Gerencia de Proyectos.
Caso Practico Unidad 3.
Ejecución de Proyectos.
William Andrés Ramírez Forero.
Docente: ENRIQUE RINCON PRIETO.
Corporación Universitaria Asturias.
Programa Administración y dirección de Empresas.
Bogotá DC. Colombia
Junio, 2025.
Tabla de Contenidos
Introducción .................................................................................................................... 3
Caso Practico Unidad 2 .................................................................................................. 4
Desarrollo Caso Practico Unidad 2 .................................................................................. 5
Conclusiones ................................................................................................................... 6
Bibliografía ..................................................................................................................... 7
.
Introducción.
Explicar los aspectos clave del ciclo de vida del proyecto y su aplicación dentro de un entorno temporal,
con base en los principios de integración, alcance y tiempo, para el desarrollo de un proyecto con
criterios de sostenibilidad y sustentabilidad orientados a la generación de negocios, desarrollo de
productos y servicios.
Desarrollo
Contexto general:
Antes de que el Grupo Tecnoglass se posicionara como líder en la industria del vidrio, Christian Daes,
presidente de la compañía, ya había fracasado varias veces en el intento de crear empresa. Comenzó
vendiendo calentadores solares en Barranquilla, pero quebró muy pronto debido al auge que tuvo la
llegada del gas natural en la década de los ochenta. Sin embargo, asegura que hay que montar 20
negocios para que uno funcione, y tras pensar por varios días en cómo salvar la inversión, tuvo la idea
de fabricar ventanas con el vidrio y aluminio que ya producía.
De ese giro inesperado nació Tecnoglass, en el garaje de una casa y con un personal muy limitado, que
producía al año ingresos cercanos a 1.400 millones de pesos. En los 24 años que han pasado ha tenido
un crecimiento monumental: una planta de 260.000 metros cuadrados que emplea más de 5.500
personas. Para entender la dimensión de sus operaciones, basta tener en cuenta que Tecnoglass fabrica
a diario unas 2.500 ventanas, y que sus productos se distribuyen a más de 30 países, como Estados
Unidos, Singapur, Alemania, España, Turquía, Israel y la mayoría de las naciones de América Latina.
De hecho, 70 por ciento de su producción va a mercados internacionales.
El Grupo Tecnoglass abarca actualmente tres compañías: Energía Solar ESWindows, Tecnoglass y
Alutions, y vende 1,2 billones de pesos al año. Todas lideran el negocio de ventanas, fachadas de
aluminio y vidrios para proyectos residenciales y comerciales. Su fuerte reside en su capacidad de
innovar y en su habilidad para conquistar mercados internacionales. Aprendieron a vender sus productos
en momentos de crisis al adaptarse a las tendencias y necesidades de la industria extranjera.
A finales de la década de los noventa, por ejemplo, cuando el sector constructor en Colombia atravesaba
un mal momento, Tecnoglass decidió abrirse camino en Estados Unidos. "No teníamos nadie a quién
venderle, estuvimos tan mal que no había con qué pagar la luz, pero tocamos varias puertas en Miami
y logramos establecernos allí", cuenta Daes. Rápidamente, la compañía se volvió experta en la
construcción de ventanas antihuracán, invirtió en la última tecnología para producirlas, y así, junto a la
política de cumplir rigurosamente los tiempos de entrega, se convirtió en el proveedor favorito de
muchas compañías constructoras de Miami.
Tuvo tanto éxito que en años anteriores el 90 % de sus productos iban a parar a este mercado. De hecho,
uno de sus clientes más fieles fue Donald Trump. Tecnoglass trabajó en la construcción de ventanas y
marcos de aluminio en 14 torres construidas bajo el logotipo del magnate. Pero años después, cuando
la depresión llegó al país norteamericano, la compañía capoteó la crisis al ampliar sus mercados a
nuevos destinos de Centroamérica y Europa. Desde ese momento, Tecnoglass creció en forma
extraordinaria. Debutó en la bolsa de valores Nasdaq, el mercado bursátil más importante de acciones
tecnológicas, en el que cotizan empresas de la talla de Apple, Facebook, Microsoft y Amazon. Años
después ingresó a la Bolsa de Valores de Colombia (BVC), bajo el mnemotécnico TGLSC. Hoy es una
de las compañías más valiosas del país y, al mismo tiempo, una de las más transparentes, pues ejerce
rigurosos procesos de control anticorrupción y de lavado de activos.
Tecnoglass trabaja para ser la empresa de vidrio más innovadora del continente. Recientemente,
inauguró la primera planta en Colombia de vidrio Soft Coat (de baja emisividad) y la segunda planta en
América Latina. Años atrás comenzó a ofrecer a sus clientes TecnoAir, un novedoso y sofisticado
proceso de última tecnología que hace posible fabricar el vidrio más delgado del mundo. No hay
ninguna tecnología nueva que el grupo no tenga. Y la razón, según Daes, es que están enamorados de
su negocio, “y cuando uno está enamorado de algo, quiere hacer lo mejor posible”, asegura el presidente.
Estas buenas prácticas en innovación, transparencia y calidad también se extienden a las políticas de
derechos humanos y la relación con sus trabajadores.
Promueve la igualdad de género y ha identificado grupos de interés vulnerables en el barrio Las Flores
de Barranquilla –donde se ubica la planta–, con quienes trabajan por medio de la Fundación Tecnoglass
ESWindows. Ofrece diferentes actividades culturales, sociales, deportivas y educativas; e incluso,
brinda a la comunidad la oportunidad de vincularse de forma permanente a la compañía. También ha
donado obras de infraestructura para el sector como una estación de bomberos y un CAI de Policía que
contribuye con la seguridad del entorno.
Daes, además, asegura que los jóvenes juegan un rol fundamental en el desarrollo de la empresa. "La
gente joven ha sido el motor de Tecnoglass. Escogemos casi todos nuestros trabajadores recién salidos
de la universidad. Nos gusta educar a nuestros empleados", explica. Como resultado de esta política,
dice, su compañía va a la vanguardia en calidad, desarrollo de ingeniería e innovación. En un país
donde la gente piensa que solo los grandes alcanzan el éxito, Tecnoglass demuestra que una pequeña
fábrica de familia, con un producto no tradicional, puede sacar adelante su negocio. "El único problema
que tenemos los colombianos es no creer en nosotros", concluye.
Cuestiones
Una vez leído y analizado el caso del grupo Tecnoglass, resuelva lo siguiente:
Preguntas 1:
¿Se podría identificar a Tecnoglass como una organización Matricial? Argumente su respuesta.
Respuesta:
En la estructura organizativa interna de tecnoglass, podemos inferir ciertos aspectos basados en su
modelo de negocios y operaciones. Una organización matricial se caracteriza por tener una estructura
en las que los empleados reportan tanto a un gerente funcional como a un gerente de proyecto, creando
una doble línea de autoridad. Podemos destacar aspectos como:
• Adaptación a las necesidades del cliente: se adapta a las tendencias y necesidades de la
industria extranjera, lo que sugiere que tiene equipos de proyecto enfocados en clientes
específicos o mercados geográficos. En una estructura matricial, los gerentes de proyecto
pueden coordinar recursos de diferentes áreas funcionales para satisfacer las necesidades de un
cliente en particular, finalmente y con relación a lo anteriormente mencionado concluimos que
tecnoglass usa en cierta forma la organización matricial, la cual ha resultado muy eficiente.
• Innovación y desarrollo de productos: la empresa invierte continuamente en tecnología de
punta y desarrolla nuevos productos. En una estructura matricial, los equipos de proyecto
pueden estar formados por especialistas de diferentes áreas funcionales, lo que facilita la
innovación y el desarrollo de nuevos productos.
• Expansión internacional: al operar en más de 30 países, tecnoglass necesita coordinar
proyectos y operaciones en diversas regiones. Una estructura matricial permite asignar recursos
y personal de proyectos específicos en diferentes ubicaciones geográficas, manteniendo al
mismo tiempo la supervisión funcional.
Preguntas 2:
¿Considera usted que la empresa se encuentra en condiciones para la implementación de una OGP?
Recomiende los aspectos que el CEO Christian Daes debe tener en cuenta para su ejecución.
Respuesta:
La OGP tiene como objetivos, la primera permite formular, negociar y evaluar nuevas propuestas de
proyectos, la segunda en caso de aprobación es el ente responsable de la ejecución de cada proyecto,
realizando el seguimiento y el control. Teniendo en cuenta esto podemos deducir que si es posible
porque:
Vemos que tegnoglass tiene como principal foco su planeación antes de su producción vemos como
planea e identifica las necesidades de su cliente, y seguidamente el área de producción lleva a cabo la
manufactura del producto realizando un seguimiento estricto de calidad y buenas prácticas de
manufactura lo que le garantiza al consumidor final productos de excelente calidad con sentido social
junto a la política de cumplir rigurosamente los tiempos de entrega, se convirtió en el proveedor favorito
de muchas compañías constructoras en Miami.
Hoy es una de las compañías más valiosas del país, y, al mismo tiempo, una de las más transparentes,
pues ejerce rigurosos procesos de control anticorrupción y de lavados de activos, en un país donde la
gente piensa que solo los grandes alcanzan el éxito, tecnoglass demuestra que una pequeña fábrica de
familia, con un producto no tradicional puede sacar adelante su negocio, donde el único problema que
tenemos es no creer en nosotros.
Preguntas 3:
Usted como gerente de proyectos de la empresa Tecnoglass, debe diseñar una estrategia de permanencia
y sostenibilidad financiera de la compañía en el mercado internacional, proponga al menos un
mecanismo para implementar proyectos de alto impacto con sus respectivos procesos para la
organización.
Respuesta:
• Decisión sobre el tamaño y la duración del proyecto
• Identificación de objetivos y metas factibles y cuantificables (objetivos del Proyecto y metas
empresariales.
• Obtención de un acuerdo entre todos los interesados
• Desarrollo de un método para el seguimiento de la ejecución del proyecto indicadores de éxito
mensurables que permitan controlar el progreso
Conclusiones.
En la carrera de administración de empresas, este saber es fundamental para mejorar la gestión de
recursos y la toma de decisiones. La selección de estructura organizativa correcta, facilita la alineación
de los objetivos del proyecto con los de la empresa, designando roles y responsabilidades específicas,
la implementación de una OGP promueve la estandarización de procesos, la gestión de conocimiento y
la mejora continua en la realización de proyectos. De este modo, un administrador puede aplicar estos
principios para dirigir equipos de trabajo productivos, optimizar el uso de recursos y asegurar el éxito
de los proyectos, construyendo así al crecimiento y la sostenibilidad de la organización.
Bibliografía
Corporacion universitaria asturias. (S.F.). Centro virtual. Obtenido de Estructuras administrativas para
la ejecuccion de proyectos: [Link]
[Link]/recursos/biblioteca/pdf/gerencia_proyectos/unidad3_pdf1.pdf
Corporacion universitaria asturias. (S.F.). Centro virtual. Obtenido de Oficina de gerencia de proyectos
(OGP): [Link]
[Link]/recursos/biblioteca/pdf/gerencia_proyectos/unidad3_pdf2.pdf
