Administración Internacional: se enfoca en como operar las empresas internacionales en

países anfitriones. Se concentra en problemas gerenciales relacionados con el flujo de

personas, bienes y dinero así mejorar la administración de cruce de fronteras.
Los administradores de empresas internacionales enfrentan muchos factores distintos a
los de las nacionales: deben interactuar con diferentes empleados, educación y cultura,
además de que afrontan otros sistemas de valores; también deben enfrentar distintas
condiciones legales, políticas y económicas, por lo que es comprensible que dichos
entornos influyan en la forma como se desarrollan las funciones gerenciales y
empresariales.
Las empresas internacionales realizan transacciones entre fronteras nacionales.
La interacción de una empresa con el país anfitrión puede darse de muchas formas:
como la exportación de bienes y servicios, contrato de licencia para producir bienes en
cualquier otro país, también puede celebrar contratos administrativos para operar
compañías extranjeras.
Una forma más de interacción es la coinversión con una empresa en el país anfitrión,
que podría ser la alianza estratégica típica para extenderse geográficamente) o ampliar
el mercado de productos y servicios.
Las multinacionales pueden establecer subsidiarias o sucursales de propiedad total con
instalaciones de producción en el país anfitrión.
*El contacto entre la casa matriz y el país anfitrión puede verse afectado por varios
factores:
Efectos Unificadores: la casa matriz (compañía que posee otras empresas que dependen
de ella) proporciona y comparte conocimientos técnicos y administrativos, de manera
que ayuda a la compañía local en el desarrollo de recursos humanos y materiales.
Las políticas organizacionales deben aportar equidad y generar beneficios para la casa
matriz y la compañía local así las relaciones pueden ser duraderas.
Conflictos potenciales:
 El interés nacionalista puede afectar los beneficios obtenidos mediante la
cooperación.
 Diferencias socio culturales pueden conducir a un rompimiento en la
comunicación y a malentendidos posteriores,
 Una empresa multinacional puede tener un efecto económico tan fuerte en un
pequeño país anfitrión, que este último se sienta abrumado.
Corporaciones multinacionales: compañías que tienen su sede en un país determinado,
pero realizan sus operaciones en muchos otros más.
En sus primeras etapas las empresas internacionales se regían por una perspectiva
etnocéntrica y orientaban sus operaciones en el extranjero con base en las de la casa
matriz. En cambio, la perspectiva policéntrica se basa en la noción de que es mejor dar a
las subsidiarias extranjeras, con personal local, entera libertad administrativa, pues se
asume que éste conoce mejor su ambiente. Una orientación regiocéntrica recluta a
personal experto en operaciones extranjeras con base en la región.
La corporación multinacional moderna tiene una orientación geocéntrica, es decir, toda
se considera un sistema interdependiente que opera en muchos países; las relaciones
entre la oficina principal y sus subsidiarias son de colaboración, con una comunicación
que fluye en ambas direcciones. Los puestos clave son ocupados por gerentes de
diferentes nacionalidades. La orientación de la corporación multinacional en realidad se
enfoca internacionalmente y rebasa el punto de vista nacional limitado.
Orientación Orientación Orientación Orientación
etnocéntrica: el regiocéntrica: las geocéntrica: la policéntrica: las
estilo de las operaciones en el organización se subsidiarias en el
operaciones en el extranjero reclutan considera un extranjero disfrutan
extranjero se basa al personal con sistema de una gran
en el de la casa base en un enfoque interdependiente libertad gerencial.
matriz. regional. que opera en
muchos países.

Las corporaciones multinacionales (empresas que operan en muchos países) tienen

algunas ventajas importantes frente a las empresas que solo trabajan dentro de un solo
país.
 Pueden encontrar más clientes, vender más productos y aprovechar mercados
que están creciendo.
 Conseguir dinero (por ejemplo, préstamos o inversiones) en distintos lugares del
mundo, lo que les da más opciones y flexibilidad para operar.
 Fabricar sus productos en países donde producir cuesta menos (por ejemplo,
donde los salarios o los impuestos son más bajos), lo que les ayuda a ahorrar
dinero y ser más eficientes.
 Algunas materias primas (como petróleo, minerales, etc.) solo se encuentran en
ciertos países. Las empresas multinacionales, al estar presentes en muchos
lugares, pueden acceder más fácilmente a estos recursos.
 Contratar a los mejores empleados del mundo, no solo de un país. Esto les
permite tener un equipo más capacitado y diverso.

Aunque las corporaciones multinacionales tienen muchas ventajas, también enfrentan

desafíos y riesgos importantes al operar en otros países. Como:

1. Nacionalismo creciente: En algunos países, hay una actitud más protectora hacia
sus propios recursos y empresas. Esto significa que prefieren apoyar a sus
empresas locales antes que a las extranjeras, lo que puede dificultar el trabajo de
las multinacionales.
2. Mayor preparación de los países en desarrollo: Antes, muchos países en
desarrollo no tenían suficientes conocimientos en administración, marketing o
tecnología, así que necesitaban la ayuda de las empresas extranjeras por lo que
las recibian.
Pero ahora, ya están aprendiendo y desarrollando esas habilidades, por lo que ya
 no dependen tanto de las multinacionales, e incluso son más exigentes o
estratégicos al negociar con ellas.
3. Relaciones con gobiernos extranjeros:
Las multinacionales tienen que llevarse bien con los gobiernos de los países
donde operan, lo cual puede ser difícil porque:
o Los gobiernos cambian con frecuencia.
o Cada nuevo gobierno puede tener políticas diferentes que afecten a la
empresa.
o Por eso, las empresas deben adaptarse constantemente a estas nuevas
condiciones y negociar de nuevo.

Deben manejar con cuidado las relaciones internacionales, los cambios políticos y la
creciente competencia local.

De multinacionales a corporaciones mundiales o transnacionales:

Corporaciones mundiales o transnacionales: Compañías que contemplan al mundo
entero como un solo mercado
Antes ser multinacional era suficiente con operar en varios países. Ahora para competir
enserio, hay que ser una corporación mundial, o transnacional, lo que implica:
o Ver al mundo como un solo mercado.
o Pero al mismo tiempo, adaptarse a cada país o región, según sus
necesidades.
¿Por qué es necesario?
 Algunos productos, como medicamentos, cuestan millones y años en
desarrollarse. Para recuperar ese gasto, necesitan venderse a nivel mundial.
 Además, las empresas deben estar al día con la tecnología global y conectada
entre sus distintas sedes.
Ejemplo: Ford
 En los 80s, Ford quiso ser una empresa global.
 Intentó crear un "auto mundial" (el Escort), pero no fue un gran éxito.
 Aun así, mejoró su comunicación internacional (como con teleconferencias).
 Como no tenía fábricas en Japón, compró parte de Mazda hasta controlarla, y
nombró a un extranjero presidente (algo muy raro en Japón).
 También se asoció con Nissan para producir y vender una minivan (la
Villager de Ford y la Quest de Nissan).

¿Qué se necesita para ser una verdadera corporación mundial?

o Diseñar productos globales, pensando en América del Norte, Europa y
Asia.
o Tomar decisiones estratégicas a nivel global.
o Adaptar tácticas a cada país.
 o Incluir extranjeros en puestos importantes dentro de la empresa.
o Cuando no se puede entrar directamente en un país, hacer alianzas
estratégicas con empresas locales.

Antes cada país competía por su cuenta con otros, ahora, muchos países se unen en
grupos o bloques económicos para trabajar juntos y ser más fuertes frente al resto del
mundo.

Un bloque económico es una alianza entre varios países de una misma región para:

 Facilitar el comercio entre ellos (menos impuestos o barreras).

 Compartir recursos y conocimientos.
 Tener más fuerza al competir con otros bloques o países.

Lo hacen ya que como grupo, tienen más poder económico y político.

Unión Europea (UE)

 En 1992, se marcó el inicio de una nueva etapa en Europa con grandes cambios
económicos y políticos.
La Comunidad Europea (hoy Unión Europea) eliminó barreras comerciales entre países
y creó un mercado interno común.
Esta transformación fue tan grande que muchos lo llamaron la “Nueva Europa”.
Los Objetivos que se tenían eran:
1. Crear un mercado único, con:
o Libre tránsito de bienes
o Libre movimiento de personas
o Libre prestación de servicios
o Libre circulación de capital
2. Eliminar fronteras económicas dentro de Europa.
3. Facilitar que profesionales trabajen en otros países europeos:
o Se reconocen los títulos universitarios y profesionales entre países.
4. No solo fue un cambio económico, sino también social y político. La UE no es
solo un bloque económico, es una idea política de unión y cooperación.
Impacto global
 Esta nueva Europa preocupó a otros países, especialmente a Estados Unidos.
 Como respuesta:
o [Link]., México y Canadá formaron el TLCAN (ahora T-MEC).
 o Asia impulsó la ASEAN para fortalecerse.
Cambios dentro de Europa
 La Comisión Europea impulsó unas 300 nuevas leyes para:
o Eliminar barreras comerciales.
o Aumentar la competencia interna.
o Competir con empresas de fuera, como las estadounidenses.
 Empresas europeas como Siemens se volvieron grandes competidoras globales.
Crisis y desafíos
 La crisis financiera global puso a prueba la unión europea.
 Países como Grecia, España, Irlanda y Portugal tuvieron grandes problemas
económicos.
 Esto generó dudas sobre la fortaleza del euro (la moneda común).
Miembros de la Unión Europea
 Miembros originales (1992):
Bélgica, Dinamarca, Francia, Alemania, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Países
Bajos, Portugal, España, Reino Unido (aunque este último ya se salió con el Brexit).
 Nuevos miembros hasta 1995:
Austria, Finlandia, Suecia
 Más países añadidos después:
Chipre, República Checa, Estonia, Hungría, Letonia, Lituania, Malta, Polonia,
Eslovaquia, Eslovenia
TLCAN – Tratado de Libre Comercio de América del Norte
Entró en vigor en 1994. Firmado entre: Estados Unidos, Canadá y México.
Objetivo principal: Facilitar el comercio entre los tres países.
Objetivos del TLCAN:
1. Eliminar barreras comerciales (como impuestos a la importación).
2. Facilitar el cruce de bienes y servicios en las fronteras.
3. Fomentar el comercio justo entre los tres países.
4. Impulsar la inversión entre las naciones miembro.
5. Proteger la propiedad intelectual (como patentes y marcas).
6. Resolver disputas comerciales de manera formal.
 7. Ampliar los beneficios económicos para todos los involucrados.
Áreas que abarca:
 Reglas de origen de productos.
 Aduanas y trámites fronterizos.
 Energía y agricultura.
 Medidas en caso de emergencias comerciales.
laDato extra: En 2020, el TLCAN fue reemplazado por el T-MEC (Tratado entre
México, Estados Unidos y Canadá), con actualizaciones en temas como medio
ambiente, digital y laborales.
Otros bloques de libre comercio en América Latina
Mercosur
 Miembros: Argentina, Brasil, Bolivia, Chile, Paraguay, Uruguay.
 Buscan integración económica y libre comercio entre sí.
 Tienen acuerdos comerciales con la Unión Europea.
 Ejemplo: La Quinta Ronda de Asociación con la UE en 2001.
ALCA – Área de Libre Comercio de las Américas
 Propuesta que busca unir a todo el continente americano (Norte, Centro, Sur y el
Caribe) en un solo tratado de libre comercio.
 Se considera por algunos una extensión del TLCAN.
 Objetivo: Reducir barreras comerciales entre todos los países del continente.
Críticas y desafíos a estos tratados
 Las reuniones de la Organización Mundial del Comercio (OMC) han sido
escenario de protestas.
 ¿Por qué?
Porque algunos piensan que estos tratados benefician más a los países ricos que
a los países en desarrollo.
 Es un debate constante entre crecimiento económico vs. equidad y justicia
comercial.
ANALISIS EXTERNO E INTERNO:
Análisis de sectores industriales: se trata de un modelo industrial de 5 fuerzas que
combinadas nos permiten tener más claridad del sector. Es un modelo de reflexión
estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector. Las fuerzas son:
Rivalidad entre los competidores: se trata de identificar los actores actuales y ver como
compiten que tipo de estrategia desarrollan, si alguien posee la posición dominante y
cuál es la base de dicho sustento. Nos va a dar también el tamaño de mercado en
términos de negocio.

 Amenaza de Nuevos Competidores: cuando un sector es tractivo se buscará que

no ingresen nuevos competidores; por lo que cuanto más atractivo rentable sea
va a haber más amenaza de competidores que quieren ingresar. Sin embargo, los
integrantes del sector pueden establecer barreras de entradas que dificulten el
ingreso. Algunas de estas barreras pueden ser:
 Valor de la marca;
 Patentes;
 Requerimiento de cierto capital;
 Acceso a canales de distribución;
 Acceso a determinadas tecnologías, a materias primas.
La demanda va a mantener las condiciones de origen el ingreso y crecimiento de un
nuevo competidor es a expensas de los que ya existen. No implica un aumento en el
tamaño del mercado.
 Amenaza de productos sustitutos: es una competencia de carácter indirecto. Una
suba en os precios de un bien va a determinar la baja de su demanda y aumenta
la demanda del bien sustituto.
 Poder de Negociación de los clientes: un mayor poder le da una ventaja sobre las
organizaciones, y como consecuencia impacta en el nivel de rentabilidad de
estas.
  Poder de Negociación de los Proveedores: es una amenaza del sector impuesta
por los proveedores por el poder que disponen. Algunos factores son:
 Grado de difernciación de los productos;
 Presencia de productos sustitutos;
 Concentración de proveedores;
 Costo del producto de los proveedores en relación con el costo final.

CUESTIONARIO 30-05-2025: INTEGRACIÓN ESTRATEGIA,

ESTRUCTURA Y CULTURA

Estos son los pilares en los que hay que trabajar para generar empresas flexibles y
con posibilidades de responder a un entorno cambiante como el actual, pilares que
tiene que tener en cuenta el número uno de la empresa permanente y
cuidadosamente.
Estrategia: se puede definir a esta desde cuatro elementos:
 Es una percepción, una visión, la que el número uno tiene sobre el futuro de
la empresa.
 Un posicionamiento, un lugar a ser ocupado en la mente del consumidor.
 Es un plan, sobre para cumplir los objetivos, cuales son las etapas y pasos
del mismo.
 Un patrón integrado de comportamiento, no es solo la idea de cuál será la
dirección a seguir sino también el enfoque elegido para hacerlo.
Formación de la Estrategia: hace algunos años había una distinción entre la formación y
la implementación de la estrategia.
La formación tiene que ver con los conjuntos de herramientas y modelos que tenían los
estrategas para definir cuál sería la estrategia a seguir en el corto, mediano y largo
plazo.
Las decisiones que consistían en el posicionamiento, producto – mercado y el enfoque
de la empresa entre otras decisiones iban formulándose para luego ser implementadas
por toda la organización. Este proceso se lo denomino planeamiento estratégico el cual
fue muy vulnerable con el tiempo ya que separaba la formación de la implementación.
Se incorporó con el nombre de planificación estratégica, y se puso en práctica a través
de funciones staff o áreas especializadas quienes formulaban la estrategia y después la
compartían con la organización para que se adapten a ella.
Se creía que se estaba cumpliendo bien con la estrategia al incorporarla como un nuevo
eslabón en la rueda operativa hasta que se enfrentaron la estructura organizacional y las
áreas de las estrategias, así el gerente de línea rechazaban los planes de los teóricos sin
experiencias ni responsabilidades en la implementación de la estrategia.
Los especialistas en vez de hacer que la estrategia, estructura y cultura se
interrelacionaran se esforzaban por imponer los aspectos instrumentales.

Durante las décadas de 1960 y 1970, el planeamiento estratégico fue promovido en

ámbitos académicos, pero fracasó en las empresas porque se enfocaba solo en la
formulación de estrategias, sin lograr su implementación. Esto generó desconfianza y lo
redujo a un ejercicio teórico.

En los años 80 surgieron modelos centrados en la acción y la implementación, donde se

reconoció que la cultura organizacional era clave para poner en práctica las estrategias.

Por ejemplo, empresas con culturas muy técnicas tenían dificultades para diversificarse
hacia productos más orientados al marketing o al cliente.

Así, se empezó a valorar la cultura como condición esencial para ejecutar estrategias.

Finalmente, el enfoque actual se centra en la formación de la estrategia, concepto

propuesto por Henry Mintzberg, donde la estrategia se forma en la mente del líder y
luego se comunica al resto de la organización.

Ruptura con el concepto tradicional de planeamiento:

En esa figura se plantea un modelo lineal, sin embargo, en la realidad los hechos
concretos de una empresa dependen de procesos más complejos, con idas y vueltas,
contradicciones en los que se ponen tantas etapas que es imposible dividirlos de esa
forma. Pinchot III da una idea más dinámica del “planeamiento”:
La formulación de la estrategia no se da paso a paso es un proceso permanente y
dinámico (tiene avances, retrocesos, contradicciones, cambios, etc.) en la que interviene
toda la organización. Aunque se forme en la mente del número uno, es implementada
por toda la organización.
Por lo cual deben estar preparadas para ser parte del proceso dinámico de la formación
de la estrategia.
La Cultura: se encuentra en la raíz de la organización, es un generador invisible de
energía que hace posible el desarrollo de la estrategia, la estructuras y los sistemas de la
empresa en general. Puede pensarse como un grupo de valor, creencias esenciales que
se manifiestan en los sistemas, símbolos, mitos, estructura y lenguaje de la
organización.

Puede pensarse como un archivo de tradiciones, creencias, supuestos y valores que se ha

acumulado y asimilado, formando parte del estado de ánimo de los individuos. Es el
modelo aprendido con el que los miembros sienten, piensan y reaccionan ante
oportunidades y amenazas.

Aunque existen modelos para detectar la cultura, conocerla profundamente requiere

estar, sentir y vivir en la empresa. La cultura está presente en todos los niveles, desde lo
estratégico hasta lo operativo, y siempre influye —positiva o negativamente— en el
desempeño.

Opera también en niveles profundos, tanto en realidades objetivas como percepciones

subjetivas, y muchas veces sus aspectos son implícitos. Uno se da cuenta de ello cuando
cambia de empresa y nota que algo que hacía sin pensar, en otro lugar se hace distinto.
También interviene la historia de la empresa, no solo su presente. Puede estar
desintegrada, con la existencia de subculturas. Aunque los modelos ayudan a conocerla,
lo hacen desde una perspectiva limitada, porque no hay dos culturas iguales.

Se pueden identificar similitudes según el tipo de mercado, como los que presentan alto
riesgo y respuesta rápida (por ejemplo, el financiero), o alto riesgo y respuesta lenta
(como la construcción), o mercados donde el riesgo se diluye en muchas acciones
(como el minorista).

Deal y Kennedy identifican cuatro tipos de cultura según el riesgo y la rapidez de

respuesta del contexto. Además, influye el tipo de producto (marketinero o tecnológico)
y la antigüedad de la empresa. Incluso si se dedican a lo mismo, dos empresas nunca
tienen exactamente la misma cultura.

Estructura relacionada con la cultura y la estrategia:

La estructura es más maleable que la cultura. Ambas se relacionan con la estrategia.

La cultura necesita un marco de estructura que lo apoye para poder modificarse.
Los tres componentes, es decir, estructura, cultura y estrategia se retroalimentan.
La estructura y cultura se relacionan dinámicamente.

Si una empresa quiere cambiar su estrategia (por ejemplo, mejorar la atención al

cliente), necesita adaptar su estructura (crear canales de información, sistemas de
retroalimentación, etc.) y trabajar en cambiar su cultura, lo cual lleva más tiempo.

Las estructuras rígidas y jerárquicas generan subculturas o "reinos", que dificultan el

cambio y crean resistencia.

 Para romper el círculo vicioso (estrategia que no se aplica por falta de estructura y
cultura adecuadas), es necesario:

 Implementar cambios estructurales concretos (encuestas, buzones de

sugerencias, nuevas áreas o roles).
 Comunicar bien la estrategia para que sea aceptada culturalmente.

Conclusión: La estrategia, la estructura y la cultura se influyen mutuamente. Hoy se

necesita pensar en estructuras dinámicas y flexibles, capaces de adaptarse a los cambios
del entorno y sostener los objetivos estratégicos de la empresa.

Interacción Estrategia, estructura y cultura

Los aspectos culturales y estructurales se interrelacionan y retroalimentan.
La estructura: es la herramienta con la que cuenta el número uno para manejar y
moldear la cultura de la empresa. Donde la cultura será la más sólida condición para que
una estrategia se lleve a cabo.
Desalineación entre estrategia y estructura

 Muchas empresas desean implementar estrategias, pero no cuentan con las

estructuras adecuadas para hacerlo.
 Esta falta de estructura suele traducirse erróneamente en "falta de personal",
cuando en realidad se trata de una ausencia de organización formal para ciertas
funciones clave, como el marketing.

Ejemplo práctico: El marketing ausente

 Se presenta un caso común: empresas sin área específica de marketing.

 Aunque no haya una estructura formal, el marketing se realiza de forma
improvisada por el empresario.
 La identificación de fallas estratégicas lleva a la contratación de una persona
responsable de marketing, creando así una estructura incipiente.

El desafío de insertar una nueva estructura

o Su lugar dentro de la jerarquía (¿gerente?, ¿subordinado?).

o El acceso a información y participación en decisiones.
o La recepción cultural: cómo es visto por sus colegas, si se valora su
función, si su forma de trabajar armoniza con la cultura existente.

Cultura organizacional como condicionante

 La cultura puede bloquear o absorber la nueva estructura, volviéndola ineficaz.

 Si predomina una cultura rígida o resistente al cambio, es probable que la
persona termine adoptando prácticas tradicionales y pierda impacto estratégico.

Evolución positiva: Inserción y transformación

 Existe la posibilidad de que el nuevo responsable de marketing logre integrarse

de forma efectiva:
o Construyendo redes internas.
o Ganando autoridad e influencia.
o Promoviendo el valor del marketing dentro de la empresa.
 En este caso, el marketing se institucionaliza estructural y culturalmente, y se
convierte en una herramienta estratégica real.

La estructura es un medio para moldear la cultura, y esta última es la condición

fundamental para ejecutar una estrategia de manera sostenida.

El empresario debe actuar intencionalmente para alinear estrategia, estructura y cultura,

permitiendo que se retroalimenten de forma positiva.

Varias Direcciones: la estructura, cultura y estrategia se influyen mutuamente. El

número uno es quien define el enfoque estratégico y a partir de este se forma una
estrategia que intenta influir sobre la estructura y la cultura, las cuales van a influirse
recíprocamente e incluso de ellas va a depender que la estrategia funcione o no.
 Unidad N ° 4: la toma de decisiones
Proceso de toma de decisiones: todos los miembros de la organización toman
decisiones, pero nos vamos a enfocar en los gerentes.
Es un proceso de identificación y selección de acciones para resolver un problema o
aprovechar una oportunidad. Esquema de la toma de decisiones:

1. Identificación de un problema: se inicia con un problema, un desacuerdo entre

una condición existente y una deseada. Los gerentes deben ser cuidadosos en no
confundir un síntoma de los problemas con un problema, por lo que hay que
identificar un problema eficientemente ya que a su vez es algo subjetivo.
Decisión: elección a partir de dos o más alternativas.
Problema: obstáculo que dificulta el logro de un objetivo.

2. Identificación de Los Criterios de Decisión: una vez identificado el problema se

continúa con los criterios de decisión que son criterios son guías para decidir.
3. Ponderación de Criterios: si los mismos no tienen la misma importancia debe
ponderar los elementos para priorizar correctamente y decidir. Un método es
darle a cada criterio un valor y ordenarlos de esa manera.
4. Desarrollo de Alternativas: se debe realizar con alternativas viables que puedan
resolver el problema. Se debe ser creativo.
5. Análisis de Alternativas: se debe evaluar cada alternativa de acuerdo a los
criterios establecidos en la etapa 2. Cuando se multiplica cada alternativa por el
 peso dado se obtienen las alternativas ponderadas. Puede tener valor objetivo o
subjetivo.
6. Selección de una Alternativa: se elige la mejor alternativa, para ser
implementada.
7. Implementación de una alternativa: se lleva la decisión a la acción al
comunicarla con todos los afectados y al lograr que todos se comprometan con
ella. A su vez, los gerentes deben ir evaluando para así detectar algún cambio en
el ambiente en cuanto a la decisión.
8. Evaluación de la Efectividad de la Decisión: se evalúa el resultado de la decisión
para ver si se resolvió el problema. Si se demuestra que el problema todavía
existe se debe realizar una reevaluación para ver que salió mal.
Cuando los gerentes organizan, planean, dirigen y controlan (proceso administrativo)
son llamados tomadores de decisiones. Los mismos toman decisiones rutinariamente.

La toma de decisiones de los gerentes se ve influenciada por la cultura de la

organización, políticas internas, consideraciones de un poder y un fenómeno que es la
intensificación del compromiso.
Supuesto de racionalidad: un tomador de decisiones sería totalmente objetivo y lógico y
va a seleccionar la alternativa que maximiza la posibilidad de lograr ese objetivo.
La toma de decisiones efectiva debe ser racional.
En pocas ocasiones se logra una racionalidad total ya que:
 Las decisiones casi siempre suponen incertidumbre.
 Es difícil identificar todas las alternativas posibles para llegar a una meta.
 Casi nunca pueden analizarse todas las alternativas.
Podemos distinguir diferentes perspectivas en que lo hacen:
 Racionalidad Limitada: los gerentes toman decisiones racionales pero están
limitados por su capacidad de procesar información ya que no pueden analizar
toda la información de las diversas alternativas por lo que los lleva a satisfacer y
no a maximizar.
 Toma de decisiones racional: las decisiones con lógicas y consistentes y maximiza el
valor.
Racionalidad Limitada: es una toma de decisión racional pero limitada por la capacidad
del individuo de procesar información.
Satisfacer: aceptar soluciones que son “suficientemente buenas”.

 El papel de la intuición: la toma de decisiones intuitiva se basa en experiencias,

sensaciones y opiniones acumuladas.

Intensificación del Compromiso: un aumento en el compromiso con una decisión anterior a

pesar de la evidencia que pudo haber estado mal.

Tipos de decisiones: de acuerdo al problema los gerentes pueden tomar diferentes

decisiones:
 Problemas Estructurados y decisiones programadas: son problemas, sencillos,
conocidos y que se definen con facilidad y ante estos podemos aplicar una
decisión programada, es decir, una decisión repetitiva que puede manejarse
como un método de rutina. Hay 3 tipos de decisiones programadas:
 Procedimiento: es una serie de etapas secuenciales. Lo difícil es identificar el
problema pero una vez hecho es fácil el procedimiento.
 Regla: es una afirmación explicita que le indica a un gerente lo que puede hacer
y lo que no. Se utilizan frecuentemente ya que son sencillas de seguir y
garantizan consistencia.
 Política: son pautas para tomar una decisión. Establecen parámetros generales en
lugar de establecer específicamente lo que debe o no hacer. Algunos ejemplos
pueden ser:
o El cliente tiene preferencia y debe estar satisfecho.
o Ascendemos en la medida de lo posible.
o Los salarios de los empleados deben ser competitivos con los de la
comunidad.
 Problemas no Estructurados y decisiones no programadas: son problemas
nuevos o inusuales para los que la información es ambigua o incompleta. Las
decisiones no programadas son únicas y no recurrentes que involucran
decisiones a la medida.
Los gerentes de nivel bajo confían en decisiones programadas ya que enfrentan desafíos
conocidos y repetitivos. A medida que asciende la jerarquía enfrentan problemas menos
estructurados.

Condiciones para la toma de decisiones: al momento de tomar decisiones los gerentes

pueden enfrentarse a 3 condiciones diferentes:
 Certeza: situación en la que el gerente puede tomar una decisión precisa ya que
conoce el resultado de cada alternativa.
 Riesgo: situación en la que el tomador de decisiones puede estimar la posibilidad
de ciertos resultados, no está seguro por lo que corre ciertos riesgos.
 Incertidumbre: la elección de alternativas está influenciada por la información
limitada y la orientación psicológica de quien va a tomar la decisión.
a) Un optimista va a tender por una decisión maximax (maximizar el
rendimiento máximo posible);
b) Un pesimista por una maximin (maximizar el rendimiento mínimo
posible);
c) Uno que desea reducir al mínimo sus resultados inevitables va a elegir
minimax, en este caso una vez que se tome una decisión no se va a
obtener la decisión más rentable. Puede haber un resultado inevitable, es
decir, una cierta cantidad que puedo obtenerse si se elegía otra estrategia.
Perfil del estilo de pensamiento lineal – no lineal: la forma en que una persona lleva a
cabo la toma de decisiones se ve influenciada por el estilo de pensamiento, el mismo
refleja dos cosas:
1. La fuente de información que tiende a usar (datos externos y hechos o fuentes
internas).
2. Como procesa esa información, (lineal- racional, analítica, creativa. Lógica o
lineal - no intuitiva). Esas 4 dimensiones se dividen en dos estilos:
A. Estilo de Pensamiento Lineal: preferencia de utilizar datos externos y
hechos y por procesar esta información a través de un pensamiento
racional y lógico que guía sus decisiones y acciones.
B. Estilo de Pensamiento No Lineal: preferencias por información de
fuentes internas (sensaciones e intuición) y procesar esa información con
intuiciones internas, sensaciones, que guían sus decisiones y acciones.
Considerar la diversidad de los empleados puede ser valioso ya que nos otorga
diferentes perspectivas sobre los problemas, dar diferentes interpretaciones y estar
abiertos a intentar nuevas ideas. Lo que aumenta la posibilidad de generar soluciones
nuevas y únicas.
Pero también tiene sus desventajas como más tiempo en ponerse de acuerdo sobre los
asuntos, la comunicación en especial si hay barreras de lenguaje.
Prejuicios y errores en la toma de decisiones: al tomar decisiones los gerentes no solo
tienen en cuenta su propio estilo sino que es posible que utilicen reglas heurísticas pero
no quiere decir que sean confiables ya que puede derivar en errores o prejuicios.
Algunos son:
  Exceso de confianza: piensan que saben más sobre lo que hacen o mantienen
visiones positivas no realistas de sí mismo.
 Error de la satisfacción inmediata: tienden a querer obtener beneficios
inmediatos para evitar costos. Es decir, las soluciones que generan un beneficio
más rápido son las más atractivas que las que generan resultados en futuro.
 Efecto Ancla: los tomadores de decisión se obsesionan con la información
inicial como punto de partida y no ajustan adecuadamente información posterior.
 Prejuicio de Percepción Selectiva: organizan selectivamente e interpretan
situaciones basadas en percepciones equivocas. Influye en que información
toman en cuenta, en los problemas que identifican y las alternativas que
desarrollan.
 Prejuicio de Confirmación: se busca información para reafirmar sus decisiones
anteriores y eliminan la que contradice sus juicios previos. Tienden a aceptar la
información que confirma sus ideas preconcebidas y son críticos con la
información que las pone en duda.
 Contextualización: se resaltan aspectos de una situación y otro se excluyen. Al
prestar atención a ciertos aspectos específicos y minimizar u omitir otros
distorsionan lo que ven se generan puntos de referencias incorrectos.
 Disponibilidad: se tienden a recordar los momentos más recientes y vividos en
su memoria. Se distorsiona la capacidad de recordar eventos de manera objetiva
y se obtienen juicios y estimaciones probabilísticas distorsionados.
 Error de Representación: se evalúa la posibilidad de un evento guiándose con el
parecido con otro. Los que realizan este error encuentran analogías y ven
situaciones idénticas donde no lo hay.
 Error de Casualidad: se intenta darle sentidos a eventos casuales. Lo hacen ya
que tienen problemas para lidiar con el azar aunque estos le ocurren a todos y no
se pueden predecir.
 Error de Los Costos Irrecuperables: se olvidan que las decisiones actuales no
corrigen los errores del pasado. Por lo que de manera incorrecta se fijan en
pérdidas anteriores de tiempo, dinero o esfuerzo en lugar de hacerlo en
consecuencia a futuro. No olvidan los costos irrecuperables.
 Egoísta: toman rápidamente el crédito por sus triunfos y culpan a los factores
externos por los fracasos.
 Predisposición a la Retrospectiva: tendencia a creer falsamente, luego que saben
el resultado de un evento que pudieron haberlo predicho acertadamente.
Los gerentes evitan estos al conocerlos y no caer. A su vez pueden pedirle a los que
están a su alrededor que los ayuden a identificar sus debilidades en la toma de
decisiones y así superarlas.
Toma de Decisiones Gerencial: los gerentes desean tomar buenas decisiones, es decir,
elegir la mejor alternativa, implementarla y determinar si se resuelve el problema. Su
proceso de toma de decisiones se ve afectado por 4 factores definitivos:
o Método para tomar decisiones;
o Tipo de problemas;
o Condición para la toma de decisiones;
o Su estilo para la toma de decisiones.
Además de que ciertos errores y prejuicios pueden afectar el proceso.

Toma de decisiones eficaz en el mundo actual: para tomar decisiones en un mundo

cambiante los gerentes deben:
 Comprender la diferencias culturales;
 Saber cuándo rendirse: cuando es evidente que una decisión no está funcionando
debe dejarla de lado.
 Utilizar un proceso efectivo de tomas de decisiones: un proceso efectivo tiene
las siguientes características:
 Enfoque en lo importante.
 Lógico y consistente.
 Reconoce el pensamiento subjetivo objetivo y combina el pensamiento
analítico con el intuitivo.
 Requiere la infromacion y el análisis necesario para resolver un
problema.
 Fomenta y guía la acumulación de información importante y de
opiniones informadas.
 Es sencillo, confiable, fácil de usar y flexible.
 Construir una organización que pueda reconocer lo inesperado y adaptarse
rápidamente al entorno modificado, se las llama organizaciones muy confiables
y comparten 5 hábitos:
 No se dejan engañar por sus éxitos. Se preocupan cuando fallan y crean
entornos donde la gente confía en su presentimiento cuando algo va mal.
 Confían en los expertos de primera línea, ya que estos manejan
información importante sobre que puede hacerse y que no. Obtienen sus
contribuciones y los dejan tomar decisiones.
 Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la solución.
 Aceptan la complejidad, en lugar de simplificar la información buscan
comprender el fondo de la situación. Y de esta manera abordan cada vez
más en la causa del problema y las posibles soluciones.
 Se anticipan pero también reconocen sus límites, intentan anticiparse lo
más posible pero reconocen que no pueden hacerlo en todo. “Piensan
mientras actúan. Al hacer cosas descubrirá que es lo que funciona y que
no.”.