Unidad III

Planificación estratégica
Crear y mantener una concordancia estratégica entre:
-​ metas
-​ capacidades de la organización
-​ oportunidades de marketing cambiantes
Planeación estratégica integral
Nivel corporativo:
-​ Definición de la misión y visión de la organización
-​ Establecimiento de los objetivos (mediano/largo plazo. ¿Qué quiero conseguir?) y
metas (corto plazo. ¿Cómo voy a conseguir el objetivo?)
Nivel operativo:
-​ Diseño de la cartera de negocios y presupuesto (todos los clientes u otras
compañías a las que les pueda vender mi negocio)
Nivel de unidad de negocios, de producto y de mercado:
-​ Planficacion de marketing y otras estrategias funcionales (debe enfocarse en el
cliente)
Administración de marketing: análisis, planeacion, aplicación y control
Planeación: realizada por los directivos
Aplicación: sector especificado
Control: alguien debe medir nuestras metas para saber si las estamos cumpliendo o no y
tomar las medidas correctivas correspondientes.
Pasa en simultáneo

Proceso del plan de Marketing

1.​ Resumen ejecutivo: extracto del contenido del plan, recomendaciones y visión
general del documento.
2.​ Análisis de situación: recopilar, analizar y evaluar los datos básicos para la correcta
elaboración del plan tanto a nivel interno como externo. FODA
3.​ Objetivos estrategias: determinar de forma numérica donde queremos llegar. Las
estrategias son el camino de acción de que debemos seguir para alcanzar los
objetivos. (Necesito una cierta cantidad de máquinas, para realizar tantos productos,
en un cierto tiempo y tantos empleados)
 4.​ Plan de acción: tácticas y acciones concretas para lograr la estrategia. Mercado
meta y marketing mix.
5.​ Presupuesto plan de contingencias: implementación, control,evaluación y gestión del
plan. (¿Que hago si fallo? ¿Cuánto presupuesto necesito? etc.)
Declaración de la misión
-​ Declaración del objetivo de la organización
-​ Debe establecer lo que desea lograr en el entorno mas amplio
-​ Debe alinear comportamientos dentro de la organización.
-​ Orientada al mercado: definir cómo va a satisfacer las necesidades de los clientes.
-​ Tener un significado y ser específicas
-​ Destacar las fortalezas de la compañía en el mercado
-​ También se expone como propósito.
Preguntas para elaborar la misión
-​ ¿Quiénes somos?
-​ ¿Qué buscamos?
-​ ¿Qué hacemos?
-​ ¿Dónde lo hacemos?
-​ ¿Por qué lo hacemos?
-​ ¿Para quién trabajamos?
Objetivos y metas
-​ La misión se apoya en objetivos específicos para cada nivel administrativo.
-​ Las estrategias y los programas de marketing tienen que diseñarse para respaldar
estos objetivos.
Nivel 1: se encarga el jefe de marketing (visión y misión)
Nivel 2: directivos de segundo nivel (objetivos generales). Por ejemplo, ampliar la
producción.
Nivel 3: responden por las metas (objetivos específicos)

Características de los objetivos

1.​ Indicar cantidad y unidad de medida a alcanzar (puede ser en cifras monetarias o en
porcentaje)
2.​ Rango temporal en que se pretende lograr (es aconsejable entre 1 y 5 años)
3.​ Deben ser realistas en función del contexto
4.​ Deben tener estrecha vinculación con los planes del resto de la organización.
Ejercicio:
Manaos
Misión: Somos una empresa argentina dedicada a ofrecer gaseosas de una excelente
calidad y a un bajo precio. Desde Córdoba trabajamos para los argentinos para cumplir con
los altos estándares de calidad.
Visión: ser la mejor marca de gaseosa de la industria nacional.

Análisis del mercado y entorno

Macro entorno: variables no controlables (ambiental, demográfico, tecnológico,
político-legal, socio-cultural y económico)
Micro entorno: variable es controlables (intermediarios,proveedores, competidores y grupos
de interés)

Relación e intercambio entre el mercado y nuestra empresa.

Estudio del macro entorno- pastel

-​ Factores políticos (estabilidad política, normativa laboral, etc.)
-​ Factores socioculturales (demografía, movilidad social, etc.)
-​ Factores ecológicos (normativas, impacto del uso de insumos, etc.)
-​ Factores económicos (ciclos económicos, tipos de interés, etc.)
-​ Factores tecnológicos (velocidad de innovación, automatización, etc.)
-​ Factores legales (Protección del consumidor, competencia, etc.)
Microentorno
-​ Intermediarios (mayoristas, minoristas, empresas de logísticas, etc.)
-​ Grupos de interés (no esta en el proceso de compra y venta. personas que pueden
influir en la empresa o ser afectados por sus decisiones(echar a 100 empleados).
medios de comunicación, sindicatos, gobiernos)
-​ Proveedores (empresas o personas que suministran insumos, materiales y
servicios.)
-​ Competidores (empresas que ofrecen productos o servicios similares y buscan
atraer al mismo público objetivo)
Estudio del microentorno
Se pueden hacer de dos maneras. Según:
-​ Industria: grupo de empresas que hacen el mismo producto principal. industria textil,
metalúrgica, petrolera, etc.
-​ Fuerzas competitivas: determinan la forma en la que las organizaciones puedan
competir (precios, producto, calidad)
Cinco fuerzas de Porter
-​ Competidores potenciales, amenaza de entrada (tengo un competidor potencial
-​ Proveedores, poder de negociación (si tengo muchos proveedores es mejor por el
poder de negociación)
 -​ Ingreso de nuevos productos sustitutos, amenaza de sustitución (similares al mío
pero no necesariamente igual)
-​ Compradores, poder de negociación (si tengo un solo comprador, vendrá a negociar
y no lo podremos hacer nosotros)
-​ Grado de rivalidad de la competencia (suma de las anteriores 4, puedo ser más o
menos competitivo según como afecten las otras cosas)
Barreras de entrada
●​ Economía de escala
●​ Diferenciación de productos
●​ Requerimientos de capital
●​ Costos de transformación
●​ Acceso a los anales de distribución
●​ Desventajas en costos independientes de la escala
●​ Politica gobernante
●​ Precio deteriorado de entrada
●​ Grado de integración vertical o valor agregado
Barreras de salida
●​ Activos especializados
●​ Costos fijos de entrada
●​ Interrelaciones estratégicas y entre otros negocios y diferentes áreas
●​ Barreras emocionales
●​ Restricciones sociopolíticas
Análisis de entorno interno

Analisis FODA

Cartera de negocios
Es el conjunto de todos los negocios, marcas y productos que conforman una empresa.
-​ Debe ajustare a las fortalezas y debilidades en función del entorno competitivo
-​ Decisiones sobre la cartera de negocios: Asignar inversión sobre los negocios
actuales y planificar cartera futura (desarrollo de estrategias de crecimiento y
necesidades de personal)
-​ Unidade estratégicas de Negocio (UEN): conjunto de negocios de mayor importancia

Método Boston Consulting Group

Matriz de participación de crecimiento. Evalúa las UEN según la tasa de crecimiento y la
participación relativa.
Vaca: ya está instalado y me
da mas plata con baja
inversión
Perro: da poco rendimiento y
además invierto poco, pero
debo de tenerlo.
Estrella: da mucha plata pero
le pongo mucha inversión
Interrogante: producto nuevo
que lanzo al mercado y luego
debo decidir si lo paso a
estrella, vaca, perro o lo
saco.

BCG - Estrellas:
-​ Negocios o productos de gran participación y creciente.
-​ Necesitan fuertes inversiones para financiar su acelerado crecimiento.
-​ Con el tiempo su crecimiento disminuye y se convierten en vacas generadoras de
dinero.
BCG - Vacas:
-​ Negocios o productos de alta participación y de bajo crecimiento.
-​ Están establecidas y son reconocidas.
-​ Necesitan menos inversión para mantener su participación en el mercado.
-​ Producen un gran volumen de recursos monetarios.
BCG - Interrogantes:
-​ Necesitan una gran cantidad de efectivo para mantener su participación.
-​ La gerencia debe definir cuales intentar convertir en estrellas y cuales cancelar
BCG - Perros:
-​ Negocios y productos de bajo crecimiento y baja participación.
-​ Podrian generar recursos económicos suficientes para mantenerse así mismos, pero
no prometen ser fuentes de dinero significativas.
BCG - Decisiones para cada UEN
-​ Aumentar la inversión en la UEN para construir participación.
-​ Invertir lo íntimo para mantener la participación en el nivel actual
-​ Cosechar haciéndose del flujo de efectivo a corto plazo, sin una estrategia a largo
plazo. Normalmente es una estrategia de salida de mercado
-​ Deshacerse de la UEN vendiéndola o cancelándola y resignar los recursos
BCG - Limitaciones
-​ Enfoque centralizado
-​ La aplicación del método requiere mucho tiempo y es costosa
-​ Ofrece poca información para desarrollos futuros
-​ Da información generalizada sobre las UEN y es poco especifica.