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Formulación y Evaluación de Proyectos

Unidad 5 - Efectos Económicos de los Aspectos 0rganizacionales

Índice

EL ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

EFECTOS ECONÓMICOS DE LAS VARIABLES ORGANIZACIONALES
FACTORES ORGANIZACIONALES
INVERSIONES EN ORGANIZACIÓN
COSTOS DE LA OPERACIÓN ADMINISTRATIVA
LA IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
ROL DEL GERENTE DE PROYECTO
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO
LIDERAZGO, MOTIVACIÓN Y CREACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO
GESTIÓN DE CONFLICTOS
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
BIBLIOGRAFÍA

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El Estudio de la Organización del Proyecto

En cada proyecto de inversión se presentan características específicas y normalmente únicas,

que obligan a definir una estructura organizativa acorde con los requerimientos propios que
exija su ejecución.

Diversas teorías se han desarrollado para definir el diseño organizacional del proyecto. La teoría clásica de la
organización se basa en los principios de administración propuestos por Henri Fayol: a) el principio de la división
del trabajo para lograr la especialización; b) el principio de la unidad de dirección que postula la agrupación de
actividades que tienen un objetivo común, bajo la dirección de un solo administrador; c) el principio de la
centralización, que establece el equilibrio entre centralización y descentralización, y d) el principio de autoridad y
responsabilidad.

La teoría de la organización burocrática, de Max Weber, señala que la organización debe adoptar ciertas
estrategias de diseño para racionalizar las actividades colectivas.

Entre éstas se destacan la división del trabajo, la coordinación de las tareas, la delegación de
autoridad y el manejo impersonal y formalista del funcionario.

La tendencia actual, sin embargo, es que el diseño organizacional se haga de acuerdo con la situación particular
de cada proyecto.

Para alcanzar los objetivos propuestos por el proyecto es preciso canalizar los esfuerzos y administrar los
recursos disponibles de la manera más adecuada a dichos objetivos, cuya instrumentación se logra por medio
del componente administrativo de la organización, el cual debe integrar tres variables básicas para su gestión:
las unidades organizativas, los recursos humanos, materiales y financieros, y los planes de trabajo.

Todas las actividades que se requieran para la implementación y operación del proyecto deberán programarse,
coordinarse y controlarse por alguna instancia que el estudio del proyecto debe prever. La estructura
organizativa que se diseñe para asumir estas tareas tendrá relevancia no sólo en términos de su adecuación
para el logro de los objetivos previstos, sino también por sus repercusiones económicas en las inversiones
iniciales y en los costos de operación del proyecto.

Para garantizar que los resultados de la evaluación se basen en proyecciones realistas, deberán
cuantificarse todos los elementos de costos que origine una estructura organizativa dada.

Las estructuras se refieren a las relaciones relativamente fijas que existen entre los puestos de una organización,
y son el resultado de los procesos de división del trabajo, departamentalización, esferas de control y delegación.
La departamentalización combina y agrupa los puestos individuales de especialización logrados por la división
del trabajo. Este factor es determinante de la estructura organizativa de la empresa que crearía el proyecto y,
por tanto, de la cuantía de las inversiones y los costos asociados con él. Los tipos más comunes de

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departamentalización son por funciones, territorios, productos, clientes o mixtos. Todos ellos agrupan trabajos
de acuerdo con algún elemento común.

La esfera de control determina el tamaño adecuado de unidades subordinadas a cargo de un supervisor en cada
uno de los niveles de esa organización. Es importante, para ello, considerar bajo una esfera de control la
similitud de funciones, la proximidad geográfica de los subordinados, la complejidad de las funciones y el grado
de dirección y control requerido por los subordinados.

Respecto de la delegación, se han propuesto algunas fórmulas para calcular la manera más adecuada de
distribuir la autoridad y descentralizar la toma de decisiones.

Sin embargo, la situación particular de cada proyecto será la que en definitiva dé las pautas de
acción.

La teoría administrativa ha desarrollado métodos de distinta complejidad para definir la estructura de una
organización. No obstante, la apreciación personal del responsable final de la ejecución del proyecto, que
difícilmente será quien realice el estudio previo, configurará la estructura definitiva. El estilo de dirección obliga
a flexibilizar la estructura organizativa por constituir una variable contingente e incontrolable desde el punto de
vista del proyecto. Donde más se manifiesta esta situación es en el ámbito de control de cada cargo, que
determina la cantidad de unidades que dependen directamente de un cargo superior.

De lo anterior se deduce que difícilmente lo que pueda preverse en el nivel de estudio se ha de concretar en la
implantación del proyecto. Sin embargo, existen normas y criterios que permiten una aproximación confiable de
la composición de la estructura, basados en criterios de racionalización administrativa que contribuyen a la
elaboración de flujos de caja más reales para la evaluación del proyecto.

Puesto que el objetivo de un estudio de proyectos es determinar la viabilidad de realizar una inversión, muchas
veces no se justificará una exactitud exagerada en la determinación de la estructura y sus costos. Sin embargo,
deberán tomarse en consideración algunos elementos básicos que faciliten la aproximación de los resultados a
los niveles que el proyecto justifique.

El estudio organizacional no debe tomarse como una unidad aislada de los otros estudios del
proyecto; por el contrario, sus resultados están íntimamente relacionados con aquellos que se
originan en los otros estudios y, por tanto, deberá existir una realización coordinada y
complementaria entre ellos.

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Efectos Económicos de las Variables Organizacionales

Durante la preparación del proyecto, el estudio de las variables organizacionales manifiesta su

importancia en el hecho de que la estructura que se adopte para su implementación y
operación está asociada con egresos de inversión y costos de operación tales que pueden
determinar la rentabilidad o no rentabilidad de la inversión.

El diseño de la estructura organizativa requiere fundamentalmente la definición de la naturaleza y el contenido

de cada puesto de la organización. Al caracterizar así cada cargo de ella, podrá estimarse el costo en
remuneraciones administrativas del proyecto. Para hacerlo será preciso diseñar las características del trabajo y
las habilidades necesarias para asumir los deberes y las responsabilidades que le corresponden.

La organización que asuma el proyecto tiene una doble influencia económica en su evaluación: un efecto directo
en las inversiones y en los costos asociados en un tamaño específico de operación, y un efecto indirecto en los
costos de operación derivados de los procedimientos administrativos asociados con tamaño, tecnología y
complejidad de la estructura organizativa diseñada.

El efecto sobre las inversiones se manifiesta por la necesidad de disponer tanto de una infraestructura física
(oficinas, salas de espera, estacionamientos, etcétera), adecuada a los requerimientos del proyecto, como del
equipamiento para su operación.

La operatividad de la estructura, a su vez, implica la utilización de una serie de recursos como mano de obra,
materiales y otros. Todo esto también dependerá de las múltiples decisiones que se tomen en la etapa de
preparación del estudio, que guardan relación con el carácter permanente o transitorio del proyecto, por
ejemplo, o con el tipo de recursos, propios o externos, para su implementación.

El efecto indirecto se deriva de los costos de funcionamiento ocasionados por los procedimientos administrativos
diseñados en función de la estructura organizativa previamente definida.

En cuanto al estudio de mercado, las conclusiones respecto de canales de distribución, fuerza

de ventas o sucursales, entre otras, darán base a definiciones de carácter administrativo. Lo
mismo sucede con las decisiones tomadas respecto de la localización del tamaño e incluso del
costo de los procedimientos administrativos.

Para buscar el grado óptimo, todas estas decisiones han debido considerar el efecto del costo de administración
y, a su vez, las decisiones de carácter organizacional deben tomar como dato los resultados de los estudios de
localización, de tamaño, de procedimiento administrativo, etcétera. Más que una relación secuencial, en la
mayoría de los proyectos se presenta una relación de simultaneidad en las decisiones. Sólo así podrá
optimizarse el resultado global de la proyección.

Aparentemente, cuanto mayor sea la envergadura del proyecto, mayor será el tamaño de la estructura
organizativa. Sin embargo, también aquí es posible apreciar la existencia de economías de escala, puesto que el

número de personas encargadas de la administración crece en menor proporción que la organización.

El análisis organizacional deberá considerar la posibilidad de su estructura diferente a la de operación definitiva

para la implementación del proyecto. Al tener características disímiles, requerirán costos también distintos.

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Factores Organizacionales

Los factores organizacionales más relevantes que deben tenerse en cuenta en la preparación
del proyecto se agrupan en cuatro áreas decisionales específicas: participación de unidades
externas al proyecto, tamaño de la estructura organizativa, tecnología administrativa y
complejidad de las tareas administrativas.

El análisis de estos factores hará posible detectar con mayor precisión el efecto sobre las inversiones,
especialmente en obras físicas, como también el equipamiento requerido para su operación. En efecto, la
definición de la participación de unidades externas (outsourcing administrativo), permitirá definir los espacios
físicos requeridos una vez adoptada la decisión más convincente para el proyecto. En este sentido, resulta válido
considerar que una opción de participantes externos podrá requerir menos inversiones, puesto que la tarea
específica se entrega a un tercero, quien podrá disponer de sus propios espacios físicos. En determinados casos
podrían externalizarse algunas tareas, manteniéndose el desarrollo de ellas en las oficinas administrativas del
proyecto y no fuera de él. Estos aspectos deberán considerarse al tomar la decisión más conveniente en cuanto
a la participación de unidades externas.

También puede apreciarse que estos factores organizacionales se encuentran absolutamente relacionados entre
sí, de manera tal que la decisión económica y estratégica que resulte del estudio pertinente en materia de
outsourcing administrativo podrá tener repercusiones directas e inmediatas en el tamaño de la estructura
organizativa, en la tecnología y también en las características de las tareas administrativas que deberán llevarse
a cabo. Todo lo anterior tiene su expresión en los costos operacionales de administración, los que deberán
cuantificarse para ser incluidos en el flujo de fondos del proyecto. De esta manera, la determinación de los
espacios físicos requeridos, el sistema de informática, las comunicaciones externas e internas, los servicios
complementarios (casinos, salas cunas y otros), los perfiles de cargos y sus remuneraciones, la estructura
organizativa, las responsabilidades, el equipamiento y personal de apoyo a la administración, entre tantos otros
factores, dependerán del estudio de los aspectos organizacionales, tomando siempre en cuenta la existencia de
opciones.

Así como en el estudio técnico se planteaba el mecanismo de ordenación de la información

requerida a través de cuadros que se denominaban “balances”, el mismo procedimiento podrá
utilizarse para definir la alternativa de administración más conveniente, incorporando en esas
opciones la mayor o menor participación de unidades externas. Los flujos correspondientes,
tanto por inversiones como por costos operacionales, podrían diferir sensiblemente, razón por
la cual determinar con alguna precisión los desembolsos que requeriría cada alternativa
constituye un análisis relevante en el estudio de los antecedentes económicos de los aspectos
organizacionales.

En la mayoría de los casos, los proyectos no consideran la posibilidad de vender servicios de administración a
terceros. En el evento de que ello fuera posible, se podrían estudiar los ingresos que tal venta generaría. En

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ciertas oportunidades, un mismo inversionista que dispone de varios proyectos en funcionamiento puede
plantear que los servicios de contabilidad, cobranzas u otros serán atendidos por otra de sus empresas. En esta
eventualidad, deberá considerarse un pago por el servicio en el flujo correspondiente para el proyecto en
estudio. Al revés, en el caso de que se venda el servicio correspondiente a otra de las empresas del
inversionista, deberá considerarse en el flujo el ingreso que esa venta de servicios generaría.

Casi todos los proyectos de inversión presentan dos tipos de participaciones posibles de entidades externas, las
cuales es preciso caracterizar para asignar adecuadamente los costos que ellas involucren. La primera, que se
presenta en la totalidad de los proyectos, se refiere a las relaciones con proveedores y clientes en general, y
corresponden a las denominadas relaciones operativas, las cuales requerirán una unidad específica que estará
proyectada en función de los procedimientos de las unidades externas, más que de las internas. La segunda
relación se refiere a decisiones internas que determinan la participación de entidades externas y, por tanto, la
incorporación de unidades coordinadoras y fiscalizadoras en la estructura organizativa del proyecto;
normalmente se manifiestan en forma de auditorías externas, contratistas de obras, servicios contables,
desarrollo y mantención de sistemas de información y otras que permiten operar con una estructura fija menor.

El tamaño del proyecto es el factor que aparentemente tiene mayor influencia en el diseño y tamaño de la
estructura organizacional. Algunos estudios empíricos han demostrado que el tamaño del proyecto está
positivamente correlacionado con el número de niveles jerárquicos y divisiones funcionales de la organización.
Sin embargo, aunque resulta obvio que los proyectos grandes serán más complejos estructuralmente que los
pequeños, también existe una economía de escala que pueda alcanzar sobre cierta magnitud.

Por otra parte, el tamaño de la estructura puede asociarse con la tecnología administrativa de los
procedimientos incorporados al proyecto, de los cuales podrán derivarse los recursos humanos y
materiales que se necesitarán en el desarrollo de las actividades relacionadas.

La complejidad de los procedimientos administrativos, y de la organización en sí, puede, en ciertos proyectos,

convertirse en factor determinante para el diseño de la estructura organizativa. La diversidad de tareas tiende a
incrementar las necesidades de comunicaciones verticales, y exige una mayor extensión de las divisiones
jerárquicas.

Aunque la estructura organizativa no puede diseñarse para que tenga permanencia en el tiempo, probablemente
al preparar un proyecto el evaluador supondrá que se mantiene estable por la imposibilidad de proyectar sus
cambios a futuro.(1) Sin embargo, la estructura deberá tener un grado de flexibilidad tal que permita su
adecuación a las variaciones del medio.

Aunque no es muy usual, la localización de las oficinas también deberá ser motivo de estudio. No siempre la
localización óptima de la fábrica tendrá que coincidir con la más adecuada para las oficinas.

El estudio de la organización del proyecto, si bien debe tender a racionalizar el uso de los espacios físicos sobre
la base de consideraciones técnicas y económicas, también tiene que responder a variables comerciales que se
manifiestan en las condiciones ambientales que buscan vender cierta imagen de la empresa creada por el
proyecto.

(1) Una clara excepción lo constituye el caso de haber proyectado abarcar, en una segunda etapa, los mercados externos,

por ejemplo. Para ser consecuentes con dicho cambio, deberán considerarse las inversiones y los costos ocasionados por la
adición de las unidades administrativas de apoyo a la gestión exportadora que se inicia durante la operación del proyecto.

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Inversiones en Organización

El cálculo de las inversiones derivadas de la organización se basa directamente en los

resultados de la estructura organizativa diseñada. Su dimensión y la definición de las
funciones que le corresponderán a cada unidad determinarán efectos sobre las inversiones en
obra física, equipamiento y capital de trabajo.

La cuantificación de estas inversiones no será responsabilidad del estudio organizacional. No es lógico que
especialistas en administración tomen decisiones sobre las características físicas de las edificaciones para la
operación administrativa sin tener la base técnica que garantice las decisiones apropiadas. Por ello, sólo deberán
proporcionar la información para que los encargados del estudio técnico puedan efectuar los cálculos necesarios.

Los antecedentes proporcionados por el análisis de la estructura organizacional de la empresa que generaría el
proyecto permiten definir un programa de recinto, que consiste en una primera aproximación de la cantidad y el
tamaño de las oficinas, así como de las necesidades de instalaciones anexas.

El análisis de los requerimientos de espacio físico para las unidades de carácter administrativo del proyecto es
más complejo de lo que parece. Antecedentes como el flujo de movimiento de personal, la atención de clientes y
proveedores, el número de funcionarios por oficina, las bodegas de materiales y repuestos de equipos de oficina,
el sistema interno de comunicaciones y el flujo de información, archivo y frecuencia de uso de la información,
los locales de venta y muchos más, deberán considerarse en el diseño de los planos. Incluso, un estudio sobre la
imagen corporativa del negocio permitirá disponer de antecedentes sobre el tipo de solución estética que se
necesita, tanto en el diseño exterior de los edificios como en el equipamiento interior.

La inversión en obra física será distinta para un mismo proyecto si el edificio de las oficinas administrativas y
gerenciales se construye, compra o arrienda. En el primer caso, la inversión se derivará del costo del terreno y
de la edificación, datos que pueden obtenerse cotizando con empresas constructoras; si se compra la
edificación, se obtendrá el costo de adquisición más los de remodelación y acondicionamiento, y si se arrienda,
sólo se considerará el acondicionamiento y otros gastos de iniciación.

Es importante identificar aquí la parte depreciable de la que no lo es (edificación y terreno, por

ejemplo) y el modelo de depreciación que corresponda. Al igual que en el estudio técnico, el estudio
organizacional debe proveer información respecto de inversiones que habrá que realizar durante la
ejecución del proyecto, o con fines ya sea de mantenimiento o ampliación de la estructura inicial.

El acondicionamiento de las oficinas tampoco puede improvisarse. Las condiciones ambientales no son las
mismas para todas las unidades de la organización. Mientras que en las oficinas que reciben y atienden clientes
y público en general prima una norma estética, en las restantes se responde a una norma y un criterio de
funcionalidad.

Todo esto, que puede preverse con aproximada certeza, debe necesariamente incorporarse en el estudio
organizacional para dar mayor exactitud a la cuantificación de las inversiones del proyecto.

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El equipamiento de las oficinas también se basa en los criterios señalados, aunque en gran parte es determinado
por las variables de funcionalidad operativa de los procedimientos administrativos asociados con cada unidad de
la estructura organizativa. El cálculo de la inversión en equipos es relativamente simple, aunque amplio por la
cantidad de ítems que lo componen. Aquí también es importante determinar las reinversiones en equipos de
oficinas que se prevean. Para esto, la variable técnica deja de ser la más relevante, puesto que al tratarse de
criterios estéticos el reemplazo se hará probablemente antes de la obsolescencia técnica o el deterioro de los
muebles y equipos.

Un cuadro similar al de balance de equipos de fábrica facilita el traspaso de la información económica que provee
el estudio organizacional a los estados financieros para la evaluación del proyecto. La única diferencia se
presenta en el cálculo de la vida útil que, como se mencionó en el párrafo anterior, no siempre depende de
criterios técnicos.

Otras inversiones, como vehículos para el personal ejecutivo, gastos de organización y puesta en marcha,
sistemas de comunicaciones y de procesamiento de datos, también deben considerarse en el estudio
organizacional.

La información utilizada en el procedimiento de cálculo de la inversión en capital de trabajo es

en parte provista por este estudio. Parte de la inversión en inventarios de efectivo, por
ejemplo, se deduce de la dimensión estructural y operativa de la organización del proyecto.

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Costos de la Operación Administrativa

La mayor parte de los costos de operación que se deducen del análisis organizacional
provienen del estudio de los procedimientos administrativos definidos para el proyecto.

Sin embargo, existen diversos costos involucrados en la operación del proyecto por la estructura organizativa en
sí. Básicamente, son los relacionados con remuneraciones del personal ejecutivo, administrativo y de servicio, y
con la depreciación de la obra física, los muebles y equipos. Si bien ésta no implica un desembolso directo,
influye en la determinación de los impuestos a las ganancias, ya que se puede descontar contablemente.

Puesto que, como se mencionó, algunos muebles y equipos pueden reemplazarse antes de su obsolescencia
técnica, será necesario considerar la pérdida o ganancia contable que se obtendrá mediante la venta de estos
bienes por la incidencia que tendrán sobre los impuestos a la ganancia por pagar.

El costo de operación relacionado más directamente con la estructura organizativa es, obviamente, la
remuneración de su personal.

El diseño de la estructura es el resultado de un proceso analítico que divide el área de actividades de acuerdo con
diferentes criterios establecidos que se basan, entre otras cosas, en los procedimientos administrativos, en el
ámbito de control, en la complejidad de las actividades, etcétera.

Esta misma información sirve para identificar las principales funciones que corresponderán a cada unidad de la
organización y, por tanto, permitirá caracterizar al profesional a cargo de cada tarea específica. Esta
caracterización hará posible determinar los requisitos de cada cargo y asignar una renta equivalente a las
responsabilidades y funciones que le corresponden.

La determinación de la remuneración demanda una investigación preliminar para definir las rentas de mercado
de esos profesionales y su disponibilidad o escasez. En este último caso, deberá además estimarse la
remuneración que sea necesaria ofrecer para incentivar a estos profesionales a abandonar sus actuales trabajos
para incorporarse a la empresa formada por el proyecto.

La localización geográfica del proyecto influye directamente sobre el costo de las remuneraciones, cualquiera sea
el nivel que ocupen en la organización. En este sentido, la disponibilidad o escasez de personal en la región y los
posibles incentivos no monetarios que deban implementarse para asegurar la cantidad de profesionales
requeridos pasan a constituir factores necesarios de estudio.

El análisis de la remuneración obligará a considerar como costos separados aquel que recibe finalmente el
profesional y aquel que debe pagar el proyecto (que incluye leyes sociales, impuestos, cuotas de
administradoras de fondos de pensiones, etcétera.).

Así mismo, no deben obviarse aquellos costos indirectos derivados de beneficios sociales, servicios

de bienestar, etcétera.

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Otros límites de costos que eventualmente podrían tener una alta influencia en los resultados del proyecto y que
se derivan del estudio organizacional son todos aquellos originados por servicios prestados por terceros. Los
más importantes son, entre otros, el pago de arriendos, los gastos de mantenimiento del equipo de oficinas, las
suscripciones, los seguros, los télex, los teléfonos, la electricidad, las comisiones, los viáticos, las patentes y los
permisos de circulación.

Los diferentes procedimientos que puedan definirse para apoyar al sistema de administración de la empresa que
generaría la implementación del proyecto involucran costos de operación e inversiones en montos que pueden
ser importantes para la ejecución del proyecto. Normalmente, en los procesos de preparación y evaluación de
proyectos se ha estimado que los procedimientos administrativos deben cuantificarse y calcularse como un
porcentaje dado del costo total del proyecto. Al efectuar así la presentación, se presume que cualquier
alternativa de procedimiento administrativo que se adopte en la implementación del proyecto tendrá un costo
similar en términos relativos al costo de cada proyecto.

La aseveración anterior –comúnmente aceptada en los procesos evaluativos– puede contener distorsiones de
magnitud significativa. El avance de la tecnología aplicable a la organización empresarial ha tenido en el último
tiempo un desarrollo sostenido e incluso muchas veces espectacular. Los procedimientos cambian según el
avance del desarrollo científico y tecnológico, lo que influye de una manera sustantiva en los sistemas
administrativos.

En otros casos, la tarea empírica que deberá emprenderse en torno a los procedimientos administrativos se verá
enfrentada al análisis cualitativo y cuantitativo de opciones distintas, que, aun cumpliendo con los objetivos
propuestos, pueden tener claramente costos distintos. La rigurosidad de la simulación en el funcionamiento del
proyecto obliga a estudiar, en muchos casos, las distintas alternativas de solución al problema administrativo,
obteniendo las informaciones disponibles que permitan efectuar un enfoque analítico riguroso que entregue
estimaciones cuantitativas de las diversas opciones que se haya seleccionado.

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La importancia de los Sistemas y Procedimientos Administrativos

Al efectuar el estudio técnico del proyecto se determinó no sólo la inversión que la tecnología
incorporada al proyecto requería para su implementación. Con la selección de la maquinaria y
el equipo se estableció la cantidad de insumos que ellos demandaban, su almacenamiento y
existencias óptimas, incluido los espacios que son necesarios para ello. De esta manera, el
estudio técnico proporciona un sinnúmero de informaciones importantes que deben
procesarse e incorporarse en el estudio evaluativo y que condicionan el tamaño, la
localización, el financiamiento, la organización y otros aspectos.

Del mismo modo, se ha señalado que los procedimientos administrativos pueden condicionar de manera
importante el proyecto. Un ejemplo sobre la materia puede estar dado por un proyecto de construcción de un
edificio, en el cual el preparador y evaluador del proyecto establece procedimientos administrativos que pueden
significar que la construcción del inmueble se entregue a un contratista por medio de una propuesta pública de
construcción. La empresa constructora asume la responsabilidad total de entregar el edificio terminado y
funcionando. Por otra parte, se establece que la publicidad para la venta se realice por intermedio de una
agencia de publicidad seleccionada por medio de procedimientos que deben establecerse. La agencia de
publicidad asume la responsabilidad total de la promoción de la venta del edificio. También, podría haberse
convenido por contrato la venta total del inmueble mediante uno o más corredores de propiedades, a quienes se
les entrega toda la responsabilidad en cuanto a mostrar el edificio, cerrar el negocio, proceder a la formalización
de las escrituras de compraventa, percibir el valor que se paga al contado, tramitar el crédito bancario si lo
hubiera, etcétera. Igualmente, podría haberse determinado administrativamente la conveniencia de tener una
empresa de arquitectura que asuma la responsabilidad de la confección de los planos y la supervisión
permanente del proceso constructivo. Algo similar pudo haberse hecho con una oficina de abogados a la cual se
le pudo haber entregado la plena responsabilidad de preparar todos los contratos que fueran necesarios para la
ejecución de todas las tareas que se han mencionado, como también la preparación de los contratos de
compraventa de las oficinas, las bodegas, los departamentos, los locales comerciales y estacionamientos de que
disponga el edificio.

Por cierto que todo lo reseñado con respecto al edificio podría haber tenido una dinámica diferente. Así, podría
haberse optado por un procedimiento administrativo que hubiera significado que la organización empresarial
encargada de la ejecución del proyecto asumiera directamente parte o la totalidad de las funciones que podrían
haberse entregado a terceros. Al proceder así, se está suponiendo que la administración del proyecto requerirá
una organización diseñada para hacer frente a las tareas que conllevan los procedimientos administrativos
seleccionados. De esta manera, podría haberse optado por efectuar las adquisiciones de materiales por cuenta
propia, contratar al personal y seleccionarlo con todas las connotaciones administrativas que ello significa,
contratar a sueldo a uno o más arquitectos que serán los responsables de la obra, a un ingeniero, a un abogado,
y así sucesivamente.

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Todos los procedimientos indicados anteriormente obligan a establecer una estructura

administrativa que sea capaz de resolver eficientemente la multitud de problemas que esa
organización lleva incorporados. Del mismo modo, deberá estudiarse el espacio físico que se
requiere, el personal administrativo, el personal de apoyo, las oficinas, las instalaciones, el
mobiliario, los vehículos, el sistema de control, la impresión de formularios, el despacho de
correspondencia, el material de oficina, etcétera.

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Rol del Gerente de Proyecto

Existen varios actores involucrados en la gestión del proyecto. Estas personas y organizaciones
tienen intereses que pueden ser afectados tanto positiva como negativamente y, por ende,
influyen directamente en el resultado del proyecto.

El Gerente de Proyecto (PM) es uno de estos actores principales.

En definitiva, es el responsable ejecutivo del programa y/o de los proyectos incluidos en él. Por lo tanto, también
es responsable de que se cumplan los objetivos del proyecto, dentro del tiempo y costos determinados.

Las funciones básicas del Gerente de Proyecto son:

Planificar, es decir, determinar por anticipado las actividades, tiempos de realización, costos y recursos
necesarios para completar el trabajo.

Controlar el cumplimiento del plan establecido. Para ello monitorea y evalúa el progreso del trabajo
requerido para completar el proyecto dentro de los plazos y presupuestos asignados.

Dirigir el equipo de trabajo, logrando el trabajo coordinado y en conjunto de los miembros del equipo y demás
interesados en el proyecto.

Por lo tanto, las responsabilidades del Gerente de Proyecto son las siguientes:

1. Integrar los esfuerzos de las personas, para la consecución de los objetivos del proyecto.
2. Establecer la metodología de trabajo.
3. Gestionar los recursos (de todo tipo).
4. Evaluar los progresos.
5. Implementar medidas de acuerdo a los resultados del monitoreo del proyecto.

Dentro de la agenda del Gerente de Proyecto, podemos encontrar diversos tipos de actividades que deberá
realizar para poder cumplir con sus obligaciones y responsabilidades, como podemos observar en el siguiente
gráfico:

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Estructura de la Organización del Proyecto

Los proyectos son realizados por equipos de trabajo que se encuentran dentro de organizaciones. El tipo de
organización en el que se desenvuelva el Gerente de Proyecto influirá directamente en sus roles y
responsabilidades.

Podemos reconocer tres tipos de estructuras:

la funcional,
la proyectizada y
la matricial.

La organización funcional responde a los lineamientos tradicionales para diseñar una organización. En ella
podemos observar un jerarquía bien establecida y desarrollada y un agrupamiento en base a las principales
actividades o especialidades (funciones) desarrolladas. En este tipo estructural, cada área funciona en forma
relativamente independiente de la otra.

Por otra parte, la organización proyectizada se encuentra en el extremo opuesto. Estas organizaciones
funcionan como un conjunto de sub-organizaciones que son coordinadas desde un cuartel general. Cada
proyecto es una sub-organización que se administra con una mayor autonomía e independencia que un área

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funcional. Su mayor ventaja es que el equipo se organiza y funciona en relación al proyecto y existe para
cumplir los objetivos del mismo. Por otra parte, existe un uso de los recursos más ineficiente, ya que cada “mini
organización” cuenta con una estructura administrativa y de soporte redundante.

Por último, existe la organización matricial que combina estos dos tipos organizacionales. Este tipo estructural
intenta integrar las ventajas de la organización funcional y por proyectos. Permite la especialización de los
trabajadores a partir del agrupamiento funcional, y una mejor asignación de recursos a los distintos proyectos.
Por otra parte, quiebra el principio de unidad de mando, al crear una doble jerarquía. Por lo tanto, requiere de
una mayor coordinación entre los distintos sectores de la organización.

Desde la perspectiva de la gestión de proyectos, “la estructura es un factor ambiental de la empresa

que puede afectar la disponibilidad de recursos e influir en el modo de dirigir los proyectos”.(2)

En el siguiente cuadro podemos ver la relación entre los diferentes tipos de organización y las características de
la gestión de los proyectos en cada una de ellas.

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(2) PMI. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Project Management Institute, USA, 2008, 4ta ed., p. 28.

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Liderazgo, Motivación y Creación de Equipos de Trabajo

El Director o Gerente de Proyecto tiene como funciones inherentes a su rol la adquisición,

dirección y desarrollo del equipo del proyecto. Para ello debe desarrollar su capacidad de
conducción y liderazgo.

“Todo directivo se diferencia de otro empleado por la capacidad de tomar decisiones, y como ellas inciden en el
resultado de la organización. Su efectividad está íntimamente relacionada con esa capacidad.” (3) Por lo tanto,
podemos agrupar a los componentes del rol alrededor de la toma de decisiones y definir los siguientes roles, que
son complementarios en base a dos ejes: el tiempo y el foco.

El desarrollo de estas habilidades de conducción es fundamental, particularmente para el Director de Proyectos,

ya que en general debe formar equipos con “recursos prestados.”

Según Davidson Frame(4) existen tres categorías de acciones para lidiar con este problema:

1. Hacer que el equipo sea lo más tangible posible, a través de reuniones productivas que refuercen la
identidad de grupo y el relacionamiento entre los miembros del mismo, establecer símbolos de
identificación del equipo y difundir el trabajo y los logros del equipo.

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2. Crear premios por buen desempeño. Los responsables de los proyectos en general no pueden estipular
aumentos de sueldo y otros beneficios similares, ya que los “recursos prestados” no se encuentran
directamente bajo su mando. Independientemente de ello, pueden establecer algunas recompensas
indirectas, como pueden ser recomendaciones para otros proyectos y/o promociones, flexibilidad en los
horarios de trabajo o beneficios no monetarios como por ejemplo estacionamiento.
3. Relación entre el jefe y cada miembro del equipo. Establecer normas y transmitir a cada miembro del
equipo que se espera de él, brindar retroalimentación con respecto al desempeño, realizar
reconocimientos públicos, delegar y tener una política de “puertas abiertas” son algunos de los puntos
clave para reforzar los vínculos y motivar a los miembros del equipo. Establecer una relación de uno a
uno es fundamental para involucrar y vincular a las personas entre ellas y con el proyecto. El
conocimiento que el líder tenga de cada uno de sus seguidores, servirá de base para la confianza y la
generación de resultados esperados.

En el siguiente cuadro podemos ver las distintas etapas por las cuales transita un equipo.

Existe una primera etapa de formación en la cual se reclutan / seleccionan los distintos miembros del equipo.

Luego pasamos a la etapa de generación de conflictos (turbulencia), en la cual comienzan a establecerse las
primeras relaciones de poder y prima el individualismo por sobre el espíritu de grupo. Para poder resolver esos
conflictos se establecen normas que regulan los roles y comportamientos de los individuos, dando lugar a la
cohesión interna y la alineación de expectativas, requisito necesario para poder pasar a la cuarta y última etapa
que es la de desempeño. En esta fase, el equipo logra resultados superiores a los que lograría cada uno de los
integrantes por separado, pudiendo manejar los problemas enfocados en los resultados esperados.

(3) Roces, José Luis y otros. Desarrollando Líderes. Temas Grupo Editorial, Buenos Aires, 2012, 1ra ed., p.43.
(4) Davidson Frame, J. La nueva dirección de proyectos. Granica, 2010, Barcelona.

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Gestión de Conflictos

Una parte fundamental de la dirección de equipos de trabajo es la gestión de los conflictos.

Existen una amplia y variada cantidad de causas que pueden originar conflictos en los equipos de trabajo, tanto
interna como externamente. Utilización de recursos, cumplimiento de fechas, presupuestos, formas de trabajo y
definición de prioridades son algunos de los ejemplos más comunes.

Existen seis técnicas generales de resolución de conflictos(5), a saber:

1. Apartarse / Eludir. Retirarse de una situación de conflicto real o potencial,

2. Suavizar / Reconciliar. Hacer hincapié en los puntos de acuerdo más que en las diferencias,
3. Consentir. Buscar soluciones que aporten un cierto grado de satisfacción a todas las partes,
4. Forzar. Imponer su propio punto de vista a costa de los demás; ofrece únicamente soluciones de tipo
ganar-perder,
5. Colaborar. Incorporar múltiples puntos de vista y visiones a partir de perspectivas diversas; conduce al
consenso y al compromiso, y
6. Confrontar / Resolver problemas. Tratar un conflicto como un problema que debe resolverse mediante
el examen de alternativas; requiere una actitud de concesión mutua y un dialogo abierto.

Escoger alguna de estas alternativas de resolución, dependerá tanto del estilo de liderazgo como de
las características del equipo y del conflicto en cuestión.

(5) PMI. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Project Management Institute, USA, 2008, 4ta ed., p.
240.

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Gestión de las Comunicaciones

La gestión de las comunicaciones consta de 4 procesos básicos:

1. Identificar a los Interesados

Hemos desarrollado ampliamente este punto en la Metodología del Marco Lógico. “Para el éxito del proyecto,
resulta fundamental identificar a los interesados desde el comienzo del mismo y analizar sus niveles de interés,
expectativas, importancia e influencia. Se puede elaborar entonces una estrategia para abordar a cada uno de
ellos y determinar el nivel y el momento de participación, a fin de maximizar las influencias positivas y mitigar
los impactos negativos potenciales.”(8)

2. Planificar las Comunicaciones

Este proceso consiste en determinar las necesidades de información y comunicación de cada uno de los
interesados del proyecto.

Básicamente el Plan de comunicaciones responderá las siguientes interrogantes:

1. ¿Quién necesita información?

2. ¿Qué información necesita?
3. ¿En qué oportunidad necesita la información?
4. ¿Con qué frecuencia necesita la información?
5. ¿Qué formato tendrá la información?
6. ¿Quién proporcionará la información?

3. Distribuir la Información e Informar el Desempeño

Consiste en la implementación del plan de comunicación. Para ello se generan una serie de herramientas,
documentos e instancias que permitan la comunicación efectiva.

Entre las más relevantes podemos mencionar:

a. Reunión de Kick-Off (o de Inicio del Proyecto): Esta reunión ocurre al inicio del proyecto y permite
que los miembros del equipo se conozcan, discutan y lleguen a acuerdos y compromisos sobre los
objetivos del proyecto y sobre los productos a obtener. Además, es el momento adecuado para poder

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discutir las expectativas de lo que el Director del Proyecto requiere para comunicar mejor la información
del proyecto; incluyendo reportes de estados, minutas de reunión, etc.
b. Reuniones de Avance: Estas reuniones son utilizadas por el Director del Proyecto para reunir a todos los
miembros del equipo y analizar el progreso del proyecto. Esta reunión debe enfocarse en el análisis
periódico de riesgos y el plan para mitigarlos, así como definir acciones inmediatas para los problemas
actuales del proyecto. En general, el estado de los productos y actividades es revisado en reuniones
previas entre los subgrupos y el Director del Proyecto, para poder abordar en esta reunión los problemas
y sus potenciales soluciones. En general, se realizan semanalmente.
c. Reportes de Avance: Luego de la revisión con el equipo de trabajo del avance del proyecto, se debe
presentar un reporte del avance, de modo de lograr el compromiso de los interesados y de manera
indirecta posicionar y apoyar los esfuerzos del equipo.
d. Minutas de Reunión: Permite dar seguimiento a compromisos e incentivar la asistencia de la gente.
Debe contener, al menos: el listado de asistentes, agenda de temas a tratar (problemas o “issues”), los
acuerdos asumidos, los responsables de llevar adelante las acciones determinadas en la reunión y las
fechas de cumplimiento.

4. Gestionar las Expectativas de los Interesados

“Gestionar las expectativas ayuda a aumentar la probabilidad de éxito del proyecto al asegurar que
los interesados comprenden los beneficios y riesgos del mismo. Esto les permite apoyar el proyecto
de forma activa y ayudar en la evaluación de los riesgos asociados con las elecciones del proyecto.
Al anticipar la reacción de las personas ante el proyecto, pueden implementarse acciones
preventivas a fin de obtener su apoyo o minimizar los impactos negativos potenciales.”(9)

(8) PMI. ref. 4, p. 246.

(9) PMI. ref. 4, p. 262.

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BIBLIOGRAFÍA

Sapag Chain, Nassir y Sapag Chain, Reinaldo “Preparación y Evaluación de Proyectos”. 5ª Edición. Año
2008. Editorial: McGraw-Hill - Capítulo 10.

BID. CEPAL. ILPES. Material docente sobre gestión y control de proyectos – Programa de capacitación
BID/ILPES. Manual N° 7. 2000.

Davidson Frame, J. La nueva dirección de proyectos. Granica, 2010, Barcelona. ISBN 84-7577-613-2.

Lledó, P y Rivarola, G. Gestión de Proyectos. Prentice Hall – Pearson Education, Buenos Aires, 2007, 1ra
ed. ISBN 978-987-1147-98-4.

Lischinsky, Bernardo. Introducción a la formulación y evaluación de proyectos. Eduntref, Buenos Aires,

2008, 1ra edición. ISBN: 978-987-1172-27-6.

PMI. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Project Management Institute, USA, 2008,
4ta ed. ISBN 978-1-933890-72-2.

Roces, José Luis y otros. Desarrollando Líderes. Temas Grupo Editorial, Buenos Aires, 2012, 1ra ed. ISBN
978-987-1826-20-9.

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