La Gestión de Contratos y una

Gestión Eficiente de Proyectos

Si bien la Gestión de Proyectos es comúnmente reconocida como una
herramienta estratégica para la dirección de emprendimientos.
Lo cierto es que no es la única herramienta estratégica y,
adicionalmente, la Gestión de Proyectos debe ser complementada con
otras herramientas de gestión, de tal forma de obtener mejores
resultados y aumentar de esta manera nuestro nivel de competitividad.
Dentro de estas herramientas de gestión complementarias se
encuentra la Gestión de Contratos.
• La gestión de contratos puede tener varios enfoques: operativo,
administrativo o contractual. Cualquiera sea el énfasis que le demos,
siempre cumplirá un papel fundamental en el logro de nuestros objetivos.

• Con justa razón nos podemos plantear la pregunta de por qué considerar a
la gestión de contratos como una herramienta estratégica. Las razones son
varias y trataremos algunas de ellas a continuación:

• Los contratos establecen y definen los derechos y obligaciones de las

partes (contratante y contratado) en función de un determinado alcance.
• Los contratos establecen la manera de cómo las partes se relacionarán durante la
ejecución del alcance definido para el contrato. Se establece la forma operativa
de cómo las partes van a interactuar dentro de su relación contractual.

• Los contratos definen el nivel o grado de riesgo que es asignado para cada una de
las partes con objeto de la materialización del servicio o alcance.

• Se definirá el nivel de diligencia que el contratista debe aplicar en su actuar

durante la materialización del servicio o alcance.

• Definen y establecen los marcos legales aplicables a la implementación del

contrato y su interpretación.
• Existe gran variedad de otros elementos que se tratan dentro de un
contrato, no obstante los indicados en la lista precedente podrían
considerarse como los más relevantes en cuanto a su nivel de concepto e
influencia sobre el resto de los elementos.
• Al dar una mirada a los elementos listados, podemos observar que todos
son de nivel estratégico, es decir, tienen relación con conceptos de gestión
que las partes deben tener definidos dentro de sus políticas de empresa y
esto, naturalmente, tiene relación con el cumplimiento de los objetivos que
las empresas plantean para su desarrollo y proyección.
• Por tanto, cuando establecemos un contrato, lo debemos hacer teniendo
presente que su operación tendrá directa influencia o repercusión sobre los
valores y anhelos de nuestra organización.
• cuando en condiciones de percibir el grado de importancia que cada
contrato tendrá para nuestra organización, surge como consecuencia
natural que deberemos actuar en forma proactiva y preventiva durante la
negociación, implementación y cierre de cualquier contrato.

• Para cumplir con este último objetivo señalado, entonces deberemos de

implementar un sistema que nos permita alcanzar tal propósito y es en
este punto en donde aparece la gestión de contratos como la herramienta
adecuada y necesaria.
• La gestión de contratos entonces se preocupará que la implementación de
los contratos de nuestra organización, ya sea en el papel de contratante o
contratado, sean implementados manteniendo un alineamiento con los
objetivos y políticas de la organización.
• En el contexto de la estandarización de la Guía del PMBOK® a cualquier
tipo de proyecto, el PMI tiene esta actividad de Gestión de Contratos como
parte de la Gestión de Adquisiciones, sin embargo, parece razonable y
necesario aumentar el nivel de importancia de esta área de gestión que es
relevante dentro de la industria de la construcción.
• Esta opinión se puede respaldar incluso mencionando que la Gestión de
Contratos tiene su equivalente a la Guía del PMBOK®, es decir, su propio
“cuerpo de conocimiento” que es publicado por el organismo
estadounidense “National Contract Management Association” (NCMA) en
su estándar “Contract Management Body of Knowledge” (CMBOK), que a
partir de enero 2014 está en su cuarta edición. Este último documento
establece los procesos y elementos que son aplicables a la gestión de
contratos en todas sus fases desde su concepción hasta el cierre.
• Así por ejemplo, en el CMBOK en su tercera edición, establece que las
principales áreas de conocimiento para la gestión de contratos son:

• 1. Pre-Adjudicación

• 2. Estrategia y Planificación de la Adquisición

• 3. Post-Adjudicación
Estas áreas se caracterizan en términos generales por:

• 1. Pre-adjudicación: definición de las estructuras y marcos contractuales,

leyes y normas aplicables, y principios de contratación para la formación de
los contratos.

• 2. Estrategia y Planificación de la Adquisición: planificación y metodologías

para la adquisición, negociación y adjudicación de contratos.

• 3. Post-Adjudicación: administración de contratos, manejo de cambios,

gestión de subcontratos, administración de la propiedad, disputas y cierre
de contratos.
Los tipos de contratos ante los que se puede encontrar un profesional
dedicado a la Dirección de Proyectos son tres, según el Project Management
Institute (PMI):

• Contrato de precio fijo. El proveedor recibe una cantidad fija por sus
servicios.
• Contrato de coste reembolsable. El proveedor cobra sus costes incurridos
más un beneficio.
• Contrato por tiempo y materiales. Se acuerdan unas tarifas fijas para los
recursos humanos y materiales. El proveedor cobra en función de las
unidades incurridas.
Contratos de precio fijo
Dentro de los contratos fijos, se pueden clasificar a su vez los siguiente tipos de
contrato:

• Precio fijo cerrado (Firm Fixed Price FFP). Supone la entrega de un artículo o
servicio específico en una fecha pactada y con un precio determinado.
• Precio fijo más incentivos (Fixed Price Incentive Fee FPIF). El comprador paga al
proveedor un monto establecido y el proveedor puede ganar un monto adicional
si cumple con determinados objetivos.
• Precio fijo más incentivos por desempeño (Fixed Price Award Fee FPAF). El
comprador paga al proveedor un monto establecido y el proveedor puede ganar
un monto adicional si cumple con los criterios de desempeño establecidos
(subjetivo cliente).
• Precio fijo con ajuste económico de precio (Fixed Price with Economic Price
Adjustment FP EPA). Permite ajustes finales predefinidos al precio del contrato
debido a cambios en las condiciones (inflación, coste de productos específicos).
Contratos de coste reembolsable
Los contratos de coste reembolsable pueden clasificarse en los siguientes:

• Coste más incentivos fijos (Cost Plus Fixed Fee Contract CPFF). El comprador reembolsa al
proveedor por su coste permitido correspondiente más una cantidad fija de ganancias
(incentivos).
• Contrato de coste más incentivos (Cost Plus Incentive Fee Contract CPIF). El comprador
reembolsa al proveedor su coste permitido correspondiente y el proveedor obtiene sus
ganancias si cumple los objetivos definidos.
• Contrato de coste más gratificación (Cost Plus Award Fee Contract CPAF). El proveedor
cobra todos los costes legítimos y reales en que incurriera para completar el trabajo, más
una bonificación que representa su ganancia en función de una evaluación de
desempeño conforme a unos baremos predefinidos.
• Contrato de coste más porcentaje (Cost Plus Percentage Cost CPPC). El proveedor recibe
los costes permitidos por realziar el trabajo más un honorario calculado como porcentaje
sobre los costes.
Contrato por tiempo y materiales
• Hay contratos en los que las partes pueden establecer tarifas de
referencia para cada unidad de tiempo y materiales a utilizar que
llevan incorporado el beneficio del vendedor. Estos acuerdos pueden
crecer en valor contractual en función del volumen del proyecto.

• Las partes (comprador/cliente y vendedor/proveedor) pueden

acordar incluir requisitos específicos, como puede ser abonar
bonificaciones por mejora del rendimiento previsto. No es necesario
conocer el alcance del contrato. Son acuerdos rápidos de establecer y
su duración suele ser corta.
La importancia de la gestión de
contratos en un proyecto
• La gestión de contratos es un aspecto crucial de cualquier proyecto, por
grande o pequeño que sea. Garantiza que todas las partes implicadas en el
proyecto trabajan dentro de los términos, condiciones y plazos acordados.
No gestionar los contratos con eficacia puede provocar disputas, retrasos e
incluso el fracaso del proyecto.

• Una de las principales ventajas de la gestión de contratos es que

proporciona un marco para gestionar los riesgos del proyecto. Al establecer
directrices y procedimientos claros para la gestión de contratos, los
gestores de proyectos pueden mitigar los riesgos asociados a litigios y
retrasos contractuales. Una gestión eficaz de los contratos también puede
ayudar a los gestores de proyectos a detectar posibles problemas en una
fase temprana, lo que les permite tomar medidas correctivas antes de que
se conviertan en problemas graves.
• Otra ventaja clave de la gestión de contratos es que ayuda a garantizar la calidad del proyecto.
Mediante el establecimiento de normas y requisitos de calidad claros en los contratos, los jefes de
proyecto pueden garantizar que todo el trabajo se realiza conforme a las normas exigidas. Así se
evitan las repeticiones, que pueden ser costosas y requerir mucho tiempo.

• Una gestión eficaz de los contratos también ayuda a garantizar que el proyecto cumple los
requisitos legales y reglamentarios. Los contratos suelen contener disposiciones que exigen el
cumplimiento de diversas leyes y normativas, como las medioambientales o las de salud y
seguridad. Mediante una gestión eficaz de los contratos, los directores de proyecto pueden
garantizar que todas las partes implicadas en el proyecto cumplen estos requisitos.

• En resumen, la gestión de contratos es una parte esencial de cualquier proyecto. Proporciona un

marco para gestionar los riesgos del proyecto, garantiza su calidad y asegura el cumplimiento de
los requisitos legales y reglamentarios. Al invertir en una gestión eficaz de los contratos, los
gestores de proyectos pueden aumentar las posibilidades de éxito del proyecto, al tiempo que
minimizan los riesgos de disputas, retrasos y fracasos.
• Los profesionales dedicados al Project Management disponen de
varios tipos de contratos para la gestión de las adquisiciones en
proyectos. Entre estos tipos de contrato en Dirección de Proyectos,
se encuentran los de precio fijo, los de costos reembolsables y por
tiempo y materiales.
• Contratos de precio fijo. Esta categoría de contrato implica establecer
un precio total fijo para un producto, servicio o resultado definidos
que se van a suministrar. Estos contratos deben utilizarse cuando los
requisitos están bien definidos y no se prevén cambios significativos
en el alcance. Los tipos de contrato de precio fijo incluyen:
• – Precio fijo cerrado (FFP). El tipo de contrato de uso más común es
el FFP. Es el preferido por la mayoría de las organizaciones
compradoras, dado que el precio de los bienes se fija al comienzo y
no está sujeto a cambios, salvo que se modifique el alcance del
trabajo.
• – Precio fijo más honorarios con incentivos (FPIF). Este acuerdo de precio fijo
confiere cierta flexibilidad al comprador y al vendedor, ya que permite
desviaciones en el desempeño, con incentivos financieros ligados al
cumplimiento de las métricas acordadas. Por lo general, estos incentivos
financieros relacionados con los costos, el cronograma o del desempeño técnico
del vendedor. En los contratos FPIF se fija un precio tope y todos los costos que
superen dicho precio tope son asumidos por el vendedor.

• – Precio fijo con ajustes económicos de precio (FPEPA). Este tipo se utiliza cuando
el período de desempeño del vendedor abarca un período considerable de años,
o cuando los pagos se efectúan en una moneda diferente. Se trata de un contrato
de precio fijo, pero con una disposición especial que permite ajustes finales
predefinidos al precio del contrato debido a cambios en las condiciones, tales
como cambios inflacionarios o aumentos (o disminuciones) del costo de
productos específicos.
Contratos de costos reembolsables. Esta categoría de contrato implica
efectuar pagos (reembolsos de costos) al vendedor por todos los costos
legítimos y reales en que incurriera para completar el trabajo, más los
honorarios que representan la ganancia del vendedor. Este tipo de contrato
debe utilizarse cuando se espera que el alcance del trabajo cambie
significativamente durante la ejecución del contrato. Las variaciones pueden
incluir:
• – Costo más honorarios fijos (CPFF). Al vendedor se le reembolsan todos
los costos autorizados para realizar el trabajo del contrato, a la vez que
recibe el pago de sus honorarios fijos calculados como un porcentaje de los
costos del proyecto estimados al inicio.El monto de los honorarios no
cambia, a menos que se modifique el alcance del proyecto.
• – Costo más honorarios con incentivos (CPIF). Al vendedor se le reembolsan
todos los costos autorizados para realizar el trabajo del contrato, y recibe
honorarios con incentivos predeterminados, basados en el logro de objetivos
específicos de desempeño establecidos en el contrato. En los contratos CPIF, si los
costos finales son inferiores o superiores a los costos originales estimados, el
comprador y el vendedor comparten desviaciones de costos según una fórmula
previamente negociada, por ejemplo, un reparto de 80/20 por encima o por
debajo de los costos objetivo sobre la base del desempeño real del vendedor.
• – Costo más honorarios por cumplimiento de objetivos (CPAF). Al vendedor se le
reembolsan todos los costos legítimos, pero la mayor parte de los honorarios se
obtiene en base a la satisfacción de ciertos criterios subjetivos generales de
desempeño que se definen e incorporan dentro del contrato. Los honorarios se
establecen exclusivamente sobre la base de la determinación subjetiva del
desempeño del vendedor por parte del comprador y, por lo generales, no
admiten apelación.
• Contratos por tiempo y materiales (T&M). Los contratos por tiempo y
materiales (también llamados por tiempo y medios) son un tipo
híbrido de acuerdo contractual con aspectos tanto de los contratos de
costos reembolsables como de los contratos de precio fijo. A menudo,
se utilizan para el aumento del personal, la adquisición de expertos y
cualquier tipo de apoyo externo cuando no es posible establecer con
rapidez un enunciado preciso del trabajo.