UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

Proyecto de Tesis:

Gestión de talento humano y rendimiento laboral de los

colaboradores de la Municipalidad Provincial de Tumbes, 2024

Autoras:

Cabrera Calderón Gree Colin

Lopez Granda Nataly

Tumbes, 2025
 ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN........................................................................................10
II. PLANEAMIENTO DEL PROBLEMA...........................................................13
2.1 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA...........................................................13
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.....................................................15
Problema general....................................................................................... 15
Problemas específicos................................................................................15
III. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN............................................16
IV. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN...................................................19
Objetivo general:.........................................................................................19
Objetivos específicos:.................................................................................19
V. REVISIÓN DE LA LITERATURA................................................................20
5.1 Bases teóricas científicas....................................................................20
5.1.1 Gestión de Talento Humano...............................................................20
Definiciones................................................................................................20
Proceso de la gestión del talento humano..................................................21
Teoría de gestión de talento humano.........................................................22
Dimensiones de la gestión del talento humano..........................................24
5.1.2 Rendimiento laboral............................................................................25
Definiciones................................................................................................25
Características del rendimiento laboral.......................................................26
Teoría del rendimiento laboral....................................................................28
Dimensiones del rendimiento laboral..........................................................29
5.2 Antecedentes......................................................................................31
Nivel Internacional......................................................................................31
Nivel Nacional.............................................................................................32
Nivel Local..................................................................................................34
Definición de términos................................................................................36
VI. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS...........................................................38
Hipótesis general:.......................................................................................38
Hipótesis específicas..................................................................................38
VII. METODOLOGÍA.....................................................................................39
7.1 Tipo y diseño de investigación............................................................39
7.2 Técnicas e instrumentos de recolección de datos..............................41
7.3 Variables de operacionalización.........................................................43
Gestión de talento humano.........................................................................43
Rendimiento laboral....................................................................................43
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.......................................................45
ANEXO..............................................................................................................49
ÍNDICE DE TABLAS
 ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1: Matriz de consistencia............................................................................................50

Anexo 2: Operacionalización de las variables.....................................................................53
 I. INTRODUCCIÓN

En un contexto mundial y competente, la gestión del talento humano se ha

consolidado como un pilar estratégico en alcanzar altos niveles de
rendimiento laboral en las entidades, tanto en el sector público como en el
privado. A medida que las exigencias y expectativas de la ciudadanía
aumentan, las municipalidades enfrentan el desafío de optimizar la
producción y la capacidad de sus trabajadores, garantizando servicios
públicos de calidad y promoviendo el desarrollo sostenible de sus
comunidades, Chiavenato (2020).

El rendimiento laboral, entendido como la capacidad de los colaboradores

para cumplir con sus metas y objetivos de manera eficiente y eficaz, está
intrínsicamente relacionado con la implementación de estrategias modernas
de gestión del talento humano. Estas estrategias, que involucran el
mejoramiento de competencias, el entusiasmo, el liderazgo transformacional
y la capacitación continua, son esenciales para fomentar un entorno laboral
dinámico y resiliente frente a los constantes cambios sociales y económicos,
Dessler (2020).

En la actualidad, la gestión del talento humano ha sido reconocido como un

factor esencial para incrementar el rendimiento laboral en el sector público,
contribuyendo al desarrollo sostenible y a la calidad de los servicios ofrecidos
a la ciudadanía, implementando estrategias integrales de gestión de personas
que combinan capacitación continúa, liderazgo transformacional y sistemas
de evaluación orientados a resultados, Dessler (2020). Experiencias exitosas
en países han demostrado que la inversión en el capital humano no sólo
incrementa el rendimiento laboral, sino que también refuerza la confianza de
la ciudadanía en sus instituciones.

A nivel nacional, diversas municipalidades han iniciado esfuerzos para

modernizar su gestión de talento humano, reconociendo la importancia de un
enfoque integral que considere tanto el desarrollo profesional como el
bienestar personal de sus colaboradores. Sin embargo, en muchas regiones
del país, especialmente en el norte, las carencias estructurales y
presupuestales limitan la implementación efectiva de estas estrategias, lo que
afecta directamente el rendimiento laboral y, por ende, la atención a la
ciudadanía, MINTRA (2021).

En el contexto peruano, la gestión del talento humano se ha consolidado

como un elemento clave para garantizar la eficiencia y el rendimiento de los
colaboradores. Sin embargo, el sector público enfrenta grandes desafíos
como la limitada capacitación del personal, la rotación constante y las
deficiencias en la motivación de los colaboradores. Estos factores inciden
directamente en la calidad de los servicios ofrecidos a los ciudadanos y en la
percepción de confianza hacia las entidades gubernamentales, SERVIR
(2020).

El rendimiento laboral, entendido como el grado de cumplimiento de las

funciones asignados por parte de los colaboradores, depende
significativamente de las políticas de gestión del talento humano
implementadas en las organizaciones. En el ámbito municipal, estas políticas
no sólo deben enfocarse en desarrollar competencias técnicas, sino también
fortalecer habilidades blandas, motivación y sentido de pertenencias;
elementos esenciales para mejorar la calidad de servicios públicos,
Villanueva (2020).

Al ser un ente crucial para el progreso regional, la Municipalidad Provincial de

Tumbes necesita una valoración exhaustiva de sus prácticas de gestión de
talento humano y su influencia en el rendimiento de sus empleados. Por tal
razón, este estudio no sólo se enfoca en la importancia de perfeccionar el
proceso de gestión del talento humano para un rendimiento laboral óptimo,
sino que también aspira a proporcionar un análisis minucioso que facilite la
identificación de áreas de mejora.
Esta tesis busca ayudar a los líderes locales de Tumbes a potenciar la
gestión de talento humano en su municipio, analiza cómo las estrategias en
este ámbito afectan el rendimiento laboral, con el objetivo de que se puedan
implementar políticas efectivas y mejorar el ambiente de trabajo para que los
empleados rindan mejor. Esto no solo optimizará los servicios públicos, sino
también fortalecerá la confianza en la ciudadanía y en la gestión local, lo que
es clave para el desarrollo sostenible en la región.
 II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

En el ámbito internacional, la gestión del talento humano del sector público enfrenta
desafíos constantes relacionados con la globalización, la innovación tecnológica y la
necesidad de garantizar servicios eficientes en contextos complejos. Según la
Organización para la Cooperación al Desarrollo Económicos, OCDE (2022) muchos
países carecen de estrategias integrales para gestionar y retener al personal
calificado, lo que afecta el rendimiento organizacional y la capacidad de respuesta
de las instituciones públicas. Además, la falta de inversión en capacitación y
bienestar laboral genera una desconexión entre las metas institucionales y las
habilidades de los colaboradores, afectando la calidad de los servicios públicos,
Mundial (2021).

En América Latina, las debilidades en la gestión del talento humano son aún más
pronunciadas debido a factores estructurales, como recursos limitados, marcos
normativos ineficientes y actos índices de corrupción. Según el Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo, PNUD (2022) estas condiciones afectan el
rendimiento laboral de los colaboradores en el ámbito gubernamental,
especialmente en los niveles locales. La carencia de incentivos para el desarrollo
profesional y la rotación constante de personal son problemas recurrentes que
dificultan la implementación de la de políticas públicas efectivas. En regiones como
Tumbes, estas limitaciones se agravan por la falta de infraestructura y recursos
técnicos, lo que reduce la calidad y la cobertura de los servicios ofrecidos a la
ciudadanía, Cepal (2021).

En la Municipalidad Provincial de Tumbes, las dificultades vinculadas a la gestión

del talento humano se evidencian en el bajo estímulo de los empleados, la
formación deficiente y la deficiencia de un sistema robusto de evaluación del
desempeño. Estas carencias impactan directamente en la productividad laboral y
provocan insatisfacción en los ciudadanos, que sienten una ineficacia en la gestión
pública de la Municipalidad Provincial de Tumbes (2024). Además, la necesidad de
recursos externos y la escasez de autonomía para aplicar estrategias
personalizadas intensifican el problema. Estas circunstancias subrayan en
constancia de examinar y fortalecer los procesos de gestión de talento humano
como un avance crucial para mejorar el rendimiento laboral y optimizar los servicios
públicos en la zona.

La municipalidad provincial de Tumbes desempeña un papel importante en brindar

servicios esenciales hacia la comunidad. Sin embargo, uno de los problemas
recurrentes es asegurar que sus empleados trabajan de manera eficiente. Se han
identificado problemas en el procedimiento de contratación de trabajadores, lo que
afecta el rendimiento de estos; la capacitación y formación del personal no siempre
se realiza de manera constante de acuerdo con las necesidades de la institución, lo
que lleva comportamientos negativos como la falta de motivación, baja productividad
y resistencia al cambio. Estas situaciones, no solo afectan al rendimiento individual
de los empleados, sino también la capacidad de la municipalidad para cumplir con
sus objetivos estratégicos y atender a la población de una manera eficiente.
 2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Problema general

¿Cómo la gestión de talento humano influye en el rendimiento laboral de los

colaboradores de la municipalidad provincial de Tumbes, 2024?

Problemas específicos

P.E. 1: ¿De qué manera el proceso de selección incide el rendimiento laboral de

los colaboradores de la municipalidad provincial de Tumbes, 2024?

P.E. 2 ¿Cómo la evaluación del desempeño impacta en el rendimiento laboral de

los colaboradores de la municipalidad provincial de Tumbes, 2024?

P.E. 3 ¿En qué medida el desarrollo del talento humano afecta en el rendimiento
laboral de los colaboradores de la municipalidad provincial de Tumbes, 2024?
 III. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación se justifica ante la creciente importancia que tiene la

gestión del talento humano en las instituciones públicas, como la municipalidad
provincial de Tumbes, para el logro de objetivos organizacionales y el cumplimiento
eficiente de sus funciones. En un contexto de constante cambio y exigencias
sociales, el rendimiento laboral de los colaboradores se constituye como un factor
crucial para la mejora de los servicios públicos, la optimización de recursos y la
satisfacción de la ciudadanía.

Desde el punto de vista teórico, esta investigación contribuye al conocimiento del

vínculo entre la gestión de talento humano y el rendimiento laboral, específicamente
en el ámbito de las instituciones pública. Según Chiavenato (2017), una adecuada
gestión del talento humano, que contemple procesos como selección, evaluación de
desempeño y desarrollo, es clave para potenciar la productividad de los
colaboradores y alcanzar las finalidades institucionales. Sin embargo, en el marco
de entidades públicas locales, como la municipalidad provincial de Tumbes, existe
una brecha en estudios que analicen cómo estás prácticas impactan en el
rendimiento laboral. Este trabajo busca llenar ese vacío, aportando un enfoque
específico y actualizado.

En el ámbito práctico, la investigación permite identificar los puntos críticos en la

gestión del talento humano dentro de la municipalidad. Esto es fundamental, ya que
según Robbins y Judge (2018), el rendimiento laboral no sólo depende de las
habilidades individuales, sino también de un marco organizacional que promueva el
crecimiento continuo y el reconocimiento del esfuerzo. Los resultados de este
estudio ofrecerán herramientas para que los gestores municipales implementen
estrategias que optimicen el rendimiento laboral y mejoren la calidad de los servicios
públicos.

Desde una perspectiva social, este estudio cobra especial relevancia, ya que el
fortalecimiento del rendimiento laboral de los colaboradores municipales tiene un
impacto directo en la calidad de vida de los ciudadanos. Como señala García y
Dolan (2015), una gestión eficaz del talento humano en el ámbito público contribuye
a crear instituciones más efectivas y cercanas a las necesidades de la población. En
este caso, una municipalidad más eficiente y con colaboradores comprometidos
podrá atender mejor las demandas de la ciudadanía, promoviendo el desarrollo local
y generando confianza en las instituciones públicas.

El presente estudio tiene un valor económico al proponer estrategias que pueden

traducirse en una mejor asignación de recursos y en beneficios tangibles para la
municipalidad y la comunidad. La optimización del rendimiento laboral de los
trabajadores en la municipalidad provincial de Tumbes tiende a generar un impacto
positivo en eficiencia del uso de los recursos públicos. Un control adecuado del
talento humano permite maximizar la productividad del personal, reduciendo costos
asociados a la rotación, el ausentismo y la baja motivación. Según estudios
realizados por la Organización Internacional del Trabajo OIT (2022), invertir en el
desarrollo y bienestar de los trabajadores genera retornos significativos al aumentar
la excelencia de servicios prestados y reducir los gastos innecesarios en procesos
administrativos.

El diseño metodológico de esta investigación se enfoca en establecer una

dependencia clara y medible entre la gestión del talento humano y el rendimiento
laboral en el sector público, contribuyendo al desarrollo de herramientas prácticas
para la evaluación y mejora de estos procesos. Este enfoque puede ser replicado en
otros contextos similares, sirviendo como modelo para estudios futuros en
municipalidades de características comparables. La utilización de instrumentos de
medición adaptados al entorno local, como cuestionarios estructurados y análisis
estadísticos, permite obtener datos confiables y relevantes que fortalecen la validez
y aplicabilidad de los resultados, Hernandez-Sampieri y Mendoza (2021). Este
aporte metodológico no sólo amplía las posibilidades de investigación en el ámbito
público, sino que también contribuye a la implementación de estrategias basadas en
evidencia.

Esta investigación se encuentra alineada con los marcos normativos nacionales que
regulan la gestión del talento humano en el sector público, como la Ley del Servicio
Civil (ley N° 30057) en Perú. Esta normativa establece la importancia de
profesionalizar la administración pública y garantizar la orientación continua de los
colaboradores para mejorar la excelencia de los servicios brindados a la ciudadanía,
Servir (2023). Además, este estudio busca proporcionar insumos que permiten a las
autoridades municipales cumplir con políticas públicas orientadas al fortalecimiento
institucional y la transparencia en la gestión de recursos humanos, respondiendo a
los lineamientos establecidos en los planes de desarrollo local y regional.
 IV. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivo general:

Determinar la influencia de la gestión del talento humano en el rendimiento laboral

de los colaboradores de la municipalidad provincial de Tumbes, 2024.

Objetivos específicos:

Objetivo 1: Analizar de qué manera el proceso de selección inciden el rendimiento

laboral de los colaboradores de la municipalidad provincial de Tumbes, 2024.

Objetivo 2: Evaluar cómo la implementación de la evaluación del desempeño

impacta en el rendimiento laboral de los colaboradores de la municipalidad
provincial de Tumbes, 2024.

Objetivo 3: Examinar en qué medida el desarrollo del talento humano afecta el

rendimiento laboral de los colaboradores de la municipalidad provincial de Tumbes,
2024.
 V. REVISIÓN DE LA LITERATURA

5.1 Bases teóricas científicas

5.1.1 Gestión de Talento Humano

Definiciones

La gestión de talento humano es fundamental para el éxito organizacional, pues

involucra todas las actividades y procesos que buscan maximizar el potencial de los
empleados. Según Chiavenato (2017), la gestión del talento humano consiste en
una agrupación de políticas, hábitos y estrategias que tienen como objetivo captar,
fortalecer, retener y utilizar a los integrantes dentro de una organización para
alcanzar sus objetivos estratégicos. Este enfoque subraya que los empleados son
recursos clave que deben ser gestionados cuidadosamente para asegurar que sus
habilidades y competencias sean alineadas con las metas de la organización.

Por su parte, Dessler (2017), define la gestión del talento humano como un proceso
integral que abarca diversas funciones, tales como la planificación, el reclutamiento,
la selección, la capacitación, la evaluación del desempeño y la compensación. Estas
funciones son necesarias para garantizar que una organización cuente con el
personal adecuado en el lugar y el momento correcto, y que este personal esté
comprometido y preparado para contribuir al éxito de esta.

En una línea similar, Chiavenato (2017), define la gestión del talento humano como
una filosofía que otorga un enfoque estratégico a la administración de personas. En
su opinión, las personas deben ser vistas como socios estratégicos de la
organización, y no sólo como simple recurso de trabajo. Este enfoque promueve una
visión más humanista de la gestión de recursos humanos, destacando la
importancia del bienestar y el desarrollo del capital humano para el logro de los
objetivos organizacionales.

Por otro lado; Mondy y Martocchio (2016), apunta que la gestión del talento humano
es un enfoque sistemático y proactivo que busca atraer, desarrollar, comprometer y
retener el talento necesario con el propósito de alcanzar las metas estratégicas de la
entidad en un entorno cambiante y competitivo. Este enfoque resalta la importancia
de tomar decisiones fundamentadas que aseguren la sostenibilidad a largo plazo en
la organización.

Finalmente; Ulrich (2018), considera que la gestión del talento humano se enfoca en
alinear las capacidades individuales con los objetivos organizacionales, asegurando
no solo que las personas sean productivas, sino también que experimenten
satisfacción y compromiso en su entorno laboral. De acuerdo con Ulrich, una gestión
eficiente del talento humano puede contribuir significativamente a la competitividad y
sostenibilidad de la organización en el largo plazo.

Proceso de la gestión del talento humano

Armstrong (2020), define los procesos de gestión de talento humano como un

sistema de prácticas y políticas integradas que persigue gestionar el ciclo de vida
del trabajador desde su atracción hasta su salida. Estos métodos incluyen la
planificación de la fuerza laboral, el reclutamiento, la selección, el aprendizaje y
desarrollo, la gestión del desempeño, la compensación y las relaciones laborales.
Según Armstrong, la clave de una gestión eficaz del talento humano es alinear todos
esos procesos con los objetivos estratégicos en la organización para garantizar que
se cuente con el talento adecuado en el momento adecuado.

Kaufman (2018), sostiene que los procesos de gestión del talento humano se
refieren a las prácticas sistemáticas mediante las cuales las organizaciones
gestionan el capital humano de manera efectiva. Esto abarca desde la identificación
de las necesidades de recursos humanos hasta la evaluación y el desarrollo del
rendimiento individual. Kaufman resalta la importancia de un enfoque estratégico
que permita adaptar los procesos de talento humano a los cambios del entorno
organizacional, promoviendo la innovación y la eficiencia a través de una gestión
continua y flexible del talento.

Torrington et al., (2014), argumentan que los procedimientos de la gestión del

talento humano se deben centrar en la maximización del valor de las personas
dentro de la organización. Estos procesos incluyen la planificación, el reclutamiento,
la selección, el desarrollo profesional y la evaluación. Los autores enfatizan que la
efectividad de estos procesos depende de una gestión coherente y orientada a largo
plazo que promueva el compromiso de los empleados, su desarrollo y su alineación
con los objetivos organizacionales.

Barney y Wrigth (1997), destacan que los procesos de gestión del talento humano
son una serie de actividades interdependientes que ayudan a desarrollar y gestionar
el capital humano de una institución, lo cual es fundamental para mantener una
ventaja competitiva. Estos procesos incluyen la identificación de las competencias
clave necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos, la implementación de
programas de desarrollo y la gestión del desempeño. Según los autores, un buen
sistema de gestión del talento humano no sólo se enfoca en las necesidades
actuales, sino que también anticipa las demandas futuras de la organización.

Kaufman (2004), explica que los procedimientos de la gestión del talento humano
son los mecanismos que utilizan las organizaciones para atraer, desarrollar, retener
y gestionar el rendimiento de los empleados, asegurando que estos contribuyen al
éxito a largo plazo. Los procesos de selección, capacitación, gestión del desempeño
y compensación son fundamentales para crear una cultura organizacional que
valore y promueve el desarrollo de su talento humano.

Teoría de gestión de talento humano

Teoría del capital humano

Propuesta por Becker (1964), esta teoría establece que las personas son un recurso
clave para las organizaciones y que invertir en su educación, formación y desarrollo
genera valor. Desde esa perspectiva la gestión del talento humano se concibe como
una directriz para potenciar las capacidades y destrezas de los colaboradores,
incrementando su productividad y el desempeño organizacional.
Teoría de los recursos y capacidades (RBV)
Esta teoría, desarrollada por Barney (1991), sostiene que los recursos internos de
una organización, incluido sus recursos humanos, son determinantes para obtener
una ventaja competitiva sostenible. El talento humano, visto como un recurso
valioso, raro, inimitable y no sustituible (VRIN), es esencial para el éxito
organizacional.

Modelo AMO (habilidad, motivación y oportunidad)

Este modelo sugiere que el desempeño de los empleados depende de 3 factores
clave:
Habilidad: La capacidad técnica profesional del personal
Motivación: Los incentivos y el compromiso hacia el trabajo
Oportunidad: Las condiciones y recursos que ofrece la organización para que los
empleados desempeñen sus roles.
La gestión del talento humano se enfoca en fortalecer estas áreas para maximizar el
desempeño.

Teoría de la motivación de Maslow y Herzberg

Estas teorías ayudan a entender cómo las necesidades de los empleados (desde
las básicas hasta las de autorrealización) influyen en su desempeño y retención.
Herzberg (1959), por su parte; diferencia factores higiénicos y motivadores, lo que
implica que una buena gestión del talento humano debe a tender ambas
dimensiones.

Teoría del liderazgo transformacional

Según esta teoría Bass (1985), afirma que los líderes juegan un rol crucial en la
gestión del talento, inspirando, motivando y fomentando el desarrollo de sus
trabajadores. Este enfoque destaca como una correcta gestión del talento humano
puede generar equipos altamente comprometidos y efectivos.

Teoría de los sistemas abiertos

Este enfoque considera a la organización como un sistema interactivo donde la
gestión del talento humano actúa como un subsistema clave que conecta los
objetivos estratégicos con las necesidades de los empleados, garantizando un flujo
continuo de aprendizaje, adaptación y desempeño.

Dimensiones de la gestión del talento humano

El modelo en cuestión está orientado al fortalecimiento de competencias y se

fundamenta en tres subsistemas, los cuales son fundamentales para la correcta
gestión del talento humano. Según el modelo de (Alles, 2016), las dimensiones
esenciales son las siguientes:

Selección: Indica que es el procedimiento a través del cual las organizaciones

reconocen y seleccionan a los aspirantes más aptos para desempeñar un cargo
dentro de la entidad. Este procedimiento tiene como objetivo garantizar que los
individuos elegidos posean las habilidades, competencias y actitudes requeridas
para ejecutar sus tareas de forma eficaz, además de estar en sintonía con los
valores y cultura de la organización. La selección es una tarea crucial en la gestión
del talento humano, ya que asegura que los recursos humanos sean lo más apto
para aportar triunfo de la organización.

A continuación, se describe los indicadores asociados a esta dimensión:

Adecuación se refiere a capacidad de seleccionar a los candidatos que mejor se
alineen con los requisitos del puesto y los valores de la organización. Eficiencia
consiste en realizar el proceso de selección en el menor tiempo posible y con el uso
óptimo de recursos. Eficacia se basa en lograr que las personas seleccionadas
cumplan con las expectativas de desempeño establecidas para el puesto.

Evaluación del desempeño: Hace referencia el procedimiento sistemático por el

cual una entidad evalúa el desempeño de sus trabajadores en comparación con los
objetivos fijados y los estándares de calidad. Este procedimiento facilita la
identificación de las fortalezas y áreas de mejora de los empleados, ofreciendo
datos útiles para la toma de decisiones vinculadas con la formación, el crecimiento
profesional, la ascensión o la optimización de procesos. Adicionalmente la
evaluación del desempeño promueve el reconocimiento y la retroalimentación
constructiva ofreciendo la dedicación y el estímulo de los trabajadores.

A continuación, se detallan los indicadores correspondientes a esta dimensión:

Rendimiento es la medida de la efectividad con la que un empleado cumple con sus
funciones y responsabilidades laborales. Productividad considerada como la
relación entre la cantidad de trabajo realizado y los recursos empleados, como
tiempo y esfuerzo. Resultados viene hacer el impacto o logro tangible que genera el
empleado en función de los objetivos establecidos por la organización.

Desarrollo: Lo caracteriza como un proceso constante y estratégico de desarrollo y

perfeccionamiento de las habilidades competencias y capacidades de los
trabajadores. Este procedimiento no sólo se vincula con el incremento de
conocimientos técnicos o destrezas particulares para un cargo, sino también con el
crecimiento personal y profesional que facilite a los trabajadores ajustarse a las
modificaciones organizacionales y potenciar su rendimiento a largo plazo. El
fomento del capital humano incluye acciones como la educación, la formación y la
planificación de la carrera, con la finalidad de potenciar el potencial de los
empleados y promover su progreso dentro de la organización.

A continuación, se especifican los indicadores relativos a esta dimensión:

Capacitación denominada como el proceso de formación dirigido a fortalecer o
adquirir nuevas habilidades y conocimientos en los empleados. Innovación es la
capacidad de generar ideas creativas y aplicarlas para mejorar procesos, productos
o servicios. Adaptabilidad conceptualizada como la habilidad para ajustarse a
cambios en el entorno laboral, como nuevas tecnologías, políticas o dinámicas de
trabajo.

5.1.2 Rendimiento laboral

Definiciones

El rendimiento laboral alude al nivel de eficacia con que un trabajador desempeña

sus funciones y obligaciones dentro de la empresa. Según Robbins y Judge (2019),
el rendimiento laboral es una evaluación de la contribución que un individuo hace a
la organización, considerando tanto los resultados alcanzados como la calidad del
trabajo. Estos autores señalan que el rendimiento no solo se mide en términos de
productividad, sino también en la capacidad del empleado para adaptarse a los
cambios y trabajar en equipo, lo cual es esencial en un entorno organizacional,
competitivo y cambiante.

Por otro lado; Campbell (1990) ofrece una perspectiva más detallada al definir el
rendimiento laboral como un comportamiento relacionado directamente con los
objetivos organizacionales. Según él, el rendimiento de los empleados se puede
descomponer en diferentes dimensiones, tales como la calidad del trabajo, la
cantidad del trabajo, la puntualidad la adherencia a las normas organizacionales y la
habilidad para resolver problemas. Campbell, destaca que el rendimiento es un
concepto multifacético que abarca tanto los resultados como los comportamientos
que permiten alcanzar esos resultados.

En la misma línea; Borman y Motowidlo (1993), argumentan que el rendimiento

laboral es una combinación de tareas y comportamientos contextualizados que
contribuyen al éxito general de la organización. Estos autores diferencian entre el
“rendimiento de la tarea” (el cumplimiento de las responsabilidades del puesto) y al
rendimiento contextual (el comportamiento adicional que favorece el ambiente de
trabajo, como la cooperación, el compromiso y la iniciativa). Ambos aspectos son
cruciales para evaluar el rendimiento en su totalidad.

Asimismo; Luthans (2011), señala que el rendimiento laboral no debe ser visto
únicamente como una medida objetiva de los resultados alcanzados, sino también
como un proceso continuo influenciado por diversos factores, tales como las
competencias, la motivación, el liderazgo y el ambiente laboral. Según Luthans, un
enfoque integral que considere estos factores permitirá obtener una visión más
precisa del rendimiento laboral, y, en consecuencia, mejorar la gestión del talento
humano dentro de la organización.
Características del rendimiento laboral

El rendimiento laboral tiene diversas características que lo hacen un concepto

complejo y multifacético. Robbins y Judge (2019) destacan que una de las
características clave del rendimiento laboral es la eficiencia. Esta se refiere a la
capacidad de un empleado para realizar su trabajo utilizando la menor cantidad de
recursos posibles, tales como tiempo y materiales, mientras logra los resultados
esperados. Además, enfatizan la importancia de la adaptabilidad al entorno
organizacional, que autoriza a los empleados ajustarse a las exigencias inestables
de la industria y de la empresa, lo cual impacta directamente su rendimiento.

Por otro lado; Campbell (1990), señala que el rendimiento laboral tiene una
dimensión multidimensional, ya que no sólo se refiere a los resultados concretos,
sino también a los comportamientos relacionados con el trabajo, tales como la
cooperación y la iniciativa. Según Campbell, un empleado con un alto rendimiento
no solo cumple con las expectativas en términos de productividad, sino que también
se comporta de manera proactiva demostrando un compromiso con los objetivos de
la organización. Este comportamiento adicional, que no necesariamente está
vinculado directamente con las tareas, es igualmente relevante para una evaluación
completa del rendimiento.

Borman y Motowidlo (1993), introducen el concepto de rendimiento contextual, que

menciona a las características que no guardan relación directa con el cumplimiento
de las tareas, pero que contribuyen al ambiente laboral y al éxito organizacional.
Entre estas características se encuentra el compromiso con la misión de la
empresa, la disposición para colaborar y el comportamiento ético. Estos elementos,
aunque no siempre medibles de manera directa, son esenciales para crear un
entorno de trabajo productivo y armonioso, lo que, a largo plazo, mejora el
rendimiento global.

Finalmente; Luthans (2011), resalta que el rendimiento laboral también está

fuertemente influenciado por factores externos y personales, tales como la
motivación, las condiciones laborales y el liderazgo. Según Luthans, la motivación
intrínseca de los empleados, es decir, el deseo de realizar bien el trabajo por
satisfacción personal es un factor clave en el aumento del rendimiento. Además, las
relaciones interpersonales dentro de la organización y el apoyo del liderazgo
desempeñan una función clave en la mejora de los rendimientos, ya que generan un
entorno de trabajo que fomenta la productividad y el bienestar de los trabajadores.

Teoría del rendimiento laboral

Teoría de la expectativa de Vroom

Según esta teoría; Vroom (1964), enfatiza que el rendimiento laboral está
influenciado por la esperanza de los trabajadores de que su dedicación producirá un
excelente rendimiento(expectativa), que ese desempeño será reconocido
(instrumentalidad) y que la remuneración será significativa para ellos (valencia).
Esto resalta la importancia de establecer objetivos claros, ofrecer incentivos
relevantes y garantizar el reconocimiento del trabajo bien hecho.

Teoría de la meta de Locke y Latham

Locke y Latham (1990), proponen que el establecimiento de metas claras,
específicas y desafiantes influye directamente en el rendimiento laboral. Además,
destacan que el feedback constante y el compromiso de los empleados con las
metas son esenciales para mejorar su desempeño.

Modelo AMO (habilidad, motivación y oportunidad)

Este modelo plantea que el rendimiento laboral está determinado por 3 factores
interrelacionados:
Habilidad: Competencias técnicas y profesionales de los empleados.
Motivación: Nivel de compromiso e incentivos.
Oportunidad: Recursos y condiciones de trabajo.
Este enfoque destaca la necesidad de proporcionar capacitación, recompensas
adecuadas y un entorno propicio para maximizar rendimiento laboral.

Teoría de los dos factores de Herzberg

(Herzberg et al. 1959), identificaron factores intrínsecos (motivadores) como la
realización personal, el reconocimiento y el contenido del trabajo, que promueven un
alto rendimiento, y factores extrínsecos (higiénicos) como salario condiciones
laborales, que evitan la insatisfacción. Una adecuada gestión de ambos grupos de
factores es crucial para mantener un rendimiento óptimo.

Teoría del recurso y la demanda laboral (Job Demand-Resourse Theory)

Bakker (2007), argumenta que el rendimiento laboral es el producto del balance
entre las exigencias profesionales (carga laboral, presión) y los medios disponibles
(apoyo, autonomía). Esta teoría enfatiza que proporcionar recursos adecuados
puede contrarrestar el estrés y potenciar el desempeño.

Teoría del flujo de Csikszentmihalyi

Según Csikszentmihalyi (1990), el rendimiento laboral se maximiza cuando los
empleados están completamente inmersos en su trabajo, experimentando un estado
de “flujo” donde existe un equilibrio entre los desafíos de la tarea y sus habilidades.
Esto resalta la importancia de asignar tareas significativas y adecuadas a las
competencias de los empleados.

Dimensiones del rendimiento laboral

Para lograr un mejor entendimiento acerca del rendimiento laboral, es fundamental

examinar las dimensiones involucradas según (Sonnentag, 2002).

Rendimiento en la tarea: Hace referencia al rango en que un empleador cumple

con las obligaciones específicas del supuesto labor. Según Sonnentag, está
directamente relacionada con la eficacia en la realización de tareas específicas,
tales como la productividad, la calidad laboral y la habilidad para cumplir con plazos.
Este rendimiento se evalúa a menudo por indicadores cuantitativos, como el número
de unidades fabricadas, la exactitud del trabajo ejecutado y la habilidad para
ajustarse a cambios.

A continuación, se detallan los indicadores asociados a esta dimensión:

Calidad del trabajo considerado como el nivel de precisión, detalle y cumplimiento
de estándares en las tareas realizadas. Planificación y organización del trabajo
denominado como la capacidad de estructurar actividades de forma efectiva para
cumplir con plazos y objetivos. Orientación hacia los resultados es el enfoque que
consiste en alcanzar los objetivos establecidos, superando obstáculos y dificultades.
Priorización viene hacer la habilidad para identificar y centrar esfuerzos en las
tareas más importantes o críticas. Trabajo eficiente comprende realizar actividades
con el uso mínimo de recursos y tiempo, manteniendo altos estándares de calidad.

Rendimiento en el contexto: En este escenario incluye aquellas actividades que

no tienen una relación directa con las tareas asignadas, pero que influyen en el
ambiente organizacional y facilitan la realización de las tareas. Se menciona que el
rendimiento en el contexto abarca conductos como la cooperación con compañeros
de trabajo, la disposición para asumir roles que no son necesarios por el cargo o la
administración y el estrés en situaciones complicadas; este tipo de desempeño es
igual de relevante por el triunfo de la organización.

Los indicadores correspondientes a esta dimensión se presentan a continuación:

Iniciativa se basa en la capacidad para proponer ideas, anticiparse a problemas y
tomar decisiones sin necesidad de supervisión constante. Cooperación implica la
disposición para trabajar de manera colaborativa con otros, contribuyendo al éxito
del equipo. Comunicación efectiva comprende la habilidad para transmitir y recibir
información de manera clara y comprensible, fomentando la comprensión mutua.
Responsabilidad radica en cumplir con las obligaciones asignadas y asumir las
consecuencias de las propias acciones.

Comportamientos contra producentes: Se refiere a aquellos comportamientos

deliberados que impactan de manera negativa en la organización. Sonnentag señala
que estos comportamientos, pueden abarcar acciones como la ausencia de
compromiso, la violación de las reglas organizativas, el hurto de tiempo, incluso
comportamientos dañinos hacia los colegas y la organización en su conjunto. Estos
comportamientos pueden impactar tanto en el rendimiento personal como en el
colectivo.

A continuación, se enumeran los indicadores relacionados con esta dimensión:

Negatividad conforma las actitudes pesimistas o críticas constantes que afectan el
ambiente laboral y el desempeño del equipo. Comportamientos contra la
organización son las acciones que perjudican a la organización, como mal uso de
recursos, sabotaje o ausentismo. Comportamientos contra los compañeros equivale
a las conductas que afectan negativamente las relaciones interpersonales, como el
acoso o los conflictos. Errores intencionales radica en los fallos deliberados en el
rendimiento laboral que afectan los procesos o resultados de la organización.

5.2 Antecedentes

Nivel Internacional

Chicaiza et al., (2023), en su estudio titulado Gestión del talento humano y el

desempeño laboral: Caso de estudio “Lácteos Maribella”, analizaron el impacto de la
gestión del talento en el desempeño laboral en las empresas antes mencionadas. El
objetivo es identificar factores clave como la planificación de recursos humanos, el
análisis y diseño de puestos de trabajo, la planificación del desarrollo profesional,
planificación de sucesión y gestión del talento. Metodológicamente se adoptó un
enfoque cuantitativo con un diseño no experimental y se estudiaron 15
contribuyentes mediante análisis factorial exploratorio. Los resultados mostraron una
alta correlación positiva entre la gestión de recursos humanos y el desempeño
laboral (Rho=0,845), destacando el 82% de la variación explicada por los principales
factores. Sin embargo, existen lagunas en los objetivos estratégicos, el desempeño
efectivo y la ventaja competitiva debido a la falta de evaluación del desempeño y
capacitación. La importancia de este estudio es mostrar el impacto de una gestión
eficaz del talento en el éxito organizacional. Concluyeron que se deberían
implementar estrategias de desarrollo y seguimiento para maximizar el desempeño
y la ventaja competitiva de la empresa.

Ramos y Aguilar (2021) en el artículo “Gestión del talento para un desempeño

laboral efectivo” señalaron cómo la gestión del talento afecta significativamente el
desempeño laboral en las gasolineras. Utilizaron un enfoque de métodos mixtos de
observación, encuesta y análisis bibliográfico que abarcó a 25 empleados utilizando
una muestra aleatoria. Los resultados mostraron que el 88% de los empleados creía
que era necesaria una definición más amplia de funciones. Estas deficiencias
afectaron negativamente el desempeño y provocaron insatisfacción y una alta
rotación. El estudio finalizó que una gestión coherente del talento puede mejorar la
productividad y la sostenibilidad de la organización. Este estudio confirma la
importancia de alinear las estrategias de recursos humanos con los fines
comerciales, lo que está directamente relacionado con este análisis al examinar el
vínculo entre las políticas de recursos humanos y el desempeño laboral efectivo.

Demera et al., (2024), en su estudio titulado “Gestión de talento humano y su

incidencia en el desempeño laboral del distrito 13D11 salud, Ecuador”, analizaron
cómo la gestión del talento humano impacta el desempeño laboral en dicho lugar.
Utilizando una metodología descriptiva cuantitativa y no experimental con una
muestra de 42 trabajadores administrativos, donde identificaron que el 64.29% del
personal mostró un desempeño bueno y el 35.71% excelente. Además, evaluaron la
gestión del talento humano, destacando un compromiso alto en reclutamiento,
selección y evaluación del desempeño, pero compromiso medio en capacitación y
recompensas. Estos resultados confirman una correlación directa entre una
adecuada gestión del talento humano y el desempeño laboral, reflejando áreas de
mejora necesarias en capacitación y recompensas. Relacionado con la investigación
actual, este antecedente evidencia la importancia de equilibrar todas las
dimensiones de gestión para optimizar el rendimiento organizacional. Concluyeron
que una gestión integral y equilibrada potencia tanto el desempeño individual como
el colectivo, fortaleciendo la productividad y la satisfacción laboral.

Nivel Nacional

Valle (2022), Investigó la “Gestión del talento humano y rendimiento laboral de los
colaboradores del área comercial del Banco Falabella, Cercado de Lima” su
finalidad fue precisar la relación entre la gestión del talento humano y el rendimiento
laboral. Su metodología fue cuantitativa con diseño no experimental, nivel
correlacional, y muestra censal de 140 colaboradores, empleando encuestas válidas
por 3 expertos y analizadas con SPSS 25. Los resultados arrojaron un índice de
confiabilidad de 0,946 y una correlación positiva considerable entre gestión del
talento humano y rendimiento laboral (Rho Spearman = 0,516; p < 0,05). Además,
se encontró correlación positiva considerable entre en las dimensiones específicas:
eficacia (Rho Spearman = 0,663), eficiencia (Rho Spearman = 0,511) y trabajo en
equipo (Rho Spearman = 0,428). La investigación concluyó que una correcta gestión
de talento humano contribuye significativamente a perfeccionar el rendimiento
laboral, lo cual es crucial para alcanzar objetivos organizacionales.

Contreras (2021), en su estudio “Gestión del talento humano y rendimiento laboral

del personal de la empresa Manpower sede Apurímac, distrito Challhuahuacho,
2021”. Su propósito fue establecer la conexión entre la gestión del talento humano y
el rendimiento laboral. Aplicando un diseño no experimental, de corte transversal y
nivel correlacional, con enfoque cuantitativo. La muestra estuvo conformada por 45
trabajadores, y los datos se recolectaron mediante encuestas validados por expertos
y procesada con SPSS 25. Los resultados mostraron una correlación significativa
positiva entre gestión del talento humano y rendimiento laboral (Tau-b de Kendall =
0,797; p < 0,01). En cuanto a las dimensiones, el desarrollo del conocimiento
presentó una correlación moderada y significativa con el rendimiento laboral (Tau-b
= 0,503; p < 0,01); la motivación tuvo una correlación moderada positiva (Tau-b =
0,534; p < 0,01); y los factores actitudinales mostraron una correlación más baja
pero significativa (Tau-b = 0,400; p < 0,01). Estos hallazgos demuestran que una
gestión apropiada del talento humano, fundamentada en el desarrollo de
conocimiento, motivación y factores actitudinales, afecta de manera directa en el
rendimiento laboral, destacando la importancia de estrategias que optimicen estos
elementos en las organizaciones.

Escalante (2023), en su estudio titulado “Gestión de talento humano y el rendimiento

laboral en una municipalidad distrital - Cusco 2023”. Su fin fue identificar la
interacción entre la gestión del talento humano y el rendimiento laboral. Con un
enfoque cuantitativo, diseño experimental y nivel correlacional, trabajó con una
muestra de 55 trabajadores seleccionados mediante muestreo probabilístico. Los
datos se recolectaron mediante cuestionarios validados (Alpha de Cronbach: GTH =
0,84; RL = 0,87) y analizados con SPSS. Los resultados indicaron una correlación
significativa positiva entre GTH y RL (Rho Spearman = 0,596; p = 0,000). En las
dimensiones específicas, la selección de personal obtuvo Rho = 0,538 (p = 0,000),
retención de personal Rho = 0,380 (p = 0,004), y capacitación de personal Rho =
0,303 (p = 0,025). Estos resultados evidenciaron que el 85,5% calificó a la gestión
de talento humano como suficiente y al 49,1% el rendimiento laboral cómo regular.
La investigación concluyó que una gestión del talento humano adecuada mejora
moderadamente el rendimiento laboral, destacando la importancia de procesos
estructurados en selección, retención y capacitación para alcanzar los objetivos
organizacionales.

Nivel Local

Valladolid (2023), en su tesis titulada “Gestión del conocimiento y su incidencia en el

rendimiento laboral de los trabajadores del Gobierno Regional de Tumbes, Perú,
2022”, tuvo como objetivo determinar cómo la gestión del conocimiento impacta el
rendimiento laboral. Con un enfoque cuantitativo, diseño no experimental,
transversal y correlacional, la autora trabajó con una muestra de 46 trabajadores
utilizando cuestionarios de 23 y 16 ítems para evaluar las variables principales. Los
datos procesados en SPSS arrojaron una correlación positiva moderada (Rho de
Spearman= 0.425, p= 0.003), destacando que el 80% de los encuestados calificaron
la gestión del conocimiento en nivel alto, y el 94% el rendimiento laboral en nivel
alto. Las dimensiones adquirir, organizar, divulgar, usar y medir información fueron
fundamentales para este resultado. Este estudio, al demostrar que una gestión
efectiva del conocimiento mejora significativamente el desempeño laboral, respalda
la importancia de implementar estrategias similares en contextos administrativos.
Concluyó que la gestión del conocimiento es clave para alcanzar metas
organizacionales y optimizar el desempeño de los colaboradores.

Flores y Mendoza (2023) en su tesis titulada "Gestión del talento humano y

desempeño laboral en el personal administrativo de la Dirección Regional de Salud,
Tumbes, 2023", Su propósito fue establecer la conexión entre la gestión del talento
humano y el desempeño laboral en esta institución. La investigación fue
correlacional, no experimental y de diseño transversal, utilizando una muestra de 40
colaboradores administrativos. Los resultados mostraron una correlación positiva
moderada (r=0,592; p<0,01) entre las variables estudiadas. Además, las
dimensiones de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo humano también
presentaron correlaciones significativas con el desempeño laboral, destacando
valores como r=0,643 para reclutamiento y r=0,601 para capacitación. Este estudio
se relaciona con la presente investigación al evidenciar que una gestión eficiente del
talento humano contribuye al mejoramiento del desempeño laboral, proporcionando
evidencia cuantitativa sobre esta asociación. En conclusión, se determinó que una
adecuada gestión del talento humano impacta directamente en el perfeccionamiento
de la productividad y el rendimiento de los trabajadores en la organización.

Periche (2023) en su investigación titulada “Gestión del talento humano y

desempeño laboral en los colaboradores del hipermercado peruano Plaza Vea
Tumbes, 2022”, tuvo como meta precisar las implicancias de la gestión del talento
humano en el desempeño laboral. Utilizó un diseño no experimental, descriptivo-
correlacional, con enfoque cuantitativo y transversal, aplicando encuestas a una
muestra censal de 85 colaboradores. Los resultados mostraron que el 84.71% de
los colaboradores evaluó la gestión del talento humano como alta, mientras que el
desempeño laboral logró un nivel alto en el 87.06% de los encuestados. Se obtuvo
una correlación positiva alta y significativa entre ambas variables, con un coeficiente
de Spearman de 0.998. Este antecedente es relevante para la presente
investigación, ya que proporciona evidencia cuantitativa de cómo una gestión
eficiente del talento humano puede influir positivamente en el desempeño laboral.
En conclusión, se confirma que optimizar la gestión del talento humano mejora
notablemente los resultados laborales, fomentando un ambiente organizacional
favorable
Definición de términos

Gestión del talento humano

La administración del talento humano consiste en un proceso estratégico enfocado
en captar, fomentar, incentivar y conservar a los empleados con el fin de mejorar el
rendimiento organizacional. Este concepto abarca prácticas como la selección,
formación, evaluación del desempeño, compensación y bienestar de los empleados.
En el contexto de la gestión pública, busca optimizar las competencias de los
empleados para mejorar la eficiencia en la prestación de servicios, Armstrong
(2014).

Rendimiento laboral
El rendimiento laboral es la manera en el que los empleados cumplen con las
expectativas y responsabilidades de sus puestos de trabajo, que incluye la cantidad
y calidad del trabajo producido, así como la efectividad y efectividad con la que
llevan a cabo sus responsabilidades. Es una medida clave para evaluar la
productividad y el éxito organizacional, Dessler (2019).

Selección
La selección es el procedimiento a través del cual una empresa escoge a las
personas más adecuadas para obtener determinados puestos de trabajo,
respaldándose en su experiencia, habilidades y competencias, a fin de asegurar el
mejor rendimiento organizacional. Este proceso implica diversas herramientas,
como entrevistas, pruebas psicométricas y referencias laborales, Chiavenato (2017).

Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es un proceso estructurado en el que se mide y se
analiza el rendimiento de los trabajadores, con el objetivo de identificar áreas de
mejora, tomar decisiones sobre promociones o incrementos salariales, y
proporcionar retroalimentación constructiva, Noe (2017).
Desarrollo del talento humano
El desarrollo del talento humano hace énfasis a las actividades y estrategias
organizacionales que buscan mejorar las competencias y habilidades de los
empleados a lo largo de su carrera profesional, a través de programas de formación,
capacitación y desarrollo personal. Este proceso es crucial para mantener una
fuerza laboral capacitada y motivada, Gómez (2016).

Comportamiento contraproducente
Los comportamientos contraproducentes son aquellas conductas de los empleados
que afectan negativamente el ambiente de trabajo, la productividad organizacional y
el bienestar de sus compañeros, como el ausentismo, el robo, la falta de
compromiso o la deshonestidad, Robinson (2017).
 VI. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS

Hipótesis general:

H1: La gestión del talento humano influye positivamente en el rendimiento laboral de

los colaboradores de la municipalidad provincial de Tumbes, 2024.

H0: La gestión del talento humano no influye positivamente en el rendimiento laboral

de los colaboradores de la municipalidad provincial de Tumbes, 2024.

Hipótesis específicas

Hipótesis 1:

H1: El proceso de selección incide positivamente en el rendimiento laboral de los

colaboradores de la municipalidad provincial de Tumbes, 2024.

H0: El proceso de selección no incide positivamente en el rendimiento laboral de los

colaboradores de la municipalidad provincial de Tumbes, 2024.

Hipótesis 2:

H1: La evaluación del desempeño tiene un impacto positivo en el rendimiento

laboral de los colaboradores de la municipalidad provincial de Tumbes, 2024.

H0: La evaluación del desempeño no tiene un impacto positivo en el rendimiento

laboral de los colaboradores de la municipalidad provincial de Tumbes, 2024.

Hipótesis 3:

H1: El desarrollo del talento humano afecta positivamente el rendimiento laboral de

los colaboradores de la municipalidad provincial de Tumbes 2024.

H0: El desarrollo del talento humano no afecta positivamente el rendimiento laboral

de los colaboradores de la municipalidad provincial de Tumbes, 2024.
VII. METODOLOGÍA
 VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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ANEXO
Anexo 1: Matriz de consistencia.

45
 PROBLEMA HIPÓTESIS OBJETIVOS VARIABLES DIMENSIONES METODOLOGÍA

Problema general Hipótesis general Objetivo general Tipos de

Investigación:
Descriptivo -
¿Cómo la gestión de H1: la gestión del Determinar la
talento humano talento humano influye influencia de la gestión Correlacional.
influye en el positivamente en el del talento humano en
rendimiento laboral de
rendimiento laboral de el rendimiento laboral
los colaboradores de la
los colaboradores de Municipalidad Provincial de los colaboradores
la Municipalidad de la Municipalidad Diseño de la
de Tumbes, 2024.
Provincial de Tumbes, Provincial de Tumbes, Investigación:
2024? H0: La gestión del 2024.
Selección. No experimental -
talento humano no
influye positivamente en Evaluación. transversal.
Gestión del talento
el rendimiento laboral Desarrollo.
humano.
de los colaboradores de
la Municipalidad
Provincial de Tumbes, Población:
2024. Colaboradores de la
Municipalidad
Problema especifico Hipótesis especifica Objetivos
Provincial de Tumbes.
específicos

1. ¿De qué H1: El proceso de 1. Analizar de qué

manera el selección incide manera el Muestra:
proceso de positivamente en el proceso de 385 colaboradores.
selección rendimiento laboral de selección
incide el los colaboradores de la incide en el
rendimiento Municipalidad Provincial rendimiento Técnicas:
laboral de los de Tumbes, 2024. laboral de los Cuestionario.
colaboradores H0: El proceso de colaboradores
de la selección no incide de la
Municipalidad positivamente en el Municipalidad
Provincial de rendimiento laboral de Provincial de Rendimiento de la
Tumbes, los colaboradores de la Tumbes, 2024. tarea.
2024? Municipalidad Provincial 46
de tumbes, 2024. Rendimiento en el
Rendimiento
2. ¿Cómo la H1: La evaluación del 2. Evaluar como contexto
laboral.
evaluación del desempeño tiene un la Comportamientos
Anexo 2: Operacionalización de las variables.
Variable Definición Conceptual Definición Dimensiones Indicadores Escala
Operacional
Se refiere al proceso Conjunto de Selección. Adecuación
estratégico de atraer, prácticas, políticas y Eficiencia
desarrollar, motivar y procesos enfocados
Eficacia
retener a los empleados en atraer, desarrollar,
con el fin de mejorar el motivar y retener a Evaluación. Rendimiento
Gestión del rendimiento de la los empleados dentro Productividad Escala de
organización. (Armstrong, de una organización
talento humano Resultados Likert
2014) para cumplir con sus
objetivos Desarrollo. Capacitación

47
 estratégicos.
Innovación
Adaptabilidad
Es le grado en el que los Nivel de eficiencia y Rendimiento en la Calidad del trabajo
empleados cumplen con las eficacia con el que un tarea. Planificación y
expectativas y empleado cumple con
organización del trabajo
responsabilidades de sus sus
puestos de trabajo, que responsabilidades y Orientación hacia los
incluye la cantidad y la tareas dentro de una resultados
calidad del del trabajo organización, medido
Rendimiento Priorización Escala de
producido, así como la en términos de la
laboral efectividad y eficiencia con calidad, cantidad, y Trabajo eficiente Likert
la realizan sus tareas. puntualidad de su Rendimiento en el Iniciativa
(Dessler, 2019) trabajo.
contexto. Cooperación
Comunicación efectiva
Responsabilidad
Comportamientos Negatividad
contraproducentes. Comportamientos
contra la organización
Comportamientos
contra los compañeros
Errores intencionales

48
49