31
asunto que trata. Los documentos más sensibles se clasifican como «Alto
secreto» que es un medio de garantizar que se van a considerar importantes y
no se van a perder entre montones de papeles.

Dado el volumen total de documentos producidos en el gobierno, muchos de

los que no van marcados como «Alto secreto» se suelen pasar por alto. Los
empleados del gobierno comenzaron a darse cuenta de que sólo se leían los
documentos clasificados como «Alto secreto». Consecuentemente, para
aumentar la probabilidad de que el documento fuese considerado de
importancia, cada vez fueron más los documentos señalados como «Alto
secreto». Como resultado de ello, el gobierno empezó a desbordarse de
documentos de «Alto secreto» y el sistema de evaluación establecido
anteriormente perdió gran parte de su valor. ¿En verdad eran tan importantes
todos estos documentos de «Alto" secreto»? Realmente no, pero la no
clasificación de «Alto secreto» podría relegar a un plano oscuro muchos
documentos. El gobierno se convirtió en víctima de su propio sistema de
clasificación, debido, sin duda, a una sobrecarga de información.

Las Consecuencias de la Comunicación

Si la comunicación en las organizaciones es realmente importante, debería

relacionarse directamente con consecuencias importantes, tales como el
rendimiento y la satisfacción (O'Reilly & Pondy, 1979). Estas relaciones existen.

Rendimiento

Podemos considerar el rendimiento desde distintos niveles, incluyendo la

ejecución individual de la tarea, la productividad del grupo, y la eficacia del
conjunto de la organización. La investigación demuestra que la comunicación
influye en el rendimiento. Sabemos desde hace tiempo (p. Ej., Aras, 1920) que el
conocimiento de los resultados y el feedback facilitan la ejecución
(rendimiento). Aunque el feedback provenga de la organización, el supervisor,
los compañeros o la misma tarea (Greller & Herold, 1975), tiene componentes
motivacionales e informativos.

El feedback centra la atención en los aspectos relevantes de la tarea y da una

idea sobre las conductas que son más deseables o apropiadas. El feedback
mejora el rendimiento en muchos aspectos que varían desde el registro visual
(Mudd & McCormick, 1960) hasta la toma de decisiones complejas (Schmitt,
Coyie & Saarí. 1977). Mientras que un exceso de feedback puede causar una
sobrecarga de información y la disminución del rendimiento (Ilgen, Fisher &
Tayior, 1979), la falta de feedback hace que la conducta carezca de dirección y
sea fruto de azar.

32
 A nivel grupal, la comunicación se asocia con la eficacia. Zand (1972)
comprobó en un estudio de laboratorio que los grupos con un alto grado de
confianza y con una comunicación más abierta eran mejores en la resolución de
problemas y en el manejo de conflictos. O'Reilly y Roberts (1977b) estudiaron 43
equipos de trabajo de la marina de U.S.A. y comprobaron que los equipos más
eficaces tenían una comunicación más abierta y exacta. Los cuerpos especiales
de policía (equipos SWAT) entrenados en tácticas de asalto piensan que la
comunicación intragrupo es básica para conseguir la eficacia de sus unidades.

A pesar de ser menos lo que sabemos acerca de la relación entre la

comunicación y el rendimiento a nivel organizacional, la evidencia muestra que
las organizaciones más eficaces son las que tienen mayor flujo de información
entre sus sub-unidades (Lawrence & Lorsch, 1967). Snyder y Morris (1984)
analizaron el impacto de la comunicación en la ejecución o el rendimiento
global de una organización. Utilizaron varias medidas objetivas del rendimiento
global de la organización en correlación con variables comunicacionales entre 12
organizaciones locales dentro de un sistema de servicios sociales.

Los autores descubrieron que la calidad de la comunicación de la supervisión

y el grado de intercambio de información dentro del equipo de trabajo (entre
compañeros) estaba relacionada con las medidas económicas y de carga laboral
del rendimiento global de la organización.

La investigación también ha demostrado que unos buenos programas de

orientación para los empleados pueden conseguir una rápida socialización de
los nuevos empleados con un mínimo trastorno en los procedimientos de
trabajo de la empresa (Marión & Trieb, 1969). Puesto que los manuales claros e
informativos mejoran la eficacia, son muchas las compañías que contratan a
profesionales para que los redacten.

Dadas las múltiples facetas de la comunicación, los investigadores deben

especificar cuales son las dimensiones de la comunicación que en su opinión
mejoran el rendimiento. Algunos índices de la comunicación pueden estar más
relacionados con el rendimiento que otros. Por ejemplo, Muchinsky (1977)
sugirió que quizá no había correlación entre la frecuencia de la comunicación y
el rendimiento de los subordinados. Dos empleados pueden participar en la
comunicación ascendente en un mismo grado, pero por distintas razones.

Uno de los empleados puede estar dando consejos o prestando un servicio al

supervisor, y el otro puede estar necesitado de una dirección y una guía
constante. Es obvio que la comunicación difiere en cuanto a su contenido y su

33
objetivo. Además, la naturaleza de la comunicación ascendente puede
correlacionar con el rendimiento individual, y no así su frecuencia.

En resumen, las variaciones en el rendimiento individual, grupal y de la

organización se pueden identificar en función de las variaciones en la
comunicación. Un aumento de la cantidad y de los tipos de comunicación
conlleva la mejora del rendimiento hasta el punto de llegar a una sobrecarga.

Satisfacción

Existe una gran evidencia del vínculo entre la comunicación y la satisfacción.

O'ReiIly (1978) informó que las personas que se sentían víctimas de una
información distorsionada se sentían poco satisfechas. O'Rcilly (1980)
descubrió que las personas que sufrían una sobrecarga de información estaban
satisfechas con sus trabajos, aunque la información extra dificultara su
desempeño.

Todas las personas que tenían un déficit de información estaban

insatisfechas. La insatisfacción también se asocia con la omisión o la distorsión
deliberadas.

Muchinsky (1997b) identificó varias correlaciones entre la comunicación y la

satisfacción en el trabajo. La percepción de la exactitud en la información
correlaciona positivamente con ambas facetas y con la satisfacción laboral
global. La ocultación (guarda) de información correlaciona negativamente con
la satisfacción (a los empleados no les gusta que se les oculte información). Al
igual que en otros estudios Muchinsky descubrió que la satisfacción alta en el
trabajo está asociada con la oportunidad de iniciar interacciones cara a cara.
Finalmente, la satisfacción con la comunicación correlaciona positivamente con
todos los aspectos de la satisfacción laboral. Estas relaciones se muestran en la
Figura 5.

Adoptando el mismo punto de vista, Hatfield y Huseman (1982) informaron

que cuanto más acuerdo haya entre los supervisores y los subordinados respecto
a la naturaleza y calidad de la comunicación entre ellos, mayor será la
satisfacción de los subordinados con sus trabajos, la supervisión y las tareas en
sí mismas. Leiter (1988) estudio el grado de satisfacción y de desgaste entre los
trabajadores sociales como variables dependientes de sus patrones de
comunicación. Los resultados mostraban que el desgaste y la insatisfacción será
mayor en los trabajadores sociales que tenían una comunicación extensiva
respecto a su trabajo, pero que mantenían unas relaciones poco informales y de
poco soporte (apoyo) con sus compañeros.

34
A las personas les gusta estar informadas y conocer toda la información relativa
al trabajo. No les gusta ser excluidos ni que los mensajes se distorsionen en el
camino.

La gente quiere más información de la que puede procesar eficazmente,

probablemente porque la falta de información conlleva inseguridad, mientras
que la sobreabundancia les da la posibilidad de elegir la información que deseen
procesar. Tanto la información como la capacidad de comunicarla son formas de
poder. El poder puede ayudar a conseguir los objetivos, o puede ser mal
utilizado; un fracaso en la comunicación es un fracaso en el ejercicio adecuado
del poder.

Resumen

La incapacidad para la comunicación puede deberse a problemas relacionados

con la fuente, el receptor, el mensaje o el canal. Son muchos los factores que
tienen que funcionar armónicamente para que se dé la comunicación. A lo largo
de este capítulo se han discutido esos factores y la influencia que ejercen sobre
ellos variables extrañas.

La comunicación es una característica que impregna las organizaciones; de

hecho, sin ninguna forma de comunicación, las organizaciones dejarían de
existir. La comunicación es el «pegamento» que mantiene unidas a las partes.
La capacidad de comunicarse eficazmente es de extrema importancia. Las

35
personas con unas habilidades de comunicación oral y escrita bien desarrolladas
son de gran valor para las organizaciones.

Las variables que intervienen en el proceso de comunicación tales como la

ocultación (guarda), la apertura, la distorsión y la sobrecarga de información,
influyen en la satisfacción personal y el rendimiento en el trabajo. La estructura
de la organización (tamaño, modelo) afecta a sus patrones de comunicación, que
a su vez está relacionada con el comportamiento y las actitudes individuales.

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