Versión 2.
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Apuntes de Team-Building
Javier J. Gutiérrez
[email protected]
@iwt2_Javier
https://www.linkedin.com/in/javier-guti%C3%A9rrez-rodr%C3%ADguez/
Índice
1. Definiciones de equipo.
2. Cómo trabajamos con equipos
3. Características de un equipo eficaz, el Modelo J.
4. Cómo medimos equipos.
5. Caso práctico
6. Team-building y otros frameworks
7. Conclusiones
8. Referencias
¿Qué es un equipo?
• Un equipo es un grupo de personas que cumplen un conjunto de
características. Por ejemplo: comparten misión y objetivos, pueden hablar
con libertad, trabajan juntos para resolver un problema, etc.
• Team building es una actividad cuyo
objetivo es aumentar el grado en que
dichas características están presentes
en un grupo de personas.
• ¿Cuándo dejamos de hablar de grupos
de personas y empezamos a hablar de
equipos? Cuando queremos que
compartan esas características.
¿Por qué queremos equipos?
• Un equipo es una organización intermedia entre toda la organización y una
persona individual.
• Una persona sola probablemente no pueda sacar adelante un trabajo de valor.
• Toda la organización probablemente no
pueda comunicarse de manera eficiente
y su trabajo aunque necesario, será
demasiado diferente de el de otras
muchas personas
• Por eso formamos equipos: para
facilitar realizar trabajos y para
fomentar la comunicación.
¿Por qué queremos equipos?
Tres motivos para preocuparnos por cómo se organizan los equipos:
1. Son la principal unidad de trabajo que
saca adelante el trabajo por el que nos
pagan (value stream).
2. La ley de Conwell predice que la
estructura del software replica la
estructura de los equipos [7].
3. La estructura de equipos es el principal
factor para predecir los fallos del
software [2, 6].
¿Todo equipo necesita un entrenador?
Usemos la típica metáfora deportiva Cuando une quipo compite contra otros se
ve con claridad la necesidad de un entrenador, ¿pero cuando un equipo trabaja
por objetivos?
• Scrum y eXteme Programming dicen sí.
• Un entrenador tiene un nivel más alto en
la jerarquía que un equipo y más prestigio.
• Sabe cómo sacara lo mejor de lo que tiene
• Une la capa alta (económica) con la capa
baja (deportiva). Si no hay resultados le
piden explicaciones .
• Tiene un equipo de profesionales que le
ayuda
¿Quién pertenece / no pertenece al equipo?
Todo equipo tiene una misión, un objetivo, una responsabilidad o un trabajo
(usamos todos estos términos como sinónimos). Las persona de un equipo
deberían ser las necesarias para alcanzar esa misión y que cumplan estas dos
condiciones.
Que su número sea lo mas pequeño posible.
Se recomiendan 5 personas pero se puede
llegar hasta 10 (aproximadamente).
Que sean las personas que tienen que
comunicarse más y más a menudo entre ellas
para alcanza su misión
¿Quién es parte del equipo?
• ¿El manager es parte del equipo? Cuando hablamos de
• ¿El jefe de proyecto es parte del equipo, los perfiles
equipo?
• ¿El Scrum Master es parte del equipo?
anteriores quedan
• ¿El Produt Owner es parte del equipo? fuera.
• ¿El Agile Coach es parte del equipo?
Estos perfiles deben interactuar con el
equipo de manera que potencien (o al
menos no amenacen) los factores del
Modelo J a ver más delante.
¿Quién pertenece / no pertenece al equipo?
Un manager que tiene que informar del avance del proyecto, un responsable
que tiene que poner en producción un incremento una vez al mes y un
responsable de calidad que tiene que revisar los productos oficialmente
aprobados. ¿Son parte del equipo? Por ejemplo:
• Si hablamos con ellos una vez al mes,
claramente no están en el equipo.
• Si dependemos de ellos para trabajar,
definimos un API o ANS para interactuar sin
bloquearnos.
• Si trabajamos con ellos codo con codo
durante una semana, entonces sí son del
equipo esa semana.
¿Qué tipos de equipo existen?
Necesitamos varios equipos para disminuir la carga cognitiva [3] y para minimizar la
sobrecarga de comunicación. Una propuesta de equipos la encontramos en Team
Topologies. Esta propuesta está muy incrustada en el mundo DevOps.
Stream-aligned team: hacen el trabajo pro el que nos
pagan (desarrollo).
Enabling team: ayuda temporalmente a un equipo a que
adquiera detemrinadas skills.
Complicated subsystem team: el dueño y responsable de
una parte de un sistema, para facilitar la vida a todos lo
que han de interactuar con ese subsistema.
Platform team: son los responsables de ofrecer apoyo a un
stream-aligned team
¿Cómo colaboran los equipos?
Ahora que sabemos que tendremos varios equipos, de distintos tipos y que
tendrán que colaborar entre ellos, vamos a ver esquemas de colaboración [12].
• De manera resumida, dos equipos pueden
compartir responsabilidades, uno puede
mejorar al otro o uno puede ofrecer servicio
a otros equipos.
• No vamos a profundizar porque en building
vamos a considerar a los equipos de manera
independiente.
¿Qué tenemos en cuenta con equipos?
Fuera
Dentro: tiene relación
con el equipo de
manera aislada:
quiénes lo forman,
cómo trabajan, cómo Dentro
se contabiliza su Fuera: tiene relación
trabajo, etc. con ele quipo de
manera aislada:
quiénes lo forman,
cómo trabajan, cómo
se contabiliza su
trabajo, etc.
¿Qué tenemos en cuenta con equipos?
Fuera
Trabajar: desarrollar
valor para clientes o
usuarios (o quien los Dentro
jefes digan).
Organizar
Organizar: establecer las
reglas del juego del
trabajo, cómo el equipo
Trabajar se organiza y se comunica
con todo lo que hay
“fuera”.
Team-building organiza
equipos para que
trabajen con efectividad.
¿Cómo trabajamos con equipos?
Team building
Motivamos a un grupo
de personas a que sean
un equipo
Team strategy Team curation
Qué equipos y qué Mantenemos y mejoramos
tipo de equipos son equipos que hacen su
trabajo.
¿Qué tenemos en cuenta con equipos?
Team structure Team building Team management
¿Qué equipos queremos construir?
• Importa menos quiénes estén en los equipos, lo más importante es cómo el
equipo trabaje junto.
• Para definir un equipo eficiente vamos a basarnos en dos conjuntos de
características, ambas muy relevantes y similares.
• La primera son las 5 disfunciones de un
equipo, del libro del mismo nombre.
• La segunda son los 5 factores de los
equipos efectivos identificadas por
Google a partir de sus propios equipos.
• Vamos a ver estos conjuntos con más
detalle.
Estas son las 5 disfuncionalidades de un equipo identificadas en el libro del
mismo título. También son 5 características que queremos que estén en los
equipos. Vemos las 3 primeras.
• Abscence of trust: tener la seguridad de
sentirme vulnerable delante del equipo,
por ejemplo para reconocer fallos, dudas,
o cuestionar decisiones.
• Fear of conflict: ser capaces de crear y
gestionar debate sobre ideas que
mejoren el trabajo.
• Lack of commitment: cuando un equipo
toma una decisión está completamente
comprometido con ella.
Estas son las 5 disfuncionalidades de un equipo identificadas en el libro del
mismo título. También son 5 características que queremos que estén en los
equipos. Vemos las 2 últimas.
• Avoidance of accountability: no evitar
enfrentarse a comportamientos o
rendimientos que pueden perjudicar al
equipo.
• Inattention to results: Enfocar al equipo
para que su principal preocupación sea
alcanzar el objetivo del equipo (por
ejemplo un sprint goal).
Estas son los 5 caracterizas de los equipos efectivos definidos por Google a
partir de sus propios equipos. Explicamos las 3 primeras [1]:
• Seguridad sicológica: percepción
del individuo de las consecuencias
de tomar un riesgo.
• Confianza: aceptan la
responsabilidad de completar
trabajo de calidad a tiempo.
• Estructura y claridad: la
comprensión individual de las
expectativas laborales, el proceso
para cumplir con estas expectativas
y las consecuencias del desempeño
de uno son importantes para la
efectividad del equipo.
Estas son los 5 caracterizas de los equipos efectivos definidos por Google a
partir de sus propios equipos. Explicamos las 2 últimas:
• Significado: que el trabajo o en sí o
el resultado tenga un propósito y
un sentido.
• Impacto: apreciar que el trabajo
contribuye a los objetivos de la
organización y que marca la
diferencia.
El día a día de un equipo efectivo
Nuestro equipo tiene 3
un proceso efectivo
de toma de
decisiones.
Cuando mis
compañeros de El trabajo que hago 4
equipo dicen que para nuestro equipo
harán algo, lo hacen es significativo para
2
mí.
Entiendo cómo el
Si cometo un error trabajo del equipo 5
en nuestro equipo, contribuye a los
no se lleva a cabo objetivos de la
1 contra mí. organización.
¿Qué equipos queremos?
Impacto / Resultados y
propósito significados
Precondiciones
Seguridad & Perfiles &
conflictos Responsabilidad
Este es el Modelo J. Fusiona el
modelo de 5 disfunctions con el
modelo Google. Compromiso
El círculo central comprende los con el
mismos 5 factores que en los dos trabajo
modelos anteriores.
¿Yo soy Google?
Al principio me centré en unir lo que ambos modelos tenían en común, pero
después pensé en las cosas que faltaban. Probablemente Google no tenga que
preocuparse por personas desmotivadas, por su sueldo o con poca formación.
Por eso el modelo J empiezan con las
precondiciones, todas las cosas que Google
da por asumidas peor tú no debes hacerlo,
por ejemplo:
• Buenas condiciones laborales
• Suficientes conocimientos para hacer tu
trabajo.
• Etc.
1: Seguridad & conflictos
¿Qué es la seguridad sicológica?
La seguridad psicológica del equipo se define una creencia compartida sostenida
por los miembros de un equipo de que el equipo es seguro para la toma de
riesgos interpersonales. [4]
1.Enmarque el trabajo como un problema
de aprendizaje, no como un problema de
ejecución.
2.Reconoce tu propia falibilidad.
3.Muestre curiosidad y haga muchas
preguntas.
4.Mejorar las relaciones del equipo
¿Qué es el conflicto?
Definir conflicto y unoas dideas para solucionarlo.
1.Frame the work as a learning problem, not
an execution problem.
2.Acknowledge your own fallibility.
3.Model curiosity and ask lots of questions.
Más adelante veremos un caso práctico
2: Compromiso con el trabajo
¿Qué es el compromiso con e trabajo?
XXXX
1.Frame the work as a learning problem, not
an execution problem.
2.Acknowledge your own fallibility.
3.Model curiosity and ask lots of questions.
Más adelante veremos un caso práctico
3: Perfiles & responsabilidad
4: Resultados significativos
5: Impacto / Propósito
• No afrontar el trabajo como apagar ¿Qué hay en cada • Asignación de trabajo basado en
habilidad e interés.
los fuegos urgentes. factor? • Reconocimiento regular de logros e
• Conseguir avances significativos
• Percibir el trabajo como un cambio a hitos.
mejor. • Realización personal y profesional.
• Bienestar del equipo Impacto / Resultados y
propósito significados
Precondiciones • Conocer quién es el
responsable de qué
Seguridad & Perfiles & • Proceso claro de toma de
conflictos Responsabilidad decisiones
• Sueldo. • Conocer objetivos del
• Formación. proyecto y cómo cumplirlos.
• Equipos autónomos.
Compromiso con
el trabajo
• Feedback. • Compartir prioridades y avance del proyecto.
• Expresar ideas divergentes, • Asumir responsabilidades y dueños de tareas y
diferentes, innovadoras. problemas.
• Hablar de fallos propios • Compromiso individual
• Comunicar retrasos
Cosas que no afectan a la eficacia
Google ha identificad algunas cosas que no tienen impacto en la eficiencia de
sus equipos (pero en el tuyo puede tenerlo):
• Colocación de compañeros de equipo
(sentados juntos en la misma oficina)
• Toma de decisiones por consenso
• Compañeros extrovertidos
• Rendimiento individual de los miembros
del equipo.
• Carga de trabajo
• Compañeros “senior”
• Tamaño del equipo
• Si eres fijo o eventual.
•.
Team building
Ahora que hemos visto las características de los equipos efectivos, ¿a qué nos
referimos cuando hablamos de team building?
• Sentar las bases que permita a un grupo
de personas ser el mejor equipo posible.
• Para ello buscamos potenciar las
características que hemos visto antes
• Y el mejor equipo posible es un equipo
que no tenga ninguna de las 5
disfunciones y que tenga las 5
características identificadas por Google.
¿Cómo construimos un equipo?
Ha llegado el momento y necesitamos crear un equipo juntando a un grupo de
personas. ¿Cómo lo hacemos? Veamos tres escenarios:
1. Una reunión de teambuilding (una
tarde o uno o dos días).
2. Durante la reunión de lanzamiento de
un proyecto (inception de uno o varios
días).
3. Durante el día a día del trabajo.
Mi preferida es la 2.
Medir equipos
• El objetivo equipos es comprobar su efectividad. Esta efectividad se evalúa en
base a los factores del Modelo J. Pero son difíciles de medir.
• Existen métricas y técnicas para medir
rendimiento de equipos, por ejemplo los OKRs.
• Nuestro enfoque es, primero, usar métricas
técnicas, como software funcionando por
sprint.
• Si se detecta una caída anómala de las
métricas técnicas hay que investigar si las
causas pueden ser por la falta de teambuilding.
Medir equipos
• También es posible medir los equipos en base a su madurez, por ejemplo
utilizando el modelo de Tuckman, peor, en nuestra experiencia, la
herramienta más poderosa para medir equipos es Gemba Walk y
Retrospectivas.
• Gemba walk: actividad dónde jefes y
managers están presentes en los
puntos de trabajo para observar ellos
mismos todo lo que pasa.
• Retrospectiva: reunión en la que
equipo reflexiona sobre lo que cómo
ha trabajado e identifica acciones para
mejorar en el futuro.
Medir equipos
Aplicaciones existentes
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Nuestra propuesta para medir equipos
Profundizar
Encuestas centradas en
factores concretos
Encuesta estándar
Evalúa todos los factores Mantener
Monitorizar al equipo para
que no pierda lo que tiene
Equipo con quien Mejorar
Informe de eficiencia
consultar dudas y Desarrollar acciones para
con acciones a tomar
estrategias mejorar factores
Team improvement Center: Periódicamente (1 vez
al mes o menos)
https://javierj.github.io/TeamImprovementCenter/
¿Por qué medimos equipos con retros?
Las retsrospectivas son una excelente oportunidad para el Gemba, platean
cómo superar impedimentos, son ejemplo y metáfora de espacios seguros y
ayudan a evaluar factores, como la seguridad sicológica.
1- Siento que puedo compartir cualquier cosa con el
equipo.
2- No tengo miedo de compartir mis problemas con
el equipo, si es valioso para ellos o para mí hacerlo.
3- Puedo compartir lo que se necesita para trabajar
juntos.
4- No creo que pueda compartir si tengo algún
problema o problemas.
5- No compartiré nada que signifique algo para mí
con el equipo, temo las consecuencias
Dinámicas que pueden funcionar
Abscense of trust : Lack of commitment:
• Personal map • Cascada de mensajes
• Personal talk • Deadlines + Timeboxes
• Entrevista apreciativa • Hablar del peor caso posible
• Cervezas out of building. Avoidance of acountability
• No-blame culture • Feedback warp
• Sprint goal público
Fear os conclict:
• OKR
• Escalado • Review meetings.
• Estructuras de respeto
Inattention to results: Esta lista solo es a modo de
• Reuniones 1 a 1
• Mision + visión ejemplo. Existen muchas más que
• Gemba (reuniones). • Celebrar los éxitos pueden utilizarse.
• Nextflix stop
Dinámicas que pueden funcionar
Structure & Clarity (*):
Psychlogical safety: • Work profiles [9]
• Netflix Stop • Self-management
• Feedback warp • Delegation poker
• OKRs (definido por la propia google)
• Reuniones 1 a 1
• Círculos de responsabilidad [5]
• Team Effectiveness Discussion Guide [8]
• Definición de seguridad compartida Meaning
Dependability: • Vision statemente
• Tableros de tareas
Impact:
También puedes usar las • Storytelling
dinámicas anteriores.
• Metrics
Trabajando con reglas
¿Tener reglas es malo? Los juegos de rol tienen reglas. Y los de mes ay los
videojuegos, y son divertidos. La casa de tus padres tiene reglas, y la tuya, y
pocos sitios hay mejores que estar en tu propia casa.
• ¿Qué tienen en común los sistemas de reglas
anteriores para que funcionen y sean divertidos?
• Por ejemplo, el objetivo no son las reglas sino
divertirse (juegos) o tener una convivencia
agradable (hogar), y tienen la cantidad mínima de
reglas para ello
• Puedes colaborar estableciendo reglas, tienes
libertad para llevarlas al límite.
• Las cumples, tanto si las conoces como si no
Caso práctico – El modelo J
Mi principal trabajo con equipos es en clase con alumnos. Los alumnos han
trabajado mucho en equipo aunque no saben cómo trabajar en equipo.
Aprender el contenido de una asignatura y aprobarla con buena nota, no es un
motivador lo suficientemente potente para trabajar día a día
Una de las primeras cosas que me
planteo es construir equipos, no solo
para el trabajo en grupo en prácticas
sino también para el trabajo en clase.
Yo no me incluyo entro de sus
equipos, la relaciones conmigo son a
otro nivel. Vamos a ver cómo aplico
el modelo J.
Caso práctico - ¿qué he hecho yo en clase?
Asignatura de 4º, optativa con menos de 10 alumnos y trabajo en grupo para
aprobar. ¿Merece la pena hacer team building? La mayoría de alumnos ya se
conocen pero creo que sí vale la pena. Las dinámicas que hago son:
Predondiciones:
• Fotos e historias.
Seguridad & conflictos:
• Personal map.
• Trabajar todos con todos
• Feedback warp (más adelante)
Team building efectivo
Lo que te presentamos aquí es lo mejor en team building y funciona. Pero este
team building no funciona si:
• Presionas a tus trabajadores para tener
resultados en un plazo fijo de tiempo.
• Sueldos menores que la media del mercado.
• No hay una buena conciliación
• Los mánagers son el arma de la alta dirección
para conseguir resultados a cualquier precio.
• Los trabajadores sienten que se enfrentan a
tareas para las que no están cualificados
• Si permites comportamientos públicos en
contra de estas características.
Team building efectivo
Hemos visto herramientas para trabajar factores individuales. Las herramientas
para realizar un Team-building efectivo son:
• Retrospectivas.
• Gestión del cambio.
• Reuniones 1-a-1
• Genba
• Formación..
Cualquier herramienta o técnica / práctica que
te ayude con lo anterior, puede ayudar a
realizar Team-building efectivo.
¿Cómo se relaciona con….?
Hay varias propuestas que tienen relación con los equipos. En las siguientes
páginas tienes algunas ideas de cómo enganchan o se relacionan estas
propuestas con lo que hemos visto:
• Teambuilding y LEGO SERIOUS PLAY
• Teambuilding y Management 3.0
• En el futuro podemos explorar relaciones
con: Team Canvas, modleo de Motivación
o Lift-off
LEGO SERIOUS PLAY
• LSP ofrece dos talleres para team building: el taller de identidad individual
y el taller de estrategia en tiempo real para el equipo.
• En el taller de identidad individual
exploramos cómo somos y cómo
nos ven por lo que es adecuado
para las primeras fases de team
building
• El taller de estrategia en tiempo
real para el equipo extiende el
taller anterior para explorar cómo
esas personas trabajan en equipo
LEGO SERIOUS PLAY
El taller de identidad individual fomenta comunicaciones abiertas de
persona a persona, mientras que el taller de estrategia en tiempo real para
el equipo explora a qué retos nos enfrentamos juntos.
Estrategia para el
equipo
Identidad
individual
LEGO SERIOUS PLAY
LSP ofrece dos talleres que encajan con team building: el taller de identidad
individual y el taller de identidad de equipo.
Identidad individual
Estrategia para el
equipo
LEGO SERIOUS PLAY
• Vamos a ver la ficha de los talleres de LSP para team building.
• Para cada taller se cuenta el objetivo
del mismo, la duración estimada y los
retos que se plantean durante el
taller.
• Los retos se pueden ajustar en
función de los objetivos que se
deseen obtener a la finalización del
taller.
• Todos los restos se resuelven
mediante la construcción y
exploración de uno o varios modelos
LEGO.
LEGO SERIOUS PLAY
Taller Identidad en Tiempo Real para el Individuo
Objetivo: conocerse mejor a uno mismo y conocer a las personas con las que
trabajas
Duración estimada: 4 horas
Retos:
1. ¿Quién soy yo? ¿Cuál es mi esencia?
2. ¿Cómo me en los demás?
3. ¿Qué aspiro a ser ser?
LEGO SERIOUS PLAY
El taller de Identidad Personal en Tiempo Real está orientado a mí mismo y
cómo me veo (según la ventana de Johari), lo cuál ayuda a conocer cómo
son las personas con las que trabajo.
Algunos retos adicionales que se pueden
incluir en este taller son:
• ¿Qué puedo aportar a mi equipo?
• ¿Qué puedo aportar a la organización?
• ¿Cómo me veo dentro e este
equipo/organización?
• ¿Qué quiero conseguir en esta
organización?
LEGO SERIOUS PLAY
Taller Estrategia en Tiempo Real para el Individuo
Objetivo: alinear a las personas para trabajar en grupo de manera más efectivo
Duración estimada: 8 horas
Retos:
1. ¿Quién soy yo? ¿Cuál es mi esencia?
2. ¿Cómo nos perciben los demás?
3. ¿Con qué espíritu hacemos lo que hacemos?
4. ¿Cómo se conecta el equipo?
5. ¿Qué hicimos y qué guio nuestras decisiones?
6. ¿Qué podría pasar en este equipo?
7. Principios guía simple
LEGO SERIOUS PLAY
El taller de estrategia en tiempo real para el equipo desarrolla una cultura
compartida en forma de principios guía.
Algunos retos adicionales que se pueden
incluir en este taller son:
• Acortar el taller centrándonos solo en
cómo vemos al equipo o en la reflexión
del trabajo que han hecho.
• Incluir una reflexión sobre los valores
que motivan el trabajo y decisiones del
equipo.
LEGO SERIOUS PLAY
Además de los talleres anteriores, hemos diseñado y facilitado un taller sobre
los valores de un equipo LEGO SERIOUS PLAY para team building.
Valores del equipo
LEGO SERIOUS PLAY
Taller Valores del Equipo
Objetivo: establecer un conocimiento común de los valores del equipo
y como afectan esos valores al trabajo del día a día
Duración estimada: 5 horas
Retos:
1. ¿Cuáles son mis valores?
2. ¿Cuáles son los valores del equipo?
3. ¿Cómo se reflejan esos valores en el día a día?
4. ¿Cómo resuelvo situaciones concretas con esos valores?
LEGO SERIOUS PLAY
El taller de valores del equipo lo hemos aplicamos para explorar los valores
definidos en Scrum y ver cómo plasmar esos valores en el trabajo del día a
día en un equipo.
Management 3.0
Management 3.0 [11] es una colección en constante cambio de juegos,
herramientas y prácticas para ayudar a administrar la organización. Es una
forma de ver los sistemas de trabajo.
• Las personas son las partes más
importantes de una organización
y los managers deben hacer todo lo
posible para mantenerlas activas,
creativas y motivadas (energize people)
• Los equipos puede autoorganizarse, y
esto requiere empoderamiento,
autorización, y la confianza de los
managers (empower teams)
Management 3.0
• La autoorganización por sí sola puede conducir a cualquier cosa. Es
necesario proteger a las personas y los recursos compartidos, y darles a las
personas un propósito claro y metas definidas (align constrains).
• Los equipos no puede lograr estos
objetivos si los miembros del equipo no
son lo suficientemente capaces. Los
managers deben contribuir al desarrollo
de competencias (develop competence)
• Muchos equipos operan en una
organización compleja. Es importante
considerar estructuras que mejoren la
comunicación(grow structures)
Management 3.0
• Las personas, los equipos y las organizaciones deben mejorar
continuamente para aplazar el fracaso durante el mayor tiempo posible
(improve everything).
Management 3.0 está pensado managers
que interactúa con equipos. Es una interfaz
o de equipos.
Aunque no encaja exactamente (ya que
consideramos a un equipo aislado, sin sus
interacciones con el exterior) vamos a ver
cómo se relacionan las seis vistas de
Management 3.0 con el Modelo J.
Juegos de Management 3.0
Energize people: Develop competences:
• Moving motivators • Culture book
• Kudo cards • Feedback warp
• Moving motivators • Exploration days
Empower teams: Grow structure:
• Delegation póker • Comunidad de prácticas.
• Identity symbols
Improve everything:
Align constraints: • Celebration grids
• Team values • STAR Recruitment questions No es una lista completa. Algunos
• Internat crowfounding juegos encajan en más de una
• Salary formula vista..
Management 3.0
No aplica porque define un trabajo a realizar por los managers Todo el Modelo J
Energize people ayuda a la motivación de las personas de los equipos.
Fomentar equipo auto-organizados coincide con Perfiles y Responsabilidad.
Empower teams Podemos usarlo para fomentar la autoorganización interna.
Las reglas para la autoorganización encajan en Perfiles y Responsabilidad. Tener un
Align constraints propósito clao y metas definidas encaja con Resultados Significativos.
Develop competences Fomentar un equipo autoorganizado coincide con Perfiles y Responsbailidad.
Las estructuras que pueden mejorar la organización son planas, autónomas,
Grow structure fractales. Team-building trabaja con equipos aislados por lo que no se aplica.
Para mejorar el Modelo J en los equipos, necesitas acciones de cambio. Todo lo
Improve everything que menciona aquí se puede usar para aplicar Team-building con el Modelo J.
Dinámicas de M3.0 y el modelo J.
Precondiciones: Perfiles & Responsbailidad:
• Salary formula • Medlers Game
• Team competence matrix
Seguridad & conflicto: Resultados & significado:
• Feedback wrap • Kudo cards
• Personal map • Moving motivators
• Nico-Nico Calendar • Celebration Grid
• 360º Feedback). • Internal crowfounding.
• Nextflix stop
• Bussiness Grid
Compromiso con el trabajo:
• Delegation póker Impacto y propósito: Esta lista solo es a modo de
• Work expo • 12 steps to Hapiness ejemplo. Existen más que pueden
• Work profiles utilizarse y una misma dinámica
puede aplicarse a varios factores.
• OKRs
Conclusiones - ¿Los equipos son para siempre?
Exploración Ejecución
¿Los equipos que funcionan cuando estamos en un “Bussiness Lifecycle” [10]
con mucha exploración y descubrimiento de producto (1, 2, 3), funcionan
también cuando haya que explotar esos productos y la organización crezca (8,
9, 10)?
Conclusiones - ¿cuánto dura el Teambuilding?
8
En mi experiencia, al principio un
Outcomes equipo puede no saber qué hacer ni
7
como hacerlo y, en ese caso hay que
6 trabajar con ellos.
Cuándo dejas de preocuparte de
5
ayudar al equipo a hacer su trabajo y
4 empiezas a centrarte en outcomes y en
Termina cómo mejorarlo ya se puede dar el
3 teambuilding teambuilding por terminado.
2 Esta etapa puede tener una duración
de ente un día y varios meses,
1 dependiendo dele quipo y la
0
Ayuda organización.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Conclusiones - ¿cuánto dura el Teambuilding?
Team Team Team
strategy building curation
Foco Foco
“dentro” “fuera”
Referencias
[1] Todo lo que google ha hecho público sobre equipos efectivos:
https://rework.withgoogle.com/
[2] The #1 bug predictor is not technical, it's organizational complexity:
https://augustl.com/blog/2019/best_bug_predictor_is_organizational_complexity/
[3] Forget monoliths vs. microservices. Cognitive load is what matters:
https://techbeacon.com/app-dev-testing/forget-monoliths-vs-microservices-cognitive-load-
what-matters
[4] High-Performing Teams Need Psychological Safety. Here’s How to Create It
https://hbr.org/2017/08/high-performing-teams-need-psychological-safety-heres-how-to-
create-it
[5] Círculos de control, influencia y preocupación:
ttps://mamaqueesscrum.com/2019/12/09/el-viaje-de-los-equipos-de-victima-a-
responsable-i-los-circulos-de-control-influencia-y-preocupacion/
[6] El cómo se estructuran los equipos tiene una fuerte relación con los bugs del software:
https://www.javiergarzas.com/2020/01/el-como-se-estructuran-los-equipos-tiene-una-
fuerte-relacion-con-los-bugs-del-software.html
Referencias
[7] La ley de Conway: Dime cómo es la comunicación en tu empresa y te diré
cómo es el software que desarrollas.
https://www.javiergarzas.com/2015/06/conway.html
[8] Team Effectiveness Discussion Guide:
https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-
effectiveness/steps/help-teams-determine-their-needs/
[9] Work profiles: https://management30.com/practice/work-profiles/
[10] Business lifecycle
https://startup-scaleup-screwup.com/business-lifecycle/
[11] Management 3.0: https://management30.com/
[12] Colaboración de equipos en DevOps: https://web.devopstopologies.com/
