MODULO IV.

Gestión de Desempeño
TIF

- Prof.: MARYSOL CASTRO RODRIGUEZ.

- Alumnos: FABIO LEANDRO (38.191.306), SEBASTIAN MEDEIRO (33.666.091), VALERIA

LEGUIZAMON (27.374.707). GABRIELA PULCINELLI (27.114.263)

- Nombre del Grupo:

“LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO NO HA MUERTO, EVOLUCIONA

PARA SOBREVIVIR”

- Fecha de Entrega: 10/07/2025

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Índice:

 Introducción; Etapa 1- Pág. 3

 Etapa 2 - Pág. 5
 Etapa 3 - Pág. 9
 Etapa 4 - Pág. 11
 Mapa Conceptual - Pág. 14
 Conclusiones
Individuales. - Pág. 14
 Conclusiones
Grupales - Pág. 15

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Introducción

Al hablar de gestión de desempeño, nosotros haremos un repaso sobre el abordaje

sistemático que se fue estableciendo con la profundización y variantes de ópticas que se
realizaron con el avance de las clases y contenidos.

Para ello, es que coincidimos en plantear lo relevante de cada módulo.

Comenzamos:

Etapa 1

Desempeño Individual:
Se pudo destacar, que generalmente las personas forman parte de las organizaciones,
tendientes en su mayoría a realizar sus labores como autómatas sin alinear las actividades a
los objetivos grupales u organizacionales, pudiendo ser esto por una falta de involucramiento
clara desde los mandos medios (lideres, jefes o gerentes en su defecto)

Paradigma de Cambio: reunión anual con mi jefe directo donde me evalúa… con suerte
doy mi opinión y luego lleno los formularios!!!

Aquí Nos vamos a centrar en la Riqueza del contenido de la Gestión de Desempeño: ésta
forma parte de la participación e involucramiento de las distintas áreas que componen a la
organización, donde RR.HH (hoy Capital Humano) es un gestor, canalizador de las
necesidades que surgen de los clientes Internos (por un lado, nivel de mando, por el otro los
encomendados de tareas)

Para que se realiza la gestión de desempeño.

Gestionar los recursos en vínculo con las personas.

Acompañar a todas las partes (de la organización) en la gestión.

Buscar el logro de los objetivos organizacionales, del sector y e individuales.

El área de RR.HH es el área que debe velar por los intereses de la organización, a través de
la motivación, desarrollo y profesionalización de los individuos que la conforman en busca de
desafíos de éstos, logrando mayor empleabilidad, modelando los comportamientos y
alimentando ese desarrollo por medio de la retroalimentación. (refuerzo positivo)

Pero hay un Inconveniente

Los líderes/jefes, que son quienes deberían impulsar el desarrollo, mayor desempeño de sus
equipos suelen (o solían) ver la Gestión de Desempeño como una actividad para “cumplir”,

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de pérdida de tiempo, algo administrativo, juega en contra la subjetividad y principalmente
NO saben cómo abordarlo.

Hasta lo compartido anteriormente, se estableció el viejo esquema que se desarrollaba en lo

que era conceptualizado como Gestión de Desempeño; de aquí en adelante veremos lo
que hemos aprendido y entendido como un abordaje más rico, más contundente para
los integrantes de una organización y para la organización misma.

En nuestra conversación, coincidimos que la gestión de desempeño no es más ni menos que

una evaluación retrospectiva de lo brindado por el colaborados y una preparación futura,
prospectiva, para desarrolla o adquirir nuevas competencias y encarar nuevos desafíos.

Existen etapas Claves:

Planificación
Sedefinen las prioridades Desarrollo
individuales alineadas con el
negocio. Acciones para habilidades y Revisión
Compromiso del lider. conductas claves.
Recursos. Ambientes desafiantes, Evlaucion de retroalimentacion
generados de habilidades. en base a lo Planificado.
Factores Citicos a contemplar
Retroalimentacion de Identificar fortalezas y
enrequicimiento y alineación. debilidades.
Re planificar o Alinear Objetivos
en virtud de lo recibido por
lideres de areas (ej)

Debe haber un trabajo constante de los lideres, respecto a su/s equipo/s, donde se
direcciones las actividades de éstos con sus propios objetivos (desarrollo
individual/profesional) concatenado con los objetivos de la organización y del grupo. El papel
Aquí del Líder en Impulsor de esos talentos, si se quiere.

Alineación y Sincronización
La primera está vinculada a objetivos individuales alineados al logro de objetivos de área, u
organización en sí. (ej.: equipo de innovación formado en 2024 para establecer programas de
sustentabilidad que son auditables en campañas de compañías de adherencia a reducción
de Co2 al 2030)

La segunda busca mancomunar los objetivos de las áreas en vísperas del logro de objetivos
organizacional. (ej.: Rolling Forecast de las grandes empresas)

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Ahora continuamos avanzando…

Etapa 2

La utilidad de Planificar el desempeño.

La planificación es necesaria para alinear los objetivos, personales y de la organización,

empoderando a los colaboradores, definiendo responsabilidades, claridad en metas,
estableciendo estándares de desempeño.

Definición de Objetivos:
Los objetivos establecen estándares de desempeño esperado, debiendo ser claros, medibles,
gestionables, direccionables. Para un buen planteamiento y desarrollo de los objetivos es vital
el involucramiento de los colaboradores, en la planificación, por parte del/los lideres, lo cual
contribuirá con el sentido de responsabilidad, aporte y alineación con las prioridades de la
organización.

No se puede medir, lo que No se puede Gestionar… y No se puede Gestionar, lo que NO se

puede medir…

En el artículo se mencionan requisitos habituales que ayudan a definir objetivos de calidad.

• Se recomienda tener entre 4 y 6 objetivos para conectar esfuerzos.

N° (cant) de
Objetivos

• El peso que le debo dar a cada objetivo para lograr un 100% en el total.
Ponderación

• Los lideres deben establecer objetivos vinculado al desarrollo de

Gestion del competencias
personal

• Los objetivos que estan en otros sitemas (ej: RV) no repetirlos.

No duplicar
Objetivos

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 • Definir Rangos Minimos, Medios y Maximo para establecer las
Rango de
espectativas.
Cumplimiento

• Ser especificos, medibles, desafiantes, orientado a los resultados y

Objetivos
con plazos definidos.
SMART

Consideraciones Previas a Formalizar los Objetivos.

Coherencia: objetivos Respaldo a Prioridades:

alineados con la misión y deben respaldar prioridades y
valores de la organización. metas del negocio.

Objetivos

Indicadores de Desemepño:
Eficacia: conexion entre
ser objetivos y no llevarlos en
lograr el objetivo e impactar
contra de lo que el lider
postivamente en el negocio.
necesita.

Todo va concatenado a lo siguiente:

- Dialogo Continuo entre el Líder y el colaborador para asegurar que ambos entienden la
información y visión.
- Apoyo al negocio, los objetivos deben contribuir al logro de las metas.
- Claridad Mutua dado que deben ser claros y comprensibles para ambas partes.
- Responsabilidad del colaborador al sentirse propietario de los objetivos y asumir
responsabilidades.

Desarrollo de Competencias.

En 1973, David McClelland demostró que las calificaciones académicas y los test de
inteligencia no bastaban para predecir el éxito profesional o la adaptación a los problemas

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cotidianos. Esto llevó a la búsqueda de nuevas variables predictores del rendimiento laboral,
a las que denominó competencias.

McClelland propuso que, para predecir el rendimiento, era esencial estudiar a las personas
directamente en sus puestos de trabajo. Así, se podían comparar las características de
quienes tenían éxito con las de quienes no lo alcanzaban. Por lo tanto, las competencias se
definieron como una forma de evaluar lo que realmente genera un rendimiento superior en el
trabajo, en lugar de solo medir características generales de una persona con la esperanza de
que alguna de ellas se vinculara al desempeño.

Modelo de Competencias Organizacionales:

El Modelo de Competencias de una organización proporciona un marco para desarrollar las

habilidades, conocimientos y comportamientos que los colaboradores necesitan para
prosperar en sus roles actuales y futuros, especialmente en posiciones de liderazgo.

Respaldan la estrategia del negocio. Por ello, es fundamental identificar las brechas entre el
nivel actual de un colaborador y el nivel deseado. Esta información es clave para guiar las
iniciativas de desarrollo y asegurar el logro de los objetivos organizacionales.

En la medida que cambian la responsabilidad y la jerarquía dentro de la organización, las

competencias requeridas también se modifican. Esto significa que se priorizan nuevas
competencias o un mayor nivel de desarrollo de las existentes para que los colaboradores
puedan desempeñarse eficazmente en sus nuevos roles, como se ilustra en la matriz que
relaciona el nivel jerárquico con las competencias necesarias.

EVALUACION DEL TRABAJO A CARGO

Para evaluar el desempeño de un colaborador, el líder debe tener una visión completa y
coherente, considerando la calidad del trabajo, la eficiencia en el tiempo, la retroalimentación
de clientes (internos y externos), el compromiso y esfuerzo, y los aspectos cualitativos que el
propio colaborador describa, incluyendo los desafíos enfrentados.

Desarrollo de Competencias y Niveles de Evaluación:

El desarrollo de competencias depende en gran medida de las acciones diarias del

colaborador. Esto incluye cómo interactúa con su equipo, colegas de otras áreas, su líder y
los clientes, así como su capacidad para responder a los cambios del mercado. Estas
acciones deben demostrar un progreso constante hacia el nivel esperado de las
competencias requeridas para su puesto actual.

Las evaluaciones de competencias suelen usar una escala de niveles, por ejemplo:

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Por debajo de lo esperado: El colaborador no cumple con el nivel de competencias
necesario para su posición.
Adecuado a lo esperado: El colaborador posee las competencias apropiadas para su
posición.
Excede lo esperado: El colaborador demuestra un nivel de competencias superior al
requerido para su posición.

Proceso de Calibración.

Después de evaluar a sus colaboradores directos, los líderes deben crear un ranking de
calificaciones, incluyendo el porcentaje de cumplimiento de objetivos. También deben
preparar evidencias y ejemplos que justifiquen la calificación de cada colaborador. Esta
información es crucial para el comité de calibración de resultados, donde se revisa y ajusta la
evaluación general del desempeño

Matriz de Objetivos (Qué) y Competencias (Cómo)

La evaluación de colaboradores se basa en una matriz que combina factores cuantitativos

("qué" o resultados/objetivos) y cualitativos ("cómo" o competencias). Ambas variables se
consideran independientes para ofrecer una visión integral del desempeño.

La matriz permite ubicar a los colaboradores según su nivel de logro de objetivos (eje
horizontal) y su nivel de desarrollo de competencias (eje vertical). Por ejemplo, un colaborador
puede "Exceder lo esperado" en competencias y "Superar las expectativas" en objetivos,
posicionándose en el cuadrante de "Excelencia".

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 Etapa 3

TECNICAS DE EVALUACION

Importancia: Mejora el rendimiento individual y colectivo, facilitan la toma de decisiones,

fomentan el desarrollo profesional, aumentan la motivación, mejoran la comunicación.
Las técnicas más frecuentes son:

1)JERARQUIZACIÓN: Formulación de la lista por parte del evaluador de sus colaboradores

en orden de mérito desde el mejor hasta el peor. Es decir, es un ranking ascendente o
descendente.
JERARQUIZACION JERARQUIZACION
POR DISTRIBUCION ALTERADA
JERARQUIZACION
FORZADA

JERARQUIZACION
MULTIPLE JERARQUIZACION
POR GRUPOS
LIBRES

2)LA COMPARACION: Consiste en comparar a cada uno de los colaboradores con todos
los demás que pertenecen a su mismo grupo de trabajo a los fines de juzgar si es mejor o
peor que cada uno de ellos tanto globalmente como bajo un determinado aspecto

LA COMPARACION

COMPARACION
POR SUBGRUPOS
COMPARACION
CON PAREJAS

3) LA DISTRIBUCION FORZADA: Método de evaluación que consiste en clasificar a los

colaboradores dentro de una distribución predefinida de rendimiento, similar a una curva
normal, obligando al evaluador a ubicar a cierto porcentaje de colaboradores en cada
categoría

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4) LISTAS DE CONTROL: Consiste en una lista de frases relativas a otros tantos aspectos
del individuo sobre el trabajo, entre las que el valorador tiene que elegir las que mejor
describen el comportamiento del empleado en el trabajo

5) ELECCION FORZADA: Consiste en que en la fecha de juicio se describa un cierto número

de grupos de frases, de adjetivos o de definiciones referidas a la prestación o características
del evaluado

6) LAS ESCALAS DE JUICIOS O GRAFICAS: Es el método de evaluación más utilizado y

divulgado. Su aplicación requiere múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y los
prejuicios del evaluador. El juicio es absoluto, refiere al colaborador en sí y no a una
comparación

7) HECHOS SIGNIFICATIVOS: Consiste en la reunión de todos los datos más importantes

relacionados con la labor y el comportamiento de cada empleado, es decir en otorgar datos
objetivos que justifican los juicios

EVALUACION 360 GRADOS

La Evaluación 360 grados es una técnica integral de evaluación del desempeño en la que un
empleado recibe retroalimentación desde múltiples fuentes. Es decir, pretende dar a los
empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes
desde todos los ángulos: jefes, compañeros, reportes directos, clientes internos y externos,
etc.

JEFE

COLEGAS EVALUADO CLIENTES

REPORTES

LA EVALUACION 360 TIENE UNA MEDICION CUALITATIVAMENTE COMO

CUANTITATIVAMENTE
La ventaja de esta evaluación es que tenemos una mirada más complete e integral del
desempeño, fomenta la autoconciencia y el desarrollo personal.

ERRORES EN LA EVALUACION DE DESEMPEÑO

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Como todo proceso en donde participa el humano puede tener errores, y la evaluación de
desempeño no es una excepción, ya que estamos en presencia de seres subjetivos, y
estamos expuestos al error.
Zerilli explicita que depende de situaciones determinada, en este caso puede ser errores del
valorador, del sistema de valoración o del comportamiento valorado.
Por tal motivo, Hugo Ojeda enfatiza en la capacitación a los evaluadores, como se expresó
anteriormente, somos seres subjetivos, y ante eso existe el riesgo que esa subjetividad se
transforme en discrecionalidad.
Desde nuestra postura creemos que también es importante capacitar en la forma de las
expresiones de los evaluadores, utilizando criterios claros y fomentar una cultura
organizacional basada en un feedback honesto y respetuoso.

Etapa 4

COMUNICACIÓN DE RESULTADOS Y PLAN DE DESARROLLO.

El desarrollo del desempeño se centra en la identificación y desarrollo de habilidades para

mejorar el trabajo actual y prepararse para el futuro. Es una responsabilidad compartida entre
el individuo y los líderes, donde la retroalimentación constructiva es crucial. Los profesionales
de RRHH deben facilitar estos procesos.

Los colaboradores y organizaciones pretenden cada uno de estas un aprendizaje continuo,

donde las prácticas de gestión de desempeño facilitan:

Conversaciones habituales.

Impulsar Nuevas habilidades, Actitudes y Competencias.

La “redefinición de puestos de trabajo” viene aparejada del proceso de retroalimentación que

se da en el coaching, feedback y alineación de objetivos.

El desarrollo de Desempeño permite identificar fortalezas y puntos de mejora a desarrollar lo

cual permitirá adquirir o florecer habilidades del colaborador, comportamientos (aptitudes),
buscar experiencias que se necesiten; esto en virtud de un presente y futuro eficaz.
Sí, es necesario, un nivel de líderes comprometidos con el desarrollo de sus colaboradores.

La retroalimentación es saludable, también, para la sustentabilidad del negocio donde

florecen los recursos que son necesarios, las competencias a desarrollar o adquirir y talentos
para lograr las metas de la organización.

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Otro punto Muy Importante.

Antes de una entrevista de devolución de resultados, se recomienda prepararse, agendar la

reunión con anticipación, reservar un ambiente confidencial, disponer de tiempo suficiente,
evitar interrupciones y tener la documentación necesaria.

Este le dará Valor Agregado y Validará el todo lo realizado hasta llegar al punto de devolución
al colaborador. (Feedback)

También llamada Etapa de Comunicación del Resultado o Retroalimentación.

Repaso de las empresas Patagonia y Adobe.

Los casos de Patagonia y Adobe ilustran la transformación de la gestión del desempeño.

Patagonia implementó un programa enfocado en equipos con revisiones trimestrales y eliminó
las evaluaciones anuales, basando los bonos en el cumplimiento de objetivos.

Adobe eliminó evaluaciones anuales, puntajes y la curva forzada, adoptando un enfoque de

"Checkin" continuo, donde gerentes y empleados colaboran en la retroalimentación y el
desarrollo, lo cual fue más enriquecedor y fructífero con el tiempo.

Como Crear un Plan de Desarrollo.

En base al análisis de los artículos, un punto de partido es la mejora de competencias que

requiere la Posición, la cual permite identificar 5 puntos para impulsar el desarrollo nuevo o a
mejorar:

1) Identificar áreas de desarrollo.

2) Velocidad de mejoramiento.
3) Compromiso Personal y Acción.
4) Acuerdo de acciones con Líderes.

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 5) Intercambiar Fortalezas.

El aprendizaje se enfoca en el resultado, no solo en la capacitación. El flujo de preguntas para

el aprendizaje guía a líderes y colaboradores en el análisis de necesidades de aprendizaje,
cubriendo desafíos, situaciones de trabajo, conocimientos, habilidades, actitudes y
situaciones de aprendizaje.
El modelo de 8 campos (Estrategia, Estructura, Procesos, Personas, Cultura, Clientes,
Resultados, Innovación) de Rafael Echeverría, se utiliza para identificar áreas de mejora. Se
formulan preguntas sobre qué se desea lograr y cuándo se está satisfecho en cada campo.

Se debe plantear situaciones y experiencias lo cual permitirá adquirir nuevas habilidades y

comportamientos. Esto se traducirá en la mejora de Desempeño y Nuevos desafíos.

Muy Importantes: Capacitación NO es sinónimo de Aprendizaje.

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 Mapa Conceptual

DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL A LA

CONTRIBUCION ORGANIZACION
DEFINICION, PLANIFICACION, DESARROLLO Y
REVISION
EVALUACION DE
DESEMPEÑO DISEÑAR LA HERRAMIENTA
DEFINICIO DE OBJETIVOS Y DESARROLLO
DE COMPETENCIAS

TECNICAS DE EVALUACION
EVALUACION 360. ERRORES EN LA
EVALUACION

COMUNICACION DE RESULTADOS Y PLAN

DE DESARROLLO.
DESARROLLO DEL DESEMPEÑO Y PLAN DE
APRENDIZAJE

Conclusiones Individuales

Seba:
“La gestión de los desempeños, actualmente esta atravesando la barrera o paradigma de lo
simplista, de una devolución vaga sin un contenido intrínseco donde se veía al colaborador
como autómata de recepción de órdenes y ejecución de las mismas con escueta devolución
de lo que el líder/jefe podía ver al finalizar el año; avanzando hacia una era más social
organizativa donde el desafío esta en retener y enriquecer los talentos (individuos) que forman
parte de distintas posiciones en una organización. Para ello es que se trabaja con distintas
técnicas que permiten abordar el plan de desarrollo de desempeño de los colaboradores,
donde se los escucha, se los hace participe, colaborativos, retroalimentándose los
lideres/jefes de equipo/rr.hh por medio de la evaluación de desempeño, feedback con los
mismos, por supuesto que cada etapa tiene su preparación y los por que ¿? De hacerlo de
una forma u otra. Siendo la Gestión de Desarrollo de Desempeño un sistema vivo, de
retroalimentación e innovador.”

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Vale:
“La Clave para un Desempeño Exitoso.
En síntesis, la planificación y evaluación del desempeño son pilares fundamentales para el
éxito organizacional. Se trata de un proceso estratégico que busca alinear las metas
individuales con los objetivos de la empresa, a través de la definición de objetivos SMART
(específicos, medibles, desafiantes, orientados a resultados y con plazo). Este enfoque no
solo empodera a los colaboradores, sino que también fomenta un diálogo constante entre
líderes y equipos.
La importancia de las competencias es innegable, ya que son el motor del éxito laboral. La
evaluación del desempeño, por su parte, debe ser integral, abarcando desde la calidad del
trabajo hasta el nivel de compromiso y los desafíos superados. Finalmente, la Matriz de
Objetivos y Competencias se erige como una herramienta crucial. Esta matriz permite una
evaluación equilibrada, donde se valora tanto el "qué" (resultados) como el "cómo"
(competencias), asegurando un crecimiento sostenible y el logro de metas a largo plazo.”

Lean:
“La gestión del desempeño está en plena evolución, cambiaron las técnicas de evaluación,
cambiaron las expresiones, la globalización está en expansión, por tal motivo la gestión del
desempeño está mutando, de ser un proceso rígido, paso a convertirse en una herramienta
más continua, más participativa y más estratégica, alienada con las nuevas realidades y
formas de trabajo, a la cultura organización y las expectativas de los empleados
Desde mi punto de vista, creo conveniente focalizar y capacitar en el feedback, capacitar a
los evaluadores, debemos impedir que esa subjetividad se transforme en discrecionalidad,
como lo expresa Hugo Ojeda debemos concentrarnos en los eventos, en lo que ocurrió y no
abordar las esencialidades.”

Gaby:
“El módulo de evaluación del desempeño constituye una herramienta esencial en la gestión
de Recursos Humanos, dado que facilita la medición del rendimiento de los empleados en
función de los objetivos de la organización. Si se implementa adecuadamente, proporciona
numerosos beneficios, aunque también puede enfrentar desafíos significativos.”

Conclusión Grupal
Consideramos que es una herramienta muy valiosa, la cual hay que saber manejar o como
valorar puntos clave a evaluar en el programa para poder contribuir con tres aspectos: las
metas de la organización, el desarrollo y desempeño de los individuos que forman parte d los
equipos y el acompañamiento e involucramiento inicial de líderes y gerentes.

En las distintas clases del módulo que fuimos estudiando, pudimos ver que los desafíos por
una buena elección de Plan de Gestión de Desempeño, es crucial dado que hoy los talentos
no son fáciles de retener, como tampoco cubrir sus expectativas rápidamente (teniendo como
factor agregado que se debe alinear con los objetivos y metas de las organizaciones)
Consideramos que lo que fuimos explayando en el resumen de este Documento resaltan los
rasgos más importantes dentro del proceso.

Atte. El Grupo.

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