CAPÍTULO 2
Técnicas Creativas
Pachi Marino
La creatividad como elemento clave para emprender
En todas las actividades que realizamos desde Usina de Ideas, nos
cansamos de repetir que no siempre hay que estar en búsqueda de la
‘idea genial’ a la hora de desarrollar un nuevo emprendimiento. Hay
ideas esenciales que pueden ser simples o que se parecen mucho a
algo ya inventado. Existen dos factores que pueden explicar esto:
• Contexto: Hay iniciativas o empresas que resuelven una deter-
minada problemática en otras regiones geográficas o en otras
culturas. La idea central de Mercado Libre no fue brillante en
términos imaginativos, ya que su modelo de negocios estuvo
basado, en gran parte, en lo que ya venía desarrollando E-Bay
en los Estados Unidos. Sin embargo, ¿quién puede negar su ex-
celente funcionamiento en Latinoamérica? Los restaurantes de
sushi aparecieron en la ciudad de La Plata a principios del 2000
gracias a Akari3. En ese entonces, el sushi ya había ingresado
3 Akari: emprendimiento gastronómico de sushi.
La Guía de Usina de Ideas 29
a Buenos Aires como tendencia. No era ninguna novedad el
producto en sí, aunque lo era el contexto, ya que se desconocía
cómo podía llegar a reaccionar el mercado platense ante esta
oferta que aparentaba ser muy sofisticada. Hoy Akari es un em-
blema de la comida japonesa en La Plata y son varias las acti-
vidades gastronómicas que ofrecen sushi como plato principal.
La actitud y el interés por validar algo que ya existía en otros
lugares fue mucho más potente que la idea central del empren-
dimiento. Por eso, cuando viajamos, es clave estar alerta a lo
que se vende u ofrece en los destinos visitados y que podrían ser
replicados (como novedad) en el lugar donde vivimos.
• Implementación: Siempre repetimos una famosa frase, atribui-
da a Peter Drucker, que expresa: “Por una idea pago 5 centa-
vos, por una buena implementación, un millón”, la entendemos
como un aliciente para la concreción de proyectos, y no tanto
por el valor de la idea. Seguramente todas las ideas no valgan
lo mismo, hay algunas de ellas que realmente aportan un va-
lor sustancial, pero es clave saber que lo original puede que no
esté en la idea en sí, sino en cómo implementarla mejor que los
demás. Podemos hablar del icónico caso de Zoom, que nació
el mismo año en el que Microsoft y, con toda su batería de re-
cursos, compró Skype. Ni más ni menos que una empresa que
hacía varios años había logrado insertarse con una tecnología
de videollamadas.
La implementación tiene mucho que ver con la impronta de
cada emprendedor/a. La formación del equipo, una misión y
visión común, la cultura organizacional y las formas de rela-
cionarse con usuarios y clientes, pueden variar mucho en casos
muy similares. Y eso es lo que finalmente va a convertir a tu
emprendimiento en algo único.
La mayoría de las ideas surgen de actividades que se vinculan al
emprendedor, o de la interacción con un sector del mercado. Son
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muy pocas las inspiraciones que llevan a desarrollar ideas grandilo-
cuentes. Esto puede ser por dos razones:
• Al relacionarnos constantemente con una determinada te-
mática, podemos conocer más de cerca las necesidades y pro-
blemáticas que tenemos como usuarios/as. La cotidianidad
laboral nos permite conocer en detalle ciertos problemas que
existen en nuestro entorno más cercano y allí es donde nuestra
actitud emprendedora suele activarse para resolverlos. Si nos
ponemos a repasar, la mayoría de los casos se dan de esa ma-
nera. Por ejemplo, Auth0, el quinto unicornio4 argentino, que
fue fundada por un ingeniero informático y otro electrónico,
Matías Woloski y Eugenio Pace, para desarrollar soluciones de
autenticación y contraseñas, o como dicen ellos para simplifi-
car, para “hacer las cajitas de Login” o todo lo que se te ocurra
en Internet. Ellos detectaron que, ante el auge de tantas nuevas
apps y plataformas que requerían cuentas de usuarios, los hac-
kers podrían vulnerarlas rápidamente si no estaban bien desa-
rrolladas. Imaginen eso en las computadoras del trabajo de cada
usuario donde podrían entrar a hackear el sistema de toda una
organización. A ese problema los fundadores lo conocían muy
bien porque Pace venía de hacer carrera en Microsoft y Woloski
trabajaba en una empresa proveedora de esta última (donde co-
noció a su socio) para dedicarse full-time a Auth0.
Otro ejemplo, esta vez vinculado a hobbies o actividades de
desempeño constante, es el caso de Pablo Silva, quien creó el
spray evanescente que emite un producto no tóxico similar a
una espuma y permite mantener las distancias entre la barre-
ra y el punto de un tiro libre en los partidos de fútbol. Si bien
este proyecto no formaría parte de su actividad laboral diaria,
la idea surgió de jugar campeonatos amateurs con amigos, lo
4 Se le llama unicornio a aquellas empresas que están valuadas en más de un billón
de dólares.
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que lo ponía en la situación de un usuario que vivía en carne
propia la problemática y le brindaba la energía necesaria para
desarrollarlo.
• Otra razón que puede impulsarnos a desarrollar una idea,
depende del Know How que podemos tener sobre algún ru-
bro en particular, a partir de nuestra experiencia laboral o
formación técnica específica. Muchos emprendimientos sur-
gen de ese “saber hacer las cosas” en las que sé que soy bueno/a,
y ya. Cómo es el caso de Diego de Benedictis, quien estuvo cinco
años en Bariloche gestionando la primera cervecería artesanal
de la Argentina (Blest), y volvió a La Plata, su tierra natal, para
crear Cinco Sabios, un emprendimiento gastronómico que, si
bien se dio en el marco de una oportunidad de mercado, sus
motivos de regreso estuvieron fuertemente vinculados al arrai-
go a un determinado lugar. Su expertise le permitió desarrollar
un proyecto que hoy se volvió un clásico en la ciudad. A veces,
al contrario de esta situación, se pueden encontrar ideas brillan-
tes, como en su momento lo hicimos en uno de los Seminarios
de Usina de Ideas, en las cuales el cuerpo docente debía exhibir
una idea y trabajar en paralelo con el alumnado, y elegimos el
Macroondas, un producto que resolvía la necesidad de enfriar
una bebida en minutos, inversamente a lo que realiza un mi-
croondas (de allí el nombre de fantasía). Claramente la idea era
buenísima, porque casi todos nos sentíamos usuarios/as, pero
el know how del equipo lejos estaba de poder cumplimentar
con las complejidades técnicas y de inversión que un produc-
to de ese estilo podría presentar. Y allí quedó, como una idea
que aparentemente ya tiene ingeniería desarrollada en otro país.
Este equipo no tuvo la suficiente voluntad de Pablo Silva para
atravesar todas las dificultades específicas que le presentaba el
spray evanescente.
La Guía de Usina de Ideas 32
Como conclusión, si queremos emprender, vamos a tener que es-
tar más alertas a detectar oportunidades de negocio en mercados o
elementos con los cuales nos sentimos familiarizados/as, en lugar de
esperar que se nos caiga una manzana en la cabeza que nos inspire
de golpe. Y si sucede que un día despertamos y encontramos esa
idea original pero no somos las personas idóneas para llevarla a cabo,
debemos tener la humildad y voluntad suficientes para conformar
equipos complementarios, o contar con las ganas y el tiempo para
aprender las cuestiones técnicas requeridas que nos conduzcan a de-
sarrollar verdaderamente el emprendimiento.
Otra cosa que sucede a menudo (cada vez menos, pero sigue su-
cediendo), es que hay mucha gente que cree que el proyecto depende
de tener una súper idea y cuando se les ocurre algo, no se la cuentan
a nadie por miedo a que se la roben. Por ello no terminan de validar
nada en el mercado ni consultan a gente con experiencia que les pue-
da dar una mano, lo que lleva a que dicho emprendimiento finalmen-
te fracase o ni siquiera se convierta en algo real. Si bien puede existir
gente mal intencionada que te puede robar tu súper idea, el hecho de
que la implementes con tu equipo la va a convertir en algo único. Lo
ideal es encontrar el equilibrio, contar tus proyectos en ámbitos en los
que te generen confianza.
En nuestro historial de más de diez años en Usina y Seminario,
deben haber pasado más de 500 ideas y nunca tuvimos un proble-
ma de ese tipo, y eso es algo común en Universidades, Incubadoras
y Aceleradoras. Su reputación está en juego si se cometen este tipo
de atropellos. Si aun así seguís siendo una persona desconfiada, es
cuestión de que empieces a construir dicha confianza porque, sin in-
teracción con otras personas, es probable que tu idea se muera en el
intento, o quizás no sea tan genial como pensabas.
Entonces, si la idea no es tan importante como parece ¿por qué la
creatividad es un elemento esencial para emprender?
Porque si vamos a emprender, y sobre todo desde países donde
todavía no está tan desarrollado el ecosistema para potenciar em-
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prendimientos, lo más probable es que nos sea muy difícil conseguir
capital, y la creatividad es fundamental para abordar los diferentes
procesos requeridos para que un emprendimiento avance. Es clave
tener ese enfoque creativo para resolver cada situación que se nos
presente e intentar cumplir con los objetivos. ¿En qué situaciones po-
dríamos utilizar el ingenio?
• En la definición de la identidad y marca.
• En las formas de relacionarnos con clientes, competidores y so-
cios clave.
• En los modos de potenciar el trabajo en equipo.
• En las formas de generar fuentes de ingresos.
• En las formas de pensar la reducción de costos.
• En las estrategias de pricing.
• En los beneficios o atributos que nos sirvan para diferenciarnos.
• En la difusión de nuestros productos o servicios.
• En las publicaciones en las redes sociales.
• En las promociones para clientes.
Seguramente habrá muchas más situaciones en las cuales necesi-
temos usar la creatividad para optimizar nuestros recursos. Lo im-
portante es tener conciencia de ello, y abordar cada desafío con un
enfoque creativo, en su debido equilibrio.
Pensamiento lateral y creatividad
El pensamiento tradicional tiene que ver con el análisis, el juicio y
la argumentación. En un escenario sin incertidumbre y estabilidad,
pensar de esa manera nos basta para identificar problemas habitua-
les y aplicar soluciones que ya tenemos normalizadas. En un mundo
cambiante, lleno de incertidumbre y plagado de ofertas, puede que las
respuestas normales no nos ofrezcan los resultados esperados. Para
ello, Edward de Bono (1970) creó y desarrolló el concepto y las herra-
mientas del pensamiento lateral, que nos permite pensar las formas
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de resolver problemas y necesidades en coyunturas impredecibles y
complejas, utilizando el lado creativo de nuestras mentes. Y lejos de
hacerlo sofisticado, decidió aportar técnicas didácticas disponibles
para la mayoría de las personas. Hay varios libros del autor citado
que nos presentan desafíos y acertijos muy entretenidos y útiles para
hacernos entender dicho concepto.
Unas más, otras menos, todas las personas tenemos un costado
creativo y el contexto influye mucho en el desarrollo de esta potencia-
lidad. En la infancia, se suelen manifestar a menudo nuestras inten-
ciones creativas, las que se pueden ir perdiendo a medida que nuestro
entorno nos genera prohibiciones o condiciona nuestra perspectiva y
manera de pensar. Esto nos conduce hacia paradigmas que nos limi-
tan a la hora de resolver diferentes situaciones que se nos presentan.
Es por ello que debemos ser conscientes, buscar entornos y técnicas
que estimulen nuestra creatividad para lograr la mayor cantidad de
ideas posibles. Una vez que nos convenzamos de que tenemos que
aplicar la creatividad, primero debemos tener voluntad e intención
creativa para estimular nuestro pensamiento creativo, buscando la
forma de generar ideas diferentes para hacer las cosas de otra ma-
nera. Si a esto le sumamos el actuar de manera creativa, poner en
acción las nuevas ideas, completaremos el proceso transformando lo
que ya existe.
Son innumerables las técnicas que se pueden utilizar. Selecciona-
mos tres que, aplicándolas en orden, te pueden ser útiles para generar
ideas en esos momentos donde no se te ocurre nada.
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Brainstorming
Autor: Alex Osborne (1954)
Concepto: brainstorming es una técnica de trabajo en grupo que favo-
rece la aparición de nuevas ideas en relación a un problema concreto
o un tema, en un ambiente relajado donde se desestiman los juicios
de valor.
Objetivo: Permite descubrir el potencial de cada idea y evita que des-
cuidemos posibles efectos adversos.
Ejecución:
1. Se define un tema o problema a resolver.
2. Se selecciona una persona que cumpla con el rol de facilita-
dor/a.
3. Quien cumpla con el rol de facilitador/a, da comienzo a la
tormenta de ideas recordando las siguientes cuatro reglas
elementales:
3.1. Suspender el juicio de valor sobre las ideas propias
y ajenas.
3.2. Pensar libremente.
3.3. Priorizar la cantidad. Concentrarse en generar un
gran número de ideas que posteriormente se pue-
dan revisar.
3.4. Generar un efecto multiplicador. Cada idea vertida
puede ser continuada o complementada por el resto
del grupo.
4. Cada participante del equipo debe aportar ideas de manera
libre, sin turnos, ni restricciones de orden.
5. Se anotan cada una de esas ideas propuestas.
6. Se evita, en la medida de lo posible, que haya repeticiones
de ideas.
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7. Quien cumpla con el rol de facilitador/a, finaliza la ronda
según el tiempo asignado a la actividad o si percibe algún
bloqueo creativo.
8. Se puede hacer más de una ronda, incorporando otras téc-
nicas.
9. Se enumeran todas las ideas, se ordenan y analizan las dis-
tintas propuestas para valorar su uso y viabilidad en térmi-
nos reales.
SCAMPER
Autor: Bob Eberle (1977)
Concepto: El método SCAMPER, que deviene del acrónimo de Sus-
tituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Propósito, Eliminar y Reorga-
nizar/Revertir; es una mezcla de varias técnicas y puede ser muy útil
para complementar el brainstorming. Tiene como base la utilización
de una regla mnemotécnica que nos permitirá afrontar la divergencia
en la generación de ideas, abordándolas desde disparadores situacio-
nales.
Objetivo: Estimular la generación de ideas dentro de un marco de
preguntas que obligarán a quienes participen a pensar respuestas a
las situaciones planteadas.
Ejecución:
1. Se define un tema o problema a resolver. Para continuar con
los círculos, vamos a tomar como ejemplo un típico dibujo
que surge del juego: una pizza; y vamos a presentarle una
problemática: gente que vive sola, que quiere comer pizza,
pero una entera es mucho y al pizzero no se le justifica enviar
una pizzeta sola.
2. Quien cumpla con el rol de facilitador/a da comienzo a la
dinámica facilitando cada disparador según el planteamien-
to SCAMPER:
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2.1. Sustituir: sustituiremos cosas, lugares, procedi-
mientos, gente, ideas. Todo lo que se nos presente
que pueda generar cambios positivos. ¿Podemos
pensar nuestro producto o servicio en otros forma-
tos? ¿Puedo usar otros ingredientes o materiales?
¿Si le cambiamos el nombre? Ya que la pizza para
nuestros clientes solitarios es muy grande, la cambia-
remos a un formato individual más pequeño y la lla-
maremos “pizzolita”.
2.2. Combinar: combinaremos temas, conceptos, ideas
y emociones. ¿Qué pasaría si combinamos un ser-
vicio con nuestro producto? ¿Qué combinaciones
reducirían costos? ¿Podemos combinar nuestro ser-
vicio con el de otra empresa para aportar valor? Ya
que no vale la pena para alguien que hace un delivery
enviar sólo una pizzolita, ésta irá en un combo con
cerveza y maní.
2.3. Adaptar: buscaremos ideas de otros contextos,
tiempos, escuelas, personas, y las adaptaremos
¿Cómo podemos adaptar el producto para que cum-
pla otra función? ¿Qué procesos podrían adaptarse?
¿Cómo podemos adaptar nuestro servicio para que
llegue a más personas? ¿Hay algún producto o ser-
vicio simple al que nos podamos adaptar? Los sabo-
res de nuestra pizzolita van a estar basados en países:
la mexicana viene con pollo y chipotle, la francesa
con roquefort y nuez, la argentina con chimichurri,
etc.
2.4. Modificar: Transformaremos todo o parte del pro-
ducto que ofrecemos ¿Qué se puede modificar para
organizar mejor las relaciones con nuestros clien-
tes? ¿Qué pasaría si se modifica el envoltorio del
producto? La pizzolita no puede ir en la típica caja
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de pizza. Va en un plato que se adapta al growler de
recarga de cerveza.
2.5. Poner de otra manera: ¿De qué otra forma se pue-
de usar el producto? ¿En qué otros contextos po-
demos presentar nuestro servicio? ¿En qué otros
medios funcionaría nuestra campaña publicitaria?
¿Puedo atender nuevas industrias o mercados? Va-
mos a hacer una campaña de pizzolita en Tinder, ya
que hay mucha gente solitaria que la pide.
2.6. Eliminar: Eliminaremos conceptos, partes y ele-
mentos del problema ¿Qué se puede eliminar para
simplificar el producto/servicio? ¿Qué tareas se
pueden eliminar de nuestra carga de trabajo y po-
demos tercerizar? Para lanzar este nuevo proyecto,
comenzaremos solo con ese formato y mediante el
delivery. No venderemos más pizza en un local y le
sacamos todo lo que sea descartable.
2.7. Reordenar: Cambiaremos las cosas de lugar e in-
vertiremos roles ¿Qué pasa si modificara mis hora-
rios de atención o mis formas de trabajar? El cliente
como “cocinero/a”. Las variedades de las pizzas están
diseñadas por los clientes, los cuales tendrán el honor
de que lleven su nombre. La promoción del local y el
rasgo distintivo es que se harán sorteos para que la
carta vaya cambiando, y la idea, además de la fide-
lización de los clientes, es que la gente quiera partici-
par siempre.
3. Se evalúan las ideas. Durante este proceso se han generado
respuestas a las preguntas planteadas. Muchas de ellas serán
ideas que deben ser evaluadas poniendo en juego criterios
que pueden ser elaborados por el grupo o establecidos con
anterioridad.
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PNI
Autor: Edward de Bono (1970)
Concepto: La técnica PNI nos permite enfocarnos en cuáles son los
aspectos positivos, negativos e interesantes de una serie de ideas que
hemos generado.
Objetivo: Se utiliza para realizar un filtrado de ideas producto de
otras técnicas como, por ejemplo, el brainstorming, cuando ya ha
habido un filtraje de las ideas generadas y nos quedamos con unas
pocas de ellas.
Ejecución: Se analiza cada idea según los siguientes apartados:
• Aspectos Positivos (“P”): sus potenciales y aquellas razones por
las que consideramos que la idea puede funcionar con éxito.
• Aspectos Negativos (“N”): sus debilidades y aquellas razones
por las que consideramos que la idea puede no funcionar o que
nos llevan a la precaución y cautela.
• Aspectos Interesantes (“I”): aquellas cuestiones que es impor-
tante tener en cuenta, pero que no son ni positivas ni negativas
o que pueden tener ambos efectos.
Se puede realizar en grupo, analizando las ideas una por una y
anotando los comentarios en las columnas correspondientes a “P”,
“N” o “I”. También se puede realizar en solitario y luego poner en
común en grupo.
Enfoques de la creatividad
Si vas a emprender, es importante que puedas “delirar” aplicando las
diversas técnicas que estimulan los procesos creativos. También es
fundamental entender que cada situación particular a resolver, tiene
un contexto diferente. No siempre tenemos todo el tiempo del mun-
do, ni la posibilidad de juntarnos en grupo para discutir ideas, ni
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contamos con los recursos que nos permitirían recorrer las diferentes
instancias de solución.
Eduardo Kastika (2001) ha definido ocho enfoques que, sí los en-
tendemos en conjunto, nos pueden ayudar a abordar los problemas
de manera creativa, aplicando en cada caso lo que corresponda según
la coyuntura. Antes de explicarlo, sugerimos que resuelvas el juego
que requiere de la siguiente consigna:
Dados 20 círculos, en tres minutos, intentá ocupar la mayor
cantidad con dibujos, donde los círculos sean elemento esencial.
¿Cumpliste con la consigna?
Si no lo hiciste, no pasa nada. Lo importante es que ahora, gracias a
dicho juego, te podremos explicar los ocho enfoques de la creativi-
dad:
La Guía de Usina de Ideas 41
1. Fluidez: este enfoque está asociado a dar varias respuestas y
generar muchas ideas. No importa la calidad de las mismas,
solo nos interesa que se ofrezcan soluciones diferentes. Una
persona con esta perspectiva va a ofrecer varias formas de ha-
cer una cosa, y eso la puede acercar a tener más chances de
generar una buena idea. Es cuestión de activar a una persona
con fluidez en una atmósfera confiable y, seguramente, se deje
llevar generando nuevas ideas, aunque a veces la fluidez puede
engañarnos y llevarnos a dar respuestas muy similares entre sí
para responder a la problemática en cuestión.
La fluidez por sí sola no basta. Si generamos muchas ideas, pero
son muy parecidas entre sí, podemos pensar que a nuestra so-
lución “le falta algo”. En el juego de los círculos, tenía fluidez el
que ocupaba los 20 espacios con dibujos de emojis o de pelotas
de todos los deportes que se le ocurriese, cumplían con la con-
signa. Pero normalmente, suele suceder en el juego, que llega un
punto que la persona que lo está resolviendo, luego de comple-
tar 10 círculos con emojis, se cuestiona si realmente está siendo
del todo creativa. Porque la creatividad, no solo es cantidad de
ideas, también es diversidad y calidad.
2. Flexibilidad: ser flexible, en este caso, significa tener adap-
tabilidad para generar nuevos y diferentes puntos de vista.
Cuando a un determinado problema le queremos dar una so-
lución desde la flexibilidad, debemos dar respuestas totalmen-
te diferentes. Quienes abordan la generación de ideas desde
este enfoque, seguramente no resuelvan el juego de los círcu-
los con emojis. Bastará con que lo pongan, para luego dibujar
una pelota, un planeta o un plato de fideos. Esto hará que la
resolución se retrase y se corra el riesgo de no completar la
consigna. Por otro lado, nada asegura que dichas respuestas
sean del todo creativas ¿Cómo podemos abordar la solución
de problemas desde el enfoque de la flexibilidad?
La Guía de Usina de Ideas 42
• Interdisciplinariedad: resolver problemas con gente o conoci-
mientos de otros campos y experiencia para encontrar solucio-
nes originales. Usina de Ideas es un espacio que promueve lo
interdisciplinario. El caso Modhouse del Seminario 2017, que
juntó a una estudiante de Administración con dos estudiantes
de Arquitectura y permitió un nuevo proyecto de casas modu-
lares transportables, es uno de los tantos ejemplos que se forta-
lecieron desde lo interdisciplinar.
• Experimentar: Participar de experiencias en las que se apliquen
enfoques no conocidos por nosotros. Ir a una clase de teatro,
por ejemplo, puede ser una buena forma de incorporar pers-
pectivas que nos ayuden a mejorar nuestras presentaciones.
• Ponerse en el lugar de otro/a: ¿Qué haría yo como cliente?
¿Cómo reaccionaría la competencia? Pensar desde otro rol nos
permite salirnos de nuestro ego y brindar soluciones alternati-
vas que realmente estén alineadas con el problema a resolver.
• Iterar: Prueba y error. Ante la falla, seguir intentando. Las
aplicaciones móviles se modifican constantemente, brindando
funciones totalmente diferentes en base a los errores reportados
por usuarios/as.
• Generar alternativas sin juicio previo: Hay que proponer,
aunque el contexto sea adverso. Como mencionamos antes, si
Akari se hubiese basado en la opinión general, nunca hubiese
aterrizado con sushi en La Plata, debido a que se entendía que
era muy caro y sofisticado para la sociedad platense.
• Transferir experiencia: Utilizar experiencias de algún campo
similar o que sea aplicable a la situación requerida. Por ejemplo,
cuando se combina un deporte con situaciones propias de un
emprendimiento. Es común que personas que saben interpretar
sus roles en un equipo, luego trasladen esos comportamientos a
sus grupos de trabajo.
La Guía de Usina de Ideas 43
En síntesis, para ser flexibles necesitamos ser tolerantes ante la
incertidumbre, lo desconocido y lo impredecible. El humor es otro
elemento que puede hacer despertar nuestra imaginación. También
es clave resistirse a los prejuicios e intentar no generalizar ni rotular
a las personas, para que nuestras ideas puedan salirse del enfrascado
marco de nuestro pensamiento habitual.
3. Originalidad: Si bien la definición dice que la originalidad
no puede derivar de una copia o imitación, también se define
como algo que se distingue por ser novedoso, que se destaca
por su singularidad, por ser insólito o extraño. Y es por ello
que, en este caso, le vamos a dar una vuelta de rosca a la defini-
ción del diccionario, incorporando un componente clave para
determinar si algo es original: el contexto. Hay situaciones
que en un determinado contexto son habituales o comunes
y llevadas a otro, se vuelven totalmente novedosas, singula-
res, diferentes y únicas. Es decir, son originales en este nuevo
contexto. Las sandalias que crearon los hermanos Reef en Mar
del Plata o las alpargatas Paez tenían un formato conocido por
los argentinos. Pero su crecimiento exponencial de ventas se
produjo al ubicar sus diseños tan particulares en otros países,
que los tomaron como algo muy novedoso, además de que su-
pieron entrar en los gustos de aquellos mercados.
El segundo componente importante, que está directamente li-
gado con la originalidad, es el riesgo. Si mañana vamos a dar
una clase presencial en pijamas, seguramente, la gente se sor-
prendería. Más allá de que no tendría sentido, no dejaría de ser
original y al hacer eso, podríamos arriesgar nuestros trabajos.
Cuando algo es insólito, novedoso y extraño puede estar al bor-
de del ridículo. Una persona que piensa que su idea es original
debe asumir riesgos que lo exponen ante premios y castigos. Lo
mismo le podría haber pasado a la banda de rock Bersuit Ver-
garabat, que decidió hacer sus presentaciones en pijamas. En
La Guía de Usina de Ideas 44
un contexto mucho menos hostil, podrían haber sido tomados
para la burla, cuestión que nunca sucedió.
Por último, convencernos y defender nuestra idea es lo que nos
puede ayudar a sostenerla aún en entornos adversos y, de esa
forma, resolver una situación con mucha originalidad. Siguien-
do con el rock, hay una frase que se le atribuye a Kurt Cobain,
vocalista de la banda Nirvana, que irrumpió en los años ‘90
creando un nuevo género musical llamado grunge; que decía:
“Se ríen de mí porque soy diferente. Yo me río de ustedes porque
son todos iguales”.
4. Redefinición: La creatividad a veces nos lleva por territorios
tan laxos que, en el afán de resolver las cosas con enfoque
creativo, subestimamos la consigna. Es clave identificar y en-
tender claramente el problema que queremos resolver. Caso
contrario, no seremos eficientes ni eficaces. También sucede
lo contrario. Al leer una problemática establecida, comenza-
mos a resolver sacando conclusiones sobre percepciones que
no están escritas en ningún lado. Esas limitaciones son una
constante en el juego de los 20 círculos. En ningún lado de la
consigna decimos que los dibujos no deben ocupar más de un
círculo, sin embargo, el ejercicio nos puede llevar a la suposi-
ción de que eso es así, porque mentalmente estamos prepa-
rados para ver 20 imágenes que nuestro pensamiento puede
asociar con 20 dibujos. Quienes tienen la particularidad de
redefinir y pensar claramente la consigna, orientan su enfoque
creativo hacia la dirección de la problemática planteada.
5. Imaginación: La imaginación es la capacidad de representar
mentalmente sucesos, historias o imágenes de cosas que no
existen en la realidad, o que son o fueron reales, pero no están
presentes. Algo imaginario puede estar más allá de lo enten-
dible, de la lógica, de lo razonable o de lo verdadero. Es un
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concepto que va de la mano de la originalidad, pero que no la
define, ya que algo puede ser original, pero no necesariamente
inentendible o ultra novedoso.
El objetivo de pensar enfocándonos en lo imaginario es que ese
algo, a priori difícil de explicar, pueda transformarse en algo
aplicable a nuestra realidad y a la de las personas a quienes les
voy a resolver un problema. Un ejemplo de ello es la película
Volver al Futuro II o la serie Black Mirror, que están repletas
de hechos e imágenes que plantean un futuro en el que, median-
te una tecnología imaginaria, resuelven de diferentes maneras
las más diversas situaciones. Si bien los autos voladores aún no
han llegado, las videoconferencias hoy son una realidad que, en
su momento, era una fantasía inexplicable.
6. Elaboración: Al inicio de este capítulo, destacamos la impor-
tancia del know how al momento de impulsar nuevas ideas.
Si bien la creatividad debe conducir a dar respuestas diferen-
tes, originales e impensadas, la construcción de los proyectos
mediante el “saber hacer” es un elemento a tener en cuenta al
momento de enfocarse en una solución. La elaboración es la
capacidad de tratar algo minuciosamente, por lo que una
respuesta elaborada puede demorar más tiempo. En el jue-
go de los círculos, se dan situaciones donde algunas personas
reparan en determinados dibujos que los convierten en verda-
deras obras de arte. Normalmente, son quienes no terminan
cumpliendo con la consigna debido al tiempo que le dedican,
pero, si la redefinición les permitía más tiempo, hubiesen con-
seguido resultados asombrosos. Un ejemplo conocido del en-
foque creativo orientado a la elaboración es el de la empresa
Apple, ya que parte de sus valores están centrados en ofrecer
diseños exclusivos y trabajados al detalle, sea desde sus pro-
ductos o desde el packaging.
La Guía de Usina de Ideas 46
7. Impacto: Todos los enfoques anteriores pierden efecto si no
tienen impacto. Salvo que la solución que busquemos sea para
nosotros mismos y nadie más. Si tenemos que hacer algo para
otras personas, tenemos que ofrecer algo que llame la atención
de nuestros destinatarios que son quienes, finalmente, van a
decidir si nuestra idea tiene impacto.
Algo que puede ser creativo para nosotros, puede no serlo para
nuestros clientes. O quizás una idea simple, comunicada de ma-
nera especial, termina funcionando mucho mejor. En épocas de
redes sociales, comunicar masivamente puede ser más barato
que nunca. Agudizar el ingenio para generar contenido y virali-
zar nuestra marca, es una de las premisas de cualquier empren-
dedor/a. En consecuencia, es fundamental conocer bien a nues-
tro público para que lo que ofrecemos sea especial para ellos. Un
caso que reúne varios de los enfoques anteriores y que, además,
genera impacto, es la gestión del equipo de fútbol Sacachispas,
que, siendo un club de la tercera categoría, en sus redes tienen
más seguidores que otros clubes de primera y han conseguido
mejores sponsors, por hacer salir a la cancha a sus jugadores dis-
frazados en sintonía con quienes manejan sus redes sociales, y
utilizando al humor como herramienta.
8. Orientación al objetivo: Las ideas pueden ser muy novedosas
e ingeniosas, pero, si no resuelven la problemática planteada,
pierden totalmente su sentido. Este enfoque está directamen-
te relacionado con el de redefinición, que nos exhibe los re-
cursos con los que contamos para cumplir los objetivos. Sin
entender la consigna, probablemente, no podamos resolver la
problemática, y si no la resolvemos, por más dedicación crea-
tiva que hayamos empeñado, la solución no estará a la vista.
Si en el juego de los círculos alguien se hubiera puesto a dibu-
jar algo muy sofisticado en un determinado círculo, y eso le
hizo perder los 3 minutos de tiempo, por más que el dibujo
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haya sido el más original, el más elaborado, el más novedoso
y con un impacto tremendo, igualmente no habría cumplido
con el objetivo que era de llenar la mayor cantidad de círculos,
y esa persona perdería una eventual contienda con otra que,
solamente, llenó los 20 dibujos con emojis. Asimismo, si dibu-
jamos un mantel a lunares en el que se ocupen los 20 círculos,
estaríamos logrando el objetivo, pero quizás sintamos que el
tiempo que nos sobra se lo podríamos haber dedicado a la
originalidad, elaboración, impacto o imaginación.
En conclusión, entender los ocho enfoques nos va a permitir in-
tegrarlos para que se complementen. Cada problemática requerirá
que consideremos más un enfoque que en otro, todo dependerá de la
situación y de los recursos con los que contamos.
Retomando el juego de los círculos lo ideal sería ocupar todos
con dibujos (fluidez), que sean diferentes (flexibilidad) y que haya
alguien que participe de la dinámica con un dibujo que nadie más
tenga (originalidad) además de fantasía, pero que la gente puede
comprenderlo y lo reciba con agrado (imaginación); de tal modo que
generaría impacto, y si algún dibujo está muy bien hecho, nos daría
la sensación de que también hay elaboración. Todo eso en tres minu-
tos. Quizás quien haya redefinido el problema y revisado la consigna,
utilice más de un círculo con sus dibujos, y cuando vea que se queda
sin tiempo, podrá dibujar algo que le lleve a utilizar los círculos que
quedan por completar y, de esta forma, será evidente que se tiene una
efectiva orientación al objetivo planteado de ocupar los 20. Obvia-
mente conseguir todo esto es muy difícil, y hasta ahora no hemos vis-
to a nadie que pueda integrar perfectamente todos estos conceptos en
el juego. Es así porque los recursos y/o el tiempo nos limitan, y cada
situación puede requerir de mayor fluidez o flexibilidad que otras.
Por eso, lo que recomendamos ante una problemática planteada, es
tener bien clara la finalidad y las razones por las cuales hacemos las
cosas, para luego definir objetivos y orientarnos en esa dirección,
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buscando cumplirlos dentro de nuestras posibilidades e intentando
optimizar la combinación de estos enfoques, para que la creatividad
esté al servicio de nuestro emprendimiento.
La creatividad del equipo emprendedor es uno de los recursos
intangibles y diferenciales más valiosos que un proyecto puede
tener. Se puede invertir en creatividad, sin poner un peso con una
unidad monetaria llamada tiempo que está al alcance de cualquiera.
Depende de nosotros como la estimulemos y la utilicemos, para que
nos añada valor real y nos diferencie del resto.
Referencias bibliográficas:
Kastika, E. (2001). Desorganización Creativa. Organización Innova-
dora. Buenos Aires, Argentina. Ediciones Macchi.
De Bono, E. (1970). Lateral Thinking. A textbook of Creativity. Lon-
dres, Reino Unido. Mica Management Resources.
Osborn, A. (1954). Applied [Link] and Procedures of
Creative Thinking. Nueva York, Estados Unidos. Scribner Book
Company
Eberle, B. (1984). Scamper on: Games for Imagination Development.
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