UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO

VICERRECTORADO ACADÉMICO
DIRECCIÓN GENERAL DE LOS ESTUDIOS DE POSTGRADO
ÁREA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTIÓN
POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

Desarrollo de un Plan de Acción 2006-2008, para la mejora de los indicadores de

desempeño del Departamento de Control de Calidad de una empresa cementera

Presentado por:

Pedro Alejandro Noriega Aldana

para optar al titulo de:

Especialista en Gerencia de Proyectos

Asesora
Ariadna Flores Vitelli

Caracas, Marzo de 2.006

Dedicatoria

i
Agradecimiento

ii
 Índice de Contenido

Dedicatoria i
Agradecimientos ii
Índice de Contenido iii
Índice de Tablas…………………………………………………………………… viii
Índice de Figuras………………………………………………………………….. ix
Resumen……………………………………………………………………………. x
Introducción………………………………………………………………………... 1
Capitulo I. PROPUESTA DEL PROYECTO……………………………………. 3
1.1 Planteamiento del Problema………………………………………………. 3
1.2 Justificación del Proyecto………………………………………………….. 7
1.3 Objetivos del Proyecto……………………………………………………… 8
1.3.1 Objetivo General………………………………………………….. 8
1.3.2 Objetivos Específicos…………………………………………….. 8
1.4 Marco Metodológico………………………………………………………… 9
1.4.1 Diseño y tipo de investigación…………………………………... 9
1.4.2 Estrategia para la recolección y análisis de la información….. 11
1.4.3 Factibilidad de la Investigación………………………………….. 11
1.4.3.1 Factibilidad Documental 11
1.4.3.2 Factibilidad Financiera 12
1.4.3.3 Factibilidad Institucional 12
1.4.3.4 Factibilidad Técnica 12
1.4.3.5 Factibilidad Temporaria 12
1.4.4 Resultados esperados…………………………………………… 12
1.4.5 Consideraciones éticas…………………………………………... 13
Capitulo II. MARCOS TEORICO Y CONCEPTUAL…………………………… 14
2.1 Áreas de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos…………………... 14
2.2 Procesos de Planificación entre procesos múltiples…………………….. 16
2.2.1 Desarrollar el Plan de gestión del Proyecto…………………… 17
2.2.2 Planificación del Alcance………………………………………… 17
2.2.3 Definición del Alcance……………………………………………. 17
2.2.4 Crear la estructura detallada de trabajo (EDT) ……………….. 17
2.2.5 Definición de las actividades…………………………………….. 17
2.2.6 Establecimiento de la secuencia de actividades……………… 18

iii
 2.2.7 Estimación de recursos de las actividades…………………….. 18
2.2.8 Estimación de la duración de las actividades…………………. 18
2.2.9 Desarrollo del cronograma………………………………………. 18
2.2.10 Planificación de Calidad…………………………………………. 18
2.2.11 Planificación de los recursos Humanos………………………... 19
2.2.12 Planificación de comunicaciones……………………………….. 19
2.2.13 Planificación de la gestión de Riesgo………………………….. 19
2.2.14 Identificación de Riesgos………………………………………… 19
2.2.15 Planificar compras y adquisiciones. ……………………………. 19
2.2.16 Planificar la Contratación………………………………………… 20
2.3 Procesos de planificación de la calidad para sistemas de gestión……. 20
2.4 Definición de términos……………………………………………………… 21
Capitulo III. MARCO ORGANIZACIONAL……………………………………… 28
3.1 El Grupo Lafarge……………………………………………………………. 28
3.2 Reseña Histórica……………………………………………………………. 31
3.2.1 Grupo Lafarge……………………………………………………. 31
3.2.2 Lafarge Venezuela……………………………………………….. 33
3.3 Principios de Acción Lafarge. (Lafarge 2005)………………………….. 33
3.3.1 Visión………………………………………………………………. 33
3.3.2 Nuestro compromisos……………………………………………. 33
3.3.3 Lafarge Way………………………………………………………. 33
3.4 Estrategias de Lafarge Venezuela………………………………………... 34
3.4.1 Capacidad operativa de la división cemento (Venezuela)…... 34
3.4.2 Mercados que atiende…………………………………………... 34
3.4.3 Productos y clientes……………………………………………… 35
3.4.3.1 Cemento Lafarge ULTRA………………………….. 35
3.4.3.2 Cemento Lafarge LaVega………………………….. 35
3.4.3.3 Cemento Lafarge Albañil…………………………… 35
3.4.4 Organigrama de Lafarge Venezuela…………………………… 37
3.4.5 Organigrama de Lafarge (Planta seleccionada)……………… 37
3.4.6 Organigrama Gerencia de Optimización………………………. 37
3.4.7 Organigrama del Departamento de Control de Calidad……... 38
3.5 Departamento de Control de Calidad…………………………………….. 38
Capitulo IV. DESARROLLO DEL PROYECTO………………………………… 40

iv
4.1 Reestructuración organizacional del departamento 41
Planes de acción basados en los índices del Self assessment de
4.2 47
Control de Calidad 2005……………………………………………………
4.2.1 Entrenamiento de Calidad (Plan de Formación)…………….. 48
Desempeño de ejecución de procedimientos del
4.2.2 49
Departamento de Control de calidad…………………………...
4.2.2.1 Parámetros IQP (Index Quality & Products)…… 49
Sistema de Gerencia de la información de
4.2.2.2 50
Calidad………………………………………………..
4.2.2.3 Consignas internas de Calidad……………………. 51
4.2.2.4 Manual de la Calidad……………………………….. 52
4.2.2.5 Auditorías de Calidad………………………………. 52
4.2.2.6 Precisión del Laboratorio…………………………… 53
4.2.2.7 Tratamiento de No Conformidades……………….. 54
4.2.2.8 Implementación de las Best Practices…………… 55
Mejoras de la comunicación entre los departamentos de
4.2.3 55
Calidad-Mercadeo-Servicios-Comercial-Producción………..
4.2.3.1 Comunicación entre Mercadeo y Planta…………. 56
4.2.3.2 Conocimiento del Competidor…………………….. 56
4.2.3.3 Contrato de Calidad Planta – Comercial Ventas... 57
4.2.3.4 Procedimientos de Quejas……………………….... 57
4.2.3.5 Consignas externas de Calidad…………………… 58
4.3 Mejoras de las condiciones de Seguridad……………………………….. 59
4.4 Actualización del SA 60
Capítulo V. RESULTADOS DEL PROYECTO…………………………………. 62
5.1 Reestructuración organizacional del departamento…………………….. 62
Etapas de implementación de la reestructuración
5.1.1 66
organizacional del Departamento de Control de Calidad
5.1.1.1 Selección del nuevo personal 66
Asignación del nuevo Inspector de Materias
5.1.1.2 66
Primas
Desincorporación y contratación de Inspectores
5.1.1.3 67
de Calidad
Implantación del nuevo modelo de Rotación de
5.1.1.4 67
Turnos
5.1.1.5 Contratación del nuevo Analista Químico 69
5.2 Planes de acción basados en los índices del Self assessment de 70

v
 Control de Calidad 2005……………………………………………………
5.2.1 Entrenamiento de Calidad (Plan de Formación) …………….. 73
5.2.1.1 Detección de necesidades 74
Ciclo de refrescamiento de conocimientos
5.2.1.2 74
teóricos
Adiestramiento en el manejo, verificación,
5.2.1.3 mantenimiento y calibración de equipos del 76
laboratorio
Cálculos de dosificación de crudos y diseño de
5.2.1.4 77
carta de control
Adiestramiento en el análisis de los principales
5.2.1.5 parámetros de producción y su impacto en la 78
calidad de los productos
5.2.1.6 Adiestramientos en seguridad Industrial 78
5.2.1.7 Programa de certificaciones anuales 79
Programa de formación “Inspectores de calidad
5.2.1.8 81
integrales”
5.2.1.9 Formaciones Externas 82
Desempeño de ejecución de procedimientos del
5.2.2 82
Departamento de Control de calidad…………………………...
5.2.2.1 Parámetros IQP (Index Quality & Products)…… 82
Sistema de Gerencia de la información de
5.2.2.2 83
Calidad………………………………………………..
5.2.2.3 Consignas internas de Calidad……………………. 83
5.2.2.4 Manual de la Calidad……………………………….. 84
5.2.2.5 Auditorías de Calidad………………………………. 84
5.2.2.6 Precisión del Laboratorio…………………………... 84
5.2.2.7 Tratamiento de No Conformidades……………….. 86
5.2.2.8 Implementación de las Best Practices……………. 86
Mejoras de la comunicación entre los departamentos de
5.2.3 86
Calidad-Mercadeo -Servicios-Comercial-Producción………...
Comunicación entre el Departamento Comercial
5.2.3.1 87
y Planta………………………………………………
5.2.3.2 Conocimiento del Competidor 88
5.2.3.3 Contrato de Calidad Planta – Comercial Ventas... 89
5.2.3.4 Procedimientos de Quejas………………………… 89
5.3 Mejoras de las condiciones de Seguridad……………………………….. 89
Capítulo VI. EVALUACIÓN DEL PROYECTO…………………………………. 91
Capitulo VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………………. 93

vi
 7.1 Conclusiones 93
7.2 Recomendaciones 94
Bibliografía…………………………………………………………………………. 95
Anexos………………………………………………………………………………. 99
Anexo 1: Planes de Acción 2006-2008, para la mejora de los
indicadores de desempeño del Departamento de Control de Calidad 100
(Diagrama de Gantt) ……………………………………………………….

vii
 Índice de Tablas

36
Tabla 3.1. Obras realizadas con Cementos Lafarge…………………………..
Tabla 4.1. Evaluación de debilidades y fortalezas del personal de Control de
43
Calidad…………………………………………………………………………..
Tabla 5.1. Cronograma de labores de Inspectores de materias primas……… 64
Tabla 5.2. Cronograma de Rotación de Turnos por los Inspectores de
65
Control de Calidad al final de la implantación de la nueva estructura…………
Tabla 5.3. Cronograma de Rotación de Turnos por los Inspectores de
68
Control de Calidad (Primera fase de implantación de nueva estructura)……..
Tabla 5.4. Cronograma de Rotación de Turnos por los Inspectores de
69
Control de Calidad (Tercera fase de implantación de nueva estructura)……..
Tabla 6.1. Evaluación del cumplimiento de los objetivos planteados en el
91
proyecto………………………………………………………………………………

viii
 Índice de Figuras

Figura 1.1. Índices de performance para el año 2005 del Departamento de

5
Control de Calidad. …………………………………………………………………
Figura 3.1. Lafarge Norte América………………………………………………... 28
Figura 3.2. Lafarge América Latina……………………………………………….. 29
Figura 3.3. Lafarge Europa ……………………………………………………….. 29
Figura 3.4. Lafarge Mediterráneo, África, y Asia Pacífico……………………… 30
Figura 3.5. Organigrama Lafarge Venezuela……………………………………. 37
Figura 3.6. Organigrama de Lafarge (Planta seleccionada) …………………... 37
Figura 3.7. Organigrama Gerencia de Optimización…………………………… 37
Figura 3.8. Organigrama Departamento de Control de Calidad....................... 38
Figura 4.1. Organigrama detallado del Departamento de Control de Calidad. 42
Figura 4.2. Actualización del SA “Products & Quality” 2005. 61
Figura 5.1. Nuevo Organigrama del Departamento de Control de Calidad…. 62
Figura 5.2. Nivel de Indicadores del SA esperados al final del año 2006…... 71
Figura 5.3. Nivel de Indicadores del SA esperados al final del año 2008…… 73

ix
 UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRES BELLO
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DIRECCIÓN GENERAL DE LOS ESTUDIOS DE POSTGRADO
ÁREA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTIÓN
POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS

Desarrollo de un Plan de Acción 2006-2008, para la mejora de los indicadores de

desempeño del Departamento de Control de Calidad de una empresa cementera

Asesora: Ariadna Flores

Autor: Pedro Noriega
Marzo, 2006
RESUMEN

Con base en los resultados obtenidos en la evaluación de los índices de

performance del programa de mejora de desempeño: “Advance”, aplicado al
Departamento de Control de Calidad de una Planta Cementera Venezolana
perteneciente a Grupo Lafarge, se determinó las debilidades y puntos de mejora
de dicho departamento con respecto a los estándares exigidos por la corporación
para los aspectos de su estructura organizativa, adiestramiento, procedimientos de
control, y comunicación. Por todo esto, surgió la necesidad de desarrollar un plan
a tres años que permita conocer el detalle de la acciones necesarias para reducir
las debilidades del departamento y reforzar las fortalezas, tomando en cuenta las
oportunidades y amenazas del mercado y la competencia, definiendo y
planificando la disponibilidad de recursos para incrementar los índices de calidad,
ofreciendo productos acordes a las exigencias del mercado y de la corporación.
En este Trabajo de Grado se desarrolló dicho plan, que consistió en redefinir la
estructura del departamento, mejorar las condiciones de Seguridad, implantar un
eficiente plan de formación, mejorar la precisión del laboratorio, revisar y actualizar
procedimientos de control de calidad, y mejorar la comunicación entre los
departamentos de Comercial–Control de Calidad. La metodología utilizada estuvo
basada en revisiones de la interacción del Departamento de Calidad con los de
Comercial, Recursos Humanos y Producción, aplicando matrices de evaluación
para conocer las debilidades y aplicar planes específicos de acciones usando las
técnicas de planificación de tiempos. El resultado obtenido fue una estructura
detallada de trabajo a tres años que permitirá incrementar el desempeño del
departamento hasta alcanzar el máximo nivel de la evaluación Advance: Nivel “A”.
Esto ayudará a implantar una nueva estructura del departamento, renovar su
estructura organizacional, mejorar el nivel de formación del personal, incrementar
los índices de calidad de productos, implementar procedimientos mejorados en el
proceso de control, establecer un sistema mejorado de comunicación con los
clientes, mejorar los análisis de control e incrementar el status de las prácticas de
calidad y producto a nivel “A” bajo condiciones seguras de trabajo.

Descriptores: Adiestramiento, Calidad, Comunicación, Desempeño, Cemento.

x
 INTRODUCCION

Las empresas y corporaciones que actúan en el dinamismo del nuevo milenio,

deben desarrollar sus operaciones orientándolas hacia Sistemas de Gestión de la
Calidad, representando una pieza clave para el logro de la competitividad dentro
de los diferentes mercados.

Esta dirección hacia el éxito corporativo, basado en la calidad de sus productos,

servicios y operaciones, debe tener como objetivo principal la satisfacción a los
clientes, el entorno de aprendizaje dentro de la organización y la permanencia en
el tiempo de las operaciones dentro del mercado. Para ello, es necesario la
planificación, organización, dirección y control no sólo de los procesos, sino
también sobre el núcleo fundamental de toda empresa, que es el personal y su
estructura organizacional.

La satisfacción de los clientes y la mejora continua de los procesos dependerá en

gran medida de la constante evaluación e incremento de los niveles de
desempeño de los departamentos que conforman la corporación, a través de sus
índices técnicos de performance, la formación y el desarrollo de su personal sobre
una estructura organizacional ajustada a las necesidades de revisión constante.

En tal sentido, el presente trabajo de especialización fue desarrollado en una

empresa cementera, donde se ejecutó una metodología para la planificación de
revisiones y cambios organizacionales, aspectos de formación del personal e
incremento de la calidad en el desempeño de las tareas principales de la
operación de los departamentos, específicamente el de Control de Calidad, y su
interrelación con otros departamentos como Comercial-Ventas y Producción.

En el desarrollo de la investigación, no se especifica la Planta cementera de la

Corporación Lafarge sobre la cual se basan las acciones de mejora, a fin de

1
cumplir con el acuerdo de Confidencialidad de la empresa, así como ciertos
indicadores del performance del departamento.

El esquema de presentación del trabajo se estructura metodológicamente en siete

capítulos organizados de la siguiente manera: Planteamiento del problema, Marco
teórico y conceptual, Marco organizacional, Desarrollo del proyecto, Resultados de
proyecto, Evaluaciones del proyecto y Conclusiones y Recomendaciones.

En el capítulo 1, se plantea y delimita la problemática del proyecto, su justificación,

los objetivos a cumplir para satisfacer las necesidades planteadas; así como el
marco metodológico desarrollado para el logro de los objetivos.

En los capítulos 2 y 3, se muestra el entorno en el cual se desarrolló la

investigación, los aspectos técnico-teóricos y el marco organizacional.

En los capítulos 4 y 5, se plantean los diferentes aspectos desarrollados en el

trabajo para focalizar los puntos sobre los cuales se basarían las acciones de
mejora, así como la evaluación y discusión de los resultados. De aquí se genera
el producto final, objetivo principal del trabajo, que es un plan de acción a 3 años.

Se evalúa el cumplimiento de los objetivos planteados al inicio del proyecto en el

capítulo 6, y las conclusiones arrojadas durante la ejecución y cierre del mismo,
así como las recomendaciones sugeridas a la empresa son expuestas en el
capítulo 7.

2
 Capítulo I. PROPUESTA DEL PROYECTO

1.1 Planteamiento del problema

Durante los últimos dos años, la industria cementera en Venezuela ha

experimentado un considerable repunte en el crecimiento de su mercado en
relación a años anteriores, convirtiéndose en un negocio atractivo para las
empresas protagonistas del actual escenario.

En este sentido, el Grupo Lafarge, Líder mundial en el ramo de materiales de

construcción, tiene como objetivo afianzarse aún más en el mercado nacional,
mediante la optimización de las operaciones en sus diferentes divisiones:
Cemento, Concreto y Agregados, logrando incrementar los niveles de
performance hasta los estándares establecidos por la corporación, a fin de
garantizar productos de la más alta calidad y acordes con las exigencias del
cliente, por lo que el desempeño del Departamento de Control de Calidad y su
estrecha interrelación con los demás Departamentos de Lafarge Venezuela
constituye una pieza clave para el cumplimiento de los objetivos establecidos.

El Grupo Lafarge, con más de 170 años de experiencia, ha contribuido con el

desarrollo de los materiales de construcción en el mundo, aportando seguridad,
comodidad y belleza, y sustentando su éxito en la protección al medio ambiente y
respetando las necesidades de la sociedad.

Producto de su amplia experiencia, el Grupo Lafarge, específicamente la División

Cementos, cuenta con el respaldo y apoyo de una fuerte estructura, tecnología y
recurso humano con alto nivel de conocimientos laborando en el “Centre
Technique Inter-Unitès” (CTI) ubicado en la sede central en Lyón Francia, así
como indicadores de gestión sólidamente analizados y establecidos, que permiten

3
monitorear y evaluar el desempeño de cada una de las unidades que conforman
dicha división, detectando las debilidades de cada departamento y, de esta
manera, focalizado los aspectos a mejorar, con el objetivo de alcanzar los niveles
de excelencia requeridos por la corporación.

El área de aplicación de la medición de los indicadores de desempeño, y sobre el

cual se establecerán los planes de acción de este proyecto, corresponde a una de
las fábricas que conforma Lafarge-Venezuela. La herramienta utilizada para
diagnosticar los niveles de performance de Lafarge pertenece a un programa
corporativo para la mejora continua: “PROGRAMA ADVANCE” . Tal herramienta
denominada “Self Assessment (SA)” permite conocer las debilidades y fortalezas
de cada área: Producción, Comercial-Venta, Control de Calidad, Mantenimiento,
Compras y Almacén, Recursos Humanos, entre otros, a través de
autoevaluaciones basadas en comparaciones de estados de acción o desempeño
actuales de cada Departamento con respecto a indicadores de acción
preestablecidos.

Tal análisis se realiza ubicando la posición del indicador dentro de cinco niveles
de evaluación, desde un nivel inferior denominado “E” hasta un nivel superior
denominado “A”, alineado a la visión corporativa de “Mantenerse siendo el Líder
indiscutible de los materiales de construcción a nivel mundial”. En este sentido,
cabe preguntarse: ¿Qué acciones se deben ejecutar para lograr alcanzar los
máximos niveles de performance?

Al evaluar el nivel de desempeño del Departamento de Control de Calidad de la

fábrica en estudio, se detectó (según la auto evaluación “Self Assessment Quality
& Products” efectuada en el año 2005) las debilidades presentes en cuanto a su
desempeño interno: cumplimiento de procedimiento e instructivos de trabajo,
estructura organizacional, nivel de formación de los empleados, precisión en el
laboratorio, establecimiento, cumplimiento y divulgación de parámetros internos

4
de control, etc. Además, se determinó las debilidades en su interrelación con los
otros Departamentos, específicamente Comercial-Ventas, mostrando una débil
integración y comunicación en el establecimiento, control y monitoreo de los
parámetros de calidad de los productos, alineados a las estrategias de mercado.

De acuerdo a los resultados del SA 2005, que se muestran en la figura 1.1, el

desempeño del departamento de Control de Calidad, así como sus interrelaciones
con los otros departamentos, se encuentran en un nivel “C”, indicando la
necesidad de planes de acción para mejorar dicho performance y poder alcanzar
el nivel superior “A” en los próximos tres (3) años.

Figura 1.1. Índices de performance para el año 2005 del Departamento de Control de Calidad.
Fuente: Self Assesment Departamento Control de Calidad, Lafarge, 2005.

5
Las metas establecidas, plantean incrementar el nivel “C” hasta nivel “B” en el
primer año del plan, correspondiente al año 2006, para posteriormente ubicarse en
el límite “A” al final del año 2007 y mantenerlo para el 2008, lo que se traducirá en
un reforzamiento de las actividades efectuadas bajo los estándares de desempeño
de la corporación, permitiendo la preparación para enfrentar un mercado muy
dinámico donde la comunicación y la toma de decisiones es una clave
fundamental para continuar siendo Líder mundial en el ramo de los materiales de
construcción.

La realización de la investigación y el desarrollo del plan de acción a través del

cual se logre actualizar el estado actual del SA, pretenden mejorar las áreas de: la
estructura organizativa del departamento, los planes de formación y
adiestramiento, procedimientos de trabajo, confiabilidad de análisis, relaciones
con el cliente, conocimiento de la competencia, sistemas de información y
parámetros de control. Todo ello con la garantía de un ambiente de trabajo
SEGURO: principal lineamiento de la corporación.

El proyecto será desarrollado en la sede de Lafarge Venezuela, ubicada en una de

sus Plantas durante un lapso de 12 semanas. Como resultado, se contará con
una herramienta que permite conocer el detalle de las acciones necesarias para
reducir las debilidades del departamento, con sus entregables bien establecidos y
definidos con la participación de los demás departamentos afectados que
interrelacionan directamente con Control de Calidad. De esta forma, dicho plan
define los recursos necesarios para su posterior seguimiento, con el objetivo
principal de incrementar las fortalezas, tomando en cuenta las oportunidades y
amenazas del mercado y sus competidores.

Al alcanzar el nivel máximo “A” se contará con un departamento alineado a los

requerimientos de la corporación y por ende, podrá ser referencia mundial, lo que
se traducirá en ofrecer productos acordes con las exigencias del mercado y

6
considerando siempre en todas sus actividades LA SEGURIDAD de las personas
que laboren en Lafarge.

1.2. Justificación

A través del presente trabajo, se podrá contar con un plan detallado a tres años
que permitirá focalizar las acciones hacia actividades específicas de mejoras en el
desempeño del Departamento de Control de Calidad de la fábrica de cemento
seleccionada del grupo Lafarge.

Dichas acciones permitirán implantar una nueva estructura organizacional del

departamento a un nivel más integral en cuanto a los conocimientos de las
personas que conforman dicho equipo de trabajo y con un rango más amplio de
supervisión de acuerdo a los diferentes turnos de trabajo. De igual forma, se podrá
incrementar la interrelación y establecimiento de objetivos comunes en cuanto a
productos y parámetros técnicos esperados por las diferentes operaciones de
planta y las estrategias del departamento de Comercial en cuanto a características
de productos y acciones correctivas inmediatas sobre quejas de clientes,
conocimiento de los competidores y desarrollo de nuevos productos, así como
regularidad en la calidad de los mismos.

Con base en el plan de acción para el mejoramiento del performance del

departamento, surgirían los objetivos para la evaluación de desempeño del
personal durante los años de ejecución, para el cumplimiento de todas las etapas
y consignas establecidas en la implantación del proyecto, involucrando a todos en
el logro del nivel máximo “A” al final del proyecto, pero sobre una base sólida de
conocimientos, producto de un programa sistemático y auditable de formación, y
la ejecución de las actividades en un ambiente seguro de trabajo.

7
La ausencia de un plan de mejora podría traducirse en acciones sin fines claros y
no alineados con la visión de liderazgo y mejora continua de los procesos de la
corporación, así como en un progresivo deterioro del desempeño del
departamento; siendo ello una notable debilidad para cumplir con el logro de los
objetivos establecidos por Control de Calidad en el fortalecimiento del desempeño
de Comercial-Ventas para el cumplimiento de sus metas. Por el contrario, el
desarrollo del plan permitirá a la empresa afianzarse como líder del mercado,
teniendo como argumento de competitividad “La Calidad de sus productos” que
satisfagan las necesidades de los clientes, respondiendo a las necesidades
específicas del mercado.

En cuanto a los aspectos académicos, el proyecto en cuestión permitirá poner en

práctica los conocimientos adquiridos a través del estudio del postgrado basados
en las áreas de conocimiento y los procesos de la Dirección de Proyectos,
específicamente en la gestión de la calidad, gestión del tiempo, gestión del
alcance del proyecto, gestión de los recursos humanos, de las comunicaciones y
la integración de proyecto descritas en la “Guía de los Fundamentos de la
Dirección de Proyectos PMBOK” (2004), con el fin de cumplir con los requisitos
parciales para optar al titulo de “Especialista en Gerencia de Proyectos”.

1.3 Objetivos

Para poder satisfacer las necesidades descritas como problema en la

investigación se plantean los siguientes objetivos:

1.3.1 Objetivo General

“Desarrollar un Plan de Acción 2006-2008, para la mejora de los indicadores de

desempeño del Departamento de Control de Calidad en una fábrica de cementos”.

8
1.3.2 Objetivos Específicos

- Desarrollar un plan de acción para redefinir la estructura organizacional del

departamento.
- Desarrollar un plan de acción para la implementación de un programa de
formación y adiestramiento al personal de departamento.
- Desarrollar un plan de acción para revisar, actualizar e implementar
procedimientos de monitoreo y Control de Calidad e incrementar la
precisión de los equipos usados en tales procedimientos.
- Desarrollar un plan de acción para mejorar la comunicación entre los
departamentos de Calidad-Mercadeo-Servicios-Comercial-Producción,
tomando en cuenta las necesidades del mercado, así como las debilidades
y fortalezas de la competencia.
- Desarrollar un plan de acción para mejorar las condiciones de Seguridad,
Higiene y Ambiente del Departamento de Control de Calidad.

1.4 Marco Metodológico

1.4.1 Diseño y tipo de investigación

Los trabajos de investigación y proyectos de aplicación, desarrollados en las

disciplinas de gerencia y el campo de las ciencias económicas, en donde se
demuestra la experticia del profesional en la identificación y resolución de
problemas prácticos en organización y dirección de empresas, son clasificados de
acuerdo a su propósito en los siguientes tipos de investigación (Yaber y Valarino,
2003):
 Investigación científica
 Investigación evaluativa
 Investigación y desarrollo
 Investigación-Acción.

9
Los tres últimos tipos son aplicados en la elaboración de trabajos especiales de
grado en estudios de especialización, siendo el trabajo de “Investigación y
desarrollo” la modalidad desarrollada en el presente trabajo.
La investigación es clasificada bajo este esquema, dado que su propósito es el de
indagar las necesidades del ambiente interno o entorno de una organización, para
luego desarrollar un producto (plan de acción) que pueda aplicarse en la dirección
de la empresa (Yaber, 2005). El problema se formuló como un enunciado
interrogativo que relacionó el producto o plan de acción del departamento y la
necesidad por atender: el incremento de los indicadores de desempeño,
fundamentado en el enfoque del diseño (Hernández, 2004). Entonces, ¿cómo se
podría mejorar los índices de performance del Departamento de Control de
Calidad durante los próximos tres años (2006-2008)?.

Adicionalmente, se puede considerar el estudio dentro del tipo de investigación

proyectiva bajo la modalidad de proyecto factible, dado que genera directrices de
acción sobre una situación actual.

En cuanto al diseño de la investigación, mediante la cual se obtuvo como producto

el desarrollo de un plan de acción de un departamento de la empresa en estudio,
se basó en una investigación no experimental o diseño no experimental, ya que se
observaron fenómenos de desempeño tales y como daban en su contexto natural,
mediante observación y análisis de debilidades con los departamentos
involucrados, para después examinarlas y desarrollar el producto final. Con un
enfoque de Investigación no experimental del tipo transeccional (Hernández y
Fernández, 2003:270) dado que se recolectaron los datos en un solo momento, en
un tiempo único correspondiente al desempeño del departamento hasta final del
año 2005.

10
“En la investigación no experimental no es posible manipular las variables o
asignar aleatoriamente a los participantes o tratamientos” (Kerlinger, 2002, p.420),
no se construye ninguna situación, sino que se observan situaciones ya existentes,
tal y como se han dado en su contexto natural no provocadas intencionalmente
por el investigador (Hernández y Fernández, 2003).

1.4.2 Estrategia para la recolección y análisis de la información

La recolección y análisis de los diferentes indicadores de desempeño, sobre los

cuales se basó la investigación en cuestión, se obtuvieron a través de revisiones
de informes de autoevaluaciones (Self assessment Quality & Products) de años
anteriores al estudio, así como la actualización del diagnóstico del performance a
través de mesas de trabajos y entrevistas a los diferentes departamentos
relacionados con el desempeño del departamento de Control de Calidad.

De igual forma, se analizaron las acciones con el uso de herramientas

corporativas desarrolladas por el juicio de expertos y especialistas de los centros
técnicos de la corporación y reuniones inter-departamentales, diseñando las
acciones conjuntas y las metas a alcanzar.

1.4.3 Factibilidad de la Investigación.

1.4.3.1 Factibilidad Documental

Se contó con información técnica (escrita y electrónica) adecuada y vigente por

parte de la empresa para la comprensión de cada uno de los indicadores a
evaluar; así como artículos, libros, informes, y documentos obtenidos de la
formación académica recibida en el transcurso de los estudios por la Dirección de
Postgrado de la UCAB, referente a Gerencia de Proyectos, y a revisiones
bibliográficas electrónicas y provenientes de la biblioteca de la UCAB.

11
1.4.3.2 Factibilidad Financiera

Los recursos financieros para el costeo de la investigación provinieron únicamente

del Autor del presente Trabajo Especial de Grado.

1.4.3.3 Factibilidad Institucional

La empresa en estudio puso a la disposición del Autor del presente trabajo la

información referente a los indicadores a mejorar, solicitando el cumplimiento de
los reglamentos internos de confidencialidad.

1.4.3.4 Factibilidad Técnica

La experticia del personal entrevistado y los participantes de las mesas de trabajo

para el diseño de las acciones contribuyeron a obtener datos técnicos sólidos y
acordes con las necesidades a mejorar.

1.4.3.5 Factibilidad Temporaria

Se dispuso de 12 semanas para el desarrollo de la propuesta para realizar el

Trabajo Especial de Grado y obtener el acta del evaluador para asistir al Grado en
Julio 2006.

1.4.4 Resultados esperados

Los resultados esperados o producto final de la presente investigación, constituye

un plan de acciones a tres años donde se trabaje en el cumplimiento de las
necesidades del departamento con respecto a sus índices internos de
performance y su relación con los demás departamentos de la organización.

12
La mejora de los indicadores permitirá implantar una nueva estructura del
departamento, mejorar el nivel de formación del personal, incrementar los índices
de calidad de los diferentes productos, implementar procedimientos mejorados en
el proceso de control, establecer un sistema mejorado de comunicación con los
clientes a través del Departamento de Comercial y Ventas, mejorar la precisión en
los análisis de control e incrementar el status de las “SA Quality & Poducts” al nivel
máximo “A”.

1.4.5 Consideraciones éticas

Para el desarrollo del presente proyecto, fue necesario considerar los lineamientos
de confidencialidad de datos, información y comunicaciones estipulados en los
reglamentos internos de la empresa en cuestión.

De igual forma, el estudio tomó en consideración los “Estándares éticos de

conducta para los miembros del Project Management Institute (PMI)”, entre los
que se citan como obligaciones profesionales (PMI, 2005):

 Los miembros del PMI, quienes conduzcan investigaciones o actividades

profesionales similares, realizarán éstas de una manera que sea justa,
honesta, imparcial y por otra parte apropiada, y mantendrán un apropiado,
preciso, y completo registro con respecto a tales investigaciones y
actividades profesionales.

 Los miembros de PMI respetarán y mantendrán los derechos de propiedad

intelectual de otros, y adjuntando apropiadamente y reconociendo lo
profesional, intelectual y contribución de investigación de los otros.

13
 Capítulo II. MARCOS TEÓRICO Y CONCEPTUAL

A continuación se presenta una serie de conceptos que fueron tomados en

consideración para realizar la investigación. La intención es situar al lector, sobre
la base de un lenguaje común y sencillo, en los términos y teorías relacionadas
con el trabajo.

En primer orden se definen conceptos referidos a las áreas de conocimiento de la

Gerencia de Proyectos, relacionados directamente con el estudio: Gestión de
Planificación del Tiempo, Calidad, Recursos Humanos y Comunicación

2.1 Áreas de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos:

La Gerencia o Dirección de Proyectos, es “la aplicación de conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para
satisfacer los requisitos del proyecto.” (P.M.I, 2004, p. 8). Para ello se debe
ejecutar una serie de procesos relativos a nueve áreas de conocimiento:
 Gerencia de Integración del Proyecto
 Gerencia del Alcance
 Gerencia del Tiempo
 Gerencia de los Costos
 Gerencia de la Calidad
 Gerencia de los Recursos Humanos
 Gerencia de las Comunicaciones
 Gerencia de los Riesgos
 Gerencia de las Adquisiciones

14
La presente investigación se circunscribe a las áreas de Gerencia de Calidad,
Planificación del Tiempo, Recursos Humanos y Comunicación, todas ellas
conformando el grupo de procesos de planificación.

El equipo de dirección del proyecto usa el Grupo de Procesos de Planificación, y

los procesos e interacciones que lo componen, para planificar y gestionar con
éxito un proyecto para la organización. El Grupo de Procesos de Planificación
ayuda a recoger información de varias fuentes de diversos grupos de completitud
y confianza. Los procesos de planificación desarrollan el plan de gestión del
proyecto y planifican las actividades del proyecto que se realizan dentro del
proyecto. A medida que se obtenga nueva información sobre el proyecto, se
identificarán o resolverán nuevas dependencias, requisitos, riesgos,
oportunidades, asunciones y restricciones. Como consecuencia de la naturaleza
multidimensional de la dirección de proyectos se producen bucles de
retroalimentación repetidos que se utilizan para nuevos análisis. A medida que se
obtiene mas información o características del proyecto, y que éstas son
comprendidas, pueden ser necesarias acciones de seguimiento. Los cambios
significativos durante el ciclo de vida del proyecto provocan la necesidad de
reiterar uno o más de los procesos de planificación y, posiblemente, alguno de los
procesos de iniciación.

También se ve afectada la frecuencia de iteración de los procesos de planificación.

Por ejemplo, el plan de gestión del proyecto, desarrollando una salida del Grupo
de Procesos de Planificación, pondría énfasis en la exploración de todos los
aspectos del alcance, la tecnología, los riesgos y los costos. Las actualizaciones
que surjan como consecuencia de cambios aprobados durante la ejecución del
proyecto pueden causar un impacto significativo en partes del plan de gestión del
proyecto. Las actualizaciones del plan de gestión del proyecto proporcionan más
precisión respecto al cronograma, los costos y los requisitos de recursos a fin de
satisfacer en su totalidad el alcance del proyecto definido. Las actualizaciones

15
pueden limitarse a las actividades y puntos relacionados con la ejecución de una
fase específica. Esta elaboración progresiva del plan de gestión del proyecto a
menudo se denomina “planificación gradual” e indica que la planificación es un
proceso repetitivo y continuo.

Mientras planifica el proyecto, el equipo del proyecto debe involucrar a todos los
interesados que corresponda, de acuerdo con cual sea su influencia en el proyecto
y sus resultados. El equipo del proyecto debe implicar a los interesados en la
planificación del proyecto, ya que éstos tienen habilidades y conocimientos que
pueden ser aprovechados en el desarrollo del plan de gestión del proyecto y en
cualquiera de los planes subsidiarios. El equipo del proyecto debe crear un
entorno en el cual los interesados puedan contribuir apropiadamente.

Otras interacciones entre los procesos dentro del Grupo de Procesos de

Planificación dependen de la naturaleza del proyecto. Por ejemplo, en algunos
proyectos el riesgo será mínimo o no identificado hasta que se haya realizado la
mayor parte de la planificación. En ese momento, el equipo puede reconocer que
los objetivos respecto a costos y cronograma son demasiados agresivos, con lo
cual implican riesgos considerablemente mayores que los contemplados
previamente. Los resultados de las iteraciones se documentan como
actualizaciones al plan de gestión del proyecto.

2.2 Procesos de Planificación entre procesos múltiples.

La siguiente lista identifica los procesos que se debe abordar durante el proceso
de planificación para decidir si es necesario realizarlos, y en este caso, quien será
el encargado de hacerlas. El Grupo de Procesos de Planificación relacionados
con el proyecto en cuestión incluye los siguientes procesos de Gerencia de
Proyectos:

16
2.2.1 Desarrollar el Plan de gestión del Proyecto:

Es el proceso necesario para definir, preparar, integrar y coordinar todos los

planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto.

2.2.2 Planificación del Alcance:

Es el proceso necesario para crear un plan de gestión del alcance del proyecto
que documente cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y
cómo se creara y definirá la estructura de desglose del trabajo.

2.2.3 Definición del Alcance:

Es el proceso necesario para desarrollar un enunciado detallado del alcance del

proyecto como base para futuras decisiones del proyecto.

2.2.4 Crear la estructura detallada de trabajo (EDT):

Es el proceso necesario para subdividir los principales productos entregables del

proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de
gestionar.

2.2.5 Definición de las actividades:

Es el proceso necesario para identificar las actividades específicas que deben

realizarse para producir los diversos productos entregables del proyecto.

17
2.2.6 Establecimiento de la secuencia de actividades:

Es el proceso necesario para identificar y documentar las dependencias entre las

actividades del cronograma.

2.2.7 Estimación de recursos de las actividades:

Es el proceso necesario para estimar los tipos y cantidades de recursos

necesarios para realizar cada actividad del cronograma.

2.2.8 Estimación de la duración de las actividades:

Es el proceso necesario para estimar la cantidad de periodos laborables que se

requerirán para completar cada actividad del cronograma.

2.2.9 Desarrollo del cronograma

Es el proceso necesario para analizar las secuencias de las actividades, la

duración de las actividades, los requisitos de los recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto.

2.2.10 Planificación de Calidad:

Es el proceso necesario para identificar qué estándares de calidad son relevantes

para el proyecto, y determinar cómo satisfacerlos.

18
2.2.11 Planificación de los Recursos Humanos.

Es el proceso necesario para identificar y documentar los roles dentro del

proyecto, las responsabilidades y las relaciones de comunicación, así como para
crear el plan de gestión de personal.

2.2.12 Planificación de comunicaciones:

Es el proceso de determinar las necesidades con respecto a la información y las

comunicaciones de los interesados o stakeholders en el proyecto: quiénes son,
cuál es su nivel de interés e influencia sobre el proyecto, quién necesita qué tipo
de información, cuándo lo necesita y cómo se le entregará. También conocido
como: Planeación de las comunicaciones.

2.2.13 Planificación de la gestión de Riesgo.

Es el proceso para decidir como abordar, planificar y ejecutar las actividades de

gestión de riesgos para un proyecto.

2.2.14 Identificación de Riesgos.

Es el proceso necesario para identificar qué riesgos podrían afectar al proyecto y

documentar sus características.

2.2.15 Planificar compras y adquisiciones.

Es el proceso necesario para determinar qué comprar o adquirir, y cuándo y cómo

hacerlo.

19
2.2.16 Planificar la Contratación.

Es el proceso necesario para documentar los requisitos de los productos, servicios

y resultados, y para identificar a los posibles vendedores.

2.3 Procesos de planificación de la calidad para sistemas de gestión

Planificar la calidad es la primera función de la gestión de la calidad, y representa

el establecimiento sistemático de los objetivos a largo, mediano y corto plazo y la
definición de cómo conseguir lo mejor.

Las organizaciones orientadas hacia la calidad generalmente desarrollan y aplican

mecanismos de planificación descentralizados. Esto significa que la alta dirección
se reserva el derecho de desarrollar la misión y los departamentos y grupos
desarrollan los objetivos de calidad y su aplicación.

Los planes de calidad difieren en términos de alcance, detalle, tiempo y aplicación.

Existen tres tipos de planes:
1. Planificación estratégica – Planes externos a largo plazo.
2. Planificación táctica – Desarrollo de objetivos intermedios y dirección a
áreas específicas de la organización.
3. Planificación operativa –Planes de enfoque estrecho, a corto plazo.

Los procesos de planificación de la calidad consisten en:

1. Establecer un análisis ambiental de la organización –Análisis internos y
externos con el uso de técnicas como el análisis DAFO, etc.
2. Desarrollar una misión de calidad –Ofrece directrices a una organización e
indica qué es importante para su dirección.

20
 3. Una política de calidad – Una de las responsabilidades de la dirección es
fijar una política de calidad. Es un factor integrador que cuantifica la misión
como guía de principios.
4. El desarrollo de objetivos y planes de acción – Mayoritariamente, los
objetivos se desarrollan de una forma sistemática, aunque ocasionalmente,
cuando reciben sugerencias del personal, puede ser esporádicos. Los
objetivos se utilizan para crear directrices y como medio de medir los
logros. Los planes de acción formulan el curso de actuación necesario para
cumplir con las tareas.
5. Aplicación del plan mientras se controlan y evalúan las actuaciones
relativas a la calidad – Esto incluye tratar con los aspectos de la aplicación
de educación y formación, participación tecnológica, autoridad y poder, y
estructuras organizativas. Son necesarios el control continuo y la
evaluación para asegurar la eficacia de los planes de calidad.

Los planes de calidad se aplican desde abajo hacia arriba y los de control desde
arriba hacia abajo. El elemento crucial es la atención inmediata a los datos
generados, que deben ser utilizados para comprobar la viabilidad y eficacia del
plan de calidad diseñado.

2.4 Definición de términos

Luego de describir los procesos de planificación relacionados con el desarrollo del

plan de acción, se citarán algunas definiciones claves para el entendimiento del
proyecto:

 Alcance: “Suma de productos, servicios y resultados que se proporcionarán

como un proyecto”. (P.M.I, 2004, p. 352)
 Amenaza: “Una situación desfavorable para el proyecto, conjunto de
circunstancias negativas, conjunto de eventos negativos, riesgo que si se

21
 hace realidad tendrá un impacto negativo en un objetivo del proyecto, o
posibilidad de cambios negativos”. (P.M.I, 2004, p. 352)
 Análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
(DAFO): Esta técnica para recabar información evalúa el proyecto desde la
perspectiva de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de
cada proyecto para aumentar la amplitud de los riesgos considerados por la
gestión de riesgos. (P.M.I, 2004, p. 352)
 Análisis químicos del cemento: Expresión utilizada para indicar todos los
compuestos contenidos en las materias primas, productos intermedios y
productos terminados del proceso de fabricación del cemento. (Inducción
Lafarge, 2005)
 Auditoría de la Calidad: Examen sistemático e independiente para
determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad cumplen
con los requisitos, se han implantado efectivamente y son apropiadas para
el logro de los objetivos propuestos. (Manual de la Calidad Lafarge, 2005)
 Aseguramiento de la Calidad: Parte de la Gestión de la Calidad orientada
a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.
(Manual de la Calidad Lafarge, 2005)
 Benchmarking: “Evaluación de procesos de una organización, o unas
técnicas contra otro proceso u otras técnicas dentro o fuera de una
organización”. (James, 2000, p.303)
 Brainstorming: “Proceso donde diferentes personas proporcionan ideas,
nociones o comentarios acerca de un problema o una oportunidad dados,
sin tener ideas, nociones o comentarios prejuzgados”. (James, 2000, p.303)
 Calidad: Nociones o características que formulan una opinión con respecto
a un producto o servicio y pueden ser expresadas desde el punto de vista
psicológico y del producto o proceso de fabricación; todas las
características de un producto o servicio que se refieren a su capacidad de
satisfacer necesidades determinadas o implícitas. (James, 2000, p. 304)

22
 Calendario del proyecto: Un calendario de días o turnos laborales y no
laborales que determina aquellas fechas en las que cada recurso específico
está ocioso o puede estar activo. (P.M.I, 2004, p. 356)
 Características físicas del cemento: Son las condiciones que presenta el
material, que al ser cambiadas no modifican su composición química.
(Inducción Lafarge, 2005)
 Carta de Control: Básicamente, una Carta de Control es un gráfico en el
cual se representan los valores de algún tipo de medición realizada durante
el funcionamiento de un proceso contínuo, y que sirve para controlar dicho
proceso. (Calidad, 2006)
 Cemento: Material que posee propiedades hidráulicas que forman una
pasta con el agua, capaz de fraguar y endurecer en el aire y bajo agua.
(Inducción Lafarge, 2005)
 Cliente: Organización o persona que recibe un producto. (Manual de la
Calidad Lafarge, 2005)
 Clinker: Palabra inglesa que significa escoria. El clinker es el resultado de
la cocción alrededor de 1400-1450 ºC de una mezcla de caliza y arcilla
finamente molida. (Inducción Lafarge, 2005)
 Comunicación: Proceso mediante el cual se transmite y reciben datos,
ideas, opiniones, para el logro, comprensión y toma de acciones, que
permite coordinar esfuerzos a fin de alcanzar los objetivos perseguidos por
una organización. (James, 2000, p. 304)
 Control de programa: Estudia la supervisión del avance del proyecto y, si
es necesario, el replanteamiento y actualización del programa del proyecto.
(P.M.I, 2004, p. 356)
 Diagrama de barras /Gantt Chart: Representación gráfica de la
información relacionada con el cronograma. En un diagrama de barras
típico, las actividades del cronograma o componentes de la estructura
detallada de trabajo (EDT) se enumeran de forma descendente en el lado

23
 izquierdo del diagrama y la duración de tales actividades se muestran como
barras horizontales ordenadas por fecha. (P.M.I, 2004, p. 360)
 Equipo de trabajo: Unidad conformada por dos o más personas con
habilidades complementarias, que están comprometidas con un propósito
común, un método y unas metas de desempeño, por los cuales se
responsabilizan mutuamente. (Maxwell, 2002, p.102)
 Empowerment: Consiste en una influencia mutua, en la distribución
creativa del poder y en una responsabilidad compartida. Liderazgo derivado
de los empleados. (Maxwell, 2002, p.102)
 Estructura organizacional: El marco de trabajo, departamento y
disciplinas funcionales desarrolladas que dirigen el comportamiento
individual hacia el cumplimiento de los objetivos de la organización. (James,
2000, p. 305)
 Estructura Detallada de Trabajo (EDT): Una descomposición jerárquica
del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, con orientación
hacia el producto entregable requerido para lograr los objetivos. La EDT
organiza y define el alcance total del proyecto. Cada nivel descendiente
representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto.
(P.M.I, 2004, p. 364)
 Formación: Proceso sistemático para el cambio del comportamiento de
una persona en relación con el trabajo. (James, 2000, p. 306)
 Gerencia participativa: Proceso por el cual se involucra a los
subordinados al proceso de toma de decisiones. En éste se enfatiza la
participación activa de las personas, se aprovecha su experiencia y su
creatividad para resolver problemas técnicos y/o administrativos
importantes. (James, 2000, p. 306)
 Gestión de la Calidad: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización en lo relativo a la calidad. (Manual de la Calidad Lafarge,
2005)
 Hito del cronograma: Un evento importante del cronograma del proyecto.

24
 Manual de la Calidad: Documento que enuncia la política de la Calidad y
que describe el Sistema de Gestión de la Calidad de una organización.
(Manual de la Calidad Lafarge, 2005)
 Mejora Continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para
cumplir los requisitos. (Manual de la Calidad Lafarge, 2005)
 Mejora del proceso: Acción estudiada de control del resultado de un
proceso y el desarrollo de la forma de mejorar su rendimiento futuro.
(James, 2000, p. 307)
 No Conformidad: No Cumplimiento de un requisito específico. (Manual de
la Calidad Lafarge, 2005)
 Plan de la Calidad: Documento que especifica qué procedimientos y
recursos asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben
aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato específico. (Manual
de la Calidad Lafarge, 2005)
 Planeación: Es parte esencial de la administración de proyectos y abarca
la determinación de qué actividades necesitan hacerse, quién será el
responsable de hacerlas y en qué orden se realizarán. (James, 2000, p.
308)
 Programación: Consiste en la determinación y estimación de cada
actividad y el desarrollo de un programa detallado del proyecto que exprese
cuándo se debe iniciar y terminar cada actividad. (James, 2000, p. 308)
 Ruta Crítica: El método del camino crítico es un proceso administrativo de
planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las
actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de
un tiempo crítico y al costo óptimo. (P.M.I, 2004, p. 368).
 Satisfacción del Cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se
han cumplido sus requisitos. (Manual de la Calidad Lafarge, 2005)

25
  Sistema de la Calidad: Estructura organizacional, procedimientos,
procesos y recursos necesarios para llevar a cabo la Gestión de la Calidad.
(Manual de la Calidad Lafarge, 2005)
 Servicio: Resultado generado por actividades en la interfase entre el
proveedor y el cliente y por actividades internas del proveedor, con el fin de
responder a las necesidades del cliente. (Manual de la Calidad Lafarge,
2005)

Finalmente, entre los análisis efectuados al cemento, realizados para su control y

aseguramiento de las especificaciones y requerimientos exigidos por las Normas
de Calidad y las exigencias de los clientes, se tienen:

 Finura de cemento en Tamiz 45 micras: Análisis que expresa el % de

granos retenidos al pasar una muestra de cemento por un tamiz de 45
micras. (Inducción Lafarge, 2005)
 Fraguado inicial: “Cuando el cemento y el agua entran en contacto, se
inicia una reacción química exotérmica que determina el paulatino
endurecimiento de la mezcla. Dentro del proceso general de
endurecimiento se presenta un estado en que la mezcla pierde
apreciablemente su plasticidad y se vuelve difícil de manejar; tal estado
corresponde al fraguado inicial de la mezcla”. (Arqhys, 2006)
 Pérdida al fuego: Es el ensayo donde se determina la pérdida de peso que
tiene una muestra de cemento debido a la descarbonatación o volatilización
de carbonato de calcio cuando es sometida durante un tiempo a una
temperatura determinada. La pérdida al fuego se determina con exposición
de la muestra durante una hora a la temperatura de 1000ºC y mediante
dicha muestra se puede controlar la adición de caliza en la producción de
cemento. (Inducción Lafarge, 2005)
 Residuo Insoluble: Es la cantidad de dióxido de silicio que no se
encuentra asociado a los componentes de la muestra de clinker y cemento,

26
 y determina para el control de la adición de materiales que aporten arcillas.
(Inducción Lafarge, 2005)
 Resistencia a la compresión a 28 días: “La resistencia a la compresión se
puede definir como la máxima resistencia medida de un espécimen de
concreto o de mortero a carga axial. Generalmente se expresa en
kilogramos por centímetro cuadrado (Kg/cm2) a una edad de 28 días”
(Arqhys, 2006)
 SO3: Determinación de sulfatos aportados por el yeso adicionado al clinker
para la fabricación del cemento. Dicha prueba controla el % de yeso
adicionado en los molinos. (Inducción Lafarge, 2005)
 Superficie específica Blaine: “corresponde a la prueba realizada para
conocer la finura del cemento Pórtland, expresada como el área total de las
partículas en relación con su masa, en cm2/gr. Este valor se obtiene al
hacer pasar una determinada cantidad de aire a través de una capa
preparada de cemento, con una porosidad o relación del volumen de poros
en la capa entre su volumen total, definida en función del tamaño de las
partículas, que determina la velocidad con que el aire fluye a través de la
capa”. (Normas Mexicanas, 2006)

27
 Capítulo III. MARCO ORGANIZACIONAL

3.1 El Grupo Lafarge

El Grupo Lafarge, fundada en el año de 1.833, es Líder mundial en el ramo de los

materiales de construcción, con ventas superiores a los € 16 billones en el 2005.
Cuenta con más de 83.000 colaboradores en 75 países. Posee posiciones de
Liderazgo mundial en cada una de sus cuatro divisiones:

 División Cemento: Número 1 a nivel mundial, con 41.832 colaboradores y

138 plantas industriales en 46 países.
 División Concreto y Agregados: Número 3 a nivel mundial, con 21.852
colaboradores, 622 canteras y 1.153 plantas de concretos en 22 países.
 División Techos: Número 1 a nivel mundial, con 12.620 colaboradores y
212 centros industriales en 38 países.
 División Yeso: Con 4.944 colaboradores, 76 centros industriales en 23
países.
Las diferentes divisiones están ubicadas alrededor del mundo:

Norte América

Cemento
20 Plantas de producción

Concreto y agregados
342 canteras de agregados
308 Plantas de Premezclado

Techos
13 Plantas de producción
Yeso
7 Plantas de producción
Ventas
3938 millones de euros
Empleados: 15 828

Figura 3.1. Lafarge Norte América

Fuente: http://www.lafarge.com (2006)

28
 América Latina

Cemento
14 Plantas de producción
Concreto y agregados
8 canteras de agregados
95 Plantas de Premezclado

Techos
4 Plantas de producción

Yeso
5 Plantas de producción

Ventas
579 millones de euros
Empleados: 4336

Figura 3.2. Lafarge América Latina

Fuente: http://www.lafarge.com (2006)

Europa Occidental Europa Central y

Oriental
Cemento Cemento
33 Plantas de producción 12 Plantas de producción
Concreto y agregados Concreto y agregados
214 canteras de agregados 17 canteras de agregados
559 Plantas de Premezclado 16 Plantas de Premezclado

Techos Techos
4 Plantas de producción 25 Plantas de producción
Yeso Yeso
36 Plantas de producción 4 Plantas de producción
Ventas Ventas
6 020 millones de euros 746 millones de euros
Empleados: 24711 Empleados: 10 304

Figura 3.3. Lafarge Europa

Fuente: http://www.lafarge.com (2006)

29
 Mediterráneo

Cemento
16 Plantas de producción
Concreto y agregados
6 canteras de agregados
30 Plantas de Premezclado

Techos
1 Planta de producción
Yeso
3 Plantas de producción
Ventas
534 millones de euros
Empleados: 3 391

Sudáfrica y Oceanía

Cemento
16 Plantas de producción
Concreto y agregados
21 canteras de agregados
47 Plantas de Premezclado

Techos
7 Plantas de producción
Yeso
3 Plantas de producción
Ventas
1 190 millones de euros
Empleados: 7 502

Asia

Cemento
23 Plantas de producción
Concreto y agregados
1 canteras de agregados
50 Plantas de Premezclado

Techos
24 Plantas de producción
Yeso
12 Plantas de producción
Ventas
1 429 millones de euros

Empleados: 11 005

Figura 3.4. Lafarge Mediterráneo, África, y Asia Pacífico

Fuente: http://www.lafarge.com (2006)

30
3.2 Reseña Histórica

3.2.1 Grupo Lafarge

La historia de la Corporación Lafarge se resume en la siguiente sucesión de

hechos (Lafarge, 2006):
 En 1833, León Pavin lanza una de operación industrial de caliza, un
negocio familiar adquirido desde 1749, conformando los inicios de la
corporación. En 1864, Lafarge firma el primer contrato internacional,
despachando más de 110.000 toneladas de caliza para la construcción
del canal de Suez.
 En 1887, abre su primer laboratorio central de investigación (Le Teil
Laboratory). En 1908 el Laboratorio central registra una patente para
cemento Fongu® calcium aluminato, obtenido por fusión de mezclas de
bauxita y caliza, con altas resistencias a altas temperaturas y corrosión,
que le dará alta reputación, y para 1914 adquieren compañías de
cemento y caliza en todas partes de Francia.
 En 1914, comienza el desarrollo internacional con la apertura en el
mercado del Norte de África
 En 1926, Lafarge abre sus primeras plantas en el Reino Unido, y se
diversifica con producto de Yeso en 1931.
 En 1932, desarrolla un nuevo cemento superblanco.
 En 1939, liderizó la producción de cemento en Francia
 En 1945, con la época de la post guerra, se incrementa la producción al
doble en los próximos 10 años.
 En 1956, Lafarge construye su primera fábrica de cemento en Norte
América, creando Lafarge Cement Noth America.
 En 1959, comienza operaciones en Brasil

31
 A finales de 1960, Lafarge Canadá se convierte en el tercer más grande
productor de cemento del país, con una producción anual de 900.000
toneladas.
 En 1980, se firma un acuerdo entre Lafarge y Coppée, colocando a
Lafarge como el productor número 1 de Norte América dada las
adquisiciones en Canadá y los Estados Unidos. El tamaño del grupo se
incrementó de 12000 a 17000 empleados.
 Durante los años 80, el grupo expande su negocio en Europa (Alemania,
Suiza, España, Turquía y Austria). Sus próximas inversiones serían en
Europa del Este (Alemania del Este, República Checa, Polonia, Rumania,
Rusia y Ucrania).
 En 1994, Lafarge se expande a Asia y América Latina.
 En el 2001, Lafarge adquiere BlueCircle convirtiéndose en el primer
productor de cemento a nivel mundial. Numerosas adquisiciones y Joint
ventures en todas las divisiones y en todos los continentes son realizadas,
particularmente en el continente Asiático, consolidándose aun más como
Líder del mercado.
 En el 2002, la División cemento adquiere dos nuevas plantas en
Eslovenia y Serbia.
 En el 2003, Lafarge se asienta en Australia y construye una nueva planta
en México.
 En el 2004, Lafarge adquiere Cemento Selva Alegre en el Ecuador,
adquiere la compañía de Concreto de Columbus, Georgia, Estados
Unidos, con las operaciones de ambos: cementos y concretos. Adquiere
Hupfer Holdings con operaciones en Francia y Suecia en actividades de
agregados. Adquiere un adicional de 10.2% de acciones en Lafarge Halla
en Corea del Sur. Adquiere un adicional de 14% de acciones en
operaciones de Yeso en Asia en un Joint Venture con Boral.

32
3.2.2 Lafarge Venezuela

Lafarge Venezuela nace con la adquisición, en 1994, de Cementos La Vega.

Contando con más de 95 años de tradición, Lafarge Cementos La Vega
representa en su categoría, el producto de mayor reconocimiento en Venezuela.
Cuenta con el sello de calidad NORVEN y su centro de producción, la Planta de
Ocumare del Tuy, posee la certificación ISO 9002.

De igual forma, es adquirido Lafarge Cementos Táchira quien es el líder en el área

andina. Con más de 55 años de presencia en el mercado, este producto ha sido
empleado para construir las principales obras de la región. Se encuentra
certificado con el sello de calidad NORVEN.

3.3 Principios de Acción Lafarge. (Lafarge 2005)

En un contexto de un incremento de la globalización y el desempeño de las

corporaciones, Lafarge reafirma sus valores y metas de convertirse en el
indiscutible líder de los materiales de construcción. Este es el objetivo de la visión,
el compromiso y la manera de trabajar (“Lafarge Way”), expresados en el
programa “Líder del mañana” (Líder for tomorrow). Se resumen en:

3.3.1 Visión: “Ser el Líder indiscutible de los materiales de construcción”:

 Siendo los mejores
 Creciendo rápido con la mejor creación de valor
 Logrando un liderazgo global en negocios locales a través de la
excelencia en gerencia “multi-local”.

3.3.2 Compromiso: Con los clientes Lafarge, los colaboradores, las

comunidades, los accionistas:
 Generando valor para los clientes.

33
  Ofreciendo a la gente toda la oportunidad de contribuir y desarrollar sus
talentos.
 Contribuyendo con el entorno para la construcción de un mundo mejor.
 Entregando la creación de valor que los accionistas esperan.

3.3.3 Lafarge Way: Contribuir al éxito de los colaboradores buscando la

mejora constante del performance, con una organización “multi-local” para
desarrollar una cultura de performance: Valor, integridad, compromiso,
consideración por los demás y, sobre todo, la prioridad de otorgarlos a los
intereses del Grupo, son los fundamentos de la filosofía gerencial. Se espera que
cada colaborador demuestre su compromiso con estos valores. Esta es la forma
de generar confianza en todos los niveles de la organización Lafarge.

3.4 Estrategias de Lafarge Venezuela

La División Cemento de Lafarge Venezuela posee estrategias comerciales

orientadas a satisfacer las necesidades de sus clientes. Las mismas están
diseñadas para ofrecer una diversidad de servicios que agregan valor a la
relación: eficientes canales de distribución, asistencia técnica, apoyo en el diseño
de mezclas, instalación de silos, entre otros.

3.4.1 Capacidad operativa de la división cemento (Venezuela):

 Plantas de Cemento: 2
 Capacidad de producción: 1.750.000 ton/año

3.4.2 Mercados que atiende:

 Gran Caracas y los estados Anzoátegui, Apure, Aragua, Barinas, Bolívar,
Carabobo, Miranda, Mérida y Táchira.

34
3.4.3 Productos y clientes:

Lafarge Venezuela cuenta con productos de excelente calidad, y ajustados a las

necesidades de los clientes:

3.4.3.1 Cemento Lafarge ULTRA:

Cemento Pórtland Tipo I-R (según Norma Covenin 28) de altas prestaciones,
diseñado para clientes con requerimientos de resistencias elevadas en estructuras
y edificaciones de concreto armado.

3.4.3.2 Cemento Lafarge LaVega:

Cemento Pórtland Tipo I (según Norma Covenin 28) diseñado para usarse en
construcción de concreto en general, cuando no se requieran propiedades
especiales correspondientes a otros tipos de cemento.

3.4.3.3 Cemento Lafarge Albañil:

El Albañil es un cemento de albañilería Tipo S, formulado con un aditivo especial

que favorece la retención de agua, mejorando significativamente la consistencia y
trabajabilidad de la mezcla, proporcionando acabados excelentes y duraderos.

Entre las obras más conocidas de sus clientes, construidas con cementos Lafarge,
se encuentran las indicadas en la tabla anexa:

35
LAFARGE CEMENTOS LA VEGA LAFARGE CEMENTOS TACHIRA

Teatro Teresa Carreño Hospital Central

Ciudad Universitaria de Caracas El Viaducto de San Cristóbal
Nuevo Circo de Caracas La Plaza de Toros
Torres del Silencio La Casa Sindical
Viaductos El Pulpo y La Araña La Avenida Libertador
Avenida Boyacá El Terminal de Pasajeros
Autopista del Este El Estadio Polideportivo
Autopista de Oriente El Velódromo
Metro de Caracas La Universidad del Táchira
Parque Central Parte de la Represa Uribante Caparo
Edificio del Banco Central de El Seminario Diocesano Santo
Venezuela Tomás de Aquino
Mezquita de Caracas El Hotel El Tama
Casa del Artista Varios puentes y distribuidores de la
Centro Comercial Ciudad Tamanaco Autopista de San Cristóbal
Centro Comercial Concresa
Hotel Meliá Caracas
Centro Comercial Humboldt
Centro Lido
Centro San Ignacio

Tabla 3.1. Obras realizadas con Cementos Lafarge.

Fuente: www.lafarge.com.ve (2006)

36
 3.4.4 Organigrama de Lafarge Venezuela.

La estructura organizacional de Lafarge Venezuela es la siguiente:

Presidencia
Ejecutiva

Vicepresidenc Vicepresidencia de Vicepresidencia Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia General

ia de Recursos Administración y Comercial Planta Ocumare Planta Táchira Compras y Concreto &
Humanos Finanzas Proyectos Agregado

Agalope
Transporte

Figura 3.5. Organigrama Lafarge Venezuela.

Fuente: Manual de la Calidad Lafarge Venezuela (2003)

3.4.5 Organigrama de Lafarge (Planta seleccionada)

Gerencia
de Planta

Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Administración Gerencia de Gerencia de

Materias Mantenimiento Optimización RR.HH Compras y Producción
Primas Almacén

Figura 3.6. Organigrama de Lafarge (Planta seleccionada)

Fuente: Manual de la Calidad Lafarge Venezuela (2003)

3.4.6 Organigrama Gerencia de Optimización

Gerencia de
Optimización

Departamento de Departamento de
Control de Calidad Procesos
Figura 3.7. Organigrama Gerencia de Optimización
Fuente: Manual de la Calidad Lafarge Venezuela (2003)

37
3.4.7 Organigrama del Departamento de Control de Calidad

Jefe de Control
de Calidad

Inspección de Análisis Análisis de Ensayos Físicos y Inspecciones de

Materias Primas Químicos equipos de ensacada Calidad

Figura 3.8. Organigrama Departamento de Control de Calidad

Fuente: Manual de la Calidad Lafarge Venezuela (2003)

3.5 Departamento de Control de Calidad

El estudio se desarrollará específicamente en el área de Control de Calidad. La

cual tiene como propósito general planificar, coordinar y programar los muestreos
y análisis de materias primas, materiales en procesos y producto terminado, con el
propósito de asegurar la calidad del producto final, siguiendo la normativa de
COVENIN y lineamientos de la Gerencia de Optimización.

Para ello, debe cumplir con una serie de criterios de desempeño resumidos en:
 Garantizar reportes que certifican que el producto final cumpla con lo
establecido en la marca NORVEN.
 Garantizar la fiabilidad de los ensayos y análisis del laboratorio.
 Garantizar a través de certificación, la calidad del cemento a granel y en
sacos de los silos para su posterior despacho.
 Garantizar el control de los costos del Laboratorio.
 Garantizar el cumplimiento de los lineamientos de la Gerencia en cuanto
al Sistema de Calidad.
 Garantizar el cumplimiento de políticas, normas y procedimientos de
seguridad, calidad, ambiente e ISO 9002.

38
 En cuanto a las principales actividades del Jefe del Departamento de Calidad
se tiene:
 Mantener informada a la Gerencia de Optimización sobre las desviaciones
y no conformidades constatadas y acciones correctivas propuestas.
 Coordinar y organizar los análisis físico-químicos de las materias primas,
productos intermedios y productos terminados, para garantizar que
cumplan la Norma Covenin y objetivos internos establecidos.
 Suplir al Gerente de Optimización en caso de ausencia.
 Programar la adquisición de insumos y equipos involucrados en el
laboratorio, a fin de mantener actualizado el stock, cumpliendo el
presupuesto destinado a la Unidad.
 Programar y coordinar el mantenimiento de los instrumentos utilizados en
la Unidad, para garantizar su correcto funcionamiento y la fiabilidad de los
análisis y ensayos.
 Establecer las consignas de calidad y verificar su cumplimiento en común
acuerdo con la Gerencia de Producción y la Vice-Presidencia Comercial.
 Actualización, gestión y difusión del Plan y el Manual de la Calidad.
 Cumplir con los procedimientos establecidos en el Manual de la Calidad.
 Realizar la detección de necesidades de adiestramiento del personal de la
Planta, en lo relativo al sistema de la calidad.
 Mantener actualizados los registros específicos concernientes a la calidad
del producto.
 Establecer y planificar el despacho de cemento a granel y sacos de los
silos, certificando la calidad del mismo.
 Velar que sus colaboradores tengan un desempeño de carrera oportuno.

39
 Capítulo IV. DESARROLLO DEL PROYECTO

En el presente capítulo, se elabora una descripción detallada de las acciones

ejecutadas para el análisis y desarrollo de los diferentes puntos, sobre los cuales
se fundamentan los planes de acción para incrementar el nivel de performance
del Departamento de Control de Calidad. Dichos análisis fueron basados en el
estudio de debilidades y fortalezas de aspectos relacionados con la estructura
organizativa, formación, comunicación, procedimientos, instructivos de trabajo y
calidad; todos ellos dentro del marco de la seguridad industrial.

Los estudios de debilidades y fortalezas de cada uno de los indicadores fueron

desarrollados a través de diferentes mesas de trabajo, cuya participación se
caracterizó por contar con el personal y/o los departamentos involucrados
directamente con su desempeño.

Alineados con el pensamiento de Robbins (2004), las funciones básicas de la

administración y/o gerencia de las corporaciones deben estas basadas
principalmente en planificar, organizar, dirigir y controlar las diferentes acciones,
con el fin de poder alcanzar las metas, pero con la apropiada planificación de las
acciones o medios para alcanzarlas.

Fijando como meta el logro e incremento de los índices de desempeño del

departamento a los niveles de excelencia mundial, se debió planificar las
diferentes estrategias y actividades a coordinar, así como la revisión de la
estructura organizacional presente.

Todo logro o fracaso del departamento dependerá en gran medida del desempeño
de su equipo y de cómo están organizadas las diferentes tareas que hay que
hacer, quién va a hacerlas, cómo se agrupan, quién reporta a quién y dónde se
toman las decisiones (Robbins, 2004; p.4.), por lo que, en la actualidad, el

40
esfuerzo para lograr el éxito y mejora de la calidad y productividad de las
empresas debe incluir a sus empleados, quienes no sólo son un motor importante
de estos cambios sino que participan cada vez más en la planeación de tales
cambios (Robbins, 2004; p.17.).

En este sentido, el trabajo se dividió en dos etapas principales: una primera

basada en los puntos de estudio y planificación de la estructura organizacional del
departamento sobre la cual estarán apoyadas todas las demás actividades de
mejora de los indicadores. La segunda etapa consistió en el análisis de cada
indicador con base en Self assessment Quality & Products y los trabajos de
brainstorming con los demás departamentos para planificar las acciones a
ejecutar.

4.1 Reestructuración organizacional del departamento

Se desarrolló una evaluación de las fortalezas y debilidades de la estructura

organizacional presente, sobre las cuales están basadas las operaciones de
Control de Calidad del departamento y su interrelación con los diferentes actores
dentro de la empresa.

Basándose en la estructura de organización estudiada por Robbins (2004) del

Departamento en cuestión, éste presentó un diseño simple, por poseer poca
departamentalización, tramos de control amplio, autoridad centralizada en una
sola persona pero con alta formalización. Es decir, las tareas desarrolladas son
divididas y agrupadas por el tipo de especialización o experticia del personal, con
un grupo de subordinados dirigidos por un solo jefe, pero con sus tareas bien
estandarizadas.

41
La estructura puede ilustrarse en la siguiente figura:

Jefe de Control
de Calidad

Análisis Inspección Ensayos Físicos y Inspección Control Soporte en

Químicos Materias Primas producto ensacado Calidad de Proceso Vacaciones

1 Analista Químico 1 Inspector Materias 1 Inspector Ensayos 1er Turno: 2 Inspectores Personal Contratado
(A) Primas (B) Físicos (C) Inspector (D) y (E) en Vacaciones de
Fijos 7:00a.m. – 3:00p.m. Personal del
Horario: Horario: Horario: Lunes a Sábado Departamento
7:00 a.m.-4:30 p.m. 7:00 a.m.-4:30 p.m. 7:00 a.m.-4:30 p.m. (I)
2do y 3er Turno Rotativo
Lunes-Viernes Lunes-Sabado Lunes-Sabado (6 empleados):
- 2 Inspectores (F1 y F2)
Horario: 3:00p.m. – 11:00p.m
- 2 Inspectores (G1 e G2)
Horario: 11:00p.m. – 7:00a.m
- 2 Inspectores Libre por rotación
(H1 y H2)

Nota: El 1er Turno de los Inspectores de Control de Calidad del proceso no labora el día Domingo. Se dobla turno de 7:00
a.m. – 11:00 p.m. por Inspectores correspondientes al segundo turno.
Los ensayos físicos del día domingo son realizados por el Inspector de Materias primas / Inspector de Calidad de Turno 1 /
Inspector de ensayo físico. Una persona por cada domingo, rotándose cada 3 semanas.

Figura 4.1. Organigrama detallado del departamento de Control de Calidad.

Fuente: Autor, Diciembre 2005.

Como se puede apreciar en la figura 4.1, el departamento se encuentra

conformado por un Jefe de Control de Calidad, quien supervisa un total de 14
empleados.

Existen dos modalidades de trabajo en cuanto al horario y forma de trabajo:

horario diurno y horarios rotativos. Para la modalidad del turno rotativo participan
un total de 6 empleados, contando siempre con: dos (2) inspectores de control de
calidad en el segundo turno de 3:00 p.m. a 11:00 a.m., dos (2) inspectores en el
tercer turno de 11:00 p.m. a 7:00 a.m. y con dos (2) inspectores libres por
descanso.

La frecuencia de rotación es cada dos días por cada turno y dos días de descanso,
para nuevamente iniciar la rotación en el turno 2.

42
A fin de conocer los puntos a mejorar, sobre los cuales se basarían las
modificaciones en la estructura organizacional, se procedió a analizar las
fortalezas y debilidades de la misma, con la participación de la Gerencia de
Recursos Humanos de la Planta. El análisis arrojó los siguientes aspectos
principales, indicados en la tabla 4.1.

Tabla 4.1. Evaluación de debilidades y fortalezas del personal de Control de Calidad

CARGO FORTALEZAS DEBILIDADES
-Más de 20 años de experiencia. -Alta carga de trabajo
-Especialista en análisis químicos. -Poco conocimiento de análisis y control de
-Alta ética y responsabilidad de trabajo. calidad en materias primas.
-Asesora de la corporación a nivel -Poco conocimiento de análisis y control de
latinoamericano en las técnicas de análisis calidad en análisis físicos.
químicos y manejos de espectrómetros de -Desconocimiento en el área operacional,
Analista Químico (A)
rayos X. procesos y producción.
-Alto conocimiento de las normativas y -No cuenta con una generación de relevo que
procedimientos de sistema de gestión de pueda apoyarla en sus funciones.
calidad ISO 9000 y Marca Norven. –Residenciada muy distante de la planta, sin
-Apoyo del inspector de Materias primas vehiculo.
para análisis de Hierro y Yeso -Edad superior a 55 años.
-Más de 20 años de experiencia. -Limitación para operar en turnos rotativos.
-Alto conocimiento en el control de calidad y -Alta carga de trabajo y análisis de materias en
manejo de arcilla, administración de material Planta y a nivel de la fuente (canteras).
arcilloso en cantera y llenados de patios de -Análisis de material en cantera efectuado por
prehomogeneización. áreas y no por detalles métricos por la alta carga
-Experiencia en el análisis de materias de trabajo.
Inspector de primas: calizas, arcilla. –Tiempo de respuesta de análisis y reporte de
Materias Primas (B) –Experiencia como Inspector de calidad resultados prolongado con respecto a las
-Conocimientos en el uso del espectrómetro necesidades de acciones correctivas inmediatas
de rayos X (antes de 24 horas)
–Experiencia como analista de Ensayos –Debilidad en procedimientos según normativas
Físicos. ISO 9000.
–Alta carga de trabajo para el cargo, según
estudio de tiempo para el puesto de trabajo.

43
Continuación Tabla 4.1.
CARGO FORTALEZAS DEBILIDADES
-Más de 20 de experiencia. -Limitación física para efectuar labores en turnos
-Capacidad de liderazgo del equipo de rotativos.
inspectores. -Desconocimiento en las labores de análisis
-Proactivo químicos y uso del espectrómetro
-Alta disposición al trabajo y a la realización -Deficiencia en la ejecución de labores en orden y
de nuevas funciones limpieza.
Inspector Ensayos
-Alta responsabilidad
Físicos (C)
–Asesoría técnica en control de calidad
–Experiencia realizando vacaciones del Jefe
de Control de Calidad
–Apoyo a la jefatura de calidad en la
programación y seguimiento de turnos
laborales del equipo de inspectores
- Más de 15 años de experiencia. -Limitaciones físicas por edad y salud para laborar
-13 Años de experiencia como analista en turnos rotativos y en la ejecución de
químico actividades que requieran de esfuerzos físicos.
-Apoyo en las operaciones del analista Resistencia al cambio
Inspector de Calidad
químico -Dificultad de concentración en el aprendizaje
(D)
-Alta disposición al trabajo -Limitaciones para laborar solo en el turno.
-Responsable -Desconocimiento en verificación y calibración de
equipos, excepto balanzas y espectrómetro de
Rayos X.
-Más de 15 años de experiencia. -Integrante del Sindicato de la planta
-Conocimientos en labores de inspector de -Ausencias laborales por funciones del sindicato
ensayos físicos. -Limitante para laborar en turnos rotativos.
-Alta disposición al trabajo -Desconocimiento en verificación y calibración de
-Responsable equipos (Todos).
-Fácil adaptación al cambio
-Proactivo
Inspector de Calidad
-Generador de iniciativas de mejora
(E)
-Encargado del mantenimiento y reparación
mecánica y eléctrica de equipos del
laboratorio
-Capacidad de análisis ante situación de
tomas de decisiones.
-Realiza actividades en ensayos físicos los
fines de semana.

44
Continuación Tabla 4.1.
CARGO FORTALEZAS DEBILIDADES
-Más de 10 Años de experiencia. -Sólo labora en turno 2 y 3 rotando.
Responsable -Hay un limitado tiempo de supervisión para
-Adaptable a cambios evaluar su desempeño.
-Proactivo -Desconocimiento en verificación y calibración de
-Disposición para recibir adiestramiento. equipos.
Inspector de Calidad
-Solo conocimientos del equipo para determinar
(F1)
superficie del cemento.
-Desconocimiento en las labores de análisis
químicos y uso del espectrómetro
-Desconocimiento de realización de ensayos
físicos y materias primas.
-8 Años de experiencia. Responsable -Sólo labora en turno 2 y 3 rotando.
-Adaptable a cambios -Hay un limitado tiempo de supervisión para
-Proactivo evaluar su desempeño.
-Experiencia en actividades de Análisis -Desconocimiento en verificación y calibración de
Inspector de Calidad
químicos equipos.
(F2)
-Ensayos físicos -Personal Contratado (No pertenece a la
-Materias primas corporación)
-Inspectores (Todas las actividades del
departamento).
-Más de 10 Años de experiencia. -Sólo labora en turno 2 y 3 rotando.
-Egresado de programa de formación de -Hay un limitado tiempo de supervisión para
técnicos cementeros evaluar su desempeño.
-Capacidad de análisis en situaciones -Desconocimiento en verificación y calibración de
especiales equipos.
Inspector de Calidad
-Responsable -Sólo conocimientos del equipo conductímetro y
(G1)
-Adaptable a cambios balanzas
-Proactivo -Desconocimiento en las labores de análisis
-Disposición para recibir adiestramiento. químicos y uso del espectrómetro
-Conocimiento de sistema ISO 9000 -Desconocimiento de realización de ensayos
-En estudio de Ingeniería Industrial. físicos y materias primas.
-Responsable -Sólo labora en turno 2 y 3 rotando.
-Adaptable a cambios -Hay un limitado tiempo de supervisión para
-Alta disposición al trabajo evaluar su desempeño.
Inspector de Calidad -Desconocimiento en verificación y calibración de
(G2) equipos.
-Personal Contratado (No pertenece a la
corporación).
-Bajo nivel de instrucción

45
Continuación Tabla 4.1.
CARGO FORTALEZAS DEBILIDADES
-Más de 10 Años de experiencia en otras -Sólo labora en turno 2 y 3 rotando.
plantas -Hay un limitado tiempo de supervisión para
-Conocimientos en análisis de materias evaluar su desempeño.
primas -Desconocimiento en verificación y calibración de
Inspector de Calidad -Responsable equipos.
(H1) -Adaptable a cambios -Sólo conocimientos del equipo conductímetro
-Capacidad de análisis ante situación de -Desconocimiento en las labores de análisis
tomas de decisiones. químicos y uso del espectrómetro
-Desconocimiento de realización de ensayos
físicos.
-Más de 25 Años de experiencia. - Sólo labora en turno 2 y 3 rotando.
-Conocimientos en control de calidad de -Hay un limitado tiempo de supervisión para
cementos evaluar su desempeño.
-Desconocimiento en verificación y calibración de
todos los equipos.
Inspector de Calidad -Desconocimiento en las labores de análisis
(H2) químicos y uso del espectrómetro
-Desconocimiento de realización de ensayos
físicos.
-Poca disposición a nuevas actividades
-Rechazo a adiestramiento
- Baja fiabilidad en análisis.
-Conocimientos en operaciones y labores de -No existe un personal fijo para el cargo.
inspector de calidad (Fortalezas mínimas Contratado periódicamente.
requeridas para ocupar el cargo) –Puesto ejecutado por diferentes empleados en
Inspector de Calidad
los dos últimos años.
(I)
–Necesidad de refrescar conocimientos al
momento de iniciar actividades

Entre las debilidades generales más significativas se tiene que:

 Se cuenta sólo con aproximadamente 4 horas por semana para supervisión
de personal en turnos rotativos.
 No existe un conocimiento integral de todas las actividades y su
interrelación.
 En general, el equipo El equipo posee una amplia experiencia en sus
actividades laborales, pero con marcada debilidad en la falta de

46
 actualización técnica en sus conocimientos, los cuales limitan sus
acciones ; desconocimiento de la interrelación de sus funciones con los
Departamentos de Producción, Procesos, Mantenimiento y Comercial;
desconocimiento de objetivos anuales del Departamento de Control de
Calidad y su forma de aporte para el logro de los mismos.
 Limitación en la Rotación del personal en los diferentes puestos de trabajo,
dada la rigidez de la estructura organizacional actual y porque existe
personal con limitaciones en su condición física para efectuar dicha rotación.
 Existe una especialización laboral (Robbins, 2004, p. 426) o división del
trabajo, al grado en que las tareas están divididas en puestos de trabajo,
ejecutadas por extensos periodos de tiempos, que pueden causar fatiga,
tensión, aburrimiento y mala calidad en la ejecución de la misma.

Basándose en este análisis, se desarrolló el plan de reestructuración del

departamento, tal como se explica en el capítulo 5.

En cuanto a las acciones de mejora relacionadas con formación, desempeño

de ejecución de procedimientos, comunicación del personal con los demás
departamentos, y condiciones seguras de trabajo, fue necesario conocer el
estado actual del desempeño del departamento con la ayuda de la
herramienta corporativa de evaluación “Self assessment, SA”

4.2 Planes de acción basados en los índices del Self assessment de

Control de Calidad 2005

El nivel de performance reportado en el Self assessment efectuado en el año 2005,

ubicó el desempeño del departamento dentro de un nivel C, tal y como se ilustró
en la figura 1.1, siendo elaborado sin la participación de otros departamentos. En
tal sentido, se procedió a reevaluar el nivel de desempeño tomando en cuenta la

47
opinión de empleados pertenecientes a los departamentos de Producción,
Comerciales y Ventas, Mantenimiento, Seguridad y Servicios, a través de
entrevistas y mesas de trabajo.

El objetivo de dicha actualización fue el de establecer un punto de inicio certero

con respecto a las necesidades reales de mejora, y con base a ese escenario
desarrollar los planes de acción.

La reevaluación se efectuó para cada uno de los indicadores del Self assessment,
tal y como se indica a continuación:

4.2.1 Entrenamiento de Calidad (Plan de Formación)

Se evaluó el entrenamiento impartido al personal en el 2005, encontrándose en un

nivel D de acuerdo al SA, pues únicamente se proporcionó un entrenamiento
básico sobre los tópicos de calidad, encontrándose la obligación de crear un
entrenamiento con necesidades bien definidas, en posiciones que tengan impacto
directo en la calidad de los productos, con una implementación y seguimiento
acorde con o alineado al sistema de gestión de la calidad existente en la Planta, el
cual debe ser auditado periódicamente para la optimización del mismo, con la
implementación de las recomendaciones que resulten de las acciones correctivas
y preventivas.

Para ello, se fijó como objetivo un nivel B, con un programa de adiestramiento

sistemático bien definido y alineado al Sistema de Gestión de la Calidad para el
año 2006, apoyándose en el sistema de autoformación digital denominado CECIL
presente en las instalaciones de la empresa, y a través del cual se pueden
estudiar los temas referidos a la Fisicoquímica del cemento, Equipos y Funciones
del Proceso de Producción de Cemento.

48
El objetivo para el año 2007, corresponde al logro del nivel A con un programa
sistemático de adiestramiento bien definido, y con la posibilidad de ser auditable y
evaluado en cuanto a su eficiencia, garantizando la uniformidad e integralidad de
conocimientos entre el personal del departamento.

4.2.2 Desempeño de ejecución de procedimientos del Departamento

de Control de Calidad

A fin de determinar los puntos débiles sobre los cuales se planificarán las acciones
de mejoras en cuanto al desempeño de las acciones de aseguramiento y control
de calidad, se desarrollaron mesas de trabajo con personal de Control de Calidad,
Producción, Procesos, Comercial y Ventas, donde se analizaron los índices del SA
relacionados con:
 Parámetros IQP (Index Quality & Produtcs)
 Sistema de Gerencia de Información de calidad
 Consignas internas de calidad
 Manual de calidad
 Auditoría de calidad
 Precisión de laboratorio
 Tratamiento de No Conformidades
 Implementación de Mejores Prácticas (Best Practices Lafarge)

4.2.2.1 Parámetros IQP (Index Quality & Products)

El IQP o Índice de Calidad y Productos, representa un indicador del porcentaje de

los resultados de los parámetros de calidad que se encuentran dentro de los
rangos establecidos en el contrato de Control de Calidad y Comercial (Contrato
Comercial-Planta) del año en curso, con lo cual se mide la regularidad de los
productos con respecto a las especificaciones ofrecidas al cliente.

49
Se evaluó el estado del IQP para el año 2005, encontrándose en nivel B de
acuerdo al SA, dado que existe un control y reporte de IQP usando las
especificaciones técnicas internas y algunos parámetros de calidad para la
mayoría de los productos. El Índice de Calidad de productos se reporta para dos
de los tres productos: Cemento Pórtland Tipo I (Cemento tradicional) y Cemento
Pórtland tipo I-R (Cemento Ultra), monitoreándose los resultados de los siguientes
parámetros de calidad:
 Superficie Blaine
 Fraguado inicial
 Resistencia a la compresión a los 28 días.
Para alcanzar el nivel A, se debe calcular el IQP tomando en consideración todos
los principales parámetros de calidad químicos y físicos:
 % SO3
 Superficie Blaine.
 Fraguado inicial
 Resistencia a la compresión a los 28 días.
 Pérdida al Fuego
 Residuo Insoluble
Lo que significa que hay que incluir el monitoreo de tres parámetros de calidad
adicionales.

4.2.2.2 Sistema de Gerencia de la información de Calidad

La gestión de los resultados del control de la calidad y el sistema de distribución

de dicha información, se determinó según el SA, encontrándose en el nivel C,
dado que la planta cuenta con un sistema de información computarizado
constituido por diferentes Macros de Excel integrados entre sí por un sistema de
reportes o Macro General, denominado “Macros Calidad”, a través del cual se
puede almacenar, distribuir y reportar todos los resultados de los análisis

50
realizados por el departamento, y a su vez exportar a los sistemas de reportes de
los demás departamentos de Producción o Procesos.

Los requerimientos necesarios para alcanzar el nivel superior A de acuerdo al SA,

están relacionados con el uso de un software corporativo denominado: “Siemmens
Unilab System Lafarge it/is standards”

En este sentido, se efectuaron reuniones con el Departamento de Informática de la

Planta, a fin de solicitar la adquisición de dicho sistema. Sin embargo, se
determinó que no podía formar parte de la carpeta de inversiones para el periodo
del estudio (2006-2008), dada las prioridades establecidas en la Gerencia General,
concluyendo en este punto que se mantendría el nivel C de tal indicador hasta la
siguiente revisión del plan de desempeño 2008-2011.

4.2.2.3 Consignas internas de Calidad

Actualmente, el desempeño del departamento en cuanto a las consignas internas,

se encuentra en un nivel B según el SA 2005, dado que existen consignas claves
y rangos de parámetros de calidad establecidos a cada etapa del proceso. Los
datos del proceso son tomados en cuenta y el departamento de Comercial-Ventas
es notificado si alguno de los parámetros del producto final resulta fuera de los
rangos y, adicionalmente, se necesiten planes de acción correctivas a efectuarse
en el sitio.

No obstante, las debilidades que deben ser corregidas para alcanzar el nivel A
corresponden a la notificación de algún resultado fuera de los rangos en alguna
etapa previa a la obtención del producto final, y la aplicación de planes de
acciones correctivas que deben tomar en cuenta las posibles características
fisicoquímicas finales en el cemento y su impacto en el concreto producido con
dicho cemento; es decir, cómo impacta la falla de calidad en los productos

51
intermedios al producto final (cemento) y, posteriormente, a la fabricación del
concreto usando dicho cemento.

4.2.2.4 Manual de la Calidad

En este punto, el departamento posee una considerable fortaleza, dado que posee
un Manual de Calidad auditado por una autoridad externa a la planta, por poseer
la Certificación del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2000 y la Marca
Norven para los productos de Cemento Pórtland Tipo I e I-R, con documentos
controlados que han tenido más de cinco revisiones de mejoras, distribuidos a
todos los departamentos de la Planta y al departamento de Comercial y Ventas.

Para lograr un manual de calidad clase A, se debería hacer un plan de acción

donde se incluyan los procedimientos Standard de operación. En la actualidad se
está en el nivel B.

4.2.2.5 Auditorías de Calidad

Se evaluó el desempeño del departamento ante las auditorías realizadas por entes
externos para las certificaciones del Sistema de Gestión de la Calidad ISO
9001:2000 y la certificación de calidad de productos Venezolanos Marca Norven,
observándose que representa una fortaleza del departamento, ya que se realizan
regularmente auditorías de calidad por personal y equipos entrenados, con
reportes escritos que incluyen recomendaciones de acuerdo a los procedimientos
establecidos en el Manual de la Calidad (nivel B).

Para lograr el nivel A, es necesario desarrollar un plan de acción para que

adicional a las actividades realizadas, se implementen las recomendaciones,
midiendo su eficiencia y proponiendo acciones preventivas.

52
4.2.2.6 Precisión del Laboratorio

Se evaluó la precisión del laboratorio, encontrándose que todos los equipos son
monitoreados y analizados periódicamente con parámetros estándares de acuerdo
a procedimientos establecidos en el Manual de la Calidad.

Existen, además, reglas oficiales para toma de decisiones que pueden llevar a
sacar de operación temporal o definitiva un equipo si los resultados están fuera de
especificaciones, indicadas en el Manual de la Calidad, específicamente en lo que
se refiere a los niveles de incertidumbre.

Por todo lo anterior, el laboratorio posee una clasificación nivel C. Sin embargo, se
cumplen parte de los requisitos para alcanzar el nivel B, ya que todos los
resultados del laboratorio son obtenidos con equipos que son monitoreados y
chequeados con procedimientos estándares de operación y calibración,
documentados en el Manual de la Calidad. El punto a reforzarse para alcanzar el
nivel B corresponde al entrenamiento de los inspectores de calidad, ya que
actualmente no están calificados en su totalidad.

No obstante, el grupo Lafarge realiza un programa de evaluación Inter. Unidades

de laboratorios de calidad a nivel mundial, donde se envía una muestra no
identificada (previamente analizada por el Centro Técnico Mundial) con la finalidad
de evaluar el desempeño de todos los equipos de laboratorio y determinar los
puntos débiles a mejorar. A dicha muestra de cemento, se procede a realizar
todos los análisis del laboratorio y se reportan los resultados en una base de datos
electrónicas del centro técnico. Seguidamente, se revisa el informe, donde se
indica el índice de fiabilidad del laboratorio; es decir, el número de análisis dentro
de los valores esperados entre el número total de análisis reportados.

53
Basándose en el reporte IU65 2005 (Inter. Unidades 2005), de un total de once
análisis realizados y reportados, ocho de ellos se encontraron dentro de los rangos
esperados, por lo que el índice de fiabilidad del laboratorio 2005 fue de 76.5%
dentro de especificación. Los análisis encontrados fuera de los rangos esperados
fueron los siguientes:
 Cal Libre
 Superficie Blaine
 Resistencia a la Compresión a 28 días.

En este sentido, se debe desarrollar un plan de acción para mejorar los resultados
de tales análisis.

Los requisitos adicionales para alcanzar el nivel A y sobre los cuales se

desarrollará el plan de acción es el de lograr un índice de fiabilidad de 100%,
basando las actividades en la evaluación y mejora de las mediciones y análisis.

4.2.2.7 Tratamiento de No Conformidades

Se evaluó el procedimiento del tratamiento de No conformidades, encontrándose

que existe un sistema de registros de las mismas (nivel C); sin embargo, no son
analizados con regularidad con revisión de los datos (nivel B), y presentando
como debilidad la ausencia de usos efectivos de los procedimientos para el
análisis de las no conformidades, correspondientes a realizar acciones correctivas
completadas a tiempo. Además, no existen procedimientos de análisis efectivos
para prevenir problemas de calidad en el futuro y la recurrencia de los mismos
(requisito del nivel A).

54
4.2.2.8 Implementación de las Best Practices

Existe una serie de Mejores Prácticas (Best Practices, BP) desarrolladas por el
grupo a nivel mundial, por ejemplo (Lafarge, 2004):
 Cómo gerenciar material fuera de norma
 Comunicación entre Planta y Comercial
 Análisis de quejas

Se encontró que sólo han sido implementadas en la Planta las BP del nivel 1,
correspondientes al nivel C del SA.

Es necesario desarrollar un plan de acción para alcanzar un nivel B, aplicando

todas la BP a través de una implantación bien definida y revisada, y
posteriormente un plan para lograr el nivel donde la implementación de todas las
BP contribuyen a desarrollar nuevas BP (nivel A).

4.2.3 Mejoras de la comunicación entre los departamentos de Calidad-

Mercadeo -Servicios-Comercial-Producción

Para conocer las principales debilidades presentes en la relación y comunicación

entre los departamentos de Control de Calidad y el departamento de Mercadeo y
Ventas, sobre los cuales se crearon los planes de acción, se estudiaron los
siguientes indicadores presentes en el SA:
 Comunicación entre Mercadeo y Planta
 Conocimiento del Competidor
 Contrato Calidad-Planta/ Mercadeo y Ventas
 Procedimientos Quejas de clientes
 Consignas externas de calidad

55
Se realizó una revisión de los índices con el desarrollo de mesas de trabajo entre
la Vicepresidencia de Comercial-Ventas y Control de Calidad, a fin de establecer
las debilidades y las acciones conjuntas para incrementar los niveles de
desempeño en los siguientes años. Para cada uno de los indicadores se encontró:

4.2.3.1 Comunicación entre el Departamento Comercial y Planta

De acuerdo al cuestionario del SA, el nivel de comunicación se encontró en la

clase D, realizando reuniones periódicas entre ambos departamentos. No obstante,
a pesar de llevarse a cabo tales reuniones con una agenda fijada, con minutas y
planes de acción, no se clasificó clase C dado que no se discuten los
cuestionarios del Self assessment entre Comercial y Ventas y Control de Calidad.

Es necesario planificar las acciones para alcanzar un nivel B, realizando los

puntos expuestos anteriormente con discusiones del estado del SA al menos una
vez al año, y efectuándose optimizaciones de la calidad, la conformidad de los
productos y el establecimiento de las consignas de calidad.

De igual forma, para alcanzar el nivel A, se debe desarrollar un plan de acción

para establecer un sistema de información por parte de Calidad-Comercial-Ventas
a los demás departamentos (Producción, Procesos, Compras, Mantenimiento y
Servicios) de los cambios realizados en los requerimientos de los parámetros,
implementando un análisis de riesgos entre la gerencia de Planta y las unidades
de Mercadeo y Ventas, al menos una (1) vez por año.

4.2.3.2 Conocimiento del Competidor

El nivel de conocimiento y monitoreo de los productos de la competencia,

desarrollado por el departamento de Control de Calidad, no presentó un plan de

56
acción estructurado, usado para obtener dichos conocimientos, siendo clasificado
en el nivel C del SA.

Para lograr el nivel B y A del SA, se debe planificar las acciones para monitorear
los cementos de la competencia y efectuar un benchmarking contra los diferentes
productos Lafarge, a fin de obtener los conocimientos necesarios para imponerse
en el mercado.

Una vez que se haya logrado obtener los conocimientos del comportamiento
contra los productos propios, se establecerá un plan para efectuar matrices DOFA,
a fin de alcanzar un nivel A del SA.

4.2.3.3 Contrato de Calidad Planta – Comercial Ventas

Existen contratos de calidad Planta-Comercial, establecidos anualmente y

revisados regularmente por los involucrados, donde se mantienen las
características de los productos vendidos con respecto a rangos de parámetros de
calidad establecidos por consenso entre el departamento de comerciales y la
gerencia de Planta al inicio de cada año. En este sentido, dicho indicador se ubicó
en el nivel B del SA.

Es necesario establecer las acciones para que, adicional a la revisión del contrato,
se realicen análisis costo/beneficio, si las mayorías de los cambios de calidad son
hechos de acuerdo a nuevas necesidades de los clientes, para poder así alcanzar
el nivel A.

4.2.3.4 Procedimientos de Quejas

Al evaluar dicho indicador, se encontró la existencia de un sistema para almacenar

las quejas, las cuales son analizadas por el departamento de Comercial-Venta.

57
Sin embargo, no existe un ciclo establecido para recibir un feedback o
retroalimentación de información al departamento de Control de Calidad, por lo
que el indicador resultó en un nivel C.

Es necesario crear un plan para analizar las quejas en conjunto Comercial-Calidad

y encontrar las causas a fin de prevenir la recurrencia (nivel B). Una vez logrado
este nivel, se debería cuantificar el impacto financiero de las quejas en las
unidades de negocio para lograr un nivel A, de acuerdo al SA.

4.2.3.5 Consignas externas de Calidad

Al revisar este indicador en conjunto con el departamento de Comercial-Ventas, se

determinó que el nivel actual corresponde a la clase D, donde existen parámetros
claves de calidad conocidos, cuyas consignas y rangos son monitoreados por
algunos canales de distribución.

Adicionalmente a la determinación del nivel actual, la Vicepresidencia comercial

indicó que no se desarrollaría un plan de acción para alcanzar un nivel superior al
actual, ya que dichos niveles requieren del estudio basado en segmentos de
clientes y no sobre los canales de distribución, y no representa un valor agregado
el desarrollo de actividades e inversión en el tiempo para el tipo de mercado
desarrollado en el país, basado en canales de distribución.

En este sentido, no se desarrollará ningún plan de acción para este aspecto.

58
4.3 Mejoras de las condiciones de Seguridad

Con la participación del personal de Seguridad Industrial de la Planta, se evaluó

las condiciones y procedimientos de seguridad, encontrándose como debilidad los
siguientes puntos:

 Dotación incompleta de implementos de seguridad para el personal, dada la

carencia de una programación anual de dotación.
 Carencia de análisis de riesgos para las descripciones de cargo.
 Ausencia de un sistema de reporte de incidentes.
 Carencia de cultura de seguridad en el personal.
 Condiciones inseguras en equipos de laboratorio.
o Desgastes de paredes internas de la campana de gases del
laboratorio de Análisis Químicos.
o Layout o acomodo inadecuado de los equipos dentro del laboratorio,
de acuerdo a inspecciones del departamento de seguridad.
 Condiciones inseguras en puntos de muestreo de equipos en Planta.
o Tomamuestras de clinker en hornos ubicados a una altura que
presenta riesgos de quemadura en la toma de la muestra.
o Toma de muestra en cinta de material del molino de cemento por
desincorporación de tomamuestra.
 Carencia de conocimientos de procedimientos de seguridad establecidos
por la empresa.

Con base en estos puntos, se desarrollarán las acciones de mejoras de las

condiciones de seguridad del departamento de Control de Calidad.

59
4.4 Actualización del SA

Por último, una vez realizadas las mesas de trabajo con los diferentes
departamentos indicados en los puntos anteriores, se actualizaron los niveles del
SA tomando en cuenta la percepción del performance de Control de Calidad, de
acuerdo a su interrelación con los Departamentos de Producción, Procesos,
Comercial y Ventas involucrados con su desempeño.

Se definieron aquellos índices del SA en los cuales no se espera alcanzar una

mejora de nivel, o no se cuenta con herramientas para ello: sistemas de
información específicos de la corporación, como es el caso del “Sistema de
Gerencia de la Información de la Calidad”, el cual requiere de la aprobación de un
proyecto de inversión a fin de implementar dicho sistema. En tal sentido, se
decidió que tal índice no formará parte del plan de acción 2006-2008.

Por otro lado, se determinó la existencia de algunos índices relacionados con las
estrategias del Departamento de Comercial y Ventas, los cuales no aportan
considerable valor agregado a la empresa al obtener un nivel superior al actual en
el SA, por lo que se estableció por consenso en las reuniones realizadas, que no
se desarrollará ningún plan de acción para su incremento. Tal es el caso del
índice: Consignas externas de calidad.

Por lo expuesto anteriormente, se actualizó el status de los indicadores del Self

assessment luego de las mesas de trabajo desarrolladas, manteniéndose el nivel
C reportado por la “auto evaluación” del Departamento de Calidad, pero con
algunas limitantes en los futuros planes de acción.

La siguiente figura, muestra la actualización del SA sobre la cual se desarrollarán

los planes de acción.

60
 SA 2005 “Products & Quality”, según SA 2005 “Products & Quality”, actualizado en
autoevaluación del Departamento de Control Mesas de Trabajo Interdepartamentales
de Calidad
Figura 4.2. Actualización del SA “Products & Quality” 2005
Fuente: Autor. (Febrero, 2006)

61
 Capítulo V. RESULTADOS DEL PROYECTO

En el presente capítulo, se presentan las diferentes consideraciones y actividades

planificadas para el logro del incremento del performance del Departamento de
Control de Calidad, así como el producto final, conformado por el plan de Acción
2006-2008, para la mejora de los indicadores de desempeño del Departamento de
Control de Calidad de la empresa cementera. El plan general está conformado
por diferentes hitos presentados a continuación:

5.1 Reestructuración organizacional del departamento

Una vez analizadas las fortalezas y debilidades del departamento, resumidas en la

tabla 4.1, se definió la nueva estructura, más integral en cuanto a conocimientos y
funciones, con mayor flexibilidad de operación en sus turnos laborales y en
consecuencia un mayor tiempo de supervisión.

La nueva estructura se ilustra en la siguiente figura, resaltándose las

modificaciones: Jefe de Control
de Calidad

Análisis Inspección Ensayos Físicos y Inspección Control Soporte en

Químicos Materias Primas producto ensacado Calidad de Proceso Vacaciones

2 Analista Químico 2 Inspector Materias 1 Inspector Ensayos 8 Inspectores en Turnos Personal Contratado
(A1 y A2) Primas (B1 y B2=E) Físicos (C) rotativos. en Vacaciones de
(No hay Turnos Fijos) Inspector Ensayo
A2: En formación B1: Materias Horario: 1er Turno: 2 Inspectores Físico e Inspectores
Primas dentro de 7:00 a.m.-4:30 p.m. Inspectores (F1 y J1) de Calidad
Horario: Planta 7:00a.m. – 3:00p.m. (I)
7:00 a.m.-4:30 p.m. B2: Materias Lunes-Sabado
Primas en Canteras. Domingo: Libre 2do Turno: 2 Inspectores
Lunes-Viernes Inspectores (G1 y J2)
Horario: 3:00p.m. – 11:00p.m
7:00 a.m.-4:30 p.m.
3er Turno: 2 Inspectores
Lunes-Viernes Inspectores (H1 y J3)
Sábado y Domingo: 11:00p.m – 7:00 a.m.
Rotativo
Turno Libre por rotación: 2
Inspectores (F2 y G2)
6 días laborales – 2 Libres

Figura 5.1. Nuevo Organigrama del Departamento de Control de Calidad.

Fuente: Autor, Marzo 2006.

62
Basándose en las afirmaciones de Robbins (2004, p.440), en donde la estructura
de una organización es un medio para que la Gerencia alcance sus objetivos, es
necesario que la estrategia y la estructura estén muy enlazadas, por lo que la
estructura organizativa debe seguir una estrategia o plan.

La nueva estructura del departamento, pretende reforzar los siguientes aspectos:

 Análisis Químicos:
Se propone la contratación de un nuevo analista químico, con el fin de
reducir la carga de trabajo del analista actual (A, tabla 4.1), dado que una
de las principales debilidades registradas fue el exceso considerable de
funciones para un solo personal, quien realiza análisis diarios de todos los
equipos, todas las materia primas entradas a planta, combustibles alternos,
nuevos materiales de adición, análisis de competencia y un gran número
de análisis especiales solicitados por el departamento de Procesos y
Producción, adicional a funciones diarias correspondientes del Sistema de
la Calidad ISO 9000.
Por otra parte, con la contratación del nuevo analista químico, se podrá
contar con el respaldo de un profesional preparado y con el nivel alto de
performance al momento de no poder contar con el analista “A” por
ausencia o retiro. Para ello, es necesario que el nuevo analista labore un
considerable periodo de tiempo junto al analista actual, a fin de que
adquiera sus mismos conocimientos y alto nivel de desempeño, principal
fortaleza del departamento.

 Inspector de Materias Primas:

Al igual que los análisis químicos, la principal debilidad detectada en la
Inspección de materias primas (tabla 4.1), correspondió al tiempo de
respuesta en los resultados de los análisis, producto de la carga de labores
del inspector para el control dentro y fuera de planta en lo que respecta a

63
 las materias primas usadas en el proceso. Dada esta alta carga de trabajo
del actual Inspector de Materias Primas (tabla 4.1), no se monitorea en
detalle todo el material de las voladuras de las canteras de caliza,
analizando la composición química de la cantera sólo por zonas de
explotación con muestras promedios. Esto implica que el detalle del control
del material debe realizarse una vez colocado dentro de las instalaciones,
analizando su composición química y estableciendo una estrategia de
dosificación para reducir el impacto sobre la calidad de los productos
intermedios. En tal sentido, se hace necesario crear un nuevo puesto
correspondiente a la Inspección de las materias primas a nivel de la fuente
de origen o “Canteras”, y el inspector actual tendrá redefinidas sus
funciones al control de las materias primas una vez colocadas dentro de la
Planta.

Ambos laborarán de Lunes a Viernes, con fines de semana rotativos entre

sus funciones establecidas y las funciones de apoyo al Inspector de
Ensayos físicos los días domingo, rotándose cada 2 semanas. Dicha
rotación se puede observar en la tabla 5.1:

Semana \ día Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

1 B1 y B2 B1 y B2 B1 y B2 B1 y B2 B1 y B2 B1 B2
2 B1 y B2 B1 y B2 B1 y B2 B1 y B2 B1 y B2 B2 B1
3 B1 y B2 B1 y B2 B1 y B2 B1 y B2 B1 y B2 B1 B2
Nota: B1: Inspector de materias primas (Entrada a Planta)
B2: Inspector de materias primas (Canteras)

Tabla 5.1. Cronograma de labores de Inspectores de materias primas.

 Inspectores de Calidad:
Las principales debilidades detectadas en las funciones de los Inspectores
de Control de Calidad corresponden al reducido tiempo de supervisión, las
limitaciones en cuanto a rotación de todo el personal y aspectos de

64
 deficiencia en ciertos conocimientos que serán tomados en cuenta para la
planificación de la formación. Se reestructurará todo el sistema de rotación
del personal, incluyendo la renovación de algunos cargos.
Las rotaciones se llevarán a cabo por todos los Inspectores de Calidad de
acuerdo a la siguiente modalidad:

Turno \día Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Lunes
7:00 a.m. -
F1 y G2 F1 y J3 H1 y J3 H1 y H2 G1 y H2 G1 y J1 F2 y J1 F2 y G2
3:00 p.m.
3:00 p.m. -
F2 y J1 F2 y G2 F1 y G2 F1 y J3 H1 y J3 H1 y H2 G1 y H2 G1 y J1
11:00 p.m.
11:00 p.m.
G1 y H2 G1 y J1 F2 y J1 F2 y G2 F1 y G2 F1 y J3 H1 y J3 H1 y H2
- 7:00 a.m.
Libre b H1 y J3 H1 y H2 G1 y H2 G1 y J1 F2 y J1 F2 y G2 F1 y G2 F1 y J3
Tabla 5.2. Cronograma de Rotación de Turnos por los Inspectores de Control de Calidad al final de
la implantación de la nueva estructura.

El Inspector E (tabla 4.1), será asignado como nuevo Inspector de materias

primas (B2) dado que no puede rotar en turnos 2 y 3. Su antiguo puesto de
inspector será ocupado por un nuevo personal, J1.
El Inspector F2 pasará a formar parte del equipo bajo la figura de Inspector
Fijo (actualmente contratado).
Los Inspectores D y H2 serán sustituidos por nuevo personal, J2 y J3.

 Vacaciones
Se mantendrá la figura de contratado ocasional para realizar vacaciones de
Inspectores de Control de Calidad y de Ensayos Físicos.
Las vacaciones correspondientes a los analistas químicos e Inspectores de
materias primas serán cubiertas por su compañero de labores durante dicho
periodo de tiempo.

Para la implantación de la estructura propuesta es necesario llevar a cabo una

serie de etapas, las cuales estarán integradas al plan de formación del
departamento.

65
5.1.1 Etapas de implementación de la reestructuración organizacional
del Departamento de Control de Calidad

La planificación de todas las etapas requeridas para la implantación se encuentra

indicada en el plan de acción del Anexo A: “Plan de Acción 2006-2008, para la
mejora de los indicadores de desempeño del Departamento de Control de Calidad”

5.1.1.1 Selección del nuevo personal

Se procederá a solicitar candidatos de reemplazo en la nueva estructura

organizacional con un perfil educativo de Técnico Medio o Técnico Superior en
Control de Calidad, Química, Construcción Civil o Explotación de Minas,
solicitando personal vía medios impresos e Internet y contactando institutos
educativos de la zona aledaña a la Planta.

Se evaluará los perfiles y competencias, mediante entrevistas a los candidatos,

con el fin de seleccionar el personal que ocupará los tres nuevos puestos (J1, J2 y
J3) y el nuevo Analista Químico.

5.1.1.2 Asignación del nuevo Inspector de Materias Primas

Se asignará como Inspector de Materias Primas a uno de los nuevos Inspectores

de Control de Calidad (J1) seleccionados en el primer trimestre de 2006, con el fin
de contar con un personal capacitado para realizar cualquier suplencia en las
actividades de Canteras o análisis de materias primas ubicadas en planta en caso
de alguna contingencia.

A finales del segundo trimestre del 2006, se efectuará el cambio de funciones

entre el Inspector J1 y el Inspector E, el cual será reasignado al cargo de Inspector

66
de Materias Primas en canteras (B2), siendo supervisado y adiestrado en sus
funciones durante el primer mes por el Inspector de Materias Primas B1.

5.1.1.3 Desincorporación y contratación de Inspectores de Calidad

Se desincorporará de sus funciones al Inspector H2, siendo reemplazado por

nuevo personal contratado (J2) en el segundo trimestre de 2006.

Se desincorporará de sus funciones al Inspector D, siendo reemplazado por nuevo

personal contratado (J3) en el primer trimestre 2007.

5.1.1.4 Implantación del nuevo modelo de Rotación de Turnos

El sistema de rotación se llevará a cabo en diferentes etapas, de acuerdo a la

reasignación del nuevo Inspector de Materias Primas y la contratación de los
nuevos Inspectores de Calidad.

 Primera fase: Rotación de Primera Línea de Inspectores de Calidad.

Una vez asignado el personal E como nuevo Inspector de Materias Primas (B2), y
estando presente el nuevo inspector J1, se podrá rotar en todos los turnos (1ero,
2do, 3ero) la primera línea de inspectores conformadas por aquellos con mayor
experiencia y fortalezas (tabla 4.1.), manteniéndose la rotación del segundo y
tercer turno a los inspectores de segunda línea. La siguiente tabla ilustra dichas
rotaciones:

67
 Turno\día Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Lunes
Línea
7:00 a.m.
-3:00 F1 F1 H1 H1 G1 G1 F2 F2
p.m.
de Inspectores
Primera Línea

3:00 p.m.
- 11:00 F2 F2 F1 F1 H1 H1 G1 G1
p.m.
11:00
p.m. - G1 G1 F2 F2 F1 F1 H1 H1
7:00 a.m.

Libre b H1 H1 G1 G1 F2 F2 F1 F1
7:00 a.m.
-3:00 D D D D D D (*) D
p.m.
Segunda Línea
de Inspectores

3:00 p.m.
- 11:00 H2 H2 J1 J1 G2 G2 H2 H2
p.m.
11:00
p.m. - G2 G2 H2 H2 J1 J1 G2 G2
7:00 a.m.

Libre b J1 J1 G2 G2 H2 H2 J1 J1
Notas:
Primera línea de inspectores rotan en los tres (3) turnos.
Segunda línea de inspectores rotan los turnos segundo y tercero. El inspector D de segunda línea no puede rotar por
limitaciones físicas.
(*) El Primer turno (7:00 a.m.-3:00 p.m.) correspondiente al Inspector de segunda línea D el domingo será realizado por un
ayudante (obrero contratado provisional)
Los turnos de segunda línea laborarán con un Inspector de primera línea diferente cada semana.
Tabla 5.3. Cronograma de Rotación de Turnos por los Inspectores de Control de Calidad (Primera
fase de implantación de nueva estructura)

 Segunda fase: Una vez contratado el nuevo personal J2, se reemplazará

por H2 como inspector de segunda línea, y se continuará con la rotación de
la primera línea, garantizando las labores del nuevo inspector con todos los
inspectores de primera línea por la característica de la rotación,
garantizando así el desempeño de sus funciones con todos los inspectores
de primera línea, favoreciendo a una formación y asesoría más global con
respecto a la experiencia de los inspectores de primera línea.

 Tercera fase: Una vez contratado el nuevo personal J3, se podrá iniciar la
rotación de ambas líneas de inspectores. Dicha rotación será realizada de
acuerdo a la tabla siguiente, con la finalidad de evitar que los inspectores

68
 de segunda línea desempeñen sus funciones siempre con el mismo
inspector de primera línea, y no se requerirá una doble guardia el día
domingo durante el primer y segundo turno. Se eliminará la figura de
ayudante (obrero provisional contratado) los días domingos durante el
primer turno.

Las rotaciones finales quedarán de la siguiente manera:

Turno\día Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Lunes

Línea
7:00 a.m.
-3:00 F1 F1 H1 H1 G1 G1 F2 F2
p.m.
de Inspectores
Primera Línea

3:00 p.m.
- 11:00 F2 F2 F1 F1 H1 H1 G1 G1
p.m.
11:00
p.m. - G1 G1 F2 F2 F1 F1 H1 H1
7:00 a.m.

Libre b H1 H1 G1 G1 F2 F2 F1 F1
7:00 a.m.
-3:00 G2 J3 J3 H2 H2 J1 J1 G2
p.m.
Segunda Línea
de Inspectores

3:00 p.m.
- 11:00 J1 G2 G2 J3 J3 H2 H2 J1
p.m.
11:00
p.m. - H2 J1 J1 G2 G2 J3 J3 H2
7:00 a.m.

Libre b J3 H2 H2 J1 J1 G2 G2 J3

Tabla 5.4. Cronograma de Rotación de Turnos por los Inspectores de Control de Calidad (Tercera
fase de implantación de nueva estructura)

5.1.1.5 Contratación del nuevo Analista Químico

Se contratará en el primer trimestre del 2007 un nuevo Analista Químico, a fin de

efectuar funciones junto al actual analista. Dicho personal estará bajo la figura de
Analista en Formación por un periodo de dos años.

69
5.2 Planes de acción basados en los índices del Self assessment de
Control de Calidad 2005

Con base en la actualización del nivel de desempeño del Departamento y la

evaluación de los indicadores de SA 2005 discutidos en el capítulo 4, y para lograr
el nivel máximo de performance, se desarrollaron diferentes planes de acción
establecidos en varias etapas para el incremento progresivo de los índices de
desempeño.

El plan de mejora del departamento de Calidad se estructuró básicamente en tres

etapas, cada una de las cuales corresponde a un año de ejecución.

Basándose en el SA actualizado 2005, el departamento se encontró inicialmente

en una clasificación C, lo cual requiere de mejoras e incrementos de nivel. Dado
que el tiempo de ejecución del proyecto o acciones de mejoras corresponde a tres
años, se plantea como objetivo o meta anual lo siguiente:

- PRIMERA ETAPA. AÑO 2006. Alcanzar el nivel B en Diciembre.

- SEGUNDA ETAPA. AÑO 2007. Alcanzar el nivel A en Diciembre.
- TERCERA ETAPA. AÑO 2008. Reforzar debilidades aún presentes en
indicadores de desempeño para lograr un nivel A sostenible en el tiempo.

 Primera Etapa
Con el fin de lograr un nivel de desempeño B al final de dicha etapa es necesario
enfocar y desarrollar el plan de acción en los puntos más débiles, entre los que
resaltan el entrenamiento del personal de Control de Calidad y el establecimiento y
monitoreo de consignas de calidad externas.

La planificación de actividades durante el año 2006, estará enfocada en el logro

del nivel B del SA, mediante el incremento de aquellos índices clasificados como

70
C y D en la actualización de los índices de performance; y sobre los cuales, se
desarrollarán las acciones para el primer año del Plan de acción:
1- Entrenamiento de Calidad
2- Consignas externas de Calidad
3- Sistema de Gerencia de Información de la Calidad
4- Procedimiento de queja de clientes
5- Conocimiento del competidor
6- Comunicación entre mercadeo y planta
7- Implementación de Best practices
8- Tratamiento de no conformidades
9- Precisión de laboratorio.

Figura 5.2. Nivel de Indicadores del SA esperados al final del año 2006 .
Fuente: Autor, Marzo 2006.

 Segunda y Tercera Etapa

Para el año 2007 y 2008 se tendrá como alcance el logro del nivel “A” en cuanto al
performance de Departamento, ejecutando planes en todos los indicadores del SA.
1- Entrenamiento de Calidad
2- Consignas externas de Calidad

71
 3- Sistema de Gerencia de Información de la Calidad
4- Procedimiento de queja de clientes
5- Conocimiento del competidor
6- Comunicación entre mercadeo y planta
7- Implementación de Best practices
8- Tratamiento de no conformidades
9- Precisión de laboratorio.
10- Contrato calidad Planta-Mercadeo
11- Parámetros IQP (Índices)
12- Consignas internas de calidad
13- Manual de Calidad
14- Auditoría de Calidad

El conjunto de actividades basadas en el SA conformará planes de acción para:

- Redefinir estructura del departamento.
- Mejorar formación y adiestramiento del personal del departamento.
- Mejorar la infraestructura y actualización de equipos del laboratorio.
- Revisar, actualizar e implantar procedimientos de monitoreo y control de
calidad.
- Ampliar la relación entre los departamentos de Mercadeo – Control de
Calidad, tomando en cuenta las necesidades del mercado, así como las
debilidades y fortalezas de la competencia.
- Mejorar los sistemas de Comunicación Calidad-Producción-Servicios-
Comercial.

72
 Figura 5.3. Nivel de Indicadores del SA esperados al final del año 2008.
Fuente: Autor, Marzo 2006.

Adicional las actividades del SA, se debe desarrollar un plan de acción para
mejorar las condiciones de Seguridad, Higiene y Ambiente del Departamento de
Control de Calidad, dado que la prioridad de acción dentro del Grupo Lafarge
corresponde a la SEGURIDAD, por lo que debe estar presente en la mejora del
desempeño.

5.2.1 Entrenamiento de Calidad (Plan de formación)

Este punto representa la mayor debilidad dentro del departamento, de acuerdo a

la evaluación mostrada en el capítulo 4, dado que el plan de formación establecido
en años anteriores sólo proveía de entrenamiento básico sobre calidad (Nivel D).
Sin embargo, dado que la meta para ser calificado Nivel C según el SA es la de:
“realizar entrenamientos un vez definidas las necesidades por posiciones que
impactan la calidad de los productos en todo el proceso, pero de una manera no
sistemática en su implementación”, se desea alcanzar a finales del año 2006 un
nivel aún más ambicioso, correspondiente al Nivel B, en el cual se pretende:

73
“Definir necesidades e implementar y hacer seguimiento a entrenamientos
sistemáticos acordes con el sistema de aseguramiento de la calidad de la planta,
para posiciones que tienen impacto sobre la calidad”.

Una vez alcanzado el Nivel B en la formación del personal, se desarrollará un plan

a fin de lograr que dicho sistema sea auditado e implementado sobre situaciones
comunes.

Desglosando las diferentes acciones se tiene:

5.2.1.1 Detección de necesidades

Al inicio de cada año, es necesario desarrollar pruebas de detección de

debilidades y fortalezas en cuanto al conocimiento en fisicoquímica del cemento,
capacidad de análisis situacionales y recomendaciones-acciones en el control de
la calidad, visión global de parámetros, revisión de equipos de laboratorio,
conocimientos de procedimientos y uso del Manual de la Calidad, a fin de poder
conocer la distribución de entrenamientos de acuerdo a las debilidades
personalizadas por cada individuo, así como los programas de formación grupal.

La pruebas estarán basadas en cuestionarios pertenecientes al sistema digital de

enseñanza del grupo Lafarge: CECIL, así como entrevistas directas con los
involucrados: Analistas Químicos, Inspectores de Calidad, Inspectores de Materias
Primas e Inspectores de Ensayos físicos.

5.2.1.2 Ciclo de refrescamiento de conocimientos teóricos

Es necesario desarrollar un ciclo de refrescamiento en cuanto a los conocimientos

teóricos relacionados con la operación de una fábrica de cementos, principios
básicos en materia de fisicoquímica del cemento.

74
Tal refrescamiento se puede ejecutar con la ayuda del sistema digital de
enseñanza (CECIL), siendo una autoformación con la asesoría del Jefe de Control
de Calidad y el personal de formación de Planta.

El indicador de medición de dicha actividad será una evaluación final luego del
plazo establecido en la planificación para cada lección.

Se recomienda revisar no más de dos (2) capítulos por mes, con el fin de facilitar
el estudio en paralelo a sus actividades rutinarias, efectuando la evaluación
durante la primera semana del mes siguiente.

Las Lecciones concernientes a dicho refrescamiento para el año 2006

corresponden a:
 El cemento (lección 1). (Mes de Marzo)
 Composición crudo-clinker (lección 2). (Mes de Abril)
 Calidad del clinker (lección 3). (Mes de Abril)
 Elementos minoritarios del clinker (lección 4). (Mes de Mayo)
 Los índices del crudo (lección 5). (Mes de Junio)
 Cambios de composición del crudo (lección 6). (Mes de Julio)
 Que crudo para que clinker (lección 7). (Mes de Agosto)
 Influencia del crudo sobre la cocción (lección 8). (Mes de
Septiembre)
 Reacciones fisicoquímicas (lección 9). (Mes de Octubre)
 Transformación crudo clinker (lección 10). (Mes de Noviembre)

El cronograma detallado de ejecución se encuentran indicado en el Anexo A.

75
Las Lecciones concernientes a dicho refrescamiento para el año 2007
corresponden a:
- Conocimientos teóricos básicos de las lecciones de fisicoquímica del
cemento que se hayan detectado como débiles en la evaluación previa (5.2.2.1.)
(Enero-Febrero)
- Culminación de lecciones de Fisicoquímica del cemento, conformadas por:
 Diagramas LT (lección 11). (Mes de Marzo)
 Combustibles (lección 12). (Mes de Abril)
 Combustión (lección 13). (Mes de Mayo)
 Ciclo de elementos volátiles (lección 14). (Mes de Junio)
- Inicio de estudio de equipos y funciones de proceso, específicamente las
lecciones:
 Funciones básicas de la sección del horno (lección 15). (Mes de
Julio)
 NOX y CO (lección 16). (Mes de Agosto)
 Ciclones (lección 18). (Mes de Septiembre)
 Estructura del horno (lección 22). (Mes de Octubre)
 Desplazamiento del material dentro del horno (lección 23). (Mes de
Noviembre)

El cronograma detallado de ejecución se encuentran indicado en el Anexo A

5.2.1.3 Adiestramiento en el manejo, verificación, mantenimiento y

calibración de equipos del laboratorio

Tal entrenamiento debe ser la base para la mejora en los indicadores de

“Precisión del laboratorio” (4.2.2.6)

76
Para lograrlo, se puede asignar un responsable, de acuerdo a sus fortalezas, para
el adiestramiento del manejo y calibración de un equipo en específico, junto con la
ayuda del Jefe de Calidad. Los equipos que conforman tal adiestramiento serán:
A- Espectrómetro de rayos X (Mayo 2006). Analista químico “A”
B- Conductímetro (Julio 2006). Inspector H1.
C- Equipo análisis Superficie Blaine automático y manual (Septiembre
2006). Inspector F1.
D- Equipo detector de finuras ALPINE (Noviembre 2006). Inspector F2.
E- Balanzas electrónicas (Enero 2007). Inspector G1.
F- Equipos de ensayo físico (Marzo 2007). Inspector C.

El cronograma detallado de ejecución se encuentra indicado en el Anexo A.

Cada responsable tendrá especificado en su evaluación de Desempeño 2006

dicha actividad.

5.2.1.4 Cálculos de dosificación de crudos y diseño de carta de control

Se debe formar a todos los Inspectores de Calidad y Materia Prima a fin de

conocer las técnicas de diseño y simulación de crudos para producir clinker con
determinadas características. Para ello, el coordinador de formación de la planta
puede llevar a cabo un adiestramiento sobre la toma de muestra y análisis de
materias primas, y posteriormente el Jefe de Control de Control de Calidad puede
dictar un curso práctico sobre simulación de crudos, usando las herramientas del
grupo u hojas de simulación diseñadas en Excel para tal fin.

Tal adiestramiento tendrá como finalidad contar con personal capacitado para la
toma de decisiones, así como sugerir las condiciones de operación de los molinos
de crudos en caso de alguna contingencia o situación específica donde no esté

77
presente el jefe de control de calidad y que amerite tomar decisiones de cambios
de operaciones en cuanto a dosificaciones de materias primas al proceso.

Tal ajuste garantizará la mejora de la calidad de los crudos e incremento de la

regularidad de los parámetros ante cualquier eventualidad en la regularidad de
dosificación de las materias primas (patio de arcilla, silos de caliza o calidad del
material alimentado al proceso).

5.2.1.5 Adiestramiento en el análisis de los principales

parámetros de producción y su impacto en la calidad de
los productos

El estudio de las principales variables y tendencias que muestra el sistema de

control de la Planta, permitirá desarrollar un adiestramiento que ayude a visualizar
posibles cambios en los parámetros de calidad de los productos del proceso y de
esta forma mejorar la toma de decisiones y la comunicación con el departamento
de producción.

5.2.1.6 Adiestramientos en seguridad Industrial

Para el año 2006, se tiene como puntos de atención en la formación de tópicos de
seguridad lo siguiente:
- Análisis de Trabajo Seguro (ATS), a fin de reforzar la debilidad en análisis
de riesgo detectado en el capitulo 4, punto 4.3.
- Procedimientos de seguridad:
o Análisis de Trabajo Seguro (ATS)
o Manejo de extintores de incendio
o Uso de rombos de seguridad en manejo de sustancias química.
o Bloqueo y etiquetado para intervención de equipos

78
5.2.1.7 Programa de certificaciones anuales

El plan de formación en el año 2007, debe continuar con el desarrollo de un

sistema de adiestramiento que permita ser auditado y aplicado en todas las
actividades diarias del personal de control de calidad, nivel A.
Con el objeto de poder medir y auditar los resultados de los planes de formación,
se puede crear un programa de certificación anual, en el cual se desarrolle un
sistema de medición de actividades y conocimientos para cada puesto de trabajo.

Dicho programa serviría para evaluar lo siguiente:

- El plan de muestreo es llevado a cabo de acuerdo a los instructivos del
Manual de la Calidad.
- Las herramientas de muestreo son utilizadas correctamente.
- La identificación de las muestras y conocimientos del impacto de las
mismas sobre la calidad de los productos del proceso.
- El proceso de retención y almacenamiento de las muestras.
- A cada trabajador a fin de verificar si efectúan los análisis y procedimientos
de acuerdo a los instructivos establecidos en el sistema de la calidad ISO-
9000, y si propone mejoras en los procedimientos.
- Los conocimientos y habilidades en el manejo, mantenimiento y calibración
de todos los equipos del laboratorio.
- Las inspecciones de los equipos y las propuestas de mejora continua.
- Acciones correctivas y recomendaciones ante situaciones específicas de
variaciones en el proceso, cómo son llevadas a cabo las operaciones de
control y el análisis de tendencia, de cara a anticipar posibles resultados
fuera de especificaciones.
- La información de los resultados, mediante el correcto uso de la
herramienta de realización de informes (hoja de cálculo xls), asegurando la
calidad de los datos.

79
- Los conocimientos en cuanto a riesgos de accidentes y medidas
preventivas en las actividades rutinarias.
- Conocimientos teóricos en fisicoquímica del cemento.
- El conocimiento de los objetivos e indicadores de calidad.

Una vez aprobada la auditoría, el trabajador recibirá la certificación

correspondiente al año de evaluación, donde se hace constar que cumple con
el nivel de conocimientos y habilidades requeridas para el cargo.

En caso de no aprobar la auditoría, el trabajador recibirá un reporte donde se

indique las debilidades encontradas, se realizará un plan de formación
específico y puede será nuevamente auditado en 4 a 6 semanas.

Las certificaciones formarán parte de la evaluación de desempeño de cada

empleado.

Los puntos detectados como débiles en la mayoría de los evaluados, formarán

parte del reporte de detección de necesidades del inicio del siguiente año, a fin
de programar su adiestramiento.

Para el diseño e implantación del programa se deberá:

A. Seleccionar los puntos a evaluar en las auditorías:

- Aspectos teóricos.
- Información de cursos recibidos en 2006-2007.
- Instructivos de trabajo.
- Acciones y recomendaciones ante situaciones del proceso.
- Uso de cartas de control.
- Interrelación con Producción.
- Equipos de medición (precisión de laboratorios).

80
 B. Campaña informativa, para explicar el procedimiento, cronograma y función
del programa a los involucrados.
C. Prueba piloto.
D. Evaluación de eficiencia del sistema de certificación.
E. Implementación del programa. Una vez realizada la prueba piloto y
evaluada sus debilidades, se procederá a ajustar el programa e implantarlo
como norma en las actividades anuales del departamento.

5.2.1.8 Programa de formación “Inspectores de calidad

integrales”

Una de las visiones en cuanto al nivel de competencia de todo el personal que

labore en Control de Calidad para el año 2008 es el carácter integral en sus
conocimientos y funciones, de acuerdo al Self assessment analizado en el
capítulo 4. Cada individuo debe estar preparado para desarrollar cualquier puesto
definido dentro de la estructura de calidad, lo que implica que todos deberán
conocer y tener experiencia en el desarrollo de actividades como:
- Inspector de Calidad.
- Inspector de Materia Prima.
- Analistas Químicos.
- Inspectores de ensayos físicos.

Para ello se sugiere desarrollar dos etapas:

A.- Ciclo de charlas informativas
A.1- Análisis químicos
A.2- Inspectores de Calidad
A.3- Inspector de materia prima
A.4- Inspector de ensayos físicos y ensacados

81
B.- Rotación de personal por áreas del departamento, a implementarse en 2008.

5.2.1.9 Formaciones Externas

Una vez implementado el programa de certificaciones de calidad, se puede

proceder a ejecutar un plan de adiestramiento externo en aquellos puntos técnicos
y de competencias que requieran un reforzamiento de conocimientos a mayor
profundidad.

 Formación Externa para personal del Departamento de Control de

Calidad, el cual se llevará a cabo a partir del año 2007, luego de
culminar las acciones de refrescamiento.
 Formación Externa para la preparación de “Auditores Certificados”.
Dicha formación se llevará a cabo en tres etapas:
1. Introducción al Sistema ISO-9000
2. Curso de Certificación de Auditores por
FONDONORMA.
3. Cursos de mantenimiento.

5.2.2 Desempeño de ejecución de procedimientos del Departamento

de Control de Calidad

De acuerdo a los resultados del análisis de fortalezas y debilidades realizado a los

índices de performance de los procedimientos del Departamento de Control de
Calidad, se deberán realizar las siguientes acciones:

5.2.2.1 Parámetros IQP (Index Quality & Products)

Se deberá establecer objetivos o rangos de calidad acordes con la realidad de las

limitaciones en las operaciones de los equipos de Planta, calidad de las materias

82
primas, y aspectos de logística; siendo plasmados en el contrato Comercial-
Planta.
 IQP 2007: Para el año 2007, se establecerá un IQP considerando
todos los parámetros citados en el contrato Comercial-Planta, para
los productos Cemento Pórtland Tipo I-R Ultra y Pórtland Tipo I
Tradicional.
 IQP 2008: Para el año 2008, se iniciará el cálculo del IQP para el
cemento “El Albañil” y algún producto nuevo desarrollado para la
fecha, adicional a los productos ya incluidos en el cálculo del índice.
Para ello, se deberá crear una base de datos para los resultados de
dichos productos, dentro del sistema de información actual.

5.2.2.2 Sistema de Gerencia de la información de calidad

No se realizará ninguna acción de mejora a dicho indicador, por lo expuesto en el

punto 4.2.2.2. Sólo se incluirá dentro del sistema actual (Excel), las bases de
datos correspondientes al producto cemento “El Albañil” y los nuevos productos
desarrollados antes del 2008.

5.2.2.3 Consignas internas de calidad

Para mejorar el performance hallado en 4.2.2.3 se hace necesario notificar al

departamento de Comercial de algún resultado fuera de los rangos en alguna
etapa previa a la obtención del producto final y mostrar los planes de acciones
correctivas, que deben tomar en cuenta las cualidades esperadas del cemento en
cuestión en el uso del concreto. El avance de las acciones del plan deberá ser
monitoreado por el Departamento Comercial, a fin de garantizar su total ejecución.

Deberá quedar reportado en la minuta de la reunión cada detalle de dichas

acciones.

83
5.2.2.4 Manual de la Calidad

Se recomienda revisar los procedimientos e instructivos presentes en el Manual de

la Calidad 2005, a fin de modificar y/o incluir los procedimientos de calidad
estándares de la corporación y las normativas nacionales e internacionales de
calidad (COVENIN y ASTM).

5.2.2.5 Auditorías de Calidad

Se requerirá fortalecer el plan de auditorías internas efectuadas anualmente en

planta. Para ello se deberá:

 Planificar las auditorías. Realizar dos auditorías internas anuales,

programadas antes de la auditoría externa.
 Formación: Reforzar los conocimiento del equipo auditor mediante la
implementación de un plan sistemático de formación de “Auditores
Certificados”.
 Cada Auditor será responsable de hacer seguimiento a las No
Conformidades levantadas en las auditorías (asignadas previamente
por el Encargado del Sistema de la Calidad), su plan de acción y
cierre. Tal procedimiento será basado en la NORMA COVENIN
19011.

5.2.2.6 Precisión del Laboratorio

Con la finalidad de incrementar la precisión del laboratorio, se deberá fortalecer la

pericia y conocimiento de los Inspectores de Calidad de acuerdo al plan de
formación 5.2.1.3.

84
Con respecto al plan de acción para lograr un índice de fiabilidad de 100%,
basando las actividades en la evaluación y mejora de las mediciones y análisis, se
deben realizar diversas acciones.

 Mejora de los resultados en los equipos fuera de rango en el reporte IU65

2005:
Inicialmente se evaluarán los tres análisis que necesitan mejorar (Detección de
Cal Libre por Conductímetro, Detección de Superficie Blaine con el equipo
Automático, y Ensayos de resistencia a 28 días):
 Repetir pruebas para validar debilidad en resultados.
 Comparar procedimientos con normativas estándares.
 Evaluar equipos usados.
 Realizar compra de equipos de reemplazo en caso de que sea
necesario.
 Detectar errores en medición mediante el análisis de cada variable
involucrada.
 Divulgar conclusiones encontradas en análisis (reunión con
Inspectores de Calidad).

 Implementación de verificaciones trimestrales de equipos:

Una vez corregidas las variaciones en los resultados, se deberá implementar un
programa de verificación de todos los equipos usando muestras patrones o
estándares de IU65, cuyo resultado es conocido y permitirá detectar alguna
variación. Dicha evaluación deberá efectuarse por equipo y por Inspector de
Calidad a fin de poder evaluar la repetitividad de análisis y/o detectar alguna
desviación por causa humana.

85
5.2.2.7 Tratamiento de No conformidades

 Establecimiento y uso efectivo de procedimientos de análisis:

Con la finalidad de lograr un efectivo análisis de las No Conformidades y
su tratamiento, ellas se deberán incluir dentro de los puntos a tocar en la
reunión Comercial-Planta, para ser discutidos por los participantes de la
diferentes áreas. El avance del plan de acción establecido, deberá ser
monitoreado por el Departamento Comercial, a fin de garantizar su total
ejecución en el tiempo estipulado. Deberá quedar reportado en la
minuta de la reunión cada detalle de dichas acciones.
 Procedimientos de análisis efectivos para prevenir problemas de
calidad en el futuro: Se deberá realizar un análisis de tendencia y/o de
causa raíz a los problemas de calidad o No Conformidades detectadas,
a fin de conocer el origen del mismo. Se difundirá las conclusiones del
análisis al personal de planta a través del sistema de Información vía
coreo electrónico.

5.2.2.8 Implementación de las Best Practices

Se recomienda evaluar la implementación de las Best Practices aplicables a la

Planta en la reunión de Comercial-Planta, haciendo seguimiento en las reuniones
sucesivas.

5.2.3 Mejoras de la comunicación entre los departamentos de Calidad-

Servicios-Comercial-Producción

Para mejorar la comunicación entre los departamentos de Calidad-Comercial-

Servicios-Producción se deberá reforzar los puntos a analizados previamente
(4.2.3):

86
5.2.3.1 Comunicación entre el Departamento Comercial y Planta

Las reuniones entre el Departamento Comercial y Planta deberán efectuarse cada

dos meses, con la participación del Vicepresidente Comercial o la Gerencia de
Asistencia Técnica de Comercial, la Gerencia de Planta o Gerencia de Producción,
Gerencia de Optimización, Jefe de Calidad, Jefe del Área de Despacho y
Transporte, Gerencia de Mantenimiento y Compras.

De acuerdo a las debilidades planteadas en el capítulo 4, se deberán evaluar

diferentes aspectos, así como la definición de planes de acción y seguimiento a
puntos fijos de la agenda de reunión, teniendo:

 Reunión Comercial Planta 2006:

Se deberá realizar periódicamente, con agenda fijada, minutas y planes
de acción.
Se deberá discutir el status del Self Assessment de Comercial-Control
de Calidad 2006. (Puntos 5.2.3.2, 5.2.3.3, 5.2.3.4 y 5.2.3.5).
Se deberá plantear mejoras y optimizaciones de los procedimientos de
calidad, la conformidad de los productos y el establecimiento de las
consignas de calidad.
Análisis de quejas.
Acciones correctivas y seguimiento a planes.
Acciones preventivas para situaciones que afecten la calidad o nuevas
estrategias de producción.
Se deberá discutir los resultados de la competencia.

 Reunión Comercial Planta 2007-2008:

Además de todos los puntos fijos de la agenda discutidos durante el año
2006, se debe desarrollar planes de acción para establecer un sistema
de información por parte de Calidad-Comercial-Ventas a los demás

87
 departamentos (Producción, Procesos, Compras, Mantenimiento y
Servicios) sobre los cambios realizados en los requerimientos de los
parámetros, implementando un análisis de riesgos entre la gerencia de
Planta y las unidades de Mercadeo y Ventas, al menos una (1) vez por
año.
Se evaluará la matriz DOFA con respecto a los productos Lafarge y la
competencia.

5.2.3.2 Conocimiento del competidor

Para lograr el nivel B hallado en 4.2.3.2 se deberá planificar las acciones para
monitorear los cementos de la competencia y efectuar un benchmarking contra los
diferentes productos Lafarge, para así obtener los conocimientos necesarios para
imponerse en el mercado.

 Conocimientos del Competidor 2006

Con el fin de contar con una base de datos confiables en cuanto a las
características fisicoquímicas del cemento de la competencia se deberá:
1. Seleccionar los productos de la competencia a analizar y
comparar con los tres productos Lafarge.
2. Adquirir los productos de la competencia seleccionados
durante los primeros quince (15) días de cada mes. En caso
de no conseguir el producto dentro del tiempo estipulado, se
comunicará a la oficina de Comerciales para solicitar
información a los distribuidores
3. Realizar los análisis fisicoquímicos como cemento y concreto.
4. Se reportarán los resultados cada tres meses, y serán
discutidos en la reunión Comercial – Planta.
 Conocimientos del Competidor 2007 - 2008
1. Continuar con la estrategia desarrollada en el 2006.

88
 2. Evaluar cada tres meses las oportunidades y amenazas del
competidor con la ayuda de matrices DOFA en reunión
Comercial- Planta.

5.2.3.3 Contrato de Calidad Planta – Comercial Ventas

Para el incremento del performance hallado en 4.2.3.3 se deberá:

 Discutir en la reunión Comercial-Planta primer trimestre 2006 y 2007
los requerimientos de calidad del mercado a través del departamento
comercial.
 Realizar análisis costo/beneficio a los cambios de calidad que serán
hechos de acuerdo a nuevas necesidades de los clientes,
establecidas e indicadas en la reunión comercial planta 2008.

5.2.3.4 Procedimientos de Quejas

Para el incremento del performance hallado en 4.2.3.4 se deberá:

 Analizar las quejas en conjunto Comercial-Calidad, analizar las
causas y definir un plan de acción, con un seguimiento en la reunión
comercial 2006-2007-2008.
 Cuantificar el impacto financiero de las quejas en las unidades de
negocio en el año 2008.

5.3 Mejoras de las condiciones de Seguridad

Para el incremento del performance hallado en 4.3 se deberá:

 Dotar de implementos de seguridad anualmente, incluyendo
reposición de máscaras, cartuchos y filtros de gases tóxicos, equipo
antirradiación, guantes de amianto, traje antiquímico, equipo de
protección personal (casco, lentes, guantes, botas, uniforme).

89
 Ejecutar el levantamiento de análisis de riesgos por puesto de
trabajo.
 Difundir y aplicar reportes de incidentes por parte del personal de
calidad. Puede ser incluido como indicador en la evaluación de
desempeño.
 Mejorar la infraestructura del laboratorio. Se efectuarán proyectos de
mejoras en las condiciones físicas del laboratorio, que representan
condiciones inseguras de operación, conformados por:
1. Construcción de campana de gases en el laboratorio de
ensayos físicos.
2. Desincorporación de espectrómetro de rayos X y
reacomodo del Layout de los equipos en el laboratorio.
3. Construcción de campana de gases en el laboratorio de
inspectores de calidad.
4. Modificación de Toma muestras de clinker en hornos.
5. Reparación de toma muestras en Molino de cemento.
6. Construcción de baranda protectora de cintas en
Molino de cemento.

90
 Capítulo VI. EVALUACIÓN DEL PROYECTO

En el presente trabajo se logró el cumplimiento del desarrollo de un plan de acción

del periodo 2006-2008 para la mejora de los indicadores de desempeño del
departamento de Control de Calidad de una empresa cementera.

Dicho logro se basó en consecución y desarrollo de objetivos específicos

descritos en la siguiente tabla:

Tabla 6.1. Evaluación del cumplimiento de los objetivos planteados en el proyecto

Objetivo Específico Descripción
Desarrollar un plan de acción para redefinir la Fue cubierto en el capitulo IV, punto 4.1,
estructura organizacional del departamento. “Reestructuración organizacional del
departamento”, donde se evaluó las debilidades
en base a las cuales estaría desarrollado el
plan de acción propuesto en el capítulo V,
punto 5.1. e ilustrado en el Anexo A.
Desarrollar un plan de acción para la Fue cubierto en el capitulo IV, punto 4.2,
implementación de un programa de formación y “Planes de acción basados en los índices del
adiestramiento al personal del departamento. self assessment de Control de Calidad 2005”;
específicamente en el punto 4.2.1,
“Entrenamiento de Calidad (Plan de
Formación)”, donde se evaluó las debilidades y
junto a los datos del personal indicados en la
tabla 4.1, se desarrolló el plan de acción
propuesto en el capítulo V, punto 5.2.1 e
ilustrado en el Anexo A.
Desarrollar un plan de acción para revisar, Fue analizado en el capítulo IV, punto 4.2,
actualizar e implementar procedimientos de “Planes de acción basados en los índices del
monitoreo y Control de Calidad e incrementar la self assessment de Control de Calidad 2005”;
precisión de los equipos usados en tales específicamente en el punto 4.2.2, “Desempeño
procedimientos. de ejecución de procedimientos del
Departamento de Control de Calidad”, donde se
evaluó las debilidades y fortalezas de los

91
Continuación tabla 6.1.
procedimientos y monitoreos de control de la
calidad, y ejecutado el desarrollo del plan de
acción en el capítulo V, punto 5.2.2,
conformado por ocho puntos correspondientes
a cada indicador del SA e ilustrado en el Anexo
A.
Desarrollar un plan de acción para mejorar la Fue cubierto en el capitulo IV, punto 4.2,
comunicación entre los departamentos de “Planes de acción basados en los índices del
Calidad-Mercadeo-Servicios-Comercial- self assessment de Control de Calidad 2005”;
Producción, tomando en cuenta las específicamente en el punto 4.2.3, “Mejoras de
necesidades del mercado, así como las la comunicación entre los departamentos de
debilidades y fortalezas de la competencia. Calidad - Mercadeo – Servicios – Comercial -
Producción”, donde se evaluó las debilidades y
fortalezas de la comunicación inter-
departamental, cuyo resultado fue el desarrollo
de un plan de acción propuesto en el capítulo
V, punto 5.2.3, conformado por cinco puntos
relacionados con las actividades del
Departamento de Comercial del SA e ilustrado
en el Anexo A.
Desarrollar un plan de acción para mejorar las Fue cubierto en el capítulo IV, punto 4.3,
condiciones de Seguridad, Higiene y Ambiente “Mejoras de las condiciones de Seguridad”;
del Departamento de Control de Calidad. donde se seleccionaron los puntos más
resaltantes en cuanto a las necesidades de
mejora de las condiciones de seguridad. El plan
propuesto corresponde al capítulo V, punto 5.3,
y al Anexo A.

92
 Capítulo VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1 Conclusiones

Las principales debilidades detectadas en el Departamento de Control de Calidad

de Lafarge Venezuela, sobre las cuales se basaron los planes de acción para la
mejora, correspondieron a una estructura organizacional rígida con limitaciones de
movimiento del personal, limitado tiempo de supervisión y carga de trabajo poco
equilibrada entre los integrantes del equipo, un plan de formación no sistemático y
alejado de las necesidades reales del departamento, deficiencias en el desarrollo
de las actividades relacionadas con la ejecución eficiente del sistema de gestión
de la calidad, deficiente comunicación con los demás departamentos y presencia
de infraestructura y procedimientos débiles en cuanto a la seguridad de los
trabajadores.

Con el desarrollo de este proyecto, se logró definir una estructura detallada de

trabajo a tres años que propone incrementar el desempeño del departamento
hasta alcanzar el máximo nivel de la evaluación Advance denominada nivel “A” de
acuerdo a los indicadores de la herramienta “Self assessment”.

El plan de acción general está conformado por planes de acciones de

reestructuración organizacional, planes de formación, mejoras de procedimientos
de monitoreo y control de calidad, mejora de comunicación interdepartamental y
condiciones e infraestructura de trabajo seguras.

Con el desarrollo del plan se puso en práctica los conocimientos adquiridos a

través del estudio del postgrado basados en las áreas de conocimiento y los
procesos de la Dirección de Proyectos, específicamente en la gestión de la
calidad, gestión del tiempo, gestión del alcance del proyecto, gestión de los

93
recursos humanos, de las comunicaciones y la integración de proyecto descritas
en la “Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos PMBOK”.

7.2 Recomendaciones

A fin de poder realizar y culminar con éxito la fase de implementación y control de

las actividades propuestas en los diferentes planes de acción se recomienda:

 Discutir las diferentes acciones con los departamentos involucrados, a fin

de divulgar los objetivos, pasos y resultados esperados de cada actividad.
 Hacer reuniones periódicas con los diferentes involucrados directos
(stakeholders), a fin de llevar un control de avance del proyecto y realizar
las acciones correctivas necesarias para cumplir con las metas propuestas.
 Definir y establecer claramente las responsabilidades y recursos necesarios
para el desarrollo de cada actividad.
 Ampliar a un nivel mayor de detalle los planes de acción de las mejoras de
las condiciones de seguridad, incluyendo los detalles de inversión.

De igual forma, se recomienda aplicar la metodología desarrollada en el estudio

en cuestión al resto de los departamentos de la empresa, basándose en su
correspondiente Self assessment. 2005, a fin de crear un Plan Global de la fábrica
y canalizar las actividades y objetivos de cada Gerencia de una forma más integral.

94
 Bibliografía

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