Proyecto de Aplicación
Vanessa Alexandra Rendón Cortés
Rodolfo Santamaria Claustro
Proyect Management Office
2025
Solución al proyecto de aplicación
1. Teniendo en cuenta las necesidades de la realidad de la empresa, ¿qué herramienta o
aplicaciones informáticas sugerirías implementar?
Dado que la empresa “La Revolución” comenzó como una organización familiar pero ha crecido
hasta gestionar proyectos de hasta 50 millones de USD, sin haber evolucionado su estructura
organizativa, por lo cual es crucial migrar hacia una estructura matricial fuerte. Esta estructura permite
que los jefes de proyecto tengan autoridad sobre los recursos asignados, manteniendo coordinación
con los departamentos funcionales, lo cual combina lo mejor de una organización funcional y una
orientada a proyectos.
Características clave:
• Los jefes de proyecto tienen autoridad sobre la asignación y control de recursos.
• Los departamentos funcionales (contabilidad, costos, supervisión) continúan existiendo, pero
colaboran estrechamente con los proyectos.
Ventajas para “La Revolución”:
• Reduce los problemas de comunicación.
• Mejora la gestión de cronogramas y presupuestos.
• Facilita la estandarización de procesos y herramientas.
Esta estructura permite mantener la eficiencia de los departamentos funcionales mientras se da
autonomía a los equipos de proyecto para actuar con agilidad y responsabilidad.
2. ¿Cuál sería el plan de implantación de la herramienta? ¿Se llevaría a cabo internamente o
crees recomendable la contratación de una empresa externa?
Una PMO Estándar, según el modelo de Gerard Hill, es la opción más adecuada para el nivel de
madurez de la empresa. Este tipo de PMO tiene un rol centralizador de procesos y brinda apoyo
directo a los jefes de proyecto, lo cual es crucial en una empresa que carece de cultura de gestión
profesional.
Funciones principales de esta PMO:
• Estandarización de metodologías, plantillas, cronogramas e informes.
• Formación y asesoramiento a los equipos de proyecto.
• Monitoreo y control de los proyectos desde una perspectiva organizacional.
• Gestión del conocimiento mediante la documentación de lecciones aprendidas y buenas
prácticas.
• Interfaz con la Alta Dirección, generando reportes claros de avance y alertas sobre riesgos.
Además, según la estructura jerárquica de la empresa, esta PMO debería reportar directamente a la
Dirección General, para reforzar su autoridad y evitar que sea vista como un ente burocrático sin
poder
3. ¿Desarrollarías un cuadro de mando integral? ¿Qué perspectivas incluirías? ¿Qué
indicadores?
Sí, desarrollaría un Cuadro de Mando Integral, ya que es una herramienta clave para alinear la
estrategia de la empresa con la operación diaria, facilitando la toma de decisiones a partir de datos
objetivos. En el contexto de la implementación de una PMO, el CMI permite medir el avance en
profesionalización, cumplimiento de proyectos y madurez organizacional, contribuyendo
directamente a superar los problemas de sobrecostos, retrasos y desorganización descritos en el caso.
Perspectivas que incluiría en el CMI:
• Perspectiva Financiera
• Perspectiva del Cliente
• Perspectiva de Procesos Internos
• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Estas son las cuatro perspectivas clásicas del modelo Kaplan & Norton, y son perfectamente
aplicables a una empresa constructora como “La Revolución”.
Indicadores propuestos para cada perspectiva:
OBJETIVO
PERSPECTIVA INDICADORES FRECUENCIA
ESTRATÉGICO
Financiera Mejorar la - % de sobrecostos Mensual / Obra
rentabilidad de los por proyecto
proyectos - Margen bruto por
obra
Cliente Incrementar la - Índice de Mensual / Proyecto
satisfacción y satisfacción del
fidelización de cliente (encuesta
clientes post-obra)
- Reclamaciones
Procesos Internos Optimizar la - % de proyectos con Quincenal / Mensual
ejecución y cronograma
seguimiento de actualizado
proyectos - % de auditorías
PMO cumplidas
Aprendizaje y Profesionalizar la - % de personal Trimestral
Crecimiento gestión y retener capacitado en PM
talento - Rotación de
personal por proyecto
Justificación del CMI en el contexto de la PMO:
• Permite alinear los indicadores de desempeño con la estrategia de la nueva administración.
• Brinda visibilidad transversal de los resultados de la PMO ante la Alta Dirección.
• Ayuda a medir el impacto de la PMO en la rentabilidad, cultura organizacional y procesos.
• Es útil para realizar benchmarks periódicos y fomentar la mejora continua.
Aplicación Práctica del Conocimiento
Como líder de proyectos en una ONG puedo aplicar los elementos anteriores de la siguiente manera:
a) Estructura organizativa:
Implementar una estructura matricial fuerte para asegurar que los recursos humanos disponibles (que
suelen ser escasos en las ONG) se utilicen eficientemente.
Asignar responsables de proyecto con autoridad para coordinar voluntarios, financiadores y
beneficiarios.
b) Modelo de PMO aplicado:
Una PMO Estándar en una ONG permite:
Establecer una metodología uniforme para todos los programas y proyectos sociales.
Gestionar la documentación, lecciones aprendidas y replicabilidad de proyectos exitosos.
Actuar como interlocutor entre donantes, dirección y campo.
c) Madurez organizacional:
Las ONG suelen partir de una madurez baja. El uso del modelo OPM3 permite una mejora sistemática
en la gestión de proyectos sociales, aumentando la efectividad de las intervenciones.
Un proceso de madurez bien implementado genera confianza con donantes y aumenta la probabilidad
de conseguir más financiación.
Referencias
• Project Management Institute (PMI). (2021). A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK® Guide) – Seventh Edition. Newtown Square, PA: Project
Management Institute.
• Hill, G. M. (2013). The Complete Project Management Office Handbook. CRC Press.
• Dinsmore, P. C., & Cabanis-Brewin, J. (2011). The AMA Handbook of Project Management.
AMACOM.
• Alonso González, A. (2017). Cómo implantar una Oficina de Gestión de Proyectos en su
organización. Editorial UOC.
• Letavec, C. J. (2006). The Program Management Office: Establishing, Managing and
Growing the Value of a PMO. Management Concepts.
• Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard – Measures That Drive
Performance. Harvard Business Review.
