ATRACCIÓN Y

SELECCIÓN DE
TALENTO
SESIÓN 3 Y 4
ADMINISTRACIÓN
DE RH

◼ Póliticas y prácticas en cuanto a:

1. Atracción y selección
2. Desarrollo y capacitación
3. Evaluación, compensaciones y
beneficios.
ADMINISTRACIÓN
MODERNA DEL RH

◼ Las personas como:

◼ Seres humanos
◼ Activadores de los recursos de la
organización
◼ Talentos proveedores de
competencias
◼ Capital humano
CAPÍTAL HUMANO

◼ Es la suma de todos los atributos de una persona que generan

valor.
◼ Se incluye la creatividad, conocimiento, habilidades,
personalidad y ética.
Flair, I. (2019). Social skills. Salem Press Encyclopedia.
 Reclutamiento
Integrar personal Selección

Diseño de puestos
Organizar a las personas Evaluación del desempeño

LOS PROCESOS Recompensar a las personas

Remuneración
Prestaciones

DE RECURSOS Incentivos
Formación
HUMANOS Desarrollar a las personas
Desarrollo
Aprendizaje
Administración del conocimiento
Higiene y seguridad
Retener a las personas Calidad de vida
Relación con los empleados y los sindicatos

Banco de datos
Auditar a las personas Sistemas de infromación administrativa

Chiavenato,
2009
 Leyes y reglamentos
legales

Sindicatos

Influencias ambientales Condiciones

externas económicas

Competitividad

Condiciones sociales y
Procesos de RH Misión
culturales

Resultados:
✔ Prácticas éticas y Identidad de la
Visión
socialmente responsables. organización
✔ Productos y servicios
competitivos y de alta
calidad. Influencias
✔ Calidad de vida en el organizacionales Cultura organizacional Valores
trabajo. internas

Estilo de administración

Chiavenato,
2009
ATRACCIÓN Y
SELECCIÓN DEL
TALENTO HUMANO
PROCESOS DEL ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

◼ Reclutamiento: es el proceso de encontrar

y atraer (“engaging”) a las personas a la
organización.
◼ Interno
◼ Externo
◼ Selección: es la parte del proceso de
reclutamiento enfocada en decidir qué
candidato debe ser elegido para el trabajo.
RECLUTAMIENTO INTERNO

Ventajas Desventajas

◼ Mejor aprovechamiento del RH de la organización. ◼ Puede bloquear la entrada de nuevas ideas,

◼ Motiva y fomenta el desarrollo profesional de los experiencia y expectativas.
trabajadores actuales. ◼ Favorece la rutina actual.
◼ Incentiva la permanencia de los trabajadores y su ◼ Mantiene y conserva la cultura organizacional
fidelidad.
existente.
◼ Probabilidad de mejor selección porque los
candidatos son conocidos. ◼ Funciona como un sistema cerrado de reciclaje
continuo.
◼ Costo financiero menor que el reclutamiento
externo.

Chiavenato,
2009
ETAPAS DEL RECLUTAMIENTO Y LA SELECCIÓN

I. Definición de los
requerimientos
II. Campaña de planeación de
reclutamiento
III. Atracción de candidatos
IV. Selección de candidatos
RECLUTAMIENTO

Basado en puesto Basado en competencias

Atraer candidatos para los puestos vacantes Atraer candidatos que tengan competencias
Nivel de cumplimiento del candidato para cubrir Nivel de competencia de los candidatos
el puesto
DEFINICIÓN DE
REQUERIMIENTOS

◼ Conocimientos
◼ Aptitudes y habilidades
◼ Nivel de competencia
◼ Estudios y
entrenamiento
◼ Experiencia
◼ Demandas específicas
II. CAMPAÑA DE PLANEACIÓN DE RECLUTAMIENTO

✔ Número y tipo de empleados necesarios.

✔ Fuentes posibles para obtener candidatos.
✔ Explicación de cómo será el proceso de
reclutamiento.
III. ATRACCION DE CANDIDATOS

1. Analizar las fuerzas y debilidades que se

tiene en el reclutamiento
2. Analizar los requerimientos
3. Identificar fuentes de posibles candidatos
4. Publicidad (agencia de publicidad):
◼ Elaborar el “copy” (lo que va a decir la
publicidad)
◼ Planeación de medios
◼ Evaluar la respuesta
RECLUTAMIENTO EN LÍNEA

◼ Redes Sociales (Facebook, Linkedln)

◼ Página de la empresa
◼ Páginas especializadas
◼ Agencias en línea
◼ Agencias de reclutamiento o bolsas de trabajo
◼ Acudir a consultores de reclutamiento
(headhunters)
IV. SELECCIÓN DE CANDIDATOS

1. Solicitudes de trabajo:
◼ Las solicitudes se clasifican en esenciales, muy
deseables y deseables
2. Entrevistas
◼ Personal o panel de selección
3. Referencias
◼ Laborales o personales
4. Centros de evaluación
Chiavenato,
2009
ENTREVISTA
DE SELECCIÓN
LA NATURALEZA DE UNA ENTREVISTA

◼ Una entrevista es una conversación con

propósito.
◼ La conversación tiene que ser planeada, directa
y controlada para alcanzar el propósito de la
misma.
◼ Las entrevistas pueden ser:
◼ Estructuradas
◼ No Estructuradas
BASES PARA UNA ENTREVISTA
Conocimiento
La entrevista implica
procesar y evaluar Habilidades
Comportamientos
evidencia sobre las Experiencia
capacidades de un Certificaciones y
entrenamiento
candidato en relación Demandas
específicas
con la especificación de
un puesto. Requisitos especiales
HABILIDADES PARA REALIZAR LA ENTREVISTA

Realizar un Escucha activa Mantener una Mantener el Tomar

rapport continuidad control apuntes
 La bienvenida y primeras observaciones

La parte principal, la cual se refiere a la obtención de información sobre

el candidato para evaluar contra de la especificación del puesto

PARTES DE UNA
El proveer de información a los candidatos sobre la organización y el
ENTREVISTA trabajo.

Responder preguntas al candidato.

Cerrar la entrevista con indicaciones de los siguientes pasos.

TIPOS DE PREGUNTAS
EN UNA ENTREVISTA

◼ Abiertas
◼ De sondeo
◼ Cerradas
◼ Hipotéticas
◼ Sobre eventos de comportamiento
◼ De capacidad
◼ Sobre motivación
◼ De continuidad
◼ Sobre su carrera
◼ Enfocadas a lo laboral
 ¿Pueden los candidatos realizar el
trabajo? ¿Son competentes?

PROPÓSITO DE
Los candidatos, ¿realizarán el trabajo?
LA ENTREVISTA: ¿Están bien motivados para realizarlo?

¿Cómo encajarán los candidatos en la

organización?
LAS REFERENCIAS

VALIDAR LAS REFERENCIAS ASI

COMO LA INFORMACIÓN DE
LAS SOLICITUDES.
CENTROS DE
EVALUACIÓN

◼ Reúnen un grupo de candidatos

y utilizan una variedad de
técnicas de evaluación con el
objetivo de proporcionar una
visión más completa y
equilibrada de la idoneidad
individual de los miembros de
dicho grupo.
◼ Pruebas de conocimiento
◼ Pruebas psicológicas
◼ Pruebas de personalidad
◼ Técnicas de simulación
 Los ejercicios se utilizan para capturar y simular las dimensiones clave del
trabajo. Ejemplo: juego de roles, ejercicios en grupo, entre otros;

Los candidatos son entrevistados y evaluados;

CARACTERÍSTICAS
PRINCIPALES DE El desempeño se mide en varias dimensiones en términos de las
UN CENTRO DE competencias requeridas para alcanzar el nivel objetivo de desempeño en un
trabajo particular o en un nivel particular de la organización;
EVALUACIÓN:
Varios candidatos o participantes son evaluados juntos para permitir la
interacción y hacer que la experiencia sea más abierta y participativa;

Se utilizan varios evaluadores u observadores capacitados para aumentar la

objetividad de las evaluaciones.
 Una vez que se recaba
todo lo anterior y se le
OJO en esta etapa ya
hicieron los exámenes
debe de estar
médicos y los pasa, se
elaborado el contrato.
ofrece el trabajo al
candidato.

OFRECIMIENTO DE TRABAJO
 Checklist:
✔Asegurarnos que todas las fuentes de los posibles
candidatos han sido cubiertas.
CÓMO MANEJAR ✔Evaluar qué tan atractiva está la publicidad o página
Web donde nos estamos anunciando.
POSIBLES
✔Formular y reformular las características necesarias
PROBLEMAS DE para el puesto lo más realistas posibles.
RECLUTAMIENTO ✔Considerar mejorar el paquete de beneficios,
evaluandonos contra lo que se está ofreciendo en el
mercado para tener una posición competitiva.
✔Si no hay candidato idoneo para el puesto, es mejor
ofrecer el trabajo a miembros del staff que contratar
alguien que no cumple los requisitos.
Compensaciones
y beneficios
Sesión 8
 Salarios mínimos en el mundo por hora
Sierra Leona
India
Afgánistán
Filipinas
México
China
Rusia
Brasil
Polonia
Argentina
Hong Kong
Portugal
Corea del Sur
Grecia
España
Estados Unidos
Japón
Canadá
Reino Unido
Nueva Zelanda
Francia
Australia

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
Prestaciones de Ley en México
• Aguinaldo • Periodo de lactancia
• Se debe de pagar en diciembre y debe de corresponder a, por lo menos, 15 • Tendrán dos descansos extraordinarios por día de media hora cada uno
días del salario.
para alimentar a sus hijos.
• Vacaciones y prima vacacional
• Prima de antigüedad
• Todos los trabajadores con más de un año en la empresa pueden gozar, por
lo menos, de 12 días de descanso. En los mismos se pagará un 25% más • Pago adicional de 12 días de salario por cada año de servicio. En el caso de
del salario que se tiene. Cada año adicional de servicio se agregan 2 días no laborar el año completo, se pagará parte proporcional según el tiempo
adicionales, hasta llegar a 20. trabajado. El trabajador debe recibirlo cuando se separe voluntariamente de
• Prima dominical su empleo, siempre que haya laborado 15 años o más.
• Si se trabaja el domingo, el patrón está obligado a pagar el 25% más del • Utilidades
salario base.
• Del 1 de abril al 30 de mayo tratándose de empresas y del 1 de mayo al 29
• Día de descanso semanal de junio tratándose de personas físicas es el derecho que tienen los
• Todos los trabajadores tienen derecho a un día de descanso por cada seis trabajadores a recibir una parte de las ganancias obtenidas por su patrón el
trabajados. Además son descansos obligatorios los marcados por la SPTS. año anterior por los servicios o actividad productiva.
Si se requieren los servicios del trabajador en esos días, se deberán de
pagar dobles.
• En la renuncia
• Licencia por maternidad • Salario del periodo que corre, aguinaldo, vacaciones, prima vacacional,
• Las mujeres trabajadoras tienen derecho a descansar seis semanas antes y utilidades, prima de antigüedad por 15 años o más se otorgarán al trabajador
seis después del parto. que da voluntariamente terminada su relación de trabajo.
• Licencia por adopción
• Despido
• Si adoptan un infante, las mujeres tienen derecho a seis semanas de
descanso pagados. • Recibirá indemnización constitucional (pago de tres meses de salario,
aguinaldo, vacaciones, prima vacacional, utilidades, prima de antigüedad,) y
• Licencia de paternidad en caso de que demande reinstalación a su puesto de trabajo, y su patrón se
• Los padres tienen derecho a no asistir al trabajo cinco días laborales cuando la niegue, además de los conceptos aludidios percibirá 20 días de salario
nazca un hijo suyo o si se adopta alguno. por año de servicios prestados, más salarios vencidos.
Compensación del empleado en Estados Unidos
Pago sumplementario,
Pago por despido, 7.0% 2.3%
Pensión y ahorros , 4.5%
Seguros médicos, de vida
y discapacidad, 8.8%

Beneficios legales, 7.8%

Beneficios
30.3%

Sueldos, 69.0%
Los tres componentes de la remuneración total
Remuneración
total

Remuneración Incentivos Prestaciones

básica salariales
• Salario mensual o • Bonos • Seguro de vida
• Salario por hora • Participación en los • Seguro de salud
resultados, etc.
• Comida
subsidiada, etc.
 La composición del salario
• Políticas de recursos humanos de la
organización
• Política salarial de la organización
Factores internos
• Desempeño y capacidad financiera de la
(organizacionales organización
)
• Competitividad de la organización
Composición
de los
salarios • Situación del mercado de trabajo
• Coyuntura económica (inflación, recesión, costo
de la vida, etc.)
Factores externos • Sindicatos y negociaciones colectivas
(ambientales)
• Legislación laboral
• Situación del mercado de clientes
• Competencia en el mercado
Fundamentos de la administración de salarios
Política de recursos
Evaluación de humanos de la
puestos organización
Equilibrio
interno
Clasificación
Política
de puestos
Estructuras salarial de la
Salariales organización

Equilibrio Investigación
externo de salarios
 Diversos tipos de recompensas
• Salario
directo
Directas • Descanso
• Premios semanal
• Comisiones remunerado
Financieras
• Días feriados
• Gratificaciones
Indirectas
Recompensas • Preventas
organizaciona • Horas extra
les • Aguinaldo
• Oportunidades de desarrollo
• Derivaciones
• Reconocimiento y autoestima
financieras de
No • Seguridad de empleo las
financieras • Calidad de vida en el trabajo prestaciones
concedidas
• Orgullo por la empresa y el trabajo
• Promociones
• Libertad y autonomía en el trabajo
  Seguro de viaje de la  Bonos de referencia para
Beneficios que empresa empleados

las  Tiempo libre para las  Certificados de regalo-

donación
actividades escolares de
organizaciones los hijos  Ayuda de adopción
ofrecen a los  Trabajar en casa o hacer  Servicio de enfermeras y
acuerdos de trabajo a médicos
empleados distancia (teletrabajo)
 Servicios de transporte
 Cafeterías y alimentos en el de personal
lugar para llevar a la casa
 Servicios de masaje en el
 Servicios de lavandería, lugar de trabajo
tintorería y peluquería
 Becas universitarias
 Equilibrio
INTERNO EXTERNO
• La consistencia interna entre los salarios en • La consistencia externa de los salarios en
relación con los puestos de la propia relación con los mismos puestos en
organización. organizaciones que actúan en el mismo
mercado de trabajo.
• Exige una estructura salarial justa y bien
dosificada. • Exige una compatibilidad con el mercado.
Objetivos de la administración de
salarios
Atraer talentos a la organización y retenerlos.

Motivar y conseguir participación y el compromiso del personal.

Aumentar la productividad y la calidad del trabajo.

Controlar los costos laborales.

Brindar un trato justo y equitativo a las personas.

Cumplir con las leyes laborales.

Ayudar a la consecución de los objetivos organizacionales.

 Plan donde el empleado
recibe una remuneración
por cada artículo que
procesa.

El trabajo a destajo
2. El pago por méritos

Se refiere al incremento del salario otorgado a un trabajador con

base en su desempeño individual.

Difiere del bono que, en general, pasa a formar parte del sueldo
base del empleado, mientras que este bono es un pago único.

El principal problema es que, dado que muchas evaluaciones

son injustas, también lo serían los pagos por méritos que se
basen en ellas.
 Motivar comportamientos que procuren el
logro de las metas de una empresa.
Forma en que los incentivos se relacionan
con las metas de los individuos.
Importancia de
los incentivos
organizacionale
s
La gente recibe influencias de incentivos
tanto positivos como negativos.
Un incentivo positivo o Un incentivo negativo o “castigo”
“recompensa” es un resultado por el contrario, disminuye la
que aumenta la satisfacción de satisfacción de esas
las necesidades individuales. necesidades.

Premio Castigo
Relación entre el dinero y la motivación:
 La mejor forma de motivar a alguien es organizar el puesto
de modo que proporcione la retroalimentación y el desafío
que ayude a satisfacer las necesidad de alto nivel del
individuo. Frederick Hertzberg
 La motivación de un individuo depende de la expectativa. Motivación
Víctor Vroom
Intrínseca:
• Mejora de la formación.
Motivación Extrínseca: • Los planes de Responsabilidad Social
Corporativa
• Incentivos económicos.
• Justicia económica y social y ayudar a los
• Promociones.
más desfavorecidos con acciones de
• Coche de empresa, sueldos más voluntariado.
generosas, tickets para restaurantes y/o • Cuidar el bienestar y la salud de los
eventos deportivos o culturales. trabajadores.
 Debe estar orientados a recompensas, ya que los
individuos están más motivados con la posibilidad de ganar
recompensas que con el temor de reprimendas.

Internalizar en los empleados la importancia de alcanzar el

Aspectos desempeño esperado

importantes Retroalimentación periódica sobre el desempeño

a la hora de
otorgar Sincronización entre el incentivo y evaluación

incentivos
Objetivos alcanzables que requieran un esfuerzo
Sueldos y salarios

Prestaciones (fondo de Son tres

pensiones, gastos médicos,
ahorro, etc)
componentes de
los planes de
incentivos y
Compensación con incentivos compensaciones
Incentivos para los gerentes de
unidades de negocio

Aumento de sueldos, bonos, prestaciones, y

Financieros beneficios adicionales como automóvil, viajes
de vacaciones, membresías exclusivas, etc

Posibilidades de ascenso, mayores

Psicológicos responsabilidades, más autonomía, mejor
ubicación geográfica, reconocimiento,
y sociales participación en programas de desarrollo de
ejecutivos, etc.
LOS INCENTIVOS
PARA VENDEDORES

• El más común: comisiones de

ventas.
• El porcentaje de remuneración en
forma de comisión puede variar de 0
a 100%.
• Las más exitosas ofrecen 38% de
remuneración total en efectivo, en
formas de pagos variables
relacionados con ventas.
INCENTIVOS PARA GERENTES
Y EJECUTIVOS
Muchas empresas cuentan con planes de bonos anuales, con el objetivo de motivar
el desempeño a corto plazo de los gerentes.
La recompensa real suele depender de cierta combinación de desempeño individual
y organizacional, de modo que, por ejemplo los gerentes con un buen rendimiento
reciben un bono aún si la compañía tiene un bajo desempeño.
Los incentivos a largo plazo incluyen :
● Las opciones de compra de acciones.
● Los paracaídas dorados
○ (acuerdo entre una empresa y un empleado, por lo general ejecutivo superior, especificando que el empleado va a recibir ciertos
beneficios significativos en caso de rescisión del contrato que lo vincula con la empresa)

● Los derechos sobre el aumento del precio de acciones.

21
Bonos con base en….

Combinación
de ambas

Utilidades de
Utilidades de
la Unidad de
la empresa
negocio
Evaluación del
desempeño
Semana 7
 • Desarrollar la capacidad del
individuo para lograr y
exceder las expectativas y
alcanzar su máximo
potencial para su propio
beneficio y el de la
organización.

Objetivos de la gestión del

desempeño
 Gestión del Desempeño
 Es un proceso sistemático para la mejora del desempeño
organizacional a través del desarrollo del desempeño de
individuos y equipos de trabajo.

DEFINICIÓN
 Obtener mejores resultados administrando el desempeño
basado en un plan definido de objetivos, estándares o
métricas de desempeño.
Principales preocupaciones para la
gestión del desempeño
• Alinear los objetivos del individuo con los objetivos organizacionales y alentar
a los individuos a apoyar los valores corporativos de la organización.

• Permitir que las expectativas sean definidas en términos de los roles,

responsabilidades (deseabes de realizar), habilidades (deseables de tener) y
conductas (deseables que sean).

• Proveer oportunidades a los individuos que permita identificar sus propias

metas y desarrollo de sus habilidaes y competencias.
 Establecimiento de objetivos

Medición del desempeño

Características
de la gestión Feedback con base a los resultados

del desempeño
Reforzamiento positivo (sistema de bonos
reconocimiento)

Diálogo (actualización constante de los objetivos)

 PLANEACIÓN del desarrollo y
desempeño

El ciclo de la
EVALUACIÓN del desempeño
administración
del
desempeño
MONITOREO del desempeño
durante el año
 Objetivos laborales – el perfil laboral está basado en resultados del
área de trabajo

Metas – resultados cuantitativos vinculados a métricas en términos

de ventas, ingresos, servicios entregados, productos, reducción de
costos
Tipos de
objetivos Tareas/Proyectos – los objetivos se establecen de acuerdo al
alcance de la tarea o término del proyecto

Conductuales – expectativas basadas en el comportamiento a través

de competencias del individuo como trabajo en equipo. Usualmente
convierten lo aspiracional en declaraciones de valor a través de
ejemplos de un comportamiento deseable o no favorable.
 Específico

Medible
Criterio de
los objetivos Alcanzable
SMART
Relevante

Tiempo determinado
Planeación del desempeño
Acuerdos entre el administrador y el individuo sujeto a los objetivos del
área para alcanzar dichas metas, elevar los estándares, mejorar el
desempeño y desarrollar competencias.

Se definen prioridades.

Es la base de convertir objetivos en acciones

Plan de desarrollo
personal
 Un plan de desarrollo provee
un programa de aprendizaje
del cual los individuos son
responsables pero que la
gerencia y la organización
apoya.
 Entrenamientos formales,
cursos autodirigidos,
coaching, mentoring,
enriquecimiento del puesto,
entre otros.
 LOGROS BASADOS EN LA EL NIVEL DE CONOCIMIENTO Y COMPORTAMIENTO LABORAL

Criterios de la DEFINICIÓN DE OBJETIVOS HABILIDADES DESARROLLADAS

Y APLICADAS
QUE IMPACTA EN EL
DESEMPEÑO (COMPETENCIAS)

evaluación del
desempeño
EL GRADO EN QUE EL EFICIENCIA DÍA CON DÍA
COMPORTAMIENTO DEFIENDE
LOS VALORES
ORGANIZACIONALES
 Prepárate

Trabaja en una estructura clara

Crea una atmosfera clara

12 Reglas de Da una buena retroalimentación
oro para Usa el tiempo productivamente

llevar a cabo Apoyate en citas motivacionales

una junta de Permite a los individuos que se expresen

Invita a la autoevaluación
medición del Discute el desempeño objetivamente no la personalidad
desempeño Fomenta la reflexión del desempeño

No caigas en la crítica inesperada

Haz un plan de acción y llega a acuerdos

Entrevista de evaluación
• https://www.youtube.com/watch?v=0LpQjI_8mQI

• https://www.youtube.com/watch?v=-Otfwpf-Tec

• https://hbr.org/video/2745595547001/the-value-of-an-honest-
performance-review
Escala del desempeño

Alfabéticamente o númericamente Otra alternativa:

• A = excelente • Desempeño excepcional
• B = bueno • Desempeño bien equilibrado
• C = satisfactorio • Apenas se alcanzo un buen
• D= no satisfactorio desempeño
• Desempeño no aceptable
Enfrentando individuos
de bajo rendimiento

 Identificar el problema
 Establecer las razones de la deficiencia
 Toma de decisión y acuerdo de la acción
requerida
 Sustenta la acción con entrenamiento
 Monitorea y da retroalimentación
 Subjetivo

Área de
oportunidad
de las escalas Dificiles de alcanzar consistencia
entre la gerencia
para evaluar
el nivel del
desempeño Algunas escalas pueden desmotivar
si existe una evaluación por arriba
del promedio, estar en el promedio o
por debajo.
 Entrenamiento de Establecimiento de
los evaluadores la escala con pares

Mejoramiento Monitoreo del Evaluación a todos

de la escala instrumento los niveles

Clasificación
forzada
Gestión del • Realizar • Evitar
 Involucramiento Hacerlo complicado
desempeño  Comunica el proceso Apresurar el nuevo
sistema
 Alinear y asegurar la
importancia en la Ligado al pago
organización
Asumir que los gerentes
 Monitoreo y evaluación tienen las habilidades
 Planear y preparar requeridas
cuidadosamente Cambios en el sistema
 Aplica una prueba piloto
 Toma en cuenta como un
proceso de negocios
PROCESOS DE
GESTIÓN DEL
TALENTO
SESIÓN 1

RH1004 PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO

COMPETENCIAS

RH1004 PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO

COMPETENCIAS

Integración consciente de
conocimientos, habilidades,
actitudes y valores que
permite enfrentar con éxito
situaciones previsibles e
inciertas
Tec de Monterrey

RH1004 PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO

 COMPETENCIAS A
SNEG0200
DESARROLLAR
Procesos de Capital
Humano - básico Distingue los procesos de Gestión del
Talento que generan valor para la
organización en ambientes de
complejidad, volatilidad, ambigüedad e
incertidumbre

Es capaz de identificar FORTALEZAS y

AREAS DE OPORTUNIDAD en procesos de
atracción y selección, desarrollo del
SEG0300 SNEG0200
talento, evaluación del desempeño,
Inteligencia Procesos de
compensaciones y beneficios.
Social - básico Capital Genera entornos efectivos de
Humano - colaboración y negociación en contextos
intermedio multiculturales con respeto y aprecio por
la diversidad de personas, saberes y
culturas (COEVALUACIÓN)
RH1004 PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO
COMPETENCIAS A DESARROLLAR

NIVEL A

NIVEL B
RH1004 PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO
RH1004 PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO
RH1004 PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO
Desarrollo del Talento

Capacitación del Talento

6 Evaluación del

5
Desempeño
7
Compensaciones y
Selección de Talento
4 8 Beneficios

Presentación de evidencia
Atracció de Talento
3 9
¿DÓNDE ESTAMOS?
Los nuevos desafíos de la
2
Retroalimentación
Gestión del Talento Humano
en ambientes BANI
10
Bienvenida 1
Introducción / Entorno BANI
CONTENIDOS Y MOMENTOS
Recurso para la unidad formativa
Nombre: Armstrong's Handbook of Human Resource Management
Practice
Autor: Michael Armstrong y Stephen Taylor
Edición: 14a
Año: 2017
Editorial: Kogan Page
ISBN: 0749474114

Nombre: Gestión del Talento Humano

Autor: Chiavenato, Idalberto
Edición: 5a
Año: 2010
Editorial: Mc Graw Hill
ISBN: 9781456272098

RH1004 PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO

Estructura de la Evaluación
Actividades de aprendizaje Porcentaje
1. Los nuevos desafíos de la gestón de
5%
Talento en entornos BANI
2. Los retos de la gestión del talento en las
5%
organizaciones
3. Atracción y selección de talento 5%
Elementos de
4. Desarrollo de talento humano: Juego de Porcentaje
5% evaluación
roles
Actividades de
5. Desarrollo de talento humano 5% 40%
aprendizaje
6. Quiz Caso Starbuck 5%
7. Evaluación de desempeño 5% Evidencia de nivel de
dominio de 20%
8. Compensaciones y beneficios
subcompetencias
5%
Examen Final 40%
Total: 40% Total: 100%

RH1004 PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO

9
Evidencia 1
CASO:
Retención
Estratégica de
Copilotos en
Aerolínea de Bajo
Costo.
RH1004 PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO
10
Expectativas y Compromisos de la UF

RH1004 PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO

11
PROCESOS DE
GESTIÓN DEL
TALENTO
SESIÓN 1
GESTIÓN DEL TALENTO EN UN
AMBIENTE DINÁMICO

RH1004 PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO

¿Qué es el Talento?
“La Suma de habilidades de una
persona: sus dones intrínsecos,
competencias, conocimiento,
experiencia, inteligencia, juicio,
actitud, carácter y energía.
También incluye su capacidad
para aprender y crecer”

Michael, Handfield-Jones, Axelrod, 2001

https://www.hrider.net/cms/blog/5801/1/-que-es-el-talento.html

RH1004 PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO

Porqué es tan
importante el
talento?

RH1004 PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO

¿Qué es la Gestión
del Talento
Es el compromiso y la estrategia de una organización para
atraer, contratar, desarrollar y fidelizar a los colaboradores
para que puedan desplegar sus capacidades profesionalmente
y lograr, de esta manera, organizaciones más productivas y
competitivas.

https://www.hrider.net/cms/blog/5801/1/-que-es-el-talento.html

RH1004 PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO

Gestión por Competencias
Es el método que busca una
relación estrecha entre los empleos
y las personas.
Busca un modo de desarrollar y
explotar las capacidades
individuales y en equipo, haciendo
énfasis en el aprovechamiento
óptimo de los talentos.

https://www.forbes.com.mx/gestion-por-competencias-una-buena-forma-de-concretar-propositos-empresariales/

RH1004 PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO

 ¨La empresa solamente es tan
buena como lo es la gente que
la conforma¨
Mary Kay Ash

RH1004 PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO

 Entorno BANI

RH1004 PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO

 Entorno BANI
▸Brittley: Frágil
▸Anxious: Ansioso
▸Non-linear: No lineal
▸Incomprehensible: Incomprensible.

Es definido por miembro del Instituto por el Futuro, Jamais Cascio.

RH1004 PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO

BANI es más caótico que el
anterior entorno VUCA
El Entorno VUCA fue creado por el Ejercito de E.U. al final de la guerra
fría y se empezó a usar por las empresas 2020.

Volatility: Volatilidad
Uncertanly: Incertidumbre
Complexity: Complejidad
Ambiguous: Ambigüedad

El Entorno VUCA aunque era adverso, era más fácil de predecir hasta
cierto punto. Después de pandemia el mundo es más frágil.
Sugerencias para avanzar
en el Entorno BANI
Para la Fragilidad: Resiliencia y Flexibilidad (en vez de fragilidad)
Para la Ansiedad: Empatía y voluntad de ser amable y perdonar a
los demás y a uno mismo.
Para No Lineal: Los sistemas no lineales necesitan improvisación,
la capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios y desarrollos
inesperados.
Para Incomprensible: Intuición, voluntad de escuchar nuestra voz
interior cuando algo no está bien.

Todo esto lo hacen los humanos no las máquinas

BANI en el mercado laboral
¿Qué papel juega la gestión de talento humano para enfrentar el entorno BANI?
¿Cómo pueden las empresas atraer y seleccionar de forma efectiva el talento
necesario para enfrentar los retos actuales de éste entorno?
¿Cómo pueden las empresas desarrollar talento para contar con un capital
humano competente y productivo?
¿De qué forma se puede evaluar objetiva y cuantitativamente el desempeño de
los empleados como parámetro para identificar verdadero talento en las
organizaciones?
¿Cuáles son los esquemas de remuneración en el entorno actual y como
permiten atraer y retener talento en las organizaciones?
22
Las personas siguen siendo nuestro mejor
activo..
▸ Desarrollar ambientes humanizados,
▸ Desarrollo de habilidades
▸ Horarios flexibles y espacios donde relajarse
▸ Actitudes positivas
▸ Reconocimiento personal
▸ Estructuras menos jerarquizadas
▸ Trabajo colaborativo
▸ Trabajo por proyectos
▸ Entre otros
RH1004 PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO
GT lidereando el cambio
1. Adáptate rápidamente en la gestión y la
captación del talento.
2. Vive con valores sólidos que orienten a ti y a
la organización. La revolución es saber hacer
una gestión que transforme a las personas,
integrar las emociones usándolas para un
objetivo común y compartido.
3. Prepárate para nuevos desafíos
(Transformación digital)

RH1004 PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO

 Actividad individual

“ Qué voy a aprender con esta actividad?

Conocer el impacto que tienen los desafíos de la gestión del talento
humano y cómo enfrentarlos ante un entorno BANI.

¿Qué tengo que hacer?

1. Leer el artículo Revolución de Habilidades: de consumidores
de trabajo a constructores de talento
2. Hacer un mapa mental que incluya los principales temas
tratados en el artículo
3. Adicional al mapa, elaborar reflexión personal de lo
aprendido del artículo (mínimo media cuartilla, máximo una
cuartilla)
4.El resultado se presentará en clase.

RH1004 PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO

25
GRACIAS!
¿Dudas?
Me pueden contactar:
▸ correo: [email protected]

RH1004 PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO

26
DESARROLLO
DE TALENTO

SEMANA 6
VIDEO SOBRE
MCDONALDS
UNIVERSITY:

HTTPS://YOUTU.BE/S
ICEMBPAPQ0
CONCEPTOS CLAVES

Desarrollo

Aprendizaje individual

Cultura de aprendizaje

Aprendizaje y desarrollo (A&D)

Aprendizaje organizacional

Estrategias A&D

Entrenamiento/Capacitación
APRENDIZAJE

Proceso por el que se adquiere y desarrolla: conocimiento, habilidades, capacidades,

comportamiento y actividades.

Involucra modificar el comportamiento a través de experiencias así como métodos más

formales que ayuden a las personas a aprender dentro y fuera del lugar de trabajo.

Si no hay cambio de comportamiento significa que no hay aprendizaje.

¿CÓMO APRENDE LA GENTE?

 Las personas aprenden por sí mismas, pero también

aprenden de otras personas: sus gerentes y compañeros
de trabajo (aprendizaje social).
 Aprenden principalmente haciendo (aprendizaje
experimental).
 El modelo 70/20/10 de aprendizaje y desarrollo
(Lombardo and Eichinger, 1996):
 70% Experiencia laboral
 20% Aprendizaje social
 10% Cursos y lecturas
TEORÍA DEL APRENDIZAJE

 Teoría del refuerzo: creencia de que los cambios en el

comportamiento se producen como resultado de la
respuesta de un individuo a eventos o estímulos y las
consecuencias resultantes (recompensa o castigo).
 Teoría del aprendizaje cognitivo: implica adquirir
conocimiento y comprensión al absorber información en
forma de principios, conceptos y hechos y luego
internalizarlos.
 Teoría del aprendizaje experimental: las personas
aprenden de sus experiencias.
 Teoría del aprendizaje social: el aprendizaje efectivo
requiere interacción social.
ESTILOS DE
APRENDIZAJE

(Honey and Mumford, 1996)

EL PROCESO DE
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL

Argyris, 1992
ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

 Procesos principales que llevan a cabo las

organizaciones que aprenden:
1. Diagnóstico y resolución sistemática de problemas.
2. Experimentación.
3. Aprender de experiencias previas.
4. Aprender de otros
5. Transferir conocimientos a toda la organización.

Garvin, 1993
ORGANIZACIÓN VS. PERSONA

Organización requiere: La persona requiere:

 Un nivel apropiado en sus empleados de:  Oportunidades para desarrollarse y crecer.

 Conocimientos  Capacitación y entrenamiento
 Habilidades  Plan de carrera dentro de la empresa
 Capacidades  Un cultura organizacional atractiva para trabajar.
 Para apoyar:
 Los imperativos estratégicos del negocio
 El cumplimiento de metas organizacionales
 Proceso para asegurar que la organización cuente con
la fuerza de trabajo con el conocimiento, habilidades y
compromiso necesarias para el cumplimiento de sus
metas.
APRENDIZAJE Y
DESARROLLO
(A&D)

Incluye:
Facilitar la adquisición de conocimiento y
habilidades a través de:
• Experiencias
• Eventos de aprendizaje Guía y coaching por parte de gerentes. Actividades autodirigidas de aprendizaje.
• Programas de entrenamiento
 Ayudar a las personas a
aprender y desarrollarse para
ESTRATEGIA DE el cumplimiento de las metas
A&D organizacionales.

Políticas que guían la

inversión en el desarrollo del
capital humano.
 Análisis: definición de objetivos/metas y requerimientos de capacitación

Diseño: Determinar programa e instrumentos de capacitación

PASOS EN EL
PROCESO DE Desarrollo: Detallar el programa, contenidos, sesiones, herramientas requeridas
CAPACITACIÓN Y (salones, proyectores, bibliografía)

DESARROLLO
Implementación: llevar a cabo la capacitación

Evaluación: medir el resultado obtenido y compararlo contra la expectativa

IDENTIFICAR NECESIDADES DE APRENDIZAJE

 Las actividades de aprendizaje deben estar basadas en dos premisas:

 A) ¿Qué debe aprenderse?

 B) ¿Porqué debe aprenderse?

 El propósito de las actividades es en función de lo que se quiere

desarrollar en la organización y considerando el grupo para quien se
debes desarrollar.
COMPONENTES DE A&D
A&D

Aprendizaje y Liderazgo y
Aprendizaje
desarrollo Blended learning Entrenamiento desarrollo
organizacional
individual administrativo

Administración
Aprendizaje en Entrenamiento
del
el trabajo en el trabajo
conocimiento

Entrenamiento
Aprendizaje
formal afuera del
autodirigido
trabajo

E-learning

Coaching y
mentoreo
METODOS VS. APRENDIZAJES
Pasivos

 Presentaciones en aulas
 Seminarios y conferencias
 Casos de estudio
 Coaching y mentoring
 Juegos de roles
 E-learning
 Simulación
 Pasantías
 Asignaciones especiales
 Aprendizaje práctico
Interactivo
Conocimiento Habilidades Actitudes
 INDUCCIÓN (ON EXPERIENCIA COACHING/ENTRENAM MENTORING
APRENDIZAJE EN BOARDING) PLANIFICADA IENTO

EL LUGAR DE
TRABAJO

E-LEARNING PLANIFICACIÓN DEL ENTRENAMIENTO

DESARROLLO
PERSONAL
 PROCESO DE
SOCIALIZACIÓN
INDUCCIÓN SISTEMÁTICA PARA
(ONBOARDING) INTEGRAR NUEVOS
EMPLEADOS A UNA
ORGANIZACIÓN.
ENTRENAMIENTO
 Proceso formal que de
manera sistemática ayuda a
las personas a adquirir las
habilidades necesarias para
desempeñar su trabajo
satisfactoriamente.
DESARROLLO
 Crecimiento o realización de
las habilidades y potencial de
una persona a través de
ofrecer experiencias de
aprendizaje.
 No solo vínculado al puesto
actual, sino que se incluyen
puestos potenciales para la
persona.
 La inversión en A&D favorece el cumplimiento de los objetivos organizacionales y
beneficia a todos los stakeholders de la organización.

Los planes de A&D deben ser diseñados para lograr mejoras específicas en la
organización, en las funciones, en el desempeño individual y/o de equipos de
trabajo.

FILOSOFÍA DEL Cada uno de los miembros de la organización deberá ser motivado ofreciéndole
A&D las oportunidades de aprendizaje para desarrollar sus habilidades y conocimientos
al máximo de su capacidad.

El marco de referencia para el aprendizaje de los individuos es provisto por el plan

de desarrollo personal que se enfoca en la autoadministración, mentoring y
entrenamiento formal.

La responsabilidad principal para aprender recae sobre los individuos quienes

deben recibir la guía y apoyo de sus administradores y el área de RH.
 Mejorar el desempeño Atraer empleados de Proveer flexibilidad Incrementar el
de individuos, equipos y alta calidad ofreciendo operativa al ampliar el compromiso de los
de la organización en oportunidades de rango de habilidades empleados
general. aprendizaje y que poseen los motivándolos a
desarrollo. empleados. identificarse con la
identidad de la
organización: misión,
BENEFICIOS
valores, objetivos
organizacionales.
POTENCIALES
DEL A&D

Ayuda a administrar el Proveer a los Ayudar a desarrollar

cambio por medio de administradores de las una cultura positiva en
crear entendimiento habilidades requeridas la organización.
sobre los motivos para para liderar, administrar
el cambio y la necesidad y desarrollar a las
de ajustar el personas a su cargo.
conocimiento y
habilidades a las nuevas
circunstancias de la
organización.
 Desarrollo de una visión compartida.

Empoderar a los empleados para que tomen decisiones en su trabajo.

ESTRATEGIAS
PARA CREAR Proveer de tiempo para aprender.

UNA CULTURA
DE APRENDIZAJE Uso de técnica de couching para buscar soluciones a problemas.

Guiar a los empleados en situaciones retadoras, proveyendo tiempo,

recursos y retroalimentación oportuna.

Reconociendo la importancia de que los administrados actúen como

rol models.
EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE

 La evaluación del aprendizaje es determinante para conocer los resultados

obtenidos y el impacto que se tendrá en los resultados de la empresa.

 Asimismo es necesario para conocer las oportunidades de mejora en el

proceso mismo de aprendizaje.
NIVELES DE EVALUACIÓN

Los cuatro niveles de evaluación sugeridos por Kirkpatrick:

Nivel 1: Reacción ¿Qué opinan los participantes?

Nivel 2: Evaluar aprendizaje ¿Qué nivel de aprendizaje obtuvieron?

Nivel 3: Evaluar comportamiento ¿Qué cambios se lograron en el

comportamiento?

Nivel 4: Evaluar resultados ¿Qué beneficios dio el aprendizaje en relación

a su costo?
EVALUAR
CUANTITATIVA
MENTE

 Crecer ventas

 Elevar productividad

 Reducir accidentes

 Incrementar satisfacción
de clientes
DESARROLLO
DE TALENTO

SEMANA 6