El primer componente de
la inteligencia emocional.
Daniel Goleman1
La autoconciencia es el componente más importante de la inteligencia emocional; esto ene
sen do si tenemos en cuenta que, miles de años atrás, el oráculo de Delfos ya aconsejaba el famoso
“Conócete a mismo». La autoconciencia implica tener un conocimiento profundo de nuestras
emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. Las personas con una autoconciencia
fuerte no suelen mostrarse demasiado crí cas ni suelen alejarse de la realidad con su op mismo. Al
contrario, son personas honestas con ellas mismas y con los demás.
Las personas con niveles altos de autoconciencia reconocen cómo sus sen mientos les
afectan a ellas mismas, a los demás y a su rendimiento en el trabajo. Así, una persona que se conoce
a sí misma y que sabe que las fechas límite le afectan nega vamente planeará su agenda con cuidado
y hará su trabajo con empo. Otra persona con un nivel alto de autoconciencia podrá trabajar con un
cliente exigente, porque entenderá no solo el efecto que el cliente puede tener en su estado de ánimo
sino también las razones más profundas de su frustración. «Sus exigencias triviales nos apartan del
trabajo que realmente hay que hacer», podría argumentar. Es más, una persona con un alto nivel de
autoconciencia irá un paso más allá transformando el enfado en algo construc vo.
La autoconciencia significa que una persona conoce sus valores y sus obje vos. Alguien que es
muy consciente de sí mismo sabe dónde se dirige y por qué. Así pues, podrá mostrarse firme a la hora
de rechazar una oferta laboral económicamente tentadora pero que no encaja con sus principios o con
sus obje vos a largo plazo. Una persona que carece de autoconciencia acostumbra a tomar decisiones
que pueden crearle debates internos porque atentan contra valores muy arraigados en él. A los dos
años de aceptar un trabajo podría decir: «Firmé porque el sueldo estaba muy bien, pero el trabajo me
aporta tan poco que me aburro». Las decisiones que toman las personas con autoconciencia
concuerdan con sus valores; precisamente por esto suelen pensar que el trabajo les resulta
energizante.
¿Cómo puede uno reconocer la-autoconciencia? Ante todo, se muestra como el candor y)a
capacidad de evaluarse uno mismo de manera realista. Las personas con un nivel alto de
autoconciencia son capaces de hablar con precisión y abiertamente —que no de manera efusiva o a
modo de confesión— sobre sus emociones y el impacto de estas en su trabajo. Por ejemplo, una
directora que conocí se mostraba escép ca ante el servicio de asesor personal de compras que su
empresa, una importante cadena de centros comerciales, estaba a punto de introducir. Sin que su
equipo ni su jefe se lo pidieran, les dio una explicación: «Me resulta di cil respaldar el lanzamiento de
este servicio porque, en realidad, quería llevar yo el proyecto, pero no me seleccionaron. Tengan
paciencia conmigo mientras no lo resuelva». Su jefe analizó los sen mientos de su empleada y, una
semana después, ella ya estaba totalmente comprome da con el proyecto.
1
Extraído del libro “Autoconciencia”, selecciones de la Harvard Business Review.
Este conocimiento de uno mismo a menudo se muestra en el proceso de selección. Pregúntale
a un candidato que describa una ocasión en la que se dejó llevar por sus sen mientos e hizo algo de
lo que, más tarde, se arrepin ó. Los candidatos con autoconciencia serán honestos y admi rán
haberse equivocado —y seguramente lo harán con una sonrisa en la boca—. Uno de los sellos
dis n vos de la autoconciencia es un sen do del humor muy crí co consigo mismo.
También se puede iden ficar la autoconciencia durante las evaluaciones de rendimiento de
los empleados. Aquellos con autoconciencia conocen sus limitaciones y fortalezas —y se sienten
cómodos hablando de ellas—, y a menudo muestran interés en recibir una crí ca construc va. Por el
contrario, aquellos con una autoconciencia baja pueden interpretar un consejo de que deberían
mejorar como una amenaza o una señal de fracaso.
También se puede reconocer a las personas con autoconciencia por la confianza en sí mismas
que demuestran. Conocen muy bien sus capacidades y son menos propensas a caer en el fracaso, por
ejemplo, exigiéndose demasiado en un proyecto. Saben, también, cuándo pedir ayuda. Además, los
riesgos que toman en el trabajo están muy bien calculados. No solicitarán un reto que saben que no
podrán manejar solos. Siempre jugarán según sus fortalezas.
Veamos las acciones de una empleada de nivel intermedio a quien se invitó a asis r a una
reunión de estrategia con altos direc vos. A pesar de ser la persona más júnior de la sala, no se quedó
sentada, escuchando impresionada o sumida en un silencio temeroso. Sabía que tenía la habilidad de
razonar con lógica y la capacidad de presentar las ideas de manera persuasiva, y ofreció propuestas
convincentes acerca de la estrategia de la empresa. A la vez, su autoconciencia le permi ó alejarse de
los asuntos en los que sabía que se podría mostrar débil
A pesar del valor que representa tener empleados con autoconciencia, mis inves gaciones
indican que los ejecu vos senior no le otorgan mucha importancia a la hora de buscar líderes
potenciales. Muchos ejecu vos se equivocan en considerar a aquellos que son sinceros con sus
sen mientos como unos «debiluchos», y no muestran respeto por los empleados que reconocen sus
defectos. A estos se los deses ma demasiado pronto argumentando que «no son lo suficientemente
duros» para liderar a los demás.
De hecho, pasa justo lo contrario. En primer lugar, las personas generalmente admiran y
respetan la sinceridad. Además, a los líderes se les requiere constantemente que juzguen a los demás,
y que lo hagan con una evaluación justa de las capacidades —de las suyas y de las de los demás—.
¿Tenemos la experiencia en ges ón para adquirir un compe dor? ¿Podemos lanzar un producto
nuevo en seis meses? Las personas que se evalúan a sí mismas honestamente —es decir, las personas
con autoconciencia— están preparadas para hacer lo mismo para las organizaciones que dirigen.
DANIEL GOLEMAN es codirector del Consorcio para la Inves gación en Inteligencia Emocional en
Organizaciones en la Universidad Rutgers. También es coautor de “P R I M A L L E A D E R S H I P : U N L E A S H I N G T H E
P O W E R O F E M O T I O N A L I N T E L L I G E N C E ” , y autor de “T H E B R A I N A N D E M O T I O N A L I N T E LL I G E N C E : N E W
I N S I G H T S ”, “ L E A D E R S H I P : S E L E C T E D W R I T I N G S ” y de “A F O R C E F O R G O O D : T H E D A L A I L A M A S V I S I O N F O R
O U R W O R L D ”. Su úl mo libro es “A L T E R E D T R A I T S : S C I E N C E R E V E Á I S H OW M E D I T A T I O N C H A N G E S
YO URMIN D, BRAI N, A ND BO DY” .
