UNIVERSIDAD PRIVADA BOLIVIANA

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS

Autor: Hugo Christian Perez Laura

Plan De Negocio Para El Desarrollo De Un Minimarket De

Comida Pre-Empacada con Ingredientes Bajos en
Carbohidratos y de Alto Valor Nutritivo

Tutor: Ángela Montesinos Msc.

La Paz, 2023
ÍNDICE
1. ANTECEDENTES.................................................................................................................... 14
1.1. Planteamiento del problema .............................................................................................. 14
1.1.1. Encuesta piloto .......................................................................................................... 19
1.1.2. Resumen de la encuesta piloto .................................................................................. 22
1.1.3. Conclusiones ............................................................................................................. 22
1.1.4. Ubicación del negocio ............................................................................................... 22
1.2. Formulación del problema ................................................................................................ 27
1.3. Objetivos ........................................................................................................................... 27
1.3.1. Objetivo general ........................................................................................................ 27
1.3.2. Objetivos específicos ................................................................................................ 27
1.4. Justificación de la investigación........................................................................................ 28
1.4.1. Justificación social .................................................................................................... 28
1.4.2. Justificación económica ............................................................................................ 28
1.4.3. Justificación práctica ................................................................................................. 30
1.5. Alcance de estudio ............................................................................................................ 31
1.5.1. Delimitación espacial ................................................................................................ 31
1.5.2. Delimitación temporal ............................................................................................... 31
1.6. Tipo de investigación ........................................................................................................ 31
1.6.1. Tipo exploratorio....................................................................................................... 32
1.6.2. Tipo descriptivo ........................................................................................................ 32
2. BASES TEÓRICAS .................................................................................................................. 33
2.1. Administración .................................................................................................................. 33
2.1.1. Planificar ................................................................................................................... 33
2.1.2. Organizar ................................................................................................................... 33
2.1.3. Liderar ....................................................................................................................... 34
2.1.4. Controlar ................................................................................................................... 35
2.2. Descripción de la compañía .............................................................................................. 35
2.2.1. Misión ....................................................................................................................... 35
2.2.2. Visión ........................................................................................................................ 36
2.2.3. Valores ...................................................................................................................... 36

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 2.3. Investigación de mercado .................................................................................................. 36
2.3.1. Tipos de investigación............................................................................................... 36
2.3.2. Tipos de datos ........................................................................................................... 37
2.3.3. Encuesta .................................................................................................................... 37
2.3.4. Observación............................................................................................................... 38
2.3.5. Focus group ............................................................................................................... 38
2.3.6. Entrevistas con expertos ............................................................................................ 39
2.3.7. Análisis estadístico .................................................................................................... 39
2.4. Análisis situacional ........................................................................................................... 40
2.4.1. Análisis interno ......................................................................................................... 40
2.4.2. Análisis externo......................................................................................................... 42
2.5. Plan de marketing.............................................................................................................. 45
2.6. Planteamiento del problema .............................................................................................. 46
2.7. Plan de operaciones ........................................................................................................... 46
2.8. Estructura de la compañía ................................................................................................. 46
2.8.1. Estructura organizativa.............................................................................................. 46
2.9. Análisis financiero ............................................................................................................ 46
2.9.1. VAN .......................................................................................................................... 47
2.9.2. TIR ............................................................................................................................ 48
2.10. Comida rápida ............................................................................................................... 48
2.11. Pre-empaquetado ........................................................................................................... 49
2.12. Ingredientes de alto valor nutritivo ............................................................................... 49
2.13. Dieta cetogénica ............................................................................................................ 49
2.14. Alimentos procesados ................................................................................................... 50
2.15. Mini – market de comida .............................................................................................. 51
2.16.1. Canal tradicional ....................................................................................................... 53
2.16.2. Canal moderno .......................................................................................................... 53
3. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ...................................................................................... 54
3.1. Encuesta ............................................................................................................................ 54
3.1.1. Metodología .............................................................................................................. 54
3.1.2. Criterios de inclusión ................................................................................................ 55
3.1.3. Criterios de exclusión ................................................................................................ 55

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 3.1.4. Tamaño de la muestra ............................................................................................... 55
3.1.5. Análisis general ......................................................................................................... 55
3.1.6. Minería de datos y uso de tablas inteligentes ............................................................ 70
3.2. Entrevistas ......................................................................................................................... 78
3.2.1. Preguntas de las entrevistas con expertas .................................................................. 79
3.2.2. Preguntas de la entrevista con un emprendedor ........................................................ 79
3.2.3. Conclusiones de las entrevistas ................................................................................. 80
3.3. Grupo Focal....................................................................................................................... 81
3.3.1. Participantes .............................................................................................................. 81
3.3.2. Descripción de platos y preparación ......................................................................... 81
3.3.3. Envases y entregas .................................................................................................... 83
3.3.4. Conclusiones del grupo focal .................................................................................... 85
3.4. Análisis de la competencia ................................................................................................ 86
3.4.1. Competidores directos ............................................................................................... 86
3.4.1.1. Conclusiones análisis competidores directos ....................................................... 88
3.4.2. Competidores indirectos............................................................................................ 88
3.4.3. Competidores sustitutos ............................................................................................ 89
4. ANÁLISIS SITUACIONAL ..................................................................................................... 90
4.1. Factores externos............................................................................................................... 90
4.1.1. Clientela .................................................................................................................... 90
4.1.2. Trabajadores .............................................................................................................. 91
4.1.3. Comunidades ............................................................................................................. 91
4.1.4. Productos ................................................................................................................... 91
4.1.5. Culturales y demográficos......................................................................................... 91
4.1.6. Económicos ............................................................................................................... 92
4.1.7. Tecnológicos ............................................................................................................. 92
4.1.8. Competitivos: las cinco fuerzas de Porter ................................................................. 93
4.1. Factores internos ............................................................................................................... 94
4.1.1. Administración .......................................................................................................... 94
4.1.2. Marketing .................................................................................................................. 95
4.1.3. Finanzas .................................................................................................................... 95
4.1.4. Operaciones ............................................................................................................... 95

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 4.2. Matrices de análisis de factores internos y externos ......................................................... 96
4.2.1. Matriz de evaluación de factores internos EFI .......................................................... 96
4.2.2. Matriz de evaluación de factores externos EFE ........................................................ 97
4.2.3. Matriz FODA ............................................................................................................ 98
4.2.4. Matriz BCG ............................................................................................................. 100
4.2.5. Matriz interna-externa IE ........................................................................................ 101
5. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN .......................................................................................... 102
5.1. Descripción de la compañía ............................................................................................ 102
5.1.1. Misión ..................................................................................................................... 102
5.1.2. Visión ...................................................................................................................... 102
5.1.3. Productos y servicios............................................................................................... 102
5.2. Análisis del mercado ....................................................................................................... 103
5.2.1. Selección del mercado objetivo .............................................................................. 103
5.3. Plan de marketing............................................................................................................ 104
5.3.1. Producto .................................................................................................................. 104
5.3.2. Precio ...................................................................................................................... 105
5.3.2.1. Menú.................................................................................................................... 106
5.3.3. Plaza ........................................................................................................................ 106
5.3.4. Promoción ............................................................................................................... 108
5.3.5. Responsabilidad Social ........................................................................................... 115
5.4. Plan de operaciones ......................................................................................................... 116
5.4.1. Elementos detrás de escena ..................................................................................... 116
5.4.1.6. Flujo de procesos ................................................................................................ 123
5.4.2. Elementos en escena ............................................................................................... 126
5.5. Marco Legal .................................................................................................................... 128
5.5.1. Constitución legal.................................................................................................... 128
5.5.2. Servicio plurinacional de registro de comercio ....................................................... 128
5.5.3. Impuestos Nacionales.............................................................................................. 129
5.5.4. Licencia de funcionamiento .................................................................................... 129
5.5.5. Curso de Manipulación de Alimentos ..................................................................... 130
5.5.6. Registro Sanitario .................................................................................................... 131
5.5.7. Registro en la Gestora de Seguridad Pública a Largo Plazo ................................... 132

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6. EVALUACIÓN FINANCIERA ............................................................................................. 133
6.1. Inversión para inicio de operaciones ............................................................................... 133
6.1.1. Resumen de la inversión ............................................................................................. 137
6.2. Costos de producción ...................................................................................................... 138
6.3. Gastos administrativos .................................................................................................... 140
6.4. Sueldos y salarios ............................................................................................................ 141
6.5. Gastos de comercialización ............................................................................................. 142
6.6. Valor de salvamento........................................................................................................ 143
6.7. Gastos financieros ........................................................................................................... 144
6.8. Demanda proyectada ....................................................................................................... 145
6.9. Punto de equilibrio .......................................................................................................... 147
6.10. Pronóstico económico y flujo de caja ......................................................................... 149
6.10.1. Compensación el IUE ............................................................................................. 150
6.10.2. Flujo de caja ............................................................................................................ 150
6.11. Cálculo del VAN ......................................................................................................... 151
6.11.1. WACC – Weighted average cost of capital ............................................................ 151
6.11.2. VAN – Valor Actual Neto....................................................................................... 153
6.11.3. TIR – Tasa interna de retorno ................................................................................. 153
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................... 158
7.1. Conclusiones ................................................................................................................... 158
7.2. Recomendaciones............................................................................................................ 159

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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 – Actividad económica por macrodistrito............................................................................ 24
Tabla 2 – Índice de calidad de vida y sus componentes ................................................................... 26
Tabla 3 – Pregunta 1, Sección 2, Desayuno ..................................................................................... 59
Tabla 4 – Pregunta 1, Sección 2, Almuerzo ...................................................................................... 59
Tabla 5 – Pregunta 1, Sección 2, Cena ............................................................................................. 60
Tabla 6 – Pregunta 6, Sección 3, Influye la preparación fuera del local por rangos etarios .......... 77
Tabla 7 - Pregunta 7, Sección 3, Molestia por la ausencia de carbohidratos por rangos etarios ... 78
Tabla 8 – Lista de expertos entrevistados ......................................................................................... 79
Tabla 9 – Lista de participantes del grupo focal .............................................................................. 81
Tabla 10 - Análisis de competidores directos ................................................................................... 87
Tabla 11 - Análisis competidores indirectos ..................................................................................... 88
Tabla 12 - Análisis competidor sustituto .......................................................................................... 89
Tabla 13 – Matriz de evaluación factores internos EFI ................................................................... 97
Tabla 14 - Matriz de evaluación factores externos EFE .................................................................. 98
Tabla 15 – Estrategias en base a la matriz FODA ........................................................................... 98
Tabla 16 – Matriz BCG ................................................................................................................... 100
Tabla 17 – Matriz interna-externa IE ............................................................................................. 101
Tabla 18 - Precios de los productos ofrecidos................................................................................ 105
Tabla 19 – Capacidad de producción por equipo de cocina .......................................................... 117
Tabla 20 – Tiempos de preparación por tipo de alimento .............................................................. 117
Tabla 21 - Cantidades y tiempos de producción por producto ....................................................... 118
Tabla 22 – Cantidades de alimentos por tipo de producto ............................................................. 118
Tabla 23 – Tiempos de producción por día .................................................................................... 118
Tabla 24 – Producción por lote ...................................................................................................... 119
Tabla 25 – Precios verduras empresa FRUVER ............................................................................ 122
Tabla 26 – Utensilios y aditamentos de cocina, inversión inicial................................................... 133
Tabla 27 - Equipos de cocina, inversión inicial.............................................................................. 134
Tabla 28 - Equipos de punto de venta fijo, inversión inicial .......................................................... 136
Tabla 29 – Costos de refacción de punto de producción ................................................................ 136
Tabla 30 - Costos de refacción de punto de venta .......................................................................... 137
Tabla 31 – Resumen de la inversión inicial .................................................................................... 137
Tabla 32 - Valor residual de activos después de 5 años ................................................................. 138
Tabla 33 – Costos de insumos, empaques, y extras ........................................................................ 139
Tabla 34 – Cantidad de ingredientes por producto ........................................................................ 139
Tabla 35 - Cantidades de empaques y extras por producto ............................................................ 139
Tabla 36 - Costos unitarios por producto ....................................................................................... 140
Tabla 37 - Gastos administrativos .................................................................................................. 141
Tabla 38 - Sueldos y salarios .......................................................................................................... 142
Tabla 39 - Costos Facebook e Instagram ....................................................................................... 143
Tabla 40 - Gastos de comercialización ........................................................................................... 143

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Tabla 41 - Valor de salvamento ...................................................................................................... 144
Tabla 42 - Detalles préstamo bancario .......................................................................................... 144
Tabla 43 - Plan de pagos anual ...................................................................................................... 144
Tabla 44 - Proyección de ventas en cinco años .............................................................................. 147
Tabla 45 - Costos fijos primer año ................................................................................................. 147
Tabla 46 - Porcentaje de ventas por producto................................................................................ 147
Tabla 47 - Margen de contribución ................................................................................................ 148
Tabla 48 - Punto de equilibrio en unidades .................................................................................... 148
Tabla 49 . Punto de equilibrio por producto .................................................................................. 148
Tabla 50 - Relación entre punto de equilibrio, capacidad de producción y demanda ................... 149
Tabla 51 - Presupuesto económico ................................................................................................. 150
Tabla 52 - Compensación del IUE .................................................................................................. 150
Tabla 53 - Flujo de caja .................................................................................................................. 151
Tabla 54 - TIR del proyecto ............................................................................................................ 154

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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Número de personas que consumen cada comida del día ............................................... 19
Figura 2 - Atributos que se buscan en los establecimientos de comida............................................ 20
Figura 3 - Presupuesto de los encuestados para el almuerzo .......................................................... 20
Figura 4 – Tipo de comida de preferencia........................................................................................ 21
Figura 5 – Los encuestados salen a comer acompañados o solos.................................................... 21
Figura 6 - Mapa macrodistrito Centro (amarillo y café) y macrodistrito Sur (verde). .................... 25
Figura 7 - Mapa macrodistrito Centro, distrito 1 (amarillo), distrito 2 (café) ................................ 31
Figura 8 - Pirámide de Maslow ........................................................................................................ 34
Figura 9 – Pregunta 1, Sección 1, Género ....................................................................................... 56
Figura 10 – Pregunta 2, Sección 1, Edad ......................................................................................... 56
Figura 11 – Pregunta 3, Sección 1, Estado Civil.............................................................................. 57
Figura 12 – Pregunta 4, Sección 1, Nivel Académico ...................................................................... 57
Figura 13 – Pregunta 5, Sección 1, Ocupación ................................................................................ 58
Figura 14 – Pregunta 2, Sección 2, Conformidad con la calidad de la comida consumida ............ 61
Figura 15 – Pregunta 3, Sección 2, Disponibilidad de comida saludable ....................................... 61
Figura 16 – Pregunta 4, Sección 2, Frecuencia de Consumo (Dulces/postres) ............................... 62
Figura 17 – Pregunta 4, Sección 2, Frecuencia de Consumo (Vegetales) ....................................... 62
Figura 18 – Pregunta 4, Sección 2, Frecuencia de Consumo (Fruta).............................................. 63
Figura 19 – Pregunta 4, Sección 2, Frecuencia de Consumo (Comida Rápida).............................. 63
Figura 20 – Pregunta 4, Sección 2, Frecuencia de Consumo (Lácteos) .......................................... 64
Figura 21 – Pregunta 4, Sección 2, Frecuencia de Consumo (Carne) ............................................. 64
Figura 22 – Pregunta 5, Sección 2, Tiempo de llegada al lugar de almuerzo ................................. 65
Figura 23 – Pregunta 6, Sección 2, Preferencias en base al tipo de producto ................................ 66
Figura 24 – Pregunta 1, Sección 3, Precio Wraps ........................................................................... 66
Figura 25 – Pregunta 2, Sección 3, Precio Sándwiches ................................................................... 67
Figura 26 – Pregunta 3, Sección 3, Precio Comida Caliente........................................................... 68
Figura 27 – Pregunta 4, Sección 3, Precio Sopas ............................................................................ 68
Figura 28 – Pregunta 5, Sección 3, Precio Bebidas ......................................................................... 69
Figura 29 – Pregunta 6, Sección 3, Preferencia por el lugar de preparación de la comida ........... 69
Figura 30 – Pregunta 7, Sección 3, Molestia por la ausencia de carbohidratos ............................. 70
Figura 31 – Análisis con minería de datos de Pregunta 1, Sección 1 .............................................. 71
Figura 32 - Análisis con minería de datos de Pregunta 2, Sección 1 ............................................... 71
Figura 33 – Análisis con minería de datos de Pregunta 3, Sección 1 .............................................. 72
Figura 34 – Análisis con minería de datos de Pregunta 4, Sección 1 .............................................. 72
Figura 35 – Análisis con minería de datos de Pregunta 5, Sección 1 .............................................. 73
Figura 36 – Análisis con minería de datos de Pregunta 1, Sección 2 .............................................. 74
Figura 37 – Análisis con minería de datos de Pregunta 4, Sección 2 .............................................. 74
Figura 38 – Pregunta 1-5, Sección 3, Promedio de precios - género ............................................. 75
Figura 39 – Pregunta 1-5, Sección 3, Promedio de precios - edad .................................................. 76
Figura 40 – Pregunta 1-5, Sección 3, Promedio de precios - ocupación ......................................... 76

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Figura 41 – Comida caliente en plato .............................................................................................. 82
Figura 42 – Relleno de wrap ............................................................................................................ 82
Figura 43 – Wrap terminado y partido a la mitad............................................................................ 83
Figura 44 – Opciones de envases en tienda...................................................................................... 83
Figura 45 – Jugo de linaza con limón .............................................................................................. 84
Figura 46 – Los huevos con tomillo separados en otro envase individual ....................................... 84
Figura 47 - Comida caliente en su envase ........................................................................................ 85
Figura 48 – Los platos listos para ser entregados a los participantes del grupo focal ................... 85
Figura 49 – Mapa de establecimientos de competencia directa analizados .................................... 87
Figura 50 – Tipos de productos ofrecidos ...................................................................................... 103
Figura 51 - Menú True Health ........................................................................................................ 106
Figura 52 - Ubicación punto de venta fijo ...................................................................................... 107
Figura 53 - Buyer Persona ............................................................................................................. 108
Figura 54 - Isologo True Health ..................................................................................................... 109
Figura 55 - Envase comida caliente ............................................................................................... 110
Figura 56 - Envase sopa ................................................................................................................. 111
Figura 57 - Envoltura wrap ............................................................................................................ 111
Figura 58 - Stickers wrap ............................................................................................................... 111
Figura 59 - Tapa bebida ................................................................................................................. 112
Figura 60 - Vaso bebida ................................................................................................................. 112
Figura 61 - Cubiertos biodegradables ............................................................................................ 112
Figura 62 – Ejemplo post 1 para redes sociales............................................................................. 114
Figura 63 - Ejemplo post 2 para redes sociales ............................................................................. 114
Figura 64 - Entrevista Red Uno ...................................................................................................... 115
Figura 65 - Organigrama True Health ........................................................................................... 120
Figura 66 - Layout punto de producción ........................................................................................ 121
Figura 67 – Proceso de pedido y recepción de insumos................................................................. 123
Figura 68 – Proceso de producción................................................................................................ 124
Figura 69 – Proceso de distribución del producto al punto de venta............................................. 125
Figura 70 – Proceso de venta ......................................................................................................... 125
Figura 71 - Layout punto de venta fijo ........................................................................................... 127
Figura 72 – Posible diseño interior del punto de venta .................................................................. 127
Figura 73 - Simulación del VAN escenario 1a ............................................................................... 155
Figura 74 – Simulación del VAN escenario 1b ............................................................................... 155
Figura 75 - Simulación del VAN escenario 2 ................................................................................. 156
Figura 76 - Simulación del VAN escenario 3a ............................................................................... 157
Figura 77 - Simulación del VAN escenario 3b ............................................................................... 157

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ÍNDICE DE ECUACIONES
Ecuación 1 - Tamaño de muestra...................................................................................................... 40
Ecuación 2 - Cálculo del VAN .......................................................................................................... 47
Ecuación 3 - Tamaño de muestra con margen de error del 5% ....................................................... 55
Ecuación 4 – Prima de riesgo y rentabilidad del mercado............................................................. 152
Ecuación 5 - Cálculo del CAPM ..................................................................................................... 152
Ecuación 6 - Cálculo del WACC ..................................................................................................... 153
Ecuación 7 - Cálculo del VAN ........................................................................................................ 153

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AGRADECIMIENTOS
Primero agradezco a mis padres, cuyo apoyo incondicional y motivación constante
hicieron posible este trabajo. También agradezco a mi hermana por la guía y
asesoramiento en el diseño arquitectónico del presente proyecto. Y por último agradezco
inmensamente a mi compañera de trabajo y pareja sentimental, por brindarme su
comprensión, palabras de aliento, y sobre todo su amor. Por la colaboración brindada, a
todos ellos les dedico el presente trabajo.

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RESUMEN EJECUTIVO
El problema del sobrepeso y malnutrición afecta a la salud de la población en la ciudad de
La Paz; los habitantes de la ciudad tienen menos tiempo para buscar alternativas sanas de
alimentación y optan por las opciones más convenientes. El plan de negocio propuesto
tiene como finalidad proveer una alternativa de comida saludable mediante la producción y
comercialización de la misma.

Se propone que la actividad de venta se lleve a cabo en las zonas comerciales de la ciudad;
que poseen mayor densidad poblacional y movimiento económico. Esto debido a que las
personas en las áreas urbanas sufren de mayores niveles de sobrepeso en comparación a las
personas que viven en las áreas rurales. Si bien existen restaurantes dedicados a la
elaboración de comida saludable, también existe una tendencia hacia vender alimentos y
productos con la denominación de “saludable”, sin necesariamente tener alto contenido
nutricional.

Los hábitos alimenticios y comportamiento de la población paceña representan un desafío

para satisfacer sus necesidades en cuanto a precio y accesibilidad. Incrementando las
cantidades producidas, se espera conseguir una disminución en costos, así también como un
incremento en la eficiencia de la producción.

El negocio consiste de un establecimiento al paso en el cual se ofrecerán productos

saludables utilizando productos locales consiguiendo opciones novedosas pero con
ingredientes sencillos y bajos en carbohidratos, que ya son conocidos por los prospectos de
compra. El objetivo es consolidarse como una opción clara a la hora de la comida para la
gente sin mucha disponibilidad de tiempo y en busca de cuidar su salud.

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EXECUTIVE SUMMARY
The overweight and malnutrition problem has been affecting La Paz city habitants’ health;
their busy schedules prevent them from looking for healthy alternatives so they opt for the
most convenient options. The proposed business plan has as its main goal, to provide a
healthy fast food alternative through the production and commercialization of food.

It is proposed that the selling activity takes place in the commercial zones of the city; with
the highest population density and high economic levels. This due to the fact that people
living on the urban sides of the city tend to suffer more from obesity compared to those
who live on the rural areas. Besides the fact that there are restaurants dedicated to the
preparation of healthy food, a lot of these businesses sell products under the “healthy”
label, without necessarily being highly nutritious.

The eating habits of people from La Paz represent an important challenge for all businesses.
One must take them into account in order to satisfy their needs in terms of price and
accessibility. By increasing the production amount, a reduction in costs is expected as well
as an increase in efficiency of the overall production.

The business will consist of an easily accessible establishment that will offer healthy
products, using local produce as a base, resulting in novelty options but with ingredients
low in carbohydrates, which are already known by prospects. The objective is to be able to
consolidate ourselves as a clear option for people without much time available that are
looking to take care of themselves.

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1. ANTECEDENTES
1.1. Planteamiento del problema

Según la Organización Mundial de la Salud, más de mil millones de personas sufren de

obesidad alrededor del mundo.1 Su pronóstico para el año 2025, es que 167 millones de
personas se añadan a esa cifra (Organización Mundial de la Salud, 2022). El sobrepeso y la
obesidad son las causas principales del desarrollo de enfermedades no transmisibles (ENT),
que son definidas como “un grupo de enfermedades que no son causadas principalmente
por una infección aguda, dan como resultado consecuencias para la salud a largo plazo y
con frecuencia crean una necesidad de tratamiento y cuidados a largo plazo” (Organización
Panamericana de la Salud, 2022). Son la mayor causa de muerte en el mundo y en su
mayoría se pueden prevenir. Las categorías más comunes de (ENTs) son: enfermedades
cardiovasculares, diabetes, cáncer preventivo, enfermedades respiratorias crónicas y
algunas enfermedades de salud mental. Entre las causas principales para contraer este tipo
de enfermedades se tienen: el uso de tabaco, una dieta poco saludable, el uso dañino del
alcohol, la contaminación del aire y la falta de actividad física (UNICEF, s.f.).

En Bolivia durante el periodo de los años 2000 – 2016, el porcentaje de hombres con
sobrepeso ha aumentado un 11,7% y el porcentaje de incremento de mujeres fue de 8,9%
en el mismo periodo. A pesar de ello, el porcentaje total de mujeres con sobrepeso sigue
siendo mayor al de hombres; 59,8% registrados para las mujeres y 52,2% de hombres con
sobrepeso hasta el año 2016. En la categoría de la obesidad, hasta el mismo año, el 25,6%
de mujeres eran obesas y el porcentaje de hombres obesos fue de 14,5% (Global Nutrition
Report). El Estudio Temático del Estado Nutricional de la Niñez y Mujeres, muestra que el
número de mujeres categorizadas como “delgadas” y con sobrepeso se ha mantenido desde
el año 2008 hasta el 2016. Sin embargo, el número de mujeres en la categoría “normal” se
ha reducido y ha incrementado el porcentaje de mujeres obesas. (Instituto Nacional de
Estadística, 2019).

1
Para catalogar a una persona adulta con sobrepeso u obesidad, se debe calcular su Índice de Masa Corporal
(IMC); el peso de la persona en kg, dividido entre su altura elevada al cuadrado en metros. Si el IMC es
mayor o igual a 25, es categorizado como sobrepeso; si es mayor o igual a 30, es obesidad (Organización
Mundial de la Salud, 2021).

UPB © 2022 14
Los niños también son afectados por esta tendencia, como muestra la Encuesta de
Demografía y Salud boliviana del año 2016, EDSA. La obesidad en niños bolivianos
menores de 5 años, tiene prevalencia de 10%; mayor al 7,6% que es el promedio para
Latinoamérica (Instituto Nacional de Estadística, 2017).2 Según el estudio “Prevalencia de
sobrepeso y obesidad de los adolescentes y escolares en Bolivia”, los departamentos con
mayores índices de estas enfermedades son: Tarija, Santa Cruz y Pando, en ese orden. En el
departamento de La Paz los adolescentes están en sexto lugar en tasa de obesidad. El
estudio también muestra que los habitantes de las áreas urbanas en Bolivia, tienen mayor
prevalencia en malnutrición por exceso, en comparación a los de las áreas rurales; 39,3% en
áreas urbanas y 26,7% en áreas rurales (Ruegenberg Jerez et al., 2020). La malnutrición
ocurre a causa de un desequilibrio alimentario mientras que la desnutrición es el resultado
de un déficit alimentario (Acción contra el Hambre, 2022). A causa del estudio que reveló
la situación de los escolares en Bolivia, el Ministerio de Salud declaró una epidemia de
casos de obesidad y sobrepeso; se crearon estrategias para promover la alimentación
saludable (Ministerio de Salud y Deportes, 2020).

Se han identificado dos causas principales para el incremento de obesidad y sobrepeso a

nivel mundial: un incremento en el consumo de alimentos altos en calorías y un estilo de
vida más sedentario asociado a mayores niveles de desarrollo (Organización Mundial de la
Salud, 2021). El estilo de vida actual de largas horas de trabajo y poco movimiento físico a
lo largo del día ha permitido el paso al crecimiento económico mundial, pero causa la
disminución en la calidad de la salud de sus habitantes. Se descubrió que una mejoría
económica, resulta en mayores niveles de malnutrición para determinados sectores de la
población. Un estudio que involucra a 103 países, demuestra que a medida que incrementa
el PIB per cápita de los países estudiados, la gente con menor riqueza tiende a incrementar
sus niveles de obesidad y sobrepeso (Templin et al., 2019). Por otro lado, se debe tomar en
cuenta que los niveles de ingresos per cápita y educación, están correlacionados. El año
2018 se analizó la relación entre los índices de felicidad, educación y libertad económica en
145 países; se concluyó que existe una fuerte correlación entre las tres variables (Stryzhak,
2020). En el caso de Bolivia, la EDSA señala que “las mujeres con menores niveles de

2
La prevalencia “se refiere a todos los casos tanto nuevos como viejos, al paso que, incidencia se refiere solo
a nuevos casos” (Asociación Española de Enfermería en Cardiología).

UPB © 2022 15
educación formal, tienen prevalencias mayores de sobrepeso y obesidad en comparación
con las mujeres con educación superior” (Instituto Nacional de Estadística, 2017, pág. 82).
Bolivia ha incrementado su PIB per cápita las últimas tres décadas (Fondo Monetario
Internacional, 2022), lo que indica que el problema de sobrepeso y obesidad probablemente
se agravará para los sectores con menores ingresos a medida que crece la economía. Los
países desarrollados que muestran altos niveles de obesidad y al mismo tiempo, problemas
de desnutrición, son claros ejemplos de que la calidad de alimentación va más allá de
solamente tener acceso a la comida. La dificultad radica en no poder identificar el punto en
el cual se puede tener más comida de la que es necesaria, si existe demanda el mercado
simplemente generará la oferta (Sowell, 2013).

En Bolivia el consumo de comida chatarra aumentó tres veces en un periodo de quince años
(América Economía, 2018). Por otra parte, la reciente pandemia del COVID-19 ha causado
el incremento del consumo de este tipo de comida a través de los servicios de delivery. En
la temporada sin restaurantes abiertos, el sector de delivery creció alrededor de un 300%,
pero con la reapertura de restaurantes ese número se estabilizó; el dato más reciente
muestra que al regularizarse la situación el sector solamente se duplicó (Vasquez Carvajal,
2021). Observando la plataforma de la empresa PedidosYa, la oferta de restaurantes es, en
su mayoría de comida rápida o cafetería. Algunos negocios si ofrecen opciones nutritivas
pero usualmente son limitadas (PedidosYa, 2022). Un estudio analizó los efectos de tener
restaurantes de comida rápida cerca del lugar de residencia en estudiantes del estado de
Virginia, en Estados Unidos. Se concluyó que el índice de masa corporal incrementa a
medida que la distancia del establecimiento de comida disminuye, incluso si los
restaurantes que se encuentran cerca no ofrecen comida rápida (Mellor et al., 2011). Ahora
que los habitantes del departamento de La Paz tienen acceso a comida por delivery, es
posible que sus niveles de obesidad y sobrepeso se incrementen gracias a una mayor
accesibilidad. El delivery elimina la barrera de la distancia lo que permite el acceso a
comida chatarra y se entiende que esto va de la mano con un incremento en su consumo,
puede convertirse en un factor que agrave el problema de la malnutrición.

En los municipios rurales del departamento de La Paz se puede evidenciar causas y efectos
del problema de la malnutrición. Encuestas y entrevistas realizadas como parte de un

UPB © 2022 16
estudio en el municipio de Huarina, demuestran cambios en los hábitos alimenticios de las
generaciones más jóvenes. En entrevistas a madres del mismo municipio, explican que la
gente prefiere comida de la “ciudad” porque su preparación es más sencilla y rápida que la
comida tradicional. La población de este municipio “asume como alimentos suyos aquellos
que le dan la posibilidad de incorporarse o más bien diluir la diferencia social que
aparentemente sienten que existe entre campo – ciudad, mientras que se distancian de
aquellos alimentos que no tienen ese mismo efecto” (Quispe Fernandez, 2020, pág. 78).

La dieta paceña es caracterizada por ser alta en carbohidratos, denominada comida

“pesada” y también por su bajo consumo de verdura. En un estudio acerca del costo del
sobrepeso y obesidad en el municipio de La Paz, seis nutricionistas entrevistados
concuerdan con esta descripción. Este tipo de alimentación es válido para la vida del campo
donde el trabajo físico es el principal, pero no es adecuado para un estilo de vida más
sedentario. Adicionalmente, tres organizaciones no gubernamentales concuerdan en que el
consumo de la comida rápida es evidente en todos los barrios y zonas de la ciudad de La
Paz, sin embargo lo que varía es el precio (Kennedy & Lama, 2019). Es importante
mencionar que la comida al paso disponible, resulta ser una alternativa poco saludable para
los consumidores. En las calles de la ciudad de La Paz, se encuentra una predominancia por
comidas elaboradas con arroz, fideo y carne de pollo (Paxi Mamani, 2016). En la ciudad
aledaña de El Alto, el 84,4% de los habitantes compran comida diariamente de los
“agachaditos” (Pau, 2017).

Paralelamente, el factor económico es relevante ya que moldea la toma de decisiones a la

hora de escoger un lugar para comer. Para el consumidor de los departamentos de Santa
Cruz, La Paz y Cochabamba; el primer factor a analizar es el precio (Ministerio de
Comercio Exterior y Turismo del Perú, 2019). Esta situación dirige al consumidor hacia la
comida accesible y baja en nutrientes, dejando rezagados a alimentos como la quínoa ya
que es cuatro veces más cara que el fideo porque es un alimento de exportación (Paxi
Mamani, 2016).

Más aún, la vida y condiciones laborales citadinas contribuyen a la baja calidad de vida. El
año 2017, se estudió a los policías de Tránsito en La Paz y se concluyó que en su mayoría
tienen problemas de sobrepeso asociados con los dos problemas principales mencionados

UPB © 2022 17
anteriormente: el sedentarismo y la mala alimentación (Troncoso Flores, 2020). En otro
estudio de trabajadores de la ciudad de La Paz, los residentes de Medicina del Hospital de
Especialidades Materno Infantil, se descubrió que más de la mitad sufren de sobrepeso y
obesidad. Se observó que la mayoría de la comida consumida por este grupo es
hipocalórica e hípergrasa. Los residentes no cumplen con todas las comidas diarias,
usualmente cumplen solamente con el desayuno y el almuerzo, lo cual se le atribuye a las
fuertes demandas laborales (Jerez Mealla, 2021). Otro ejemplo relevante es la situación del
personal administrativo del Hospital Obrero, donde ninguno de los trabajadores estudiados
realiza actividad física, más del 40% presenta sobrepeso y la mayoría de los trabajadores de
este hospital prefieren comida tipo snack y pollo a la broaster (Mendoza Ordoñez, 2022).

Para entender mejor el contexto en el que se encuentran las personas con mayor tendencia a
la obesidad o sobrepeso, se ha seleccionado a los trabajadores del macrodistrito Sur de la
ciudad de La Paz para la realización de una encuesta piloto. Esto debido a que es la zona
con el porcentaje más alto en cuanto a los sectores del mercado de trabajo empresarial,
semi-empresarial y estatal; conforman el 72,4% del total del sector (Secretaría Municipal
de Planificación para el Desarrollo, 2012). En Bolivia se adolece de baja calidad en los
lugares de trabajo por la baja productividad, informalidad, y el pequeño tamaño de las
operaciones. Las regiones metropolitanas sufren de estos problemas al igual que el resto del
país, sin importar que se genere mayor riqueza en ellos. Más de dos tercios de la población
boliviana en las regiones metropolitanas no logran experimentar condiciones laborales
adecuadas, a pesar de haber incrementado los niveles de remuneración, los factores como la
extensión de jornada o aseguramiento también influyen al bienestar general de los
trabajadores (Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, 2015).

Adicionalmente, la encuesta tiene el propósito de indagar más acerca de los

comportamientos a la hora del almuerzo debido a que se conoce que para algunos sectores,
como el de los policías de Tránsito en la ciudad de La Paz y los residentes del Hospital
Materno Infantil, es la comida principal del día (Troncoso Flores, 2020).3 Esta comida es
una de las necesidades que no están siendo debidamente satisfechas y por ende una fuente
de problemas alimenticios de la población en la ciudad de La Paz.
3
El año 2018, se observó de manera similar, que pacientes con sobrepeso de 18 a 64 años en la ciudad de La
Paz también tienen como comida principal al almuerzo (Tapia Cruz, 2018).

UPB © 2022 18
1.1.1. Encuesta piloto

A continuación se presentan los detalles de la encuesta piloto:

1.1.1.1. Población

Se realizaron las preguntas de la encuesta piloto a ciento treinta y siete trabajadores del
macrodistrito Sur de la ciudad de La Paz.

1.1.1.2. Criterios de inclusión

 Trabajadores de pequeños, medianos y grandes negocios.

 Ubicación del negocio dentro del macrodistrito Sur.
 La comida del almuerzo se lleva a cabo dentro del macrodistrito.

1.1.1.3. Criterios de exclusión

 Horario de trabajo de medio tiempo

1.1.1.4. Metodología

Se llevó a cabo cada cuestionario de manera individual presentando dieciocho preguntas

(véase Anexo 1) dentro de los horarios laborales usuales: horas 9:00 – 18:00 en recorridos
por las zonas de Achumani, Calacoto, Irpavi, Los Pinos, Cota Cota y Obrajes.

1.1.1.5. Análisis

A continuación se detallan las preguntas con el respectivo análisis de resultados.

Figura 1 - Número de personas que consumen cada comida del día

Fuente: Elaboración propia

UPB © 2022 19
Los resultados de la encuesta piloto comprueban que la comida principal de los
trabajadores del macrodistrito Sur es el almuerzo, seguido del desayuno, la cena, el té y la
merienda de la mañana.

Figura 2 - Atributos que se buscan en los establecimientos de comida

¿Qué atributos buscan en los

establecimientos de comida?
51
60 41
40 20 20 22 24
11
20
0 # de personas

Fuente: Elaboración propia

Por otro lado, se encontraron los atributos que los trabajadores buscan en los
establecimientos que frecuentan a la hora del almuerzo son: el valor nutricional, el buen
sabor, la cercanía al trabajo y la velocidad en atención.

Figura 3 - Presupuesto de los encuestados para el almuerzo

Presupuesto para el
almuerzo
5% 12%
Otros

14% Menor a Bs. 15

53%
Entre Bs. 26 y 30
16%
Entre Bs. 21 y 25
Entre Bs. 15 y 20

Fuente: Elaboración propia

El 53% de los encuestados tiene un presupuesto para el almuerzo entre Bs. 15 y Bs. 20; el
16% tiene presupuesto entre Bs. 21 y Bs. 25; y el 14% entre Bs. 26 y Bs. 30. Finalmente, el
60% de los trabajadores encuestados comen solos y el 25% comen con colegas.

UPB © 2022 20
 Figura 4 – Tipo de comida de preferencia

Fuente: Elaboración propia

La mitad de los encuestados prefieren comida tradicional o típica con los dos platos sopa y
segundo, seguido del 29% que come un almuerzo variado. Un 12% prefiere comida rápida
y el restante 9% se dividen en comida especial por su dieta, comida internacional y comida
vegetariana.

Figura 5 – Los encuestados salen a comer acompañados o solos

Fuente: Elaboración propia

El 60% de los encuestados salen a comer solos, un cuarto del total sale a almorzar con
colegas, un 12% logra almorzar con su familia y un 3% almuerza con amigos.

Adicionalmente durante la realización de la encuesta se recabaron los siguientes datos:

 Casi el 60% de la gente frecuenta los mismos restaurantes.

 De los encuestados que usan delivery la mayoría lo hace muy rara vez.

UPB © 2022 21
 Los restaurantes favoritos de los trabajadores ofrecen en su mayoría almuerzos
tradicionales con comida típica o en su defecto comida rápida. En ambos casos son
alternativas con ingredientes poco nutritivos.
 63 personas de las 137 encuestadas no viven en el macrodistrito Sur, vienen de otros
macrodistritos para trabajar.

1.1.2. Resumen de la encuesta piloto

 La comida que los trabajadores consumen más es el almuerzo.

 Los atributos que se buscan en las comidas son valor nutricional, buen sabor, cercanía
al trabajo y velocidad en la atención.
 El presupuesto del 53% de los encuestados es de Bs. 15 – 20 para la comida del
almuerzo.
 La mayoría de los trabajadores prefiere la comida tradicional a la hora del almuerzo,
seguido de comida rápida y comida variada.

1.1.3. Conclusiones

Como mencionado inicialmente, existe la desnutrición provocada por índices altos de

pobreza y a la vez, se tiene un incremento rápido en los estilos de vida de la clase media
que resulta en segmentos de la población con un mismo problema, la malnutrición. Este
último fenómeno es parte de una aceleración que afecta a la sociedad actual las cuales están
clasificadas bajo tres categorías generales: aceleración tecnológica, aceleración en los
cambios sociales, y la aceleración en el ritmo de vida (Rosa, 2013). Algunos fenómenos de
aceleración relacionados a este estudio son los dados en la frecuencia y cantidad en el
consumo de comida y por otro lado, el incremento de las horas de trabajo por día. Ambos
encajan en varias de las tres categorías mencionadas simultáneamente lo que hace a su
análisis complejo. Este fenómeno es uno que sustenta la proyección para que Bolivia siga
incrementando sus niveles de obesidad y sobrepeso. Por estas razones se propone elaborar
un negocio de comida que sea de entrega rápida y utilice ingredientes saludables y locales.

1.1.4. Ubicación del negocio

Inicialmente se consideró al macrodistrito Sur para la implementación del plan de negocio

en base al tipo de clientes objetivo, los trabajadores, tomando en cuenta el rubro en el que

UPB © 2022 22
realizan sus funciones. Recientemente, el Gobierno Autónomo Municipal de La Paz
publicó el “Anuario Estadístico del Municipio de La Paz 2021” el mes de noviembre del
año 2022, donde se tiene información más actualizada que la de la fuente utilizada para la
segmentación inicial de la encuesta piloto. En este informe se recopilaron datos acerca de la
cantidad de trabajadores en base a las siguientes categorías:

 Agricultura, ganadería y caza

 Silvicultura y pesca
 Explotación de minas y canteras
 Industria manufacturera
 Producción y distribución de electricidad, gas y agua
 Construcción
 Venta y reparaciones
 Hoteles y restaurantes
 Transporte, almacenamiento, comunicaciones
 Intermediación financiera
 Servicios inmobiliarios, empresariales y de alquiler
 Administración pública, defensa y seguridad social
 Educación
 Servicios sociales y de salud
 Servicios comunitarios y personales
 Hogares privados
 Organismos extraterritoriales

Las categorías a las que pertenecen el público objetivo son: hoteles y restaurantes,
intermediación financiera; servicios inmobiliarios, empresariales y de alquiler;
administración pública, defensa y seguridad social; educación; y servicios sociales y de
salud.

UPB © 2022 23
 Tabla 1 – Actividad económica por macrodistrito

MACRODISTRITO Y 2018
ACTIVIDAD ECONÓMICA HOMBRES MUJERES TOTAL
SUR 34,1% 41,6% 37,8%
Hoteles y restaurantes 2,8% 7,4% 5,0%
Intermediación financiera 2,0% 2,9% 2,4%
Servicios inmobiliarios,
14,8% 11,8% 13,4%
empresariales y de alquiler
Administración pública,
6,9% 6,5% 6,7%
defensa y seguridad social
Educación 5,2% 7,5% 6,3%
Servicios sociales y de salud 2,4% 5,6% 3,9%
CENTRO 43,0% 52,6% 47,5%
Hoteles y restaurantes 6,0% 11,0% 8,3%
Intermediación financiera 2,4% 3,5% 2,9%
Servicios inmobiliarios,
12,5% 7,9% 10,3%
empresariales y de alquiler
Administración pública,
11,7% 7,9% 10,0%
defensa y seguridad social
Educación 6,4% 14,5% 10,2%
Servicios sociales y de salud 3,9% 7,8% 5,7%
Fuente: Elaboración propia en base a (Gobierno Autónomo Municipal de La Paz - Secretaria Municipal de
Planificación, 2022)

El macrodistrito con mayor porcentaje en las categorías de actividad económica a las que
está dirigido el proyecto es el macrodistrito Centro con un total de 37,8% de sus habitantes
que pertenecen a estos sectores en comparación al macrodistrito Sur con el 26,4%
(Gobierno Autónomo Municipal de La Paz - Secretaria Municipal de Planificación, 2022).

Adicionalmente, existen factores que pueden afectar el desempeño del negocio si se desea
ofrecer la mejor opción posible a este grupo objetivo. Una de ellas es la densidad
poblacional y la superficie total del macrodistrito. La densidad poblacional del
macrodistrito Sur es de 3.083 habitantes por km2 , mientras que la densidad poblacional del
macrodistrito Centro es la mayor de la ciudad de La Paz, con 15.756 habitantes por km2 .
Más aún, el distrito 1 del macrodistrito Centro tiene la mayor densidad poblacional de
16.548,8 habitantes por km2 . La superficie del macrodistrito Centro es de 4,7 km2 y la
superficie del macrodistrito Sur es diez veces superior con 47,8 km2 (Gobierno Autónomo
Municipal de La Paz, 2016). Se debe considerar que un porcentaje importante de los

UPB © 2022 24
trabajadores de la encuesta piloto valoran la cercanía al trabajo (18%) y la velocidad en la
atención (16%). Los factores anteriores implican se deben realizar esfuerzos mayores para
cubrir la zona geográfica en comparación al macrodistrito Centro y tener un alcance
adecuado a los trabajadores del macrodistrito Sur.

Figura 6 - Mapa macrodistrito Centro (amarillo y café) y macrodistrito Sur (verde).

Fuente: Elaboración propia en base a (Gobierno Autónomo Municipal de La Paz, 2016)

Se debe mencionar que existen similitudes entre ambos macrodistritos en la calidad de vida
de sus habitantes. En el estudio “Calidad de Vida en el Municipio de La Paz” se le asignó a
ambos macrodistritos, un índice de calidad de vida similar de 0,7. Este índice toma en
cuenta los siguientes factores (Gobierno Autónomo Municipal de La Paz, 2019):

 Características del hogar: tamaño del hogar, pobreza subjetiva y por ingresos,
felicidad, y tenencia de vivienda.
 Infraestructura de la vivienda: tipo de vivienda, calidad de materiales de la vivienda,
hacinamiento4, déficit habitacional cuantitativo5, déficit habitacional cualitativo6.

4
Cantidad de personas en relación a la infraestructura que las alberga (s.a. , 2023).

UPB © 2022 25
 Servicios básicos: acceso al agua y saneamiento, baño y ducha, servicio de
electricidad, y combustible para cocinar.
 Acceso a otros servicios del hogar: telefonía, televisión por cable, refrigerador, radio
o equipo de sonido, microondas, automóvil, internet en casa, y computadora.
 Salud: cercanía a los establecimientos de salud, infraestructura de los
establecimientos de salud, equipamiento de los establecimientos de salud,
enfermedades no transmisibles, discapacidad, atención prenatal, y seguros de salud.
 Educación: nivel educativo del jefe de hogar, lectura y escritura, nivel de instrucción,
asistencia a guardería/casa cuna o parvulario, calidad de enseñanza y estado de
infraestructura.
 Calidad laboral: acceso al mercado laboral, y condiciones de empleo.
 Violencia urbana: características y casos de maltrato.
 Entorno urbano y participación ciudadana: aire limpio, estado de áreas verdes y
plazas, estado de campos deportivos, ciudad limpia, y promoción de la participación
ciudadana.

Tabla 2 – Índice de calidad de vida y sus componentes

CARACTERÍSTICAS DEL

INFRAESTRUCTURA DE

OTROS SERVICIOS DEL

ENTORNO URBANO Y
VIOLENCIA URBANA
SERVICIOS BÁSICOS

CALIDAD LABORAL

PART. CIUDADANA
MACRODISTRITO

ÍNDICE GENERAL

LA VIVIENDA

EDUCACIÓN
HOGAR

HOGAR

SALUD
AÑO

SUR 0,70 0,83 0,54 0,91 0,38 0,45 0,51 0,45 0,41 0,58
2018

CENTRO 0,70 0,84 0,52 0,90 0,37 0,45 0,52 0,46 0,43 0,57
MUNICIPIO 0,71 0,82 0,53 0,89 0,37 0,45 0,50 0,44 0,39 0,57

Fuente: Elaboración propia en base a (Gobierno Autónomo Municipal de La Paz, 2019)

5
Situación en la que una familia no cuenta con vivienda propia y ocupa una vivienda alquilada o prestada
(Gobierno Autónomo Municipal de La Paz, 2019).
6
Situación en la que se cuenta con vivienda propia, pero en condiciones precarias de vida (Gobierno
Autónomo Municipal de La Paz, 2019).

UPB © 2022 26
Se tomarán en cuenta los datos recopilados en la encuesta piloto como base para realizar
una propuesta de un negocio que facilite el consumo de comida saludable para los
trabajadores del distrito 1 del macrodistrito Centro. Se toma en cuenta que los habitantes de
ambos macrodistritos tienen el mismo índice de calidad de vida. Adicionalmente las
características geográficas del macrodistrito Centro favorecen al alcance al segmento
objetivo a través de un solo negocio.

1.2. Formulación del problema

¿Qué estructura y desarrollo debe tener un plan de negocio de un minimarket de comida

pre-empaquetada con ingredientes bajos en carbohidratos y de alto valor nutritivo, que
mejore el acceso a la comida saludable en el municipio de La Paz, distrito 1 del
macrodistrito Centro?

1.3. Objetivos

A continuación se explican los objetivos generales y específicos de la investigación:

1.3.1. Objetivo general

Demostrar la factibilidad de un plan de negocio de un minimarket de comida pre-

empaquetada con ingredientes bajos en carbohidratos y de alto valor nutritivo, que mejore
el acceso a la comida saludable en el municipio de La Paz, distrito 1 del macrodistrito
Centro.

1.3.2. Objetivos específicos

 Realizar un análisis de la industria de establecimientos de venta de comida saludable.

 Realizar un estudio de mercado de establecimientos de venta de comida saludable.
 Definir los valores, misión, y visión.
 Proponer un plan de marketing.
 Realizar un plan de diseño y desarrollo.
 Realizar un plan de operaciones.
 Determinar la estructura de la compañía.
 Realizar un análisis financiero.

UPB © 2022 27
1.4. Justificación de la investigación

1.4.1. Justificación social

Como mencionado por el Fondo Monetario Internacional (2022), Bolivia ha progresado

económicamente pero todavía mantiene niveles bajos de desarrollo. Es evidente que, a
pesar de lucha contra el hambre, se tiene a otro segmento de la población boliviana que está
siendo afectado por malnutrición; la obesidad, el sobrepeso y las enfermedades no
transmisibles han ido en aumento.

Otro problema se presenta en el área rural, su población sufre de cambios migratorios que
resultan en el trasladado a las ciudades debido a la situación económica de sus habitantes.
Además la ineficiencia de la producción del campo no permite una generación de riqueza
para salir de la pobreza y esta es la razón principal por la que sus habitantes deciden migrar
a la ciudad (Quispe Fernandez, 2020). Esto ha generado menor producción de alimentos en
el campo y mayor demanda de alimentos en las urbes (Paxi Mamani, 2016). Debido al
aumento poblacional en la ciudad de La Paz, se depende en gran magnitud de las
importaciones de alimentos. El 2016 se registró que en 16 años la importación de papa
incrementó en 400%, así también como en otras verduras y frutas, demostrando la
ineficiencia para utilizar el suelo pero nunca llegando al punto de la escasez (Sandoval
Miranda, 2020). El negocio brinda oportunidad para trabajar de cerca y directamente con
los productores puesto que se balanceará la prioridad que se le brinde a la calidad de los
alimentos como a su precio.

1.4.2. Justificación económica

La FAO reconoce a la malnutrición, en conjunto con el hambre y la inseguridad

alimentaria, como parte de un “ciclo vicioso” que involucra a los siguientes factores: la
pobreza, la baja productividad y el desarrollo físico y cognitivo deficiente (Organización de
las Naciones Unidas para la Alimentación y Agricultura, 2011). Reducir la malnutrición en
un país significa la reducción del impacto de los elementos de ese ciclo.

Adicionalmente, las tres ciudades principales de Bolivia han sido proyectadas como las de
crecimiento más rápido en Latinoamérica en el periodo 2016 – 2030 en el siguiente orden y
bajo el parámetro del incremento en el número de personas de ganen en salario, más de

UPB © 2022 28
USD 15.000 por año. La ciudad de La Paz tiene el pronóstico de incrementar este grupo de
personas en un 854 por ciento (The Economist, 2017):

 Santa Cruz: incremento de 1343%.

 Cochabamba: incremento de 1178%.
 La Paz: incremento de 854%.

Por otro lado, dos de los tres gastos más grandes de los habitantes de la ciudad de La Paz,
están relacionados con su alimentación. Con un ingreso promedio de Bs. 5.350; 24% del
mismo se gasta en alimentos y bebidas no alcohólicas; siendo el gasto más importante. El
segundo gasto es el de “vivienda, agua, electricidad, gas y otros combustibles”. El gasto en
“servicio de suministro de comidas”, que está bajo la categoría de gastos en restaurantes y
hoteles, es el tercero. Las personas menores a 30 años, gastan más porcentualmente que los
otros rangos etarios a pesar de tener un ingreso promedio de Bs. 3.811. Un 16,7% de su
gasto es en restaurantes. Este grupo etario también es líder designando sus ingresos en
actividades económicas en los siguientes porcentajes: recreación y cultura, 6.2%;
comunicaciones y equipos telefónicos, 4,7%; cuidado personal, 6,3% (Instituto Nacional de
Estadística, 2019).

A pesar de la mejora económica, Bolivia es el segundo país más pobre de Sudamérica

detrás de Venezuela (Fondo Monetario Internacional, 2022), lo cual es una causa de los
niveles elevados de malnutrición. Hasta el año 2015, 17% de la población boliviana no era
capaz de acceder a una canasta básica; la cifra del año 2005 es de 38% (Programa Mundial
de Alimentos, 2018). Según la autora María Teresa Nogales, “más del 60% de las personas
en Bolivia no goza de seguridad alimentaria”. Usando datos del año 2017, señala que un
20,2% de esta cifra son personas que sufren de hambre o desnutrición y el restante 42,7%
son personas con sobrepeso u obesidad (Nogales, 2019). La FAO (Food and Agriculture
Organization) define la “seguridad alimentaria” utilizando las siguientes cuatro
dimensiones: disponibilidad física de los alimentos, que considera los niveles de
producción de alimentos; el acceso a los alimentos, tanto físico como económico; la
utilización, toma en cuenta preparación de alimentos, tipos de dieta, y la distribución de
alimentos dentro de los hogares; y la estabilidad en el tiempo de las tres anteriores

UPB © 2022 29
dimensiones (Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y Agricultura,
2011).

Los rangos promedio de precios de comida al paso, en la ciudad de La Paz son (Ministerio
de Comercio Exterior y Turismo del Perú, 2019)7:

 Piqueos y comida típica: USD 0.43 – 2.16; Bs. 3 – 15.

 Food Trucks: USD 1.44 – 4.31; Bs. 10 – 30.
 Sándwiches: USD 0.72 – 2.26; Bs, 5 – 5,75.
 Anticuchos: USD 1.15 – 1.44; Bs. 8- 10.

Se utilizó el tipo de cambio oficial del dólar estadounidense a moneda boliviana (Banco
Central de Bolivia, 2022).

1.4.3. Justificación práctica

El municipio de La Paz cuenta con dos macrodistritos rurales donde se producen alimentos
orgánicos: Zongo, con la producción de carne animal y frutas; y Hampaturi, con la
producción de hortalizas (Zamora & Nogales , 2019). A pesar de no ofrecer mucha
variedad, se producen en abundancia alimentos como la papa, acelga, lechuga y apio. En
algunas comunidades, el 100% de los agricultores familiares producen papa, acelga,
lechuga, perejil y apio. La falta de variedad simplemente se da debido a la desinformación;
los productores solo producen lo que saben utilizar en sus comidas (Villalobos Villalobos,
2007).

Como se mencionó, existen alimentos que se producen y están disponibles en la ciudad de

La Paz. Sin embargo, el valor agregado de los productos producidos en la región
metropolitana de La Paz es casi nulo. No se encuentran industrias dedicadas a innovar y “la
transformación [de alimentos] se caracteriza por ser una actividad artesanal y a pequeña
escala” (Zamora & Nogales , 2019). Con el presente proyecto se pretende agregar valor a
los alimentos poniéndolos al alcance de la población en forma de comidas frescas y pre-

7
Se utilizó el tipo de cambio oficial del dólar estadounidense a moneda boliviana (Banco Central de Bolivia,
2022).

UPB © 2022 30
empacadas. Se debe tomar en cuenta que la alimentación de los individuos se ve afectada
por varios factores: sociales, geográficos, económicos, religiosos y psicológicos (Villalobos
Villalobos, 2007).

1.5. Alcance de estudio

1.5.1. Delimitación espacial

Se enfocará en el distrito 1 del macrodistrito Centro del municipio de La Paz. Según las
cartillas macrodistritales del municipio, el macrodistrito Centro “alberga al complejo
hospitalario más importante de la ciudad además de ser el corazón financiero de actividades
públicas y privadas de La Paz” (Gobierno Autónomo Municipal de La Paz, 2022).

Figura 7 - Mapa macrodistrito Centro, distrito 1 (amarillo), distrito 2 (café)

Fuente: Elaboración propia en base a (Gobierno Autónomo Municipal de La Paz, 2016)

1.5.2. Delimitación temporal

Todos los datos utilizados en la investigación son de las últimas dos décadas. Una fuente de
las bases teóricas pertenece al año 1973. Por otro lado, los Decretos Supremos usados como
referencia también están en vigencia por periodos largos de tiempo.

1.6. Tipo de investigación

Los tipos de creencias personales de los investigadores resultan en la adopción de un

enfoque cuantitativo, cualitativo o mixto (Creswell & Creswell, 2018). Estas bases

UPB © 2022 31
filosóficas son llamadas paradigmas, y son definidas como “un sistema de creencias que
guía a la acción” (Guba, 1990). Por esto es necesario definir qué base filosófica sustenta la
investigación. El paradigma pragmático, es el que se adecúa mejor para esta investigación y
tiene las siguientes características (Creswell & Creswell, 2018):

 No está limitado a ningún sistema de pensamiento por lo que, si es necesario utilizar

un enfoque cualitativo o cuantitativo, la elección no presenta ningún problema.
 Surge de acciones, situaciones y consecuencias.
 Su enfoque es aplicativo para buscar soluciones a problemas.
 El método no es lo más importante, lo más importante es entender el qué y cómo
investigarlo.

Para buscar de mejor manera, el qué y el cómo a la pregunta de investigación, el enfoque

será mixto. Este implica la “interacción y potenciación” de los métodos cualitativos y
cuantitativos (Hernández-Sampieri & Mendoza Torrez, 2018).

1.6.1. Tipo exploratorio

Este tipo de estudios se suelen conducir preliminarmente a otros. Se realizan “cuando el

propósito es examinar un fenómeno o problema de investigación nuevo o poco estudiado,
sobre el cual se tienen muchas dudas o no se ha abordado antes” (Hernández-Sampieri &
Mendoza Torrez, 2018). Este es el caso con los hábitos alimenticios de ciertos segmentos
de la población en municipio de La Paz; no han sido debidamente explorados.

1.6.2. Tipo descriptivo

Con la perspectiva obtenida con el estudio exploratorio se puede conducir un estudio de

tipo descriptivo. Se llevan a cabo para “especificar las propiedades, características y
perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno
que se someta a un análisis” (Hernández-Sampieri & Mendoza Torrez, 2018). Se planea
entender de manera más concreta las necesidades del segmento de los trabajadores en el
municipio de La Paz, macro distrito Centro, para poder elaborar un plan de negocios.

UPB © 2022 32
2. BASES TEÓRICAS
2.1. Administración

Se puede definir a la administración desde distintas perspectivas: la de los roles, según

Mintzberg; la de las habilidades, según Katz; y por último la de las funciones, según Henry
Fayol. (Robins et al., 2020). La perspectiva que describe a la administración a través de
funciones según Fayol tiene cinco partes: planificar, organizar, mandar, coordinar y
controlar (Robins et al., 2020). En la actualidad las funciones iniciales han sufrido
pequeñas modificaciones. La mayoría de las fuentes aún considera las tres más importantes:
planificar, organizar, y controlar; sin embargo a veces se condensan las restantes dos en una
sola función de liderar o se incluyen nuevas como: motivar y dotar de personal (David &
David, 2017). A continuación se desarrollarán las funciones más importantes con mayor
detalle:

2.1.1. Planificar

La función de planificar prepara al negocio para el futuro, es la etapa en la que se formula

la estrategia y se establecen objetivos; qué se hará y cómo se hará (Robins et al., 2020). Las
siguientes tres funciones están relacionadas a implementar la estrategia elaborada en la
primera etapa por lo que se considera que la planificación es la función principal de la
administración.

2.1.2. Organizar

La función de organizar es determinar quién hace qué y quién reporta a quién. Esta función
depende de que la planificación se lleve a cabo de manera clara y correcta; consta de una
secuencia de tres actividades (David & David, 2017):

 Especialización: desglosar tareas en trabajos. Para esto se requiere un análisis del

trabajo y descripciones de trabajos.
 Agrupar trabajos en departamentos, lo que resulta en la estructura organizacional.
Adicionalmente, se establece la cadena de mando.
 Delegar autoridad, esto se refleja en el desempeño de los empleados durante la
ausencia del gerente.

UPB © 2022 33
2.1.3. Liderar

Para realizar esta función se debe entender los comportamientos y personalidad de los
trabajadores que son parte en una organización. Adicionalmente se debe tomar en cuenta
las teorías del aprendizaje y la utilización de refuerzos que ayudan a conseguir
comportamientos deseados. Por otro lado está la responsabilidad de motivación del
personal en la que se debe considerar (Robins et al., 2020):

 La Teoría de Jerarquía o pirámide de necesidades de Maslow:

Propone que las necesidades de los individuos se deben satisfacer en un orden. Se cuenta
con las siguientes categorías de necesidades por orden de importancia: autorrealización,
reconocimiento, social, seguridad, y fisiológica (Robins et al., 2020).

Figura 8 - Pirámide de Maslow

Fuente: Elaboración propia en base a (Arias, 2015)

 La Teoría de los Factores Higiénicos de Herzberg:

Según Herzberg, el opuesto de disatisfacción no es la satisfacción, por ende trabajar en

eliminar los factores que resultan en el primero no garantiza el segundo. También se debe
considerar que un trabajador sin disatisfacciones no estará automaticamente satisfecho
(Robins et al., 2020).

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2.1.4. Controlar

El objetivo de esta función es el de reducir ineficiencias en la organización, es asegurar que

la planificación se cumpla en el día a día; consiste de los siguientes pasos (David & David,
2017):

 Establecer estándares de desempeño

 Medir el desempeño a nivel individual y organizacional
 Comparar el desempeño actual con el desempeño planificado
 Tomar acciones correctivas

2.2. Descripción de la compañía

Esta sección del plan de negocio es crucial debido a que explica cómo una idea se convierte
en un negocio, en base a los valores que vayan a motivar la creación de productos o
servicios (Barringer & Ireland , 2022, pág. 234). En esta sección se elabora la misión de la
empresa, que describe la razón de ser la compañía. El punto de inicio para su elaboración es
el cliente y las necesidades que busca satisfacer cuando compra un producto o servicio
(Drucker, 1973, pág. 59).

2.2.1. Misión

Está basada en la ventaja competitiva de la organización y tiene como base sus valores.
Esta detalla exactamente a qué y cómo se dedica la empresa. Se debe entender que es lo que
hace a la organización única así también como las fortalezas y cómo se usan estas para
lograr nuestros objetivos. Los siguientes temas son mencionados en las misiones de las
empresas (Bowen, 2018):

 Mercado objetivo
 Productos o servicios principales
 Dominio geográfico
 Ventaja tecnológica
 Objetivos financieros
 Filosofía
 Identidad

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 Reputación
 Atención hacia los empleados

2.2.2. Visión

Se realiza con miras al futuro y plantea la situación deseada de la empresa en 5, 10, 15 o 20

años. La visión se construye a partir de la cultura organizacional y de los valores de la
empresa. Por otro lado, es importante en la comunicación organizacional debido a que los
gerentes deben compartir la visión para conseguir compromiso y satisfacción de parte de
los trabajadores (Bowen, 2018).

2.2.3. Valores

Son parte de la cultura organizacional, son los principios que guían la toma de decisiones y
comportamiento de los trabajadores. Sobre todo, los valores de una empresa deben ligar las
acciones de los miembros de la empresa con los objetivos de la misma (Barringer & Ireland
, 2022).

2.3. Investigación de mercado

La investigación de mercado es parte de marketing y ayuda a la toma de decisiones

mientras busca las mejores soluciones. El método científico es utilizado para el manejo y
obtención de la información deseada (Malhotra, 2017).

2.3.1. Tipos de investigación

Las investigaciones tendrán un enfoque cualitativo, cuantitativo o mixto, de acuerdo a la

naturaleza del tema y objetivos planteados. Estos tipos tienen las siguientes características
(Malhotra, 2017):

 Investigación cualitativa: ayuda a entender mejor el entorno y el problema como tal.

Usualmente se utiliza como precedente a las investigaciones cuantitativas (Malhotra,
2017).
 Investigación cuantitativa: tiene el propósito de cuantificar datos mediante el uso de la
estadística (Malhotra, 2017).

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2.3.2. Tipos de datos

Los datos son “colecciones de cualquier cantidad de observaciones relacionadas” (Levin &
Rubin, 2004, pg. 8). Existen dos tipos de datos cuya disponibilidad define la duración y
calidad de la investigación (Malhotra, 2017).

2.3.1.1. Datos primarios:

Son los datos originados específicamente para el propósito de una investigación en

particular (Malhotra, 2017).

2.3.1.2. Datos secundarios:

Son datos generados por investigaciones previas cuya información es relevante para una
nueva investigación. A su vez se clasifican en dos. Los datos secundarios internos son
recopilados dentro de la organización, como bases de clientes, y los datos secundarios
externos tienen como fuente a entidades externas a la organización que se desea estudiar,
como fuentes gubernamentales (Malhotra, 2017).

Se sugiere que se evalúen los datos secundarios en base a su validez, actualidad, margen de
error, objetivo inicial, etc. En base a este análisis se determinará si la investigación necesita
obtener datos primarios.

2.3.3. Encuesta

Es una técnica en la que se interroga a personas para conseguir información acerca de su

comportamiento o características demográficas. Usualmente tienen el formato estructurado,
quiere decir con las preguntas ordenadas y estandarizadas (Malhotra, 2017).

 Encuestas electrónicas

Tienen las ventajas de brindar atractivos visuales, no poseen sesgo por parte del
entrevistador, son de costo bajo y permiten el acceso a personas difíciles de alcanzar
mediante métodos tradicionales. Las desventajas son que no se puede controlar el entorno y
la muestra es difícil de controlar (Malhotra, 2017).

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 Limitantes de las encuestas en general

La precisión de los encuestados al responder preguntas afectará la calidad de la información

obtenida. Asimismo, si los encuestados sienten presión por dar una respuesta “correcta” o
las preguntas no están bien formuladas, se generará un mayor margen de error (Malhotra,
2017).

2.3.4. Observación

Es una técnica de investigación descriptiva que está basada en recopilar información de

manera sistémica sin tener comunicación directa con las personas investigadas. Existen los
siguientes tipos (Malhotra, 2017):

 Observación personal: el observador puede recolectar información sobre distintos

fenómenos mientras ocurren. Este tipo de observación ofrece gran flexibilidad pero no
posee una estructura por lo que está sujeto a la capacidad del observador para registrar
información correctamente.
 Observación mecánica: la observación la llevan a cabo dispositivos o aparatos
mecánicos que disminuyen el error humano. Su disposición debe ser planeada para
obtener el mayor provecho de la tecnología.

2.3.5. Focus group

Es una técnica de entrevista que usualmente reúne de 8 a 12 individuos. Este número

genera la interacción adecuada para conseguir información de manera natural. La duración
recomendada es de una a tres horas las cuales son grabadas en video y audio. El moderador
debe tener capacidades bien desarrolladas de comunicación. Los participantes deben tener
características demográficas y psicográficas similares puesto que el tener distintos
segmentos en un solo focus group no generará la interacción deseada. Por otro lado, se
requiere que los participantes muestren cierto grado de conocimiento del tema y puedan
generar una discusión grupal sin restricciones (Malhotra, 2017, pg. 98).

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2.3.6. Entrevistas con expertos

Son entrevistas no estructuradas que permiten extraer información de manera flexible.

Usualmente, el resultado no es concluyente sino una mejor perspectiva del tema de
investigación en general (Malhotra, 2017, pg. 35).

2.3.7. Análisis estadístico

La estadística ha sido parte importante del desarrollo de la humanidad, existen ejemplos

claros mayormente su utilización por parte de los gobiernos de Babilonia, Egipto, y Roma.
Es una herramienta utilizada en diferentes rubros debido a que ayuda a la toma de
decisiones (Levin & Rubin, 2004, pg. 3).

2.3.7.1. Recolección de datos

Antes de estudiar datos se deben organizar y ordenar de una manera coherente que ayude a
conseguir los objetivos planteados. Se debe tomar en cuenta a los métodos y las personas
que los emplean a la hora de recolectar datos. Si existe la posibilidad de recolectar grandes
cantidades de datos, se tiene que asegurar la calidad de la información. Por último se debe
considerar si los datos recolectados realmente muestran la realidad que se desea analizar
(Levin & Rubin, 2004).

2.3.7.2. Población

La población es el total de individuos de los cuales extraemos distintas muestras para

facilitar su estudio. Cuando se requiere estudiar a una población, el proceso resulta más
largo y costoso; el caso de los censos es buen ejemplo (Levin & Rubin, 2004).

Cada investigación tiene definida una población que comparte características únicas

2.3.7.3. Muestra

Debido a que no es factible analizar a grandes cantidades de individuos, se deben escoger

grupos que sean representativos de dichos individuos, a estos grupos se les denomina
muestras (Levin & Rubin, 2004). En el caso de poblaciones grandes, se obtienen muestras
representativas que ayuden a estudiarlas, sin necesidad de estudiar a cada uno de los
miembros.

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Para obtener el número de la proporción de una población con la mayor posibilidad de
varianza se utiliza la siguiente fórmula (Malhotra N. K., 2008, pg. 374):

Ecuación 1 - Tamaño de muestra

𝝅(𝟏 − 𝝅)𝒛𝟐
𝒏=
𝑫𝟐
Fuente: elaboración propia en base a (Malhotra N. K., 2008)
Dónde:
n = tamaño de muestra
π = proporción de la muestra8
z2 = nivel de confianza9
D2 = margen de error10

2.4. Análisis situacional

Este análisis permite la evaluación de la empresa y su estado actual dado por una serie de
factores; es una mezcla entre un análisis interno y externo, los detalles de ambos se dan a
continuación:

2.4.1. Análisis interno

El análisis interno se complementa con el externo para conformar los objetivos de la

organización, y cómo utilizar las fortalezas de la compañía y cómo utilizarlas para
minimizar el efecto de las debilidades (David & David, 2017, pg. 90).

Realizar un análisis interno viene de la mano de una perspectiva que valora a los recursos
internos de las empresas, esta perspectiva es “Resource Based View”. Se les da importancia
ya que gracias a ellos es posible sobrevivir ante la competencia y el entorno cambiante.
Adicionalmente, el hallar una ventaja competitiva a largo plazo es dependiente de los
recursos internos de la organización. Existen tres tipos de recursos internos: físicos,
humanos y organizacionales (David & David, 2017, pg. 93).

8
La proporción significa el grado en el que alguna característica se encuentra en una muestra o población
(Sociedad Andaluza de Medicina Intensiva y Enfermedades Coronarias, s.f. ).
9
Se debe realizar el uso de tablas estadísticas para poder hallar un valor que refleje un nivel de confianza
porcentual con un valor z (Malhotra N. K., 2008, pg. 371).
10
El nivel de error se da entre la diferencia de la proporción que se halle en la población total y en la muestra.
D = p – π (Malhotra N. K., 2008, pg. 372).

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Los factores internos hace referencia a las áreas funcionales de la compañía, las siguientes
son las más importantes (David & David, 2017, pg. 96-115):

 Administración: con sus funciones principales de planificar, organizar, liderar, y

controlar.
 Marketing.
 Finanzas.
 Operaciones.
 Investigación y desarrollo.
 Manejo de sistemas de información.

2.4.1.1. Análisis de factibilidad

Este análisis evalúa la idea de negocio en base a cuatro partes. Si la idea de negocio obtiene
un resultado negativo en alguna de ellas, la idea difícilmente será factible (Barringer &
Ireland , 2022, pg. 106). Para contemplar una muestra y guía del análisis de factibilidad
(veáse Anexo 2)

 Factibilidad del producto o servicio: primero se determina la necesidad o deseo a través

de entrevistas informales en las que se presenta la idea de negocio (Barringer & Ireland
, 2022, pg. 116).
 Factibilidad de industria o mercado objetivo: el mercado objetivo es una porción de la
industria que nos interesa. Se deben considerar si las industrias son nuevas, si están
concentradas o fragmentadas, si están en crecimiento, y sus márgenes operativos. En
base a esas consideraciones se debe hallar el número posible de clientes al que vamos a
dirigir nuestra idea de negocio (Barringer & Ireland , 2022, pg. 120-121).
 Factibilidad organizacional: la capacidad administrativa y la disponibilidad de recursos
no financieros (Barringer & Ireland , 2022, pg. 124).
 Factibilidad financiera: se debe considerar todo el dinero a ser utilizado hasta conseguir
la primera venta así como el dinero a ser generado por el negocio. Para esto último se
debe comparar con el desempeño de otras empresas en la misma industria (Barringer &
Ireland , 2022, pg. 26).

UPB © 2022 41
2.4.1.2. Matriz de análisis de factores internos

Esta matriz ayuda al análisis de todos los factores internos mencionados anteriormente ya
que los resume y facilita crear relaciones entre ellos. Se deben escoger debilidades y
fortalezas de la empresa siendo lo más específico posible (Véase Anexo 3). Se deben seguir
los siguientes pasos (David & David, 2017, pg. 116):

 Se le debe asignar un peso a cada factor escogido, del 0.0 al 1.0. El mayor peso se lo
debe asignar a los factores que tengan mayor impacto en el desempeño de las
empresas en la industria que se desea operar. El total de los factores debe sumar 1.0.
 Adicionalmente se debe asignar una nota de 1 a 4 en base a la importancia del factor
dentro de la empresa. Si es una debilidad grande, la nota es de 1; una debilidad
pequeña, nota de 2; una fortaleza pequeña, nota de 3; y por último una fortaleza
pequeña, nota igual a 4.
 Se debe multiplicar y sumar para obtener el resultado del análisis.

2.4.2. Análisis externo

El análisis externo tiene como objetivo identificar las oportunidades presentes así como las
amenazas. Éste no requiere un listado extenso de todos los elementos que puedan
influenciar al negocio, más bien uno preciso que contenga los elementos y factores clave
para poder tomar acción en aprovechar o prevenir posibles situaciones (David & David,
2017, pg. 61).

2.4.1.1. Análisis de la industria

Es una descripción de la industria en la que se pretende competir. Debe identificar las

vulnerabilidades y áreas de oportunidad. Existen industrias fragmentadas, donde nadie
domina porque todos ofrecen algo diferente. También están las industrias concentradas en
las que pocas compañías concentran mucho porcentaje de la demanda. Otro aspecto son los
factores críticos de éxito, usualmente son 6 a 10 factores que se deben considerar por
industria. Son los elementos que todos los negocios que quieren pertenecer a una industria
deben poseer (Barringer & Ireland , 2022).

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2.4.1.2. Análisis del mercado:

El rol del análisis del mercado es dividir la industria en partes fáciles de analizar para
encontrar el mercado objetivo de un negocio (Barringer & Ireland , 2022). Se empieza
segmentando el mercado de tal manera que podamos identificar los grupos de consumo que
comparten las mismas características y así proponer productos que les sean de mayor valor
(Gavett, 2014). Por último se realiza un análisis de los competidores, ya sean directos,
indirectos o incluso futuros. Para esto también se pueden utilizar los factores críticos de
éxito de la industria y ver como cada competidor líder se desempeña en cada uno
(Barringer & Ireland , 2022, pág. 208).

2.4.1.3. Análisis de competidores

Después de tener un entendimiento del mercado y la industria, se debe identificar a los

competidores más relevantes para entender y aprovechar mejor las oportunidades
disponibles, que no estén siendo cubiertas por la oferta de la competencia (Barringer &
Ireland , 2022, pg. 204).

2.4.1.4. Análisis de factores externos

Hace referencia a los factores que están fuera de la organización. Los factores externos que
han sido identificados como los más significativos son:

 Clientela
 Trabajadores
 Comunidades
 Productos
 Culturales y demográficos
 Medioambientales
 Económicos: Tendencias de desempleo, fluctuación de precios y tasas bancarias de
interés.
 Tecnológicos: el uso de los servicios de delivery, la manera en la que se debe llegar a
los clientes, uso de aplicaciones para la mejor gestión de operaciones.

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 Competitivos: Son los factores que están resumidos al realizar el análisis de las cinco
fuerzas de Porter y se explican a continuación.

2.4.1.5. Fuerzas de Porter

Para tener una mejor comprensión de la situación de la industria se utiliza el modelo de las
cinco fuerzas de Porter (Barringer & Ireland , 2022). Las cinco fuerzas representan las
posibles amenazas hacia una empresa y se utiliza para elaborar estrategias que las
contrarresten. Si bien el proceso tiende a ser cualitativo, se halla mayor ventaja del mismo
si se utilizan métodos cualitativos para llevar a cabo el análisis (Dobbs, 2014). Las cinco
fuerzas son las siguientes:

 Rivalidad entre competidores: si los competidores tienen la habilidad de responder a

estrategias rápidamente. Si la cantidad de competidores aumenta, la rivalidad entre
ellos aumentará de la misma manera. La demanda también afecta a este factor. Si la
demanda cae, la rivalidad aumentará.
 Amenaza de nuevos competidores: se debe tomar en cuenta si las economías de
escala son necesarias, si se requiere un conocimiento alto o inversiones altas para ser
operativos. También la fidelidad de los consumidores, los montos necesarios de
inversión, regulaciones gubernamentales y la saturación de competidores en el
mercado.
 Amenaza de productos sustitutos: es importante debido a que el precio propuesto al
consumidor se verá afectado. Si el precio escogido es muy alto y existe un producto
sustituto, un porcentaje de los consumidores escogerán el producto a menor precio.
 Poder de negociación de los proveedores: este factor está asociado a la cantidad de
proveedores y la calidad de su servicio. A veces existe la posibilidad de integrar un
negocio verticalmente o simplemente poder negociar un mejor precio.
 Poder de negociación de los consumidores: es alto si no existe diferenciación entre
los competidores. También se debe considerar los volúmenes de compra, si son altos,
esto les brindará mayor poder a los consumidores. Adicionalmente, un mayor flujo de
información acerca de los productos ofrecidos en el mercado añade poder al
consumidor. Por último, en el caso de que sea muy fácil cambiar de producto o
cambiar de vendedor, el consumidor incrementará su poder de negociación.

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2.4.1.6. Matriz de análisis de factores externos

Del mismo modo que la matriz de factores internos, esta matriz ayuda a compilar y resumir
los factores externos más importantes del entorno (Véase Anexo 4). Se deben seguir los
siguientes pasos para su elaboración (David & David, 2017, pg. 77):

 Se deben listar a las oportunidades primero, seguidas de las amenazas. Se le debe

asignar un peso a cada factor escogido, del 0.0 al 1.0. El mayor peso se lo debe
asignar a los factores que tengan mayor impacto en el desempeño de las empresas en
la industria que se desea operar. El total de los factores debe sumar 1.0.
 Adicionalmente se debe asignar una nota de 1 a 4 en base a la capacidad que tiene la
empresa para responder a dicha oportunidad o amenaza. Si la capacidad de respuesta
es superior, la nota es de 4; una capacidad de respuesta adecuada, nota de 3; una
capacidad de respuesta promedio, nota de 2; y por último una capacidad de respuesta
pobre, nota igual a 1.
 Se debe multiplicar y sumar para obtener el resultado del análisis.

2.5. Plan de marketing

Su función es la estipular como se ha de alcanzar los objetivos estratégicos a través de

tácticas y estrategias de marketing. Se utiliza el mix de marketing para enfocarse en el
cliente y considerarlo a través de cuatro bases (Kotler & Armstrong, 2011, pg. 52):

 Producto: el concepto que maneje la compañía será es que adquiera el público. Surge
de las necesidades del cliente.
 Precio: se debe considerar a los competidores para consolidar un precio.
 Plaza: son las actividades que realizará la empresa para hacer llegar sus productos de
manera más fácil al consumidor.
 Promoción: que mensaje se debe comunicar para persuadir y conseguir la compra de
nuestros productos o servicios.

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2.6. Planteamiento del problema

Si se propone la introducción de productos novedosos no existentes, se debe especificar los

métodos de fabricación y si es posible fabricar o diseñar un prototipo. Se debe realizar un
cronograma (Barringer & Ireland , 2022).

2.7. Plan de operaciones

Esta sección describe como se llevará a cabo el negocio a detalle, también se especifica el
uso de los ambientes físicos y la maquinaria de ser necesario (Barringer & Ireland , 2022).

2.8. Estructura de la compañía

Describe las posiciones y cargos con los que se van a iniciar las operaciones.
Adicionalmente se incluye información de los fundadores (Barringer & Ireland , 2022).

2.8.1. Estructura organizativa

Para lograr la configuración deseada en nuestra organización se deben organizar los

elementos considerando no solo el rol de la empresa pero también considerando factores
externos a la hora de estructurar la empresa (Mintzberg, 1991, pg. 6).

Las organizaciones en la actualidad favorecen a estructuras que reduzcan los tiempos en las
tomas de decisiones. Existen situaciones en las que las estructuras basadas en jerarquía
pueden ser reemplazadas por estructuras de matriz que faciliten la implementación de
cambios (Anderson, 2020, pg. 53).

2.9. Análisis financiero

Se estiman los costos de venta, los costos fijos, variables y el margen de contribución.
Adicionalmente se analiza el punto de equilibrio, que se logra anticipando los gastos
iniciales del negocio así también como los ingresos, para poder determinar el periodo de
tiempo que necesita el negocio para haber recuperado la inversión inicial y empezar a
generar ganancias (Lohmann, 2020).

UPB © 2022 46
También se utilizan proyecciones de los estados financieros que muestren el estado de la
empresa a corto y mediano plazo. Con estos se hacen análisis financieros que brindarán
información específica acerca del potencial del negocio (Barringer & Ireland , 2022).

2.9.1. VAN

El Valor Actual Neto consiste en plasmar los ingresos o egresos de un proyecto o inversión
para poder evaluar si en el presente, dicha inversión es atractiva o no. Se utiliza un
descuento de los flujos de dinero futuros utilizando una tasa de interés que brinde la
posibilidad para un análisis adecuado (Velayos Morales, 2014).

Otras razones por las que se lleva a cabo este análisis son (Probasco, 2022):

 Determinar la viabilidad de un proyecto.

 Comparar alternativas de inversión.
 Realizar mejoras en el presupuesto.
 Evaluar posibles adquisiciones.

Para calcular el valor presente de cualquier flujo de efectivo futuro, se utiliza la siguiente
ecuación:

Ecuación 2 - Cálculo del VAN

𝐹
𝑉𝐴𝑁 =
(1 + 𝑖)𝑡

Fuente: (Probasco, 2022)

Donde:

F = flujo de efectivo.
i = tasa de interés.
t = tiempo en el que se recibe el flujo de efectivo.

UPB © 2022 47
2.9.2. TIR

La Tasa Interna de Retorno (TIR), es aquella que da a un análisis del Valor Presente Neto
con valor a cero. Esto quiere decir que es la tasa de retorno de la inversión, a mayor TIR,
mayor el atractivo del proyecto como tal (Sevilla Arias, 2014).

2.9.3. Simulación de probabilidad múltiple - Montecarlo

Es un modelo que predice la probabilidad de resultados dentro de parámetros establecidos.

Tiene varias aplicaciones en el campo de las finanzas, astronomía, astronomía, física, etc.
La idea principal tras este modelo es asignarle valor aleatorio a las variables involucradas
en la simulación (Kenton, 2023).

2.10. Comida rápida

Se han compilado las siguientes categorías de servicio gastronómico ofrecido en las tres
ciudades más importantes de Bolivia: La Paz, Cochabamba y Santa Cruz, en base a
información del Movimiento de Integración Gastronómico Boliviano y la encuesta IPSOS
2015 (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo del Perú, 2019):

 Restaurantes: el consumo es dentro del mismo local de compra y se consumen

comidas y bebidas.
 Comida rápida: entrega el pedido en un corto tiempo, tiene un menú limitado y
usualmente tiene la modalidad de autoservicio.
 Gourmet – Internacionales: brinda un servicio de lujo y trabajan chefs profesionales.
Proveen estacionamiento, bar y sala de espera. El horario de atención usual es el
nocturno.
 Patios de comida: es un área que ofrece varias ofertas culinarias, se caracterizan por
ofrecer espacio limitado de asientos.
 Pensiones y puestos de comida: ofrecen platos bolivianos tradicionales, con precios
accesibles. Suelen estar ubicados en pequeñas tiendas o en la vía pública.
 Food Trucks: vehículos especialmente diseñados para la elaboración y
comercialización de comida. Se ubican en lugares abiertos donde haya mayor
circulación de personas.

UPB © 2022 48
 Cafés: usualmente ofrecen bebidas y snacks.
 Heladerías: aparte de helados, también se comercializan otros productos.
 Mercados y ferias: usualmente tienen un sector dedicado a la comida y se venden
platos típicos.
 Pensiones o fondas: usualmente se vende una sopa y un plato fuerte de comida típica.
 Kioscos y puestos provisionales: la cocina y los asientos para los comensales son
colocados en la calle y se sirve todo tipo de comida.

Dentro de estos, el enfoque de la comida rápida, es ser entregada lo más rápido posible al
consumidor, evitándole tiempos de espera usualmente encontrados en restaurantes. Los
establecimientos que sirven este tipo de comida son característicos por tener la modalidad
de autoservicio aunque, esa tendencia está disminuyendo; los restaurantes comienzan a
brindar mayor comodidad al cliente (Lewis, 2021).

2.11. Pre-empaquetado

Esta definición se aplica a productos de comida que no sufren modificaciones una vez
dentro del contenedor o envase de venta final (Government of Canada, 2018).

2.12. Ingredientes de alto valor nutritivo

Que los alimentos posean los nutrientes que son necesarios para el desempeño normal de
actividades, en altas cantidades. Se cuentan con tablas de recomendaciones nutricionales
que, en su mayoría señalan a los mismos alimentos como los más nutritivos. El Ministerio
de Salud boliviano maneja una tabla que usa como base para realizar una guía alimentaria
(Ministerio de Salud, 2014).

2.13. Dieta cetogénica

Esta dieta tiene como base las fuentes de alimento ricas en grasas y bajos niveles de
carbohidratos; simula un estado de ayuno que pone al cuerpo humano en un estado llamado
cetogénesis. En este estado se producen moléculas llamadas cuerpos cetónicos que sirven
como fuente de energía reemplazando a la glucosa (Wlodarek, 2019).

UPB © 2022 49
Esta dieta presenta beneficios para varios segmentos de la población. Se realizó un estudio
de doce semanas a personas que hacen crossfit de manera recreacional, se les administró
una dieta cetogénica y a la vez eran sujetos a monitoreo varias veces al día. Los resultados
muestran que los participantes no mostraron reducción en su desempeño y que
adicionalmente, redujeron la cantidad de grasa en la zona media del cuerpo (Kephart, et al.,
2018).

En otro estudio en el que participaron personas con la enfermedad de Parkinson, se sometió

a dos grupos de personas a una dieta baja en grasa y a una dieta cetogénica. Ambos grupos
mostraron mejoría en los síntomas motores y no motores, sin embargo el grupo que siguió
la dieta cetogénica mostró la mayor mejoría en los síntomas no motores. Otro estudio
determinó que las personas que sufren de la enfermedad de Alzheimer muestran una mejora
de memoria si adoptan una dieta baja en carbohidratos (Wlodarek, 2019).

En otro estudio se evaluó a 66 personas con obesidad, después de 56 semanas se logró

reducir el nivel de colesterol en la sangre de los participantes así también como su peso.
Los cambios más dramáticos ocurren una semana después de iniciar con el cambio hacia la
dieta cetogénica. Esta dieta ha sido documentada científicamente hace más de 80 años, se
sabe que es efectiva en contra de las convulsiones y ahora la evidencia científica muestra
que es efectiva para perder peso y mantener niveles de colesterol saludables (Dashti, et al.,
2005). Adicionalmente la dieta cetogénica ha demostrado lograr revertir diabetes tipo II así
como también es capaz de disminuir depresión clínica (Cox, et al., 2019).

2.14. Alimentos procesados

En la actualidad se ha incrementado el consumo de alimentos procesados y ultra

procesados. La escala NOVA fue concebida para la debida clasificación de los alimentos en
base a sus niveles de procesamiento (Monteiro, et al., 2017, pg. 5-6).

 Grupo uno: alimentos sin procesamiento o con procesamiento mínimo

Los alimentos sin procesamiento son las partes enteras de plantas o animales comestibles,
así también como hongos. Los alimentos con procesamiento mínimo parten de ser

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alimentos sin procesamiento a los que se les extiende la vida útil a través de procesos como
la cocción, fermentación, refrigeración, pasteurización, sellado al vacío, etc.

 Grupo dos: ingredientes culinarios procesados

Esta categoría incluye a aceites, mantequillas, sales y azúcares que son derivados del grupo
uno o se los encuentra en la naturaleza. Estos ingredientes tienen como objetivo ser útiles
por mucho tiempo por lo que se los somete a procesos para incrementar su tiempo de vida
útil.

 Grupo tres: alimentos procesados

Estos alimentos resultan de utilizar los alimentos del grupo uno en combinación con los del
grupo dos. Usualmente los alimentos procesados tienen de dos a tres ingredientes y tienen
como característica principal su duración y sabor enaltecido.

 Grupo cuatro: alimentos ultra procesados

Este tipo de alimentos tienen por características el tener una presentación llamativa o ser
sabrosos para incrementar su consumo. Son similares a los alimentos del grupo tres sin
embargo, se utilizan otros alimentos procesados para elaborarlos, lo que resulta en un
alimento ultra procesado. No contienen alimentos enteros solo formulaciones replicables en
laboratorio.

2.15. Minimarket de comida

Los supermercados son un modelo de negocio que fue rápidamente adoptado por los países
desarrollados desde su aparición en Estados Unidos y han tenido un fuerte impacto en la
economía mundial (Collantes, 2016). Los beneficios de las economías de escala y mejoras
en la logística de los supermercados son elementos que permitieron este crecimiento pero
también los cambios de estilos de vida. En el periodo en el que las mujeres entraron a la
fuerza laboral en Europa, después de la segunda guerra mundial, se dieron cambios en los
estilos de compra. Se buscaba realizar varias compras en un solo lugar para no tener que
acudir a distintos lugares por distintos productos (Collantes, 2016). Por otro lado estos
cambios en la sociedad también dieron paso a una nueva forma de tienda, más accesible y

UPB © 2022 51
conveniente. Las “convenience stores” o mini - markets son lugares donde uno es capaz de
encontrar artículos de primera necesidad. Algunos registros señalan a sus orígenes en
Estados Unidos en la década de 1920 y al igual que los supermercados, tuvieron un
crecimiento acelerado en el periodo post guerra y con la inclusión de la venta de bebidas
alcohólicas mantuvieron un ritmo de crecimiento elevado por muchas décadas (Graves,
2017).

A lo largo de los años este tipo de tiendas pequeñas sufrieron cambios o implementaron
innovaciones en su servicio. En la década del 70 implementaron la venta de gasolina y a
pesar de que en la siguiente década las estaciones de gasolina empezaron a vender otros
artículos volviéndose competidores directos, el consumidor americano se benefició ya que
tenía acceso inimaginable a sus productos de preferencia (Graves, 2017). En Estados
Unidos estas tiendas poseen características como horarios de atención extendidos o de 24
horas. El 90% de las convenience stores americanas abren 24 horas (Anzilotti, 2016).

En el caso de Seven-eleven Japón, una de las cadenas de tiendas pequeñas más innovadoras
y competitivas a nivel mundial, se identifican cuatro tipos de productos a la venta (Chopra,
2005):

 Productos refrigerados: lácteos, sándwiches, comida lista para consumir.

 Productos calientes: almuerzos empaquetados y pan.
 Productos congelados: hielo, helados y comida congelada.
 Productos de temperatura ambiente: comida enlatada, comida instantánea y aderezos.

Se debe mencionar que actualmente Seven-Eleven Japón está en dura competencia con
varias otras cadenas de mini-markets que han imitado sus métodos de distribución y venta,
sin embargo ellos mantienen su originalidad elevando la calidad de sus productos y
lanzando nuevas propuestas constantemente (Matsuo & Ogawa, 2007).

2.16. Canales de ventas

Existen diferentes maneras de posicionar y vender productos. En estos “canales”, los

productos son mostrados o presentados a clientes o posibles clientes de las compañías. Los
canales de venta más importantes en la actualidad son el canal tradicional y el canal

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moderno. El año 2016 en Bolivia, el gasto de la población se realizaba en un 70% en los
canales tradicionales (Perú Retail, 2016). Sin embargo se pronostica un crecimiento en las
ventas mediante canales modernos que irían de la mano con el incremento de los puntos de
venta como supermercados y cadenas de tiendas que se van desarrollando continuamente.
Si bien existen centros comerciales en Bolivia hace más de 20 años, se ha experimentado
un crecimiento en su uso estos últimos 6 años solamente (Perú Retail, 2015).

2.16.1. Canal tradicional

En este canal, los consumidores tienen acceso directo a los productos mediante puntos de
venta físicos como tiendas de barrio, mercados tradicionales, puntos de venta callejeros,
etc. También son caracterizados por ofrecer los productos al alcance del consumidor, por lo
que estos canales usualmente se sitúan en los distintos barrios alrededor de las ciudades,
aunque ofrecen baja diversidad de productos (Logistec, 2021).

2.16.2. Canal moderno

Este canal ofrece al cliente mayor libertad para escoger productos que se adecúen mejor a
sus necesidades, conocido como “autoservicio”. Los compradores cumplen con el modelo
de compra ya planificado por los establecimientos de venta para mejorar su experiencia de
compra pero también facilitar la rotación de inventarios o la introducción de nuevos
productos mediante estrategias de marketing (Grupo McTree, s.f.).

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3. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
El objetivo de este capítulo es obtener información del mercado de la comida en la ciudad
de La Paz, que sirva como base para poder plantear una propuesta que sea efectiva y
concreta.

Como parte de la recolección de datos se realizaron las siguientes herramientas:

 Encuesta
 Entrevista con expertos
 Grupo focal

3.1. Encuesta

El propósito de la encuesta es generar información acerca de las personas del distrito 1 del
macrodistrito Centro. Estos datos están relacionados principalmente a los hábitos de
consumo de comida de los trabajadores, pero también hay preguntas que tienen el objetivo
de indagar la predisposición de compra de ciertos productos con su respectivo precio.

3.1.1. Metodología

La metodología utilizada es la de entrevista directa y la unidad de análisis son las personas

encuestadas. Se llevó a cabo la encuesta en el distrito 1 del macro distrito Centro, desde el 9
al 28 de junio del 2022. Se realizaron las encuestas durante los horarios del almuerzo para
poder interactuar con los trabajadores con mayor disponibilidad de tiempo. Se realizaron
recorridos por la avenida Arce, avenida 16 de Julio, calle Federico Suazo, calle Capitán
Ravelo, avenida Camacho, calle Mercado, calle Potosí, y calle Comercio.

La encuesta está constituida por tres secciones en total. La primera sección con cinco
preguntas, la segunda sección con seis preguntas, y siete preguntas en la última. Las
secciones de la encuesta son:

3. Preguntas demográficas (cinco preguntas).

4. Preguntas acerca de hábitos alimenticios (seis preguntas).
5. Preguntas acerca de precios (siete preguntas).

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3.1.2. Criterios de inclusión

Para la realización de la encuesta se tomaron en cuenta a los participantes que cumplieron

con las siguientes características:

 Ser trabajador de medio tiempo o tiempo completo de pequeños, medianos y grandes

negocios o haber dejado su puesto recientemente.
 Ubicación del negocio dentro del macrodistrito Centro.

3.1.3. Criterios de exclusión

 Ninguno

3.1.4. Tamaño de la muestra

De acuerdo a la ecuación de tamaño de muestra, con margen de error del 5% y una

proporcionalidad de la muestra de 0.5, se necesitan 385 encuestas como mínimo (Malhotra
N. K., 2008, pg. 374).

Ecuación 3 - Tamaño de muestra con margen de error del 5%

0.5(0.5)(1.96)2
𝑛=
(0.05)2

𝑛 = 384.16

Fuente: Elaboración propia

En total se recopilaron 405 encuestas (véase Anexo 5).

3.1.5. Análisis general

Sección 1: Preguntas demográficas

a) ¿Cuál es tu género?

La mayoría de las personas que respondieron la encuesta son mujeres, 63%. El restante
37% está conformado en su mayoría por hombres 36,3% y un 0,7% que prefiere no
especificar su género.

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 Figura 9 – Pregunta 1, Sección 1, Género

Fuente: Elaboración propia

b) ¿Cuál es tu edad?

La mayoría de los encuestados están en el rango de 25-34 años, conforman el 39,8%. El

grupo de 18-24 es el siguiente con 26,2%. En tercer lugar están las personas del rango
etario 35-44 con 21,7%. El 9,9% de los encuestados tienen entre 45-54 años y por último
un 2,5% del total de los encuestados tienen 55 años o más. El 87,7% de los encuestados
está por debajo de los 45 años y dos tercios del total están por debajo de 35 años.

Figura 10 – Pregunta 2, Sección 1, Edad

Fuente: Elaboración propia

c) ¿Cuál es tu estado civil?

El 66,7% de los encuestados están solteros, 27,4% está casado y divorciado un 5,9%.

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 Figura 11 – Pregunta 3, Sección 1, Estado Civil

Fuente: Elaboración propia

d) Nivel académico

Más de la mitad de los encuestados, 60% seleccionaron que su nivel académico es

equivalente al de un título universitario a nivel pregrado. Los datos poblacionales generales
señalan que en promedio, el 39.21% de las personas bolivianas que habitan en las áreas
urbanas tienen estudios superiores (Instituo Nacional de Estadística, 2021).

Figura 12 – Pregunta 4, Sección 1, Nivel Académico

Fuente: Elaboración propia

Los restantes datos de la pregunta muestran que un 20,5% de los encuestados tienen título
de bachillerato y un 18% tiene título universitario a nivel maestría. Los encuestados con
título universitario a nivel doctorado conforman el 1,5%. Los datos poblacionales muestran
que las personas que tienen estudios secundarios conforman el 43.79% del total de los
habitantes del departamento de La Paz, un número por encima del resultado de la encuesta.

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Este segmento de la población tiene mayores niveles de educación superior que el
promedio ya que ninguno seleccionó la opción de nivel académico de primaria.

e) ¿A qué te dedicas?

Aproximadamente un tercio de los encuestados son profesionales independientes, 35,6%.

En comparación el porcentaje de los profesionales dependientes es de 27,7%. El porcentaje
de estudiantes universitarios es del 29,9% y el número de personas que no trabajan es de
6,9%.

Figura 13 – Pregunta 5, Sección 1, Ocupación

Fuente: Elaboración propia

Sección 2: Preguntas de hábitos alimenticios

a) Ordena las siguientes comidas en orden de importancia

La comida del desayuno fue considerada como la comida “más importante” por 226
encuestados, que representa el 55,8% del total. Fue escogida como “importante” por 145
personas y las restantes 34 personas la catalogaron como la comida “menos importante”.

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 Tabla 3 – Pregunta 1, Sección 2, Desayuno

IMPORTANCIA DESAYUNO
Importante
Personas 145
Porcentaje 35,80%
Más importante
Personas 226
Porcentaje 55,80%
Menos importante
Personas 34
Porcentaje 8,40%
Total personas 405
Total porcentaje 100,00%
Fuente: Elaboración propia

La comida del almuerzo fue seleccionada como “más importante” por 132 personas e
“importante” por 263 personas. Una minoría la considera como la comida “menos
importante”; 10 personas escogieron dicha opción.

Tabla 4 – Pregunta 1, Sección 2, Almuerzo

IMPORTANCIA ALMUERZO
Importante
Personas 263
Porcentaje 64,94%
Más importante
Personas 132
Porcentaje 32,59%
Menos importante
Personas 10
Porcentaje 2,47%
Total personas 405
Total porcentaje 100,00%
Fuente: Elaboración propia

La comida de la cena fue en su mayoría considerada como la menos importante con 322
personas escogiendo esa opción, solo 69 seleccionando que era importante y 14 escogiendo
que es la comida más importante.

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Las percepciones generales ponen énfasis en la importancia de las comidas diurnas. Si bien
el desayuno tiene mayor cantidad de personas que la consideran la “más importante”, tiene
el segundo lugar en la categoría de “menos importante” con 34 encuestados escogiendo esta
opción, esta percepción es mucho menor hacia el almuerzo, 10 personas la consideran la
“menos importante”. Combinando ambas categorías “importante” y “más importante” la
opción del almuerzo tiene 395 registros y la opción del desayuno tiene 371.

Tabla 5 – Pregunta 1, Sección 2, Cena

IMPORTANCIA CENA
Importante
Personas 69
Porcentaje 17,04%
Más importante
Personas 14
Porcentaje 3,46%
Menos importante
Personas 322
Porcentaje 79,51%
Total personas 405
Total porcentaje 100,00%
Fuente: Elaboración propia

b) ¿Estás conforme con la calidad de comida que consumes diariamente?

El nivel de satisfacción de la comida consumida muestra ser medianamente elevado. En el

medio de la escala, se tiene el punto entre, estar bastante satisfecho y para nada satisfecho
con la comida consumida diariamente; el 32,1% de los encuestados seleccionaron esta
opción. El 39% indicaron que están medianamente satisfechos. Los encuestados que están
bastante satisfechos conforman el 17,3%. Las personas para nada satisfechas son la minoría
con el 3,5%, seguidos de los encuestados que seleccionaron el punto entre, estar para nada
satisfecho y el punto medio con el 8,1%.

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 Figura 14 – Pregunta 2, Sección 2, Conformidad con la calidad de la comida consumida

Fuente: Elaboración propia

c) ¿Tienes opciones de comida saludable cerca del trabajo/estudio?

El 51,1% de las personas encuestadas respondieron que no tienen fuentes de comida

saludable cerca de su trabajo o lugar de estudio. El 35,6% respondió que tiene opciones de
comida saludable y el 13,3% no sabe. Analizando esta y la anterior pregunta es evidente
que existe un porcentaje de personas que no buscan comida saludable a la hora de
alimentarse. No se debe omitir que existe la posibilidad de que las personas que
seleccionaron la opción “no”, pueden simplemente no poder encontrar lugares que ofrezcan
comida saludable.

Figura 15 – Pregunta 3, Sección 2, Disponibilidad de comida saludable

Fuente: Elaboración propia

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d) ¿Con qué frecuencia consumes los siguientes alimentos?

Los dulces o postres son consumidos en su mayoría, “a veces”, respuesta que dio el 55,9%
de los encuestados. La segunda opción con mayor número de selecciones fue “casi nunca”.

Figura 16 – Pregunta 4, Sección 2, Frecuencia de Consumo (Dulces/postres)

Fuente: Elaboración propia

Los vegetales son en su mayoría consumidos “siempre” según el 49% de las personas. La
minoría de las personas nunca o casi nunca come vegetales. Se debe mencionar que existe
la posibilidad que estas respuestas tengan un sesgo, que las personas no quieran responder
que no comen verduras. Se infiere que las verduras son consideradas importantes a pesar de
no ser consumidas, o que también pueden ser consumidas siempre en pocas cantidades.

Figura 17 – Pregunta 4, Sección 2, Frecuencia de Consumo (Vegetales)

Fuente: Elaboración propia

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La fruta es consumida en su mayoría a veces, el 50,2% dio esta respuesta. En este grupo de
alimentos puede existir un sesgo al igual que con las verduras y que las personas no quieran
seleccionar las opciones que indican que su consumo es bajo, se observa una gráfica con
resultados similares.

Figura 18 – Pregunta 4, Sección 2, Frecuencia de Consumo (Fruta)

Fuente: Elaboración propia

La comida rápida es consumida en su mayoría “a veces”. Esta opción obtuvo el mayor

número de respuestas con 59,9% de personas que la seleccionaron. Es importante recalcar
que el 19,5% de las personas siempre consumen comida rápida y que un porcentaje similar
casi nunca la consume.

Figura 19 – Pregunta 4, Sección 2, Frecuencia de Consumo (Comida Rápida)

Fuente: Elaboración propia

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En los lácteos, la mayoría lo consume a veces, 42,6% respondió de esta manera. El 32,6%
de los encuestados siempre consume lácteos.

Figura 20 – Pregunta 4, Sección 2, Frecuencia de Consumo (Lácteos)

Fuente: Elaboración propia

En distribución de las respuestas en cuanto al consumo de la carne todas las respuestas

están distribuidas hacia la respuesta de siempre por lo que obtuvo el mayor número de
respuestas 71,3%. La respuesta de a veces consumo carne recibió el 24% de respuestas,
dejando al restante 4,7% entre las opciones de casi nunca y nunca.

Figura 21 – Pregunta 4, Sección 2, Frecuencia de Consumo (Carne)

Fuente: Elaboración propia

La gráfica de las respuestas del consumo de vegetales se asemeja un poco al de la carne

pero las respuestas están distribuidas entre las opciones de siempre y casi siempre. Sin

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embargo, también muestra un bajo número en las otras dos opciones restantes. Los dulces y
la comida rápida muestran el mismo tipo de distribución. Del mismo modo los lácteos y la
fruta comparten otro tipo de distribución; los lácteos se asemejan a la distribución de la
fruta pero con un pico menos elevado.

e) ¿En promedio cuánto tardas en llegar hasta el lugar en el que consumes tu almuerzo
diario?

El 60% tarda menos de 15 minutos mientras el 27,9% tarda de 15 a 30 minutos. El 9,1%

tarda de 30 a 45 minutos y el 3% tarda más de 45 minutos. Debido a que en la mayoría de
los casos, los trabajadores tienen opciones relativamente variadas en cuanto a precio y
calidad, el lugar de almuerzo es una elección. Por esto se asume que las personas buscan un
lugar cerca del trabajo para no gastarlo en el recorrido.

Figura 22 – Pregunta 5, Sección 2, Tiempo de llegada al lugar de almuerzo

Fuente: Elaboración propia

f) ¿Cuál de los siguientes productos te interesa para el almuerzo?

La mayoría de los encuestados prefiere comida caliente. Esta opción también incluye las
sopas y fue seleccionada por el 62%. A esta opción le siguen las bebidas bajas en azúcar
con el 22% y la comida refrigerada con un 16%.

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 Figura 23 – Pregunta 6, Sección 2, Preferencias en base al tipo de producto

Fuente: Elaboración propia

Sección 3: Precio deseado

a) ¿Qué precio asignarías a los productos con código X11 (wraps)?

La distribución de los datos de esta pregunta reúne la mayoría de las respuestas al valor del
medio. La escala de precios tenía en su extremo más bajo Bs. 8 y en el más alto Bs. 25. La
mayoría, 46,9%, seleccionó el punto medio de la escala ofrecida, lo que representa un valor
de Bs. 16,50. El resto se distribuye de manera casi equitativa entre ambos extremos. El
19,5% pagaría Bs. 12,25 y el 20,7% pagaría Bs. 20,75. En los extremos tenemos que el
9,4% pagaría Bs. 8 y el restante 3,5% pagaría Bs. 25.

Figura 24 – Pregunta 1, Sección 3, Precio Wraps

Fuente: Elaboración propia

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b) ¿Qué precio asignarías a los productos con código X12 (sándwiches)?

A los encuestados se les presentó la misma escala anterior pero esta vez los resultados son
asimétricos dado que la mayoría de las respuestas se acumulan hacia los precios más bajos
aunque el pico se mantiene en el punto medio. La mayoría pagaría Bs. 16,50 en un
porcentaje del 36,3%. La segunda opción más escogida fue pagar Bs. 12,25; seleccionada
por el 28,1%. El 18% pagaría Bs. 8 por un sándwich y un 15,3% pagaría Bs. 20,75. La
minoría pagaría el precio máximo presentado de Bs. 25.

Figura 25 – Pregunta 2, Sección 3, Precio Sándwiches

Fuente: Elaboración propia

c) ¿Qué precio asignarías a los productos con código X21 (comida caliente)?

En este caso la mayoría de las respuestas acumula a los datos hacia el extremo con los
precios más altos. La escala tenía en su extremo más bajo Bs. 12 y en el más alto Bs. 30. La
opción de pagar Bs. 25,50 fue elegida por la mayoría con un 37%, seguida de cerca por el
punto medio de la escala, Bs. 21, que fue seleccionado por el 34,6% de las personas. Estas
dos opciones acumulan más de dos tercios del total. El 14,1% escogió pagar Bs. 30; el
8,9% seleccionó la opción de precio de Bs. 16,5; y la minoría, 5,4%, escogió el precio de
Bs. 12.

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 Figura 26 – Pregunta 3, Sección 3, Precio Comida Caliente

Fuente: Elaboración propia

d) ¿Qué precio asignarías a los productos con código X22 (sopas)?

La distribución de esta gráfica es simétrica. La mayoría con el 37,3% de las personas que
escogieron el precio del punto medio de Bs. 10. Los dos puntos situados al lado del punto
medio tienen: 23,7% la opción de Bs. 7,50 y 23,2% la opción de Bs. 12,50. Los datos a los
extremos de la gráfica tienen la minoría de las respuestas, 7,4% pagaría Bs. 5 y 8,4%
pagaría el precio completo de Bs. 15.

Figura 27 – Pregunta 4, Sección 3, Precio Sopas

Fuente: Elaboración propia

e) ¿Qué precio asignarías a los productos con código X3 (bebida en vaso)?

Los datos se inclinan hacia los precios más bajos de la escala propuesta. Los dos puntos con
más respuestas son el precio de Bs. 5,25 y Bs. 7,50 con el 32,1% y el 31,4%

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respectivamente. El 19,8% de las respuestas se otorgaron al punto con el precio más bajo,
Bs. 3. El precio más alto, Bs. 12, recibió 3,5% y el precio de Bs. 9,75 recibió 13,3%.

Figura 28 – Pregunta 5, Sección 3, Precio Bebidas

Fuente: Elaboración propia

f) Si la comida del menú anterior no fuera preparada en el mismo local de venta, esto:

La escala presentada tenía en el rango inferior “me incomoda bastante” y en el superior “no
tiene ningún efecto en mi decisión de compra”. La mayoría optó por la opción del rango
superior en un 33,6%. La siguiente opción con el mayor número de elecciones fue el punto
medio; indiferencia ante el lugar de preparación de la comida, con 23% de respuestas. El
21,5% escogió la segunda opción del rango superior, el 12,1% escogió la opción que
representa una baja incomodidad y el restante 9,9% escogió la opción “me incomoda
bastante”.

Figura 29 – Pregunta 6, Sección 3, Preferencia por el lugar de preparación de la comida

Fuente: Elaboración propia

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g) Todos los productos incluidos en el menú son bajos en carbohidratos. ¿Te molesta
la ausencia de: arroz, pan, papa, azúcar, etc.?

Más de la mitad de los encuestados, 55%, no tienen algún problema si en su comida no

están presentes carbohidratos, ya sea que vengan de fuentes como el arroz, papa o azúcar.
El 25% es indiferente a esta noción y el 20% si encuentra molesta la ausencia de
carbohidratos en su comida.

Figura 30 – Pregunta 7, Sección 3, Molestia por la ausencia de carbohidratos

Fuente: Elaboración propia

3.1.6. Minería de datos y uso de tablas inteligentes

Se analizó cada una de las preguntas de la encuesta con el programa de minería de datos
WEKA11. Para interpretar mejor la información encontrada se limpió la información para
cada variable analizada, de esta manera se simplifica la información presentada. Por otro
lado en las respuestas con valor numérico se utilizaron tablas inteligentes de EXCEL.

Sección 1: Preguntas demográficas

a) Pregunta 1: ¿Cuál es tu género?

La confiabilidad de este árbol de decisiones es del 65,4%. La variable que divide a los
géneros predominantes en la encuesta es la ausencia de carbohidratos, las mujeres en su

11
WEKA es un software especializado en minería de datos que permite el análisis de datos y modelado
predictivo (University of Waikato, s.f.).

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mayoría son indiferentes o no les molesta para nada. Los hombres si muestran mayor
molestia si la comida tuviera ausencia de carbohidratos.

Figura 31 – Análisis con minería de datos de Pregunta 1, Sección 1

Fuente: Elaboración propia con el software WEKA

b) Pregunta 2: ¿Cuál es tu edad?

La confiabilidad de este árbol es de 57,8%. Nos muestra que la variable de la edad está
definida principalmente por el estado civil. En su mayoría las personas casadas y
divorciadas están en el rango etario de 35 - 44 años. Los estudiantes/universitarios tienen
mayormente 18 – 24 años al igual que las personas que no trabajan. Los profesionales
independientes en su mayoría tienen entre 25 – 34 años al igual que los profesionales
dependientes.

Figura 32 - Análisis con minería de datos de Pregunta 2, Sección 1

Fuente: Elaboración propia con el software WEKA

c) Pregunta 3: ¿Cuál es tu estado civil?

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El estado civil está delimitado principalmente por la edad y este resultado tiene 76% de
confiabilidad. Las personas en los rangos etarios 18 – 34 están en su mayoría, solteros. Las
personas mayores de 35 años están en su mayoría casadas.

Figura 33 – Análisis con minería de datos de Pregunta 3, Sección 1

Fuente: Elaboración propia con el software WEKA

d) Pregunta 4: Nivel académico

Los siguientes resultados tienen confiabilidad del 63%. La ocupación determina el nivel
académico para las personas que no trabajan, así también como para los profesionales
dependientes e independientes. Para los estudiantes/universitarios, aparece el factor de
consumo de vegetales. Existe una relación entre los encuestados que siempre consumen
vegetales y la obtención de un título universitario a nivel pregrado. Si escogieron las otras
opciones de consumo de vegetales: nunca, casi nunca o a veces; es probable que hayan
conseguido un título de bachiller. Para las opciones de profesional independiente, no
trabajo, y profesional dependiente en su mayoría tienen un título universitario de pregrado.

Figura 34 – Análisis con minería de datos de Pregunta 4, Sección 1

Fuente: Elaboración propia con el software WEKA

UPB © 2022 72
e) Pregunta 5: ¿A qué te dedicas?

Se obtuvo el siguiente árbol con el 55,8% de confiabilidad. Si los encuestados tienen un

bachillerato son estudiantes/universitarios. Si tienen una maestría o un doctorado son
profesionales independientes. Si obtuvieron un título de pregrado su ocupación depende de
su edad. Los resultados muestran que si tienen 18 – 24 años, todavía están estudiando. Si
tienen 25 – 34 años en su mayoría son profesionales independientes al igual que las
personas mayores a 45 años. Si tienen 35 – 44 años son profesionales dependientes en su
mayoría. La baja confiabilidad se da debido a que la mayoría en cada categoría no es
completamente dominante.

Figura 35 – Análisis con minería de datos de Pregunta 5, Sección 1

Fuente: Elaboración propia con el software WEKA

Sección 2: Preguntas de hábitos alimenticios

a) Pregunta 1: Ordena las siguientes comidas en orden de importancia

En esta pregunta las personas escogieron como comida más importante al desayuno o al
almuerzo. La importancia del almuerzo está definida por la importancia que los
encuestados le asignan al desayuno. Si el desayuno es su comida más importante o menos
importante, el almuerzo será la comida importante. Si el desayuno es la comida importante,
depende de su consumo de carne. Si el consumo de carne es siempre, el almuerzo será la
comida más importante. Si nunca, casi nunca o a veces consumen carne el almuerzo recibe

UPB © 2022 73
la calificación de comida importante. La confiabilidad de este análisis es del 73,3%. La
mayoría considera a la cena la comida menos importante.

Figura 36 – Análisis con minería de datos de Pregunta 1, Sección 2

Fuente: Elaboración propia con el software WEKA

b) Pregunta 2: ¿Estás conforme con la calidad de comida que consumes diariamente?

No se pudo generar información de esta pregunta.

c) Pregunta 3: ¿Tienes opciones de comida saludable cerca del trabajo/estudio?

No se pudo generar información de esta pregunta.

d) Pregunta 4: ¿Con qué frecuencia consumes los siguientes alimentos?

La frecuencia del consumo de la fruta generó la siguiente información con el 63% de

confiabilidad. Si nunca consumen vegetales, nunca consumen fruta. Si consumen
vegetales a veces o casi nunca, comerán fruta a veces en ambos casos. Si siempre
consumen vegetales, comerán fruta a veces o siempre.

Figura 37 – Análisis con minería de datos de Pregunta 4, Sección 2

Fuente: Elaboración propia con el software WEKA

UPB © 2022 74
e) Pregunta 5: ¿En promedio cuánto tardas en llegar hasta el lugar en el que consumes
tu almuerzo diario?

El análisis no brinda información relevante.

f) Pregunta 6: ¿Cuál de los siguientes productos te interesa para el almuerzo?

El análisis no brinda información relevante.

Sección 3: Precio deseado: en esta sección no fue posible realizar el análisis en las primeras
seis preguntas con el programa WEKA, por lo que se utilizaron tablas inteligentes.

a) Pregunta 1: ¿Qué precio asignarías a los productos con código X11 (wraps)?
b) Pregunta 2: ¿Qué precio asignarías a los productos con código X12 (sándwiches)?
c) Pregunta 3: ¿Qué precio asignarías a los productos con código X21 (comida
caliente)?
d) Pregunta 4: ¿Qué precio asignarías a los productos con código X22 (sopas)?
e) Pregunta 5: ¿Qué precio asignarías a los productos con código X3 (bebida en vaso)?

Para todos los tipos de producto presentado en la encuesta, en promedio, los hombres están
dispuestos a pagar un precio mayor que las mujeres. Aunque esa diferencia se reduce en
cuanto al precio de las sopas y de las bebidas.

Figura 38 – Pregunta 1-5, Sección 3, Promedio de precios - género

Fuente: Elaboración propia

UPB © 2022 75
A medida que la edad disminuye, las personas están dispuestas a pagar menos por
sándwiches, bebidas y wraps. Para las categorías de comida caliente y sopas, las personas
entre 45 – 54 años son las que están dispuestas a pagar menos.

Figura 39 – Pregunta 1-5, Sección 3, Promedio de precios - edad

Fuente: Elaboración propia

Los profesionales dependientes son los que están dispuestos a pagar más por wraps y
sándwiches. En la categoría de comida caliente los profesionales dependientes están
dispuestos a pagar tanto como los profesionales independientes. Los profesionales
independientes están dispuestos a pagar más por bebidas y sopas.

Figura 40 – Pregunta 1-5, Sección 3, Promedio de precios - ocupación

Fuente: Elaboración propia

UPB © 2022 76
f) Pregunta 6: Si la comida del menú anterior no fuera preparada en el mismo local de
venta, esto:

A las personas entre los 18 – 24 años y 45 – 54 años les influye de manera intermedia que
la comida no sea preparada en el mismo lugar de venta del producto. Al 46% de las
personas entre 25 – 34 años esto les influye o influye un poco, pero al 37,27% no afecta
su decisión de compra. En todos los rangos etarios, al menos al 25% no se ve afectado por
que la comida no fuera preparada en el mismo local de venta.

Tabla 6 – Pregunta 6, Sección 3, Influye la preparación fuera del local por rangos etarios

INFLUYE LA PREPARACIÓN FUERA DEL LOCAL

18 - 24 26,17%
Influye bastante 9,43%
Influye moderadamente 16,04%
Influye 29,25%
Influye un poco 19,81%
No influye 25,47%
25 - 34 39,75%
Influye bastante 8,70%
Influye moderadamente 8,07%
Influye 23,60%
Influye un poco 22,36%
No influye 37,27%
35 - 44 21,73%
Influye bastante 10,23%
Influye moderadamente 12,50%
Influye 12,50%
Influye un poco 23,86%
No influye 40,91%
45 - 54 9,88%
Influye bastante 17,50%
Influye moderadamente 10,00%
Influye 27,50%
Influye un poco 20,00%
No influye 25,00%
55 o Más 2,47%
Influye moderadamente 40,00%
Influye 20,00%
Influye un poco 10,00%
No influye 30,00%
Fuente: Elaboración propia

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g) Pregunta 7: Todos los productos incluidos en el menú son bajos en carbohidratos.
¿Te molesta la ausencia de: arroz, pan, papa, azúcar, etc?

Al menos el 50% de los encuestados, en cada rango etario no tienen molestia si la comida
que compran no tiene o es baja en carbohidratos. El grupo etario con mayor indiferencia es
el rango de 35 – 44 años.

Tabla 7 - Pregunta 7, Sección 3, Molestia por la ausencia de carbohidratos por rangos etarios

MOLESTIA AUSENCIA DE CARBOHIDRATOS

18 - 24 26,17%
No 50,94%
Sí 22,64%
Soy indiferente 26,42%
25 - 34 39,75%
No 51,55%
Sí 21,74%
Soy indiferente 26,71%
35 - 44 21,73%
No 68,18%
Sí 14,77%
Soy indiferente 17,05%
45 - 54 9,88%
No 52,50%
Sí 20,00%
Soy indiferente 27,50%
55 o Más 2,47%
No 60,00%
Sí 10,00%
Soy indiferente 0,30%
Fuente: Elaboración propia

3.2. Entrevistas

Se ha entrevistado a los siguientes cinco expertos en el área para tener un sentido más
amplio de la industria (véase Anexo 8 para las entrevistas completas):

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 Tabla 8 – Lista de expertos entrevistados

Nombre Experiencia laboral

Ingeniera Agrónoma. Lleva 7 años
trabajando en la fundación
Mariela Rivera
Alternativas y actualmente, es
responsable de agricultura urbana.
Psicóloga enfocada a mejorar temas de
alimentación. Trabaja en Cosecha
Ángela Guerra
Colectiva como Coordinadora de
facilitación y articulación.
Licenciada en nutrición y dietética.
Rocío Mendoza Trabaja con pacientes renales. Es
parte de cosecha colectiva.
Es coach de nutrición integral por más
de 6 años. Fundadora de Cultiva, se
Rocío Ramírez
encargan de fomentar la alimentación
consciente.
Adiministrador de Empresas y
Angelo Brown
fundador de Balay Gourmet
Fuente: Elaboración propia

3.2.1. Preguntas de las entrevistas con expertas

Las primeras cuatro expertas tienen relación con la industria de la comida, pero no
comercializan productos. Se les presentó las siguientes preguntas:

 ¿Qué cambios tuvo la población debido a la pandemia?

 ¿Qué alternativas tienen los trabajadores?
 ¿Qué piensa de la publicidad engañosa?
 Describe los hábitos alimenticios del consumidor paceño
 ¿Qué es comida saludable?
 Pensamientos sobre la dieta cetogénica.

3.2.2. Preguntas de la entrevista con un emprendedor

Angelo es un emprendedor que tiene experiencia directa comercializando productos por lo

que se le presentaron las siguientes preguntas:

 Describe la creación del negocio

 ¿Cuál fue la motivación inicial tras el negocio?

UPB © 2022 79
 ¿Qué enfoque tiene el negocio?
 ¿Se hicieron estudios preliminares?
 ¿Qué características tiene el consumidor paceño?

3.2.3. Conclusiones de las entrevistas

Se presentan los puntos más importantes de las entrevistas;

 La pandemia tuvo un efecto en el comportamiento y hábitos alimenticios de los

paceños, sin embargo se está retornando a hábitos antiguos a medida que la situación
se normaliza.
 Los trabajadores pueden acceder a algunas alternativas saludables pero se deben
buscar. Pueden preparar alimentos de antemano como snacks saludables. Por último,
la comida que consuman no es el único factor que define el estado de su salud.
 Los negocios de comida o personalidades que promocionan comida saludable tienen
la responsabilidad de asegurar las propiedades de sus productos. Por otro lado, las
personas son las que toman la decisión final, por eso deben informarse
constantemente. El fomento a la pérdida de peso no es sinónimo de fomentar la salud.
 La dieta paceña está basada en comida hipocalórica, que se enfoca en un sabor
agradable y precios bajos. Se consume la comida en cantidad y con poca variedad en
verduras. Se debe considerar que predomina una perspectiva hacia las dietas como
vía para perder peso que no permiten a las personas desarrollar una mejor relación
con la comida.
 La comida saludable es un tema que se define mejor analizando casos de manera
individual. De manera general, si se reduce el nivel de procesamiento y se utilizan
alimentos variados, se obtiene una comida más saludable. Adicionalmente, se debe
tener una dieta flexible que no ponga estrés en exceso a las personas.
 La dieta cetogénica se debe manejar de manera balanceada, ya que es un cambio
importante en la dieta tradicional. Brinda beneficios pero en la actualidad está muy
relacionada con la pérdida de peso y no así con la salud.

UPB © 2022 80
3.3. Grupo Focal

Debido al alza de contagios de COVID-19 por la temporada de invierno, se optó por llevar
la comida individualmente y tener una reunión virtual por zoom. Para el grupo focal se
pidió la asistencia de 7 participantes, sin embargo una persona no pudo asistir a la reunión
virtual. Se les brindó una comida caliente, una comida refrigerada o fresca y una bebida
baja en azúcares. La entrega y reunión ocurrieron el día lunes 4 de julio del año 2022. El
objetivo es determinar las percepciones de los participantes en cuanto a: sabor, tamaño y
tipo de comida. Al mismo tiempo, generar discusión grupal que brinde información menos
evidente.

3.3.1. Participantes

Los participantes del grupo focal fueron invitados por diferentes medios, se utilizó un
anuncio en diferentes grupos de Facebook así como en otras redes sociales (véase Anexo
6). Esto para encontrar a un grupo de personas con puntos de vista diversos. Los
participantes que formaron parte de este estudio son mencionados a continuación:

Tabla 9 – Lista de participantes del grupo focal

Participantes Área/Profesión Edad

Omar Ganoza Profesor de danza 39
Andrew Zegarra Estudiante 23
Nicolás Rivera Estudiante 22
Erika Ibad Profesional independiente 45
José Bueno Profesional independiente 28
Bernardo Flores Ingeniero Mecatrónico 27
Fuente: Elaboración propia

3.3.2. Descripción de platos y preparación

Para la comida caliente se elaboró un plato de carne de res picada sazonada con salsa soya
y pimienta, cocida con cebollas, apio, pimientos morrones y zanahoria. Como acompañante
se escogió un arroz de coliflor con verduras cocidas. Como acompañante secundario se
optó por huevos duros adornados con tomillo.

UPB © 2022 81
 Figura 41 – Comida caliente en plato

Fuente: Elaboración propia

Para la comida refrigerada o fresca, se partió de la idea de un wrap. Con una envoltura
delgada de maíz, el relleno tenía una mezcla de verduras y proteína. Las verduras fueron en
su mayoría crudas: cebollas picadas, pimiento morrón, lechuga y palta. Se complementó
con carne de pollo cocida solo con un poco de sal y huevo cocido.

Figura 42 – Relleno de wrap

Fuente: Elaboración propia

Como envoltura se escogío papel de aluminio y se utilizó la lechuga como una envoltura
secundaria para mantener las verduras y el relleno en su lugar. La bebida baja en azúcar
seleccionada fue jugo de linaza con limón.

UPB © 2022 82
 Figura 43 – Wrap terminado y partido a la mitad

Fuente: Elaboración propia

3.3.3. Envases y entregas

Se coordinó para que las entregas se realicen a la hora del almuerzo y así los participantes
puedan degustar de la comida todos al mismo tiempo. Se escogieron envases de plástico
que faciliten la entrega y mantengan a los productos calientes. El tamaño de los vasos
escogido fue de 500 ml.; se les brindó tapa y bombilla a los participantes.

Figura 44 – Opciones de envases en tienda

Fuente: Elaboración propia

UPB © 2022 83
 Figura 45 – Jugo de linaza con limón

Fuente: Elaboración propia

Figura 46 – Los huevos con tomillo separados en otro envase individual

Fuente: Elaboración propia

Para evitar una mezcla total de los acompañantes en el plato fuerte, se separó los huevos
duros con envases de plástico. El plato fuerte era 50% carne de res y 50% acompañantes. El
envase tenía una bisagra y el tamaño del mismo era mediano. Los wraps fueron envueltos
en papel de aluminio como en la prueba inicial y se adjuntaron al plato principal.

UPB © 2022 84
 Figura 47 - Comida caliente en su envase

Fuente: Elaboración propia

Figura 48 – Los platos listos para ser entregados a los participantes del grupo focal

Fuente: Elaboración propia

3.3.4. Conclusiones del grupo focal

 Precio: el precio mínimo que están dispuestos a pagar por todo lo entregado es de Bs.
20. El precio máximo de Bs. 30.
 Sabor: el plato fuerte fue el preferido por todos los participantes. Destacaron el sabor de
la carne y que la comida les pareció liviana. El sabor del wrap fue elogiado pero
también la frescura del mismo.

UPB © 2022 85
 Tamaño: tres de los participantes le pusieron una calificación de 9/10. Un participante
le puso 8/10 y dos participantes le pusieron 10/10.
 Opiniones de la bebida sin azúcar: les pareció el punto débil de la comida. A dos
personas les pareció agradable sin azúcar. El resto deseaba una bebida más dulce.
 Observaciones adicionales: Ninguna de las personas había probado el arroz de coliflor.
La mayoría pensó que eran arroces menudos o quinua. Por otro lado la proporción de la
carne y los acompañantes les llamo la atención, usualmente reciben una porción
pequeña de carne y una más grande de acompañante. El orden de las comidas también
fue importante, la mayoría disfruto el wrap después de la comida como snack adicional.
Por último, las personas vieron la falta de azúcar como algo positivo ya que les da la
posibilidad de añadir azúcar al gusto.
 Sugerencias: que se añada un sachet de azúcar y alguna salsa para acompañar el wrap.
Por último, si se les presentara la opción de comprar el plato fuerte y el wrap por
separado, la mayoría indicó que lo comprarían solamente si el tamaño que se ofrece de
los productos incrementa.

3.4. Análisis de la competencia

En esta sección se hará el análisis del competidor más relevante para nuestro caso y
también se mencionará en líneas generales, la situación de otros competidores importantes.

3.4.1. Competidores directos

Se debe mencionar que existen varios establecimientos en macrodistrito Centro, que

promocionan comida saludable. Los competidores directos serán los restaurantes que
promocionen y ofrezcan comida saludable en el horario de almuerzo. Los productos pueden
ser en formato de almuerzo tradicional o platos individuales.

No todos los establecimientos están dentro del macrodistrito Centro. Se los tomó en cuenta
debido a que se encuentran a una distancia corta y son la única opción en el área. Se
posicionó a los establecimientos analizados en el siguiente mapa que delimita al
macrodistrito Centro en sus dos distritos (Gobierno Autónomo Municipal de La Paz, 2016):

UPB © 2022 86
 Figura 49 – Mapa de establecimientos de competencia directa analizados

Fuente: Elaboración propia en base al mapa de las cartillas macrodistritales (Gobierno Autónomo
Municipal de La Paz, 2016).

Tabla 10 - Análisis de competidores directos

DESCRIPCIÓN DE PRECIOS HORARIO DE

Nro. NOMBRE TIPO DE COMIDA
PRODUCTOS (en Bs.) ATENCIÓN
Almuerzo vegetariano Ensalada buffet, sopa y segundo 25 Lunes a sábado
1. Flor de lotto
Postres Variación de postres 7 12:15 - 14:45
Lunes a viernes
2. Nutritiva Almuerzo variado Sopa, segundo y postre 24
12:15 - 14:45
Almuerzo variado Sopa, segundo y postre 25 Lunes a sábado
3. Lupito
Plato separado Segundo 20 12:00 - 14:30
Almuerzo vegetariano con Lunes a sábado
4. NaMaste opciones veganas Sopa, segundo y postre 27 8:00 - 16:00
Almuerzo vegetariano Sopa, segundo y postre 27
Comida rapida vegetariana Hamburguesa, papas o ensalada 27
Lunes a sábado
5. Go Green Comida rapida vegetariana Panini 23
12:00 - 22:00
Ensaladas Acompañadas de aderezos 25 a 37
Bebidas Horchata, jugos de estación 7 a 10
Sarawi Manq’añ Lunes a viernes
6. Almuerzo vegetariano Ensalada buffet, sopa y segundo 23
Uta 12:00 - 15:00
Mundo Ensalada buffet, sopa, segundo y Lunes a sábado
7. Almuerzo vegetariano 24
Vegetariano postre 12:00 - 14:30
Lunes a viernes
8. Tomate café Almuerzo vegetariano Entrada, sopa, segundo y postre 23
12:00 - 15:00

Fuente: Elaboración propia

UPB © 2022 87
3.4.1.1. Conclusiones análisis competidores directos

 Todos los establecimientos ofrecen almuerzos con platos de sopa, segundo y postre.
 Algunos establecimientos incluyen entrada o ensalada buffet.
 El precio promedio de los almuerzos completos es de Bs. 24,75.
 Existen establecimientos que solo funcionan en horario de almuerzo, los que tienen
un menú variado tienen horarios extensos.
 La mayoría de los establecimientos trabajan con comida vegetariana y/o vegana.

3.4.2. Competidores indirectos

La categoría del catering es en general, el competidor indirecto más importante del presente
plan de negocio. Los productos ofrecidos son producidos en masa y muchas veces estos
negocios tienen oferta de comida saludable. Usualmente se incluyen postres y comidas altas
en carbohidratos. El método de entrega de la comida es otro factor a considerar, estos
negocios usualmente proveen comidas a través de un servicio adicional de delivery. Las
comidas se desarrollan para luego ser vendidas en paquetes de comidas a lo largo de un
periodo de tiempo. La gente que busque entrar en un régimen temporal para mejorar su
alimentación puede optar por estos servicios. A través de una búsqueda de Facebook de
“comida saludable”, cuatro de los primeros diez resultados muestran un negocio de
catering; los demás son restaurantes tradicionales.

Tabla 11 - Análisis competidores indirectos

DESCRIPCIÓN DE PRECIOS
Nro. NOMBRE TIPO DE COMIDA ENTREGA
PRODUCTOS (en Bs.)
Plan de almuerzo Ensalada, plato principal, jugo 420
mensual (20 DÍAS) y postre (21 por día)
Plan de almuerzo y cena Plato principal, cena, jugo y 650 ZONA
1. Natural catering mensual (20 DÍAS) postre (32 por día) CENTRO
Desayuno, media mañana, GRATUITO
Plan de cinco comidas
almuerzo, media tarde, cena, 1200
mensual (20 DÍAS)
jugo, postre. (60 por día)
Desayuno, media mañana,
Plan de cinco comidas 1300 DELIVERY
almuerzo, media tarde, cena,
2. Alimenta catering mensual (20 DÍAS) (65 por día) COSTO
jugo, postre.
ADICIONAL
Almuerzo Entrada, sopa, segundo y postre 27

Fuente: Elaboración propia

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3.4.3. Competidores sustitutos

Dentro de esta categoría entran todos los negocios que ofrecen productos saludables en
otros horarios. El tipo de comida en esta categoría son los sándwiches. La gente no tiene
claro el concepto de comida realmente saludable y muchos negocios aprovechan esa falta
de información para promocionar productos que, a pesar de tener ingredientes naturales,
frescos o incluso sanos, no son en realidad una comida saludable. Esto debido al exceso en
azúcares. El competidor sustituto analizado tiene precios bastante competitivos y productos
de buena calidad. Ofrece un combo de sándwich para el almuerzo, varios sándwiches por
separado y también desayunos.

Tabla 12 - Análisis competidor sustituto

HORARIO
DESCRIPCIÓN DE PRECIOS
Nro. NOMBRE TIPO DE COMIDA DE
PRODUCTOS (en Bs.)
ATENCIÓN
Sándwich, jugo de temporada,
Combo Lunch gacha de avena, brocheta de 14,5
frutas y brocheta de verduras
Sándwich de palta
1. Licius Way 12,5 8:00 a 15:00
energizante Sándwich, refresco y salsas
Sándwich de atún Sándwich, refresco y salsas 13
Sándwich, jugo, fruta, yogurt,
Desayuno 15 - 17
café

Fuente: Elaboración propia

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4. ANÁLISIS SITUACIONAL
El objetivo de este capítulo es tener claro el entorno en el que se pretende implementar la
presente idea de negocio y al mismo tiempo, las debilidades y fortalezas del negocio que se
propone.

4.1. Factores externos

Los factores externos se deben tomar en cuenta debido a que no son controlables por la
organización. El objetivo es identificar las posibles amenazas y fortalezas del entorno en el
que se pretende operar. Los factores externos que han sido identificados como los más
significativos son:

4.1.1. Clientela

Como fue mencionado en la justificación de la investigación en el primer capítulo, las

personas en la ciudad de La Paz en promedio gastan 24% de su salario en comida y
alimentos (Instituto Nacional de Estadística, 2019). Sin embargo están bajo una tendencia a
consumir comida chatarra dejando de lado la comida con ingredientes tradicionales; dicho
efecto se pudo observar incluso en las zonas rurales aledañas a la ciudad de La Paz (Quispe
Fernandez, 2020). Sin embargo de la encuesta realizada en el capítulo tres (véase Anexo 5),
se deduce que existe una necesidad por consumir alimentos durante las horas de desayuno
y almuerzo. Adicionalmente, el 39% de las personas están indiferentes en cuanto a la
satisfacción de los alimentos que consumen diariamente y el 11,6% tienen un grado de
insatisfacción con la comida que consumen.

Se observó que la mayoría de la oferta de comida en los lugares de mayor actividad

económica está dada por restaurantes de comida rápida poco saludable y tomando en cuenta
que 51 de las 137 personas que formaron parte de la encuesta piloto mostrada en el capítulo
1 (véase Anexo 1) respondieron que el valor nutricional es el factor más importante a la
hora de buscar comida de almuerzo, es evidente que existe un porcentaje significativo de
personas que está insatisfecha y busca comida más saludable.

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4.1.2. Trabajadores

Según datos del INE (Instituto Nacional de Estadística), el año 2022 en promedio, 8,62%
de la población se dedica a trabajar en servicios de alojamiento o servicios de comida. Este
porcentaje se ha ido incrementando en los últimos años. La oferta laboral de este rubro es
más favorable que hace algunos años (Instituto Nacional de Estadística, 2022).

4.1.3. Comunidades

Tras las entrevistas con expertos y observación del comportamiento de redes sociales como
Facebook, Instagram, TikTok y YouTube, se llega a la conclusión que existe una clara
tendencia presente a nivel local y mundial. Los productos alimenticios denominados
saludables, más allá de que no lo sean en realidad, están en una demanda creciente hace ya
más de 5 años. Existen grupos dedicados a compartir recetas o influencers que generan
contenido en base a la elaboración de comida saludable con una base importante de
seguidores.

4.1.4. Productos

El tema de la nutrición es casi polémico dada la gran variedad de fuentes que presentan y
promueven alimentos saludables constantemente. El resultado es una fuerte oferta de
productos con diferentes valores y propósitos lanzados hacia un público que, muy
difícilmente está consciente si los productos son realmente saludables. En las entrevistas
con expertos, se dejó en claro que la abundancia de productos denominados saludables no
refleja una verdadera oferta diversa de productos saludables. Denis también recalcó la
habilidad de las personas para promocionar de manera dudosa, productos que en realidad
no tienen un respaldo real de ser beneficiosos para el cuerpo y la salud de los
consumidores.

4.1.5. Culturales y demográficos

Se debe mencionar que una tendencia que está tomando mayor presencia es la del
veganismo y vegetarianismo. Para el año 2019, más de 100 tiendas con productos
exclusivamente veganos o vegetarianos ya estaban en funcionamiento (Instituto de Ciencia,

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Economía, Educación y Salud, 2019). Esta tendencia se da más en la gente joven de la
población.

4.1.6. Económicos

La ciudad de La Paz tiene dos factores importantes que contribuyen al desarrollo de su

economía. El primero es su nivel poblacional y el segundo es su condición como sede de
gobierno (Ministerio del Desarrollo Productivo y Economía Plural, 2021). El último punto
es de importancia dado que las instituciones gubernamentales están ubicadas en el
macrodistrito Centro de la ciudad de La Paz. Todas ellas albergan a un gran número de
servidores públicos, esto diferencia a este macrodistrito del resto.

4.1.7. Tecnológicos

La tecnología de alimentos es crucial para garantizar la seguridad y calidad de los

alimentos. El control de temperatura es una rama que busca garantizar temperaturas que no
permitan la generación de bacterias en la comida, usualmente se refiere a mantener a los
alimentos por debajo de los 5 grados Celsius o por encima de los 63 grados Celsius (Food
Temperature Control and Monitoring, 2012). Al proceso que involucra mantener una
temperatura elevada se le denomina “hot holding” y el tiempo máximo para mantener
comida de esta manera es de cuatro horas como máximo, sin embargo la calidad de la
comida disminuye constantemente ya que la comida sigue cocinándose lentamente (U.S.
Department of Health and Human Services, 2013).

Adicionalmente existen dos áreas en las que se necesitan de herramientas tecnológicas para
mantener un flujo de información adecuado y que permita el funcionamiento del negocio.
Estos son: el área de producción; y dentro del punto de venta, al reposicionar productos en
los estantes (Food Business Management: principles and practice, 2009). Por lo que la
utilización de sistemas que permitan el registro y compartimiento de información en tiempo
real son esenciales. Existen sistemas que permiten el manejo de información básica como
Microsoft Excel, también existen programas específicos para negocios como los ERP
(Enterprise Resource Planning). Estos últimos permiten manejar información en segmentos
separados como los clientes o proveedores.

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4.1.8. Competitivos: las cinco fuerzas de Porter

Las cinco fuerzas de Porter ayudan a entender mejor el entorno en el que la empresa va a
competir.

4.1.1.1. Rivalidad entre competidores:

La fuerza de la rivalidad entre competidores es media. No hay evidencia de casos en los

que empresas pertenecientes al rubro de productos alimenticios o restaurantes, hayan
tomado estrategias o medidas concretas para eliminar a la competencia. Sin embargo la
demanda de este sector es alta, lo que hace que sea un mercado atractivo para muchas
empresas por lo que es usual encontrar negocios nuevos que cierran constantemente. Existe
variedad de productos y debido al tamaño del macrodistrito Centro, se encuentran bastante
cerca los unos de los otros.

4.1.1.2. Amenaza de nuevos competidores:

La amenaza de nuevos competidores es alta. La mayoría de los restaurantes observados

funcionan a pequeña escala, en algunos casos con dos sucursales. A excepción de algunos
casos, las cadenas de restaurantes no son comunes. Debido a esto el ingreso de
competidores nuevos es más sencillo, la inversión inicial es menor y más accesible para un
mayor número de personas. Sin embargo, si bien se puede iniciar con un negocio de venta
de comida, es evidente que existe una gran tasa de cierres de negocios, la dificultad debe
radicar en lograr los objetivos de crecimiento o fidelizar a los clientes.

4.1.1.3. Amenaza de productos sustitutos:

La amenaza de productos sustitutos es alta. Esta industria es de las más competitivas. Los
gustos de las personas varían debido a una infinidad de factores personales y situacionales.
Esto se debe tomar en cuenta a la hora de fijar los precios de venta por ejemplo, no se
puede ignorar que las personas muchas veces tienen un presupuesto designado para sus
comidas diarias, si el precio es muy alto será fácil que el consumidor escoja otras opciones.
Adicionalmente existen servicios de catering que ofrecen comida saludable y a pesar de que
el modelo de negocio es diferente, existen varios negocios de este tipo y esto permite que se
pueda suponer que existe una demanda importante en ese sector.

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4.1.1.4. Poder de negociación de los proveedores:

Los proveedores tienen un poder de negociación bajo. Por ejemplo, los insumos necesarios
para la elaboración del menú utilizado en el grupo focal del capítulo anterior, son comunes
y no se ha tenido dificultad en negociar los precios por este motivo. Se asume que al
comprar en cantidades mayores el costo total se reducirá aún más.

4.1.1.5. Poder de negociación de los consumidores:

Actualmente es alto, debido a que muchos emprendimientos promocionan sus productos

bajo las palabras “saludable”, “bajo en calorías”, etc. Esto sin verdaderamente desarrollar
un producto diferenciado que esté dirigido a un segmento específico de personas. Por ende,
acaban en una competencia en base a precios. Por otra parte, los consumidores están cada
vez más informados, ahora más que nunca saben que quieren y de qué manera lo quieren.
Por eso es necesario tener un estudio previo a la elaboración de los productos, para que el
esfuerzo que se invierta en su desarrollo, se convierta en valor añadido.

4.1. Factores internos

En esta sección se realizará un análisis de cada una de las partes funcionales de la

organización así también como las relaciones entre éstas. Como resultado de dicho análisis
se obtienen las debilidades y fortalezas. A continuación se presentan los factores internos
más relevantes:

4.1.1. Administración

La planificación de los negocios que venden comida debe permitirles crecer de la mano con
su base de clientes. La organización y establecimiento de jerarquías dentro de este tipo de
empresas deben asegurar un desempeño adecuado para su funcionamiento así como
permitir que se lleve a cabo un control eficaz. También se debe prestar atención al
reclutamiento de personal debido a que la calidad del producto depende directamente de la
capacidad del equipo de cocina para elaborar los platos. También se necesitan procesos que
garanticen el control de la calidad.

UPB © 2022 94
4.1.2. Marketing

Este factor funcional es crucial en la industria de la comida, tiene varias partes. Por una
parte está el análisis de los clientes, que es crucial para identificar mejor al segmento la que
se desea dirigir los productos. A la vez, se debe considerar que las tendencias cambian todo
el tiempo, por lo que se debe tener la capacidad de descubrir nuevos segmentos
constantemente.

El precio de los productos también resulta ser un factor interno ya que está relacionado a la
capacidad de la organización para bajar costos o realizar cambios en los precios si fuere
necesario. El presupuesto debe incluir un margen para que la organización pueda realizar
ajustes en el precio, sin entrar en pérdida.

La distribución debe facilitar la venta de los productos. Un lugar que maximice las ventas
pero que no sea excesivamente costoso. De acuerdo a la encuesta piloto (véase Anexo 1),
las personas en su mayoría tienden a consumir alimentos cerca de su trabajo; suelen acudir
a establecimientos a quince minutos en tiempo de llegada. Esto implica la necesidad de
conseguir un lugar ubicado estratégicamente para alcanzar a la mayor cantidad de personas
posible. Se debe contar con un área dedicada al desarrollo de productos, crear nuevos
sabores y experiencias, sin dejar de lado los principios y valores estratégicos. Es necesario
establecer un periodo de renovación para mantener un menú renovado e innovador.

4.1.3. Finanzas

La inversión inicial es una suma de dinero grande debido a que se debe producir con la más
alta calidad desde el primer producto elaborado. Los costos iniciales, están asociados con
asegurar la inocuidad y calidad de utensilios a ser utilizados. A pesar de esto son un costo
único en la mayoría de los casos por tratarse de activos que duran mucho tiempo.

4.1.4. Operaciones

El proceso de transformación de los alimentos en comida saludable es una de las funciones

que son clave del negocio y de las más difíciles de llevar a cabo de manera exitosa.
Primero, porque se deben considerar los estándares de calidad que tiene la industria de la
comida. Las personas en la ciudad de La Paz son más exigentes con tiempos de entrega,

UPB © 2022 95
consistencia y calidad de los productos que consumen. Segundo, el concebir una idea que
sea atractiva para un segmento y lograr que se identifiquen con el mensaje del producto,
también presenta dificultades.

En cuanto a la elaboración de procesos, las decisiones más relevantes serán respecto a los
siguientes puntos:

 La ubicación del lugar de preparación, del punto de venta fijo, y los puntos de venta
móviles.
 Determinar los medios de transporte y las distancias óptimas que permitan la entrega de
la comida caliente y mantengan la integridad del resto de los productos.
 Las especificaciones de la distribución del área de preparación del producto deben
permitir un flujo de trabajo sin cuellos de botella, facilitar el trabajo de los recursos
humanos, y permitir una fácil limpieza.
 Determinar qué capacidad de producción de comida es la deseada.
 El inventario debe ser rotado diariamente y se deben proponer maneras para lidiar con
los desechos y reducir desperdicios.
 La cantidad de cocineros y ayudantes que serán necesarios, así también las maneras de
cómo controlarlos.
 Control de calidad y cómo mantener precios competitivos.

4.2. Matrices de análisis de factores internos y externos

A continuación se mostrará la aplicación de diferentes matrices para el análisis situacional

de la empresa que se desea proponer. Se tomaron en cuenta los factores más importantes de
la industria que se consideran para incluir en la empresa.

4.2.1. Matriz de evaluación de factores internos EFI

La matriz IFE es una manera resumida de contemplar a las fortalezas y debilidades ya

identificadas previamente.

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 Tabla 13 – Matriz de evaluación factores internos EFI

FACTORES INTERNOS CLAVE

Peso Nota Nota pond.
Fortalezas
Se cuenta con objetivos a corto y mediano plazo 0,04 3 0,12
La organización del negocio es regular 0,08 4 0,32
Se cuenta con profesionales de alta calidad 0,12 4 0,48
Los productos son entregados en menos de 15 min. 0,05 3 0,15
Los productos medianamente innovadores 0,03 4 0,12
Los insumos son fáciles de conseguir. 0,14 4 0,56
La ubicación del punto de venta es buena 0,13 4 0,52
Debilidades
La organización es nueva 0,03 2 0,06
No se tiene un plan de motivación para el personal 0,03 2 0,06
El estándar de calidad no está bien establecido 0,10 1 0,10
Cambios en los precios requieren una reconfiguración a fondo 0,04 1 0,04
Los puntos de venta céntricos tienen costos más elevados 0,09 1 0,09
Los costos iniciales de inversion son altos 0,07 1 0,07
Desarrollar productos diferenciados es costoso 0,05 1 0,05
TOTAL 1 2,74
Fuente: Elaboración propia

El resultado está por encima del promedio de 2,5 por lo que se entiende que las capacidades
de la empresa son capaces de mantenerla competitiva ya que son fuertes. Se debe trabajar
para desarrollar cada fortaleza aún más y disminuir el efecto de las debilidades.

4.2.2. Matriz de evaluación de factores externos EFE

La matriz EFE es una manera concisa de evaluar todos los factores externos listados
anteriormente.

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 Tabla 14 - Matriz de evaluación factores externos EFE

FACTORES EXTERNOS CLAVE

Peso Nota Nota pond.
Oportunidades
24% del salario promedio es designado en comida 0,14 2 0,28
El almuerzo y desayuno son las comidas más importantes 0,05 2 0,1
Algunas personas son indiferentes en cuanto a la comida que consumen 0,03 1 0,03
La mayoría de la oferta saludable son vegetarianas o veganas 0,04 1 0,04
51% de las personas encuestadas no tienen fuentes cercanas de comida saludable 0,08 2 0,16
El poder de negociación de los proveedores es bajo 0,05 3 0,15
8.62% de la población trabaja en este sector, la oferta laboral ha ido en aumento 0,02 3 0,06
Amenazas
Existe una saturación de productos "saludables" 0,08 2 0,16
Es bastante sencillo lograr un consumo de productos no saludables 0,07 4 0,28
Se necesita una inversión de recursos para el correcto manejo de redes sociales 0,05 2 0,1
Las barreras de entrada no son altas por lo que el riesgo de contar con copias es alto 0,08 2 0,16
Lograr una base de clientes fidedigna es difícil de lograr 0,06 1 0,06
Los precios deben estar acorde al mercado 0,13 3 0,39
Un producto poco desarrollado no tiene espacio en este mercado competitivo 0,12 2 0,24
TOTAL 1 2,21
Fuente: Elaboración propia

El resultado del análisis externo muestra que la empresa tiene un resultado por debajo del
promedio que es 2,5. Si bien el resultado no está muy por debajo del promedio, da a
entender que los factores externos no son favorables hacia la organización. Esto es de
esperarse dado a que la industria de la comida en general es competitiva y la tasa en la que
los negocios rotan en el mercado es alta.

4.2.3. Matriz FODA

Se realizó una matriz FODA considerando las amenazas, debilidades, fortalezas, y

oportunidades que se identificaron previamente. A partir de dicho análisis se lograron
formular las siguientes estrategias (Para la versión completa, véase el Anexo 7):

Tabla 15 – Estrategias en base a la matriz FODA

ESTRATEGIAS FORTALEZA-OPORTUNIDAD ESTRATEGIAS DEBILIDAD-OPORTUNIDAD
1. y 5. Captar al 51% que no tiene comida saludable cerca 7. y 6. Mantener los productos y la diferenciación simples
7. y 7. Conseguir mejor personal
3. y 2. Ofrecer almuerzos de venta y consumo rápido
6. y 5. Enfocarse en personas con estilos de vida rápidos
ESTRATEGIAS FORTALEZA-AMENAZA ESTRATEGIAS DEBILIDAD-AMENAZA
5. y 3., 5. Conseguir una base de clientes desde el inicio 3. y 2. Desarrollar autoridad y confianza en los productos
6. y 7., 4. Mantener un método de servicio y entrega rápido 5. y 4. El punto de venta debe ser lo más funcional posible
1. y 7. Desarrollar productos basados en una dieta singular 7. y 7. Hacer énfasis en la calidad y no en el precio

Fuente: Elaboración propia

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 Captar al 51% de las personas que no tienen comida saludable cerca.
 Conseguir mejor personal profesional para la elaboración de los productos: los
profesionales indispensables en esta industria son los chefs, o en algunos casos,
cocineros. Se debe priorizar a este recurso humano por ser parte importante de la
creación de valor.
 Ofrecer almuerzos de venta y consumo rápido: se pretende brindar mayor tiempo
posible para que los clientes disfruten de sus horas de almuerzo. Por esto, se venderá de
manera rápida, pero los alimentos serán elaborados de tal manera que su consumo será
sencillo y rápido.
 Enfocar el negocio hacia personas con estilos de vida rápidos y demandantes: por el
macrodistrito Centro existen trabajadores que no solamente necesitan alimentos cerca,
sino que sean convenientes.
 Mantener los productos y la diferenciación simples: si bien el costo de algunos insumos
es bajo, se debe tener la capacidad de generar valor con productos simples pero que
verdaderamente ayuden a satisfacer una necesidad.
 Conseguir una base de clientes desde el inicio: se trabajará en la identidad del negocio y
en lograr alinear a los clientes que se sientan identificados con los valores
empresariales.
 Mantener un método de servicio y entrega rápido: las ubicaciones de venta deben ser lo
más favorables hacia el cliente posibles. Los productos deben ser entregados en tiempos
menores al promedio.
 Desarrollar productos basados en una dieta singular: se mantendrá un solo estilo en la
preparación de la comida para generar constancia.
 Desarrollar autoridad y confianza en los productos: se trabajará en eliminar los
conceptos errados de saludable y brindar valor a través de información y educación.
 El punto de venta debe ser lo más funcional posible: se pretende que el diseño facilite a
la compra cómoda y rápida.
 Hacer énfasis en la calidad y no en el precio: si bien existe un mercado demandante por
precios competitivos, se mantendrá la calidad de los productos por encima de perseguir
precios bajos.

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4.2.4. Matriz BCG

La matriz BCG aplicada a las empresas que pertenecen al sector de comida saludable nos
brinda el siguiente resultado:

Tabla 16 – Matriz BCG

PARTICIPACIÓN DE MERCADO
Alta Media Baja
CRECIMIENTO

INDUSTRIA
(en ventas) Signo de
DE LA

Estrella
interrogación
Media

Vaca Perro
Baja
Fuente: Elaboración propia

La mayoría del público no consume comida saludable pero el crecimiento para este tipo de
empresas ha sido grande. Adicionalmente existe una demanda presente que no está siendo
satisfecha. En base a la matriz BCG, se puede catalogar a las empresas del sector de comida
saludable como signos de interrogación debido a que su situación actual no es suficiente
para definir su futuro. Para mejorar la situación de estas empresas se escoge a las siguientes
estrategias como las adecuadas en base a su posición en la matriz BCG:

 Desarrollo de mercado: si bien existe mucha gente en busca de comida saludable, el

concepto no está bien trabajado. Los restaurantes que deciden ir por esa ruta se
benefician del nicho de mercado que ofrece este sector, pero al mismo tiempo, no son
capaces de diferenciarse porque el público busca saludable en términos generales y no
específicos.
 Desarrollo de producto: los productos dirigidos hacia un público en busca de comida
saludable ya existen en el mercado y han sido implementados de varias maneras. La
opción es desarrollar un producto con mayor diferenciación dentro de este sector y al
mismo tiempo elevar su calidad y complejidad.

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4.2.5. Matriz interna-externa IE

Tabla 17 – Matriz interna-externa IE

Resultados matriz factores internos

4,0 Alta 3,0 Media 2,0 Baja 1,0

Resultado matriz
factores externos
Alta
3,0
Media
2,0
Baja
1,0
Nota ponderada EFI Nota ponderada EFE
2,71 2,21
Fuente: Elaboración propia

Según los resultados obtenidos previamente de ambas matrices EFE y EFI, elaboramos la
matriz IE. La empresa propuesta encaja en el grupo de cuadrantes con resultados promedio.
Las estrategias usualmente empleadas para este tipo de empresas son las de penetración de
mercado y desarrollo de productos. Se debe mencionar que los resultados de los factores
externos están inclinados hacia el lado de desempeño bajo. Esto requiere que se le preste
mayor atención a estos factores para que la empresa pueda aprovechar mejor las
oportunidades del mercado pero también eliminar riesgos y poder enfocarse en desarrollar
un mejor producto.

Desarrollar un producto nuevo está dentro de las posibilidades de la empresa debido a su

resultado de la matriz EFI, sin embargo también se debe tener como objetivo fortalecer
estas capacidades.

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5. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN
5.1. Descripción de la compañía

La compañía TRUE HEALTH está enfocada en proveer soluciones alimentarias rápidas y

deliciosas a personas que buscan mantener un estado de salud óptimo a través de su
alimentación. El nombre está en inglés, no para seguir las tendencias actuales de usar el
idioma, pero por su significado. El objetivo es que las personas asocien a la marca con
salud “HEALTH”.

5.1.1. Misión

Facilitamos y promovemos el consumo de alimentos naturales y saludables con bajo

contenido de carbohidratos para las personas que realizan sus actividades laborales en el
distrito 1 del macrodistrito Centro de la ciudad de la Paz con productos sencillos y de
rápida entrega.

5.1.2. Visión

Mejorar el estado de salud de los paceños estableciendo un estilo de vida más consciente
para convertirnos en líderes del segmento de comida saludable en la ciudad de La Paz.

5.1.3. Productos y servicios

Se ofrecerán productos alimenticios para el almuerzo sean bajos en carbohidratos, evitando

ser procesados.12 Los productos ofrecidos se dividen en cuatro categorías:

 Comida caliente: platos fuertes que contienen contenido proteínico y el resto son
verduras cocidas y/o crudas.
 Wraps: de distintos tipos elaborados con envoltura de harina de semilla de lino,
proteína animal y verduras.
 Sopas calientes: a base de diferentes fuentes de proteína y verduras.
 Bebidas: alternativas sencillas y similares al agua pero sin edulcorantes.

12
Los alimentos se clasifican en base al nivel de procesamiento a los que se los somete. En dichos procesos se
modifican a los alimentos o se les añade sustancias químicas para mejorar su preservación y distribución
(Vitale, 2022).

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 Figura 50 – Tipos de productos ofrecidos

Fuente: Elaboración propia

El valor de los productos viene de dos fuentes principales:

 Para identificar la primera fuente se debe mencionar que el estilo culinario utilizado
no es el factor diferenciador, sino así la dieta que se enfoca en alimentos bajos en
carbohidratos. Se debe aclarar que no están basados en la dieta cetogénica debido a
que se requiere mayor delicadeza para proveer alimentos balanceados en base a esta
dieta. Esto fue mencionado por los expertos entrevistados anteriormente.
 Adicionalmente, la venta del producto se realizará a través de un canal moderno. Esto
para que se facilite y agilice la entrega del producto.

5.2. Análisis del mercado

El mercado de la comida saludable sufre un estancamiento, muchos negocios nuevos

presentan productos similares a los existentes. La utilización de azúcares, o carbohidratos
no tiene límite lo que resulta en alimentos menos saludables.

5.2.1. Selección del mercado objetivo

El enfoque de la investigación está en los trabajadores del distrito 1 del macrodistrito

Centro. La tercera pregunta de la segunda sección de la encuesta mostrada en el capítulo
tres, indica que más de la mitad de las personas no tienen opciones de comida saludable

UPB © 2022 103

cerca de su trabajo. Por otro lado, la encuesta también reveló que los profesionales
dependientes pagarían más por un plato de comida caliente y los profesionales
independientes pagarían más por las otras categorías de productos.

El rango etario escogido está basado en la encuesta que se realizó en el estudio de mercado.
Se descubrió que no existe desaprobación ante comidas sin carbohidratos en sus
ingredientes, sin embargo los encuestados respondieron que si les molesta si la comida no
está preparada en el lugar de venta. Los niveles de desaprobación baja se dieron entre los
18 – 44 años por lo que este será el rango etario de nuestro mercado objetivo.

5.3. Plan de marketing

Ya no existe una correlación directa entre lo natural y lo saludable, sino se busca un sabor
similar al de una dieta poca saludable con algunas variaciones. Existe mucha
desinformación en este mercado y muchos negocios aprovechan esa oportunidad para
promover sus productos a personas que no están conscientes de lo que es una verdadera
comida saludable.

Se presenta el siguiente plan que incluye los cuatro pilares de un plan de marketing (Kotler
& Armstrong, 2011, pg. 52). La estrategia que se adoptará es una de desarrollo de producto,
cuyo proceso es riesgoso. A pesar de que la idea sea innovadora, se debe ejecutar una
estrategia que evite su fracaso (Kotler & Armstrong, 2011, pg. 260). El objetivo es
conseguir que los productos propuestos sean consumidos como parte de un estilo de vida.13

5.3.1. Producto

Se presenta cuatro categorías de productos alimenticios que tienen bajo contenido de

carbohidratos y están elaborados de manera simple y sencilla de manera que se puedan
utilizar ingredientes frescos y naturales. Los alimentos utilizados en la preparación son las
fuentes de proteína tradicionales y verduras crudas o cocidas: comida caliente, wraps,
sopas, y bebidas.

13
Cuando los estilos aparecen tienen la capacidad de durar generaciones; los estilos que lo consiguen
usualmente brindan valor que trasciende el tiempo y es capaz de conseguir que personas lo adopten
constantemente (Kotler & Armstrong, 2011, pg. 274).

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El método de preparación no está en el mismo punto de venta, la elaboración de los
productos será el mismo día de venta para mantener el nivel de frescura de los alimentos lo
más alto posible. La estrategia es presentar productos que sean distinguibles de los
productos hiperpalatables que inundan el mercado como se pudo evidenciar de las
entrevistas con los expertos14. Se obtendrán productos alimenticios elaborados con una
cantidad reducida de azúcar, sal, grasa o harina. Estos son ingredientes utilizados con el fin
de brindar sabor para llenar los vacíos nutricionales de los productos disponibles en el
mercado. De esta manera se utilizará una de las estrategias obtenidas previamente en el
análisis FODA, mantener los productos y la diferenciación simples.

5.3.1.1. Lista de ingredientes utilizados

La pregunta de la sección dos de la encuesta realizada en el capítulo de investigación de

mercados, nos muestra que la mayoría de las personas tiene una perspectiva similar hacia
las verduras y hacia la carne. Los resultados muestran que el consumo de estos dos tipos de
alimentos está concentrado en la frecuencia más alta. Se deduce que las personas entienden
la importancia de dichos alimentos a pesar de que la consuman frecuentemente o no. Estos
alimentos sirven de ingrediente principal para los productos que fueron propuestos en el
primer punto del plan de marketing. En general se separan en dos: verduras y proteína,
ambos bajos en carbohidratos.

5.3.2. Precio

El precio que se propone está basado en los resultados de la encuesta realizada en el

capítulo tres. Los precios propuestos para las cuatro categorías son los siguientes:

Tabla 18 - Precios de los productos ofrecidos

PRECIOS PRECIOS DE
PRODUCTO PROPUESTOS ENCUESTA
(en Bs.) (en Bs.)
COMIDA CALIENTE 21,00 25,50
WRAP 15,00 16,50
SOPA 10,00 10,00
BEBIDA 7,00 7,50

14
Los alimentos hiperpalatables son aquellos cuya característica es poder ser consumidos varias veces,
usualmente gracias a la utilización de aditivos. Se debe considerar todo el proceso de preparación y no sólo
los ingredientes base (BBC News Mundo, 2019).

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 Fuente: Elaboración propia

Se están manteniendo precios medios, porque la estrategia no es competir a través de

precios bajos, más bien es crear un estilo de vida saludable y accesible debido a que los
consumidores son sensibles a estos dos factores. Adicionalmente, se respaldará el precio
con la calidad de los productos. Esta es otra estrategia determinada mediante el análisis
FODA realizado en el capítulo cuatro, hacer énfasis en la calidad y no en el precio.

5.3.2.1. Menú

En el menú propuesto a continuación se incluyen los tres tipos de productos. Se utilizó

tipografía moderna sin serifa, así también como el color verde pastel con un naranja fuerte
para resaltar el nombre del negocio. Incluye los precios mencionados anteriormente. Se
proponen dos comidas calientes, una sopa, dos wraps, y dos bebidas. Este menú cambiará
diariamente y se diseminará por las redes sociales.

Figura 51 - Menú True Health

Fuente: Elaboración propia

5.3.3. Plaza

El objetivo es que la gente pueda disfrutar más de sus horas de almuerzo. Brindar una
alternativa que sea cercana geográficamente y que sea capaz de entregar la comida de

UPB © 2022 106

manera rápida. Debido a esto se ha definido un canal de venta moderno, con la capacidad
de mantener la comida caliente a la temperatura adecuada. De esta manera se utilizará una
de las estrategias obtenidas previamente en el análisis FODA, mantener un servicio y
entrega rápidos, respaldados por un diseño funcional que facilite la compra y entrega.

5.3.3.1. Punto de venta fijo

Se pretende conseguir un estilo de establecimiento de canal moderno que se asemeje a un

mini-market, con varios productos listos para ser consumidos. Debido a las necesidades de
los trabajadores del macrodistrito Centro, está entendido que optan por acceder a los
lugares más cercanos a la hora de almuerzo, la mayoría busca utiliza 15 minutos para llegar
a su lugar de almuerzo. Probablemente para no gastar el tiempo transportándose al lugar en
vez de comer y descansar.

El establecimiento se situará en la avenida Mariscal Santa Cruz; debido a que los locales
comerciales de esta avenida son altamente requeridos, también se puede optar por una calle
cercana. Es importante que el local se sitúe entre las calles Socabaya y Bueno, que son
calles perpendiculares a la avenida Mariscal Santa Cruz; esta posición estratégica está al
medio de la avenida para así poder alcanzar a ambos de sus extremos.

Figura 52 - Ubicación punto de venta fijo

Fuente: Elaboración propia

UPB © 2022 107

5.3.4. Promoción

Debido a que se trata de unos productos nuevos, se debe acompañar con una promoción
que considere al público objetivo y también que la idea que se busca promover es un
cambio en su estilo de vida. De acuerdo a las entrevistas con los expertos, es posible que las
personas no tengan un interés real por su bienestar, y sean fáciles de convencer con
mensajes publicitarios atractivos. Por otro lado, se desarrollará autoridad en el tema y se
generará confianza mediante publicaciones en redes sociales, de acuerdo a las estrategias
identificadas anteriormente en el FODA. Se proponen los siguientes elementos que
encapsulan a la identidad del negocio para brindar un mensaje unificado a los
consumidores:

5.3.4.1. Buyer persona

Se ha elaborado el siguiente buyer persona15en base al mercado objetivo seleccionado:

Figura 53 - Buyer Persona

Fuente: Elaboración propia

15
El buyer persona es una representación semi ficticia de nuestro cliente ideal, se perciben mayores ventajas
si el mismo se lleva a cabo con detalle, puesto que nos permite enfocarnos en clientes que realmente aprecien
a nuestra marca o producto (Kusinitz, 2021).

UPB © 2022 108

La personalidad tiene varios aspectos, algunos de origen hereditario y otros adoptados en
base al ambiente en el que se vive, algunos aspectos fundamentales son: el temperamento,
el carácter, la inteligencia, y el estatus (Salvaggio & Sicardi, 2014). Para la elaboración del
buyer persona, se tomaron en cuenta algunos de estos elementos en conjunto con
características demográficas.

Adicionalmente, se asignó la edad en base a los resultados de la encuesta realizada en el

capítulo tres, habiendo identificado la estrategia en el FODA realizado en el capítulo
cuatro; enfocar el negocio hacia personas con estilos de vida rápidos y demandantes. Los
profesionales independientes y dependientes le asignaron un precio mayor a las comidas. Si
bien las personas de género masculino estaban dispuestas a pagar más por los productos
mostrados en la encuesta, también se identificó que ese grupo es susceptible a que sus
alimentos tengan bajo contenido de carbohidratos.

5.3.4.2. Isologo

Se propone el siguiente isologo que muestra una conexión entre un producto natural y la
alimentación. Se utilizó tipografía moderna pero conservadora debido a que se pretende dar
una imagen duradera y seria porque la salud es un tema de similares características. Por
otro lado, la pronunciación de las palabras en inglés puede ser una barrera, por eso se
utilizó ayuda visual con colores llamativos.

Figura 54 - Isologo True Health

Fuente: Elaboración propia

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5.3.4.3. Envases

Se propone la utilización de envases de material biodegradable, son fabricados de residuos

de caña de azúcar, que deja menos impacto después de ser desechado (Recycle, s.f.). Se
optará por posicionar el logo en el envase puesto que sirve como publicidad donde quiera
que el producto vaya a ser consumido. Los cubiertos que se seleccionaron también son
considerados en esta sección y también son fabricados a base de material biodegradable.

El empaque no debe solamente ayudar a la distribución del producto, es una herramienta

que nos permite transmitir el mensaje de nuestra marca al cliente de manera visual. El
efecto que el empaque genere en el cliente está directamente relacionado con la calidad
percibida y la preferencia de marca (Wang, 2013). Considerando todo esto se han escogido
los siguientes envases y cubiertos:

 Comida caliente: se escogió un envase biodegradable de 900 g. con una división

interna, tiene la capacidad de mantener comida caliente.

Figura 55 - Envase comida caliente

Fuente: Elaboración propia

 Sopas: Se ha seleccionado un empaque de es capaz de mantener líquidos calientes de

473 ml. También se le adicionará una cinta con el logo de la empresa.

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 Figura 56 - Envase sopa

Fuente: Elaboración propia

 Wraps: se ha seleccionado como envoltura principal un papel anti grasa. El mismo

permitirá que los contenidos no se esparzan indeseadamente. Se tiene el logo impreso
a lo largo de todo el papel y también un sticker que selle la envoltura.

Figura 57 - Envoltura wrap

Fuente: Elaboración propia

Figura 58 - Stickers wrap

Fuente: Elaboración propia

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 Bebidas: el vaso propuesto es transparente y su tamaño es de 355 ml. Se incluirá una
tapa, pero no se incluirá una bombilla, se pretende que el consumo será directamente
del vaso. Tanto el vaso como la tapa son biodegradables.

Figura 59 - Tapa bebida

Fuente: Catálogo distribuidores Ecophuku (Ecophuku, 2022)

Figura 60 - Vaso bebida

Fuente: Elaboración propia

 Cubiertos: son de plástico PLA que es biodegradable y compostable. La cuchara se

proporcionará a los clientes que compren la sopa. El cuchillo y tenedor a los clientes
que compren la comida caliente. Los wraps no se venderán con cubiertos.

Figura 61 - Cubiertos biodegradables

Fuente: Catálogo distribuidores Ecophuku (Ecophuku, 2022)

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5.3.4.4. Publicidad

Se plantea ejecutar campañas que sean educativas y que sirvan como guía para que las
personas puedan obtener beneficios de los alimentos que consumen. Todo el contenido
deberá ser modificado tomando en cuenta la plataforma en la que se lo desea publicar. La
estrategia será construir una base de clientes desde el inicio del negocio y también atraer al
porcentaje de personas que está en busca de una mejor alimentación y no tiene opciones
cerca; ambas estrategias fueron identificadas en el análisis FODA del capítulo cuatro.

 Redes sociales

En la actualidad las redes sociales se han vuelto una herramienta indispensable para las
empresas en el mercado de comida saludable. Se propone la creación de páginas de
Instagram, Facebook y TikTok. Instagram requiere una creación de contenido visual y la
comida es una fuente interesante de dicho tipo de contenido por lo que es una opción
interesante. Facebook se ha vuelto una herramienta de búsqueda que es necesaria mantener
debido a su gran número de usuarios y en nuestra sociedad aún es una red social
relevante.16 TikTok tiene la capacidad de crear contenido viral y tiene un estilo único como
plataforma. Por esto se ha decidido que se debe iniciar con campañas de publicidad pagadas
en Instagram y Facebook, segmentando en base a la demografía deseada. Se mantendrá una
cuenta de TikTok sin pagar por publicidad.

Facebook tiene 6,95 millones de usuarios del total de la población boliviana, el 29% lo
ocupa la población entre 18 a 25 años, otro 29% está en el rango de 25 a 34 años y por
último el 16,2% de los usuarios tiene 35 a 44 años. Estos tres grupos de usuarios son los
más grandes y el 51,9% de los usuarios son hombres (Statista, 2023).

Instagram tiene 1,97 millones de usuarios en Bolivia. El 54,1% son mujeres y el grupo
predominante es el de rango etario de 18 a 24 años con el 39,5% de usuarios. El siguiente
grupo relevante son las personas de 25 a 34 años con el 31,3% de usuarios. Solo el 10,7%
de los usuarios de Instagram se encuentran en el rango de 35 a 44 años (Statista, 2023).

16
El número de usuarios de Instagram en Bolivia está incrementando, para el 2021 se tenía 1.47 millones de
usuarios y está estimado que el número aumente a 2.06 millones para el año 2025 (Statista, 2021).

UPB © 2022 113

No existen datos exactos de la demografía de los usuarios de TikTok a nivel nacional, sin
embargo para el año 2021 se conoce que esta plataforma estaba creciendo de manera
considerable en Bolivia, con el pronóstico de superar a Instagram (Jaldín, 2021). A nivel
mundial se conoce que esta plataforma tiene la mayoría de sus usuarios en la generación Z.
También se conoce que es más efectiva para realizar campañas con influencers y que la
mayoría de sus usuarios son mujeres (Digital Information World, 2023).

Figura 62 – Ejemplo post 1 para redes sociales

Fuente: Elaboración propia

Figura 63 - Ejemplo post 2 para redes sociales

Fuente: Elaboración propia

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 Visita a canal televisivo

En el eje central de Bolivia, el 95% de la población cuenta con un televisor.

Adicionalmente, en la ciudad de La Paz se tiene el mayor número de televidentes en las
mañanas entre las 6 a.m. y 7:30 a.m.; y por las noches, desde las 8 p.m. hasta las 10 p.m. en
comparación al resto de las ciudades del país (Viaciencia, 2021).

Debido a esto, se gestionará la aparición en el canal Red Uno, en el programa Mañanero. Se

transmite desde las 7 a.m. y transmiten una mezcla de noticias con reportajes sobre temas
de interés general como salud y bienestar. El programa tiene un tipo de entrevistas que son
para emprendedores y se gestionará la aparición de la empresa en este canal.

Figura 64 - Entrevista Red Uno

Fuente: Elaboración propia

5.3.5. Responsabilidad Social

Los restaurantes usualmente tienen un alto margen de desperdicio y generación de basura.

La opción que se propone no es generar un sistema de compostaje. En la ciudad de La Paz,
ya existe una planta piloto que trata residuos orgánicos produciendo abono. Se propone
separar la basura y al final de la producción coordinar el desecho de la basura en dicha
planta (Erbol, 2021).

UPB © 2022 115

5.4. Plan de operaciones

Todas las operaciones tienen el fin de proveer al cliente un producto innovador y de la más
alta calidad. Al mismo tiempo, se debe considerar que una fuente principal de valor que se
quiere ofrecer a los clientes es la rapidez en la compra de comida saludable. Se analizarán
los elementos de detrás de escena y delante de escena (Barringer & Ireland , 2022, pg. 239).
Las estrategias a implementar son: producir alimentos de consumo sencillo y rápido, y
conseguir el mejor personal profesional para la elaboración de los productos.

5.4.1. Elementos detrás de escena

A estos elementos no los ve el cliente, a pesar de eso, estos elementos son parte importante
para su satisfacción.

5.4.1.1. Producción y dimensionamiento

Se calculó la capacidad de producción siguiendo el siguiente procedimiento:

 La cantidad de producción es por lotes debido a que no se puede acumular comida

mucho tiempo.
 Se calculó los tiempos en base a la capacidad de cocción de los equipos de cocina y
tipos de productos.
 Se estimó las unidades totales tomando en cuenta 8 horas laborales por día.
 Se asignó un grado de eficiencia a la producción.

Se calculó la capacidad máxima de cada equipo en base a la línea de producción. Se cuenta

con dos cocinas industriales con cuatro hornallas cada una, en ellas se cocinarán las
verduras, los acompañantes, las bebidas y las sopas. Adicionalmente se tendrán dos
planchas para cocinar la carne de los wraps y la comida caliente.

La comida caliente y los wraps tendrán su propia plancha y su propia hornalla designada
para que cada producto logre obtener un sabor diferente. Por otro lado, en la producción de
la sopa se cocinará a la carne y verduras al mismo tiempo. A la cocción de los
acompañantes se designó una hornalla como también a la producción de las bebidas. Se
asignaron ollas de 50 litros de capacidad a la producción de sopa, bebidas y al resto de los
productos.

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Se obtuvieron las cantidades que de producto que se pueden producir en base a la capacidad
de los equipos que se utilizan.

Tabla 19 – Capacidad de producción por equipo de cocina

Cantidad de
Capacidad de
Tipo de Tipo de producto
Equipo de cocina producción
producto insumo producido
(g. o ml.)
(en unidades)
Carne Plancha 1 9.500 86
Comida
Verduras Hornalla 1/olla 50 lt. 25.000 71
caliente
Acompañantes Hornalla 2/olla 50 lt. 25.000 250
Carne Plancha 2 8.500 170
Wrap Verduras Hornalla 3/olla 50 lt. 18.000 90
Acompañantes Hornalla 4/olla 50 lt. 18.000 1.200
Carne, verduras
Sopa y acompañantes Hornalla 5/olla 50 lt. 45.000 112
hervidos
Bebidas Hornalla 6/olla 50 lt. 50.000 142

Fuente: elaboración propia

Después se tomaron en cuenta los tiempos de preparación que incluyen el tiempo de

preparar el alimento antes de su cocción, esto incluye cortar y sazonar la carne por ejemplo.
El tiempo de cocción es el tiempo en el que los alimentos están bajo fuego directo. El
tiempo extra de cocina es el tiempo que se necesita para mezclar, dejar reposar, y
transportar los alimentos. El tiempo total es la suma de todos los tiempos anteriores. En el
caso de la producción de sopa, el tiempo es compartido entre todos los ingredientes ya que
el proceso de cocción es simultáneo. Esto no ocurre con los demás productos.

Tabla 20 – Tiempos de preparación por tipo de alimento

Tiempo de Tiempo de Tiempo extra Tiempo

Tipo de producto preparación cocción en cocina total
(min.) (min.) (min.) (min.)

Carne 40 40 10 90
Comida
Verduras 20 50 10 80
caliente
Acompañantes 20 30 15 65
Carne 40 40 10 90
Wrap Verduras 20 50 10 80
Acompañantes 20 30 15 65
Carne
Sopa Verduras 30 60 10 100
Agua
Bebidas 10 60 30 100

Fuente: Elaboración propia

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 Tabla 21 - Cantidades y tiempos de producción por producto

Cantidad mínima Tiempo máximo

Tipo de
producida utilizado
producto
(en unidades) (minutos)
Comida caliente 71 90
Wrap 90 90
Sopa 112 100
Bebida 142 100
Fuente: Elaboración propia

Se tomaron en cuenta los tiempos más largos y las menores cantidades de producción por
producto para la elaboración de la tabla anterior. De esta manera se encuentra un punto de
producción por producto.

Tabla 22 – Cantidades de alimentos por tipo de producto

Tipo de
Proteina (g.) Verduras (g.) Acompañantes (g.) Agua (ml.)
producto
Comida caliente 110 350 100 0
Wrap 50 200 15 0
Sopa 30 100 20 400
Bebida 0 0 0 350
Fuente: Elaboración propia

Para calcular el tiempo total se añadió el tiempo para acomodar todos los elementos del
producto dentro del envase a los datos anteriores.

Tabla 23 – Tiempos de producción por día

Cantidad Tiempo de Tiempo de Tiempo total por

Tipo de
producida empaquetado por producción lote utilizado
producto
(en unidades) unidad (minutos) (minutos) (minutos)
Comida caliente 71 0,2 90 104
Wrap 90 0,3 90 117
Sopa 112 0,2 100 122
Bebida 142 0,1 100 114
Fuente: Elaboración propia

En un ambiente de trabajo regular, no se tiene el 100 por ciento de eficiencia por lo que se
agrega un grado de eficiencia a los niveles de producción para obtener una capacidad de
producción más realista, esto debido a que existe un margen de error humano que crea una

UPB © 2022 118

variación en la producción. También se asume una producción de cuatro lotes por día como
máximo.

Tabla 24 – Producción por lote

Productos Eficiencia de Producción

Tipo de
por día producción por lote
producto
(unidad) 95% (unidad) (unidad)
Comida caliente 284 270 67
Wrap 360 342 86
Sopa 448 426 106
Bebida 568 540 135
Fuente: Elaboración propia

5.4.1.2. Contratación de personal

El personal deberá ser capaz de realizar toda la producción en masa de los productos de
manera diaria, esta es una diferencia con los restaurantes tradicionales cuyo personal tiene
tiempo para ir preparando la comida a medida que llegan los pedidos. A parte de ese punto,
la preparación de los alimentos y productos tendrá un proceso similar al de un restaurante.
Adicionalmente se requiere de un vendedor que facilite la compra de los productos a los
consumidores. Se requiere al siguiente personal (véase Anexo 9):

 Gerente: la persona de esta posición se encarga de asegurar que las operaciones se

lleven a cabo de manera correcta. Debe mantener un control constante y al mismo
tiempo trabajar en crear campañas de marketing que posicionen a nuestra marca.
 Chef ejecutivo: con esta persona podremos elaborar los menús y actualizarlos
constantemente. Su labor principal es elaborar el menú del día. TamTambién se necesita
de su experiencia para poder mantener los procesos inocuos.
 Cocineros de línea fría y caliente: se planea contratar a cuatro cocineros ayudantes que
se encarguen de la compra y preparación de los alimentos en masa. Dos cocineros se
designarán a la línea de preparación de alimentos calientes y los restantes dos cocineros
trabajarán en la línea fría.
 Vendedor: es la última parte de la cadena de valor de nuestra empresa, además de
brindar los productos deben hacerlo con cordialidad.

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 Ayudante: la persona en esta posición deberá ser parte de la producción y ayudar al
transporte de los productos al punto de venta. También ayudará con las compras,
organización y limpieza del punto de producción.

5.4.1.3. Organigrama

Se presenta el siguiente organigrama que muestra al directorio conformado por dos socios.
Inmediatamente debajo del directorio se encuentra el Gerente que se hará cargo de plasmar
las decisiones del directorio en la empresa. El canal entre la parte operativa y el alto mando,
será el Chef Ejecutivo. El mismo debe conseguir elaborar los productos utilizando el capital
humano, conformado por los Chefs de línea fría y línea caliente respectivamente. Los
vendedores de ambos puntos de venta estarán bajo supervisión directa del gerente.

Figura 65 - Organigrama True Health

Fuente: elaboración propia

5.4.1.4. Instalaciones

Como mencionado anteriormente, se contará con un lugar de producción principal cuyas

características se detallan a continuación:

El valor del producto yace en la calidad, inocuidad y sabor, adicionalmente se necesita que
el lugar de producción sea lo suficientemente cercano a los puntos de venta para brindar la
comida lo más fresca y rápidamente posible.

Contarán con un espacio para el almacenamiento de los víveres, así también como un
espacio para el almacenamiento de la carne. La producción se separará en dos: comida fría

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y caliente. Los muebles están ordenados de tal manera que permitirán el flujo rápido del
personal. Se contará con un mueble en forma de isla que facilite el alcance de los utensilios.
El diseño con las cocinas tipo isla permite mejor flujo dentro de la cocina y también resulta
en espacios mejores utilizados y mayor eficiencia.

La cocina seguirá una configuración de línea de ensamblaje. Primero se limpiarán y

cortarán los alimentos en una zona cercana a la zona de almacenaje. Luego se separarán y
cocinarán tomando en cuenta si serán utilizados en los platos fríos o calientes. De ese punto
se tienen dos líneas de cocina, cada una equipada para funcionar de manera independiente
la una de la otra. Finalmente ambas estaciones terminan en el empaquetado, en esta zona se
almacenan los productos temporalmente en un área con calentadores eléctricos que tienen
la capacidad de mantener la comida a temperaturas adecuadas. Seguido esto, se ordenan los
productos para ser llevados al camión de transporte para llevarlos al punto de venta.

Las instalaciones cuentan con un área designada para los desechos, así también como para
la refrigeración y almacenaje de los insumos. A la entrada se cuenta con un área para
casilleros y desinfección de los trabajadores. Los pasillos se diseñaron para proporcionar
comodidad y brindar el suficiente espacio para evitar accidentes. A continuación se muestra
el layout propuesto para el punto de producción:

Figura 66 - Layout punto de producción

Fuente: Elaboración con asistencia de Arquitecto

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5.4.1.5. Relación con proveedores

Se van a necesitar diferentes proveedores para los diferentes insumos y utensilios. Dentro
de los insumos más importantes están las carnes de res y pollo. Para esto se desarrollará una
relación exclusiva con los proveedores de ambos insumos, comprándoles constantemente y
en volúmenes altos; se hará lo mismo con los proveedores de huevos. Los proveedores de
carne de res son FRIGOR y los proveedores de carne de pollo son IMBA. (Para ver los
precios véase el Anexo 10).

En el caso de las verduras se buscará la mejor calidad por precio. La empresa FRUVER se
especializa en la venta de frutas y verduras; actualmente son proveedores de la cadena de
supermercados Ketal. La empresa realiza controles de calidad y garantizan la calidad de
cada uno de sus productos. Se cotizaron los precios de las verduras más utilizadas por
establecimientos que se especializan en tipos de comidas, la información fue recopilada de
una entrevista a 48 restaurantes en la ciudad de La Paz (Murguía Justo & Sonco Laura,
2022).

Si se compra de manera regular, el proveedor accederá a realizar la entrega de los productos

sin ningún costo adicional.

Tabla 25 – Precios verduras empresa FRUVER

PRECIO UNIDAD
PRODUCTO
COTIZADO MEDIDA
ACELGA Bs 4,00 AMARRO
APIO Bs 3,00 AMARRO
BETERRAGA Bs 35,50 ARROBA
BROCOLI Bs 5,50 CABEZA
COLIFLOR Bs 5,00 CABEZA
ESPINACA Bs 90,00 ARROBA
JENGIBRE Bs 14,00 LIBRA
LECHUGA Bs 4,00 CABEZA
NABO Bs 45,00 ARROBA
PEREJIL Bs 5,00 AMARRO
REPOLLO Bs 3,00 CABEZA
ZANAHORIA Bs 45,50 ARROBA
TOTAL
Fuente: elaboración propia

UPB © 2022 122

5.4.1.6. Flujo de procesos

Se presentan los siguientes cuatro procesos con sus respectivos esquemas:

 Proceso de pedido y recepción de insumos

Este proceso inicia con el Chef ejecutivo que elabora el menú semanal. El gerente evalúa el
menú y luego el Chef ejecutivo procede a elaborar la lista de compra. Después de recibir
los insumos el ayudante los ordena y si existen saldos del pedido anterior se envía un
documento a gerencia para que evalúe si la cantidad de las compras son adecuadas.

Figura 67 – Proceso de pedido y recepción de insumos

Fuente: elaboración propia

 Proceso de producción

La producción comienza con el análisis y la subsecuente asignación de menús a elaborar a

los chefs de línea fría o caliente (L.F. y L.C.). En todo el proceso de elaboración, el
ayudante asiste a los chefs en la preparación de los insumos a medida que se lleva a cabo la
producción del día. El último paso es realizar un control de calidad para verificar que los
productos elaborados no contengan fallas y que estén servidas las cantidades correctas de
comida.

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 Figura 68 – Proceso de producción

Fuente: elaboración propia

 Proceso de distribución de producto al punto de venta

Este proceso comienza en el punto de producción con los chefs de ambas líneas, fría y
caliente. Ellos están encargados de documentar la cantidad de producto que se está
enviando al punto de venta. El ayudante se encarga de cargar el camión y acompañar al
transporte que lleva el producto hasta el punto de venta. El vendedor corrobora las
cantidades entregadas de producto y procede a reposicionar los estantes.

UPB © 2022 124

 Figura 69 – Proceso de distribución del producto al punto de venta

Fuente: elaboración propia

 Proceso de venta

El proceso de venta comienza con los clientes ingresando a la tienda, luego seleccionando
uno o varios productos, dirigiéndose a caja para pagar, y por último completando su orden
con cubiertos y servilletas. Los vendedores se encargan de registrar los pedidos y recibir las
formas de pago.

Figura 70 – Proceso de venta

Fuente: elaboración propia

UPB © 2022 125

5.4.2. Elementos en escena

Estos son los elementos que forman parte directa de la experiencia del usuario y están
descritos a continuación:

5.4.2.1. Horarios de atención

La apertura de ambos puntos de venta será a partir desde las 11:45 de lunes a viernes hasta
las 14:30. Los resultados de la encuesta realizada en el capítulo de investigación de
mercados, muestra que la mayoría de las personas consideran que el desayuno y almuerzo
son las comidas más importantes. Sin embargo, el almuerzo es la comida que no se puede
realizar en casa cuando se tiene un horario ajustado. Por otro lado, se espera vender dos
lotes de producción durante el horario de apertura. Se acomodará un lote antes de abrir, y el
segundo durante el horario de apertura.

5.4.2.2. Diseño del punto de venta fijo

El punto de venta fijo tiene que añadir valor a la experiencia del usuario. Para esto se ha
seleccionado un estilo de mini market que asocie la rapidez de este conocido modelo de
negocio con la propuesta de True Health. Se utilizará un posicionamiento que facilite la
circulación del público hacia los productos que estarán en exposición. Los productos
calientes estarán en repisas que les ayudarán a mantener su temperatura, esto incluye las
sopas. Los productos fríos también tendrán una repisa que los mantenga frescos junto con
los vasos de refresco. Al terminar de escoger sus productos los clientes tendrán a una caja
para pagar. Existe un lugar designado con tres asientos donde se puede consumir los
alimentos pero no se espera que la mayoría de los clientes consuman los productos dentro
de la tienda, el siguiente gráfico muestra un esquema de ingreso y salida dentro del punto
de venta:

UPB © 2022 126

 Figura 71 - Layout punto de venta fijo

Fuente: Elaboración con asistencia de arquitecto

Figura 72 – Posible diseño interior del punto de venta

Fuente: Elaboración con asistencia de arquitecto

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5.5. Marco Legal
Se deben seguir las normas y leyes estipuladas en el territorio en el que se lleven a cabo las
operaciones. Se desarrollaron los siguientes puntos:

5.5.1. Constitución legal

True Health será una sociedad de responsabilidad limitada con dos socios. Según estipula el
código de comercio capítulo IV, existen responsabilidades de los socios que se cumplirán a
cabalidad. Entre algunos de los deberes está: llevar a cabo reuniones con los socios, realizar
una reunión anual, y notificar cualquier modificación al capital aportado a la empresa
(Código de Comercio, 1973).

5.5.2. Servicio plurinacional de registro de comercio

Este servicio ha reemplazado recientemente a FUNDEMPRESA, y está encargada de

generar las matrículas de comercio para las personas jurídicas existentes.

El trámite de la inscripción de una sociedad de responsabilidad limitada de forma

presencial tiene los siguientes requisitos (Servicio Plurinacional de Registro de Comercio,
s.f.):

 Formulario web de Solicitud de Inscripción llenado por el representante legal.

 Testimonio de escritura pública en original o fotocopia legalizada.
 Cancelar el costo para la publicación del registro en la Gaceta Electrónica del Registro
de Comercio.
 Testimonio del poder del representante legal.
 Si la sociedad conformada es regulada por Ley, se debe adjuntar el PDF de la
autorización del ente regulador.

Esto a través de los siguientes pasos (Servicio Plurinacional de Registro de Comercio, s.f.):

 Llenado el formulario web de solicitud de inscripción se constata el cumplimiento de

los documentos requeridos y se procede a su recepción.
 Trámite de control de homonimia: para asignar un nombre que no haya sido tomado por
otra persona jurídica.

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 Ingresado el trámite se realiza el análisis legal correspondiente.
 El usuario podrá descargar el documento o imprimirlo del Sistema de Registro de
Comercio Plurinacional.
 Si se advierten observaciones, se adjuntarán en la parte de “Observados” en el sistema
para su revisión.

Para la constitución legal así como el registro de comercio de la empresa se solicitará la

asesoría de un abogado.

5.5.3. Impuestos Nacionales

Con los documentos anteriores se procederá a tramitar el número de identificación

tributaria (NIT) en cualquier oficina de Impuestos Nacionales.

Los requisitos completos para personas jurídicas registradas en el Régimen General se

detallan a continuación (Impuestos Nacionales, s.f. ):

 Testimonio de Constitución de sociedad/Personería Jurídica/Acta de Asamblea

notariada.
 Poder Notariado que establezca las facultades del Representante Legal de la entidad.
 Documento de identidad vigente del Representante Legal.
 Facturas de luz o aviso de cobranza emitidos en los últimos 60 días del Domicilio Fiscal
de la Entidad y del Domicilio Habitual del Representante Legal.
 Croquis del Domicilio Fiscal de la Entidad y del Domicilio del Representante Legal.

5.5.4. Licencia de funcionamiento

Es un documento que autoriza el funcionamiento de actividades económicas, es otorgado

por el Gobierno Autónomo Municipal de La Paz. En el caso de True Health, se deberá
tramitar una licencia de funcionamiento para establecimientos de expendio de alimentos
CATEGORÍA A. Esta categoría autoriza el “expendio de alimentos preparados para
consumo al interior del establecimiento, como por ejemplo: Restaurantes, Pensiones,
Salones de Té, Cafeterías, Churrasquerías y otros” (Gobierno Autónomo Municipal de La
Paz, s.f. ).

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Los requisitos para un establecimiento de CATEGORÍA A son los siguientes:

 Registro de Persona Jurídica y acceso a la plataforma “iGob 24/7” con los siguientes
documentos.
o Testimonio de Constitución de Sociedad.
o Matrícula de Comercio otorgada por el SEPREC.
o NIT o inscripción al régimen simplificado.
o Poder de representación legal.
o Registro Ciudadano de Representante Legal como persona natural en la
plataforma virtual “iGob 24/7”.
 Fotografía de cada elemento de identificación de la actividad económica.
 Fotografía del frontis del inmueble con sus medidas correspondientes.
 Certificación de una de las empresas inscritas en la Agencia Nacional de Hidrocarburos,
para la instalación de gas natural.
 Si se trata de un inmueble en propiedad horizontal17, el solicitante deberá presentar
conformidad expresa de la asociación de copropietarios o del administrador de su
edificio.
 En caso de ser un inmueble otorgado en arrendamiento, anticresis, etc se debe presentar
su contrato, que especifique su uso con constancia del dueño.
 En caso de ser un inmueble propio, se debe otorgar el testimonio de compra venta,
copia del folio real o cualquier documentación original que acredite su derecho
propietario.
 Para inmuebles con superficie mayor a 100 metros cuadrados se debe presentar un
plano de instalación eléctrica.

5.5.5. Curso de Manipulación de Alimentos

Este es un curso que se puede completar de manera presencial o virtual en la página de la

intendencia municipal y que debe ser completado por todos los miembros de la empresa
que estén en directo contacto con los alimentos. Se debe realizar un registro en SICOLINE,

17
La propiedad horizontal permite la organización de las personas que figuran como copropietarios para
poder administrar las partes comunes, expensas, recursos, etc. Este tipo de propiedades son una mezcla entre
la propiedad individual y la copropiedad (Reinicke Ostria, 2018).

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donde se puede llevar a cabo el Curso de Manipulación de Alimentos. Al completarlo se
tramita el Carnet de Manipulación de Alimentos (Agencia Municipal de Noticias, 2020).

5.5.6. Registro Sanitario

Para el tipo de negocio propuesto se necesitarán dos documentos registros sanitarios

diferentes

5.5.6.1. Certificado de libre venta

Con este certificado se pueden vender alimentos y bebidas de consumo humano que ya
cuenten con su registro sanitario correspondiente. Los requisitos para este trámite son los
siguientes (SENASAG, s.f.):

 Carta de solicitud de aprobación de etiquetas (siguiendo el formato establecido).

 Formulario de solicitud de certificado de libre venta.
 Las Jefaturas Departamentales, podrán solicitar otros requisitos documentales, siempre
y cuando se encuentren plenamente justificados.
 Pago de tasa por el servicio de emisión.

5.5.6.2. Registro sanitario de empresas procesadoras del rubro alimenticio

Este certificado aprueba las líneas de producto elaboradas por las empresas. Se aplicará a la
CATEGORÍA A que incluye a los alimentos con riesgo de perecer alto como la carne que
es utilizada en todos los productos de True Health. Se debe mencionar que se debe tramitar
de manera separada en base a la cantidad total de líneas de productos que se deseen
certificar. Los requisitos son los siguientes y deben ser presentados en folder amarillo con
doble ejemplar (SENASAG, s.f.):

 Carta de solicitud.
 Fotocopia del NIT.
 Formulario de solicitud y Formulario de relación de ingredientes y aditivos a utilizar.
 Certificado de aprobación de etiquetas.
 Flujograma de proceso por grupo de productos.
 Croquis de distribución del ambiente de la planta procesadora.

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 Croquis de ubicación de la planta.
 Memoria descriptiva del proceso utilizado para el tratamiento del agua.
 Copia del certificado R.S. SENASAG de los proveedores de los productos en caso de
ser importados.
 Análisis fisicoquímicos y microbiológicos de muestras de los productos elaborados de
ser necesario.
 Copia del certificado sanitario de productos a importar si se utilizaran aditivos
importados.
 Si la denominación de los productos es biológico, orgánico, o ecológico, se necesita la
acreditación de la materia prima correspondiente
 Copia del certificado del registro Sanitario SENASAG del proveedor de materia prima,
ya sea carne o alcohol.

5.5.7. Registro en la Gestora de Seguridad Pública a Largo Plazo

Si la persona jurídica realiza contratos se deberá registrar como empleador en la Gestora de

Seguridad Pública a Largo Plazo. El registro consiste de los siguientes pasos (Gestora de
Seguridad Pública a Largo Plazo, 2022):

 Llenar el Formulario de Registro Electrónico del Empleador de manera física o virtual.

 Adjuntar la siguiente documentación:
o Documento de Identidad del representante legal de la empresa.
o Poder del representante legal de la empresa.
o Documentos que respalden el tipo de Identificación del Empleador.
o Croquis de la ubicación de la empresa.

Los pagos se deben realizar llenando el Formulario de Pago de Contribuciones. El

empleador tiene hasta el mes siguiente del pago de los salarios que componen los aportes
patronales y laborales.

UPB © 2022 132

6. EVALUACIÓN FINANCIERA
El análisis financiero incluirá un presupuesto que incluya todos los costos que serán
necesarios para dar inicio a las operaciones. También contará con estados financieros
pronosticados para los primeros cinco años de operaciones.

6.1. Inversión para inicio de operaciones

La industria de la comida requiere que se utilicen equipos y utensilios de alta calidad.

Adicionalmente se debe contemplar que se necesita equipar el punto de venta. La mayoría
de los utensilios se cotizaron mediante las páginas web de los vendedores. Los equipos de
cocina y refrigeración se cotizaron en la empresa Thermocontrol Ingeniería. Se toma en
cuenta que debido a que se llevará a cabo la preparación de alimentos, se buscaron
utensilios y equipo fabricado en acero inoxidable. Este material tiene varias propiedades
que lo hacen ideal para ser utilizado en la cocina: mayor durabilidad, mejor distribución del
calor, retención del calor, y la capacidad de no desprender residuos ni cambiar el sabor de
los alimentos (Salazar, 2022). Se agregaron los valores de depreciación anual y valor
residual después de 5 años de operaciones.

Tabla 26 – Utensilios y aditamentos de cocina, inversión inicial

PRECIO VIDA VALOR

PRECIO DEPRECIACIÓN
DESCRIPCIÓN UNITARIO CANTIDAD ÚTIL RESIDUAL
FINAL (Bs.) ANUAL
(Bs.) (AÑOS) (Bs.)
CUCHILLOS

90,00 2 180,00 4 45,00 -

ESPÁTULA

59,00 2 118,00 4 29,50 -

ESPÁTULA DE
FRITURAS
59,00 2 118,00 4 29,50 -

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CAZO DE SOPA

149,00 2 298,00 4 74,50 -

JUEGO DE
OLLAS
999,00 2 1.998,00 4 499,50 -

BOWLS

375,00 1 375,00 4 93,75 -

TOTAL 3.087,00 771,75 -

Fuente: Elaboración propia

Tabla 27 - Equipos de cocina, inversión inicial

PRECIO VALOR
EQUIPOS DE VIDA DEPRECIACIÓN
UNITARIO CANTIDAD TOTAL RESIDUAL
COCINA ÚTIL ANUAL
EN Bs. (Bs.)
COCINA CON
CUATRO
FUEGOS

12.380,00 2 24.760,00 8 3.095,00 9.285,00

CALENTADOR
BAÑO MARÍA

6.800,00 2 13.600,00 8 1.700,00 5.100,00

PLANCHA
INDUSTRIAL

14.400,00 2 28.800,00 8 3.600,00 10.800,00

EXTRACTOR DE
AIRE

3.500,00 1 3.500,00 8 437,50 1.312,50

UPB © 2022 134

EXTRACTOR DE
AIRE

3.500,00 1 3.500,00 8 437,50 1.312,50

CONGELADORA

17.600,00 2 35.200,00 8 4.400,00 13.200,00

REFRIGERADOR

21.000,00 1 21.000,00 8 2.625,00 7.875,00

BALANZA
DIGITAL

160,00 1 160,00 8 20,00 60,00

LICUADORA

340,00 1 340,00 8 42,50 127,50

BASURERO

380,00 1 380,00 4 95,00 -

TOTAL 127.740,00 16.015,00 47.760,00

Fuente: Elaboración propia

UPB © 2022 135

 Tabla 28 - Equipos de punto de venta fijo, inversión inicial

EQUIPOS DE PRECIO VALOR

VIDA DEPRECIACIÓN
PUNTO DE UNITARIO CANTIDAD TOTAL RESIDUAL
ÚTIL ANUAL
VENTA FIJO EN Bs. (Bs.)
MICROONDAS

600,00 1 600,00 8 75,00 225,00

COMPUTADOR
PORTÁTIL
5.000,00 1 5.000,00 4 1.250,00 -

CALENTADOR
ELÉCTRICO
4.500,00 10 45.000,00 8 5.625,00 16.875,00

ESTANTE DE
ACERO

3.500,00 1 3.500,00 8 437,50 1.312,50

CAJA
REGISTRADORA

1.300,00 1 1.300,00 8 162,50 487,50

TOTAL 55.400,00 7.550,00 18.900,00

Fuente: Elaboración propia

Tabla 29 – Costos de refacción de punto de producción

REFACCIÓN INICIAL PUNTO DE PRODUCCIÓN

DESCRIPCIÓN UNIDAD COSTO UNITARIO CANTIDAD COSTO TOTAL
Grifería para lavaplatos Juego 486,95 2,00 973,90
Lavaplatos dos bachas, un escurridero Juego 614,00 2,00 1.228,00
Estantería (cocina, almacen, casilleros) Metro cuadrado 948,00 5,99 5.678,52
Pintura latex interiores Metro cuadrado 34,20 70,42 2.408,36
Revestimiento de azulejo Metro cuadrado 70,00 11,88 831,60
Mesón acero inoxidable Metro cuadrado 316,00 10,78 3.406,48
TOTAL 14.526,86

Fuente: Elaboración propia

UPB © 2022 136

 Tabla 30 - Costos de refacción de punto de venta

REFACCIÓN INICIAL PUNTO DE VENTA FIJO

DESCRIPCIÓN UNIDAD COSTO UNITARIO CANTIDAD COSTO TOTAL
Estantería (productos y caja) Metro cuadrado 948,00 9,94 9.423,12
Pintura latex interiores Metro cuadrado 34,20 53,20 1.819,44
Mesón de madera y taburetes empotrados Metro cuadrado 553,00 1,44 796,32
TOTAL 12.038,88
Fuente: Elaboración propia

Para el cálculo de las refacciones iniciales se incluyeron precios utilizados en los Análisis
de Precios Unitarios comúnmente utilizados en la industria de la construcción (Insucons,
2022). Debido a que estos costos incluyen mano de obra y los equipos vienen con la
instalación incluida en su costo, no se incluyeron gastos de instalación adicionales. Se
utilizó un revestimiento de azulejo y pintura látex y así tener superficies lisas. Los
materiales como el ladrillo o cemento no son aptos para ambientes donde se elaboran
productos alimenticios ya que acumulan bastante polvo (Aldsworth, E.R., & Waites, 2009).

La depreciación de los activos fijos de la empresa se basó en los porcentajes de

depreciación vigentes en base a las diferentes categorías de activos (Decreto Supremo N°
24051, 1995).

6.1.1. Resumen de la inversión

El total de la inversión inicial es de Bs. 212.793 que comprende cuatro categorías:

utensilios y aditamentos de cocina, equipo de cocina, equipo de punto de venta fijo, y las
refacciones del punto de producción y del punto de venta. La siguiente tabla resume las
inversiones necesarias para el inicio de operaciones:

Tabla 31 – Resumen de la inversión inicial

CATEGORÍA DE INVERSIÓN MONTO (en Bs.)

Utensilios y aditamentos de cocina 3.087
Equipos de cocina 127.740
Equipos de punto de venta fijo 55.400
Refacciones iniciales 26.566
TOTAL 212.793
Fuente: Elaboración propia

UPB © 2022 137

 Tabla 32 - Valor residual de activos después de 5 años

CATEGORÍA DE INVERSIÓN VALOR RESIDUAL (en Bs.)

Utensilios y aditamentos de cocina 0
Equipos de cocina 47.760
Equipos de punto de venta fijo 18.900
TOTAL 66.660
Fuente: Elaboración propia

6.2. Costos de producción

Se determinaron los precios de ingredientes e insumos necesarios para elaborar los

productos. En la lista de insumos principales se tiene a dos tipos de carne: pollo y res. El
menú presentará opciones con entre ambas carnes diariamente y por eso se utilizó un
promedio entre ambas al calcular el costo de los gramos de carne utilizados (véase el
Anexo 10 para más cotizaciones de cortes de carne).

Por otro lado, se utilizó un promedio ponderado para hallar el precio de las verduras por
gramo. Esto se consiguió en base a la información recopilada por un proyecto de grado de
comercialización de hortalizas ecológicas. Se trabajó con las cantidades que los restaurantes
compran anualmente en base al tipo de comida que ofrecen (véase el Anexo 11).

Para considerar el precio de los insumos extra se consideró como punto de referencia al
precio del mercado del huevo que será unos de los ingredientes extra más utilizado.

Se hallaron los costos utilizando las unidades de medida de cada insumo. En el caso de los
ingredientes, se calculó el precio por gramo y en el caso de los extras como cubiertos o
servilletas, se calculó el precio por unidad. Cabe recalcar que para acceder a los precios por
mayor de los empaques y cubiertos se deben ordenar mínimamente en las cantidades
mostradas en la siguiente tabla:

UPB © 2022 138

 Tabla 33 – Costos de insumos, empaques, y extras

CANTIDAD PRECIO PRECIO UNITARIO

UNIDAD
CATEGORÍA ITEM MÍNIMA DE EXPRESADO EXPRESADO EN
UTILIZADA
COMPRA EN Bs. Bs.
Carne (res, cuadril) 1 Kg. 54 g. 0,054
Carne (pollo, pechuga) 1 Kg. 16,2 g. 0,0162
INSUMOS
Verduras (promedio) 1 Kg. 5,88 g. 0,0059
Ingredientes extra (huevo) 1 Kg. (20 huevos) 9,2 g. 0,0092
Empaque con bisagra 250 unidades 390 Unidad 1,56
Papel antigrasa y sticker 500 unidades 598 Unidad 1,196
EMPAQUES
Envase para líquido caliente 500 unidades 1.070 Unidad 2,14
Vaso y tapa 1000 unidades 1.880 Unidad 1,88
Cuchillo 1000 unidades 495 Unidad 0,495
Tenedor 1000 unidades 495 Unidad 0,495
EXTRA
Cuchara 1000 unidades 495 Unidad 0,495
Servilleta 400 unidades 27 Unidad 0,0675
Fuente: Elaboración propia

La cantidad y el peso final son mayores al de los ingredientes utilizados ya que en el

proceso de cocción la cantidad de los alimentos se reduce. En la siguiente tabla se
especifican las cantidades de ingredientes utilizados por producto:

Tabla 34 – Cantidad de ingredientes por producto

PESO/CANTIDAD CARNE VERDURAS ACOMPAÑANTES AGUA

PRODUCTO
FINAL (g.) (g.) (g.) (ml.)
Comida caliente 500 gramos 110 350 100 0
Wrap 250 gramos 50 200 15 0
Sopa 400 mililitros 30 100 20 400
Bebida 350 mililitros 0 0 0 350
Fuente: Elaboración propia

En la siguiente tabla se incluyeron el uso de empaques, y extras como las servilletas al igual
que los cubiertos utilizados:

Tabla 35 - Cantidades de empaques y extras por producto

EMPAQUES EXTRAS
PRODUCTO
TIPO CANTIDAD CUCHILLLO TENEDOR CUCHARA SERVILLETA
Comida caliente Empaque con bisagra 1 1 1 0 1
Wrap Papel antigrasa y sticker 1 1 1 1 1
Sopa Envase para líq. caliente 1 0 0 0 1
Bebida Vaso y tapa 1 0 0 0 1

Fuente: Elaboración propia

UPB © 2022 139

Con los datos anteriores se hallaron los precios unitarios por producto en base a los
insumos utilizados en su producción:

Tabla 36 - Costos unitarios por producto

DETERMINACIÓN DEL COSTO UNITARIO EXPRESADO EN Bs.

CATEGORÍA Comida caliente Wrap Sopa Bebida
Insumos 6,84 3,07 1,83 0,05
Empaques 1,56 1,20 2,14 1,88
Extra 1,06 0,07 0,56 0,07
COSTO UNITARIO 9,46 4,33 4,53 1,99
Fuente: Elaboración propia

6.3. Gastos administrativos

Se identificaron a los gastos administrativos para las operaciones de TRUE HEALTH. La

limpieza será un servicio terciarizado ya que el nivel de limpieza que se requiere, utiliza
equipos y productos especializados. A pesar de esto, se contará con material para la
limpieza diaria el cual se comprará bimestralmente; este material está especificado en el
Anexo 12.

UPB © 2022 140

También se considera la compra de algunos insumos debido a que su uso es constante y se
los necesitará comprar periódicamente como los guantes de nitrilo o el extintor que tiene
fecha de caducidad. Los guantes serán utilizados por todos quienes ingresen al punto de
producción.

Tabla 37 - Gastos administrativos

PERIODO DE
ÍTEM COSTO 1er AÑO
PAGO
Alquiler punto de producción Mensual 1.800 21.600
Alquiler punto de venta Mensual 5.000 60.000
Limpieza Mensual 1.200 14.400
Mantenimiento eq. de cocina Bimestral 450 2.700
Luz Mensual 160 1.920
Agua Mensual 70 840
Gas Mensual 100 1.200
Sal Mensual 50 600
Bidon de aceite Mensual 190 2.280
Pasajes Mensual 230 2.760
Telefonía celular Mensual 70 840
Material de escritorio Mensual 50 600
Material de limpieza Bimestral 407 2.442
Guantes de nitrilo Mensual 70 840
Gorros de cocina Cuatrimestral 200 600
Uniformes, 8 unidades Trimestral 400 1.600
Tablas de picar, 2 unidades Bimestral 240 1.440
Piedra de afilar, 2 unidades Bimestral 116 696
Botellón de agua, 2 unidades Mensual 40 480
Extintor Semestral 1.450 2.900
Internet Mensual 190 2.280
TOTAL EXPRESADO EN Bs. 123.018
Fuente: Elaboración propia

6.4. Sueldos y salarios

Se tomaron en cuenta los aportes laborales estipulados por la Gestora Pública de la

Seguridad Social a Largo Plazo en los porcentajes mencionados en su página web (Gestora
de Seguridad Pública a Largo Plazo, 2022). El salario mínimo nacional considerado es el
vigente actual de Bs. dos mil doscientos cincuenta, según Decreto Supremo N° 4711 a
partir del mes de mayo del presente año (Decreto Supremo N° 4711, 2022).

UPB © 2022 141

Durante el segundo año se añadirá un incremento del 5% al total mensual y el mismo se
mantendrá hasta el quinto año. Durante el mismo se implementará otro incremento, esta vez
del 11% del total mensual. También se incluyen las previsiones de indemnización y de
doble aguinaldo para todos los años. En total se contratarán a ocho personas cuyos salarios,
aportes laborales y beneficios sociales están descritos en la siguiente tabla:

Tabla 38 - Sueldos y salarios

HABER HABER
NÚMERO DE MODALIDAD
PUESTO MENSUAL MENSUAL
PUESTOS DE CONTRATO
(Bs.) TOTAL (Bs.)
Chef ejecutivo 1 Tiempo completo 4.300,00 4.300
Chef L.F. 2 Medio tiempo 1.700,00 3.400
Chef L.C. 2 Medio tiempo 1.700,00 3.400
Vendedor 1 Medio tiempo 1.200,00 1.200
Gerente 1 Tiempo completo 4.500,00 4.500
Ayudante 1 Tiempo completo 2.250,00 2.250
HABER MENSUAL PLANILLA COMPLETA 19.050
Cotización mensual 10% 1.905
Prima por riesgo común 1,71% 326
Aporte solidario del asegurado 0,50% 95
Comisión 0,50% 95
TOTAL MENSUAL INCLUIDOS APORTES PATRONALES 21.471
TOTAL ANUAL INCLUIDOS APORTES PATRONALES 257.655
Provisión doble aguinaldo 16,67% 42.943
Provisión indemnización 8,33% 21.471
TOTAL ANUAL INCLUIDOS BENEFICIOS SOCIALES 322.069
Fuente: Elaboración propia

6.5. Gastos de comercialización

Para los gastos de comercialización se consideró a ambos costos por anuncio en las redes
sociales de Facebook e Instagram. Se utilizó un precio de referencia que aparece en la
plataforma que permite publicitar en ambas redes sociales. Por un costo de Bs.120 por día,
se pueden promocionar tres anuncios, con un alcance de hasta diez mil personas por
anuncio (Facebook Ad Center, 2022).

UPB © 2022 142

 Tabla 39 - Costos Facebook e Instagram

Fuente: Facebook Ad Center

Adicionalmente se incluyen los gastos en el mantenimiento del punto de venta y de

producción. Después del primer año se añade el costo por mantenimiento de ambos puntos
ya que comenzarán nuevos. También se incluye el costo de transporte de los productos al
punto de venta debido a que no se cuenta con un transporte propio, el transporte se realizará
dos veces por día para entregar productos frescos. Con todas las consideraciones anteriores
se presenta siguiente tabla, con los siguientes gastos de comercialización:

Tabla 40 - Gastos de comercialización

ÍTEM PERIODO DE PAGO COSTO 1er AÑO

Anuncio en Facebook Mensual 120,00 1.440,00
Anuncio en Instagram Mensual 120,00 1.440,00
Transporte de productos Mensual 2.200,00 26.400,00
Mantenimiento punto de producción Anual 1.400,00 1.400,00
Mantenimiento punto de venta fijo Anual 1.200,00 1.200,00
Tarjetas de presentación (1000 u.) Semestral 150,00 300,00
TOTAL EXPRESADO EN Bs. 32.180,00
Fuente: Elaboración propia

6.6. Valor de salvamento

Se asignó el 10% de ganancia para la venta de los activos en cinco años. Se debe considerar
que el impuesto del IUE en los activos que se venderían incurriendo en pérdida no se
aplica.

UPB © 2022 143

 Tabla 41 - Valor de salvamento

VALOR VALOR VALOR

CATEGORÍA DE INVERSIÓN RESIDUAL COMERCIAL GANANCIA IUE SALVAMENTO
(en Bs.)
(en Bs.) (en Bs.) (en Bs.)
Utensilios y aditamentos de cocina 0 0 0 0 0
Equipos de cocina 47.760 52.536 4.776 1.194 3.582
Equipos de punto de venta fijo 18.900 20.790 1.890 473 1.418
TOTAL 66.660 73.326 6.666 1.667 5.000

Fuente: Elaboración propia

6.7. Gastos financieros

En base al monto total necesario para la inversión inicial, se determinó brindar 50% de
capital propio y conseguir el restante 50% mediante un crédito bancario. De acuerdo al
interés del préstamo se genera una deuda que se debe saldar mediante cuotas. Se optó por
un crédito del Banco Bisa al 27% de interés anual fijo de microcréditos, en un plazo de
cinco años con cuotas mensuales (Banco de Crédito de Bolivia, 2023).

Tabla 42 - Detalles préstamo bancario

CONTRATACIÓN DE DEUDA BCP

Monto del proyecto 212.793
Aporte propio 106.396,50
Monto del financiamiento 106.396,50
Tasa de interés 27,00%
Plazo en años 5
Amortización Mensual
Número de cuotas 60
Fuente: Elaboración propia

Se presenta la siguiente tabla que especifica las cuotas a pagar del crédito obtenido:

Tabla 43 - Plan de pagos anual

CUOTA ANUAL
AÑO 1 2 3 4 5
CUOTA 47.373,04 41.627,63 35.882,22 30.136,81 24.391,40
INTERESES 26.093,74 20.348,33 14.602,92 8.857,51 3.112,10
AMORTIZACIÓN 21.279,30 21.279,30 21.279,30 21.279,30 21.279,30
Fuente: Elaboración propia

UPB © 2022 144

6.8. Demanda proyectada

El análisis de la demanda se realizó de la siguiente manera:

6.8.1. Tamaño del mercado

El tamaño de mercado se determina en base a los trabajadores del macrodistrito Centro del
municipio de La Paz. Para el año 2016 se registraron 74 mil habitantes en este
macrodistrito y el 45,6% del total pertenecen al distrito 1 (Gobierno Autónomo Municipal
de La Paz, 2016). Del total de habitantes, el 50% forman parte de la población ocupada y de
ese número el 96,8% representa a los habitantes que realizan sus actividades dentro de su
mismo macrodistrito (Gobierno Autónomo Municipal de La Paz, 2013). Esto nos da un
total de 16.332 personas que trabajan y viven en el distrito 1 del macrodistrito Centro.

6.8.2. Demanda potencial

Las personas de interés son las que trabajan en los siguientes rubros:

 Intermediación financiera
 Hoteles y restaurantes
 Servicios inmobiliarios, empresariales y de alquiler
 Administración pública
 Defensa y seguridad social
 Educación
 Servicios sociales y de salud.

En total, las personas que trabajan en estos rubros, conforman el 47,5% del total de los
trabajadores (Gobierno Autónomo Municipal de La Paz - Secretaria Municipal de
Planificación, 2022). Los que resulta en un total de 7.757 personas.

6.8.3. Demanda total

En última pregunta de la encuesta en el capítulo de investigación de mercados, se encontró

que en todos los rangos etarios, al 79,26% de las personas no les molesta la ausencia de
carbohidratos o son indiferentes, esto representa 6.148 personas. En la misma sección del
proyecto se determinó que el porcentaje ponderado de las personas encuestadas a las que no

UPB © 2022 145

les influye si el producto está elaborado en el punto de venta es de 33,58%, lo que resulta
en 2.064 personas. A través del análisis de mercado de un proyecto de grado de sándwiches
saludables, se conoce que el segmento de mujeres trabajadoras del distrito 1 del
macrodistrito Centro, está dispuesto a consumir este producto dos o más veces a la semana
(Sullcata Silva & Casablanca Villca, 2019). Para el análisis de este proyecto se tomará una
frecuencia de consumo menor a la anterior, de cinco veces cada dos meses, debido a que los
productos propuestos competirán contra establecimientos ya conocidos que ofrecen
almuerzos y variedad de productos. La demanda total es de 61.920 personas por año.

6.8.4. Potencial en ventas

Las unidades vendidas con demanda del 100% son 61.920 unidades en un año. Los pesos
sobre unidades totales vendidas se basaron en los resultados de la encuesta en el capítulo de
investigación de mercados; pregunta 6, sección 2. Se demostró que la mayoría tiene
preferencia hacia la categoría de comida caliente, por lo que las unidades vendidas
esperadas son de 62% comida caliente y sopa, 16% del restante en el producto wrap y 22%
en bebidas. No se pudo cuantificar el porcentaje de interés en las sopas, debido a que estaba
dentro de la categoría de comida caliente. Este producto es un ítem común en el menú de
los competidores, pero dentro de los combos de almuerzos, no por separado. Se le asignará
el 20% en unidades vendidas de la categoría de comida caliente lo que representa el 15,5%
del total de las unidades vendidas.

La tasa de crecimiento del sector de hoteles y restaurantes tuvo un promedio del 4% desde
el año 2010 hasta el año 2019, tomando en cuenta el valor del PIB de este sector a precios
constantes18. El año 2020 el PIB de este sector fue negativo y el año 2021 se tiene un
incremento del 0,68% (Instituto Nacional de Estadística, 2023). Todavía no se tienen datos
del año 2022, sin embargo el sector de los restaurantes ha reportado un incremento en
ventas los últimos dos años como parte de la recuperación económica post pandemia. El
crecimiento en ventas de los restaurantes del periodo 2020-2021 fue del 29% y el
crecimiento en ventas del periodo 2021-2022 fue del 27% (Lazcano, 2022). Debido a esto

18
Los precios corrientes toman en cuenta a la inflación, sin embargo los precios constantes deja de lado las
variaciones de los precios a través del tiempo y da como resultado una variación real (Sevilla Arias, Precios
Corrientes, 2020).

UPB © 2022 146

se tomará en cuenta la tasa de crecimiento previa a la pandemia, del 4% para proyectar las
ventas los próximos 5 años.

Tabla 44 - Proyección de ventas en cinco años

COMIDA
UNIDADES WRAPS SOPAS BEBIDAS
AÑO CALIENTE
VENDIDAS (en unidades) (en unidades) (en unidades)
(en unidades)
1 61.920 30.712 9.907 7.678 13.622
2 64.397 31.941 10.303 7.985 14.167
3 66.973 33.218 10.716 8.305 14.734
4 69.652 34.547 11.144 8.637 15.323
5 72.438 35.929 11.590 8.982 15.936
Fuente: Elaboración propia

6.9. Punto de equilibrio

Los costos fijos que se prevén para el primer año de operaciones son los siguientes:

Tabla 45 - Costos fijos primer año

COSTOS FIJOS (en Bs.)

Gastos administrativos 123.018
Sueldos y salarios 322.069
Gastos de comercialización 32.180
Gastos financieros 26.093,74
TOTAL 503.361
Fuente: Elaboración propia

Se determinó el porcentaje de ventas totales que tiene cada categoría de producto.

Consecuentemente, se calcularon los márgenes de contribución de cada producto en base al
porcentaje de cada uno sobre las ventas totales.

Tabla 46 - Porcentaje de ventas por producto

PORCENTAJE
UNIDADES
PRODUCTO DE VENTAS
VENDIDAS
TOTALES
COMIDA CALIENTE 30.712 49,6%
WRAPS 9.907 16,0%
SOPAS 7.678 12,4%
BEBIDAS 13.622 22,0%
TOTAL 61.920 100,0%

Fuente: Elaboración propia

UPB © 2022 147

Para hallar el margen de contribución ponderado, se utilizaron las proporciones en ventas
de cada uno de los productos.

Tabla 47 - Margen de contribución

Margen de Margen de
Precio de Costo Demanda Peso sobre
Tipo de Ventas contribución contribución
venta unitario anual ventas
producto (en Bs.) unitario ponderado
(en Bs.) (en Bs.) (en Unidades) (%)
(en Bs.) (en Bs.)
Comida caliente 21 9,46 30.712 644.959 66,8% 11,54 7,71
Wrap 15 4,33 9.907 148.608 15,4% 10,67 1,64
Sopa 10 4,53 7.678 76.781 8,0% 5,47 0,44
Bebida 7 1,99 13.622 95.357 9,9% 5,01 0,49
TOTAL 61.920 965.704 100% 10,28
Fuente: Elaboración propia

Con el margen de contribución ponderado, los costos fijos definidos, y las proyección de
ventas se procede a hallar el punto de equilibrio general y por producto.

Tabla 48 - Punto de equilibrio en unidades

COSTOS FIJOS (en Bs.) 503.361

MARGEN DE
DISTRIBUCIÓN 10,28
PONDERADO (en Bs.)
PUNTO DE EQUILIBRIO
(en Unidades) 48.963

Fuente: Elaboración propia

Tabla 49 . Punto de equilibrio por producto

Punto de
Tipo de
equilibrio
producto
(en unidades)
Comida caliente 32.700
Wrap 7.535
Sopa 3.893
Bebida 4.835
TOTAL 48.963
Fuente: Elaboración propia

6.9.1. Análisis de punto de equilibrio, capacidad de producción y demanda

Habiendo calculado la capacidad productiva diaria por producto, se consideraron 20 días

laborales por mes para hallar la capacidad de producción anual. Las cantidades de la
demanda pronosticada, superan a las cantidades necesarias para llegar al punto de

UPB © 2022 148

equilibrio. La demanda del producto "comida caliente" es capaz de ser satisfecha con la
capacidad de producción pero la misma está por debajo del punto de equilibrio. Cabe
mencionar que este producto tiene un peso en las ventas totales alto, así también como
niveles altos en su demanda, por esto es el producto que tiene las cantidades de punto de
equilibrio más cercanas a la de capacidad de producción. La demanda ocupará el 94,9% de
la capacidad de producción. El resto de los productos están debajo del 25% de la capacidad
de producción.

Tabla 50 - Relación entre punto de equilibrio, capacidad de producción y demanda

Punto de Capacidad de Demanda sobre

Tipo de Demanda
Año equilibrio producción dos lotes capacidad de
producto (en unidades)
(en unidades) (en unidades) producción (%)
Comida caliente 32.700 32.376 30.712 94,9%
Wrap 7.535 41.040 9.907 24,1%
1
Sopa 3.893 51.072 7.678 15,0%
Bebida 4.835 64.752 13.622 21,0%
Fuente: Elaboración propia

6.10. Pronóstico económico y flujo de caja

En esta sección se recopilarán los datos hallados en los puntos anteriores para pronosticar la
situación de la empresa en un mediano plazo de cinco años.

El incremento anual en los costos administrativos y de comercialización está realizado en

base al último dato de inflación del sector de restaurantes y hoteles del 2,56% para el año
2016 (Instituto Boliviano de Comercio Exterior, 2017).

El incremento anual en los costos de producción está basado en promedio de la variación

porcentual del Índice de Precios al Productor del sector agrícola del año 2022. La variación
de este índice es de 1,70% anual (Instituto Nacional de Estadística, 2023).

Los salarios se proyectan con un incremento en base al bono por antigüedad establecido por
el Decreto Supremo 21060 con el incremento basado en un salario mínimo nacional
(Decreto Supremo Nº 21060, 1985). De 2 a 4 años el incremento es de 5% y de 5 a 7 años
el incremento es de 11%. El monto actual es de Bs. 2.250 (Ministerio de Economía y
Finanzas Públicas, 2022).

UPB © 2022 149

 Tabla 51 - Presupuesto económico

AÑO 1 2 3 4 5
COMIDA CALIENTE 30.712 31.941 33.218 34.547 35.929
CANTIDAD WRAPS 9.907 10.303 10.716 11.144 11.590
(en Unidades) SOPAS 7.678 7.985 8.305 8.637 8.982
BEBIDAS 13.622 14.167 14.734 15.323 15.936
VENTAS NETAS 965.704 1.004.332 1.044.506 1.086.286 1.129.737
IVA (-) 125.542 130.563 135.786 141.217 146.866
IVA (+) 60.260 62.670 65.177 67.784 70.496
UTILIDAD BRUTA 900.423 936.440 973.897 1.012.853 1.053.367
COSTO DE PRODUCCIÓN 395.327 418.129 434.855 452.249 470.339
SUELDOS Y SALARIOS 228.600 239.400 239.400 239.400 252.360
BENEFICIOS SOCIALES 64.414 67.457 67.457 67.457 71.109
APORTES PATRONALES 29.055 30.428 30.428 30.428 32.075
GASTOS ADMINISTRATIVOS 123.018 126.167 129.397 132.710 136.107
GASTOS DE COMERCIALIZACIÓN 32.180 33.004 33.849 34.715 35.604
DEPRECIACIÓN 24.337 24.337 24.337 24.337 22.220
UAII 3.492 (2.482) 14.175 31.558 33.554
GASTOS FINANCIEROS 26.093,74 20.348,33 14.602,92 8.857,51 3.112,10
UAI (22.602) (22.831) (428) 22.700 30.442
IUE - - - 5.675 7.610
UTILIDAD NETA (22.602) (22.831) (428) 17.025 22.831
Fuente: Elaboración propia

6.10.1. Compensación el IUE

La tasa impositiva del IUE, se compensa con la tasa del IT como se muestra a continuación:

Tabla 52 - Compensación del IUE

AÑO 1 2 3 4 5
UIE GESTIÓN ANTERIOR - - - 2.495 7.253
IT 27.013 28.093 29.217 30.386 31.601
IT COMPENSADO 27.012,68 28.093,19 29.216,92 27.891,02 24.347,97
Fuente: Elaboración propia

6.10.2. Flujo de caja

Todos los elementos anteriores se utilizaron para elaborar la siguiente tabla que muestra las
entradas y salidas de efectivo proyectadas para los primeros cinco años de operación. Como
se puede observar, se generan ganancias a partir del primer año.

UPB © 2022 150

 Tabla 53 - Flujo de caja

FLUJO DE CAJA 0 1 2 3 4 5
ENTRADAS
COBRANZAS 965.704 1.004.332 1.044.506 1.086.286 1.129.737
IVA (-) 125.542 130.563 135.786 141.217 146.866
IVA (+) 60.260 62.670 65.177 67.784 70.496
APORTE DE CAPITAL 212.793
VALOR DE SALVAMENTO - - - - - 6.666
TOTAL ENTRADAS 212.793 900.423 936.440 973.897 1.012.853 1.060.033
SALIDAS
COSTO DE PRODUCCIÓN 395.327 418.129 434.855 452.249 470.339
SUELDOS Y SALARIOS 228.600 239.400 239.400 239.400 252.360
GASTOS ADMINISTRATIVOS 123.018 126.167 129.397 132.710 136.107
GASTOS COMERCIALIZACIÓN 32.180 33.004 33.849 34.715 35.604
GASTOS FINANCIEROS 26.093,74 20.348,33 14.602,92 8.857,51 3.112,10
IUE - - - 5.675 7.610
AMORTIZACIÓN DE DEUDA 21.279,30 21.279,30 21.279,30 21.279,30 21.279,30
ADQUISICIÓN DE ACTIVOS 212.793 - - - - -
IT COMPENSADO 27.012,68 28.093,19 29.216,92 27.891,02 24.347,97
IUE SALVAMENTO ACTIVO 1.667
TOTAL SALIDAS 212.793 853.511 886.421 902.600 922.777 952.426
SALDO FINAL DE EFECTIVO - 46.912 50.018 71.298 90.076 107.607
EFECTIVO INICIAL - - 46.912 96.930 168.228 258.304
SALDO ACUMULADO - 46.912 96.930 168.228 258.304 365.911
Fuente: Elaboración propia

6.11. Cálculo del VAN

En esta parte de la investigación se calculará el valor actual de la inversión de los próximos

cinco años. De esta manera se podrá evaluar el proyecto de una manera integral y
comprender los resultados anteriores con mayor profundidad.

6.11.1. WACC – Weighted average cost of capital

Primero se debe obtener el WACC, que asigna un valor al capital invertido en el proyecto.
El cálculo de este dato se obtuvo a través de los siguientes pasos:

6.11.1.1. Tasa libre de riesgo (Rf)

Se consideró como base la tasa de retorno de bonos del estado a plazo de 10 años de
Estados Unidos. El valor es de 3,88% anual (Reserve Bank of Australia, 2022).

UPB © 2022 151

6.11.1.2. Rentabilidad del mercado (Rm)

La rentabilidad del mercado se consiguió de datos de países emergentes compilados por el

profesor de la Universidad de Nueva York, Aswath Damodaran (Damodaran, Data, 2023).
El dato de la prima del riesgo del mercado incluye a la rentabilidad del mercado (Baldridge
& Curry, 2022).

Ecuación 4 – Prima de riesgo y rentabilidad del mercado

𝑅𝑚 − 𝑅𝑓 = 15,43%
𝑅𝑚 = 19,31%
Fuente: Elaboración propia

6.11.1.3. Beta apalancada (β)

Se halló la beta apalancada del sector de venta de comida al igual que en el anterior punto.
El valor es de 0,67 (Damodaran, Betas by sector (US), 2022).

6.11.1.4. Riesgo país

Para el cálculo del riesgo país se utilizaron los datos para países emergentes “Country Risk
Premium” (Damodaran, Data, 2023). Este porcentaje se incrementa en base al país en el
que se vaya a realizar la inversión.

Riesgo País = 9,49%

6.11.1.5. CAPM (Capital Asset Pricing Model)

Se utilizó la fórmula del CAPM, para hallar el costo del patrimonio (ke) en base a la
información de los puntos anteriores (Vargas Sánchez, 2011).

Ecuación 5 - Cálculo del CAPM

𝑘𝑒 = 𝑅𝑓 + 𝛽(𝑅𝑚 − 𝑅𝑓 ) + 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑝𝑎í𝑠

𝑘𝑒 = 3,88% + 0,67(19,31% − 3,88%) + 9,49%

𝑘𝑒 = 23,7%

Fuente: Elaboración propia

UPB © 2022 152

6.11.1.6. Cálculo del WACC (Weighted Average Cost of Capital)

Se procede a calcular el WACC con los datos anteriores (Vargas Sánchez, 2011).

Ecuación 6 - Cálculo del WACC

𝐸 𝐷
𝑊𝐴𝐶𝐶 = ( ) ∗ 𝑘𝑒 + ( ) ∗ 𝑘𝑑 ∗ (1 − 𝑡)
𝐸+𝐷 𝐸+𝐷

𝑊𝐴𝐶𝐶 = (0,5) ∗ 23,7% + (0,5) ∗ 7,76% ∗ (1 − 25%)

𝑊𝐴𝐶𝐶 = 14,7%

Fuente: Elaboración propia

6.11.2. VAN – Valor Actual Neto

Se utilizará la WACC junto con el flujo de caja proyectado para poder hallar así el valor del
proyecto en la actualidad.

Ecuación 7 - Cálculo del VAN

𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 1 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 2 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 3 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 4 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 5

𝑉𝐴𝑁 = + + + + − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙
(1 + 𝑖)1 (1 + 𝑖)2 (1 + 𝑖)3 (1 + 𝑖)4 (1 + 𝑖)5

46.912 50.018 71.298 90.076 107.607

𝑉𝐴𝑁 = 1
+ 2
+ 3
+ 4
+
(1 + 0,147) (1 + 0,147) (1 + 0,147) (1 + 0,147) (1 + 0,147)5
− 212.793

𝑽𝑨𝑵 = 𝐁𝐬. 𝟐𝟒. 𝟗𝟓𝟏

Fuente: Elaboración propia

6.11.3. TIR – Tasa interna de retorno

Utilizando los datos de los flujos de caja encontrados anteriormente, se encontró que la tasa
interna de retorno es del 24% lo que muestra que es un negocio que genera ganancias a
mediano plazo.

UPB © 2022 153

 Tabla 54 - TIR del proyecto

Año 0 1 2 3 4 5
Monto (en Bs.) -212.793 46.912 50.018 71.298 90.076 107.607
TIR 18%
Fuente: Elaboración propia

6.12. Periodo de recuperación de inversión

El periodo de recuperación se determinó usando la siguiente ecuación (Clavijo, 2023):

Ecuación 8 - Periodo de recuperación de inversión

(𝑏 − 𝑐)
𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 𝑎 +
𝑑
(212.793 − 168.228)
𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 3 +
258.304

𝐏𝐞𝐫𝐢𝐨𝐝𝐨 𝐝𝐞 𝐫𝐞𝐜𝐮𝐩𝐞𝐫𝐚𝐜𝐢ó𝐧 = 𝟑 𝐚ñ𝐨𝐬, 2 meses.

Fuente: Elaboración propia

Donde:

a = año anterior al año de recuperación de inversión

b = inversión inicial
c = flujo de efectivo acumulado del año anterior al año de recuperación
d = flujo de efectivo acumulado del año de recuperación

6.13. Simulación de probabilidad múltiple.

Se realizó una simulación realizando cambios en las variables que determinan el VAN
encontrado previamente. Se utilizó el software Crystal Ball de Oracle, para este análisis a
través de simulaciones de Montecarlo19.

Se simularon tres escenarios, en el primero se dejó que el programa escoja valores

aleatorios de +10% y -10% al valor inicial de los ingresos y de los costos de producción. En
el primer gráfico se tiene la probabilidad de tener un VAN positivo bajo estas restricciones.
Este porcentaje es del 78,89%.

19
Las simulaciones de Montecarlo son un método de probabilidad múltiple, comúnmente utilizada para la
toma de decisiones en situaciones de alta incertidumbre. Se utilizan valores aleatoriamente y en rangos
variados para determinar posibles resultados (IBM Cloud Education, 2020).

UPB © 2022 154

 Figura 73 - Simulación del VAN escenario 1a

Fuente: Elaboración propia

Adicionalmente se obtuvo la probabilidad de que el VAN sea igual o mayor al valor

obtenido mediante la fórmula en la subsección anterior. La probabilidad de que el VAN
alcance un valor mínimo de Bs. 55,667 es de 50,73%.

Figura 74 – Simulación del VAN escenario 1b

Fuente: Elaboración propia

UPB © 2022 155

En el segundo escenario, se definieron variaciones positivas del 10% en los costos de
producción y se mantuvieron los niveles de ingresos ya estimados. Esta combinación de
factores no permiten que el proyecto alcance el monto del VAN anterior de Bs. 55.667. Sin
embargo, el proyecto tiene el 68,31% de obtener un VAN positivo.

Figura 75 - Simulación del VAN escenario 2

Fuente: Elaboración propia

En el escenario final se asignó un 10% de variación negativa de los ingresos para que el
programa asigne valores dentro de este rango. Se observa que esta variación imposibilita
acceder a un VAN de Bs. 55.667 y también disminuye de manera considerable la
probabilidad de tener un VAN positivo; la probabilidad de esto es del 3,92%.

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 Figura 76 - Simulación del VAN escenario 3a

Fuente: Elaboración propia

Figura 77 - Simulación del VAN escenario 3b

Fuente: Elaboración propia

Se ajustó el nivel de variación negativa de los ingresos para ver si el proyecto es capaz de
soportar variaciones menores. Se asignó un 5% de variación a los ingresos y el resultado
muestra que el proyecto tiene la capacidad de brindar un VAN positivo dejando el monto
de Bs. 55.667 fuera de la probabilidad. En este escenario existe la posibilidad de obtener un
VAN positivo del 46,55%.

UPB © 2022 157

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A continuación se presentarán conclusiones y recomendaciones para el proyecto en base a
lo aprendido a lo largo de su elaboración.

7.1. Conclusiones

 La alimentación en la ciudad de La Paz, al igual que en el resto del mundo, tiene

muchos desafíos. Los estilos de vida de las personas son cambiantes más que nunca y
sus decisiones diarias lo reflejan. Debido a esto, la mayoría de las personas optan por
comida rápida que les reduce tiempos de espera y disminuye su gasto diario.
 Existe interés por parte de la ciudadanía, para alcanzar mejores niveles de nutrición. En
nuestra sociedad, que goza de diferentes tipos de comida y actualmente está pasando
por grandes cambios debido a la globalización, aún se busca comida sana o en su
defecto, comida tradicional.
 La sociedad paceña tiene a la comida como un componente cultural fuerte. El
pensamiento colectivo actual ha permitido el crecimiento de empresas y restaurantes
que ofrecen comida pseudo saludable. Este tipo de comida solidifica el pensamiento
que la comida es saludable si se utilizan ingredientes naturales.
 El grupo focal realizado muestra claramente que las personas pueden disfrutar de
comida saludable de maneras nuevas, que los productos conocidos como saludables ya
no brindan resultados o simplemente nunca los brindaron.
 La alimentación tiene un rol de suma importancia en la sociedad ya que está
íntimamente relacionada con los niveles de desarrollo. Un impacto en esta industria es
significativo para otras áreas de la sociedad en la que se opere.
 Un negocio que comercialice comida pre empacada a través de un canal moderno con
productos bajos en carbohidratos, es factible.
 La tasa interna de retorno del proyecto demuestra su factibilidad y a la vez su atractivo
como inversión.

UPB © 2022 158

7.2. Recomendaciones

 Se debe trabajar en un menú más completo para tener una propuesta más sólida. Existen
muchos recursos que no han sido explorados a cabalidad pero que de ser necesario,
pueden ser fuente de inspiración y creación.
 Evaluar si diversificar los productos para atraer a la población vegetariana o vegana
puede incrementar las ganancias.
 Como se descubrió en la encuesta piloto, el 60% de los encuestados almuerzan solos.
Este segmento presenta una gran oportunidad para generar ofertas que mejoren su
experiencia, una oferta adecuada tiene un gran público potencial. Realizar un estudio
cualitativo que tenga como enfoque comprender mejor los comportamientos de los
trabajadores en la actualidad. Un entendimiento más profundo de su comportamiento
puede servir como base para generar ideas y propuestas más sólidas para ese segmento.
 Se recomienda mantener una relación de calidad con los proveedores dado que
mostraron interés en brindar beneficios.
 El segmento objetivo tiene un rango etario amplio, a medida que la empresa crezca se
debe evaluar si es adecuado subdividir el mismo para atraer a los grupos de manera más
eficiente.
 Para aprovechar mejor el espacio y los activos fijos, se debe investigar la posibilidad de
incrementar alimentos para la hora del desayuno o cena.
 No se tomaron en cuenta los servicios de delivery actuales, es una alternativa para
incrementar las ventas.

UPB © 2022 159

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Obtenido de https://alternativascc.org/wp-content/uploads/2019/03/Estudio-Region-
Metropolitana_WEB.pdf

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 ANEXOS

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 Anexo 1: Encuesta piloto realizada en el Macrodistrito Sur
1. ¿Cuál es tu género?
2. ¿Cuál es tu edad?
3. ¿En qué barrio vives?
4. ¿Cuál es tu ocupación?
5. ¿Cuáles son tus comidas del día?
6. ¿Tienes un comedor o espacio propio para tu hora del almuerzo en el trabajo?
7. ¿Con cuánta frecuencia comes en el comedor o espacio de tu trabajo?
8. ¿Tú cocinas los alimentos que llevaras para el almuerzo del día siguiente al trabajo?
9. ¿Cuán seguido cocinas los alimentos que llevaras a tu trabajo?
10. ¿Cuánto tempo dispones para almorzar?
11. ¿Qué buscas a la hora de almorzar?
12. ¿Qué tipo de comida prefieres a la hora de almorzar?:
13. ¿Cuánto es tu presupuesto diario para el almuerzo?
14. Cuando vas a almorzar un día laboral, comes:
15. A la hora de almorzar, ¿pruebas restaurants nuevos o sueles frecuentar los mismos
lugares?
16. ¿Cuál es tu restaurant preferido para almorzar?
17. ¿En el fin de semana visitas los mismos restaurantes donde almuerzas durante la
semana?
18. ¿Usas servicios de delivery para tus comidas en la oficina?

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 Anexo 2: Guía del análisis de factibilidad

Análisis de factibilidad (Barringer & Ireland , 2022, pg. 140 - 141)

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 Anexo 3: Matriz de análisis de factores internos

Matriz de factores internos (Barringer & Ireland , 2022, pg. 117)

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 Anexo 4: Matriz de análisis de factores externos

Matriz de factores externos (Barringer & Ireland , 2022, pg. 78)

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 Anexo 5: Encuesta general
La siguiente encuesta brindará información acerca de los hábitos alimenticios, las
necesidades y preferencias de los habitantes del municipio de La Paz.

PREGUNTAS GENERALES:

1. ¿Cuál es tu género?

 Hombre
 Mujer
 Prefiero no decirlo

2. ¿Cuál es tu edad?

 18 – 24
 25 - 34
 35 - 44
 45 - 54
 55 o más

3. ¿Cuál es tu estado civil?

 Solter@
 Casad@
 Divorciad@

4. Nivel académico

 Primaria Bachillerato
 Título Universitario Pregrado
 Título Universitario Postgrado (maestría) Título Universitario Postgrado (doctorado)

5. ¿A que te dedicas?

 Profesional independiente
 Profesional dependiente
 Estudiante/Universitario
 No trabajo

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PREGUNTAS DE HÁBITOS ALIMENTICIOS:

1. Ordena las siguientes comidas de la más, a la menos importante:

2. ¿Estás conforme con la calidad de comida que consumes diariamente?

3. ¿Tienes opciones de comida saludable cerca del trabajo / estudio?

 Sí
 No
 No lo sé

4. Con qué frecuencia consumes los siguientes alimentos:

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5. En promedio, cuánto tardas en llegar hasta el lugar en el que consumes tu almuerzo
diario?

 15 minutos o menos
 De 15 a 30 minutos
 De 30 a 45 minutos
 Más de 45 minutos

6. Cuál de los siguientes productos te interesa para el almuerzo? (puedes seleccionar

más de una).

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 1. Comida caliente: platos con carne y verduras o sopas que se mantiene caliente por
el lugar en el que reposa.

2. Comida refrigerada: principalmente sandwiches o wraps fríos y frescos.

3. Bebidas a elección bajas en azúcar.

PREGUNTAS ACERCA DEL PRECIO DESEADO

De acuerdo al código asignado al lado de cada grupo de productos, porfavor

selecciona un precio adecuado segun tu preferencia.

1. Qué precio asignarías a los productos con código X11? (Wraps):

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2. Qué precio asignarías a los productos con código X12 (Sandwiches)?:

3. Qué precio asignarías a los productos con código X21 (Comida caliente)?:

4. Qué precio asignarías a los productos con código X22 (Sopas)?:

5. Qué precio asignarías a los productos con código X3? (Bebidas en vaso)

6. Si la comida del menú anterior no fuera preparada en el mismo local de venta,

esto:

7. Todos los productos incluidos en el menú son bajos en carbohidratos. Te molesta

la ausencia de: arroz, pan, papa, azúcar, etc?

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 Sí
 No
 Soy indiferente

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 Anexo 6: Anuncio de reclutamiento para el grupo focal

Fuente: Elaboración propia

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 Anexo 7: Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Productos innovadores 1. La organización es nueva
2. Organización interna del negocio 2. No se tiene un plan de motivación para el personal
3. Rapidez en la entrega 3. El estándar de calidad no está bien establecido
4. Costos bajos de insumos 4. Es difícil implementar cambios en los precios
5. Los objetivos a corto plazo están bien establecidos 5. Los puntos de venta céntricos tienen costos más elevados
6. Ubicación del punto de venta está cerca a prospectos 6. Los costos iniciales de inversión son altos
7. Profesionales calificados 7. Desarrollar productos diferenciados es costoso

OPORTUNIDADES
1. 24% del salario promedio es designado en comida
2. El almuerzo y desayuno son las comidas más importantes
3. 39% de las personas son indiferentes hacia la comida que consumen
4. La mayoría de la oferta saludable no lo es en verdad
5. 37% de las personas en el macrodistrito Sur buscan alto valor nutricional
6. El poder de negociación de los proveedores es bajo
7. 8.62% de la población trabaja en este sector, la oferta laboral aumenta
AMENAZAS
1. Existe una saturación de productos "saludables"
2. Los productos no saludables son percibidos como saludables
3. La presencia en redes sociales se ha vuelto una necesidad
4. El riesgo de contar con imitadores es alto
5. Crear una base de clientes fidedigna es complicado
6. Los precios deben estar acorde al mercado
7. Un producto poco desarrollado no tiene espacio en este mercado

ESTRATEGIAS FORTALEZA-OPORTUNIDAD ESTRATEGIAS DEBILIDAD-OPORTUNIDAD

1. y 5. Captar al 37% con productos nuevos y nutritivos 7. y 6. Mantener los productos y la diferenciación simples
7. y 7. Conseguir mejor personal
3. y 2. Ofrecer almuerzos de venta y consumo rápido
6. y 5. Enfocarse en personas con estilos de vida rápidos

ESTRATEGIAS FORTALEZA-AMENAZA ESTRATEGIAS DEBILIDAD-AMENAZA

5. y 3., 5. Conseguir una base de clientes desde el inicio 3. y 2. Desarrollar autoridad y confianza en los productos
6. y 7., 4. Mantener un método de servicio y entrega rápido 5. y 4. El punto de venta debe ser lo más funcional posible
1. y 7. Desarrollar productos basados en una dieta singular 7. y 7. Hacer énfasis en la calidad y no en el precio

Matriz FODA – Elaboración propia

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 ANEXO 8: Entrevistas con expertos

Cambios en los hábitos Alternativas para

Nombre Experiencia laboral
alimenticios post Covid trabajadores

Ingeniera Agrónoma. Mayor entendimiento de la

Lleva 7 años importancia de la alimentación.
Comer saludable suele
trabajando en la Cambiar los hábitos es el
Mariela ser caro. La alternativa
fundación Alternativas problema. Las personas saben
Rivera es preparar los alimentos
y actualmente, es que la comida es importante,
uno mismo.
responsable de pero pocas cambiaron sus
agricultura urbana. hábitos alimenticios.

Psicóloga enfocada a Mayor utilización de plantas y

mejorar temas de alimentos locales. Mayor uso
Existen alternativas
alimentación. Trabaja de plantas medicinales. Sin
Ángela vegetarianas y veganas
en Cosecha Colectiva embargo, ahora parece haber
Guerra que llegan a ser un poco
como Coordinadora vuelto a niveles pre-pandemia.
más accesibles.
de facilitación y Existe un incremento en la
articulación. comida pedida por delivery.

Compren fruta como

Licenciada en Las personas se preocupan más
snacks. Que se
nutrición y dietética. por su alimentación y salud.
Rocío organicen y prepararen
Trabaja con pacientes Actualmente parece que las
Mendoza verduras, las congelen y
renales. Es parte de personas están retomando
pueden preparar
cosecha colectiva. hábitos antiguos.
ensaladas rápidamente.

Recomendar de acuerdo
Se intentó conectar más con el
Es coach de nutrición a la situación de cada
alimento. Se vió un incremento
integral por más de 6 persona. A veces lo
en el interés por cocinar.
años. Fundadora de saludable es aquello que
Rocío Crecimiento de negocios que
Cultiva, se encargan te lleva a mantener una
Ramírez comercializan hortalizas libres
de fomentar la mejor relación con su
de agroquímicos. Sin embargo,
alimentación ambiente. El alimento es
no se han cambiado los hábitos
consciente. una parte importante,
alimenticios de fondo.
pero no lo es todo.

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 Describe los hábitos
Nombre Publicidad engañosa alimenticios del Comida saludable Dieta cetogénica
consumidor paceño

Depende de la persona,
los negocios si tienen
Ahogados y ajíes,
responsabilidad por lo
mezclados con Variedad en los
Mariela que venden, pero la
carbohidratos. La alimentos que se -
Rivera responsabilidad de
ensalada típica solo es consuman.
alimentarse
lechuga y tomate.
correctamente es de
cada uno.

Los dueños y chefs

Los paceños buscan
deben asumir la No idealizar lo
comida que sepa bien
responsabilidad del saludable. Comida
y sea barata. Se
Ángela efecto de sus productos. variada y flexible para
consume comida en -
Guerra No se debe ver a la el estilo de vida de la
cantidad alta en
alimentación como un persona. Acompañar
carbohidratos y con
negocio. Las personas con actividad física.
poca variedad.
deben informarse más.

Las mezclas de los

Se ven cambios, pero
alimentos adecuados.
Comida con poco puede ser muy
Ella realizó un estudio
Dieta hipocalórica, proceso, tomando en extremo. Suele tener
Rocío que muestra el bajo
con carbohidratos en cuenta las motivaciones
Mendoza nivel nutritivo de
niveles altos. proporciones. No se estéticas. Se puede
alimentos que
debe generalizar. balancear si se
proclaman ser
modifica la dieta base.
saludables.
La cultura culinaria No existe una sola
paceña define los dieta saludable. El Es un cambio grande
Se debe promocionar
hábitos hasta cierto 95% de las personas para el cuerpo ya que
como una alternativa
punto. Existe una que bajan de peso con cambia la fuente de
para las personas, sin
Rocío perspectiva hacia la una dieta, llega a energía principal de la
empujar una dieta en
Ramírez comida que no es superar su peso inicial persona. El cerebro
específico. Fomentar la
saludable. La mayoría con el tiempo. Apostar funciona con grasa. Se
pérdida de peso no es
ve a las dietas por alimentos relaciona a la dieta
velar por la salud.
restrictivas com densamente con pérdida de peso.
símbolo de salud. nutricionales.

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Angelo Brown
¿Cuál es su experiencia profesional?

Soy de Chile, conseguí mi título en administración de empresas. Después de trabajar en una

empresa de telecomunicaciones, me mudé a Paraguay. Después de unos años me volví a
mudar a Chile. Junto a mi hermana nos fuimos a Estados Unidos.

Logré conseguir trabajo en GoPro como gerente comercial regional para el mercado
latinoamericano. Conocí a mi esposa y ella deseaba volver a Bolivia para estar cerca de su
familia y sus padres.

¿Cuál fue la idea detrás del negocio BALAY GOURMET?

Literalmente se me ocurrió en base a otro negocio en Chile. Este negocio se llama “La
Insolencia”, es un negocio que vende sándwiches de manera personal en la calle. El iniciar
operaciones en Bolivia requirió un estudio a profundidad que ayude a tomar mejores
decisiones. Se mejoraron los colores en base a la teoría de colores que funciona con
distintos rubros de las empresas. Por eso se tiene un color rojo vivo y el nombre con letras
en cursiva.

¿Cuál es el enfoque del negocio?

Noté que en Bolivia no trabajan mucho para mejorar la experiencia de uso del consumidor.
Esto era algo que no había visto en otros lados, entonces comencé por idear una experiencia
que sea agradable e interesante. Todo con la idea de fidelizar a los clientes ni bien nos den
la oportunidad de probar nuestro producto. Por eso se capacitó a los vendedores, ya que son
parte crucial del proceso de venta y así poder satisfacer a los clientes mucho más. Algo
interesante fue que no buscamos gente con experiencia ya que sabía que no había alguien
con la experiencia necesaria. Además cualquier tipo de experiencia podría incluso dificultar
el proceso de aprendizaje ya que abundan las técnicas de venta tradicionales. Por eso
optamos por gente joven y con ganas de aprender.

¿Hicieron algún estudio preliminar?

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Antes de pensar en la estructura de venta, sí se realizó un estudio en base a la observación.
Yo iba personalmente desde las seis de la mañana a la avenida Camacho en el centro. Lo
hice por dos semanas seguidas y descubrí varias cosas interesantes. Los hábitos de las
personas que trabajan nos permitieron elaborar un buyer persona inicial. En nuestro caso es
una mujer de treinta años que trabaja en oficina con un horario de almuerzo de hora y
media.

¿Cómo fue recibido el producto inicialmente?

El producto de los sándwiches fue bien recibido, logramos dirigirlo al segmento correcto.
También fue gracias a los consumidores que percibieron el producto como algo diferente,
algo saludable. Yo no planeaba que se viera al producto de esa manera, sin embargo la
gente cuando venía buscaba los sándwiches saludables pero para mí simplemente son
sándwiches. Traté de incorporar algunos sabores de los viajes que hice anteriormente y
encima de eso los sándwiches sí tienen ingredientes relativamente sanos. Pero no fue la
idea con la que se lanzaron los productos. La gente joven desea mantenerse bien y por eso
le presta atención a lo que consume. Ahora hay mucho de eso.

¿Qué planes tienen a futuro?

En lo personal tengo dos planes. El plan A que es irme a Canadá con toda mi familia.
Como sabes la educación es gratis y el ambiente es ideal para que mi familia pueda vivir
bien. Ese es el plan principal y todo está yendo hacia esa dirección. Ya contemplé vender el
negocio, habría que determinar a quién. Yo vine sin nada y creo que si me voy sin nada lo
puedo volver a hacer en otro lugar. Por eso tampoco no me apego al negocio porque sería
quedarme con algo y no desafiarme a intentar otra vez si lo hice una vez puedo hacerlo otra
más.

El segundo plan, en caso de que las cosas cambien o no funcione el primer plan por alguna
razón, también pensé en poder expandir el negocio. Hay oportunidad en el mercado pero
hay que dedicarle más tiempo y expandir el equipo de trabajo. También me han ofrecido
llevar la franquicia a Santa Cruz y Cochabamba, sería como hacer franquicias pero eso
también necesita de un análisis. La meta mía es no tener preocupaciones financieras, creo
que la mayoría de las personas solo queremos eso.

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 ANEXO 9: Descripciones de trabajo TRUE HEALTH

Posición: Chef ejecutivo

Encargado(a): Hugo Perez
Dirección: -
Ciudad: La Paz
Fecha: -
Resumen: La persona en esta posición es responsable de generar menús innovadores en base a una
dieta cetogénica. Debe asegurarse que la calidad y el sabor estén presentes en cada uno de los
productos elaborados. Así mismo, esta persona estará encargada de la supervisión hasta que la
comida salga del establecimiento de origen.

MISIÓN: “Facilitamos y promovemos el consumo de alimentos naturales y saludables con bajo

contenido calórico para las personas que realizan sus actividades laborales en el macrodistrito
Centro de la ciudad de la Paz con productos sencillos y de rápida entrega. ”

Requerimientos:
i) Educación:
• Título de egreso en Gastronomía con alto desempeño académico.
• Título provisión Nacional.
• Experiencia en el cargo de 2 años mínimo
ii) Habilidades:
• Habilidades bien desarrolladas de comunicación
• Creatividad para elaborar platos fuera de lo tradicional
Responsabilidades:
• Entradas y salidas puntuales
• Supervisión del personal
• Elaboración de los menús semales
• Supervisar el estado de los materiales y ambiente laboral constantemente
• Enfoque hacia la elaboración de productos de alta calidad
• Ser responsable con el consumo de la energía eléctrica y agua

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Posición: Chef de cocina caliente/fría
Encargado(a): Hugo Perez
Dirección: -
Ciudad: La Paz
Fecha: -

Resumen: La persona en esta posición es responsable de elaborar los alimentos del menú en base a
una dieta cetogénica. Debe asegurarse que la calidad y el sabor estén presentes en cada uno de los
productos elaborados. También deberá ser capaz de elaborar alimentos tanto fríos como calientes.

MISIÓN: “Facilitamos y promovemos el consumo de alimentos naturales y saludables con bajo

contenido calórico para las personas que realizan sus actividades laborales en el macrodistrito
Centro de la ciudad de la Paz con productos sencillos y de rápida entrega. ”

Requerimientos:
i) Educación:
• Título de egreso en gastronomía con alto desempeño académico.
• Título provisión Nacional.
• Experiencia en cargos similares de 1 año como mínimo
ii) Habilidades:
• Habilidades bien desarrolladas de comunicación
• Atención al detalle

Responsabilidades:
• Entradas y salidas puntuales
• Realizar pruebas de calidad
• Seguir al pie de la letra las indicaciones del chef ejecutivo
• Supervisar el estado de los materiales y ambiente laboral constantemente
• Enfoque hacia la elaboración de productos de alta calidad
• Empaquetar los productos de acuerdo a los procedimientos establecidos
• Ser responsable con el consumo de la energía eléctrica y agua

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Posición: Vendedor
Encargado(a): Hugo Perez
Dirección: -
Ciudad: La Paz
Fecha: -

Resumen: La persona en esta posición es responsable de recoger los productos del lugar de
preparación y encargarse de su venta. Debe asegurarse que los clientes reciban los productos en el
mejor estado posible.

MISIÓN: “Facilitamos y promovemos el consumo de alimentos naturales y saludables con bajo

contenido calórico para las personas que realizan sus actividades laborales en el macrodistrito
Centro de la ciudad de la Paz con productos sencillos y de rápida entrega. ”

Requerimientos:
i) Educación:
• Título de egreso de Bachiller.
• Experiencia en cargo similares de 2 años mínimo
ii) Habilidades:
• Habilidades bien desarrolladas de comunicación
• Atención al detalle
• Contar con licencia de conducción
• Trabajar bajo presión

Responsabilidades:
• Entradas y salidas puntuales
• Supervisión del estado de los productos
• Recolección de los productos del lugar de producción
• Enfoque hacia la excelencia en el trato a los clientes
• Supervisión de los lugares de venta, ya sea móvil o fijo

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Posición: Gerente
Encargado(a): Hugo Perez
Dirección: -
Ciudad: La Paz
Fecha: -

Resumen: La persona en esta posición es responsable de planificar, organizar y controlar que la

empresa TRUE HEALTH logre alcanzar sus objetivos

MISIÓN: “Facilitamos y promovemos el consumo de alimentos naturales y saludables con bajo

contenido calórico para las personas que realizan sus actividades laborales en el macrodistrito
Centro de la ciudad de la Paz con productos sencillos y de rápida entrega. ”

Requerimientos:
i) Educación:
• Título de egreso de Administración de Empresas o ramas afines
• Experiencia en cargos adiminstrativos como 2 años mínimo
ii) Habilidades:
• Habilidades bien desarrolladas de comunicación
• Atención al detalle
• Contar con licencia de conducción
• Trabajar bajo presión
• Dominar herramientas MS Office

Responsabilidades:
• Entradas y salidas puntuales
• Evaluaciones al personal
• Pagos de salarios
• Cumplimiento de los objetivos
• Supervisión diaria de toda la cadena de valor

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Posición: Ayudante general
Encargado(a): Hugo Perez
Dirección: -
Ciudad: La Paz
Fecha: -

Resumen: La persona en esta posición es responsable de colaborar en las compras, limpieza y

organización del punto de producción.

MISIÓN: “Facilitamos y promovemos el consumo de alimentos naturales y saludables con bajo

contenido calórico para las personas que realizan sus actividades laborales en el macrodistrito
Centro de la ciudad de la Paz con productos sencillos y de rápida entrega. ”

Requerimientos:
i) Educación:
• Título de Bachiller
• Experiencia en cargos similares como 1 año mínimo
ii) Habilidades:
• Atención al detalle
• Trabajar bajo presión
• Trabajo en equipo

Responsabilidades:
• Entradas y salidas puntuales
• Limpieza del punto de producción
• Colaborar con las compras
• Cargar y descargar el camión encargado de transportar el producto al punto de venta
• Predisposición a colaborar en lo que sea necesario

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 ANEXO 10: Cotizaciones de Carne de Res y Carne de Pollo

CORTES Bs./Kg.
ASADO DE TIRA AMERICANO 45.00
BIFE ANGOSTO 60.00
BIFE CHORIZO 60.00
BIFE DE CHORIZO 60.00
BIFE DE CHORIZO H 1/3 60.00
BOLLO GRANDE 47.00
CARNAZA CUADRADA 42.00
CHINGOLITO 40.00
COLITA DE CUADRIL 62.00
COSTILLA PLANCHA 23.00
COSTILLITA 1/2 45.00
CUADRIL 54.00
/CUADRIL CHURRASQUERO 54.00
ENTRANA FINA 48.00
FALDITA 21.00
FINGERS 50.00
GIBA 40.00
LOMITO 75.00
LOMITO 1/2 75.00
LOMITO VP 65.00
LOMO CON HUESO 51.00
MOLLEJA 40.00
OJO DE BIFE 65.00
OJO DE BIFE H 1/2 65.00
PECHO 40.00
PICANHA 85.00
POLLERITA Sin/Hueso 45.00
PUNTA DE "S" 75.00
QUEPERI 44.00
TIRA Sta. COSTILLA 45.00
TIRA ANCHA CON QUEPERI 45.00
TIRA DE ler, CORTE 45.00

Cotización cortes FRIGOR

CORTES Bs./Kg.
POLLO ENTERO 12.50
PIERNAS 16.00
MUSLOS 16.00
PECHUGA CON HUESO 16.20

Cotización cortes IMBA

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 ANEXO 11: Calculo de precio por gramo de insumos

PORCENTAJE
UNIDADES GRAMOS GRAMOS
SOBRE
PRODUCTO UNIDAD VENDIDAS POR ANUALES
VENTAS
ANUALES UNIDAD TOTALES
TOTALES
ACELGA AMARRO 2.016 250 504.000 0,59%
APIO AMARRO 3.456 250 864.000 1,01%
BETERRAGA LIBRA 35.664 454 16.191.456 18,85%
BROCOLI CABEZA 7.230 300 2.169.000 2,53%
COLIFLOR CABEZA 4.765 300 1.429.500 1,66%
ESPINACA LIBRA 5.712 454 2.593.248 3,02%
JENGIBRE LIBRA 1.030 454 467.620 0,54%
LECHUGA CABEZA 15.144 300 4.543.200 5,29%
NABO LIBRA 9.552 454 4.336.608 5,05%
PEREJIL AMARRO 8.208 240 1.969.920 2,29%
REPOLLO CABEZA 10.752 300 3.225.600 3,76%
ZANAHORIA LIBRA 104.815 454 47.586.010 55,41%
TOTAL 208.344 85.880.162 100%

PRECIO PRECIO POR

PRECIO UNIDAD
PRODUCTO POR GRAMO
COTIZADO MEDIDA
GRAMO PONDERADO
ACELGA Bs 4,00 AMARRO Bs 0,0160 Bs 0,0001
APIO Bs 3,00 AMARRO Bs 0,0120 Bs 0,0001
BETERRAGA Bs 35,50 ARROBA Bs 0,0031 Bs 0,0006
BROCOLI Bs 5,50 CABEZA Bs 0,0183 Bs 0,0005
COLIFLOR Bs 5,00 CABEZA Bs 0,0167 Bs 0,0003
ESPINACA Bs 90,00 ARROBA Bs 0,0078 Bs 0,0002
JENGIBRE Bs 14,00 LIBRA Bs 0,0308 Bs 0,0002
LECHUGA Bs 4,00 CABEZA Bs 0,0133 Bs 0,0007
NABO Bs 45,00 ARROBA Bs 0,0039 Bs 0,0002
PEREJIL Bs 5,00 AMARRO Bs 0,0200 Bs 0,0005
REPOLLO Bs 3,00 CABEZA Bs 0,0100 Bs 0,0004
ZANAHORIA Bs 45,50 ARROBA Bs 0,0040 Bs 0,0022
TOTAL Bs 0,0059

Fuente: Elaboración propia en base a (Murguía Justo & Sonco Laura, 2022)

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 ANEXO 12: Material de limpieza
MATERIAL DE PRECIO
DESCRIPCIÓN CANTIDAD TOTAL
LIMPIEZA UNITARIO (Bs.)
DETERGENTE
Contiene 3.8 kg. de detergente
estándar. 27 1 27

LIMPIA PISOS
5 litros de líquido limpiapisos
concentrado, se debe diluir en 42 1 42
agua para usarlo.

CLORO
En presentación de 5 lts. Es
fabricada en bolivia por 28 2 56
NOVAQUÍMICA SRL
TOALLAS DE COCINA
Son de microfibra
hipoalergénicas y de fácil 30 4 120
lavado. 100 cm. x 50 cm.

ESPONJAS DE SILICONA
Evitan la acumulación de
bacterias. Duran más que las 10 8 80
esponjas convencionales.

ESCOBA
Tiene cerdas regulares de
nylon y un palo de madera. 24 2 48

GOMA PARA TRAPEAR

Son dos gomas de trapear una
de 50 y otra de 46 cm. de 10 1 10
largo.

BOLSAS PLÁSTICAS
NEGRAS
Son exclusivas para la basura. 0,4 60 24
Dimensiones son 65 x 80 cm.

TOTAL 407

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