“Methodology for the implementation of the Project Management
Office” PMO
Amendola, L. P, González. Mª C, Prieto R
Departamento de Proyectos de Ingeniería UPV
ABSTRACT
In the last two decades the discipline of the project management has passed
trough a revolution. For a while, the projects were administrated in a way ad hoc, it
means, that for every project a manager was named, but based that the person
had some technical experience in those matters. Besides, the index of failures in
projects took to progressive change in the way of managing them. Arise the
modern project management that carry outs methods and techniques that could be
applied in project of dissimilar complexity but with a focus based more on the
management that in the technical point of view. Now days the planning,
programming and execution of projects in a consistent way has increased its
success of projects. (Kerzner, 2000)
In the same way like discipline in the control and management of projects started
to be known as a specific ability, commence the PMO, as a place that provides an
organizational unit in charge of process of project management. The PMO started
to be seen as the house of project managers, where they can find the support
needed to administrate their projects in time limits, cost and with the quality
required. Moreover, the PMO is in responsible of connecting the project manager
and the rest of executives of the organization, all this trough out a feedback
system that permits the continuous improvement of the discipline of the
organization.
The experience and the literature remark a variety of models and functions that
PMO can assume. It depends on the evolution stage of the discipline in the
organization, the type of organizational structure (matrices, functional,
balanced…), etc. There are PMOs that have as a main function to inform the
performance of projects to those that participate on the definition of the enterprise
strategies and are in charge of all the personnel. The PMO could have a view
based on the internal process (planning, managing people, execution, control of
results, etc) but also might be responsible of the external phases (customer
satisfaction, communication with stakeholders, etc)
The PMO could be named in different ways Projects Office, Office of Support
for Projects, Excellence Centres, etc., what distinguish all of them is the diverse
grades of authority and responsibility. (Casey & Perck., 2001) supposed that do
not exist a unique type of PMO, and that a model must be avoided because it can
be finishing operating as any functional department. Different types of PMOs solve
problems. In order to choose the adequate it must be took into account the level of
maturity of the project managers of the organization.
Metodología para la Implementación del Project Management
Office” PMO
Amendola, L. P, González. Mª C, Prieto R
Departamento de Proyectos de Ingeniería/ UPV
RESUMEN
La disciplina de dirección y gestión de proyectos ha pasado por una casi
revolución en las dos últimas décadas. Por un tiempo, los proyectos eran
administrados de forma ad hoc, o sea, para cada proyecto era designado un
director que tuviera experiencia técnica previa en aquel determinado asunto. Sin
embargo, los índices de fallos en proyectos llevaron a cambios progresivos en la
forma de dirigirlos. Surge la moderna gestión de proyectos que se ocupa de
métodos y técnicas que sean aplicables a proyectos de diferente complejidad,
aunque con un enfoque fuertemente de gestión y no meramente técnico.
Planificación, Programación y Ejecución de los proyectos de forma consistente y
lógica pasaron a ser vistos como una forma de aumentar el índice de éxito de los
proyectos. (Kerzner, 2000).
De la misma forma, como la disciplina de dirección y gestión de proyectos
comenzó a ser reconocida como una habilidad específica, empezaron a surgir las
PMO, como una manera de proveer una unidad organizacional responsable por
procesos de gestión de proyectos. La PMO pasa a ser la casa de los directores de
proyectos, donde ellos encuentran el respaldo necesario para administrar sus
proyectos dentro del plazo, coste y calidad requeridos, por medio de la utilización
de métodos y procesos de planificación, programación y control. Además de eso,
la PMO es responsable de hacer la unión entre el director de proyecto y la alta
dirección, por medio de un sistema de feedback que permite el perfeccionamiento
continuo de la disciplina en la organización.
La experiencia y la literatura reflejan una diversidad de modelos y funciones que
la PMO puede asumir, dependiendo de la etapa de evolución de la disciplina en la
empresa, del tipo de estructura organizacional (matricial funcional, balanceada,
pesada o autónoma), entre otros factores. Hay desde PMOs que tienen la función
única de informar el desempeño de los proyectos hasta aquellos que participan en
la definición de las estrategias empresariales y son responsables del cuerpo de
profesionales del área. La PMO puede tener un foco apenas en procesos internos
(planificación, dirección de personas, ejecución, control de cambios, etc), pero
también puede responsabilizarse por interfases externas (satisfacción del cliente,
comunicación con los stakeholders, etc.).
Hay también diferentes nombres, tales como Oficina de Proyectos, Oficina de
Soporte a Proyectos, Centros de Excelencia, etc., pero lo que las distingue son
los diferentes grados de autoridad y responsabilidad. (Casey & Perck., 2001)
parten del supuesto de que no existe un único tipo de PMO que atienda a todas
las necesidades y que se debe evitar un modelo patrón que pueda acabar
operando como cualquier otro departamento funcional. Diferentes tipos de PMOs
resuelven distintos problemas. Para escoger el modelo adecuado se debe tomar
en cuenta el nivel de madurez de los directores de proyectos en la organización.
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1. INTRODUCCIÓN
Para entender el Project Management, hay que saber que es un proyecto. Un
proyecto es un esfuerzo que tiene un objetivo definido, consume recursos, y opera
bajo plazo, coste y calidad. Además, los proyectos son considerados
generalmente como actividades que pueden ser únicas en una empresa. Algunas
empresas podían dirigir actividades reiterativas basadas en estándares históricos.
El desafío de hoy es la dirección y gestión de actividades que nunca han sido
intentadas en el pasado y no pueden ser nunca repetidas en el futuro. Hoy en día,
los proyectos están siendo más grandes y más complejos. Hay gente que piensa
que un proyecto también sería definido como una actividad multidisciplinaria; ya
que el papel del director de proyecto ha pasado de ser un experto técnico a un
gestor. La Dirección y Gestión de Proyectos puede ser definida como la
planificación, programado, y control de unas series de tareas integradas tales que
los objetivos del proyecto son logrados con éxito y con los mejores intereses de
los stakeholders de proyectos. El mundo de los negocios ha reconocido la
importancia del Project Management tanto para el futuro como para el presente.
(Thomas A. Stewart)
Así como, la práctica de la dirección y gestión de proyectos ha crecido, hay
también una demanda significativa para un método sistemático de implantación
de las metodologías, técnicas y herramientas de Project Management en las
organizaciones. La demanda por una gestión eficaz, la multiplicación del número
de proyectos, así como la creciente complejidad de los mismos, son aspectos que
justifican la implementación del Project Management Office, traducida como
Oficina de Gestión de Proyecto (OGP). Si por un lado, el interés en la
implantación del PMO ha crecido, hay poco conocimiento sobre las empresas que
ya lo hicieron, como se han configurados y los resultados que han proporcionado.
La experiencia propia en empresas multinacionales y consultas a directores de
proyectos de empresas motivó a realizar este artículo de modo de traer nuevos
elementos para una mejor comprensión de lo que es el Project Management
Office, y cómo puede ayudar a las organizaciones a obtener éxito con los
proyectos y en la gestión del negocio. Buscamos responder preguntas claves:
¿cómo planificar, estructurar y facilitar la implementación del PMO en las
empresas?
Con la implementación del Project Management Office, lograremos una
dirección de proyectos eficaz con un plan extenso y coordinado. Obteniendo como
resultado, un flujo de trabajo y una coordinación del proyecto horizontalmente, no
como en la dirección tradicional, en vertical, los trabajadores están organizados
de arriba hacia bajo por cadenas de mando. Como resultado de ésto, los
trabajadores no tienen prácticamente oportunidades de labores en otras áreas
funcionales de la empresa. En la dirección horizontal, el trabajo esta organizado
por varios grupos funcionales que trabajan los unos con los otros, mejorando la
coordinación y comunicación entre empleados y trabajadores.
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2. PROCESO DE MADUREZ DEL PROJECT MANAGEMENT
En menos de lo que pensamos, todas las organizaciones desarrollarán algún
grado en la gestión de proyectos. La madurez debe aparecer en un área
funcional, como sistema de información, en una misma dirección, o simplemente
en una división de la empresa. La madurez debe aparecer en el camino en el cual
los planes de la empresa se esfuerzan, el comportamiento humano, o simples
informes sobre las prácticas de proyectos.
Madurez rápida es esporádicamente la mejor. Algunas compañías requieren
meses, años e incluso algunas décadas para conseguir un primer nivel de
madurez. Como bien, la organización percibe la necesidad para la gestión de
proyectos que a menudos define la velocidad con la cual ocurrirá el cambio.
Debemos estar seguros que el Project Management hoy en día es bastante
diferente que hace 40 años, desde el nacimiento del Project Management en los
campos aeroespacial, defensa, construcción y recientemente, una nueva
expresión ha parecido a escena el “Project Management Moderno” (MPM). El
Project Management Moderno será usado para diferenciarlo que debemos hacer
ahora de lo que no hicimos hace cuarenta años anteriores.
e
r a dos Nivel 5
jo es
Meroc Mejoramiento
e P Continuo
olds
r o
nt es Nivel 4
Co roc
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fi c Nivel 3 Realimentación
Realimentación
De Pro
de Metodología
to Unica
ien
ocimico Nivel 2
n ás
Co B Procesos
Comunes
Nivel 1
Lenguaje
Común H. Kerzner (2001)
Figura 1. Proceso de Madurez Project Management
4
3. MARCO CONCEPTUAL PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO)
El nivel de organización ha aumentado con la creación del Project Management
Office (PMO), la cuál se apoya en un ambiente de entrenamiento, coaching y con
una cuidadosa selección y listado de proyectos y recursos. Una PMO puede
ayudar a crear una organización para el aprendizaje que continuamente se
desarrolle y mejore la cultura del Project Management.
La existencia de la PMO se conoce como la diferencia entre organizaciones
exitosas en el tiempo, con la creación de un ambiente de PM versus aquellas
organizaciones que solo lo crearon en base a resultados pequeños, temporales y
aislados. Existen diferentes tipos de PMO, desde la oficina unipersonal que ofrece
pocos servicios hasta una PMO “full-blown” donde se ofrecen todos los servicios
del PM (Block and Frame, 1998). Estas tienen muchas tareas que efectivamente
ofrecen un servicio valioso a las organizaciones. Otras sin embargo, funcionan
muy pobremente tan solo como custodios de los proyectos de las organizaciones.
El objetivo de una PMO debería estar sostenido por la misión, visión, valores de la
organización e iniciativas estratégicas a través de la implementación efectiva de
los proyectos.
PMO efectiva puede proveer los siguientes servicios:
• Inspección del proceso del proyecto y su metodología
• Entrenamiento
• Soporte administrativo
• Programación de proyectos
• Manejo de los recursos
• Visibilidad de proyectos
• Coordinación de los proyectos
• Documentación de proyectos
• Evaluación asistida del retorno de la inversión
PMO también puede proveer:
• Coaching, guía y entrenamiento.
• Ayuda en la creación de una visión efectiva de los informes
• Asistencia en la creación de un plan de proyectos
• Ayuda a la coordinación de los recursos para múltiples proyectos
• Ayuda con un listado para la adquisición de recursos
• Control sobre algunos costes de proyectos
• Alentar en el seguimiento de los proyectos con alto ROI.
La PMO ayuda a los empleados a desarrollar sus ideas creativas dentro de
proyectos aprobados. La PMO en el contexto del PM también a ejecutar las
decisiones en proyectos de actividades regulares. Asegura que los proyectos
estén alineados con los objetivos estratégicos del negocio, la estandarización del
manejo de proyectos y el reporte de actividades que dan una disciplina para
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gestionar dificultades en proyectos e implementar una conducta de negocio y así
determinar y monitorizar el beneficio neto de los proyectos.
La PMO identifica las mejoras ideas para sucesivos proyectos que se originan de
los empleados. El grupo de empleados no tienen que ser los oídos u ojos del
director para aprobar los proyectos. El conocimiento de esta brecha influenciada
por la PMO es desarrollar un proceso que ayude a los empleados a obtener ideas
de proyectos aprobados. Este proceso incluye la generación de ideas para asistir
en el desarrollo de negocios, presentación de directores junior y senior para
aprobar y mantener la PMO a través del esfuerzo.
Proyecto A
P Proyecto B
Medición
Estrategia
Empresa
M Avance
Estrategias
O Proyecto C
Proyecto
Proyecto D
INTEGRACIÓN
TECNOLOGICA
INTEGRACIÓN
EMPRESA “A”
INTEGRACIÓN PMO EQUIPO
EMPRESA “B”
PROYECTOS
PROCESO
INTEGRACIÓN
Figura 2. Metodología Project Management Office
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4. METODOLOGÍA PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO)
Los estudios en empresas y la bibliografía consultada de los modelos y funciones
que la PMO puede asumir, dependiendo de la etapa de evolución de la disciplina
en la empresa, del tipo de estructura de la organización (Funcional, Matricial
funcional, Por Proyectos Puras), entre otros factores. Hay desde PMO que tienen
la función única de informar el desempeño de los proyectos hasta aquellos que
participan de la definición de las estrategias empresariales y son responsables por
el cuerpo de profesionales del área. La PMO puede tener solo foco en poco que
ver en los procesos internos (planificación, gestión de personas, ejecución, control
de cambios, etc), pero también puede responsabilizarse por interfases externas
(satisfacción del cliente, comunicación con los stakeholders, etc.).
(Casey & Perck., 2001) parten del supuesto de que no existe un único tipo de
PMO que atienda a todas las necesidades y que se deba evitar un modelo patrón
que pude acabar operando como cualquier otro departamento funcional.
Diferentes tipos de PMO resuelven diferentes problemas. Para escoger el modelo
adecuado se debe tomar en cuenta el nivel de madurez de la gestión de
proyectos en la organización. Utilizando el modelo podemos hablar de tres tipos
de PMO.
Proyectos Proyectos
Proyectos
Focos para la Grandes Medios
Focos PMO Multifuncional
Funcionales Funcionales
organización
Información de Estación de
indicadores control de
proceso
Dirección, Panel de
gestión y control control
de Proyectos
Gestión y Equipo de
aplicación de recursos
recursos humanos
Figura 3. Modelos Project Management Office
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Cuando el problema de la empresa es la confusión causada por diferentes tipos
de informes elaborados por distintos directores de proyectos, con jergas variadas,
la solución sería la Estación de Control de Proceso Planta Química. Este tipo de
PMO apenas informa la evolución de los proyectos, pero no intenta influenciarlos.
Así como una estación de control de proceso planta química, la PMO informa a
los directores de producción sobre las condiciones del proceso, sobre la dirección
que los directores están tomando, pero no conduzca a la misma estación,
tampoco influencia la producción. Su misión es informar. La estación de control de
proceso de la planta química no está autorizada a decir a los gestores de
proyectos y a sus clientes cómo y qué hacer. Responde a preguntas tales como:
¿cómo está nuestro proyecto? ¿Cuánto ya gastamos de nuestro
presupuesto hasta aquí? ¿Cuáles son nuestros riesgos? Este tipo de PMO
también puede ser responsable por mantener una base de datos con documentos
históricos de proyectos y lecciones aprendidas.
Por otro lado, cuando la organización tienen problemas de entrenamiento de
personal (el entrenamiento puede existir, pero no se traduce en aplicación),
metodologías caras y poco utilizadas; altos ejecutivos con poca comprensión o
visión equivocada sobre dirección y gestión de proyectos; lecciones aprendidas
no utilizadas en nuevos proyectos; uso y cambio constantes de cualquier método
y herramientas, el Panel de Control parece ser la solución más adecuada. En este
caso, el director de la PMO da la dirección a los gestores de proyectos. Cada
director maneja su estación de control y tiene responsabilidad por el proceso de la
planta, pero debe seguir las instrucciones del panel de control, particularmente
durante la puesta en marcha y el control de proceso de la planta química. Así, los
directores prestan mucha atención al panel de control, pues la estación puede
fallar si las reglas no son seguidas. El Panel de Control establece la metodología
de gestión de proyectos, incluyendo gestión de riesgo, definición de roles y
responsabilidades, comunicación, gestión de objetivos, lecciones aprendidas y
herramientas. También es responsable por la consultoría interna, en el sentido de
garantizar que la metodología será seguida, y por la constante mejora en los
procesos.
Organizaciones cuyo negocio es hacer proyectos necesitan estar
permanentemente atentas a la capacitación de su personal en gestión de
proyectos. En general, la persona que contrata y trata con los directores de
proyectos sabe muy poco sobre la función. Por otro lado, es fundamental para la
empresa que ellos sean bien seleccionados, bien entrenados y que permanezcan
en la empresa. La solución, en este caso, es un Equipo de Reserva de Recursos.
La participación del gestor de una PMO es bastante fuerte. Él indica a los
directores de proyectos cuándo entrar en la estación de control. Igual que en el
planta de proceso, todos los directores deben estar en estrecha consonancia y
controlando las variables en una misma dirección. Algunos directores pueden ser
verdaderas figuras, otros no tanto, pero el director de la PMO es evaluado por el
desempeño del Equipo de Reserva de Recursos. Un Equipo de Reserva de
Recursos puede ofrecer un conjunto de gestores de proyectos con habilidades
necesarias para administrar los diferentes tipos de proyectos para los cuales
fueron designados, así como una supervisión para garantizar que estas
habilidades serán efectivamente aplicadas. Este no es un tipo de estructura que
basta implementar y ella andará sola. Al contrario, requiere algunos cuidados. El
8
Project Manager
gía
dolo
Me
d id
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PMO
Met
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D
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R oc
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director del Equipo de Reserva de Recursos debe ser el responsable por designar
los gestores a los respectivos proyectos y el Equipo de Reserva de Recursos es
la única fuente disponible en la empresa. Los ejecutivos no pueden contratar
gestores de proyectos que no sean del Equipo de Reserva de Recursos o, por lo
menos, sin consultar al director. El director del Equipo de Reserva de Recursos es
la autoridad máxima en lo que respecta a sus funcionarios.
5. CONCLUSIONES
Siguiendo un proceso claro de Project Management dentro de una organización
es posible tomar ventajas de la funcionalidad de la PMO sin comenzar con una
oficina “full-blown”. Con ciertas excepciones cuando el director y el grupo de
empleados siguen la metodología y prácticas del proceso, tienen un lenguaje
común, herramientas para implementar esta tecnología, esta sería la clave. Esto
es especialmente importante cuando se evalúa el éxito del esfuerzo del director
de proyectos.
La bibliografía consultada y experiencia en empresas multinacionales da vías para
solventar los desafíos del PM y discute diferentes salidas para crear una efectiva
cultura de PM en la organización. Un PM efectivo consta de tres diferentes
soluciones: procesos, herramientas y entrenamientos; es vital que ocurran los
tres, esas soluciones deben tener una metodología común en la organización que
aseguren que los proyectos estén ligados a las estrategias de la organización,
que se provean herramientas y entrenamientos para mejorar la aplicación del
proceso y enfocarse sobre unas prácticas efectivas de ROI (Retorno Sobre la
Inversión). Por otro lado la clave del éxito sería conocer que el PM menos efectivo
ocurre en cuatro niveles: personal, interpersonal, dirección y organizacional. Para
dar las soluciones finales a través de la cultura de la organización, el proceso del
PM debería estar soportada por estos cuatro niveles. Muchas organizaciones se
benefician de la PMO que tiene la tarea de apoyar la misión, visión, valores y las
9
iniciativas estratégicas de la organización mediante la implementación de las
mejores prácticas del proyecto.
6. BIBLIOGRAFÍA
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December, vol. 30, no. 4, pp. 4-7, 2000.
Gerard M. Hill., “The Complete Project Management Office Handbook”, Edition
Hardcover , 2003
Gerald I. Kendall, Steve C. Rollins., “Advanced Project Portfolio Management
and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed” J. Ross [Link], ISBN: 1-
932159-02-9, 2003.
Jolyon Hallows., “The Project Management Office Toolkit”, Edition Hardcover,
2001
Parviz F. Rad, Ginger Levin., “The Advanced Project Management Office”. A
Comprehensive Look at Function and Implementation. 2003
Kerzner, H., “Project Management. A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling”, Edition Eighth, john Wiley & Sons, Inc, 2003.
CORRESPONDENCIA.
Luis José Amendola
Universidad Politécnica de Valencia
Departamento de Proyectos de Ingeniería
ETSII, ED 5J, Camino de Vera s/n
46022 – VALENCIA
e-mail: luiam@[Link]
Telf. 96 3877000, Ext. 85684
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