Resumen primer parcial Liderazgo y Negociación

Introducción al liderazgo

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

El líder es un individuo que tiene las habilidades para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un
grupo de trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo y de manera voluntaria
hacia el logro de sus metas y objetivos. Debe lograr que las personas hagan lo que corresponde pero que
además estén convencidas que quieren hacerlo. En él existe la motivación, ponerse en acción.

Un líder actúa de dos formas; en la ejecución de las tareas y el logro de objetivos, así como también en el
bienestar de las personas involucradas. El título de líder lo dan los seguidores, por lo que, si no hay seguidores,
no existe el liderazgo. “Para poder liderar personas, se debe empezar por liderarse a uno mismo”.

CAMBIOS EN EL LIDERAZGO

Los veloces cambios ambientales y contextuales repercuten en transformaciones en las organizaciones y crean
la necesidad de líderes que respondan a un nuevo paradigma. Pasamos de la competencia a la colaboración,
del control a la atribución de facultades. Esto es, porque hoy en día, la información no es poder, sino que es
accesible a todo el mundo.

Competencia Colaboración
• Competencia • Colaboración y apoyo
• Conflicto • Compromiso
• Aclarar información • Compartir información
• Trabajo en equipo
Controlar Atribuir facultades
• Jerarquía rígida • Inteligencia organizacional
• Procesos y puestos de trabajo estructurado y • Miembros involucrados y comprometidos
detallados • Poder compartido
• Procedimientos inviolables
• Poder en la cúspide

Los líderes exitosos

Características básicas del líder (según Richard L. Daft) permiten la opinión de
los demás y el
desarrollo de las
personas en su equipo.
Características
complementarias:

• Trabajador
• Perseverante
• Flexible
• Autodominio
• Prudente
• Realista
• Justo
• Humano
• Accesible
• Humilde
• Generoso
• Culto
• Optimista
TEORÍAS DE LIDERAZGO

Rasgos: parte del supuesto que los líderes nacen, no se hacen. Deben contar con un determinado perfil. Hoy
en día, se sabe que las habilidades blandas se pueden desarrollar y adquirir, y no necesariamente se debe
nacer con ellas para que sean parte de nuestra personalidad. Identifica las cualidades personales inherentes
que los individuos poseían para poder ser considerados líderes exitosos.

Actitudes: se concentra en las cualidades que tiene un líder, sean estos rasgos de personalidad, capacidades
intelectuales, aptitudes, etc. Se enfoca en qué acciones concretas realiza un líder para poder encontrar el mejor
estilo. Un ejemplo de ella son los roles de Mintzberg.

Situacionales: se basa en el análisis de una situación determinada teniendo en cuenta el nivel de madurez de
los componentes del equipo para adoptar un estilo de liderazgo acorde con la situación y nivel de madurez.
De este concepto se desprende de que el liderazgo no es algo dado al individuo, sino que puede ser
desarrollado, transmitido y aprendido por el individuo.

Transformacionales: está en contraposición del liderazgo transaccional. Es un estilo disruptivo.

Conductuales: proponen los estilos de liderazgo. Mientras que la teoría de las actitudes/características trata de
explicar el liderazgo sobre la base de lo que “es” el líder, la de los estilos de liderazgo lo explica según lo que el
líder “hace”, por lo que analiza los comportamientos del líder en el desempeño de sus funciones.

MEDICIÓN DEL IMPACTO DEL LIDERAZGO

Analizar el impacto de los estilos de liderazgo sobre el clima de la organización. Luego, sobre los resultados
financieros. Dicho esto, la inteligencia emocional es un diferencial importante dentro del liderazgo, que nos
permite desarrollar nuestro hemisferio derecho.

LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN

Liderar no es igual que administrar: podemos ser jefes eficaces, cumplir con los objetivos, pero no ser líderes para
nuestra gente. El líder contagia su entusiasmo y lleva el grupo hacia la meta. Logra que se identifiquen con él y
que se comprometas afectivamente y con la tarea. Los líderes generan cambios basados en valores, ideales e
intercambios emocionales.

Importancia el liderazgo: es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir, es vital para la
supervivencia de cualquier negocio, por el contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y
malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
 Jefe: son personas que hacen bien las cosas Líder: son personas que hacen las cosas correctas
• Existe por la autoridad • Existe por la buena voluntad
• Considera la autoridad un privilegio de mando • Considera la autoridad un privilegio de servicio
• Inspira miedo • Inspira confianza
• Sabe cómo hacer las cosas • Enseña cómo hacer las cosas
• Maneja las personas como fichas • No trata a las personas como cosas
• Llega a tiempo • Llega antes
• Asigna tareas • Da el ejemplo
Liderazgo Administración
• Marca un norte, una visión de futuro • Planea y arma el presupuesto
• Alinea a las personas, genera sinergia • Organiza e integra la estructura
• Enseña, acompaña, entrena • Controla y resuelve problemas
• Convoca al compromiso • Tiene una actitud pasiva, impersonal, burocrática
• Tiene una actitud activa, busca transformar, y funcional
innovar • Se remite a repetir el modelo
• Motiva e inspira • Tiene el foco puesto en los objetivos y ganancia
• Pone foco en la gente para lograr el objetivo • Coordina recursos
• Sabe potenciar a las personas y lograr lo mejor de • Siempre cuenta con los otros para hacer las
ellas tareas

ESTILOS DE LIDERAZGO

Existen seis estilos de liderazgo distintos, en donde cada uno surge de diferentes componentes de la inteligencia
emocional. Tomados individualmente, los estilos parecen tener un impacto único y directo en el clima de trabajo
de una empresa, división o equipo y, a su vez, en su desempeño financiero. Aquellos líderes con mejores
resultados no se apoyan en un solo estilo liderazgo; utilizan la mayoría de ellos en una semana determinada –
de forma fluida y en medidas diferentes -, dependiendo de la situación de negocios.

Es por eso que, ningún estilo de liderazgo es mejor que otro, sino que hay que saber en qué momentos y
circunstancias usar cada uno. Cuantos más estilos sepa adaptarse un líder, mejor líder será.
Coercitivo: toma de decisiones extremas sin medir el impacto en el clima laboral. Toma de decisiones vertical
(mata las ideas antes de que nazcan) hace que las personas no se sientas respetadas por su líder y el sentido
de responsabilidad deja de existir, siendo incapaces de actuar por iniciativa propia.

• Da instrucciones directas, sin permitir opiniones.

• Espera la obediencia y conformidad inmediata.
• Controla estrechamente, a través de la supervisión.
• Utiliza el feedback negativo para enfatizar lo que se está haciendo de forma equivocada y en ocasiones
ridiculiza y avergüenza a la persona que ha actuado mal, elimina el orgullo de un trabajo bien hecho.
• Motiva indicando las consecuencias negativas de la desobediencia más que recompensándola.
• ¿Cuándo utilizarlo? En situaciones de crisis extremas, donde se deban romper hábitos de negocios
erróneos o con empleados problemáticos con quienes ha fallado todo lo demás.

Directivo/Visionario/Orientativo: maximizan el compromiso con los logros y la estrategia de la compañía. Busca

que los seguidores vean la visión que hay sobre la organización o el objetivo. Si los seguidores tienen en claro
hacia donde van, el líder brinda mayor flexibilidad para que tomen decisiones. Movilizan a las personas a través
de una visión. Motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo calza dentro de la visión de la organización.

• Asume la responsabilidad de crear y desarrollar una visión y una definición clara a seguir.
• Establece estándares y orienta el desarrollo en relación con esa visión a largo plazo.
• Persuade a sus colaboradores explicándoles qué hay detrás de esa visión.
• Da a la gente libertad para innovar, experimentar y asumir riesgos calculados con el punto final que el
estableció y la visión en mente.
• Utiliza feedback positivo y negativo de manera equilibrada para impulsar hacia la visión.
• ¿Cuándo utilizarlo? En casi toda situación de negocios, pero es particularmente efectivo cuando el
negocio está a la deriva, donde el líder establece un nuevo curso de acción y vende a su gente visión
de largo plazo renovada. En enfoque falla, cuando el líder trabaja con un equipo de expertos o pares
que tienen más experiencia que él, pudiéndolo ver como pomposo y fuera de alcance.
Afiliativo: prioriza a las personas, sus sentimientos y emociones por encima de las metas, crenado lazos
emocionales y afiliativos, creando una armonía que genera lealtad.

• Promueve un ambiente agradable entre sus colaboradores y la flexibilidad, mejorando la comunicación.

• Pone menos énfasis en la dirección de las tareas, objetivos y normas que en mantener reuniones para
conocer las necesidades de sus colaboradores, dando libertades para que realicen su trabajo.
• Presta atención a las personas y a las cosas que les hacen sentirse bien.
• Da feedback positivo y evita confrontaciones relacionadas con el desempeño.
• Son maestros en la construcción de un sentido de pertenencia.
• ¿Cuándo utilizarlo? En situaciones en las que se intenta generar armonía en el equipo, levantar la moral
y mejorar la comunicación perdida. Atención, porque los seguidores pueden percibir que la
mediocridad es tolerada o que el mal desempeño no sea corregido. Muchas veces este tipo de líderes
no ofrecen consejos constructivos sobre cómo mejorar, sino que los empleados deben darse cuenta por
sí mismos. No es útil cuando las instrucciones deben ser claras. Se puede combinar con el directivo.

Democrático: busca el consenso de todo el grupo, escuchar las opiniones mediante la participación,
construyendo así confianza, respeto y compromiso.

• Confía en que sus colabores son capaces de trabajar en la dirección adecuada por ellos mismos.
• Invita a sus colabores a participar en la toma de decisiones relacionada a su trabajo, busca el consenso.
• Mantiene reuniones frecuentes.
• Recompensa el rendimiento y da poco feedback negativo.
• Genera confianza, respeto y compromiso.
• Promueve la responsabilidad y flexibilidad.
• Mantiene la alta moral del grupo.
• ¿Cuándo utilizarlo? Cuando el líder no esté seguro sobre qué decisión tomar, Muchas veces los
seguidores tienen capacidades técnicas. El riesgo puede ser no llegar nunca a tomar una decisión y que
las personas terminen sintiéndose confundidas y sin liderazgo, intensificando los conflictos.

Marcapasos: establece estándares de desempeño extremadamente elevados y los ejemplifica el mismo.

• Está obsesionado en hacer las cosas mejor y más rápido y espera o mismo que todos a su alrededor.
• Marca estándares altos y espera que los otros conozcan los principios y causas que están detrás de la
estrategia a seguir, no establece las tareas de manera clara y espera que la gente sepa qué hacer, por
lo que el trabajo es adivinar qué es lo que quiere el líder, evaporando la flexibilidad y responsabilidad.
• Duda cuando tiene que delegar tareas si no está seguro de que la persona lo puede hacer muy bien.
• Detecta quienes no rinden lo que deben y demanda más de ellos. No le gusta el rendimiento pobre.
• Soluciona las situaciones urgentes cuando las personas solicitan ayuda, con lo que no contribuye al
desarrollo personal de cada uno. Si el líder no está, las personas se sienten desorientadas.
• ¿Cuándo utilizarlo? Puede funcionar para líderes profesionales muy habilidosos y automotivados, como
grupos de investigación y desarrollo o equipos legales. Destruye el clima, muchas personas se sienten
abrumados por las demandas de excelencia del ejecutivo y su moral decae. El trabajo resulta aburrido.

Coaching: busca liderar desarrollando a las personas para el futuro.

• Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y débiles y vincularlas a sus aspiraciones
personales y profesionales. Impulsa el diálogo entre los miembros de la organización.
• Anima a sus colaboradores a establecer objetivos a largo plazo.
• Proporciona orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de sus colaborares.
• Se utiliza con menos frecuencia.
• Su impacto en el clima y el desempeño son altamente positivos.
• Se focaliza primero en el desarrollo personal, no en tareas inmediatamente relacionadas con el trabajo.
Soportan fallas de corto pazo si ellos favorecen el aprendizaje a largo plazo. No se enfoca en los
resultados finales, pero inevitablemente, los brinda.

¿Cuándo utilizarlo? Cuando sus receptores están bien predispuestos. Tiene poco sentido cuando las personas,
por algún motivo, se resisten a cambiar o aprender sus modos.
 Liderazgo situacional

RECORDAR QUE…

Liderazgo: es el proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo en los esfuerzos por alcanzar una
meta en cierta situación.

Eficacia: alcanzar las metas establecidas “hacer las cosas correctas”.

Eficiencia: lograr la meta optimizando el uso de los recursos disponibles “hacer correctamente las cosas”.

Dimensión de la eficacia al Modelo Bidimensional (Hersey y Blanchard)

La eficacia del líder depende de la pertinencia de su estilo para la situación en la que opera. Por lo que, no
radica en el estilo de liderazgo adoptado, sino que es una combinación de dicho estilo con las variables
situacionales en las que se practique.

Aptitudes a desarrollar por los gerentes:

1. Diagnosticar el ambiente.
2. Capacidad de adaptarse.
3. Capacidad de comunicar.

Diagnóstico del ambiente (Estilo y expectativas)

En cada una de estas variables hablamos

de dos componentes; el estilo, que es la
pauta coherente de comportamiento
que exhiben cuando trabajan con y
medio de la gente tal como esta la
percibe, y las expectativas son las
percepciones del comportamiento
adecuado para la función o el puesto que
uno ocupa o la percepción personal de
las funciones de los otros dentro de la
organización.

De todas las variables, la del seguidor va a

ser la más importante, porque sin
seguidores entonces, no hay liderazgo. Es
por esto que, diagnosticar las
expectativas y los estilos de seguidores va
a ser la pieza clave en el ejercicio eficaz
del liderazgo.
LIDERAZGO SITUACIONAL (HERSEY Y BLANCHARD)

El líder debe elegir qué estilo de liderazgo utilizar, de acuerdo a la preparación que muestran los seguidores a
los que intenta influenciar, para determinada tarea (“no hay liderazgo sin seguidores”). Se basa en:

• Grado de conducción y dirección: foco que le va a dar a explicar la tarea (comportamiento tarea).
• Grado de apoyo social y emocional: cuan cerca va a estar de ese seguidor (comportamiento de
relaciones).
• Nivel de preparación: la capacidad y disposición que muestran los seguidores al desempeñar cierta
tarea, función u objetivo (capacidad + disposición).

El nivel de preparación de los seguidores va a estar definido por…

• Capacidad (aptitud): si sabe o no sabe hacer esa tarea, si tiene el conocimiento y experiencia acerca
de la tarea a realizar. Debe contemplarse de acuerdo a la tarea.
• Disposición (actitud): qué tan dispuesto, motivado y confiado está el seguidor para realizar esa tarea.

El comportamiento del líder según lo perciben los seguidores. Dado por:

• Comportamiento de tarea: grado al que el líder detalla los deberes y responsabilidades de los miembros
del grupo (seguidores) y se dedica a explicar qué actividades hace quién y cuándo, cómo y dónde.
• Comportamiento de relación: grado al que el líder practica una comunicación en dos o más direcciones
y busca mantener las relaciones personales entre él y su grupo. Escucha, facilita y respalda.

R4: CAPAZ Y R3: CAPAZ PERO R2: INCAPAZ PERO R1: INCAPAZ E
DISPUESTO/CONFIADO INDISPUESTO/INSEGURO DISPUESTO O CONFIADO INDISPUESTO/INSEGURO
• Usa recursos • Duda o se resiste • Escucha • Conductas
eficazmente • Abrumado atentamente defensivas
• Responsable • Preocupado por los • Asiente con la • Postergación de
• Comparte castigos cabeza y se muestra tareas
información e ideas • Cuestiona su entusiasta • Confusión
• Toma de decisiones habilidad • Realiza preguntas • Frustración o miedo al
eficaces • Pide al líder que esté para clarificar fracaso
• Consciente de su cerca • Actúa con rapidez
capacidad
S4: DELEGAR S3: PARTICIPAR S2: CONVENCER S1: DECIR
• Delegar facilitando • Participar al seguidor • Informa quién, qué, • Da especificaciones
autonomía e en la toma de cuándo, dónde, claras (quién, qué,
incentivándolo decisiones cómo y por qué cuándo, dónde y
• Incentivar para la • Alentar el flujo de • Explica la función que cómo)
toma de decisiones información y buscar tendrá el seguidor • Los procesos, circuitos
• Da explicaciones retroalimentación • Verifica que se y documentación
generales y escucha • Explicar los resultados entienda la tarea deben estar definidos
atentamente las esperados y por qué • Trata de convencer de forma clara
novedades • Escuchar por la persuasión • Predomina la
• Pone énfasis en los activamente las • Predomina la comunicación en un
logros que debe propuestas e ideas comunicación del sentido (líder-
alcanzar • Apoyar la toma de diálogo seguidor)
• Realiza una riesgos • Explica las decisiones • El líder toma las
supervisión ligera • Fortalecer la y permite decisiones
• Ofrece apoyo y confianza y generar aclaraciones • Supervisa de forma
recursos compromiso • Estimula las preguntas estrecha y solicita la
• Predispuesto para • Facilitar y otorgar y discute los detalles rendición de cuentas.
intercambiar ideas flexibilidad • Supervisa los procesos • Da instrucciones
• Practica una • Analizar los temores • Pregunta para secuenciales
administración aclarar el nivel de • Asigna tareas simples
general y fomenta la capacidad y específicas
libertad de correr • Refuerza los
riesgos pequeños progresos
Comportamiento líder eficaz

INEFICACIA

S1: exigir, rebajar, dominar, atacar.

S2: manipular, sermonear, defender, racionalizar.

S3: proteger, aplazar, condescender, pacificar.

S4: desatender, descargar, evitar, abandonar.

PODER

¿Qué es el poder? Es el recurso que permite al líder ganarse la obediencia o el compromiso de los demás, es
decir, influir a las personas. Esto nos demuestra que el liderazgo y el poder están asociados, de forma que, no se
puede liderar sin ejercer cierto tipo de poder sobre las personas.

• Poder por posición: grados en el que los superiores del gerente están dispuestos a delegar autoridad y
responsabilidad. Tiene que ver con la posición que ocupa el líder en la organización, a quien se le han
atribuido determinadas funciones que lo hacen responsable y le brindan poder para tomar ciertas
decisiones. Capacidad de inducir a otros a realizar ciertas tareas gracias a su lugar en la organización.
• Poder personal: grado en el que los seguidores respetan al líder y se sienten a gusto y comprometidos
con él; en este grado también consideran que sus metas quedan satisfechas al cumplir con las del líder.
El poder en este caso es atribuido por parte de los seguidores y no por los superiores del gerente.
Percepción del seguidor sobre el líder, genera diferentes fuentes.

Ambos tipos de poderes forman un sistema de influencia recíproca.

¿En qué consiste la autoridad? Radica en la forma particular de poder que tiene su origen en la posición que
ocupa el líder. Es decir, es el poder legitimado en virtud de su función oficial en una organización.

BASES DE PODER

No se trata de qué tanto poder real tenga el líder, sino en la imagen que de ese poder tienen los seguidores. En
esta perspectiva, el poder es una cuestión de percepción, en donde los seguidores tienen que percibir que este
es capaz de ejercer poder y a su vez, está dispuesto a hacerlo.

Bases de poder y su relación con la preparación y estilo: la eficiencia del líder no depende solo de su estilo, sino
también de las bases de poder que estén a su disposición y de si son congruentes con el nivel de preparación
del individuo o grupo al que trata de incluir.

Percepción del poder: se refiere a la imagen que tienen los seguidores acerca del poder del líder (y no a su
poder real). “Son las percepciones que los demás sostienen acerca del poder lo que le da a la gente la
capacidad de influencia”.

• La importancia de dicha percepción radica en que todo comportamiento proviene de cómo cada
individuo percibe e interpreta la realidad.
• Las personas no sólo deben percibir que el líder tiene poder, sino que este es capaz y está dispuesto a
ejercerlo.
Coercitivo (R1): capacidad percibida de impartir sanciones, castigos o represalias por no trabajar. En este
sentido, una conducta que fuese demasiado emocional, donde se brinde mucho apoyo con quien no está
rindiendo, puede ser percibida como muy permisiva o que se premia el desempeño de manera insuficiente.

Conexión (R1-R2): la asociación percibida del líder con personas u organizaciones que son influyentes. Es decir,
que la gente percibe que este líder se asocia con personas importantes que tienen gran influencia en la
organización. Los seguidores R1 y R2 quieren evitar sanciones y ganarse los favores que se asocian con las
conexiones poderosas, sin importar si estas son reales.

Recompensa (R2): la capacidad percibida de ofrecer cosas que la gente quisiera tener. Los seguidores R2 son
los que más se inclinan a probar un comportamiento nuevo si creen que van a ser premiados por un mejor
rendimiento, por lo que, se recomienda ejercer este poder con ellos.

Legítimo (R2-R3): la percepción de que es apropiado que el líder tome las decisiones por los títulos, la función,
o la posición que tiene en la organización. Puede ser un buen sustento para convencer y alentar a la
participación. Los seguidores muy preparados se impresionan menos con los títulos del líder, pero se puede influir
si estos piensan que es propio del líder tomar determinada decisión.

Referente (R3): es el atractivo percibido de tratar con este líder. Es ideal para influir en los R3 ya que, en estos
casos, se necesita un comportamiento de relaciones muy altas. Brinda ánimo, confianza y motivación. El líder
debe tomarse el tiempo de establecer los lazos, o podrá tomarse de forma adversa y no como útil. Tiene que
ver con el carisma y la personalidad del líder.
Información (R3-R4): la percepción de que el líder posee o accede a información que puede ser muy útil para
los seguidores o grupo. Se basa en el acceso percibido a los datos, tal vez el líder no tiene el poder de realizar
la tarea, pero sabe dónde encontrar los datos o cómo acceder a ellos.

Experto (R4): la percepción de que el líder tiene educación, experiencia y muchas habilidades para realizar su
función. Los líderes poseen los conocimientos y destrezas que los R4 consideran más importantes.

BASES DE PODER Y PREPARACIÓN DE LOS SEGUIDORES

¿Hay alguna fuente de poder que sea óptima para alcanzar la máxima eficacia del líder? Hersey y Natemayer
sugieren que hay una relación directa entre el nivel de preparación de los individuos y grupos y la clase de
poder que tiene más probabilidades de ganarse su obediencia.

La disposición a asumir una función de poder: quien aspira a una función de liderazgo debe también estar
dispuesto a asumir sus responsabilidades, lo que significa adquirir y ejercer el poder.

Los 12 pasos de la estrategia de Bezinger para adquirir poder:

1. Aprenda y emplee el lenguaje y símbolos de su organización.

2. Aprenda y siga las prioridades de su organización.
3. Conozca las líneas de poder.
4. Averigüe quiénes tienen el poder y conózcalos.
5. Desarrolle sus conocimientos profesionales.
6. Desarrolle sus habilidades de poder.
7. Sea proactivo.
8. Asuma la autoridad.
9. Corra riesgos.
10. Toque su propio ritmo.
11. Satisfaga las necesidades de su supervisor.
12. Cuídese.
 Liderazgo Consciente, Transformacional y de Servicio

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Rompe con la idea del liderazgo transaccional en el cual existe un intercambio donde los seguidores reciben
un valor a cambio de su trabajo (relación costo-beneficio).

De esta forma, surge el liderazgo transformacional en donde los trabajadores a través de su conciencia aceptan
y se comprometen con el logro de la misión de la organización dejando de lado sus intereses personales y
anteponiendo los del colectivo. Se focaliza en promover la conciencia de los trabajadores.

• Fundado en los valores, creencias y cualidades personales de líder.

• Los líderes se ganan la confianza, el respeto y la admiración de sus seguidores.
• Proviene de cualquier nivel de la organización.
• Lleva a los seguidores a convertirse en líderes, ya que estos poseen libertad para controlar su conducta.
• Permite que los seguidores puedan enfocarse en necesidades psicológicas de autoestima y
autorrealización (desarrollo personal y profesional), de forma que estos tengan as facultades necesarias
para lograr los cambios en la organización.
• Fomenta dejar atrás los intereses personales en busca del bien grupal (importancia de las metas).
• Inspira la visión de un futuro deseable y la comunica de un modo que vaga a pena, a pesar del dolor
que signifique el cambio.

Estimulación intelectual (statu quo): habla de romper las tradiciones y de cómo se venían haciendo las cosas
en ese momento, explorando nuevas formas de hacer las cosas para poder ver las nuevas oportunidades,
desafíos y nuevas formas de hacer las cosas.

Comunicación individualizada: el líder busca mantener la comunicación individual y colectiva con los
seguidores, para conocer sus motivaciones personales y así poder ver cómo puede aportar a la organización.

Inspiración y motivación: visión clara, demostrando hacia dónde se está yendo y qué se quiere conseguir. Tiene
una visión convincente de una nueva organización.

Influencia idealizada: ser un modelo a seguir para sus seguidores.

PROCESO DE TRANFORMACIÓN
LIDERAZGO DE SERVICIO

El liderazgo de servicio se relaciona con el liderazgo transformacional en tanto se enfocan en delegar autoridad
en los seguidores para que ejerzan el liderazgo con el fin de alcanzar las metas de la organización. La teoría de
liderazgo tradicional destaca la estructura entre líder y seguidor, en la cual este acepta la responsabilidad de
parte del líder y es responsable ante él. Sin embargo, desde la óptica no tradicional del liderazgo se percibe al
líder como un servidor de la gente y la organización.

De esta forma, se define al liderazgo de servicio como aquel estilo de liderazgo que va más allá del interés
propio para poder contribuir con la satisfacción de las necesidades de las personas, ayudándolos a crecer en
el ámbito de lo personal. El líder se pone en el mismo nivel que los seguidores y desde allí busca servirlos para
conseguir los objetivos organizacionales.

Delega autoridad en los seguidores para que ejerzan el liderazgo a fin de alcanzar las metas de la organización.
Se concentra en ayudar a los seguidores a realizar su labor. Tiene menos que ver con dirigir a otros y más con
servirlos. Pone a los demás antes que a sí mismo.

• Trasciende el interés personal para resolver las necesidades de los demás, ayudándolos a crecer
profesional y emocionalmente.
• Ayudar a los demás a descubrir su espíritu (motivación-propósito).
• Ganarse y mantener la confianza de los demás (siendo íntegros, sinceros y coherentes). Brindan poder.
• Servir a otros por encima del interés personal (hacer lo correcto antes de proteger la propia posición).
• Ser buenos escuchas (no imponen ideas, búsqueda del mejor curso de acción).
• Conciencia (atención y autoconciencia).
Un líder de servicio es alguien a quien le importa saber dónde se encuentra su gente en cualquier momento.
No permiten que sus equipos se desvíen hacia la desconexión, sean devastados por las críticas negativas, ni se
escondan detrás de la adulación y las conversaciones felices. Buscan crear entornos reales, de apoyo, pero
altamente responsables y desafiantes en los que las personas sientan que sus corazones, mentes y almas están
comprometidos todos los días.

LIDERAZGO CONSCIENTE

LAS TRES DIMENSIONES DE LA EMPRESA

Las tres dimensiones deben cooperar entre sí en el largo plazo, por lo que cualquier desequilibrio en una de ellas
va a incrementar las posibilidades de fracasar como empresa. Funcionan de manera interdependiente.

Yo (personal): el factor individual, abarca aspectos psicológicos y conductuales. Tiene como objetivo estar en
estado de flujo y llegar a la realización personal. Tiene como meta fomentar la salud psico física y teniendo una
alta calidad de vida como vías al compromiso y a la alta productividad.

s. El objetivo de una organización consciente, en la dimensión personal, es promover la realización y la

trascendencia de todos los que trabajan en ella.

Nosotros (interpersonal): la perspectiva de las interrelaciones que se dan entre los miembros de la organización
y la calidad de estas. Tiene como objetivo establecer relaciones de mutua colaboración basadas en el respeto
y la confianza, creando una comunidad que tenga metas y valores compartidos.

En el ámbito de lo interpersonal, la meta es construir una red de relaciones de mutua colaboración, una
comunidad en la cual las personas se sientan incluidas, respetadas y facultadas para dar lo mejor de sí. El éxito
en las relaciones interpersonales es también indispensable para la supervivencia.

Ellos (impersonal): tiene que ver con las tareas, el trabajo en sí mismo. Comprende aspectos técnicos, como la
eficacia, la eficiencia y la confiabilidad de la organización. Tiene como objetivo cumplir con la misión de la
organización, incrementando su capacidad para seguir haciéndolo en el futuro y ofrecer a los accionistas
beneficios en el largo plazo. Pretende logra la producción máxima con el mínimo consumo de recursos.

Conclusión: en el largo plazo, los aspectos concernientes al “ello”, el “nosotros” y el “yo” deben operar
concertadamente. Si bien en el corto plazo es posible lograr buenos resultados financieros, aunque las personas
no se sientan felices, las relaciones interpersonales sean distantes o los procesos desperdicien recursos, en el
largo plazo las ganancias no serán duraderas. Una sólida rentabilidad no será sustentable si la solidaridad y el
bienestar personal no son igualmente sólidos.

Perspectiva integral de la organización

Esta secuencia, plataforma, proceso y producto, se verifica en las tres dimensiones: yo, nosotros y ellos. El cubo
que está abajo representa la plataforma; el que está en el medio, el proceso; y el que está arriba, el producto.
En cada cubo la altura representa el “yo”, o la dimensión personal; el ancho representa el “nosotros”, o la
dimensión interpersonal; y la profundidad representa el “ello”, o la dimensión impersonal.

Si se trabaja sobre la plataforma (ser o cultura organizacional), entonces se puede ir transformando el resto de
los pilares de la organización, pudiendo modificar el hacer (procesos que no estén funcionando). Y si esto
mejora, podremos obtener diferentes resultados (producto).

En el largo plazo, los aspectos concernientes al “ello”, el “nosotros” y el “yo” deben operar concertadamente.
Si bien en el corto plazo es posible lograr buenos resultados financieros, aunque las personas no se sientan felices,
las relaciones interpersonales sean distantes o los procesos desperdicien recursos, en el largo plazo las ganancias
no serán duraderas. Una sólida rentabilidad no será sustentable si la solidaridad y el bienestar personal no son
igualmente sólidos.
LA CONCIENCIA

Hablamos de la capacidad de aprehender la realidad, de estar atentos tanto a nuestro mundo interior como
al mundo que nos rodea. Es lo que permite a las personas adaptarse al medio y actuar para potenciar la vida,
pudiendo percibir mejor aquello que nos rodea, comprender cuál es nuestra situación, recordar que es
importante para nosotros y desarrollar acciones para conseguirlo. Cuando se pierde, nos arrastramos por el
instinto y los hábitos que tal vez, no nos sirven (reacción desde el impulso).

• Dar cuenta de qué es relevante en nuestra vida integrando intereses, valores, intensiones y objetivos.
• Enfrentar los hechos para actuar responsablemente frente ellos.
• Generar conciencia de nuestros errores, buscando corregirlos.

Empresa consciente: aquella dispuesta a tomar en cuenta el mundo que la rodea para fortalecer su
organización. Desarrollar la conciencia en una empresa a través de sus empleados, directos y líderes será la
clave para que la empresa sea consciente y coherente con los resultados y la misión que tenga.

• Formula planes de acción más precisos.

Una empresa consciente
• Fomenta una cultura corporativa clara y coherente.
• Propicia el conocimiento hacia todos los trabajadores. favorece el desarrollo de
la conciencia de todas las
• Las personas trabajan conscientemente para lograr el éxito en un propósito.
partes involucradas.
• Los empleados toman roles mentalmente activos en lugar de pasivos.
• Se busca generar consciencia tanto del mundo interno como del externo.

Empleados conscientes: hay siete cualidades que distinguen a los empleados conscientes de los inconscientes.
Las primeras tres son atributos de la personalidad; 1) responsabilidad incondicional, 2) integridad esencial, y 3)
humildad ontológica. Las tres siguientes son habilidades interpersonales; 4) comunicación auténtica, 5)
negociación constructiva y 6) coordinación impecable. La séptima cualidad es la condición que hace posibles
a las seis anteriores 7) maestría emocional.
 • Asumen responsablemente su vida.
• No comprometen valores humanos para lograr el éxito material.
• Se conectan con sus emociones y las expresan productivamente.
• Toman como propia la cultura de la empresa.
• Buscan generar bienestar en el ambiente laboral.
• Toman roles mentalmente activos.
• Se vuelven valiosos dentro de la empresa.

Los empleados inconscientes hacen lo opuesto. Culpan a otros por sus problemas, buscan gratificación
inmediata olvidando la ética, y proclaman tener siempre la razón. Ocultan información importante, “barren” los
conflictos para esconderlos debajo de la mesa y negocian con la finalidad de derrotar a sus oponentes.

Directivos conscientes: aquellos que crean un ambiente capaz de atraer, retener y desarrollar a los ejecutivos
de menor rango. Para atraer empleados conscientes, los directivos deben ejercer el liderazgo consciente.

Cultura consciente: para cambiar a una cultura consciente, los líderes tienen que modificar los mensajes que
emiten acerca de la manera en que se espera que las personas actúen para adecuarse a la organización. La
comunicación de ese cambio es no verbal, se trata de “hacer” más que de “decir” , y se comprende más
nítidamente a partir de las conductas de los líderes.

Liderazgo consciente: aquel basado en los valores (reglas de conducta que elegimos sobre qué es lo correcto).
Es aquel ejercido teniendo en cuenta las siete cualidades de la empresa consciente; la responsabilidad
incondicional, la integridad esencial, la humildad ontológica, la comunicación auténtica, la negociación
constructiva, la coordinación impecable y la maestría emocional.

• Se ve reflejado en el desempeño afectivo del equipo, por medio de la motivación que su equipo reciba
de él.
• Debe ser carismático para lograr la motivación en el equipo y que las personas sientan que su labor es
importante. Promueve y demanda que sus subordinados posean y pongan en práctica esas cualidades.
• El objetivo es transformar el potencial de cada empleado individual en un funcionamiento grupal
eficiente. Creando una cultura en la que todos respaldan y exigen el accionar consciente de los otros.

ACTITUDES INCONCIENTES

Existen ciertas actitudes inconscientes que ponen en peligro el ambiente de la empresa y afecta sus tres
dimensiones, generando inconformidad personal, dentro de los equipos y boicoteando indirectamente el
resultado general.

Culpa incondicional: hace referencia a la tendencia que tiene una persona a no hacerse cargo de los
problemas, mirando hacia afuera y culpabilizando a terceros.

• Creen que sus problemas siempre son causados por otros y que no pueden ni deben hacer nada para
prevenirlos.
• Se sienten inocentes y perjudicados por otros con mala intención, por lo que, los demás tienen el deber
de reparar sus errores.
• Viven en un estado de indignación y adoptan una posición de superioridad moral, tratando de controlar
a quienes los rodean.
• Son espectadores de su vida.
• La culpa es un tranquilizante que evita que asuma responsabilidades sobre su vida, pero que al mismo
tiempo lo hunde en el resentimiento y en la resignación.
• Se niega su libertad y se ve a sí mismo como un juguete de los demás.

Arrogancia ontológica: actitud cuya creencia es una tendencia a creer que la verdad propia es la única. Por
lo tanto, solo mi perspectiva es la real y la de los demás es la equivocada.

• No permite distinguir entre opiniones personales y verdad objetiva (sus opiniones son la verdad).
• Viven en un mundo imaginario que toman como verdadero.
• Si alguien está en desacuerdo, se equivoca.
 • Su objetivo es que todos se rindan a sus ideas y está decidido a demostrar que está en lo cierto, incluso
si tiene dudas (el sabelotodo).

Egoísmo esencial: refiere a un enfoque exclusivo para gratificar el “yo”. Actúa como si el fin justificara los medios.

• No se preocupa por el bienestar de los otros, se concentra solo en su placer y deseos.

• Recorrido a la satisfacción inmediatas, sin medir las consecuencias.
• Ganar es todo para esa persona, toda su atención se enfoca en ser el número uno.
• No reconoce los límites morales o legales, si acata la ley es solo por temor al castigo.

CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA CONSCIENTE

Responsabilidad incondicional: la responsabilidad tiene que ver con la habilidad para responder a una situación
(respons(h)habilidad). Por lo que la responsabilidad incondicional refiere a que las respuestas no están
determinadas por circunstancias externas o actitudes instintivas, sino que siempre vamos a tener la posibilidad
de elegir. Al ser autónomos, cuanto más consientes seamos de nuestra autonomía, menos condicionadas van
a ser nuestras respuestas, por lo que tenemos la libertad de elegir la actitud con la que vamos a responder ante
una determinada situación. Sin embargo, esto tiene como consecuencia el hacernos cargo, por lo que
debemos estar dispuestos a hacernos cargo de nuestro accionar.

Actitud víctima y protagonista

La responsabilidad NO implica culpa, no somos responsable de las circunstancias, sino de la manera de

enfrentar dichas circunstancias. La responsabilidad es fuente de poder e integridad (poder actuar en base a
ciertos valores). De aquí se desprenden dos maneras distintas de operar:

Víctima: es aquella persona que sólo presta atención a los factores sobre los cuales no puede influir y se ve a sí
misma como alguien que sufre las consecuencias de las circunstancias externas.

Protagonista: presta atención a los factores sobre los cuales puede influir y se ve a sí mismo como alguien que
puede responder a las circunstancias externas.

Víctima Protagonista
• Busca limitarse a hacer lo que le corresponde, su • Se hace cargo de las circunstancias y busca una
rol. NO se involucra a sí mismo (3era persona). solución a éstas. Se involucra a sí mismo.
• No se hace cargo de los problemas que surgen. • Se ve a sí mismo como una persona capaz de
• Se encarga de culpar a los demás en vez de resolver problemas y responder a las
ayudar. circunstancias externas.
• Los problemas no tienen que ver con ella, sino con • Nunca se es siempre víctima ni siempre
la incompetencia del otro. protagonista. Estereotipos.
• Para preservar su autoestima se proclama • Su autoestima es producto de hacer las cosas de
inocente. la mejor manera.

Integridad esencial: refiere a tener coherencia con cómo actuamos, es decir que nuestros valores se vean
reflejados en las acciones que tomamos. Plantea que se debe equilibrar los extremos de la víctima que no se
hace cargo de los problemas y del protagonista que se ve como responsable.

• El puente para lograr el equilibrio son los valores humanos esenciales.

• Nuestra conducta es la manifestación de nuestros valores en la acción.
• Depende de que los valores que se manifiestan en la acción sean congruentes con nuestros valores
esenciales.
• Permite desarrollar fortaleza, paz y autoconfianza.
• Cuando nos manejamos con integridad esencial, utilizamos desafíos como oportunidad de crecimiento.
 Hábitos del liderazgo efectivo

PARADIGMAS Y PRINCIPIOS

Para tener hábitos tenemos que tener el conocimiento (saber), el deseo (querer) y la habilidad (poder).

De esta forma, se necesita comprender que, si queremos cambiar una situación, debemos cambiar nosotros
mismos. Para hacerlo efectivamente, primero deberíamos cambiar nuestros paradigmas, definidos como
modelos a través de los cuales comprendemos la realidad. Dentro de ellos, hay dos principales; el de las cosas
como son y el de las cosas como deberían ser, es entonces a través de estos, que se constituyen nuestros
paradigmas, actuamos y nos conducimos. Por lo que, es infructuoso intentar cambiar nuestra conducta sin
haber cambiado nuestros paradigmas. Para ello, se debe tener en cuenta:

• La personalidad y la ética del carácter.

• Grandeza primaria y secundaria.
• El poder de un paradigma.
• El poder de un cambio de paradigma.
• Ver y ser.
• El paradigma basado en principios.

Paradigma basado en principios: el grado en que los miembros de una sociedad reconocen los principios y
viven en armonía con ellos determina tanto la supervivencia y la estabilidad como la desintegración. Los
principios siempre existen en nosotros, aunque estén sumergidos o adormecidos. No son prácticas específicas
de las situaciones, sino verdades profundas, fundamentales y de aplicación universal.

La adquisición de los 7
hábitos nos ayudará a
desplazarnos sobre el
continuum que va desde
la dependencia hasta la
independencia, y
finalmente arribar a la
interdependencia.
CONTINUO DE MADUREZ

Es una herramienta para comprender y guiar el desarrollo progresivo hacia niveles superiores de capacidad o
rendimiento. Hace referencia a que alguien no puede ser interdependiente sino es primero independiente, es
decir que ganó su victoria privada. ¿Cómo afecta a nuestras relaciones cuando nos fallamos a nosotros mismos?

Dependencia (tú): relacionado al paradigma “Tú me cuidas". En esta etapa, las personas dependen de otros
para satisfacer sus necesidades, tomar decisiones y lograr resultad. Todo depende del resto, tenemos poca
autonomía y madurez.

Independencia: relacionado al paradigma “Yo me cuido". En esta etapa, la persona se vuelve autosuficiente,
asume la responsabilidad de sus propias decisiones y resultados. Es capaz de trabajar de manera autónoma. Es
el auto mandato (hasta que no seamos independentes antes de ser interdependientes).

Interdependencia (nosotros): relacionado al paradigma “Nos cuidamos mutuamente". En esta etapa, la

persona reconoce que, aunque puede ser independiente, trabajar en colaboración con otros puede generar
mejores resultados. La interdependencia es clave para alcanzar objetivos comunes y sinérgicos. Aquí, la persona
se da cuenta de que va a ser más efectivo cuando logra interactuar de mejor manera con otro. Nos volvemos
más maduros. Sola podrá construirse sobre una base de independencia.

VICTORIA PRIVADA

Los primeros tres hábitos nos hacen avanzar hacia la interdependencia, es decir el paradigma del yo, y me
hago responsable de mis decisiones, mi tiempo y mi objetivo. Estos son:

1) Ser proactivo: la proactividad es la capacidad de decidir nuestro destino, siendo dueños de nosotros mismos.
Por lo que, ser proactivo, hace referencia a la libertad para elegir nuestra respuesta a los estímulos del medio
ambiente y nos faculta para responder en base a nuestros principios y valores. Nos hace humanos y nos permite
afirmar que nosotros mismo construimos nuestro propio destino.

Proactivo (estímulo-libertad de elección-respuesta) Reactivo (estímulo-respuesta)

• Acciona dentro de su círculo de influencia para • No aprovecha su círculo de influencia
poder buscar soluciones y salir adelante • Afectado por el clima del ambiente
• Capacidad para subordinar los impulsos a los • Acostumbradas a que se actúe sobre ellas
valores • “No puedo hacerlo”
• Genera su propio clima • Sienten que “deben” hacer algo
• Actúan por sí mismos • “Yo soy así”
• “Examinemos las alternativas” • No puedo hacer nada
• Elijen qué hacer
2) Con el fin en mente (imagen mental): dice que las cosas se crean dos veces, primero hay una creación
mental y luego una física (lo que pensamos vs lo que pasa). Consiste en empezar hoy con la imagen, cuadro o
paradigma como marco de referencia o criterio para el examen de todas las cosas. Teniendo en claro ese fin,
se puede asegurar que lo que hagamos no viole los principios definidos como supremos y estos guiarán todas
las acciones.

Así, hace posible que nuestra vida tenga razón de ser. La creación de una visión de lo que queremos lograr
permite que nuestras acciones estén definidas a lo que es verdaderamente significativo en nuestras vidas.

3) Primero lo primero (imagen física): habla de cómo administramos el tiempo con efectividad, encontrando
un balance entre lo urgente y lo importante. Nos permite liberarnos de la tiranía de lo urgente del día a día para
poder dedicar tiempo a las actividades que dan sentido a nuestra vida y nos enseña a decir NO. La disciplina
de llevar a cabo lo importante, que nos permite convertir en realidad la visión del hábito 2.

Matriz de urgencia e importancia

Urgente: tiene que ver con aquello que requiere atención inmediata. La urgencia actúa sobre nosotros, nos
presiona y produce nuestra reacción.

Importante: tiene que ver con los resultados, si la acción/tarea me acerca mi fin en mente. Exige proactividad.E
Objetivo: organizar nuestras vidas con efectividad desde un centro de principios sólidos, desde el conocimiento
de nuestra misión personal, concentrándonos en lo importante y no en lo urgente. Y dentro del marco del
equilibrio conservado de nuestra producción y nuestra capacidad de producción (P/CP).

El cuadrante II es el corazón de la administración personal efectiva. Trata de las cosas que no son urgentes,
pero si importantes. Busca el equilibrio entre el incremento de la producción y el aumento de la capacidad de
producción.

VICTORIA PÚBLICA

Aquellos que nos llevan a la interdependencia o el paradigma de nosotros.

4) Pensar en ganar/ganar: permite desarrollar una mentalidad de abundancia material y espiritual. Cuestiona
la premisa de que en la vida para que yo gane alguien tiene que perder.

Ganar/ganar Gano/pierdes
• Beneficio mutuo en interacciones humanas • Paradigma “si yo gano, tu pierdes”
• Todas las partes se sienten bien y comprometidas • Personas que utilizan posición y poder para lograr
• Paradigma de que hay mucho para todos sus propósitos
• Si no se llega a la sinergia, no hay trato • Mentalidad que no conduce a la cooperación
• Disentir de común acuerdo • Irrelevante si la otra persona gana o pierde
• Protege las relaciones de amistad y duraderas • No hay sentido de confrontación o competencia,
simplemente un objetivo

5) Primero comprender y después ser comprendido: habla de no ponerse a uno mismo como parámetro, el
objetivo es ver cómo se siente el otro. La esencia de la escucha empática no consiste en estar de acuerdo, sino
en comprender profunda y completamente a la persona tanto desde lo emocional como de lo intelectual,
comprender el mundo como lo ve la otra persona.
Es fundamental para poder trabajar en equipo y vivir en comunidad. Es la clave de las relaciones humanas y
permite llegar a acuerdos del tipo ganar/ganar. Empatía. Hay que entender al otro para luego, poder ser
entendido.

• Requiere consideración.
• Deseo sincero de escuchar y comprender al otro.
• No precipitarse a dar respuestas autobiográficas.
• No es necesario estar de acuerdo.
• Detectar necesidades y preocupaciones.
• Concentrarse en cómo se recibe el mensaje.

Tipos de respuestas autobiográficas

• Evaluación: “estoy de acuerdo” / “no me parece correcto”.

• Sondeo: formulamos preguntas partiendo desde nuestro propio marco de referencia.
• Consejo: sobre la base de nuestra experiencia.
• Interpretación: tratamos de entender a alguien, sobre la base de nuestros propios motivos “te entiendo,
pasé por lo mismo”.

6) Sinergia: habla de las creaciones colectivas que tenemos con otro en pos de un objetivo grupal. El resultado
de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad, produciendo ideas superiores a las ideas
individuales. El logro del trabajo en equipo y la innovación son el resultado de este hábito.

La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias, respetarlas, compensar debilidades y construir sobre
las fortalezas. Construir algo que no estaba, esencia del liderazgo transformador.

Comunicación sinérgica: es abrir el corazón y la mente a nuevas posibilidades, alternativas y opciones.

Confiando con entusiasmo, seguridad y aventura. Con la creencia de que es posible una nueva comprensión
o aprendizaje. Requiere navegar la incertidumbre centrado en principios y valores.

RENOVACIÓN

Este último nos lleva a la práctica constante de nuestro cambio de paradigma, que contiene los otros seis
hábitos que nos llevan a la efectividad (equilibrio entre la producción que deseamos y la capacidad para
producir).

7) Afilar la sierra: este hábito se basa en la CP personal, es decir, nuestra propia capacidad de producir, para
preservar nuestro mayor bien: nosotros mismos. Esto se consigue a través de una renovación en las cuatro
dimensiones de nuestra naturaleza:

• Física: Cuidar nuestro cuerpo a través del alimento correcto, el descanso y el ejercicio regular.
• Espiritual: Para lograr el liderazgo de nuestra propia vida. Se ejercita mediante la meditación.
• Mental: Depende de una educación continuada y el hábito de la lectura.
• Social/emocional: Relacionada con los últimos tres hábitos y con nuestro sentido de la
seguridad personal.

Nos permite establecer un equilibrio entre todas las dimensiones de nuestro ser a fines de ser efectivos en todos
los roles que desempeñamos en nuestra vida. La renovación nos permite el ascenso en una espiral de
crecimiento y cambio.

8) De la efectividad a la grandeza: se trata de ver y aprovechar una tercera dimensión de los siete hábitos que
responde al principal desafío de la nueva era del trabajador en conocimiento. Poder optar por el camino que
lleva a la grandeza, y que incluye hallar la voz interior y servir de inspiración a otros, en lugar de optar por el
camino de la mediocridad, que lleva a la pérdida de la propia voz.
3 dones a considerar para hallar nuestra voz:

• Libertad: entendida como en el primer libro, como la capacidad de elegir.

• Leyes o principios naturales: son universales e intemporales, es decir que no podemos cambiarlas. Estas
leyes controlan las consecuencias de nuestras elecciones, pero un uso humilde de nuestra libertad nos
dará acceso a "permisos" de la naturaleza. Una vez que encontramos esas leyes y las respetamos
logramos consecuencias positivas y el desarrollo de nuestra autoridad moral (subordinación a los
principios)
• Cuatro inteligencias o capacidades: mental: capacidad de análisis, pensamiento abstracto, uso del
lenguaje, comprensión, física: incluye nuestros sistemas vitales, espiritual: fuente de orientación (metáfora
de una brújula) y emocional/social: autoconciencia, sensibilidad, empatía, sentido de oportunidad y
adecuación social.

Claves para expresar nuestra voz:

• Conciencia: sentido moral interior que nos permite discernir que está bien y que mal. Es la fuerza que
guía las demás cualidades. Permite la subordinación del ego a un propósito. (inteligencia espiritual)
• Disciplina: surge cuando la visión se une al compromiso. Permite hacer que las cosas ocurran.
(inteligencia física)
• Pasión: fuerza, convicción, impulso que sostiene la disciplina para alcanzar la visión. Nos permite ser parte
de la solución y no del problema al darnos una sensación de optimismo. (inteligencia emocional)
• Visión: ver con el ojo de la mente lo que es posible lograr, es decir un estado futuro. (inteligencia mental)

Test los 7 hábitos de la gente efectiva

 Liderazgo de equipo

DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO

Un grupo es un conjunto de personas que están por algún motivo aleatorio en un mismo lugar y en un mismo
tiempo. No tienen un lenguaje en común y no se conocen entre sí, por lo que están ligadas por constantes
espaciotemporales. Ej: personas esperando en una parada de colectivo.

GRUPO EQUIPO
• No necesita direccionalidad de comunicación • Comunicación direccional
• No necesariamente se busca el consenso • Dialogar para el consenso
• No se constituye para resultados medibles • Resultados medibles
• La pertenencia puede ser alta o baja • Se estimula la pertenencia
• Función diferenciada para el coordinador • Funciones diferenciadas
• Competencia inadecuada • Ser competente y entrenarse para ganar y perder
• Protagonismo por asunción y adjudicación de • Protagonismo por producción del equipo
roles • Tienen un objetivo en común

¿Por qué trabajar en equipo? El trabajo en equipo es una competencia, habilidad, actitud, es poder compartir
un propósito común (visión compartida), con la creencia de que se alcanzará con mayor éxito si colaboran
juntos que si lo hacen individualmente. Tiene sinergia. Para que funcione, se tiene que dar un entorno de
seguridad psicológica, porque de esta forma, el equipo obtendrá mejores resultados (hay contención, hay
libertad de expresión, nadie se va a burlar). Para ello se debe:

• Proveer la dirección y significado.

• Generar confianza.
• Orientar al equipo hacia la acción.
• Proveer la esperanza necesaria para confiar en que se pueden superar todos los obstáculos.

DIMENSIONES QUE DEBE MANEJAR EL LÍDER

El fundamental que el líder conozca a los miembros que conforman su equipo de trabajo para tener empatía.

• Proveer dirección y significado.

• Generar confianza.
• Orientar al equipo hacia la acción.
• Inspirar la confianza en que se pueden superar los obstáculos.

Equilibrio entre la tarea y el bienestar grupal: entorno de seguridad psicológica, que haya confianza y
participación. Se necesitan las normas, pero es fundamental establecer el equilibrio.
TAREAS DEL LÍDER DE EQUIPO

1) Establecer objetivos claros y compartidos: una vez definida la misión, el líder debe clarificar cuáles son los
objetivos del equipo y asegurarse que exista un alto grado de coherencia entre los objetivos organizacionales
y los del equipo. Esto es fundamental para que cada miembro tenga en claro cuál es su aporte en la
organización.

2) Conocer los miembros del equipo: el líder debe identificar los conocimientos y habilidades de los miembros
del equipo de manera de poder sustentar su gestión en las capacidades individuales cada uno.

3) Clarificar las funciones y responsabilidades de cada miembro: en la medida que cada uno de los miembros
sabe que se espera de él y la parte de responsabilidad que tiene en el equipo puede actuar correctamente en
la consecución de los objetivos grupales.

4) Asignar tareas: para asignar tareas el líder debe tener en cuenta las fortalezas y preferencias de los miembros,
desarrollar las habilidades de los miembros, sacar provecho de la diversidad de los miembros, compartir o
alternar las tareas menos deseables.

5) Establecer las reglas a respetar: debe establecer las reglas básicas que se deberán respetar para lograr la
productividad y la convivencia positiva de todos los miembros.

6) Desarrollar un clima propicio: mantener el bienestar del grupo y promover las acciones necesarias para
desarrollar un clima laboral que permita un trabajo productivo.

7) Brindar feedback acerca del rendimiento del equipo: debe brindar feedback continuo al equipo “acerca de
las áreas en que están consiguiendo las metas requeridas y otras en las que existen discrepancias”.

8) Revisión de los procesos, estrategias y objetivos del grupo: debido a las dinámicas organizaciones es de
esperar que los equipos tengan que realizar ajustes en sus objetivos y modalidad de gestión.

CONDICIONES PROPICIAS PARA LA EFICACIA DE EQUIPO

Dirección convincente: las bases de cualquier gran equipo se encuentran en un liderazgo que transmita
energía, oriente e involucre a sus miembros. Los equipos no pueden sentirse inspirados si no saben para qué
trabajan ni tienen metas explícitas, desafiantes (pero no tan complicadas) y consecuentes (tienen importancia).

Estructura sólida: refiere al número y combinación adecuada de miembros, tareas y procesos diseñados
convenientemente y normas que disuadan el comportamiento destructivo y promuevan la dinámica positiva.
Hace referencia a la diversidad de destrezas entre los miembros de un equipo.

Contexto de apoyo: incluye mantener un sistema de recompensas que refuerce el buen desempeño, un sistema
de información que proporcione acceso a los datos necesarios para el trabajo y un sistema educativo que
ofrezca capacitación. También se ve necesario garantizar los recursos materiales necesarios para realizar el
trabajo (financiación y asistencia tecnológica).
Mentalidad compartida: nace de los dos problemas frecuentes dentro de los equipos tienen que ver con la
distancia y la diversidad, estos son el pensamiento “nosotros contra ellos” y la información incompleta, para ello,
la solución pasa por desarrollar una mentalidad compartida entre los miembros del equipo, algo que los líderes
pueden hacer promoviendo una identidad y un entendimiento común.

EVALUAR A SU EQUIPO

Hackman propuso evaluar la eficacia del equipo según tres criterios: resultado, capacidad de colaboración y
desarrollo individual de los miembros.

LA DELEGACIÓN

La delegación es la asignación de tareas a individuos o a equipos y es eficaz cuando se dan los trabajos a las
personas más adecuadas y se otorga a éstas el nivel necesario de libertad para realizar la tarea del modo más
competente y productivo. Cuando delegamos, perdemos el control sobre esa acción.

¿Por qué no se delega?

• No hay tiempo para delegar.

• Yo puedo hacer el trabajo mejor que cualquier otro.
• Yo disfruto haciendo estas tareas.
• Mis empleados no están realmente capacitados todavía para recibir delegaciones.
• Si delego demasiadas tareas, mi posición podría verse amenazada.

Los beneficios de delegar

• Mejorar la gestión del tiempo del líder.

• Mejorar las habilidades del equipo.
• Motivar al equipo.
• Realzar su papel como líder.

¿Qué delegar y qué no?

Según Roebuck, hay tres tipos de tareas que se deben delegar y las que no:

Qué delegar Que no delegar

• Las tareas rutinarias. • Las tareas que no se adapten a la experiencia y
• Las tareas que otras miembros del equipo pueden conocimientos de los miembros del equipo.
hacer (incluso mejor que el jefe). • Los asuntos importantes que necesitan de cierta
• Las tareas que permiten desarrollar las autoridad y experiencia para poder abordarla
habilidades y los conocimientos de los integrantes satisfactoriamente.
del equipo. • Los ámbitos relacionados con la responsabilidad
del superior de crear, mantener y desarrollar su
equipo.

Proceso

1) Entender la tarea: qué hay que hacer, por qué y cómo impacta su resultado en el equipo y la organización.

2) Seleccionar a la indicada: comprende identificar el nivel de conocimientos y motivación de los empleados.

Asignar de forma errónea la tarea solo llevará al fracaso y la frustración y el resultado será negativo.

3) Establecer objetivos: definir los objetivos que implican la tarea. Deben ser SMART (específicos, medibles,
ambiciones y alcanzables, relevantes y de tiempo definido).

4) Explicar la tarea: es la bisagra entre la necesidad del superior de que se realice una tarea y el resultado final
logrado por el colaborador. La comunicación desempeña un papel único. Se pueden dar en base a la
estructura AOTTAP (antecedentes, objetivos, tareas generales, tareas específicas, administración, plazos).
5) Chequear si se comprendió la consigna: para ello deberían realizar preguntas para asegurarse que al
colaborador no le quedaron dudas de ninguno de los aspectos señalados a través de una comunicación
efectiva y de pedir feedback.

6) Evaluar el aporte del empleado: de acuerdo con el grado de conocimiento y la motivación que tiene un
colaborador se puede solicitar y evaluar su aporte para realizar una tarea.

7) Mostrar confianza y brindar apoyo: es necesario transmitirle al colaborador que él ha sido elegido para realizar
esta tarea porque se lo considera capaz de hacerlo y porque confiamos en él.

8) Controlar el progreso del trabajo: la responsabilidad sobre la tarea sigue siendo del superior (feedback).

9) Evaluar como se hizo la tarea: evaluación de si la tarea cumplió con los objetivos medibles.

10) Revisar el proceso: se hayan cumplido o no los objetivos, se debe hacer una revisión del proceso. Reconocer
aquello qué se ha hecho bien y qué se ha hecho mal.

EMPOWERMENT

Abarca toda la organización e implica un cambio culturar que asigna al empleado responsabilidad sobre las
decisiones de todo el trabajo y la de saber cómo el desempeño de dicho trabajo se ensambla con el propósito
y misión de la compañía. Es una manera de involucrar a los colaboradores de una forma distinta,
comprometiéndolos con los proyectos de la empresa.

MOTIVACIÓN

Motivadores condicionantes: hace referencia a la motivación a través de una recompensa, para de esta forma,
obtener mejores resultados (si hace esto, entonces consigue esto otro). Pero esto no siempre funciona así,
muchas veces, se tiene un incentivo designado a agudizar el pensamiento y acelerar la creatividad. Y hace
justo lo contrario, entorpece el pensamiento y bloquea la creatividad.

Motivadores extrínsecos: refieren a la fuente de motivación basada en las recompensas y los castigos. Pink nos
dice que esto funcionada en muchas clases de tareas en el siglo XX pero que, para las tareas del siglo XXI, ese
enfoque mecanicista de recompensa y castigo no funciona y a menudo, perjudica.

Las recompensas condicionadas funcionan muy bien para tareas mecánicas, donde hay reglas sencillas y un
claro objetivo que cumplir. Las recompensas, por su propia naturaleza, estrechan nuestro punto focal,
concentran la mente. Y por lo tanto, para tareas mecánicas como esta, un estrecho punto focal, donde sólo
se ve el objetivo justo ahí, lo acerca directamente a él, funcionan realmente bien.

Por su parte, cuando la solución se encuentra en la periferia, este tipo de recompensas, no son funcionales.

Motivación intrínseca: refiere al tipo de motivación construida alrededor del deseo de hacer cosas porque
importan, porque nos gustan, porque son interesantes, porque son parte de algo importante. Tiene tres claves:

• Autonomía: el impulso que dirige nuestras propias vidas.

• Maestría: el deseo de ser mejor y mejor en algo que nos importa.
• Propósito: la intención de hacer lo que hacemos al servicio de algo más grande que nosotros mismos.

Círculo de oro: define como los grandes líderes inspiran a la acción. Habla del [Link] qué, 2.cómo, [Link] (se
comunica desde adentro hacia afuera). Define la manera en la que una empresa se va a comunicar.

• Objetivo: crear y desarrollar propuesta de valor de una nueva idea, o campaña, con éxito.
• La gente no compra lo que uno hace; compra el por qué uno lo hace.
• Lo que haces es la prueba de en lo que crees: por eso los líderes que te inspiran reflejan tus propias
creencias.
• Meta: venderle a la gente para que crea en lo que vos crees: contratas empleados que tienen valores
internalizados trabajan mucho mejor, mismo pasa con compradores.
 Coaching e Inteligencia emocional

COACHING

Suele asociarse al entrenamiento, a aquella persona que lideraba equipos y que desde su perspectiva desde
afuera puede observar y en base a ello armar una estrategia. También es asociado a la educación. Esta
disciplina se fue desarrollando con el tiempo y hoy en día es considerada como una forma de guiar a las
personas o equipos para que logren sus objetivos.

El coaching es un proceso que se desarrolla a lo largo de un determinado periodo de tiempo en el que están
por un lado el coach, como aquella persona que se ha capacitado en esta disciplina y por el otro lado, una
persona, un equipo o grupo que acuden al coach porque tienen un objetivo el cual quieren concretar que, por
algún motivo, no logran realizar.

• La función del coach es guiar a estas personas por medio de una serie de conversaciones que suelen
ser planificadas y confidenciales, de duración de 45-60min.
• Se establece desde el inicio cuál es el estado de la persona y a dónde se quiere llegar (objetivo).
• Utiliza una metodología basa en preguntas que invitan a las personas a explorar sus propias creencias y
limitaciones que hasta el momento no se daba cuenta que tenía.
• No aconseja ni da opinión sobre qué es lo más adecuado hacer, sentir o decir, sino que acompaña al
coachee con preguntas genuinas que hagan reflexionar al coachee, logrando en el mejor de los casos,
que el coachee cambie su perspectiva sobre la situación.
• El coachee elige cuál será el foco de atención de la conversación, mientras que el coach escucha y
contribuye con preguntas y observaciones pertinentes.

Diferencia con la terapia: no trabaja sobre el pasado de la persona y no refiere a ellas como pacientes sino
como grupos de personas, coachees, clientes, etc. Tiene la idea de que la persona está sana y que solamente
está trabada para conseguir un determinado objetivo.

Diferencia con la consultoría empresarial: el coach no es una persona experta en el tema que va a abordar.

TIPOS DE COACHING

Hacemos referencia a los entornos en los cuales el coaching puede desarrollarse.

Life, personal o de vida: se centra en los aspectos de vida de una persona en particular. Orienta a la persona a
través de un objetivo específico, impuesto por la persona.

Ejecutivo: es un coaching individual que se especializa en facilitar a quienes tienen cargos de responsabilidad
en sus distintos niveles de la organización para que puedan lograr sus objetivos. Tiene en cuenta las necesidades
a nivel individual de ese ejecutivo como las necesidades del sector y organización para la cual este trabaja.

Equipos: tiene como objetivo que mejore el rendimiento de un equipo particular, poniendo por encima a las
partes y no a las individualidades. Trabaja en que el equipo pueda entender su propósito dentro de la
organización y resolver cuestiones inherentes a las interrelaciones que se dan en el equipo.

Empresarial/organizacional: se aplica en las empresas e implica que la dirección, es decir aquellos que están
en la cima de esa organización tienen un compromiso fiel con el desarrollo de la organización y con generar
un gran cambio a nivel global. Suele mirarse como una inversión a largo plazo, que permite mejorar los
resultados a largo plazo. Lleva más tiempo porque involucra a una gran cantidad de personas.

PRINCIPALES CORRIENTES Y ESCUELAS DE COACHING

Escuela Norteamericana: orientada a objetivos bien particulares, en donde se busca que el cliente pase a la
acción de forma rápida, y no aborda en profundidad el destrabe de creencias más profundas.
Escuela Europea: planteó el modelo GROW, el cual consiste en una serie de pasos a seguir como proceso para
ejercer el coaching.

Escuela Chilena u Ontológica: es una escuela donde el coaching es más profundo y si bien se trabaja sobre un
objetivo, se busca que el cliente realice una transformación en su ser, que logre cambiar la manera que tiene
de observar la situación y que logre un aprendizaje se segundo nivel y de transformación. Este tipo de coaching
permite a las personas revelar, fundamentalmente a partir del lenguaje que utilizan, de qué manera interpretan
el mundo que los rodea.

FASES DEL PROCESO DE COACHING

Modelo GROW: ofrece una metodología que permite establecer objetivos bien concretos para resolver
problemas en diversas situaciones. Consta de cuatro pasos:

1. Objetivo: establecer la meta concreta en la que se va a trabajar.

• Es el punto deseado o futuro.
• Debe ser SMART.
• ¿Qué se quiere trabajar? ¿Qué resultado se espera?

2. Realidad: se examina la realizar para indagar cuál es la situación en el presente.

• Distancia que separa al cliente de su objetivo.
• ¿Cómo describirías la situación actual? ¿Cuál es tu mayor preocupación?

3. Obstáculos opciones: se evalúan los diferentes cursos de acción, estrategias, opciones y obstáculos.
• Trabas o impedimentos (como creencias o emociones) que impiden al cliente pasar del estado
actual al estado deseado.
• ¿Qué te impide hacer algo más? ¿Obstáculos/Resistencia? ¿Con qué recursos contás?

4. Camino hacia adelante: voluntad o compromiso del equipo o cliente.

• Fase de compromisos y voluntades, en donde las opciones se convierten en acciones.
• Llevan al cliente hacia el logro de su objetivo.
• Requiere de un compromiso de acción.
• ¿Qué opción vas a elegir? ¿Cómo vas a medir el éxito? ¿Grado de compromiso?

COMPETENCIAS DEL COACH

Conocimientos: se ha formado como profesional y posee distinciones propias del coaching, aplica un proceso
fundado en valores y chequea el resultado.

Presencia plena: es capaz de estar plenamente consciente y de construir una relación espontánea con el
cliente utilizando un estilo abierto, flexible y de seguridad.

Capacidad de relación: forja una relación de respeto y confianza con su coachee. Trabaja para que el
coachee se responsabilice del proceso de coaching y asuma las tareas a las que se ha comprometido.

Capacidad de autogestión: mantiene su propia perspectiva y no se deja llevar por las emociones del coachee.
No se compra la historia que trae el coachee, la pone a prueba en todo momento. Analiza y distingue entre los
diferentes mensajes del coachee. Es sensible y calibra los signos no verbales del coachee.

Objetivos, valores y creencias: acompaña al coachee para que logre superar y desactivar pensamientos o
modelos mentales que están restringiendo sus posibilidades para alcanzar sus objetivos. Explora cuáles son los
valores del coachee y lo ayuda a mantenerse en coherencia con estos. Lo motiva para encaminarse hacia sus
objetivos.

Capacidad para diseñar actuaciones y tareas: crea oportunidades para el aprendizaje continuo del coachee.
Asigna tareas apropiadas que desafíen al coachee a avanzar hacia sus objetivos. Lo invita a desarrollar un plan
de acción adecuado y mensurable con fechas límite.
Confianza con el cliente: crea un entorno seguro y de apoyo, que genere confianza y respeto mutuos durante
todo el proceso, pidiendo permiso para explorar en áreas nuevas y sensibles, respetando las ideas, el estilo de
aprendizaje y valores del cliente.

Capacidad de escucha activa: el coach se caracteriza por tener presencia plena en la sesión/conversación
que está teniendo con la persona. Se focaliza en estar ahí para captar el lenguaje verbal y gestual para realizar
las preguntas necesarias que acerquen a la persona al objetivo. Se centra en la agenda del coachee.

• Brindar el 100% de la atención.

• Mantener el contacto visual constantemente.
• Ir al otro antes de sacar conclusiones erróneas.
• Confirmar que lo que el coach escucha está bien.
• Estar atento a las emociones y estados de ánimos.

Capacidad de brindar feedback: hablamos de que el coach puede en algún momento ofrecer al coachee
una evaluación de sus fortalezas y enfocarse en sus recursos internos. Mostrarle de qué manera los hábitos
actuales lo están frenando para lograr el cambio que quiere. Celebra los éxitos.

• La eficacia del feedback puede medirse en la apertura de quien lo recibe.

• Quien lo brinda tiene una responsabilidad en cómo comunica el mensaje.
• Se debe centrar en los hechos, describir el impacto de las consecuencias y identificar conductas
alternativas, generando un acuerdo con el otro.

Capacidad de realizar preguntas efectivas: es la capacidad de hacer preguntas efectivas, que le permitan al
coach definir en detalle la situación actual. Utiliza diferentes perspectivas para abordar el problema.

• Sensibiliza con la pregunta sobre posibles congruencias entre lo que dice, lo que piensa y lo que hace.
• Una buena pregunta es breve, clara, sin términos técnicos, constructivas, neutrales y centradas.
• El objetivo es conseguir información, llamar a la reflexión o generar un compromiso de acción.
• Nunca es para demostrar que el coach tiene conocimiento.
• Tienen en cuenta el contexto.

INTELIGENCIA EMOCIONAL

¿Qué son las emociones? Estados de animo producidos por impresiones de los sentidos, ideas o recuerdos, que
con frecuencia se traducen en gestos, actitudes y otras formas de expresión.

Componentes de la emoción

• Cognitivo: componente consciente o inconsciente que se basa en la valoración subjetiva de un

acontecimiento (pensamientos). Ej: viene un perro corriendo en la calle y me agarra miedo.
• Neurofisiológico: totalmente involuntario que abarca cambios fisiológicos o respuestas emociones. Ej:
me pongo nervioso o empiezo a sudar cuando en un examen no estoy segura de la respuesta.
• Conductual: comportamientos o acciones voluntarias o involuntarias (llanto, tono de voz, movimientos
corporales). Ej: me empiezan a preguntar por algún tema que me tiene sensible y se me quiebra la voz.

¿Cómo influyen en la gestión de las personas? Las personas no son robots, por lo que los líderes no pueden
volverse ajenos a las emociones de sus seguidores.

Mensajes subjetivos de las emociones

• Energía: cuan motivado o desmotivado estas según la emoción que estás viviendo. Ej: cuando estamos
tristes tenemos, por ejemplo, menos motivación para estudiar o ir al gimnasio.
• Contagio: transmiten estados anímicos y persuaden, producen atracción o rechazo. Ej: el líder de un
equipo de vóley está desmotivado/frustrado por algo y lo transmite al equipo.
 • Comunicación: facilitan o entorpecen la transmisión de datos. Según el estado de ánimo, interpretamos
de una forma o de otra los mensajes que se nos dan. Ej: hablar por WhatsApp, dependiendo de cómo
este el otro, se interpreta de una forma o de otra.

Daniel Goleman busco qué factores influyen en que ciertas personas con elevado coeficiente intelectual no
tengan éxito en su vida, ya sea personal o laboral, y otros que no poseen un coeficiente intelectual elevado,
logren alcanzar mayor éxito.

Definición de inteligencia emocional: según Daniel Goleman, la inteligencia emocional es la capacidad de

reconocer, entender, y gestionar los estados emocionales de uno mismo y los de los demás, de motivarnos y de
manejar adecuadamente las relaciones. Esto quiere decir, reconocer qué emociones existen y ayudarnos a
nosotros mismos y a los demás a poder gestionarlas de manera adecuada.

Dentro de una organización, cuanto más alto sea el puesto de una profesional estrella, más se podrá atribuir su
eficacia a sus capacidades de inteligencia emocional.

¿Qué nos permite?

• Tomas conciencia de nuestras emociones.

• Comprender los sentimientos de los demás.
• Tolerar las presiones y las frustraciones del trabajo.
• Adoptar una actitud empática y social que maximiza la probabilidad de desarrollo personal.

Las dos mentes: ambas interactúan para construir nuestra vida mental.

La que piensa La que siente

• Mente racional • Mente emocional
• Consciente • Impulsiva
• Capaz de analizar y meditar • Poderosa
• Muchas veces ilógica

Componentes de autoconocimiento

1) Autoconciencia: capacidad de reconocer y entender las emociones y estados de ánimo (ponerle nombre a
una emoción/estado en un momento determinado). Ej: reconocer las emociones y actuar beneficiosamente.

• Conciencia emocional: reconocer las propias emociones y sus efectos.

• Autoevaluación precisa: conocer las propias emociones y sus límites.
• Confianza en uno mismo: certeza sobre el propio valor y facultades.

2) Autorregulación: capacidad para gestionar nuestros estados de ánimo e impulsos. Sin reprimirlos y dejarnos
atravesar por ellos. Se la deja fluir de una manera que no perjudique a mí mismo y a otros, para poder comenzar
a que desciendan los decibeles emocionales. No se controlan, se gestionan. Ej: cobran un punto para el otro
equipo y empiezo a decirle malas palabras al juez, probablemente me echen de la cancha.

• Autocontrol: manejar las emociones y los impulsos perjudiciales.

• Confiabilidad: mantener las normas de honestidad e integridad.
• Adaptabilidad: flexibilidad para manejar el cambio. Ver en qué momento podemos reaccionar de una
forma y en qué momento de otra, dependiendo del contexto.
• Innovación: estar abierto a las ideas y los enfoques novedosos.

3) Motivación: tendencias emocionales que facilitan la obtención de metas. Capacidad para superar retos y
obstáculos. Buscar nuevos desafíos. Aprender de manera continua. Capacidad de resiliencia. Aprender de los
errores y motivarse del fracaso.

• Afán de triunfo: esforzarse por mejorar o cumplir la norma de excelencia.

• Compromiso: aliarse a las metas propias o del grupo u organización.
 • Iniciativa: disposición para aprovechar las oportunidades.
• Optimismo: tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos y reveses.

Componentes para poder reconocer las emociones en otros

4) Empatía: identificar y tener en cuenta las emociones de los demás a la hora de relacionarnos. Genera
conexión y un puente de comunicación que permite abordar diferentes estrategias.

• Comprender a los demás: percibir los sentimientos y perspectivas ajenas e interesarse activamente en
sus preocupaciones.
• Orientación hacia el servicio: prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.
• Aprovechar la diversidad: cultivar oportunidades a través de diferentes tipos de personas.
• Conciencia política: interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder.

5) Habilidades sociales: competencia en el manejo de relaciones y la creación de redes sociales. Es la

capacidad para influir en otros, sin manipular, utilizando la comunicación verbal y no verbal, de forma que sea
socialmente eficiente.

• Influencia: aplicar tácticas efectivas para la persuasión.

• Comunicación: ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes.
• Manejo de conflictos: negociar y resolver los desacuerdos.
• Catalizador del cambio: iniciar o manejar el cambio.
• Establecer vínculos: alimentar las relaciones instrumentales.
• Colaboración y cooperación: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas.
• Habilidades de equipo: crear sinergia grupal para alcanzar metas colectivas.

Para lograr un
desempeño
excelente no
basta con
poseer una o
dos aptitudes
emocionales,
sino que hay
que dominar
una
combinación
de los cinco
componentes
.

Para lograr un desempeño excelente no basta con poseer una o dos aptitudes emocionales, sino que hay que
dominar una combinación de los cinco componentes.

Los líderes más efectivos son aquellos que pudieron demostrar a través del comportamiento y del resultado de
sus acciones que tenían un alto grado de inteligencia emocional a través de estos componentes.