"Caso Virgin" (Dirección Estratégica. Johnson. Pág.
329)
Introducción
El grupo Virgin es una de las mayores empresas privadas del Reino Unido,
con una facturación anual estimada en unos 5.000 millones de libras (7.200
millones de euros)1 al año en 2002. El negocio más conocido de Virgin era
Virgin Atlantic, que se había desarrollado hasta convertirse en una de las
principales fuerzas en el negocio del transporte aéreo internacional. Sin
embargo, en 2002, el grupo incluía a más de 200 negocios en
tres continentes e incluía servicios financieros, aviones, trenes, cines y
tiendas de música. (La Figura 1 indica el alcance de las actividades del
grupo.) Su nombre se reconocía de inmediato. Según una encuesta
realizada en 1996, el 96 por ciento de los consumidores británicos conocía
la marca Virgin y el 95 por ciento era capaz de identificar a Richard Branson
como el miembro fundador del grupo Virgin.
La investigación también demostró que el nombre Virgin se relacionaba con
palabras como «diversión», <<innovación», «atrevimiento», y «éxito». La
imagen y personalidad del fundador, Richard Branson, estaban muy
reconocidas: en los anuncios de 1997 «Piensa diferente» de Apple
Computers, Branson aparecía junto con Einstein y Gandhi como un
«conformador del siglo XX»; una encuesta a estudiantes en 2000 concluyó
que Branson era su principal modelo para seguir. El afán de notoriedad de
Branson le ha llevado a proezas tan diversas como actuar como artista
invitado en un episodio de la serie estadounidense «Friends», hasta intentar
dar la vuelta al mundo sin escalas en globo.
Orígenes y propiedad
Virgin se fundó en 1970 como una empresa discográfica de venta por correo
y se desarrolló como una empresa privada en la venta y producción de
música. En 1986 salió a Bolsa con una facturación de 250 millones de libras
esterlinas (359 millones de euros). Sin embargo, Branson se cansó de las
obligaciones que acarreaba cotizar en Bolsa.
El cumplimiento de la normativa sobre las empresas cotizadas y las
exigencias de informar a los accionistas eran caras y requerían mucho
tiempo, y a Branson no le gustaba tener que hacer presentaciones a los
profesionales de la City que, según él, no comprendían el negocio.
La presión para obtener beneficios a corto plazo, especialmente cuando
empezó a caer la cotización, fue la gota que colmó el vaso: Branson decidió
dejar de cotizar y volvió a comprar las acciones al precio de oferta inicial,
que valoraban a la empresa en 240 millones de libras (344,4 millones de
euros).
Virgin había crecido deprisa, siendo rentable, entrando y acaparando una
cuota significativa de los nuevos mercados sin caer en las trampas
tradicionales de las típicas multinacionales. Había una escasa jerarquía
directiva y una burocracia corporativa mínima. No había un «grupo» como
al; no se consolidaban los resultados financieros para el análisis externo ni,
según afirmaba Virgin, tampoco para uso interno. Las operaciones
financieras se dirigían desde Ginebra. En 2001 Branson describió el grupo
Virgin como «una empresa de capital riesgo con marca», e invertía en una
serie de marcas y negocios para ampliarlas a costa de los beneficios. La
utilización de socios ofrecía flexibilidad y limitaba los riesgos. Cada negocio
estaba «cercado» de forma que los prestamistas de una empresa no tenían
ningún derecho sobre los activos de otra, incluso si la empresa quebraba.
Cada negocio o grupo de negocios dirigía sus propias actividades, pero
estaban relacionados entre sí mediante cierta propiedad y valores
compartidos. Algunos afirman que la estructura de propiedad de Virgin
permite al grupo asumir un planteamiento a largo plazo, libre de la fijación
de los inversores con el rendimiento a corto plazo. Branson afirmaba que, a
medida que expandía el grupo, prefería sacrificar los beneficios acorto plazo
por obtener un crecimiento a largo plazo y aumentar el valor del capital de
los diversos negocios. Otros afirman que la financiación mediante una
propiedad pura reducía la capacidad de crecer del grupo.
Estructura corporativa
La estructura del grupo Virgin era tan opaca que no estaba clara cuál era su
auténtica posición financiera. Puesto que era una empresa no cotizada, la
compleja estructura del grupo, y la no disponibilidad de cuentas
consolidadas hacían muy difícil calcular unas cifras precisas de la
facturación y los beneficios conjuntos del grupo. Las empresas
pertenecientes al grupo no compartían ni siquiera el mismo año fiscal.
Virgin ha sido descrita como una organización keiretsu: una estructura de
unidades autónomas con escasas relaciones gestionadas por equipos
independientes que utilizan un nombre común. La filosofía de
Branson era que, si un negocio alcanzaba determinado tamaño,
desagregaría un nuevo negocio del existente. Branson afirmaba que, puesto
que Virgin es un grupo compuesto totalmente por empresas no
cotizado, la dirección del grupo es fundamentalmente distinta de la
de las empresas que cotizan en Bolsa, que tienen que mantener a
los accionistas, a las partes interesadas y a los analistas contentos, y que
tienen que prestar atención a los objetivos a corto plazo de elevados
beneficios y buenos dividendos. Afirma que la ventaja de un conglomerado
no cotizado es que los propietarios pueden ignorarlos objetivos a corto plazo
para concentrarse en los beneficios a largo plazo, e invierte con este fin. En
2003, sin embargo, parece que Branson volvió a reflexionar sobre las
ventajas relativas de las empresas que cotizan en Bolsa. En diciembre se
produjo una oferta pública de venta de acciones de su compañía aérea
australiana de bajo coste, Virgin Blue, valorada, en el momento de la oferta,
en 983 millones de libras esterlinas (1.400 millones de euros). El dinero se
utilizó, en parte, para financiar la expansión de Virgin en Norteamérica. En
enero de 2004 también hubo rumores sobre la salida a Bolsa de
Virgin Mobile, con un valor estimado de aproximadamente 1.000
millones de libras (1.420 millones de euros) durante ese año.
Estilo directivo
Históricamente, el grupo Virgin ha sido controlado
fundamentalmente por Branson y sus lugartenientes de confianza,
muchos de los cuales llevan con el más de veinte años. El planteamiento
directivo consiste en mantener una toma de decisiones
descentralizada, manteniendo reducidos los costes de la sede, y poniendo el
énfasis en una toma de decisiones en los negocios autónomos y en su
responsabilidad por su propio desarrollo.
Con negocios en una amplia variedad de industrias y mercados, el
planteamiento era de no intervención. Hasta que no se necesitaba para
cerrar grandes tratos o definir la estrategia, Branson gobernaba
delegando a los directivos y dándoles carta blanca para utilizar
su iniciativa. Sin embargo, cuando se trataba de marketing o de la
promoción, asumía un papel más participativo. Respecto a la financiación
del grupo y de sus acuerdos, el estilo operativo de Branson se reflejaba en
su autobiografía: «a principios de la década de 1970 me pasaba el tiempo
lidiando con los bancos, los proveedores y los acreedores para enfrentarles
entre sí y seguir siendo solvente. Ahora lidio con negocios más grandes en
vez de con bancos. Es, tan solo, una cuestión de escalas».
Dentro de las unidades de negocio, Branson adoptó su propio estilo personal
de dirección, enorgulleciéndose de hacer participar activamente a los
empleados y de buscar sus ideas de forma que se pudiera añadir
valor para los clientes. Los empleados seguían siendo responsables
de su rendimiento y los sistemas de gestión de recursos humanos
aplicados mantenían el compromiso del personal mediante opciones
sobre acciones, primas y participación en beneficios y, cuando era
posible, promociones desde dentro.
Planteamiento corporativo
Se eligió el nombre Virgin para representar la idea de que la empresa es
virgen en todos los negocios en los que entra. El planteamiento de
expansión de Virgin «parte de una agresiva estrategia de diversificación
externa... alimentada por la necesidad constante de Richard
Branson de tener un planteamiento creativo con nuevos retos»4.
Para él, «la marca es el activo más importante que tenemos; nuestro
objetivo último es que se convierta en una marca reconocida a escala
global. Eso significa que tenemos que tener una serie de negocios centrales
con potencial global».
La expansión de Virgin en nuevos mercados se ha producido mediante
una serie de joint Ventures por las que Virgin aporta la marca y
el socio aporta la mayoría del capital. Por ejemplo, la participación
de Virgin en Virgin Direct requirió un desembolso inicial del grupo de tan
solo 15 millones de libras (21,5 millones de euros) mientras que su socio,
AMP, puso 450 millones de libras (645,8 millones de euros) en la joint
Venture. El paso del grupo Virgin a la ropa y a la cosmética requirió un
desembolso inicial de tan solo 1.000 libras (1.475 euros) mientras que su
socio, Victory Corporation, invirtió 20 millones de libras (28,7
millones de euros). Con Virgin Mobile, Virgin creó un negocio en
la industria inalámbrica creando asociaciones con operadores
existentes para vender servicios móviles utilizando la marca Virgin.
Las competencias del proveedor se encontraban en la gestión de redes, y no
en las marcas. Virgin se dispuso a diferenciarse ofreciendo servicios
innovadores como el alquiler gratuito de la línea, sin comisiones mensuales
y con ofertas prepago más baratas. Aunque no operaba su propia red, Virgin
obtuvo un premio como el mejor operador inalámbrico del Reino Unido.
Aunque no todos los negocios de Virgin son joint ventures, algunos
comentaristas afirman que Virgin se había convertido en una marca
de respaldo que no siempre podía ofrecer una auténtica pericia a
los negocios con los que se asociaba. Sin embargo, Will Whitehorn, director
de Asuntos Corporativos de Virgin, afirmaba «en Virgin sabemos lo que
significa la marca y, cuando ponemos nuestra marca en algo, estamos
haciendo una promesa». Así pues, antes de entrar en un nuevo mercado, se
analiza en profundidad para decidir si Virgin puede ofrecer algo realmente
distinto.
El objetivo consiste en extender la marca a un coste reducido en
determinadas áreas donde se puede utilizar su reputación para revolucionar
un mercado estático. A partir de un conjunto de atributos y valores, más que
de un sector del mercado, se trata de ser la oferta preferida por los
consumidores. Y todo ello queda respaldado por sus relaciones públicas y
sus habilidades de marketing; su experiencia en nuevos negocios; y
su comprensión de las oportunidades presentes en los mercados
«institucionalizados». Virgin considera que un mercado está
«institucionalizado» cuando está dominado por unos pocos competidores
que no ofrecen un buen valor a los clientes porque, o bien son ineficientes, o
bien se preocupan más por lo que hacen los demás; y Virgin considera que
no le va mal cuando identifica complacencia en el mercado y ofrece más por
menos. Branson y su equipo de desarrollo de negocios revisan
aproximadamente 50 propuestas por semana, y un día cualquiera hay
aproximadamente cuatro proyectos sometidos a análisis. Los buenos
proyectos son los que se ajustan a la marca Virgin, pueden
responder a los métodos de Virgin, ofrecen una atractiva relación de
riesgo y rendimiento y tienen un equipo directivo capacitado.
Rendimiento corporativo
En 2003 Virgin había atacado, con distintos resultados, una industria
establecida tras otra, desde la de British Airways hasta la de
Coca-Cola y los ferrocarriles, en un intento por revolucionar <<los
sectores complacientes y poco dinámicos». Virgin Atlantic fue un gran éxito
y Branson describía a la empresa como un negocio nuclear que nunca
vendería. Virgin Blue, una compañía aérea de bajo coste creada como una
joint venrure con una empresa de logística australiana, Patrick, también
había constituido un éxito. Algunos analistas consideran que este éxito no
se puede sostener dada la naturaleza cíclica de la industria del
transporte aéreo y la perspectiva de una mayor competencia con
la desregulación. En efecto, otras inversiones de Virgin en el
transporte aéreo eran más problemáticas. La compañía aérea, con sede
en Bruselas, Virgin Express, se vio abrumada por las pérdidas en los
primeros momentos hasta que se logró su reestructuración. Sin embargo, a
principios de 2003 un informe del Parlamento belga destacaba la venta
aparentemente irregular de hangares de Sabena a Virgin Express en 1996,
un acuerdo que contribuyó a la retirada de la licencia de Sabena. Aunque en
2003 Virgin Express tenía beneficios, habían caído en el tercer trimestre
hasta 1,7 millones de euros desde los 4,5 millones de euros en el mismo
periodo del año anterior. Virgin Express culpaba de esto a lo que describió
como una ayuda «ilegal» del gobierno a los competidores de bajo coste. En
2000, Branson se deshizo de su línea de ropa con pérdidas en el Reino
Unido, Virgin Clothing. En 2003 consolidó Virgin Cola y Virgin Vodka en un
único negocio, Virgin Drinks. El problema más conocido era Virgin Trains,
cuyas líneas Cross Country y West Coast estaban en el puesto número 23 y
24 de 25 franquicias de operadores ferroviarios, según la revisión de la
Strategic Rail Authority en 2000. En 2003 Virgin West Coast era la operadora
número 20 en puntualidad de 26, llegando a tiempo el 73,5 por ciento de
sus trenes. Virgin Cross Country erala operadora menos puntual del
país. A finales de 2000 Virgin Rail no logró obtener la franquicia
de la principal línea East Coast. La pérdida de pasajeros en 2001, tras
accidentes ferroviarios y de perturbación del tráfico ferroviario
nacional debido a la actualización de emergencia de las vías, no
ayudó en nada a las perspectivas del negocio. Se estimaba que Virgin tenía
que duplicar el número de pasajeros y gastar 750 millones delibras
esterlinas (1 080 millones de euros) en nuevos vagones y mejoras del
servicio. Una inversión de 2.200 millones de libras (3.170 millones
de euros) pretendía resolver este problema adquiriendo 75 nuevos
trenes de alta velocidad. En 2002 Virgin Rail obtuvo beneficios,
aunque había recibido su último subsidio público de 56,5 millones de
libras (81millones de euros) en 2001. En 2002 pagó su primera
prima de 4,2 millones de libras (6 millones de euros) teniendo que
pagar 1.350 millones de libras (1.940 millones de euros) al gobierno
británico durante los nueve años siguientes.
Expansión internacional
El inicio del siglo XXI asistió a una nueva expansión de Virgin en las
telecomunicaciones en Europa, mientras que Branson afirmaba que
tenía intereses en expandir los servicios financieros y anunciaba, en
2002, planes para un programa de inversiones de mil millones de dólares
(788 millones de euros) en Estados Unidos. La expansión estadounidense
dependía de la salida parcial a Bolsa de muchos negocios existentes y del
éxito de una joillt Venture con Sprint, el cuarto mayor operador de telefonía
móvil de Estados Unidos. La salida a Bolsa de Virgin Blue era la primera de
las ofertas públicas de ventas anticipadas. El recurso a la Bolsa, aunque en
esta ocasión se trataba de empresas individuales y no de todo
el grupo, vino acompañado de rumores que afirmaban que se debía a una
crisis de liquidez del grupo, según algunos periodistas. Branson lo negó. La
venta de parte de algunos negocios para financiar nuevos negocios y los
negocios existentes era una historia conocida en Virgin: había vendido sus
cines en Irlanda y en el Reino Unido, había vendido Virgin Music, un 49 por
ciento de Virgin Atlantic a Singapore Airlines y, en 2001, vendió Virgin Sun,
un negocio de venta de paquetes de vacaciones a destinos cercanos, a
First Choice, una gran rival de su negocio, por 5,9millones de libras
(8,5 millones de euros).En una entrevista en 2001 Branson se mostró claro
sobre estas ventas. «Sospecho que todos los años vendemos
aproximadamente cinco empresas en un país cualquiera, pero las
sustituimos con otras cinco. No compramos empresas, las creamos desde la
nada. La forma en que conseguimos hacer crecer empresas es vendiendo
aquellas que ya hemos creado y hecho crecer a lo largo de los años».
También afirmó que, si sus expectativas se confirmaban, Virgin compraría y
vendería empresas más activamente que antes. Sin embargo, según
Branson, una de las empresas que no se vendería nunca era
Virgin Atlantic. A pesar de que el 49 por ciento del capital de la empresa
pertenecía a Singapore Airlines, el resto no se vendería. «Es una empresa
clave. Nunca la venderemos. Hay algunos negocios que siempre se
conservan, que nunca se venden, y ese es uno de ellos».
El reto del futuro
Para muchos comentaristas, los resultados contradictorios de Virgin
destacan el riesgo inherente a su planteamiento: «la mayor amenaza es
que... la marca Virgin, su activo más preciado, termine relacionándose
con el fracaso»6. ¿Este punto fue destacado por un comentarista?
que afirmó que «un cliente que disfrutó de un agradable masaje en un vuelo
con Virgin Atlantic puede mostrarse predispuesto a beber Virgin Cola o a
pernoctar en un hotel Virgin, pero un cliente que ha tenido una mala
experiencia con una de las líneas de productos podría negarse a probar
cualquier otra». Por ejemplo, en el Reino Unido, la tensión entre la excelente
reputación de la compañía aérea y la pésima reputación de las
compañías ferroviarias sigue sin haberse resuelto en 2004. Dada la
incursión de Branson en productos y servicios tan diversos, cada vez a
escala más global, algunos críticos afirman que este riesgo es cada vez
mayor. Sin embargo, Virgin afirma que su investigación indica que la gente
que ha tenido una mala experiencia culpa a esa empresa de Virgin en
particular, pero está dispuesta a utilizar otros productos o servicios Virgin
dada la propia diversidad de la marca. También había cuestiones
relacionadas directamente con el propio Branson. Era tan conocido y estaba
tan relacionado con la marca Virgin, que también existía el riesgo de que
pudiera minar el valor de Virgin si algunas de sus aventuras personales de
gran notoriedad terminasen en un fracaso espectacular. Y, ¿qué pasará con
Virgin y la marca «después de Branson»?
