Universidad Católica Andrés Bello

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Escuela de Ciencias Sociales
Sede Ciudad Guayana

ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LAS

EMPRESAS GRANDES DE CIUDAD GUAYANA

Trabajo de ascenso presentado como requisito para optar

a la categoría de Profesor Agregado

Realizado por: Especialista Marbelis E. Cedeño de Marcano

Ciudad Guayana, Septiembre del año 2011

 ii

INDICE GENERAL

INDICE DE TABLAS.........................................................................................................iii
INDICE DE FIGURAS........................................................................................................iv
INDICE DE GRÁFICOS.....................................................................................................iv
RESUMEN...........................................................................................................................vi
INTRODUCCION.................................................................................................................1
CAPITULO I: EL PROBLEMA...........................................................................................5
Planteamiento del Problema..............................................................................................5
Objetivo General...............................................................................................................8
Objetivos Específicos........................................................................................................8
Justificación.......................................................................................................................8
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO..................................................................................11
Antecedentes...................................................................................................................11
El Parque Industrial de Ciudad Guayana........................................................................14
Clasificación de las Empresas.........................................................................................14
Bases Teóricas que Sustentan la Investigación...............................................................16
Teorías sobre Administración de Recursos Humanos.....................................................16
Concepto de Evaluación de Desempeño.........................................................................18
Origen y Evolución de la Evaluación del Desempeño................................................19
Propósito de la Evaluación del Desempeño....................................................................21
Fases de la Evaluación del Desempeño...........................................................................23
Fase I: Diseño de la Evaluación del Desempeño:.......................................................24
Fase II: Implementación de la Evaluación del Desempeño:.......................................31
Fase III: Comunicación de los resultados de la evaluación del desempeño................33
Fase IV: Gestión del desempeño.................................................................................35
Modelo del Sistema de Evaluación del Desempeño.......................................................36
CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO..................................................................38
Tipo y Diseño de Investigación.......................................................................................38
Unidad de Observación y Análisis..................................................................................39
Población y Muestra........................................................................................................39
Hipótesis..........................................................................................................................40
Técnicas e Instrumento de Recolección de la Información.............................................41
Fases de la Investigación.................................................................................................42
CAPITULO IV: ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS......................................................54
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.......................................63
Conclusiones.......................................................................................................................63
Recomendaciones................................................................................................................66
REFERENCIAS..................................................................................................................68
ANEXOS.............................................................................................................................71
 iii

INDICE DE TABLAS

TABLAS pág.

1. Matriz de eficacia de la Evaluación del desempeño…………….......... 45

2. Ponderación de los Criterios de Eficacia……………………………… 46

3. Conceptualización de la variable……………………………………… 48

4. Caracterización de las empresas en base a los criterios de eficacia de

la evaluación del desempeño…………………………………………. 51

5. Clasificación de los criterios de matriz de eficacia…………………... 52

6. Comprobación de la hipótesis……………………………………….. 55

7. Nivel de ajuste de las empresas a la matriz de eficacia……………… 56

 iv

INDICE DE FIGURAS

pág.

Figura 1: Modelo de Evaluación del Desempeño…………………… 37

 v

INDICE DE GRÁFICOS

pág.

Gráfico 1: Distribución del ajuste de empresas a la matriz de Evaluación

del Desempeño…………………………………………………. 58

Grafico 2. Ajuste a la matriz de eficacia de acuerdo al tipo de propiedad

de la empresa……………………………………………... 61
 vi

RESUMEN

La presente investigación tiene por objetivo general: Analizar el nivel en que son
incorporados los criterios de la matriz de eficacia en los sistemas de evaluación del
desempeño utilizados en las grandes empresas industriales de Ciudad Guayana. La
investigación es de tipo exploratoria, descriptiva y evaluativa, ya que se estudia un tema
poco abordado con anterioridad, así mismo describe y contrasta las características de los
sistemas de evaluación del desempeño que se aplican en dichas empresas, con los criterios
de eficacia, según matriz elaborada por la investigadora en base al análisis crítico de los
avances que sobre el tema reporta la bibliografía especializada y su experiencia en la
materia desde el ejercicio profesional durante los últimos 15 años en la industria y 9 años
en la docencia. La investigadora busca, por esta vía, aportar a la cátedra que dirige en la
escuela de Relaciones Industriales de la Ucab-Guayana información sobre la realidad que
en materia de Evaluación de Desempeño caracteriza a las grandes empresas del parque
industrial de Ciudad Guayana a la par de herramientas y metodología para el análisis de
sistemas de evaluación de desempeño. El diseño de la investigación es no experimental y
de campo, debido a que los datos no son manipulados y fueron obtenidos directamente de
la realidad en las empresas que participaron, mediante entrevistas a los representantes de
las unidades de recursos humanos en las empresas y un cuestionario diseñado por la
investigadora. Por otra parte, la unidad de análisis son las características de los procesos
de evaluación del desempeño laboral que se utilizan actualmente en las empresas grandes
de producción industrial del parque industrial de Ciudad Guayana. La población está
conformada por 26 empresas, a su vez integrada por un grupo de 21 que están inscritas en
la Cámara de Comercio e Industrias del Municipio Caroní -CAMCARONI y 5 empresas
públicas que no están inscritas en dicha Cámara, pero que son de interés para la
investigación. La muestra es de 16 empresas, que fueron seleccionadas en la medida que
aceptaron la invitación formal que se les hiciera para participar en la investigación. Para el
análisis de los datos se utilizó la distribución t con su respectiva función para calcular los
límites de confianzas, obteniéndose entre otros los siguientes resultados: se rechaza la
hipótesis de que las empresas aplican al menos el 85% de los criterios propuestos en la
matriz de eficacia; 6 empresas (38%) se ajustan en un nivel “Bajo”, 5 empresas (31%) se
ubicaron en el nivel “Medio” y 5 (31%) en el nivel “Alto” de ajuste a la matriz de eficacia.

Palabras claves: Evaluación del desempeño, Criterios de eficacia en los sistemas de la

evaluación del desempeño, Empresa Grande, Empresa Industrial.
vii
 INTRODUCCION

El alcance de la disciplina de las Relaciones Industriales, o Relaciones Laborales como

también es denominada, es amplio, lo que la ubica como una materia interdisciplinaria. De
acuerdo a lo que indica Weiss (citado por Urquijo, 2005), significa que los aportes de las
distintas disciplinas se justan a una axiomática común, a una matriz, que la articula y les da
coherencia en un todo, en función de un fin u objetivo común (el estudio y resolución de los
problemas de las relaciones sociales en el trabajo en los diferentes modos de producción).
En este sentido, las Relaciones Industriales se ocupan de la administración de diversos
procesos básicos de personal en las organizaciones, como son: (a) Provisión; (b) Aplicación;
(c) Mantenimiento; (d) Desarrollo y (e) Seguimiento y Control (Chiavenato, 2000). Cada uno
de ellos integrado por actividades o subsistemas, que en su conjunto, de manera
interrelacionada, son la base de la administración de personal en cualquier empresa u
organización. Para cada uno de estos procesos se distinguen otros subprocesos, en este caso
en particular se hace referencia a la Evaluación del Desempeño, que integra el proceso de
Aplicación.
La Evaluación del Desempeño o Evaluación del Rendimiento, es definida como “Un
procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos,
comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qué
medida es productivo el empleado, y si podrá mejorar su rendimiento futuro” (Dolan, Valle,
Jackson y Schuler, 2007, p. 229). De este concepto se extraen ideas de relevancia para la
administración de recursos humanos como son: (a) se trata de un proceso de carácter formal y
sistemático, (b) se fundamenta en la medición del desempeño laboral con respecto a los
resultados esperados y (c) el fin es valorar el desempeño del trabajador de acuerdo al puesto
que ocupa.
Dada la globalización mundial y la creciente competitividad en los mercados, las
organizaciones cada vez más están en la búsqueda de la optimización de sus procesos, la
incorporación de mejores estándares de calidad, el logro de la productividad y la excelencia
en todos los sentidos. En todo tipo de organizaciones, la meta lógica y esperada de todos los
gerentes debe ser lograr alcanzarlas con el mínimo de recursos, o al menos con los ya
disponibles (Koontz, 2008).

Esta tarea tan crucial en la organización se logra gracias a la cohesión de muchos

elementos propios de la dinámica del manejo de negocios, entre los que se encuentran los
recursos financieros disponibles, los mercados de colocación de productos y servicios y la
experiencia y calificación del personal que en ella labora, alcanzándose una simbiosis entre la
organización y sus trabajadores, debido a que la organización depende de la eficiencia de sus
trabajadores en la realización de las actividades que le competen y a su vez, la estabilidad y
situación laboral de los trabajadores depende del éxito de la empresa, es decir, hay una
interdependencia.
Esta es la principal razón por la que las organizaciones se avocan a la implantación de
modelos de gestión en materia de personal o recursos humanos, entre los que se encuentran la
evaluación del desempeño; este es un proceso multifactorial que se ha utilizado desde hace
mucho tiempo; fue a partir del año 1842 que se comenzó su uso en el Congreso de los Estados
Unidos y posteriormente se extendió a otros países y grandes organizaciones (Bohlander,
Snell y Sherman, 2001). Los procesos de evaluación del desempeño han venido
evolucionando en términos de los modelos utilizados, sus fines, uso de los resultados que
arroja, así como la importancia que le otorga cada organización, sin embargo de lo que no
cabe ninguna duda es que su uso ha sido creciente considerando que constituye uno de los
instrumentos más versátiles que disponen los gerentes.
La evaluación del desempeño ha evolucionado hasta convertirse en la actualidad, en
un proceso estructurado y sistemático que va más allá de la medición del rendimiento de las
personas que forman parte de la organización, sino también que buscan gestionarlo. “Una
encuesta reciente descubrió que más del 90% de las empresas que aparecen en la lista de
Fortune 1000 han desarrollado sistemas integrales de retroalimentación orientados al
desarrollo profesional y/o evaluación del desempeño” (Dolan et al., 2007, p. 234).
La presente investigación denominada “Análisis de los sistemas de evaluación del
desempeño en las empresas grandes de Ciudad Guayana” se realizó como un requisito
para ascender de Profesor Asistente a Profesor Agregado en la Facultad de Ciencias Sociales,
Escuela de Relaciones Industriales de la UCAB Guayana, cátedra de Planes de Incentivo y de
Compensación Variable. La misma se desarrolló en Ciudad Guayana, estado Bolívar, en
donde encontramos uno de los Parques Industriales más importantes de Venezuela y América
Latina, por cuanto además de las empresas industriales pequeñas y medianas que se asientan
en esta zona, se encuentran las grandes empresas extractoras y procesadoras de minerales y
fabricantes de productos terminados, a partir de los minerales que extraen del subsuelo y
minas del estado Bolívar (Bauxita, Oro, Hierro), además de la generación de energía eléctrica.
Esto convierte a Ciudad Guayana en una zona con una gran dinámica en el aspecto laboral, y
un nicho de gran interés para el estudio de todos los procesos de administración del recurso
humano, tal como es el caso de esta investigación.
Estas empresas se caracterizan por tener mas de treinta años operando sus plantas, así
mismo gran parte de ellas están certificadas por normas internacionales de calidad y
excelencia, por lo que la mejora continua forma parte de la filosofía de gestión en todos sus
procesos, entre los que se encuentra la función de administración de personal, por esta razón
se consideró la importancia en la realización de esta investigación, por una parte para conocer
las características del proceso de evaluación del desempeño en las empresas grandes e
industriales de Ciudad Guayana, y por otra parte, determinar el nivel de acercamiento de los
mismos a los criterios de eficacia que son planteados por la investigadora.
Es de resaltar lo novedoso del tema de esta investigación, ya que no se han analizado
antes los sistemas de evaluación de desempeño de las empresas del parque industrial de
Ciudad Guayana, representando un gran aporte para la mejora de las prácticas administrativas
de esta empresas, toda vez que los resultados de la investigación será compartido con la
empresa, de tal manera que puedan incorporarlas en su sistema de administración de personal.
Igual de novedoso resulta el desarrollo metodológico adoptado en este trabajo que es
producto de la amplia experiencia tanto laboral como docente de la investigadora, ya que se
elabora un método que tiene una doble utilidad, por una parte permite evaluar la eficacia de
los sistemas de evaluación de desempeño, y por otra parte está diseñado para ser implantado
de manera perfectible en cualquier tipo de organización para evaluar el desempeño laboral del
personal.
 Esta investigación representa un gran aporte para la cátedra de Planes de Incentivos y
de Compensación Variable, así como para la línea de investigación de la Escuela de
Relaciones Industriales de la Universidad Católica Andrés Bello, en Ciudad Guayana sobre la
cultura de trabajo en la región, ya que es una contribución al estudio científico del factor
trabajo, como un hecho socio-económico que marca la dinámica de la región y del país; esto
bajo la premisa que se identifica la realidad de como las empresas más grandes de la región
dedicadas a la producción industrial, conforman los sistemas de evaluación del desempeño,
los cuales pueden llegar a tener una alta influencia en las prácticas de administración del
recurso humano y la cultura de trabajo de la empresa, entre las que se puede mencionar la
determinación del potencial de desarrollo del trabajador, el otorgamiento de reconocimientos
económicos equitativos y proporcionales al desempeño demostrado, la planificación de
programas de adiestramiento para cerrar las brechas entre el desempeño y las exigidas por el
cargo, etc., las que a su vez determinan el equilibrio de las relaciones laborales, la calidad del
personal que trabaja en la empresa y de la gestión empresarial.
Durante el período de investigación, se diseñó el instrumento de recolección de
información, se contactaron las empresas participantes y se recopiló y analizó la información
que posteriormente conformó el presente documento que está estructurado por los siguientes
capítulos:
En el capítulo I, se presenta la formulación del problema, el objetivo general, los
objetivos específicos, la delimitación, la justificación, la factibilidad y los aspectos éticos. En
el capítulo II se desarrollan los antecedentes del problema de investigación y el marco teórico
que sustenta esta investigación. En el capítulo III se indican los aspectos metodológicos, como
tipo de investigación, unidad de análisis, población y muestra y las fases de la investigación.
En el capítulo IV se presenta y analizan los resultados obtenidos en la presente investigación.
A continuación el capítulo V contiene las conclusiones y recomendaciones y por último se
presentan las referencias y los anexos.
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

La Corporación Venezolana de Guayana (CVG) se creó mediante el decreto Nro. 430

del entonces Presidente de la República Rómulo Betancourt, promulgado el 29 de diciembre
de 1960, en el cual se dictó el estatuto orgánico del desarrollo de Guayana (Ynaty, 1996). En
junio del año 1985, con la promulgación del decreto ley Nro. 676 se reformó el mencionado
estatuto y se le asignó a la CVG la coordinación de las empresas del Estado en Ciudad
Guayana.
Con la creación de la CVG y las empresas filiales, Ciudad Guayana se convirtió en
uno de los principales centros de mayor crecimiento del país, con un importante parque
industrial de más de quinientas empresas entre grandes, medianas y pequeñas, según cifras de
las distintas asociaciones que agrupa a dichas empresas en esta ciudad. El vertiginoso
desarrollo se inició con la creación de las Empresas Básicas del Estado que se asentaron en
esta región, entre las que se citan a Sidor, Venalum, Bauxilum, Alcasa, Carbonorca,
Ferrominera y Edelca, todas ellas caracterizadas por la explotación de recursos minerales y
eléctricos. Alrededor de estas empresas, fueron surgiendo otra serie de empresas proveedoras
de servicios y equipos de todo tipo (mantenimiento, insumos, repuestos, asesorías, etc.), que
en su conjunto emplean un significativo número de trabajadores.
 Desde los años cincuenta, con la creación de la Orinoco Mining Company (actual
Ferrominera) y hasta la actualidad, las empresas del parque industrial Guayana han transitado
por procesos de transformación en la manera como gestionan todos sus sistemas tanto
productivos como administrativo, procurando mejorarlos, bien sea para obtener
certificaciones internacionales de calidad o para mantener estándares competitivos entre las
empresas de su tipo. Dentro de los procesos administrativos de apoyo a la función medular de
la empresa se encuentra la gestión de administración de personal o de recursos humanos que
abarca otros subprocesos o actividades que van desde la selección del personal hasta su
desincorporación de la empresa; hoy en día este proceso es considerado estratégico en las
organizaciones, ya que no se trata sólo de administrar una nómina para pagar los salarios y los
beneficios, o de negociar una convención colectiva cada cierto tiempo, sino de valorar el
componente humano como uno de los factores predominantes de la competitividad de las
empresas, lo que ha ocasionado que se haya incorporado el recurso humano al proceso de
análisis estratégico.
Ahora bien, uno de los sistemas de la administración de recursos humanos es la
evaluación del desempeño laboral, la misma se define como “Un Procedimiento estructural y
sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados
relacionados con el trabajo, con el propósito de descubrir en qué medida es productivo el
empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro” (Dolan et al., 2007, p. 229).
La evaluación del desempeño laboral es considerada un proceso complejo que ha
venido evolucionando en el tiempo y a la que muchos autores han dedicado su estudio e
investigación, la misma está relacionada con el resto de los sistemas de la administración del
recurso humano como son el adiestramiento, el otorgamiento de retribuciones de tipo
económico, el desarrollo del personal, los ascensos, entre otros, es decir, que gran parte de la
gestión del personal en algún momento tiene como insumo los resultados de la evaluación que
la supervisión u otra persona realice al trabajador.
Sin embargo, así como los sistemas de evaluación del desempeño han evolucionado e
incrementado su uso, igualmente han recibido muchas críticas, producto de que, en muchos
casos no arrojan los resultados que se espera de ellos. Como una consecuencia de esto, se
puede encontrar en una organización relaciones laborales entre cordiales o quebrantadas, ya
que en ella están presentes aspectos fundamentales relacionados con el clima organizacional
como la motivación laboral, dadas las condiciones de objetividad y justicia como consideren
los evaluados que ha sido medido su desempeño. De allí la relevancia que se le ha dado a este
proceso en las organizaciones que le otorgan a la administración del personal, la importancia
que demanda el entorno y los nuevos tiempos.
Entre los aspectos que ha merecido mayor análisis en el diseño de los sistemas de
evaluación del desempeño son: los fines que se le dan a los resultados arrojados por la misma,
los modelos de evaluación e instrumentos utilizados (Incidentes críticos, administración por
objetivos, por competencia, 360º, etc.), la objetividad de la medición, la periodicidad
adecuada de aplicación del proceso, los responsables de evaluar y la comunicación de los
resultados al evaluado, debido a que los mismos pueden determinar en un momento dado la
calidad del proceso y las decisiones que se tomen a partir de sus resultados.
Ahora bien, motivado a que no existe en el país investigaciones similares, no se
conoce como están conformados los sistemas de evaluación del desempeño en las grandes
empresas industriales de Ciudad Guayana. En muchos casos, los sistemas de administración
de las grandes empresas como las aquí estudiadas, sirven de modelo o referencias para otras
pequeñas y medianas empresas que en ocasiones los adoptan para sí con las adaptaciones
necesarias, por lo que, esta investigación es de gran trascendencia no sólo para las empresas
participantes en ella, sino para todas aquellas que busquen la eficacia de su sistema de
evaluación del desempeño.
En este orden de ideas, el propósito del presente trabajo de investigación es analizar
los sistemas de evaluación del desempeño utilizados en las grandes empresas industriales de
Ciudad Guayana y el nivel de incorporación de los criterios de la matriz de eficacia. La
caracterización de los sistemas de evaluación permitirá igualmente, justipreciar en qué medida
las empresas participantes en la investigación incorporan en dichos sistemas los criterios de
eficacia que permiten los resultados esperados una vez cumplido el ciclo del sistema de
evaluación del desempeño. Es necesario mencionar, que se creó un compromiso con las
empresas encuestadas de entregarle los resultados de esta investigación, de manera que tengan
información de la situación del sistema de evaluación que aplican a sus trabajadores.
 Ante todo este planteamiento, surgen las siguientes preguntas de investigación: ¿Cuál
es el estado actual del sistema de evaluación del desempeño laboral en las empresas grandes
de tipo industrial de Ciudad Guayana? y ¿En qué medida las empresas grandes de tipo
industrial de Ciudad Guayana, tienen incorporados en el sistema de evaluación del desempeño
laboral, los criterios de la matriz de eficacia recomendados por la investigadora?

Objetivo General

Analizar el nivel en que son incorporados los criterios de la matriz de eficacia en los
sistemas de evaluación del desempeño utilizados en las grandes empresas industriales de
Ciudad Guayana.

Objetivos Específicos

1. Establecer los criterios de eficacia que deben tener los sistemas de evaluación del
desempeño.
2. Identificar las características de los sistemas de evaluación del desempeño en las
grandes empresas industriales de Ciudad Guayana.
3. Determinar el nivel en que se ubican las empresas, considerando los criterios de
eficacia para los sistemas de evaluación del desempeño.

Justificación

Medir, valorar, comunicar y reconocer el desempeño de los trabajadores dentro de

toda organización, es un aspecto de indiscutible importancia en las mismas; así como han
venido mejorando los procesos productivos para incrementar la cantidad y la calidad de los
productos y servicios que ofrece la empresa, los sistemas de administración de personal han
evolucionado de manera paralela, ya que la productividad de la empresa depende, entre otros
factores, del desempeño de sus empleados en sus puestos de trabajo. Tal ha sido ese avance,
que de acuerdo con lo que señala Fonbellida (2007), ya existen Normas de aplicación
internacional que contemplan el deber de las empresas de auditoría de evaluar al personal
para cerciorarse de la efectividad de sus funciones, tal es el caso de la Norma 220 sobre el
control de la calidad del trabajo de auditoría de la Federación Internacional de Contabilidad
(IFAC) la cual en su apartado sobre formación, capacidad profesional y competencia del
personal, exige que se apliquen programas de formación continua y que se evalúe
periódicamente al personal.
El mecanismo por excelencia con el que cuenta la empresa para conocer el nivel en
que el trabajador cumple con sus funciones es la evaluación del desempeño, que debe ser
diseñada y aplicada de acuerdo a una serie de criterios que, de cumplirse, aseguran el éxito de
este sistema.
En el país no se cuenta con ninguna investigación relacionada con la evaluación de los
sistemas de evaluación del desempeño de empresas industriales, por lo que resulta un gran
aporte los resultados de esta investigación, ya que con ella se pretende construir un cuerpo de
criterios recomendados para todo sistema de evaluación del desempeño, los cuales servirán de
marco referencial para optimizarlos.
La validez de los criterios aquí recomendados está dada por tres aspectos
fundamentales: (a) la consulta y análisis de publicaciones sobre el tema durante los últimos
diez años, (b) la experiencia laboral durante quince años en el diseño y administración de
sistemas de evaluación del desempeño y (c) la experiencia docente durante nueve años
dictando la cátedra de Planes de incentivo y compensación variable.
Otra justificación para realizar esta investigación se refiere a la contribución que hace
a la cátedra de Planes de incentivo y de compensación variable de la escuela de Relaciones
Industriales de la Ucab-Guayana, aportando a la par de una herramienta y metodología para el
análisis de los sistemas de evaluación de desempeño, información real, no disponible hasta
ahora, sobre la manera como manejan actualmente las grandes empresas del parque industrial
de Ciudad Guayana, uno de los sistemas más importantes del procesos de dirección de
personal, como lo es la evaluación del desempeño. Esto resulta aún más interesante, dado que
se incorporan en este trabajo importantes empresas Básicas del Estado que tienen más de
treinta años en operaciones, que cuentan en promedio aproximadamente con seis mil
trabajadores y con procesos administrativos muy consolidados.
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En el presente capítulo se expondrán las bases teóricas sobre las que se fundamenta la
investigación, a partir de la información documental pertinente para la comprensión de las
siguientes etapas de la misma, así como para facilitar la apropiación del conocimiento de la
variable de estudio y sus dimensiones aquí analizadas.
En las fuentes consultadas son varias las acepciones que se pueden encontrar al
referirse a la evaluación del desempeño, como por ejemplo evaluación del rendimiento,
evaluación laboral, etc., para efectos de esta investigación se adoptará el término evaluación
del desempeño, denominación más comúnmente utilizada en el área de la administración de
personal.

Antecedentes

En lo que a Venezuela respecta, se encuentra la investigación de tipo documental

realizada por Camejo (2008), titulada El modelo de gestión por competencias y la evaluación
del desempeño en la gerencia de los recursos humanos, en el que estudia un nuevo enfoque
del proceso de evaluación del desempeño apoyado en el Modelo de Gestión por
Competencias, teniendo como parte de sus conclusiones lo siguiente:
 Las organizaciones de hoy deben elevar su esquema gerencial sobre el Recurso
Humano haciéndolo más efectivo a los cambios, porque se tiene que entender que
los individuos que ejecutan labores en una organización establecen principios y
valores que deben ser compartidos con la gerencia en aras de un interés común por
el logro de una filosofía empresarial basada en la excelencia (p. 111).

Adicionalmente resalta el autor en sus conclusiones la importancia de dinamizar la

evaluación del desempeño, incluyendo prácticas que permitan integrar todos los elementos de
la administración del recurso humano, que creen confianza y transparencia en la relación
supervisor-supervisado, así como impulsar para que se convierta en el elemento clave para
implantar y mantener con éxito la estrategia empresarial (Camejo, 2008). De esta manera,
coloca en el centro de la gestión de recursos humanos la evaluación del desempeño, la que
arroja información fundamental para determinar fortalezas, debilidades y oportunidades de
mejora en el trabajador.
Una publicación del International Journal of Management, hace referencia al estudio
de Chen y Chu (2007), quienes basados en el rápido crecimiento de la industria de servicios
en Taiwán, realizaron una investigación comparativa de los criterios de evaluación del
desempeño utilizados por las empresas de servicios y las industrias manufactureras de
Taiwán. Los resultados de este estudio que abarcó 328 empresas (125 de servicios y 203
manufactureras) reflejaron que la industria de servicios presta mayor atención a los aspectos
cuantitativos y administrativos como el incremento de sueldos y decisiones de despido, en
cambio la industria manufacturera utiliza los resultados de la evaluación del desempeño más
para desarrollo del personal y en general aspectos cualitativos. Para la realización de dicho
estudio, los autores se apoyaron en las seis categorías propuestas por Chu en el año 2002, las
cuales se mencionan a continuación: los propósitos de evaluación, evaluación del personal
(Responsable de evaluar), criterios de evaluación (Proceso vs resultados), métodos de
evaluación, los plazos de evaluación, retroalimentación y evaluación.
Como otro antecedente de investigaciones internacionales se cita el estudio de
Vásquez (2007), en este la autora examina la relación entre la estrategia de diversificación
empresarial y el diseño de los sistemas de evaluación del desempeño en una muestra de 52
grandes empresas, considerando para ello las principales decisiones estratégicas que
intervienen en la definición de un sistema de evaluación como son: el propósito de la
evaluación, los evaluadores, los indicadores de desempeño, el formato utilizado para la
evaluación del desempeño y la frecuencia de la retroalimentación. Los principales resultados
arrojados por esta investigación se pueden resumir de la siguiente manera: (a) las variables
incluidas en el estudio para describir los sistemas de evaluación fueron las que se consideran
más importantes para su diseño, (b) las variables que más diferencian los sistemas de
evaluación que utilizan las grandes empresas son: si se emplean con fines de retribución, si se
incorporan sistemas multi-fuente de evaluación, si se emplean indicadores de resultados
cuantitativos o cualitativos, si se utilizan como instrumentos de evaluación las listas con
dimensiones de desempeño y escalas de valoración y la dirección por objetivos, así como la
existencia y frecuencia de reuniones formales de retroalimentación, (c) los sistemas de
evaluación más utilizados por las empresas analizadas son los basados en resultados y
orientados al control, (d) las sesiones de retroalimentación son más frecuentes cuando las
evaluaciones son cuantitativas y (e) en cuanto a la relación entre los sistemas de evaluación y
la estrategia corporativa de diversificación empresarial, el patrón de relación es más claro
para las empresas diversificadas (diversificación relacionada y no relacionada) que para las no
diversificadas (negocio único y dominante).
El objetivo fundamental del trabajo de Vásquez (2007) fue el de examinar la relación
entre la estrategia de diversificación empresarial y el diseño de los sistemas de evaluación del
desempeño en una muestra de 52 grandes empresas, para ello establece una serie de variables
que considera fundamentales en el diseño de la evaluación del desempeño; lo cual resulta de
gran importancia tomando en cuenta que son limitados los estudios de campo en esta materia.
Sin embargo, la presente investigación tiene un alcance más amplio en el sentido de proponer
un sistema de criterios estratégicos que servirán de guía para medir efectivamente el
desempeño laboral, así como para determinar la eficacia de los sistemas de evaluación del
desempeño.
Con excepción de la categoría plazo de evaluación, ambas propuestas, la de Chen y
Chu (2007) y la de Vásquez (2007), coinciden en las variables que son más usadas y con
mayor importancia en los sistemas de evaluación del desempeño, cada una de las
investigaciones mencionadas utilizan como marco global de referencia dichas variables para
analizar los sistemas de evaluación del desempeño de las empresas en las cuales trabajaron.
Del análisis de ambos trabajos, se concluyó que el de Vásquez (2007) contempla una mayor
desagregación de los ítems evaluados para cada variable, razón por la que se consideraron
como punto de partida para construir el conjunto de criterios que se evaluarán en las empresas
participantes en esta investigación, adicionando otros criterios propuestos por la autora de la
presente investigación, y que se detallan en el Marco Metodológico de este trabajo.

Matriz de criterios de Evaluación del Desempeño usada por Vásquez (2007)

Vásquez (2007) se plantea el estudio de los sistemas de retribución como práctica de

recursos humanos que más ha llamado la atención en los investigadores de esta área,
considerando para ello, que dichos estudios se han realizado de forma aislada del contexto
organizacional y de la estrategia empresarial. En tal sentido, la investigación de Vásquez se
orienta no sólo a las decisiones sobre los diseños de los sistemas de retribución en España,
sino también en las decisiones para diseñar los sistemas de Evaluación del Desempeño y su
vinculación con el primero. La misma se realizó en una muestra de 52 empresas grandes en
España.
Las variables escogidas por la autora en el referido estudio, fueron producto de un
cuestionario inicial elaborado por la investigadora, revisado por expertos consultores,
obteniéndose las variables que se muestran en la Tabla 1.
Tabla 1. Dimensiones Objeto de Estudio (Fuente: Vásquez, Elena)

Propósito.
Evaluadores.
Indicadores.
Instrumentos o Formatos.
Evaluación del Desempeño Feed-Back.
Sistemas de clasificación profesional.
Estructura salarial.
Retribución Fija Determinantes del incremento salarial.

Determinantes de bonus para alta dirección/dirección/mandos intermedios.

Retribución variable a corto Porcentaje de bonus para alta dirección/ dirección/mandos intermedios.
plazo Procedimiento para determinar el bonus.

Retribución variable a largo Existencia para alta dirección/dirección/mandos intermendios.

plazo Tipo.

Existencia para alta dirección/dirección/mandos intermendios.

Retribución en especie / Tipo.
beneficios sociales Existensia de sistemas de retribución a la carta.
 En cuanto a los criterios relacionados específicamente con la Evaluación del
Desempeño, Vásquez (2007) basó su selección en los estudios de Kerr (1985), quien
identificó dos tipos de evaluación del desempeño a partir de la consideración de tres
dimensiones: la definición de desempeño, su medida y variables relacionadas con el feed-
back, tales como su frecuencia.

El Parque Industrial de Ciudad Guayana

Ciudad Guayana es una ciudad con muchos privilegios comparativos, con una
variedad de recursos naturales que permitieron el asentamiento del parque industrial más
importante de Venezuela. El desarrollo del mismo, se remonta al año 1.960 cuando el
entonces Presidente de la República, Rómulo Betancourt, crea la Corporación Venezolana de
Guayana (CVG). La CVG nace por la necesidad que tenía el Estado venezolano, de orientar el
aprovechamiento de los recursos mineros, eléctricos y forestales presentes en la región, sobre
manera la explotación del oro, bauxita, hierro y la transformación de la fuerza del río Caroní
en energía eléctrica (Ynaty, 1996).
El primer gran proyecto fue la instalación de una planta siderúrgica (SIDOR), y
paulatinamente fueron creadas otras empresas grandes cuya actividad se caracteriza por ser
netamente de transformación industrial, constituyéndose como Empresas Básicas o de
actividad económica estratégica para el Estado Venezolano, entre las que se encuentran:
SIDOR, Venalum, Bauxilum, Alcasa, Ferrominera Orinoco, Proforca, Carbonorca, etc.
Izaguirre (citada por Martínez, 1996), indica en su estudio sobre Ciudad Guayana y la
estrategia de desarrollo regional, que fue necesario identificar inicialmente un grupo de
empresa básica o matrices, alrededor de las cuales se desarrollaría otro grupo en cadena
derivada de las primeras.
De esta manera surgen un gran número de empresa de todo tipo, manufactureras, de
servicio, industriales, etc., que vienen a dar vida a Ciudad Guayana, tutelada en gran sentido
por la CVG, que no sólo se encargaba del diagnóstico de recursos naturales, el desarrollo y
promoción de empresas de producción, sino del desarrollo urbano de dicha ciudad (Ynaty,
1996).
Clasificación de las Empresas

En la presente investigación se realiza un análisis de las empresas de tipo industrial

clasificadas como grandes, así mismo se trata por separado a la empresa pública y la privada,
por lo que se hace necesario clarificar cada uno de estos términos:

De acuerdo al tamaño: Con base a la clasificación del Programa Mundial de

Encuestas Industriales de la ONU, las empresas se clasifican según su tamaño de la siguiente
manera (Álvarez, 2005):
Pequeña Industria 5 – 20 empleados
Mediana Industria Inferior 21 – 50 empleados
Mediana Industria Superior 51 - 100 empleados
Gran Industria más de 100 empleados.

Empresa grande “…es aquella cuya oferta en relación con las empresas del mismo
ramo es tal que influye sublimemente sobre la oferta total” (Enciclopedia Jurídica OPSU,
1994, p. 491).

De acuerdo a la actividad económica: Considerando el tipo de actividad económica a la

que se dedica la empresa, ésta tiene la siguiente clasificación (Espinoza, 2008):

1. Industrial: Son empresas que se encargan de la producción de bienes y a su vez se

clasifican en:
1.1 Extractiva: Son aquellas empresas que se encargan de extraer la materia prima de
su ambiente natural. Ejemplo: Ferrominera (extrae hierro bruto), industrias pesqueras (extrae
pescado), etc.
1.2 Manufacturera: Son aquellas empresas que se encargan de transformar la materia
prima en productos terminados. Ejemplo: SIDOR, Alcasa, etc.
2. Comerciales: Son aquellas empresas que se dedican a la prestación de servicios.
3. Construcción: Estas son empresas que se encargan de la fabricación de la parte
inmobiliaria de las viviendas, edificios, etc.
 4. Mercantiles: Aquellas que se encargan de llevar el producto final a los mayoristas,
minoristas, Ejemplo: Sociedades en nombre colectivo, comandita, S.A., S.R.L. El objetivo
principal de este tipo de empresa es obtener un fin económico a través de un servicio prestado.
5. Servicios: Son aquellas que se encargan de prestar un servicio a la comunidad,
Ejemplo: SABENPE, CANTV, etc.

De acuerdo al tipo de propiedad: en esta categoría las empresas pueden ser como se
indica a continuación:

1. Públicas o empresas del Estado: “Son las sociedades mercantiles en las cuales la
República, los estados, los distritos metropolitanos y los municipios o alguno de los entes
descentralizados….solos o conjuntamente, tengan una participación mayor al cincuenta por
ciento del capital social” (Ley Orgánica de la Administración Pública, 2001).
2. Privadas: estas son empresas que pertenecen a un capital privado, responde a
intereses particulares y persiguen la maximización del beneficio o el lucro.

3. Mixtas: son aquellas en las que son propietarios tanto el Estado como particulares,
siendo la participación del primero menor al cincuenta por ciento del capital social.

Bases Teóricas que Sustentan la Investigación

Teorías sobre Administración de Recursos Humanos

La historia de la administración de los recursos humanos la podemos asociar con los

supuestos de la motivación humana, los cuales han tratado de explicar qué es lo que mueve e
impulsa al ser humano en sus relaciones con los demás y en este caso específico en el mundo
del trabajo. Por lo tanto, es preciso ubicar las primeras aproximaciones a la evaluación del
desempeño en los Principios de la Administración Científica del Trabajo publicada por
Frederick Taylor en el año 1.911, en la que plantea la introducción de importantes cambios en
la forma de administrar y organizar el trabajo en las fábricas, partiendo del hecho que “todo se
reduce a una verdadera división de las tareas y al establecimiento de un sistema justo de
salarios e incentivos” (Vélaz, 1996, p. 109). De esta manera Taylor plantea el principio de los
incentivos económicos de acuerdo al nivel de producción del trabajador.
Ese sólo fue un primer paso en la exploración de la motivación humana en el campo
laboral, que luego llevaron a las teorías de la satisfacción humana, que por igual sientan las
bases para otorgar premios al trabajador por la labor ejecutada, como es el caso de la Teoría
Bifactorial de Herzberg quien proclama que los factores que causan satisfacción e
insatisfacción en el trabajo son diferentes, denominando a éstos últimos factores higiénicos,
ya que su ausencia provoca insatisfacción en el trabajo, así mismo introduce el término “job
enrichment” o enriquecimiento del puesto de trabajo; al respecto Vélaz (1996) señala que se
adoptó en gran escala este concepto en la administración de personal provocando cambios en
la manera que se asignan responsabilidades al trabajador, proporcionar cierta autoridad y
autonomía en su puesto, informar al trabajador los resultados de su trabajo y su nivel de
desempeño.
La teoría que mejor explica la relación entre la motivación y el rendimiento es la teoría
de las expectativas, de Victor Vroom., que indica lo siguiente:

El esfuerzo y el comportamiento se activarán en la medida que creamos

(expectativa) de que ello nos conducirá a la obtención de un nivel de rendimiento
o resultados (medida del rendimiento) que tendrá consecuencias positivas
(instrumentalidad) en términos salariales, promociones, reconocimientos, etc.
(Dolan, 2007, et al., p. 231).

Estas referencias teóricas reafirman el hecho que la motivación, el esfuerzo y el

desempeño están íntimamente relacionadas, así como éste último y los premios que se otorgan
por un resultado superior. De esta manera, todas las teorías que han contribuido de una u otra
forma a la comprensión de las relaciones de trabajo y dentro de ellas, la evaluación del
desempeño, constituyen la base para el surgimiento y desarrollo de la disciplina de las
Relaciones Industriales como una especialidad sobre las relaciones sociales que se originan y
desarrollan en el lugar de trabajo (Urquijo, 2005), siendo justamente dentro de dicha
disciplina que se ha estudiado y consolidado el concepto de evaluación del desempeño,
considerándose como un elemento central de los nuevos modelos de administración de
personal, como es el caso del Modelo de Sistema de Empresas sin Sindicatos de Kochan, Katz
y McKersie (citados por Urquijo, 2005) en el que destaca los incentivos en función de la
productividad y el pago por conocimientos o competencias.

Concepto de Evaluación de Desempeño

Son muchos los autores e investigadores que han tratado el tema de la evaluación del
desempeño, así como muchos los conceptos al respecto; entre los más completos tenemos a
Chiavenato (2009), que la define como “una valoración sistemática, de la actuación de cada
persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los resultados que debe
alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo” (p.245).
Otra conceptualización bastante completa de evaluación de desempeño la exponen
Dolan, et al., (2007), quienes la definen como “un procedimiento estructural y sistemático
para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados
con el trabajo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado, y si podrá
mejorar su rendimiento futuro”(p. 165).
En ambos conceptos destacan aspectos en los que es necesario ahondar un poco más
para lograr la mayor comprensión de esta investigación, tal es el caso del término valoración,
lo que significa que se trata de una medición de criterios, indicadores y comportamientos de
las personas en el trabajo. Así como se determina el desempeño de las organizaciones
mediante el uso de datos, hay que medir el desempeño de las personas una vez que se
determinan los resultados esperados de ellos, esto permite detectar los cambios del desempeño
y permite el progreso del trabajo (Daniel, 1993). Los patrones de medida del desempeño
definidos con antelación, son los que permiten realizar la evaluación durante un periodo
determinado.
Otro elemento de los conceptos estudiados es que se trata de un procedimiento
sistemático ya que supone por una parte, el seguimiento de una serie de pasos que van desde
la definición de los criterios de medición hasta la retroalimentación de los resultados al
trabajador, y por otra parte su aplicación está supeditada a las políticas y objetivos de la
empresa, de manera integrada con el resto de los procesos de administración de personal.
Sobre esto Werther y Davis (2000) indica que la centralización del diseño y administración de
la evaluación del desempeño en el departamento de recursos humanos, obedece a la necesidad
de uniformar el procedimiento.
Continuando con este análisis, se tiene el aspecto más significativo de todos, que lo
representa el objeto de la evaluación, que es el desempeño, es decir, los indicadores finales
cualitativos y cuantitativos de las actividades realizadas por el trabajador en su cargo,
entendiendo desempeño como “la expresión real y perceptible de la aplicación de los
conocimientos, habilidades, destrezas y competencias a las funciones, ejercicio de
atribuciones y cumplimiento de responsabilidades comprendidas en las tareas y cometidos que
el trabajo supone” (Musso y Robles, 2002-2003, p. 36). Por otra parte, evaluar el desempeño
está referido a las funciones o tareas que tiene asignadas el trabajador en la organización y
que se encuentran contempladas en las descripciones de cargo, a partir de las cuales se
identifica qué áreas del trabajo debe evaluar la dirección de la empresa cuando mide el
rendimiento. Por lo tanto, la única relación natural del análisis de desempeño es con el
mejoramiento del desempeño, ya que se da por cierto que la efectividad en el desempeño del
trabajador redunda en el logro de los objetivos y metas organizacionales.
Son muchas las definiciones que se pueden conseguir de evaluación del desempeño,
no siendo la intención plasmar más de las que ya se han citado, ya que de acuerdo a la
consulta realizada carecen de aspectos de relevancia que caracterizan todo sistema de
evaluación del desempeño, razón por la que se propone la siguiente definición de evaluación
del desempeño: Es un proceso sistemático y continuo de valoración del comportamiento y
resultados alcanzados por el trabajador, considerando las funciones de su cargo y su
contribución a las metas organizacionales, mediante el uso de instrumentos de medición
apropiados, que suministren información confiable y oportuna sobre su nivel de desempeño y
potencial de desarrollo, a fin de apoyar la posterior toma de decisiones y la gestión del
desempeño.

Origen y Evolución de la Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño no es una actividad nueva dentro de los procesos de

administración de personal, siendo en el campo de la milicia donde se remontan sus inicios.
Según Tinoco (2010) estuvo presente en el desarrollo de los jóvenes en la integración civil y
militar de la polis de esparta o en la China del Siglo III a.C, donde se creó una especie de
evaluación para premiar el trabajo de los oficiales en el Imperio. Chiavenato (2000) remonta
los primeros indicios de la evaluación del desempeño a la Edad Media con la apreciación del
desempeño que hacían los miembros de la orden de la Compañía de Jesús a los compañeros
con los cuales tenían contacto directo, para posteriormente pasarle los informes al supervisor;
luego en 1942 el Servicio Público Nacional de los Estados Unidos implantó un sistema de
evaluación de los funcionarios, pero no fue sino hasta después de la segunda guerra mundial
cuando comenzó a ponerse énfasis en la evaluación del desempeño.
Para comprender la importancia de la evaluación del desempeño en las empresas, basta
con conocer los avances que ha tenido, iniciando en las sencillas listas de chequeo y
medición por escalas de los rasgos de conducta en los años 40, pasando luego por los métodos
basados en la filosofía de la Administración por Objetivos creada por Peter Drucker en el año
1954, la cual marcó un hito en materia de administración de recursos humanos, hasta
ubicarnos en conceptos más nuevos que han sido igualmente adoptados en forma masiva
como es el de Competencias, con origen en trabajos de la psicología industrial y
organizacional a finales de la década de 1960 y principios de 1970 de Boyatzis, Spencer y
otros. Al respecto Gil (2007, p. 85) señala que “con los estudios realizados desde esta época,
el interés en las organizaciones se ha ido trasladando desde los puestos de trabajo, como
elementos fundamentales, a las personas y a las competencias que éstas aportan”.
A pesar de todas las críticas que ha recibido la evaluación del desempeño, su uso en
las empresas es cada vez mayor y se dedica más tiempo en la mejora de este proceso para
lograr la validez y confiabilidad de la información, así como la optimización del
procedimiento de aplicación. Gómez-Mejías, Balkin y Cardy (2008) hacen referencia a la
encuesta del Institute of Management and Administracion del año 2005, en la que indica que
más de la mitad de los directivos cree que la evaluación del desempeño es estratégica para su
negocio. Nandan y Shefali (2010) indican que “a pesar de las críticas al proceso de evaluación
de la actuación por diversos investigadores y profesionales de la gestión, las organizaciones
continúan utilizándolo”, para ilustrar esta afirmación refiere diversos resultados de
investigaciones relacionadas como los recientes estudios empíricos de Bontis, Crossan y
Hulland (2002); Decarolis y Deeds (1999); Hitt, Bierman, Shimizu y Kochhar (2001) y
Mabey y Ramírez (2004), que han reforzado el impacto directo de las competencias, en
términos de capital humano y social, sobre el rendimiento de las personas.

Propósito de la Evaluación del Desempeño

De una u otra manera ya se ha mencionado el objetivo central de la evaluación del

desempeño de medir el rendimiento del trabajador con respecto a las tareas que le son
asignadas dentro de la organización, sin embargo, a este se suman otros fines que se persiguen
con la evaluación del desempeño y que lo convierte en el sistema de la administración de
personal que actúa como integrador de los demás sistemas de ésta.
Sobre los propósitos de la evaluación del desempeño, Chiavenato (2009) señala que
son los siguientes:
1. Recompensas. La evaluación del desempeño ofrece un juicio sistemático que
permite argumentar aumentos de salario, promociones, transferencias y,
muchas veces despido de trabajadores. Es la evaluación por méritos.
2. Realimentación. La evaluación proporciona información de la percepción que
tienen las personas con las que interactúa el colaborador.

3. Desarrollo. La evaluación permite que cada colaborador sepa exactamente

cuáles son sus puntos fuertes y los débiles.

4. Relaciones. La evaluación permite a cada colaborador mejorar sus relaciones

con las personas que le rodean, por que saben qué tan bien evalúan su
desempeño.

5. Percepción. La evaluación proporciona a cada colaborador medios para saber

lo que las personas en su derredor piensan respecto de él.

6. Potencial de desarrollo. La evaluación proporciona a la organización medios

para conocer a fondo el potencial de desarrollo de sus colaboradores, de modo
 que puede definir programas de evaluación y desarrollo, sucesión, carreras,
etcétera.

7. Asesoría. La evaluación ofrece, al gerente o al especialista de recursos

humanos, información que le servirá para aconsejar y orientar a los
colaboradores.

Se puede afirmar, sin lugar a dudas, que la evaluación del desempeño es el sistema
medular o central de la administración de personal, ya que sus resultados se convierten en un
disparador de señales para el resto de los sistemas de gestión del recurso humano; no se
concibe una empresa de cualquier tipo que no cuente con un proceso o programa permanente
que le indique cómo es el rendimiento de su gente, esto le brinda herramientas de elevada
utilidad para la sana administración de dicho personal, de lo contrario resulta muy difícil saber
si cumplen con las funciones del cargo, si necesitan reforzar áreas de conocimiento y
destrezas, si están sobre calificados y tienen un alto potencial para otros cargos y de qué
manera se otorgan los reconocimientos monetarios equitativamente de acuerdo al rendimiento
de uno y otro trabajador.
Como se podrá observar, la información de la evaluación del desempeño no sólo tiene
amplia utilidad para la dirección de la empresa, sino para el trabajador. Cardy y Carson
(citado por Gómez-Mejías, et al, 2008), enumera las razones por las que la evaluación del
desempeño es valiosa desde el punto de vista del empleado:
1. La información sobre el rendimiento es valiosa y deseable.
2. La mejora en el rendimiento requiere evaluación.

3. Por justicia, es necesario que se midan las diferencias de rendimiento de los

empleados y que éstas afecten a los resultados.

4. La evaluación y el reconocimiento de los niveles de rendimiento pueden

motivar a los trabajadores a mejorar su desempeño.

Son muchos los casos en que se desvirtúa el propósito integral de la evaluación del
desempeño, utilizándose exclusivamente para otorgar incrementos salariales a los
trabajadores; si bien es cierto, el desempeño positivo y el esfuerzo debe ser recompensado, no
es menos cierto que los resultados de la evaluación del desempeño deben servir igualmente
para los otros propósitos antes mencionados, porque de lo contrario en algunos casos los
resultados obtenidos no son confiables, ya que se puede convertir en un medio para aumentar
los salarios sin medir objetivamente el desempeño. Muñoz (2005) considera que el efecto
inflacionario de nuestra economía actual, hace que los resultados de la evaluación se usen
para realizar ajustes salariales, más como un premio o castigo, que como un mecanismo
objetivo para determinar fortalezas y debilidades en el trabajador.

Fases de la Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño es considerada un proceso estratégico en materia de

administración del recurso humano de cualquier empresa, y como tal, su diseño debe obedecer
a una serie de principios y reglas, que aunque no son rígidas ni uniformes para todas las
empresas, pueden garantizar la transparencia del proceso, la fidelidad de los resultados y
ganar la confianza de los trabajadores sobre ella.

Un sistema de evaluación del desempeño es efectivo y exitoso siempre y cuando le

pueda ofrecer a la gerencia la información necesaria sobre el desempeño de sus trabajadores,
y a su vez ofrecerles a los trabajadores información sobre cómo ve la supervisión el trabajo
que realiza, todo esto dentro de una serie de parámetros necesarios en el sistema.

Ahora bien, estos parámetros que de ahora en adelante llamaremos criterios de eficacia
de la evaluación del desempeño, constituyen el elemento más importante de esta
investigación, dado que es a partir de allí que se construye el modelo de evaluación
recomendado por la investigadora y que sirve de referente para la valoración de los sistemas
de las empresas que participan en la investigación. Los criterios de eficacia del modelo se ven
reflejados en cada una de las fases de la evaluación del desempeño, y están fundamentados en
la experiencia acumulada de la investigadora durante quince años de trabajo en el área, nueve
años como docente formando Licenciados en Relaciones Industriales en el tema en cuestión y
todas la información consultada con motivo de esta investigación. En este sentido, a
continuación se indican por cada fase de la evaluación del desempeño, los criterios propuestos
por la autora de esta investigación, que deben estar presentes para asegurar la eficacia del
mismo:

Fase I: Diseño de la Evaluación del Desempeño:

En la fase de diseño de la evaluación del desempeño que se aplicará en la organización

encontramos: la definición de las Políticas y Normativas relativas a la misma, la identificación
de las dimensiones o criterios de evaluación, elección del método de evaluación a utilizar,
determinación de quién evaluará, alcance de la evaluación y el periodo de evaluación.

Definición de las Políticas y Normativas de la evaluación del desempeño: Una de

las Políticas más importantes que puede adoptar una empresa en cuanto a las evaluaciones del
desempeño se refiere a la formalidad del proceso, lo cual viene dado por la existencia de un
procedimiento acorde con las necesidades de la empresa, una normativas definidas por la Alta
Dirección y la aplicación periódica y continua del proceso. La evaluación del desempeño debe
ser adaptada a las diferencias culturales de cada empresa y de cada país, aun cuando hay
aspectos comunes, se requiere tener cuidado con las características particulares para lograr la
eficacia de la evaluación del desempeño (Greene, 2005).

Dentro de los puntos que deben ser abarcados por las Políticas y Normativas del
sistema de evaluación del desempeño están: el objetivo, actores de la misma, cómo debe ser la
comunicación, periodos de evaluación, continuidad y permanencia del proceso de evaluación,
sistemas de apoyo para evaluar, tipos de formatos y forma de resguardo de los mismos, qué se
evalúa, tiempo mínimo de antigüedad del trabajador para que sea evaluable, alcance de la
evaluación y todos los demás que considere la empresa deban formar parte de sus Políticas en
esta materia, pero tomando en cuenta la sencillez del sistema, que permita su aplicación y
manejo con el mínimo de formulario y procedimientos posibles y además amerite del tiempo
de dedicación necesario del supervisor, sin llegar a representar una sobre carga excesiva que
atente contra la efectividad del proceso mismo.
 Estos elementos serán ampliados más adelante, por ahora se revisará lo relativo a la
continuidad de la aplicación de la evaluación del desempeño, considerando que son muchas
las empresas que son irregulares en esto y pueden pasar uno y más años sin aplicarlas,
pudiendo influir en esto los cambios de criterios en la administración o la falta de recursos
financieros para otorgar recompensas. Al respecto Chiavenato (2009) indica que la evaluación
del desempeño es un proceso dinámico y sistemático que recoge información de las
actividades que desempeña una persona. La importancia de la continuidad de la evaluación
está dada por que sus resultados son insumos del resto de los sistemas de administración de
personal.
La discontinuidad en la aplicación de las evaluaciones de desempeño produce
deficiencias en la gestión del recurso humano de cualquier empresa, ya que la empresa pierde
por una parte los indicadores que le suministran información de su rendimiento y sus
necesidades y por otra parte pueden llegar a friccionar la comunicación formal bidireccional
que se da entre supervisor y supervisado; y con respecto al trabajador se le interrumpe el
suministro de información sobre la apreciación de su trabajo, lo cual contribuye a mantenerlo
enfocado en sus metas laborales y la posibilidad de recibir oportunidades de tipo laboral y
reconocimientos equitativos y justos. Son muchas las empresas que han deseado desligar la
evaluación del desempeño de los aumentos salariales, pero el hecho de suspender la
aplicación de las evaluaciones por ciertos periodos por el hecho de no disponer de recursos
financieros, tiene el efecto totalmente contrario al deseado.
Las políticas y normativas en torno al sistema de evaluación del desempeño deben ser
propuestas por el área de Recursos Humanos, a fin de conservar la homogeneidad y equilibrio
de aplicación de las mismas para toda la organización, así como para buscar la integración del
sistema y sus resultados con el resto de los sistemas de administración de personal.

La definición de las dimensiones de desempeño: está referido a los aspectos

susceptibles de medición en cada trabajador sujeto a evaluación. Estas dimensiones o criterios
son el elemento central y de mayor importancia en el diseño de la evaluación, por cuanto a
través de esto se determina la contribución de las actividades desarrolladas en las metas de la
empresa. Las dimensiones del desempeño están estrechamente relacionados con la Misión y
Visión de la empresa y con la descripción del cargo que ocupa el trabajador. Debe estudiarse
la relación de lo evaluado con la función que realiza el trabajador, con la misión y el objetivo
que dicho trabajador debe perseguir, hasta insertarlo en los fines estratégicos de la empresa
(Musso y Robles, 2002 -2003).
Además de lo antes ya indicado, las dimensiones del desempeño deben cumplir con
una serie de criterios para su diseño: mensurables, retadores, no asociadas con factores
externos no controlables por el trabajador, observables y diferenciadores. Las dimensiones
determinan lo que se va a evaluar, por lo tanto se deben diferenciar por categoría o naturaleza
del cargo. Cada cargo tiene sus propias características y responsabilidades, en base a esto
debe evaluarse al ocupante del mismo para que pueda tener éxito la evaluación (De Censo y
Robbins, 2006).
La selección de los indicadores representa una tarea ardua, ya que no se trata de copiar
los indicadores que están en boga (calidad, cantidad, oportunidad, motivación al logro, etc),
los que tiene el instrumento de evaluación de otra empresa o los que defina el Departamento
de Recursos Humanos desde su escritorio, va un poco más allá puesto que deben
corresponderse con la Misión y la Visión de la empresa, lo que se es y hacia donde pretende
ubicarse con el apoyo de sus trabajadores. En la definición de los indicadores debe participar
una representación de los distintos niveles supervisorios de la empresa conjuntamente con el
Departamento de Recursos Humanos, y considerar la diferenciación que debe haber entre
evaluaciones, dependiendo del tipo de cargo del trabajador. Aquí hay que mencionar, que no
se trata de que existan tantos tipos de evaluaciones como cargos, sino que se deben manejar
por agrupaciones de familias de cargo.
De lo que se está tratando, en última instancia, es de la validez de la evaluación del
desempeño, sobre la cual debe sentarse las bases de este proceso. La validez está referida a la
adecuada selección de los indicadores de desempeño, que sean mensurables y comprobables
por el evaluador y el evaluado, caracterizados por la objetividad y comprensión en forma
homogénea por todos los evaluadores y evaluados; de no ser así los resultados de la
evaluación del desempeño ocasionarán descontentos y conflictos entre los trabajadores y
supervisores. “La validez se refiere a la firmeza o seguridad de algún acto y las condiciones
necesarias para su permanencia, vigencia y autenticidad. Es valorada como el grado en
que un instrumento mide la variable que pretende medir” (Marchant, 2007, p. 41).

Elección del método e instrumentos de evaluación a utilizar: en este paso la

empresa decide la metodología que adoptará para evaluar a su personal y en base a esto diseña
los formularios a ser aplicados. Son diversos los modelos de evaluación que existen, sobre
esto los autores dejan la libertad para su escogencia ya que depende de lo que pretenda
evaluar la empresa, los costos del proceso que estén dispuesto a pagar y la simplicidad del
proceso que deseen llevar a cabo (Bohlander et al., 2001). Sobre lo que si coinciden los
expertos es en el hecho que lo que debe ser evaluado es el resultado de la actividad ejecutada
y el comportamiento del trabajador, el aspecto mecanicista centrado sólo en los resultados se
ha dejado atrás para dar paso igualmente a los elementos cualitativos del desempeño,
representados por los aspectos conductuales que pone de manifiesto el trabajador para llevar a
cabo su objetivo.

“La evaluación debe enfocarse en resultados, pero debemos tener cuidado de evitar el
juego de los números” (Koontz et al. 2008, p. 345). Las empresas, erróneamente, centran la
atención de la medición del desempeño laboral en los objetivos, sin percatarse que
probablemente algunas tareas deban ser medidas desde el enfoque cualitativo. Alles (2008)
establece una diferencia muy clara en este sentido, denominando análisis del rendimiento, al
desempeño que se mide por medio de objetivos y califica como análisis del desempeño, al que
utiliza como indicador las competencias o indicadores conductuales en la ejecución de la
tarea. La idea es combinar los objetivos a ser alcanzados con las competencias demostrables
requeridas de acuerdo a cada cargo.

La empresa puede utilizar diferentes métodos de evaluación del desempeño que

aplicará dependiendo de la naturaleza del cargo, ya que no se evalúa de la misma manera a un
trabajador de un cargo administrativo, que a un operario de un equipo de producción y a un
cargo de investigación, lo fundamental en todo caso es que los resultados de las evaluaciones
del desempeño de todos ellos reflejen la contribución a las metas de la empresa de manera
objetiva. Otra razón para diferenciar el tipo de evaluación a utilizar se basa en el objetivo para
el cual se realice la evaluación, por ejemplo la evaluación 360º es muy utilizada para
determinar potencial de desarrollo y para aplicar los reconocimientos económicos se utiliza el
método por resultados.

Las tendencias más actuales en materia de evaluación del desempeño apuntan al uso
de la combinación de métodos que evalúen resultados concretos y comportamientos o
competencias conductuales, la carga porcentual atribuible a cada uno es potestad de la
empresa, recomendándose un 70% el peso para los resultados y 30% a las competencias. Para
ambos casos es preciso por igual que se ajusten a la naturaleza del cargo; en el caso de los
resultados, son producto de los objetivos que anualmente son fijados y están asociados tanto
al cargo como a las metas departamentales del periodo, en cuanto a las competencias, estás
tienden a permanecer iguales por periodos mas o menos largos ya que se definen para el cargo
y cambian solo producto de actualizaciones del mismo o por políticas de la empresa.

El hecho de que las evaluaciones del desempeño cuenten con parámetros o indicadores
preestablecidos sobre los cuales se medirá, facilita al supervisor realizar la misma así como
reducir al mínimo la subjetividad del proceso y que haya equidad y justicia en el resultado.

Determinación de los evaluadores: Por tradición los supervisores inmediatos son los
que tienen la responsabilidad de evaluar al personal bajo su cargo, ya que son los más
conocedores tanto de las funciones asignadas a cada uno de ellos como de los logros
obtenidos, no obstante se han venido aplicando nuevas alternativas en las que se delega la
responsabilidad de evaluar a los compañeros de trabajo, a los supervisados y hasta los
clientes, y una modalidad que los reúne a todos estos que se denomina evaluación de 360º que
se ha venido adoptando últimamente por algunas organizaciones. Muchos autores defienden
este método de evaluación, ya que la diversidad de información proveniente de varias fuentes,
puede aportar una visión más realista del desempeño (Dolan et al, 2007), sin embargo también
reconoce éste y otros tantos autores, que este método es muy complejo de aplicar y más
costoso que cualquier otro.
Por naturaleza, la evaluación del desempeño se asimila a un contrato entre la
supervisión y el supervisado sobre los objetivos y el desempeño esperado, bajo unas
circunstancias definidas entre ambos para orientar al trabajador hacia el logro de las metas y
de cara a mejorar su desempeño futuro (Chiavenato, 2009). El supervisor debe anticipar y
asegurar los recursos necesarios para el logro de los objetivos planteados y no definir ningún
indicador que no esté bajo el control del trabajador.
Musso y Robles (2002-2003), en el Principio Nº 15 para la evaluación del desempeño
que titulan Principio de la correspondencia de la apreciación respecto de la imagen general
que la persona tiene en su grupo de trabajo establecen:
El resultado del juicio evaluatorio debe entenderse que guardará coherencia de
credibilidad con el perfil que normalmente se tiene por parte de la jefatura y del
personal respecto al desempeño y comportamiento de la persona. Lo contrario,
salvo evidencia de clara demostración, conspira en contra de la legitimidad del
proceso (pág. 41).

De esta manera se pone de manifiesto que la supervisión directa es a la que le debe

corresponder la evaluación del desempeño del personal, encontrándose por igual que los
resultados de dicha evaluación son revisados y aprobados por la supervisión general o jefe del
supervisor directo, esto se comprende tomando en cuenta que se debe verificar los resultados
en su conjunto de varias unidades de reporte.
La evaluación realizada por el supervisor inmediato se recomienda por que los actores
principales son personas que tiene contacto directo y permanente, con conocimiento del
trabajo y los resultados esperados, lo cual lo pone en ventaja sobre otros evaluadores de otras
unidades; no está de más decir, que está siempre latente la subjetividad que puede haber y los
errores típicos propios de la posición del evaluador (error de halo, tendencia central,
severidad, entre otros) que difícilmente se eliminan, pero que sí pueden ser disminuidos
considerablemente.
Un mecanismo contrario a los objetivos de la evaluación del desempeño, consiste en la
modificación de los resultados de la evaluación por parte de la alta gerencia, bien para
favorecer a unos o para distribuir bajo un criterio predefinido el presupuesto destinado a
otorgar el reconocimiento monetario, esto provoca un clima laboral de inconformidad, por lo
que a fin de evitar esto es necesario antes de la implantación de la evaluación, la fijación de
objetivos bien definidos y medibles, consensuados con la gerencia y el trabajador, así como la
política de reconocimiento producto de la evaluación.
 Determinación del alcance de la evaluación: Como ya se ha señalado, el método que
seleccione la empresa obedece a lo que espera evaluar y otros aspectos como por ejemplo las
características de la empresa, así mismo el método dependerá del tipo de cargo o naturaleza
de la función, indistintamente de esto, lo que se recomienda es que el alcance de la evaluación
sea amplio, es decir, que todos los trabajadores sean evaluados, esto partiendo del hecho que
todos los cargos existen por que se requieren en la estructura de la empresa y todos juegan un
papel contributorio en la misión de la organización. Sobre esto Fombellida (2007) comenta
que la evaluación del desempeño debe afectar a todos los niveles de la organización,
quedando a criterio de la empresa sólo el método que aplicará a cada nivel de acuerdo con las
responsabilidades del cargo.
La evaluación debe sustentarse bien en los indicadores de desempeño
departamentales o individuales, pero como sistema integrado con todos los demás
subprocesos de personal, debe retroalimentarlos con los resultados del desempeño de los
trabajadores (Chiavenato, 2009).
El hecho de que todos los trabajadores sean objeto de la evaluación del desempeño es
un signo de que los sistemas de administración de recursos humanos están integrados, que las
decisiones en torno al personal son tomadas con fundamento en bases sólidas y que todos por
igual son partícipes de las metas organizacionales, ya que hay casos en los que se evalúa por
ejemplo a los cargos no amparados por la convención colectiva y a los amparados por ésta no
se evalúa, en tal sentido los reconocimientos económicos son otorgados bajo diferentes
criterios.

Determinación del periodo a evaluar: Cuando se trata de la administración de

personal, existen muchas tareas implícitas que son adicionales a las actividades propias que el
cargo supone, razón por la cual muchos supervisores rechazan que se les agregue más
responsabilidades de las que ya tienen, es por esto que lo más común es que las evaluaciones
de desempeño se realicen una vez al año. No obstante, son muchas las empresas que buscan
obtener los mayores beneficios que ofrecen las evaluaciones del desempeño en el proceso de
administración de personal, observándose una creciente tendencia a evaluar dos veces al año
(Gómez-Mejías et al., 2008).
 La periodicidad de las evaluaciones del desempeño las maneja la empresa de acuerdo a
sus normativas internas, sin embargo el periodo mínimo que se recomienda en las
evaluaciones de desempeño es una vez al año, considerándola como culminación del
programa para analizar los niveles de desempeño, verificar necesidades del personal,
alimentar el resto de los sistemas de personal y tomar las acciones para iniciar el programa del
próximo periodo. Tal como se plantea más adelante, durante ese año se realiza un seguimiento
planificado del desempeño dos o tres veces con el fin de no esperar todo un año para dar
retroalimentación y realizar los ajustes que sean necesarios. Sobre esto último, es importante
resaltar que durante el periodo de evaluación se debe preveer la modificación de las metas
individuales planificadas al inicio del periodo, esto se justifica considerando las variaciones
que puedan presentarse en el entorno interno y externo a la organización, que de alguna
manera impacten en el logro de las metas, y que de no ajustarse se perjudica el resultado de la
evaluación de desempeño del trabajador involucrado.

Fase II: Implementación de la Evaluación del Desempeño:

Esta etapa comprende la capacitación de los evaluadores y la realización de la

evaluación propiamente dicha. A continuación se detalla cada una de estos elementos y los
criterios de eficacia para los mismos:

Capacitación de los evaluadores: Esta es una actividad crítica dentro del proceso de
evaluación del desempeño, debido a que no estaría garantizada la confiabilidad de sus
resultados si los evaluadores no han sido capacitados debidamente. A pesar de que no se
descarta que el proceso pueda contener cierta subjetividad que le confiere el hecho de que
quien evalúa es una persona, con la capacitación puede eliminarse muchos errores comunes
de calificación, como por ejemplo el error de halo (Ivancevich, 2005). “La evaluación del
cliente interno, en su rol de evaluador de sus colaboradores, marca la diferencia entre la
implantación de un sistema de evaluación de desempeño exitoso y uno que no lo es” (Alles,
2008, p. 286).
 La actuación del supervisor como evaluador es el que define la autenticidad, validez y
confiabilidad de la evaluación del desempeño, él participa en la definición de los indicadores
de desempeño, planifica y ejecuta la misma, por lo tanto debe contar con las herramientas
necesarias para que se realice con la eficacia necesaria. En muchos casos la capacitación
involucra la realización de una prueba piloto, para asegurar la comprensión de todo el
instrumento que se aplicará, los pasos del proceso y buscar transmitir las conductas que deben
adoptarse en el momento de evaluar e informar los resultados.
La capacitación adecuada de los supervisores como evaluadores del desempeño es
fundamental, ya que aún cuando parezca difícil, los estudios han demostrado que los
prejuicios y valores personales del supervisor, que influyen al momento de realizar la
evaluación, pueden ser modificados. Esto indica que la capacitación debe abarcar tanto los
tópicos relacionados con las normas, procedimientos, formatos, manejo de los sistemas
informáticos, etc., como los tópicos concernientes a la correcta identificación de las
competencias que definan a un trabajador y la medición de los resultados alcanzados mediante
evidencias concretas, con lo cual se asegura reducir el sesgo y aumentar la objetividad de la
evaluación del desempeño.

La evaluación del desempeño propiamente dicha: Consiste en la medición del

desempeño con base a los indicadores previamente establecidos, apoyado de instrumentos de
medición, normalmente formatos de evaluación. Esta fase del proceso conlleva a realizar las
observaciones y anotaciones de información sobre el trabajo del evaluado para que, llegado el
momento de entregar los resultados y culminar la medición del periodo en cuestión, se
asegure la mayor objetividad y fidelidad de la información. Sobre esto Chiavenato (2009)
plantea varias premisas que aluden el carácter participativo, incluyente y motivador de la
evaluación, que deben ser aplicadas para lograr la efectividad de los resultados:
1. Formulación de objetivos consensuado entre el supervisor y el trabajador.
2. Compromiso del trabajador en la aceptación de los objetivos.

3. La asignación, por parte del supervisor, de los recursos y demás medios para
alcanzar los resultados esperados.
 4. El monitoreo constante del desenvolvimiento de los objetivos.

5. La retroalimentación permanente al trabajador evaluado.

Las evaluaciones del desempeño hace mucho tiempo que dejaron de ser un tabú a las
que sólo tenían acceso la supervisión, actualmente se recomienda que el trabajador firme el
formulario en el que se acuerdan las metas del periodo, así como al final de la evaluación en
señal de acuerdo con la misma. Por otra parte, resulta de gran utilidad el seguimiento
planificado y continuo del cumplimiento de la metas, ya que confiarse a la memoria del
supervisor todos los hechos sobre varios trabajadores durante un año, es arriesgado para la
confiabilidad de la información. La evaluación realizada de esta manera, facilita los ajustes
que se necesiten hacer en el periodo a evaluar, se centra en la observación del proceso, el
llenado de una bitácora para registrar las acciones más resaltantes y reduce el efecto de
distorsión por acciones recientes (Marchant, 2007).
Cuando se tiene que evaluar a más de un trabajador, cumpliendo con una serie de
criterios de medición y además cumplir con el resto de las funciones del cargo, resulta difícil
llevar registros manuales periódicos, por lo que el apoyo de software o sencillos programas en
intranet resultan de mucha ayuda, ya que permite la versatilidad en el manejo de los datos, el
almacenamiento inmediato, la accesibilidad oportuna y el mantenimiento de los registros
históricos para cada trabajador. Cada vez son más las empresas que han reemplazado o
complementado la evaluación en papel por una evaluación en la red, esto no sustituye la
interacción entre supervisor y supervisado, pero aporta muchas ventajas al proceso (Koontz,
2008). Agrega Ivancevich (2005), que el mantenimiento de los registros de la evaluación tiene
una connotación de tipo legal, ya que permiten respaldar las decisiones que en un momento
determinado tome la organización con un trabajador, basado en los resultados de la
evaluación del desempeño.
Por lo antes expuesto, es que se propone considerar en el sistema de evaluación del
desempeño la automatización del proceso y de sus formularios, ya que facilita el mismo y lo
hace amigable a la supervisión y accesible al trabajador. En cuanto al aspecto del
mantenimiento de los registros de la evaluación del desempeño, esto puede ser realizado con
el uso de medios electrónicos que cuentan con respaldos de seguridad; de esta manera se evita
la acumulación de archivos en papel que ocupan espacios y resultan más vulnerables.

Fase III: Comunicación de los resultados de la evaluación del desempeño:

La comunicación de los resultados de la evaluación, o retroalimentación como también

le llaman algunos, puede ser el momento menos deseado para los supervisores, puesto que
dependiendo si los resultados son positivos o negativos, la situación será incomoda tanto para
el evaluador como para el evaluado. Sin embargo, muchos autores la consideran la parte más
importante de este proceso, afirmando que en la comunicación estriba la clave del éxito o
fracaso del proceso de evaluación del desempeño, bien sea escrita como verbal (González,
2010).
Al respecto, Alles (2008) indica que la entrevista de retroalimentación debe ser
planificada, sobre todo si los resultados a ser comunicados son poco favorables para el
trabajador, por lo que el supervisor debe tener los registros de la evaluación. La entrevista de
evaluación debe ser manejada con mucho cuidado, resulta imprescindible que el supervisor
maneje sus emociones para evitar sesgo en la valoración del rendimiento y la orientación de la
misma sea hacia la mejora del desempeño del trabajador, más que para castigar un desempeño
poco favorable. No es sencillo dar retroalimentación en este tipo de procesos y sobre manera,
para enfocar al trabajador en la responsabilidad por el desempeño, para esto es necesario que
el supervisor tenga habilidades para expresarse con claridad, entre otras (Ivancevich, 2005).
Dolan et al. (2007) recomiendan considerar los siguientes aspectos para obtener una
retroalimentación efectiva:
1. La retroalimentación efectiva es la concreta, y no la general.
2. La retroalimentación efectiva es la que se centra en el comportamiento y no en la
persona.

3. La retroalimentación efectiva es la que también tiene en cuenta las necesidades del

receptor.
 4. La retroalimentación efectiva es la que se dirige a los comportamientos que puede
cambiar el receptor.

5. La retroalimentación es más efectiva cuando se solicita que cuando se impone.

6. La retroalimentación efectiva supone compartir la información, no dar consejos.

7. La retroalimentación efectiva es la que se da en el momento oportuno.

8. La retroalimentación efectiva es la que tiene que ver con información limitada.

9. La retroalimentación efectiva es la que se refiere a lo que se haya dicho y hecho, y

cómo se haya hecho, y no por qué.

10. La retroalimentación efectiva es la que se comprueba para asegurarse que la

comunicación es clara.

La comunicación durante la evaluación del desempeño, es una gran oportunidad para

canalizar la mejora de las relaciones entre supervisor y supervisado, el primero informa sobre
la medición del desempeño, otorga reconocimientos y brinda apoyo para superar los
problemas, y el segundo recibe valoración por los objetivos alcanzados así como una serie de
opciones para incrementar su rendimiento. Pero esto no siempre es así, ya que para el
supervisor resulta desagradable tener que enfrentar a un trabajador para comunicarle
resultados por debajo de lo esperado, esperando la peor reacción de estos, motivo por el cual
en muchos casos se prefiere obviar este paso y enviar un reporte, lo que no es recomendable
ya que no se le indica al trabajador personalmente las debilidades que presenta, o por el
contrario impide que el trabajador exprese sus apreciaciones hacia el trabajo.
Si bien es cierto que el objetivo de esta fase es compartir información entre el
supervisor y el supervisado, también persigue asegurar la continuidad del sistema de
evaluación y la efectividad del desempeño en el siguiente periodo a evaluar, tal como veremos
en la fase IV, de tal manera que si la entrevista de evaluación no se lleva a cabo o está viciada,
no se puede esperar que hayan compromisos de mejora del desempeño laboral y por ende de
la productividad de la organización.
Fase IV: Gestión del desempeño:

La última etapa de las evaluaciones lo constituye la gestión del desempeño, que

significa el establecimiento de planes de acción dirigidos a mejorar el desempeño del
trabajador, a su desarrollo dentro de su grupo de trabajo y al seguimiento de dichos planes.
Las entrevistas de evaluación no deben quedar en sólo un intercambio de información, van
más allá, en el compromiso mutuo para mejorar los resultados en el periodo siguiente.
En esta etapa se analizan las causas de los problemas del desempeño, por tres razones,
primero, por que puede influir en la forma de evaluar el rendimiento, segundo, por que puede
haber una fuente de conflicto no explícito entre supervisor y supervisado, y por último, para
determinar la solución efectiva del problema del desempeño (Gómez-Mejías, et al., 2008).
Todas las situaciones inmersas en la evaluación del desempeño pueden ser analizadas,
dirigidas y reconducidas mediante la gestión del desempeño, lo que indica que los resultados
de la misma no quedan solamente para ser archivados en el expediente del trabajador, sino
que son utilizados para redireccionar la conducta, activar el comportamiento deseado para
lograr las acciones y resultados esperados en el próximo periodo a evaluar.
Como se ha venido declarando desde el inicio del trabajo, la evaluación del
desempeño dejó de ser un medio para castigar al trabajador que no se encuentra dentro de los
estándares requeridos, su carácter es más bien valorativo para reconocer y adecuar a los
trabajadores en sus puestos de trabajo y es justamente esta última etapa del sistema de
evaluación del desempeño donde se consolida el propósito fundamental de la misma. Las
acciones realizadas por la supervisión en esta fase de la evaluación del desempeño están
dirigidas por una parte, a reforzar las conductas positivas para mantener y superar los buenos
resultados, y por otra parte, a aplicar las medidas necesarias para corregir las conductas menos
favorables a fin de mejorar los logros del trabajador en el futuro; de esta manera se
retroalimenta el sistema.
Modelo del Sistema de Evaluación del Desempeño

Con base a todo lo anteriormente expuesto, se consideró la pertinencia de plasmar

cada una de las fases de la evaluación del desempeño, en un modelo teórico orientado a la
efectividad de la misma.
El modelo recoge todos los criterios estudiados en esta investigación, presentados en
fases, que se corresponden con la información previamente expuesta en este mismo capítulo;
de igual manera se contemplan los responsables de cada uno de los procesos que conforman el
sistema de evaluación del desempeño, las interrelaciones necesarias entre cada una de las
fases y entre los responsables, y por último la retroalimentación interna del sistema, la cual
está dada por los planes de acción que se diseñan de acuerdo a los resultados de la evaluación
de los trabajadores, que pasan a formar parte de los nuevos objetivos e indicadores de
desempeño para el próximo periodo a evaluar.

Fase I
Alta Gerencia /Gcia. RRHH/Gcia de Línea
•Define el (los) Modelo de Evaluación
•Indicadores de desempeño
Filosofía de Gestión de la empresa •Normativas del proceso:
ño

Metas Organizacionales
Dise

Sistemático y periódico
Metas Departamentales Alcance amplio
Descripción del cargo Método sencillo y participativo
Medición mixta: Resultado y
competencias
Determinación de competencias
organizacionales y específicas.

Fase II
Implementaci
ón

Capacitació
Capacitación
ódico

Ajuste de Objetivos

Gerentes y Supervisor Inmediato

Monitoreo peri

Fijación de Objetivos y
Evaluación del desempeño
Compromisos
ón de los Resultados

Trabajador evaluado

Fase III

Supervisor Trabajador
Inmediato evaluado

•Entrevista planificada
Comunicaci

•Información concreta y clara

•Basada rn resultados y
competencias, no en la persona
ón del Desempe

Fase IV
ño

Supervisor Trabajador
Inmediato evaluado

•Análisis de resultados (problremas de

desempeño / oportunidades de mejora)
•Establecimiento de planes de mejora
Gesti

•Seguimiento a los planes de mejora

Figura 1: Modelo de Evaluación del Desempeño
Fuente: Elaboración del autor, (2011).

CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO
Tipo y Diseño de Investigación

Basado en el objetivo de esta investigación, orientada a analizar el nivel de

incorporación de los criterios de la matriz de eficacia en los sistemas de evaluación del
desempeño utilizados en las grandes empresas industriales de Ciudad Guayana, la misma se
considera de tipo exploratoria, descriptiva y evaluativa, ya que se trata de un tema poco
abordado en el contexto del parque industrial de esta región, y que una vez analizada la
conformación de los sistemas de evaluación del desempeño, se procedió a establecer una
comparación de sus características con los criterios de eficacia propuestos por la
investigadora, para finalmente valorar el nivel de similitud o desviación entre ellos.
En cuanto al diseño de la investigación, se utilizó el diseño de campo, dado que la
información sobre las variables y sus criterios fueron obtenidas directamente de los
representantes de recursos humanos de las empresas participantes, así mismo se utilizó la
técnica de observación directa por cuanto fueron verificados los registros que mantiene la
empresa de la evaluación del desempeño.

Unidad de Observación y Análisis

La unidad de observación de la presente investigación la constituyen las empresas

grandes de tipo industrial del parque industrial de Ciudad Guayana; en ellas se diseñan y
aplican los sistemas de evaluación del desempeño, de acuerdo a las políticas que en materia
de personal tengan a bien establecer, pudiendo llegar a ser sencillo y simplificado, o por el
contrario complejo y sistemático, además de utilizarse para tomar diversas decisiones
inherentes al personal, como su desarrollo, por ejemplo.
La unidad de análisis está constituida por las características de los sistemas de
evaluación del desempeño laboral que se utilizan actualmente en las empresas industriales
grandes del parque industrial de Ciudad Guayana.
Población y Muestra

La población está representada por las empresas grandes de tipo industrial de la Zona
Industrial de Ciudad Guayana. En este sentido, resultó de mucha dificultad encontrar una base
de datos actualizada con la clasificación de empresas de producción industrial y empresas
grandes. De la revisión de varios listados, se tomó la decisión de trabajar con el listado de
empresas inscritas en la Cámara de Comercio e Industrias del Municipio Caroní -
CAMCARONI, el cual indica un total de 347 empresas inscritas entre pequeñas, medianas y
grandes, y empresas de todo tipo de rama industrial, por lo que se procedió a realizar una
revisión para obtener una segunda base de datos con las empresas de producción industrial,
obteniéndose posteriormente 21 empresas, a las mismas se adicionaron cinco empresas que
aún cuando no estaban inscritas en CAMCARONI, contaban con las características requeridas
en el estudio, quedando la población conformada por 26 empresas (Ver Anexo A).
La muestra utilizada fue de 16 empresas, que representa el 61,54% de la población. La
selección de las mismas se realizó considerando el listado de empresas inscritas en
CAMCARONÍ y el grupo de empresas básicas que no pertenecen a dicha Cámara, el cual una
vez que se organizó por la actividad económica de las empresas y se seleccionaron las
empresas de producción industrial, se procedió a contactar vía telefónica y determinar si
calificaban para invitarlas a participar de acuerdo al número de trabajadores que caracteriza a
las empresas grandes. La muestra se estratificó en empresas privadas y empresas públicas
(Ver Anexo B). Hay que aclarar aquí, que tres empresas que se encuentran en proceso de
nacionalización, fueron consideradas para efecto de esta investigación como privadas, ya que
para el momento del suministro de la información, no había concluido la nacionalización.
En el momento de contactar a los representantes de las empresas para solicitar la
aprobación de participar en esta investigación, estaba presente un clima de mucha
incertidumbre debido a la difícil situación económica que presentaban algunas empresas,
sumado a esto, el gobierno estaba ordenando y ejecutando la estatización de varias empresas
privadas, otras ya habían sido estatizadas meses anteriores y se encontraban en el proceso de
transición e intervención por las comisiones nacionales. Estas razones incidieron en la
negativa de algunas empresas en participar en este estudio, de tal manera que, con el ánimo de
continuar con la investigación, se ofreció a las empresas la entrega de los resultados con el fin
de que pudieran analizar las características de su proceso de evaluación del desempeño en
comparación con las demás empresas de su tipo en la zona y con las nuevas tendencias en este
tema.

Hipótesis

Dado que las empresas donde se realizó esta investigación, se caracterizan por tener
más de treinta años en operación, con procesos operativos altamente complejos y en su
mayoría cuentan con certificaciones de calidad y gestión empresarial, además de una fuerza
laboral que van desde los 115 hasta los 6250 trabajadores, la investigadora se plantea la
siguiente hipótesis: Las grandes empresas industriales del Parque Industrial de Ciudad
Guayana aplican, por lo menos un 85% de las categorías propuestas en sus sistemas de
evaluación del desempeño.

Técnicas e Instrumento de Recolección de la Información

En razón del tipo de investigación y la fuente de donde su obtuvieron los datos, para la
recopilación de la información, la investigación se sostuvo en el instrumento del cuestionario
y la técnica de la entrevista.
El cuestionario fue elaborado por la investigadora considerando varios aspectos que se
mencionan a continuación: (a) las variables incorporadas en la investigación de Vásquez
(2007) titulado “Evaluación de Desempeño y diversificación empresarial: un enfoque de
taxonomías”, (b) la revisión documental de textos de autores reconocidos en materia de
administración de recursos humanos, investigaciones publicadas en páginas Webs y en
revistas físicas, (c) la experiencia de la autora de los sistemas de evaluación del desempeño de
las empresas de Ciudad Guayana.
El otro medio utilizado para recopilar la información fue la entrevista no estructurada,
la cual consistió en una conversación entre la investigadora y el responsable por el área de
recursos humanos que suministró la información. La misma tuvo el objetivo de aclarar
aquellos aspectos del cuestionario que así lo requirieran. La información recopilada fue
vaciada en una matriz, otorgándole en cada caso el valor de acuerdo a la ponderación
previamente establecida, lo cual se muestra más adelante.
Se utilizó igualmente la técnica de observación para la verificación de la información,
la cual fue limitada ya que sólo se verificaron las siguientes variables: periodicidad de la
evaluación, medios para la retroalimentación, evaluadores, indicadores de desempeño,
instrumento y alcance de la evaluación. No fue posible realizar la verificación de las variables
propósito, procedimiento de la evaluación y gestión del desempeño. En ese caso, y dada la
dificultad para realizar esta verificación, fue aceptada la respuesta de la persona entrevistada.
Los datos recogidos por medio del instrumento aplicado en las entrevistas generan una
distribución de frecuencias de variables discretas representadas por el porcentaje de criterios
presentes en los sistemas de evaluación del desempeño de las empresas participantes en la
investigación, tomando en consideración la ponderación otorgada a cada uno de ellos por la
investigadora, siendo las posibilidades mínimas de cero (0) y las máximas de 100% de ajuste.
El coeficiente alfa de Kuder – Richarson (Cronbach, 1972 p 186) es de 0.77 lo cual implica un
grado aceptable de consistencia.
La comparación entre el modelo y los datos observados en las empresa se realizó
estableciendo los límites de confianza para variables que se ajustan a la distribución normal
con un grado de confianza de α = 0.1. Dado que la confiabilidad interna del cuestionario es
admisible, se puede entonces determinar la proporción de ajuste de los sistemas de evaluación
de las empresas a la matriz de eficacia, sumando los porcentajes individuales por criterios
presentes en cada empresa y dividiéndolo entre el número total de criterios. Mientras mayor
sea el puntaje acumulado de criterios hallado, más ajustada se encontrará el sistema de
evaluación de desempeño de la empresa a la matriz de eficacia y por lo tanto, es de esperar
que, en este caso, la empresa obtenga los beneficios pronosticados con el uso de la misma.
Se estimaron los límites de confianza de los porcentajes de ajustes de las empresas al
modelo del sistema de evaluación del personal. Dado que las empresas de la población
considerada en este estudio son empresas grandes y complejas, con un promedio de 35 años
de operaciones, en las cuales se valora los recursos humanos en sus declaraciones de
principios y filosofía de gestión organizacional, se estimó como aceptable un 85% mínimo de
ajuste a la matriz de eficacia de evaluación del desempeño. En otras palabras, se hipotetizó
que el parámetro del ajuste de las empresas al modelo de evaluación es al menos del 85%.
Esta hipótesis se representa de la siguiente forma: H: μ ajuste al modelo ≥ 85%. Para verificar la
hipótesis, se estimaron los límites de confianza con α =0.1 y con valores críticos de t α/2 ±
2.13 para 15 grados de libertad.

Fases de la Investigación

A continuación se describe el proceso llevado a cabo para la realización de esta

investigación:

Fase Nº 1: Establecer los criterios de eficacia que deben tener los sistemas de evaluación del
desempeño.
Para seleccionar y definir los criterios de eficacia del modelo propuesto por la
investigadora, además de la información producto de la experiencia propia, se llevó a cabo
una amplia consulta de investigaciones, publicaciones por diferentes medios y bibliografía
especializada sobre evaluación del desempeño. Para realizar este análisis se utilizó una matriz
de doble entrada elaborada por la investigadora, en la que se plasmaron las opiniones de los
expertos de acuerdo a la información consultada (Ver Anexo C).
En este proceso de búsqueda se seleccionó el modelo de referencia constituido por los
criterios propuestos por Vásquez (2007) en su trabajo titulado Evaluación de Desempeño y
diversificación empresarial: un enfoque de taxonomías. El mismo contempla 5 grandes
criterios en los que se fundamenta la evaluación del desempeño laboral: Propósito,
evaluadores, indicadores, instrumento y Feed-Back; a su vez cada uno está integrado por
categorías o ítems que orientan la mencionada investigación.
La información recabada en la bibliografía consultada, fue analizada y contrastada con
los criterios de evaluación propuestos en el estudio de Vásquez (2007), y a partir de esto se
tomó la decisión de mantener o no los criterios propuestos por la referida investigadora, así
como agregar otros.
 En este sentido, aun cuando se mantuvieron todas las variables del modelo referente,
se modificaron algunos de los criterios utilizados en el mismo, así por ejemplo en la categoría
Retroalimentación se incluyeron 3 categorías o ítems de definición en lugar de las 2 que
contempla el trabajo de referencia, las categorías de la variable Instrumentos fueron
reducidas a 5 en lugar de las 6 del modelo referente. Sobre la variable Gestión del desempeño,
Vásquez no la considera en su investigación, lo cual resulta poco comprensible debido a que
es una de las más importantes prácticas que se han venido resaltando en los últimos años en
materia de evaluación del desempeño. Otro aspecto del modelo tomado como referencia del
cual se difiere es la marcada orientación que presenta la autora de la utilización de la
evaluación del desempeño para propósitos remunerativos, restándole importancia al desarrollo
del personal y la toma de decisiones de otro tipo.
Analizados los criterios contemplados por Vásquez (2007), la investigadora, basada
en la bibliografía consultada y su experiencia en los sistemas de evaluación del desempeño,
consideró incorporar nuevos criterios modernos, eficientes y eficaces para evaluar el
desempeño laboral en las organizaciones, tales como periodicidad de la evaluación,
procedimiento de la evaluación, gestión del desempeño y alcance de la evaluación.
A partir del análisis antes descrito, se determinaron los siguientes como los criterios
que debe considerarse para establecer la eficacia de un sistema de evaluación del
desempeño: propósito, periodicidad de la evaluación, evaluadores, indicadores de desempeño,
instrumento, procedimiento para la evaluación, retroalimentación, gestión del desempeño y
alcance de la evaluación. Para cada criterio se determinaron las categorías que los integran y
que deben tener en cuenta las empresas en sus sistemas de evaluación del desempeño, así por
ejemplo el criterio Propósito de la evaluación contempla 6 categorías que indican los
principales usos que se le deben dar a los resultados obtenidos de las evaluaciones realizadas a
los trabajadores.
Estos aspectos resumen la esencia de la evaluación del desempeño laboral, por lo una
vez elaborada la matriz de opinión de expertos (Ver Anexo C), se realizó el análisis de
frecuencia, y se determinó el número de veces que el criterio estaba en la mencionada matriz,
estableciéndose dos premisas para la selección: (a) frecuencia igual o superior a 5,
encontrándose 25 categorías que cumplen con esta premisa (86%), y (b) criterios con
puntuación inferior a 5 (14%), en cuya selección intervino la opinión de la investigadora.
En la última premisa de selección, se involucra la experiencia personal de la
investigadora, en el sentido de tomar la decisión de mantener criterios en la matriz de opinión
de expertos, que aún cuando fueron pocos los autores que la incluyen, son aspectos que a
criterio de la investigadora deben formar parte de los sistemas de evaluación de desempeño,
tal es el caso, por ejemplo de la categoría Ajuste de Objetivos, que forma parte del criterio
Instrumentos en el Anexo C, y tiene un puntaje de 4, ya que algunos objetivos de desempeño
están sujetos a variaciones del entorno (insumos, autorizaciones, recursos, etc.) y si las
condiciones iniciales cambian, hay que ajustarlos para no imputar al trabajador la desviación
de su cumplimiento. Otro ejemplo lo representa la categoría Aplicación regularmente que
integra el criterio Regularidad de la evaluación en el mismo Anexo C; considerando que la
evaluación del desempeño es la fuente por excelencia de información sobre la actuación del
trabajador en sus funciones, lo que brinda la oportunidad de aplicar bien correctivos o
refuerzos sobre su desempeño, por lo que es necesario que sea de tipo formal y continua. En
este sentido, esta y las otras categorías finalmente incluidas en la matriz de opinión de
expertos con puntuación menor a 5 son completamente justificables.
Esta primera fase concluye con la elaboración de la matriz de criterios de eficacia de la
evaluación del desempeño seleccionados por la autora, que contempla, por una parte, los 9
criterios de eficacia y las 29 categorías que los integran, y por otra parte las empresas
participantes en la investigación. En la tabla 1 se muestra la matriz de eficacia de la
evaluación del desempeño:
 Tabla 1. Matriz de eficacia de la evaluación del desempeño
Empresas

Criterios y Categorías de evaluación A B C D E F G H I J K L M N O P

Propósito
Promoción y ascenso
Desarrollo de personal
Adiestramiento
Reconocimiento económico
Desincorporación
Reubicación / Traslado
SUBTOTAL
Periodicidad de la evaluación
Aplicación regularmente
SUBTOTAL
Evaluadores
Supervisor inmediato
Supervisor del Supervisor inmediato
Capacitación de los evaluadores
SUBTOTAL
Indicadores de Desempeño
Objetivos/Resultados
Competencias
Alineados con metas organizacionales
Ajustados al cargo del trabajador
SUBTOTAL
Instrumento
Escala de evaluación de conductas
Objetivos / Resultados
Posibilidad de ajustar los indicadores
de medición
Validación de los instrumentos de
Evaluación del Desempeño
Mantenimiento de los registros de
Evaluación del Desempeño
SUBTOTAL
Procedimiento para la evaluación
Automatizado
Proceso contempla la planificación y
seguimiento de objetivos
Acuerdo de objetivos entre supervisor y
supervisado
Considera recursos para logro de
objetivos
SUBTOTAL
Retroalimentación
Información de los resultados
Entrevista para dar retroalimentación
Frecuencia de la retraolimentación al
menos 2 veces al año
SUBTOTAL
Gestión del Desempeño
Análisis de los resultados supervisor y
supervisado
Acuerdo y seguimiento de planes de
mejora
SUBTOTAL
Alcance de la evaluación
Evaluación a todos los trabajadores
SUBTOTAL
TOTAL

Fase 2 : Ponderación: A diferencia de lo que considera el modelo referente Vásquez (2007)

que otorga igual peso a cada criterio, la investigadora propone la siguiente ponderación (a los
efectos de la evaluación de la eficacia del sistema de evaluación de desempeño en una
organización):
 Tabla 2. Ponderación de los criterios de eficacia de la evaluación del desempeño

Criterios y categorías de evaluación Ponderación

Propósito 18%
Promoción y ascenso 3%
Desarrollo de personal 4%
Adiestramiento 4%
Reconocimiento económico 4%
Desincorporación 1%
Reubicación / Traslado 2%
Periodicidad de la evaluación 8%
Aplicación regularmente 8%

Evaluadores 12%
Supervisor inmediato 4%
Supervisor del Supervisor inmediato 3%
Capacitación de los evaluadores 5%
Indicadores de Desempeño 16%
Objetivos/Resultados 4%
Competencias 4%
Alineados con metas organizacionales 4%
Ajustados al cargo del trabajador 4%
Instrumento 8%
Escala de evaluación de conductas 1%
Objetivos / Resultados 1%
Posibilidad de ajustar los indicadores de medición 2%
Validación de los instrumentos de Evaluación del
Desempeño 2%
Mantenimiento de los registros de Evaluación del
Desempeño 2%
Procedimiento para la evaluación 17%
Automatizado 3%
Proceso contempla la planificación y seguimiento de
objetivos 5%
Acuerdo de objetivos entre supervisor y supervisado 5%
Considera recursos para logro de objetivos 4%
Retroalimentación 10%
Información de los resultados 6%
Entrevista para dar retroalimentación 2%
Frecuencia de la retraolimentación al menos 2 veces
al año 2%
Gestión del Desempeño 5%
Análisis de los resultados supervisor y supervisado 3%
Acuerdo y seguimiento de planes de mejora 2%
Alcance de la evaluación 6%
Evaluación a todos los trabajadores 6%

Esta ponderación se basa en el grado de importancia o impacto en la totalidad del

sistema y el aporte que representa al momento de la toma de decisiones por parte de la
supervisión; la misma fue realizada por la propia investigadora otorgando a cada criterio un
valor, que es distribuido entre cada uno de las categorías específicas que lo integran, para
obtener un total de 100 puntos. De esta manera se puede observar por ejemplo, que es
considerado de mayor importancia el criterio Propósito que el criterio Instrumento, y que
dentro del primero, existen diferencias en la ponderación otorgada. Esto se explica por el
hecho que es determinante la información que se obtiene de la evaluación del desempeño para
la toma de decisiones estratégicas sobre sus trabajadores, y que en última instancia marcan la
pauta en el desempeño posterior y la efectividad del trabajador en sus labores.
Por otra parte, y en este mismo orden de ideas, al criterio Procedimiento para la
evaluación se le otorgó la segunda posición en el orden de importancia, basado en que el
proceso de fijación, acuerdo y monitoreo periódico de los objetivos a evaluar entre el
supervisor y el trabajador es prioritario para asegurar el logro final tanto de los objetivos
pautados, como de la evaluación del desempeño como sistema de medición.

Fase Nº 3: Identificación de las características de los sistemas de evaluación del desempeño

en las grandes empresas industriales de Ciudad Guayana.
A partir de los criterios de eficacia antes seleccionados, la investigadora confeccionó
los ítems del cuestionario que se utilizó para recopilar la información de cada una de las
empresas incluidas en esta investigación. Esto se resume en el cuadro de conceptualización de
la variable que se muestra a continuación en la Tabla 3:
 Tabla 3. Conceptualización de la variable
VARIABLE CRITERIOS DEFINICIÓN CONCEPTUAL CATEGORÍAS ITEMS
Los sistemas de evaluación del Propósito Fines y usos que le da la empresa a Promoción y ascenso (3) Los resultados que arroja la evaluación del
desempeño Desarrollo de personal
los resultados que se obtienen de las
Adiestramiento
evaluaciones de desempeño del Reconocimiento económico
Desincorporación
trabajador Reubicación / Traslado desempeño son utilizados para fines
Periodocidad de la evaluación Se refiere a la regularidad de Aplicación regularmente (17) ¿La evaluación del desempeño se aplica de manera
aplicación de la evaluación del
desempeño de acuerdo a la regular, indistintamente si en un periodo determinado no
periodicidad establecida por la
empresa se pueden aplicar los incentivos salariales?
Evaluadores Responsable (s) de determinar el Supervisor inmediato (7) ¿Quién (es) son los responsables de evaluar el
Supervisor del Supervisor inmediato desempeño del trabajador?, (20) - ¿El personal
nivel del desempeño de un trabajador Capacitación de los Supervisores supervisorio recibe capacitación previa sobre el uso de las
técnicas que incluye la evaluación del desempeño en la
en un periodo establecido empresa?
Indicadores de Desempeño Son las unidades de medida contra Objetivos/Resultados (5) La evaluación del desempeño se orienta a la medición
las cuales se analiza el desempeño de:, (13) ¿Los aspectos que se evalúan periódicamente
Competencias
están alineados con los planes y objetivos funcionales de
Ajustados al cargo la empresa?, (18) -¿Los indicadores de desempeño están
Ajustados a objetivos de la organ.
acorde al cargo?
Instrumentos de evaluación Son los modelos de evaluación del Escalas gráficas (2) ¿Se aplica el mismo tipo de instrumento de evaluación
Objetivos / Resultados a todos los trabajadores?, (6) ¿Cuál de los siguientes
desempeño utilizado por la empresa,
Ajuste de indicadores de desempeño tipos de evaluación se aplica a los trabajadores de la
así como las propiedades de éstos. Validación de los instrumentos empresa?, (15) ¿Los aspectos que se evalúan durante un
Mantenimiento de los registros periodo, pueden ser ajustados en el transcurso del
mismo?, (16) -¿Se validan los instrumentos de
evaluación?; (19) ¿La empresa mantiene los registros de
evaluación del desempeño?
Procedimiento para la evaluación Se refiere al proceso que se sigue Automatizado (4) - ¿Cuenta la empresa con sistemas de información
Planificado y acordado supervisor - automatizados para llevar a cabo el proceso de
supervisado evaluación del desempeño?, (8) ¿Cuáles de las
Acuerdo de objetivos a lograr siguientes etapas, contempla el proceso de evaluación del
para evaluar, así como los Prevé los recursos necesarios desempeño en la empresa?, (12) ¿Se acuerda entre el
supervisor y el supervisado lo que se espera de él durante
el periodo a evaluar?, (14) ¿En el momento de planificar
la evaluación, se toman en cuenta los recursos
mecanismos de apoyo para el mismo necesarios para lograr las metas?
Retroalimentación Se refiere al proceso de compartir Informar los resultados (9) ¿Se informa al trabajador los resultados de la
información con el trabajador Entrevista para dar retroalimentación evaluación del desempeño?, (10) Indique la manera como
evaluado sobre su desempeño Frecuencia de la retroalimentación
se comunican los resultados, (11) ¿Con qué frecuencia se
laboral.
le da retroalimentación al trabajador sobre el desempeño?
Abarca el proceso de orientar y seguir (21) ¿Cómo parte del proceso de evaluación del
Gestión del Desempeño Análisis de los resultados supervisor y supervisado
Acuerdo y seguimiento de los planes desempeño, el supervisor y el supervisado analizan las
las acciones para mejorar el
de mejoras causas de los problemas de rendimiento?, (22) ¿En caso

desempeño del trabajador de resultar problemas con el desempeño, se acuerdan

entre el supervisor y el supervisado planes y acciones de
mejoras?
Indica a quien va dirigida la Evaluación a todos los trabajadores (1) ¿La evaluación del desempeño se aplica a todos los
Alcance de la evaluación evaluación de desempeño en la
empresa trabajadores de la empresa?

Una vez estructurado el cuestionario, fue sometido a la revisión de tres profesionales

del área de Relaciones Industriales y que a la vez contaban con amplia experiencia
gerenciando procesos de personal, con el fin de asegurar que se hubiesen incorporado los
aspectos pertinentes de acuerdo a la naturaleza de la investigación; así mismo fue revisado por
un experto en elaboración de instrumentos de medición; a partir de estas dos revisiones, se
diseñó un cuestionario de 30 ítems, que fue sometido a una prueba piloto en dos empresas
para obtener finalmente un cuestionario con 23 ítems, ya que se consideró que 7 no estaban
relacionados con los objetivos de la investigación (Ver Anexo D). En cuanto a los ítems del
cuestionario, se consideraron de dos tipos de respuestas: (a) respuestas dicotómicas con
alternativas de “Si” y “No” y (b) respuestas de selección múltiple.
Para la determinación de la población se procedió a contactar a los representantes de
las Juntas Directivas de las diferentes Cámaras que agrupan al empresariado en Ciudad
Guayana para obtener los datos de las empresas registradas en dichas asociaciones,
seleccionándose a la Cámara de Comercio e Industrias del Municipio Caroní
(CAMCARONI), ya que era la que ofrecía mayor cantidad de información en sus bases de
datos; así mismo se incorporaron otras empresas grandes de producción industrial y de gran
impacto en el parque industrial de Ciudad Guayana, que no se encontraban inscritas en las
Cámaras empresariales pero que resultaba de interés que participaran en este estudio.
Con el fin de seleccionar a las potenciales empresas para participar en la investigación,
se analizó la base de datos para extraer aquellas que se dedicaran a la producción de tipo
industrial y posteriormente se verificó vía telefónica el número de trabajadores en su fuerza
laboral.
La invitación a participar, se formalizó mediante el envío de dos comunicaciones, una
emitida por la Escuela de Relaciones Industriales de la UCAB Guayana presentando a la
investigadora como Docente de esta casa de estudios (Ver Anexo E), y la otra comunicación
emitida por la investigadora (Ver Anexo F), donde explica con más detalles el objetivo e
importancia del trabajo, así como ofrecerles compartir los resultados con la empresa.
La muestra estuvo constituida por aquellas empresas que accedieron a participar en la
investigación, siendo un total de 16 empresas (61,54% de la población).
Posteriormente, se procedió a recopilar la información de las empresas participantes,
para lo que se contactó al gerente de Recursos Humanos para acordar quién suministraría la
información, así como fecha y hora para aplicar el cuestionario y realizar la entrevista, con la
opción de remitir el cuestionario previamente por correo electrónico. Una vez que llenaron el
cuestionario, se revisó la información con la presencia del responsable de suministrar la
misma y se ahondó en las respuestas que ameritaron mayor aclaratoria; de igual manera se
solicitó la evidencia física de los aspectos señalados.
Para facilitar el posterior análisis de la información recopilada, se completó la
información de la matriz de criterios de eficacia, lo cual se llevó a cabo atribuyéndole a cada
respuesta una puntuación de acuerdo a la tabla de ponderación de los criterios de eficacia.
Esto arrojó como resultado dos valores: el primero que se identifica como Subtotal, que
representa el nivel de ajuste por cada criterio de la matriz de eficacia, y el segundo que se
identifica como Total, indica el nivel de adecuación total a dicha matriz. Esta información que
se muestra en la tabla 4, fue el instrumento utilizado para determinar las características de los
sistemas de evaluación de cada empresa analizada.
 Tabla 4. Caracterización de las empresas en base a los criterios de eficacia de la evaluación del desempeño
Empresas

Criterios y Categorías de evaluación A B C D E F G H I J K L M N O P

Propósito
Promoción y ascenso 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Desarrollo de personal 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Adiestramiento 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Reconocimiento económico 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Desincorporación 1 1
Reubicación / Traslado 2 2 2
SUBTOTAL 15 15 7 15 18 18 15 8 8 11 17 15 8 11 15 11
Periodicidad de la evaluación
Aplicación regularmente 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
SUBTOTAL 0 8 0 8 8 8 8 0 8 0 8 8 8 8 0 0
Evaluadores
Supervisor inmediato 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Supervisor del Supervisor inmediato 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Capacitación de los evaluadores 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
SUBTOTAL 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 7 9 7 12 12 12
Indicadores de Desempeño
Objetivos/Resultados 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Competencias 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Alineados con metas organizacionales 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Ajustados al cargo del trabajador 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
SUBTOTAL 16 16 16 16 16 8 16 16 16 16 16 12 12 12 16 16
Instrumento
Escala de evaluación de conductas 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Objetivos / Resultados 1 1 1 1 1 1 1 1
Posibilidad de ajustar los indicadores
de medición 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Validación de los instrumentos de
Evaluación del Desempeño 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Mantenimiento de los registros de
Evaluación del Desempeño 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
SUBTOTAL 5 6 7 8 8 5 6 8 6 7 8 4 5 7 8 7
Procedimiento para la evaluación
Automatizado 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Proceso contempla la planificación y
seguimiento de objetivos 5 5 5 5 5 5 5 5
Acuerdo de objetivos entre supervisor y
supervisado 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Considera recursos para logro de
objetivos 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
SUBTOTAL 0 12 7 17 17 4 17 17 0 14 17 0 0 12 17 14
Retroalimentación
Información de los resultados 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Entrevista para dar retroalimentación 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Frecuencia de la retraolimentación al
menos 2 veces al año 2 2 2 2 2 2
SUBTOTAL 8 8 8 10 8 8 10 10 8 8 8 10 10 8 10 8
Gestión del Desempeño
Análisis de los resultados supervisor y
supervisado 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Acuerdo y seguimiento de planes de
mejora 2 2 2 2 2 2 2
SUBTOTAL 0 5 3 5 5 3 5 3 2 3 5 0 3 5 0 3
Alcance de la evaluación
Evaluación a todos los trabajadores 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
SUBTOTAL 6 6 6 6 6 0 6 6 6 6 0 0 0 6 6 6
TOTAL 62 88 66 97 98 66 95 80 66 77 86 58 53 81 84 77

Fase Nº 4: Determinar el nivel en que se ubican las empresas, considerando los criterios de la
matriz de eficacia para los sistemas de evaluación del desempeño.
Para obtener los resultados planteados en el tercer objetivo específico de esta
investigación, se utilizaron operaciones aritmética descriptiva, iniciándose con la
clasificación de los sistemas de evaluación de desempeño en tres categorías: alta, media y
baja; para esto se utilizó la identificación de los límites de confianza de las proporciones de
ajuste, como es el caso de la distribución t con su respectiva función para calcular los límites
de confianza. De esta manera se obtuvieron los siguientes límites de confianza: Igual o menos
a 70.1% de la proporción de criterios representa una clasificación baja; entre 70.2% y 84%
corresponde a una categoría de medio y 84.1% y más indica un nivel alto. En la tabla 5 se
muestra la clasificación de los criterios de eficacia con los cuales se valoraron las empresas
participantes en esta investigación:

Tabla 5. Clasificación de los criterios de la matriz de eficacia

CRITERIOS CLASIFICACIÓN

0 - 70,1 BAJO

70,2 - 84 MEDIO

84,1 O MÁS ALTO

Fase Nº 5: Análisis de los datos:

Para analizar los datos, se procedió a asignar puntuación a las 29 categoría de la matriz
en función de los valores previamente establecidos en la tabla de ponderación, para luego
sumarlos todos por cada empresa, de esta manera se obtuvo una distribución de valores
continuos. Se calculó el promedio de frecuencia de categorías que es igual a (1234/16 =77.13)
y la desviación típica de 3.28; con la media 77.13 criterios y la desviación se establecieron los
limites de confianza, con un valor 2.13 como valor crítico de t con 15 grados de libertad y un
grado de confianza del 95%, estableciéndose el límite inferior: 77.13 – (2.13 × 3.28) = 70,1
y el superior: 77.13 + (2.13 × 3.28)= 84.1. En tal sentido, se puede dividir a las empresas
según el grado de ajuste de sus sistemas de evaluación con la matriz de eficiencia propuesta, y
mientras mayor sea el puntaje de la empresa, mejor se ajustará al modelo de sistema de
evaluación del desempeño propuesto. Para la comprobación de la hipótesis, se utilizó la
prueba t para comparar el promedio de puntaje de la muestra con el parámetro esperado de
85%.
 CAPITULO IV

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Una vez obtenidos los resultados del cuestionario y corroboradas las respuestas a
través de la entrevista, se elaboró una matriz donde se muestra por cada indicador de los
criterios de evaluación del desempeño, los resultados de la aplicación de los mismos en las
empresas encuestadas, así se obtuvo una frecuencia de criterios que se analizó para
determinar el grado de ajuste de cada empresa a la matriz de eficacia de evaluación del
desempeño. Dicha matriz contiene 9 variables o criterios que agrupan las 29 categorías que
conforman la matriz de eficacia del sistema de evaluación del desempeño propuesto por la
autora, y se quiso saber en qué proporción existen esos criterios en el sistema de evaluación
del personal de las empresas seleccionadas en la muestra.
En materia de administración de recursos humanos, los sistemas utilizados quedan a
discreción de la empresa, con las excepciones específicas relacionadas con el apego a las
leyes; en el caso del sistema de evaluación del desempeño por igual se espera encontrar
diferencias en las características de los mismos en cada empresa, sin embargo igualmente se
espera que las mismas presenten un acercamiento más o menos alto con respecto a la matriz
de eficacia propuesta. Tal como se mencionó en el Marco Teórico, esta investigación evalúa
empresas grandes, con una elevada antigüedad y madurez en el negocio, muchas con
certificados de gestión de sus procesos y premios a la excelencia de gestión, lo que da pie
para tener la expectativa de obtener un nivel de ajuste en promedio del 85% de los criterios, lo
cual es la hipótesis de esta investigación.

Comprobación de la Hipótesis:

Tabla 6. Comprobación de la Hipótesis

VALOR
MINIMO
ESPERADO
CUARTILES CATEGORÍAS APLICADAS EMPRESA (Q3) DISTANCIA
Q1 53 M 85 -38%
Q1 58 L 85 -32%
Q1 62 A 85 -27%
Q1 66 C 85 -22%
Q1 66 F 85 -22%
Q1 66 I 85 -22%
Q2 77 J 85 -9%
Q2 77 P 85 -9%
Q2 80 H 85 -6%
Q2 81 N 85 -5%
Q2 84 O 85 -1%
Q3 86 K 85 1%
Q3 88 B 85 4%
Q3 95 G 85 12%
Q3 97 D 85 14%
Q3 98 E 85 15%
77 -0,09

En la tabla 6 se muestran los puntajes de ajuste a la matriz ordenado del menor a

mayor. El promedio de puntaje de ajuste es de 77%, lo cual se encuentra por debajo en un 8%
del puntaje promedio esperado del 85%. Cinco de 16 empresas (31%) logran un porcentaje
de ajuste al modelo por encima de 85%.. El resultado hallado permite concluir que no hay
evidencias para afimar que el promedio de ajuste de las empresas al modelo de evaluación es
del 85% [p(t = - 2.4; gl= 15) > α)], por lo que se rechaza la Hipótesis planteada en esta
investigación.
Los resultados sugieren que a pesar de la experiencia de las empresas en materia de
personal y concretamente, en evaluación de personal, existen condiciones sociales y
económicas que no facilitan la aplicación de un modelo que resulte eficaz. Posiblemente una
de las condiciones sociales es el estado de inquietud de los trabajadores en las grandes
empresas por las políticas que el gobierno está llevando a cabo, así como la incertidumbre de
que por medio de la evaluación se apliquen represalias en aspectos no relacionados con las
funciones de los trabajadores. La creación de mecanismos de control que otorgan mayor
poder a la masa laboral, es posible que provoque el temor de los supervisores de llamarles la
atención o sancionarlos y mucho menos despedirlos por alguna falta en el trabajo. Este temor
se refleja en el momento de evaluar con sinceridad el desempeño del trabajador. Otra razón
por la falta de ajuste de los sistema de evaluación al modelo es la incapacidad financiera de la
empresa de ofrecer a los trabajadores vías de acción para que incrementen el desempeño.
En lo que a las razones económicas respecta, muchas empresas han declinado sus
producciones, reorientándolas a un mercado interno que se encuentra deprimido y su
participación en los mercados económicamente más rentables han disminuido. También
muchas empresas han encontrado dificultades para hacer inversiones y obtener los recursos
que necesitan para mantenerse operativamente rentable. Los resultados de las evaluaciones
del personal conllevan mejoras salariales y los incrementos de salarios pueden verse
obstaculizados por el declive financiero de las empresas y por las posibles repercusiones que
puedan tener en el tabulador negociado en la contratación colectiva.

Análisis del nivel de ajuste de las empresas a la matriz de eficacia.

Tabla 7. Nivel de ajuste de las empresas a la matriz de eficacia

CRITERIOS CLASIFICACIÓN EMPRESAS
A
C
F
I
0 - 70,1 BAJO L
M
H
J
70,2 - 84 MEDIO N
O
P
B
84,1 O MÁS ALTO D
E
G
K
 El grado de ajuste de los sistemas de evaluación de desempeño al modelo se clasificó
en tres categorías: alta, media y baja. Estas clasificaciones se establecieron por medio de la
identificación de los límites de confianza de las proporciones de ajuste. Se utilizó la
distribución t con su respectiva función para calcular los límites de confianza. El grado de
confianza es de αt/2 = 0.025, con valor crítico de t = 2.13 para 15 grados de libertad y un grado
de confianza de 90%. El límite inferior de 70.1% de proporción de ajuste a los criterios y el
límite superior de 84.1%.
Utilizando los límites de confianza se clasificó el grado de ajuste de los sistemas de
evaluación del personal con el modelo propuesto. Igual o menos a 70.1% de la proporción de
criterios del modelo identificado en cualquiera de las empresa corresponde a una clasificación
baja; entre 70.1% y 84% de la proporción de criterios observados en el sistema de evaluación
corresponde a una categoría de medio y 84.1% y más de la proporción de criterios del modelo
reconocidos en el sistema de evaluación de las empresas es clasificado como alto.
En la tabla 7 se presenta la distribución de las empresas una vez aplicada la prueba t y
establecidos los límites, encontrándose en el límite inferior seis empresas, lo que indica que
el 38% de las empresas grandes industriales participantes en la investigación se ajustan en un
nivel bajo a la matriz de eficacia propuesta como modelo del sistema de evaluación de
desempeño. Dentro de este mismo grupo de empresas tenemos que dos de ellas son públicas y
cuatro de propiedad privadas. En el nivel medio se ubicaron cinco empresas (31%), dos de
ellas son públicas y las restantes son privadas, y por último, en un nivel alto se ubicaron cinco
empresas, que representan el 31% de la muestra, siendo tres de ellas públicas y dos privadas.
La empresa que resultó en un nivel bajo y un nivel alto pueden presentar un
comportamiento sistemático en cuanto a la aplicación del modelo de evaluación del
desempeño, o lo que es lo mismo, en el corto y mediano plazo se mantendrán de manera
invariable; por el contrario las empresas que se encuentran dentro de los límites se pueden
considerar como normal con un comportamiento poco consistente o sistemático. Esta
distribución se puede complementar con la representación en el gráfico 1.
 DISTRIBUCIÓN DE AJUSTE DE LAS EMPRESAS A LA MATRIZ DE EFICACIA

16

14

12
Frecuencia

10

8
(-70.1)
38% (70,2-84) (+84,1)
6 31% 31%

0 CLASIFICACIÓN BAJA CLASIFICACIÓN MEDIA CLASIFICACIÓN ALTA

Gráfico 1: Distribución del ajuste de las empresas a la matriz de eficacia de Evaluación de Desempeño

El análisis anterior corresponde a los resultados generales de la muestra analizada, sin

embargo se considera necesario incorporar el análisis del comportamiento de los criterios de
manera específica, ya que de esta manera se puede determinar qué es lo que concede mayor
importancia cada empresa dentro del sistema de evaluación del desempeño.
Tomando en consideración los resultados obtenidos en el levantamiento de
información en las empresas (Ver Anexo G), se observa que 15 empresas (94%) de la
muestra utilizan los resultados de la evaluación del desempeño para realizar aumentos
salariales u otorgar incentivos monetarios, siendo el mayor uso que se le da en comparación
con las otras categorías del criterio Propósito; es igualmente significativo el amplio uso que
se le da para efectos de adiestramiento (14 empresas), promoción y ascenso (13 empresas) y
desarrollo de personal (11 empresas), sin embargo es poco el uso de sus resultados para
realizar reubicación y desincorporación de personal. En lo que respecta a la aplicación regular
y periódica de la evaluación sólo 10 empresas acostumbran a realizar la evaluación de manera
sistemática.
Los resultados indican que el uso de la evaluación del desempeño varía
significativamente entre las empresas encuestadas, con preferencia hacia la toma de
decisiones para promoción, desarrollo, adiestramiento y reconocimiento económico, es decir
actividades de mantenimiento del personal, sin embargo es muy baja su consideración para
tomar decisiones en torno a la reubicación y desincorporación del personal de la empresa, esto
puede tener su fundamento en el afianzamiento de las políticas del Estado para la protección
de los puestos de trabajo.
 En cuanto a la variable Evaluadores, existe homogeneidad en la aplicación de los tres
criterios que se contemplan, oscilando entre 88% y 100% de empresas que delegan la
responsabilidad de la evaluación al supervisor del trabajador, con la posterior revisión y
aprobación del superior del supervisor, así como considerar relevante la capacitación del
supervisor evaluador en el proceso y manejo de los instrumentos de evaluación previo a su
implantación. No obstante, llama la atención que existen dos empresas que no capacitan a los
evaluadores en los elementos del proceso, lo cual es negativo para el buen funcionamiento del
sistema.
En relación con los Indicadores del desempeño que prefieren las empresas, se observa
que el 100% evalúa por competencias o factores conductuales, que son definidos por la
empresa de acuerdo al cargo que ocupa el trabajador, y en consonancia con las metas
organizacionales. Del total de empresa, doce de ellas, que representa el 75% de la muestra,
evalúan en base a objetivos o resultados cuantitativos fijados anualmente, con lo que se puede
deducir que cuatro empresas no consideran las metas anuales de la organización y no fijan
metas individuales a ser alcanzadas por los trabajadores, ya que se miden sólo a través de
elementos cualitativos o competencias. Por igual destaca que en una empresa los indicadores
de desempeño medidos no guardan relación con el cargo del trabajador, pudiendo ocurrir que
los mismos se apliquen en forma genérica para todos los cargos.
En el caso de la variable Instrumentos de evaluación, se obtuvo que casi la totalidad de
las empresas participantes (15 empresas), prefieren el uso de las escalas de evaluación en sus
instrumentos de evaluación del desempeño, en cambio los instrumentos de evaluación por
resultados sólo son utilizados por el 50% de la muestra. Sólo el 63% de las empresas prevén
que la adecuación o ajuste de los objetivos en el transcurso del periodo a evaluar, lo que
indica que no se consideran los factores exógenos a la organización y al control del trabajador
que puedan afectar el resultado de la evaluación final. El 94% de las empresas (15)
acostumbran a validar sus instrumentos de medición del desempeño antes de su implantación
definitiva y finalmente, el 100% de la muestra tiene dentro de sus prácticas administrativas el
mantenimiento y resguardo de los registros de la evaluación del desempeño.
En lo que concierne a los Procedimientos para la evaluación, se puede observar que
nueve de las dieciséis empresas participantes en la investigación (56%), se apoyan en algún
software para la realización de la evaluación del desempeño, por lo que casi la mitad de las
empresas aún llevan a cabo este procedimiento de manera manual. Sólo el 50% de las
empresas cumplen un ciclo que va desde la planificación de la evaluación y los logros
esperados, el seguimiento del proceso varias veces al año y el cierre de la evaluación, es decir
que el restante 50% de las empresas acostumbra realizar la evaluación mediante el llenado de
los formularios o instrumentos establecidos, en el momento del cierre de la evaluación; en el
63% de las empresas se acuerdan los resultados esperados entre supervisor y supervisado, y el
75% prevé los recursos que se requerirán para poder alcanzar dichos resultados.
Sobre la variable Retroalimentación, tenemos que el 100% de las empresas informa a
los trabajadores evaluados los resultados de la evaluación del desempeño, así mismo los
resultados se suministran mediante la entrevista personalizada entre supervisor y supervisado,
lo cual es lo más recomendado. Por otra parte, sobre la frecuencia de la retroalimentación,
observamos que sólo seis empresas (38%) acostumbran compartir información sobre su
desempeño al menos dos veces por año, lo que indica que informan al trabajador sólo una vez
al año, comúnmente al final de la evaluación.
Sobre la Gestión del Desempeño, el 75% de las empresas indicaron que los resultados
de la evaluación no sólo se comparten con el trabajador, sino que también se analizan entre
supervisor y supervisados dichos resultados, y por otra parte, sólo en 7 empresas (44%) se
acuerdan entre supervisor y el supervisado, planes de mejora para el próximo periodo.
Por último, en relación con el Alcance de la evaluación del desempeño, doce del total de
las empresas evalúan a todo el personal de la empresa, esto es un 75% de la muestra, restando
un 25% que no tienen dentro de sus políticas de personal evaluar cierto nivel de sus
trabajadores, siendo el caso concreto el personal de la nómina amparada por la convención
colectiva de trabajo.
En virtud de que la muestra analizada es estratificada de acuerdo al tipo de propiedad
de las empresas, en el gráfico 2 se muestra el grado de ajuste a la matriz de eficacia, de
acuerdo a esta clasificación.
 Ajuste al modelo según tipo de propiedad de la empresa

82,00
81%
80,00

78,00
Nº de Criterios

76,00

74,00 74%

72,00

70,00
Empresa Pública Empresa Privada

Grafico 2. Ajuste a la matriz de eficacia de acuerdo al tipo de propiedad de la empresa.

Se observa que las empresas públicas o empresas del Estado venezolano que
participaron en el estudio, se ajustan mejor (81%) que las empresas privadas (74%) a la matriz
de eficacia que se plantea en esta investigación como un modelo alternativo de evaluación del
desempeño, es decir, las empresas básicas ubicadas en el parque industrial de Ciudad
Guayana, aplican más criterios de eficacia en materia de evaluación del desempeño que las
demás empresas. Esta situación pudiese tener su explicación en el hecho que las empresas
básicas manejan una fuerza laboral mucho más grande que el resto de las empresas privadas
en el estudio, conformadas por estructuras organizativas con unidades de administración de
personal dedicadas exclusivamente a la administración de los programas de evaluación del
desempeño, lo cual conlleva a su constante actualización y mejora. Por otra parte, dichas
empresas tienen más años de fundadas que las empresas privadas, así como la existencia de
asociaciones sindicales de profesionales y técnicos, que de alguna manera tienen participación
en la revisión del proceso de evaluación del desempeño.
Aún cuando existe una tendencia de las empresas privadas de esta zona de tomar como
referencia algunos sistemas de administración de personal que son elaborados por las
empresas básicas, sin embargo cada una de ellas tiene sus propios modelos de acuerdo a sus
políticas internas, lo cual se reafirma con los resultados mostrados.
 CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

El nivel de ajuste de las empresas grandes de producción industrial que participaron en

la investigación resultó muy por debajo de la expectativa planteada. Sólo cinco empresas
(31%) están en el Q3 de la escala y el 38% de la muestra se ubicó en el nivel bajo de la
distribución. Esto es particularmente sorprendente, dada la antigüedad de operaciones de estas
empresas, el manejo de un gran número de personal y la especialización de los departamentos
de administración de personal; sin embargo la existencia de aspectos relacionados con la
rotación de la Alta Gerencia, cambios constantes en los lineamientos en materia de personal y
restricciones de tipo económica, pudieran estar influyendo en las prácticas de administración
de personal, entre los que está el sistema de evaluación del desempeño.
De igual manera, pudiese atribuirse este comportamiento a la influencia político-
sindical que está presente en gran parte de las grandes empresas del parque industrial de
Ciudad Guayana, donde cada vez es más notoria la parcialidad de los sindicatos por alguna
tolda política y éstos a su vez en los lineamientos de la gerencia de las empresas.
Existen diferencias marcadas entre los resultados de la aplicación del modelo entre
empresas públicas pertenecientes al mismo sector de producción, tal es el caso de la empresa
A y D, la primera está como una de las de menor puntaje y la segunda entre las de mayor
resultado. Estas empresas pertenecen hasta ahora a una misma corporación de empresas
(C.V.G) así como al mismo sector de producción; dada esta condición, se puede esperar que
las ventajas de una empresa deben ser instauradas en la(s) otra(s), en aquellos procesos que
sea viablemente posible, considerándose que el sistema de evaluación del desempeño es uno
de ellos.
Aún existen empresas que sólo miden los aspectos cualitativos de sus trabajadores,
entendidos éstos como factores conductuales o competencias esperadas en su desempeño, por
lo que no se acuerdan objetivos cuantitativos que definan el nivel de rendimiento y avance en
los logros con respecto a las funciones que le demanda tanto el cargo como su contribución a
las metas organizacionales. Esta es una desventaja que debe ser superada, ya que al no contar
con una evaluación por objetivos, no se involucra al trabajador en las metas organizacionales
de la empresa, lo que trae como consecuencia que, indistintamente de los resultados obtenidos
por la empresa, el trabajador nunca se sentirá partícipe de ellos, pero sí que merece las
mejores retribuciones económicas y oportunidades que brinde la empresa.
El principal propósito de la evaluación del desempeño en las empresas participantes es
para otorgar retribuciones económicas de diversos tipos (Aumentos de salario o
bonificaciones no salariales). A pesar de que han sido varios los intentos de las empresas de
querer desligar la evaluación del desempeño de los aumentos salariales, se sigue manteniendo
una relación directa entre ambos procedimientos, a tal punto que sólo el 63% de las empresas
de la muestra, acostumbran aplicar la evaluación del desempeño periódica e
ininterrumpidamente año tras año, aún cuando no se puedan realizar los aumentos salariales,
el resto no evalúa a su personal si no se cuenta con el presupuesto para otorgar retribuciones
por este motivo.
Resulta muy positivo el hecho que los resultados de las mediciones del desempeño, se
estén utilizando para orientar los programas de desarrollo y adiestramiento del personal, ya
que es este uno de los principales propósitos de la evaluación del desempeño, sin embargo, al
revisar este resultado a la luz del resultado mencionado en el párrafo anterior, surge una
contradicción, ya que por una parte se pretende desligar la evaluación de los aumentos
salariales y buscar planes de mejoras a través del adiestramiento, pero por otro lado, si no se
cuenta con los recursos financieros para realizar los incrementos salariales, sencillamente no
se aplica la evaluación.
 En las empresas participantes en esta investigación, la toma de decisiones sobre
despidos o reubicaciones de personal son poco influenciadas por los resultados de las
evaluaciones del desempeño; entre 2 y 3 empresas consideran el resultado del desempeño para
reubicar o despedir personal. Esto puede deberse a las políticas del gobierno nacional de
protección del empleo a través de decretos de inamovilidad laborales desde hace cinco años
consecutivos, por lo que los problemas recurrentes en el desempeño no son motivo de
despidos o reubicación del personal en el 87% de las empresas encuestadas.
La comunicación formal de los avances de la evaluación del desempeño de dos o más
veces al año sólo lo realizan seis empresas (38%), este resultado es muy pobre tomando en
cuenta que la retroalimentación o feed-Back cara a cara entre supervisor y supervisado, es un
mecanismo por excelencia que propicia la mejora de las relaciones laborales, propio para
compartir información y reorientar la conducta del trabajador en función del logro de los
objetivos pautados.
Las empresas públicas o básicas que participaron en esta investigación, obtuvieron un
resultado superior en comparación con las empresas privadas, en su grado de ajuste a la
matriz de eficacia de evaluación del desempeño propuesta. Esto pudiera tener su explicación
en el hecho que en la última década todas estas empresas han certificados sus procesos con
sistemas de gestión de calidad, enmarcados en la mejora continua de los mismos, en algunos
casos invirtiendo recursos económicos y humanos en la contratación de asesorías y
benchmarking, lo que representa una gran ventaja aún cuando en forma puntual existan
empresas que resultaron con un ajuste muy bajo al modelo propuesto.
Sólo doce empresas (75%) tienen como parte de sus políticas la medición del
desempeño formal de todos los trabajadores, restando cuatro que no incluyen a la totalidad de
sus trabajadores; este nivel corresponde a los trabajadores de la nómina de base o artesanal de
la empresa, a quienes se les pautan todas las retribuciones económicas mediante la
convención colectiva. Este aspecto resulta contradictorio con el propósito de una sana
administración de personal que pretenda la participación de todos para el éxito organizacional,
ya que las prácticas de reconocimiento no son iguales para todos sus trabajadores.
Recomendaciones

1. Continuar utilizando los resultados de la evaluación de desempeño para direccionar los

planes de adiestramiento y desarrollo de personal, ya que aportan información relevante
sobre las brechas existentes entre el perfil individual y el perfil del cargo ocupado por el
trabajador, o del cargo meta al cual se pretenda ascender. El desempeño óptimo de un
trabajador depende en alto grado de sus conocimientos, habilidades y destrezas sobre la
función que realiza, en tal sentido, la medición de su desempeño es el mejor indicador de
sus fortalezas o debilidades y las necesidades de adiestramiento.

2. Incrementar el número de veces que se da retroalimentación al trabajador sobre los

resultados del desempeño, con datos concretos sobre aspectos positivos o aquellos que se
deban mejorar; así mismo acordar los planes de acción para reforzar los resultados
obtenidos en el periodo evaluado. La comunicación formal entre supervisor y supervisado
es una gran oportunidad de transmitir inquietudes, expectativas, reforzar conductas, emitir
opiniones e ideas sobre el trabajo, etc., que debe ser aprovechado por el líder para
potenciar oportunidades de desarrollo en su personal.

3. Establecer e implantar políticas de administración de personal, en las que se contemple la

aplicación continua y sistemática de las evaluaciones del desempeño, respetando los
periodos, normativas y procedimientos preestablecidos. El cumplimiento de las políticas y
normativas sobre cualquier proceso administrativo debe apoyar el cumplimiento de la
Misión y metas de la empresa, indistintamente de las (s) personas que en un momento
determinado dirijan la organización, de esta manera se propicia la confianza y credibilidad
de los trabajadores en la Alta Dirección de la empresa.

4. Desvincular los resultados de la evaluación del desempeño, con mecanismos asociados

únicamente para otorgar incentivos salariales, pudiendo éste ser uno de los tantos usos de
dichos resultados. La separación de la evaluación del desempeño de los incentivos
económicos o los incrementos salariales, favorece el hecho que el desempeño exitoso se
pueda asociar al desarrollo del trabajador, y no siempre esté relacionado con el factor
económico.
5. Generalizar la aplicación de la evaluación del desempeño a todos los niveles de la
organización, considerando la diferenciación que deba hacerse en los instrumentos de
evaluación e indicadores a ser aplicados en cada caso particular. La organización es un
sistema de actividades interrelacionadas en la que todos sus integrantes son partícipes de
sus resultados, por lo que las metas deben ser compartidos entre todos, para que haya
involucramiento y compromiso en el esfuerzo que se deba realizar por alcanzarlas.

6. Implantar, en una muestra de empresas grandes, el modelo teórico de evaluación del

desempeño y los criterios de la matriz de eficacia aquí propuestos, con el fin de probar su
efectividad dentro del sistema integral de administración de personal y en la productividad
de la organización.
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