REPOSITORIO

ACADEMICO
ACADÉMICO
USMP
USMP
FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
USMP
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PLAN DE MEJORA CONTINUA PARA AUMENTAR LA

PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA FADICC S.A.
MEDIANTE LA METODOLOGÍA PHVA

PRESENTADA POR
FABIO YASSIR AYRAS CRUCES
ANGIE MEDALIT CAJAMARCA SANCHEZ

ASESORES

CESAR ALFREDO BEZADA SÁNCHEZ

GUILLERMO AUGUSTO BOCANGEL MARÍN

TESIS

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO INDUSTRIAL

LIMA – PERÚ
2022
 CC BY-NC-ND

Reconocimiento – No comercial – Sin obra derivada

El autor sólo permite que se pueda descargar esta obra y compartirla con otras personas,
siempre que se reconozca su autoría, pero no se puede cambiar de ninguna manera ni se
puede utilizar comercialmente.

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 ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PLAN DE MEJORA CONTINUA PARA AUMENTAR LA

PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA FADICC S.A. MEDIANTE LA

METODOLOGÍA PHVA

TESIS

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO INDUSTRIAL

PRESENTADA POR

AYRAS CRUCES, FABIO YASSIR

CAJAMARCA SANCHEZ, ANGIE MEDALIT

ASESORES

MAG. CESAR ALFREDO BEZADA SÁNCHEZ

MG. GUILLERMO AUGUSTO BOCANGEL MARÍN

LIMA – PERÚ

2022
El presente trabajo de investigación está
dedicado a Dios por darnos salud y
oportunidades.
A nuestros padres por el apoyo incondicional y
docentes por el constante asesoramiento y
enseñanzas.
 ÍNDICE

Página
RESUMEN xv

ABSTRACT xviii

INTRODUCCIÓN xviii

CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1

1.1. Situación problemática 1

1.2. Definición del problema 2
1.3. Formulación del problema 38
1.4. Objetivo general y objetivos específicos 38
1.5. Importancia de la investigación 39
1.6. Viabilidad de la investigación 39

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 41

2.1. Antecedentes de la investigación 41

2.2. Bases Teóricas 43
2.3. Definición de términos básicos 74

CAPÍTULO III. METODOLOGÍA 70

3.1. Enfoque de la investigación 77

3.2. Proceso de recolección y análisis de datos 78
3.3. Elección y justificación de la metodología 81

CAPÍTULO IV. DESARROLLO 846

4.1. Planificar 84
4.2. Hacer 220

CAPÍTULO V. RESULTADOS 298

5.1. Verificar 299

CAPÍTULO VI. DISCUSIÓN 332

6.1. Actuar 333

CONCLUSIONES 361

RECOMENDACIONES 363

FUENTES DE INFORMACIÓN 365

ANEXOS 370
 LISTA DE FIGURAS

Página

Figura 1. Ubicación de la empresa 3

Figura 2. Organigrama de la empresa Fadicc S.A. 4

Figura 3. Modelo de Cocina con Horno 5

Figura 4. Modelo de Cocina doméstica de mesa 6

Figura 5. Modelo de Horno 7

Figura 6. Modelo Semi Industrial 12

Figura 7. Ciclo PHVA 51

Figura 8. Fases Seis Sigma 51

Figura 9. Pilares del TPM 53

Figura 10. Matriz Interna y Externa 54

Figura 11. Objetivos de la calidad 55

Figura 12. Despliegue de la casa de la Calidas 56

Figura 13. Cálculo MTBF 57

Figura 14. Cálculo MTTR 59

Figura 15. Definición de las 5S 60

Figura 16. Radar de Posición Estratégica de la empresa 65

Figura 17. Evaluación y Gráfica de la Misión Actual de la empresa

FADICC S.A. 88

Figura 18. Evaluación y Gráfica de la Visión Actual 88

Figura 19. Gráfica del Diagnóstico Situacional 89

Figura 20. Matriz FLOR 91

Figura 21. Factores internos de la matriz MEFI 92

Figura 22. Factores externos de la matriz MEFE 93

Figura 23. Matriz y gráfica del Perfil Competitivo 93

Figura 24. Mapa de Procesos Actual de la empresa FADICC S.A. 94

Figura 25. Mapa de Procesos actual de la empresa Fadicc S.A 96

Figura 26. Cadena de Valor Actual de la empresa FADICC S.A. 97

Figura 27. Índice de confiabilidad de los indicadores de la Cadena de

Valor Actual 98

Figura 28. Porcentaje de Creación de Valor de la Cadena de Valor Actual 99

Figura 29. Cantidades Vendidas 2018-2019 100

Figura 30. Resultado de los costos de calidad 100

Figura 31. Evaluación de los principios de la norma ISO 9000:2015 101

Figura 32. Evaluación de los requisitos de la norma ISO 9001:2015 103

Figura 33. Despliegue de la primera casa de la calidad 105

Figura 34. Despliegue de la segunda casa de la calidad 107

Figura 35. Despliegue de la segunda casa de la calidad 110

Figura 36. Análisis AMFE del producto 113

Figura 37. Despliegue de la tercera casa de la calidad 115

Figura 38. Análisis AMFE del proceso 118

Figura 39. Despliegue de la cuarta casa de la calidad 119

Figura 40. Tamaño de muestra del Pintado 120

Figura 41. Carta de control C para el proceso de pintado 122

Figura 42. Tamaño de muestra ensamblado 125

Figura 43. Carta de Control C para el proceso de Ensamblado 127

Figura 44. Tamaños de muestra Empaquetado 129

Figura 45. Carta de control C para el proceso de Empaquetado 130

Figura 46. Análisis de capacidad del Proceso 130

Figura 47. Valores de Referencia del Índice de Conformidad 130

Figura 48. Resultado MTTR y MTBF 132

Figura 49. Índice Único e Clima Laboral 133

Figura 50. Gráfica del Índice Único de Clima Laboral 135

Figura 51. Resultados de las necesidades físicas y de seguridad 137

Figura 52. Resultados de las Necesidades Sociales 137

Figura 53. Resultados de las necesidades egocéntricas 138

Figura 54. Resultado Cultura Organizacional – Gerencia 139

Figura 55. Resultado Cultura Organizacional- Personal Administrativo 139

Figura 56. Resultado Cultura Organizacional- Operarios de Producción 141

Figura 57. Alineamiento Estratégico ADN’s 141

Figura 58. Evaluación de comportamientos 142

Figura 59. Gráfica Resultado de la evaluación por competencias 144

Figura 60. Definición de puestos 145

Figura 61. Definición de trabajadores 145

Figura 62. Horas Hombre Trabajadas desde Julio hasta Diciembre del

2019 147

Figura 63. Índice de Frecuencia Acumulada 149

Figura 64. Índice de Severidad acumulada 150

Figura 65. Resumen del Cuestionario de Distribución de Planta 152

Figura 66. Resultado de la evaluación 5S 155

Figura 67. Gráfico del resultado de la evaluación 5S 156

Figura 68. Evaluación y Gráfica de la Misión propuesta de la empresa

FADICC S.A. 159

Figura 69. Evaluación y Gráfica de la Visión Propuesta 160

Figura 70. Valores de la Empresa 161

Figura 71. Matriz Interna Externa de la empresa 162

Figura 72. Posición Estratégica Interna de la empresa 163

Figura 73. Posición Estratégica Externa de la empresa 164

Figura 74. Gráfico PEYEA de la empresa 164

Figura 75. Matriz Boston Consulting Group de la empresa 165

Figura 76. Gráfico de la Matriz BCG de la empresa 165

Figura 77. Matriz Gran Estrategia con PEYEA de la empresa 166

Figura 78. Matriz Gran Estrategia con MPC de la empresa 168

Figura 79. Objetivos Estratégicos alineados a la Misión y Visión 170

Figura 80. Perspectivas 171

Figura 81. Objetivos Estratégicos con su respectiva perspectiva 174

Figura 82. Mapa estratégico 175

Figura 83. Matriz Tablero de Control 178

Figura 84. Priorización de iniciativas 178

Figura 85. Priorización de planes estratégicos respecto a los objetivos del

proyecto 180

Figura 86. Diagrama Gantt de la Gestión Estratégica 182

Figura 87. Mapa de Procesos Propuesta 187

Figura 88. Índice de confiablidad de la Cadena de Valor Propuesta 190

Figura 89. Diagrama Gantt de Gestión por Procesos 191

Figura 90. Gráfico de pronóstico de la demanda 192

Figura 91. Gantt de la Mejora de Gestión de Operaciones 195

Figura 92. Gantt de la Gestión de la Calidad 196

Figura 93. Gantt de la Gestión de Mantenimiento 196

Figura 94. Gantt de Gestión de Conflictos Laborales 197

Figura 95. Variables 198

Figura 96. Priorización de las medidas de Control 198

Figura 97. Gantt de la Gestión de Seguridad y Salud en el trabajo 199

Figura 98. Planes de Capacitación 200

Figura 99. Gantt de la Redistribución de Planta 200

Figura 100. Relación de Importancia 204

Figura 101. Alineamiento de los Objetivos Estratégicos con los Objetivos

de los Procesos 206

Figura 102. Alineamiento de los objetivos del proyecto con los objetivos de

los procesos 208

Figura 103. Alineamiento de los planes de mejora con los objetivos del

proyecto 210

Figura 104. Cronograma de Presupuestos para la Implementación de

Mejoras 212

Figura 105. Diagrama Gantt del Proyecto General 213

Figura 106. Diapositivas de la capacitación de Gestión Estratégica 214

Figura 107. Exposición vía la plataforma zoom de la Gestión 220

Figura 108. Periódicos Murales 225

Figura 109. Diapositivas de la capacitación de la Gestión por Procesos 228

Figura 110. Exposición vía la plataforma zoom de la Gestión Estratégica 230

Figura 111. Implementación mapa de procesos propuesto 231

Figura 112. Registro de Productos Defectuosos - Mecanizado 235

Figura 113. Evolución de indicadores 240

Figura 114. Índice de Confiabilidad de los Indicadores de la Cadena de

valor 241 241

Figura 115. Manual de Procesos 243

Figura 116. Diapositivas de la capacitación de Gestión de la Cadena de

Suministro 245

Figura 117. Exposición vía la plataforma zoom de la Gestión de Cadena

de Suministro 245

Figura 118. Fórmula del número de muestras a cronometrar 247

Figura 119. Evidencias fotográficas estudio de tiempo 247

Figura 120. Diapositivas de la capacitación de Mantenimiento Planificado

250 250

Figura 121. Exposición vía plataforma zoom de la Gestión de

Mantenimiento Planificado 253

Figura 122. Digitalización del Programa de Mantenimiento 255

Figura 123. Inventario de maquinarias y equipo 258

Figura 124. Control de calidad 258

Figura 125. Supervisión en Planta 259

Figura 126. Procedimiento integral de Mecanizado 260

Figura 127. Procedimiento integral de Recursos Humanos 261

Figura 128. Noticias FADICC S.A. 262

Figura 129. Coordinaciones con el Gerente de Producción para Noticias

FADICC S.A. 263

Figura 130. Publicaciones en Redes Sociales 264

Figura 131. Buzón de sugerencia 264

Figura 132. Fases de Implementación 264

Figura 133. Tarjetas para ejercer las 5s 265

Figura 134. Flujograma para diferenciar los objetivos 265

Figura 135. Pruebas fotográficas 5s 265

Figura 136. Serie de objetivos a seguir en el área 267

Figura 137. Planta de producción desordenada 267

Figura 138. Colocación de las tarjetas rojas de las 5s 271

Figura 139. Capacitación de Seguridad y Salud en el Trabajo en la

empresa 278

Figura 140. Trípticos entregados al personal de la empresa 278

Figura 141. Diapositivas de la Capacitación realizada 281

Figura 142. Colocación de la Matriz IPER en el almacén 281

Figura 143. Colocación del Mapa de Riesgo 282

Figura 144. Señalización y demarcación de áreas 283

Figura 145. Personal con la entrega de los EPP 283

Figura 146. Constancia de entrega de EPPs 283

Figura 147. Registro de inspecciones internas de Seguridad y Salud en el

Trabajo 283

Figura 148. Registro de Accidentes de Trabajo 284

Figura 149. Área de mecanizado antes de la redistribución 285

Figura 150. Área de mecanizado después de la redistribución 286

Figura 151. Tabla relacional 286

Figura 152. Coordenadas 287

Figura 153. Diagrama relacional de actividades 289

Figura 154. Recorrido de la redistribución 290

Figura 155. Distribución general actual 290

Figura 156. Indicadores Generales 291

Figura 157. Indicador CPI y SPI de la Gestión Estratégica 292

Figura 158. Indicador CPI y SPI de la Gestión por Procesos 293

Figura 159. Indicador CPI y SPI de la Gestión de Operaciones 294

Figura 160. Indicador CPI y SPI de la Gestión de la Calidad 295

Figura 161. Indicador CPI y SPI de la Gestión de Conflictos Laborales 297

Figura 163. Mapa de Procesos de la empresa FADICC S.A. 297

 LISTA DE TABLAS

Página

Tabla 1. Valoración de Variables 82

Tabla 2. Valoración de Metodologías 82

Tabla 3. Histórico de Unidades Vendidas 103

Tabla 4. Indicador de N° de OC 104

Tabla 5. Indicador de Proveedores Certificados 105

Tabla 6. Ventas sobre Gastos 105

Tabla 7. Indicador de OC Rechazadas 106

Tabla 8. Indicador de Tasa de Rendimiento 107

Tabla 9. Indicador de Número de Despachos 107

Tabla 10. Registro de Productos Defectuosos 108

Tabla 11. Resumen de Auditoría de Mantenimiento 132

Tabla 12. Indicador de Ausentismo Laboral 148

Tabla 13. Indicador de Rotación de Personal 149

Tabla 14. Tipos de peligro identificados en la matriz IPER 150

Tabla 15. Principales Indicadores del proyecto de mejora 158

Tabla 16. Indicadores de la caracterización de los Procesos Propuestos 160

Tabla 17. Valores de línea base y meta de los indicadores de Procesos 165

Tabla 18. Plan de Mejora de Gestión de Procesos 182

Tabla 19. Plan de Mejora de Gestión de Operaciones 185

Tabla 20. Plan de Mejora de Gestión de Calidad 186

Tabla 21. Plan de Mejora de Gestión de Mantenimiento 188

Tabla 22. Plan de Mejora de Gestión de Conflictos Laborales 192

Tabla 23. Medidas de Control 193

Tabla 24. Plan de Acción para el Control de Riesgos 198

Tabla 25. Plan de Acción para la distribución de planta 201

Tabla 26. Plan de Acción para la Toma de Tiempos 203

Tabla 27. Alineamiento de objetivos estratégicos vs objetivos de los

206
procesos

Tabla 28. Objetivos del proyecto vs Objetivos de los Procesos 208

Tabla 29. Alineamiento de los planes de mejora con los objetivos del
211
proyecto

Tabla 30. Análisis de inversiones, ingresos y costos 213

Tabla 31. Margen EDITDA sin el Proyecto 214

Tabla 32. Margen EDITDA con el Proyecto 215

Tabla 33. Partidas del Proyecto 216

Tabla 34. Flujo de caja sin Proyecto 216

Tabla 35. Flujo de caja con Proyecto 217

Tabla 36. Método COK y CAPM 217

Tabla 37. Indicadores de factibilidad del Proyecto 218

Tabla 38. Resumen del Escenario 220

Tabla 39. Metas que se desean alcanzar por cada indicador 230

Tabla 40. Error de vuelta cero 243

Tabla 41. Plan agregado de Producción 246

Tabla 42. Costos de Plan Agregado de Producción 247

Tabla 43. Requerimiento por unidad 248

Tabla 44. Plan agregado de Producción 249

Tabla 45. Plan de compras para la producción de cocina modelo princesa 250
Tabla 46. Evolución de la redistribución de planta 283

Tabla 47. Cálculo de la superficie de evaluación 285

Tabla 48. Cálculo de metros para cada área 286

Tabla 49. Código y relación 286

Tabla 50. Análisis de Brechas del indicador Eficiencia Estratégica 290

Tabla 52. Análisis de Brechas del indicador Porcentaje de Diagnóstico

Situacional 295

Tabla 53. Análisis de Brechas del indicador Porcentaje de Confiabilidad 297

Tabla 54. Análisis de Brechas del indicador de Porcentaje de Creación de

Valor 310

Tabla 55. Análisis de Brechas del indicador Porcentaje Clima Laboral 350

Tabla 56. Análisis de Brechas del indicador Índice de Motivación Laboral 350

Tabla 57. Análisis de Brechas del indicador Índice GTH 350

Tabla 58. Análisis de Brechas del indicador Índice de lesiones Incapacitantes 351

Tabla 59. Análisis de Brechas del indicador Porcentaje de cumplimiento de

las 5’S 351

 RESUMEN

La presente investigación se ejecutó en la empresa peruana FADICC S.A. líder

en la fabricación y comercialización de cocinas de mesa, modelo princesa, que viene

ofertando sus diferentes productos desde 1993. FADICC S.A. tiene tres (3) plantas

productivas, una de ellas, está ubicada en Huachipa y una de las otras dos, es la sede

principal. Ambas en el distrito de Ate (Ver Apéndice A). El objetivo más importante del

trabajo es incrementar la productividad, implementando la metodología de mejora

continua PHVA. Esta es la adecuada en dar respuesta a los problemas identificados.

Para la primera parte del proyecto, se aplicaron distintas herramientas para el recojo

de la información y obtener una línea base del estatus actual de la organización, tales

como la lluvia de ideas, Diagrama Ishikawa, árbol de problemas, árbol de objetivos,

matriz AMFE, matriz 5W 1H, , despliegue QFD y cuestionarios que se desarrollaron

con ayuda del personal de la organización. El trabajo se analiza desde cinco

perspectivas necesarias para garantizar el éxito, como la Gestión Estratégica, Gestión

de Operaciones, Gestión de Procesos, Gestión de la Calidad y la Gestión de los

Conflictos Laborales. En el desarrollo, se exponen sobre la inversión que se requería,

el aporte a la productividad y otros factores importantes. Se implementaron los planes

de mejora, con los cuales se evidenció la evolución económica de la organización. Se

ejecutaron las etapas de Verificar y Actuar, a fin de aplicar las acciones correctivas y

el logro de los objetivos. Como conclusión, se incrementó la productividad de 0.0466

a 0.0488 en un período de 10 meses.

Palabras Clave: Ciclo PHVA, productividad, cocinas de mesa y despliegue

QFD.

xv
 ABSTRACT

The present investigation was developed in the Peruvian company FADICC

S.A. leader in the manufacture and marketing of tabletop kitchens, princess model,

which has been offering its different products since 1993. The company has three (3)

production plants, one of them in the district of Huachipa and one of the other two, It

is the main headquarters. Both in the Ate distro (See Appendix A). The main objective

of the work is to increase productivity, in the company through the implementation of

the continuous improvement methodology PHVA. This is the appropriate one in

solving the problems encountered. For the first part of the project, different tools were

applied to collect information and obtain a baseline of the current situation of the

company, such as brainstorming, Ishikawa Diagram, problem tree, objective tree, 5W

matrix. 1H, AMFE matrix, QFD deployment and questionnaires that were developed

with the help of the organization's staff. The work is analyzed from five perspectives

necessary to guarantee success, such as Strategic Management, Process

Management, Operations Management, Quality Management and Management of

Labor Conflicts. In development, the investment required is exposed , the contribution

to productivity and other important factors. The improvement plans were implemented,

with which the economic evolution of the company was evidenced. The Verify and Act

stages were executed, in order to apply the corrective actions and the achievement of

the objectives. As a conclusion, productivity increased from 0.0466 to 0.0488 in a

period of 10 months.

Keywords: PDCA cycle, productivity, tabletop kitchens and QFD deployment.

xvi
xvii
 INTRODUCCIÓN

En estos últimos años, las organizaciones del sector manufacturero no vienen

siendo de prioridad para el gobierno peruano, debido a la ineficiencia y poca

intensidad que existe actualmente en el sector para fomentar el desarrollo de nuestro

país. El año 2021 la producción manufacturera aumentó tan solo el 3% con respecto

al año anterior y fue catalogado como un “crecimiento mediocre”, término sumamente

duro que nos hace ver la realidad de la evolución de las empresas dedicadas a este

rubro. A raíz de esto, es donde surge la pregunta ¿Qué está pasando con las

empresas manufactureras? Se dice que esto puede ser efecto de los impuestos

asfixiantes o las recesiones galopantes que hacen que las empresas no puedan

explotar todos los recursos con los que cuenta por endeudamientos.

Al evaluar cada actividad desarrollada en una organización, se obtendrá un

conjunto de cosas que aún no se han desarrollado, como el no contar con un plan

estratégico, el cual indica los objetivos y metas que se tienen a corto, mediano y largo

plazo, la falta de estandarización, en el cual falta una adecuada documentación de

datos para tener un panorama más amplio al momento de tomar decisiones y reducir

la incertidumbre. A raíz de ello se entiende que las empresas del rubro manufacturero

necesitan superarse a sí mismas para lograr ser más eficientes y productivas.

Haciendo uso de la metodología de mejora continua PHVA se tendrá un

enfoque de carácter aplicada al realizar una autoevaluación de la organización,

además, se evidenciarán las mejoras en un corto plazo, y principalmente, se verá un

incremento en la productividad, que es la razón fundamental del desarrollo del

presente proyecto.

Un aspecto importante es saber direccionar el análisis que se dio, en la

empresa, ya que se iniciará de un escenario de línea base, por medio de un

xviii
diagnóstico realizado en la empresa FADICC S.A. con respecto a cinco diferentes

perspectivas fundamentales para contribuir a la productividad, tales como la Gestión

de Estratégica, donde se realizó la matriz FODA, el análisis de competitividad y otros

puntos relevantes, Gestión por Procesos para determinar las áreas que actualmente

se vienen desempeñando en la organización y cuáles de ellas generan valor a los

clientes, Gestión de Operaciones en el cual se conocieron los métodos para

pronosticar la demanda y analizaron los indicadores sobre la cadena de suministro,

Gestión de la Calidad donde evaluaron los SGC y se desarrollaron un gran conjunto

de herramientas y finalmente la Gestión de Conflictos Laborales para la evaluación

del clima laboral, cultura organizacional, SST y otros aspectos relevantes.

A raíz de la determinación de la línea base, se pusieron en marcha diferentes

planes de mejora que buscan mejorar los pilares mencionados para obtener el

incremento de la productividad, después de garantizar la factibilidad económica del

proyecto para con la organización, la cual hace referencia de una VANE de S/.

1,841.79 y TIRE de 28.16%

Se pudo evidenciar las actividades que se realizaron conforme a lo planificado,

que buscan mejorar cada uno de los 5 pilares identificados que ocasionan una baja

productividad en la organización, de esta manera contribuir de manera directa con

este indicador para que posteriormente se verifique el cumplimiento de los objetivos

y poder tomar las medidas correctivas y preventivas según el análisis realizado.

xix
 CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el presente capítulo, se explica el motivo por el cual se desarrolló el trabajo

de investigación, puesto que, mediante un previo análisis se dio a conocer las distintas

causas que juntas, provocan una baja productividad en la organización.

1.1. Situación problemática

Como sabemos, una alta productividad en cualquier organización genera a su

vez, una mayor competitividad, pues la productividad es uno de los determinantes

para hacer a una empresa más competitiva en su respectivo mercado. (Cohen, 2018)

En el año 2019, el Perú se posicionó en una inferior categoría en comparación

con el 2018, ocupando el puesto N° 54 de 55 países en el Ranking de Competitividad

Mundial del 2019, uno de los pilares de dicho ranking que registró un retroceso fue la

eficiencia de los negocios, en donde se analiza si el entorno del país favorece a un

desempeño innovador, rentable y responsable para las empresas, por otro lado, en

infraestructura, que calcula el porcentaje en el cual aquellos recursos básicos,

científicos, tecnológicos y humanos compensan las necesidades que tienen las

organizaciones no registra un retroceso pero tampoco un avance significativo para

nuestro país. También es importante mencionar que el Perú sigue una tendencia

negativa desde el 2008, que fue donde pudo obtener su mejor posición, ocupando el

puesto N°35, por tal motivo se teme que el transcurso de los años, esta tendencia

siga siendo de forma negativa. (RPP, 2019)

Según el estudio “Creciendo con la productividad”, el Perú se encuentra

estancado en la productividad teniendo una tendencia negativa desde hace ya poco

más de 45 años, debido que no se ha logrado producir un mayor número de productos

y/o servicios empleando un número menor de recursos por distintos factores tanto
1
internos como externos que impiden o perjudican un posible crecimiento. (Comercio

E. , 2018)

1.2. Definición del problema

1.2.1. Descripción de la empresa

Giro de la organización

FADICC S.A. Es una organización peruana que actualmente viene liderando

en el sector de producción y comercializa las cocinas tanto nacional e

internacionalmente, quiénes junto con su equipo de trabajo buscan comprometerse

todos los días con la excelencia e innovación, con el fin de ofertar cocinas de mejor

calidad, distintas variedades y precios competitivos.

Datos Generales

FADICC S.A. está inscrito en SUNAT con los siguientes datos:

RUC: 20137760674

Razón Social: FADICC S.A.

Nombre Comercial: FADICC S.A.

Tipo de empresa: Sociedad Anónima

Condición: Activo

Fecha Inicio Actividades: 07 de Mayo de 1993

Actividad comercial: Fabricación de aparatos de uso domésticos

Dirección legal: Calle 2 Mz. B Lote 10- Urb. Industrial la Merced- Ate

Departamento: Lima, Perú

Actividad de Comercio Exterior: Importador/ Exportador

Ubicación Geográfica

2
 Actualmente la empresa Fadicc S.A. cuenta con 3 plantas de producción, 1

ubicada en Huachipa y los 2 restantes ubicadas en Ate, las cuáles se muestran a

continuación:
Figura 1
Ubicación de la empresa

Organigrama

Está conformado por:

3
Figura 2.
Organigrama de la empresa Fadicc S.A.

4
Familia de Productos

Cocinas con horno

Figura 3.
Modelo de Cocina con Horno

Doméstica de mesa

Figura 4.
Modelo de Cocina doméstica de mesa

5
 Horno

Figura 5.
Modelo de Horno

Semi - industriales

Figura 6.
Modelo Semi Industrial

1.2.2. Análisis del entorno

1.2.2.1. Análisis del macroentorno (PESTE)

Para el análisis del macro entorno se usó la herramienta PESTE que permite

identificar cada variable que se viene desarrollando dentro de la empresa y que no

6
puede controlar, determinando después de un profundo análisis los principales

aspectos que podrían convertirse a un mediano o largo plazo una oportunidad o

limitación para el modelo de negocio que la organización viene manejando.

1.2.2.1.1. Factor Político (P).

- Inestabilidad política

Hace ya muchos años que el Perú ha alcanzado una estabilidad a nivel

macroeconómica que se ha visto afectada de manera constante por las frecuentes

incertidumbres que existen entre las partes del estado, como lo son los recientes

hechos entre el poder legislativo y el judicial, debido a la reciente disolución del

congreso y las nuevas elecciones de congresista, ha traído consigo conflictos

adicionales entre la ciudadanía en general y ha repercutido también en los distintos

medios de comunicación. Por lo que en general se recomendó aminorar el nivel de

enfrentamiento entre las partes internas del país, ya que en el 2019 no se alcanzó el

5% de crecimiento y se teme que en el futuro esto tienda a seguir de manera similar,

todo esto provocado por la inestabilidad política que viene residiendo en nuestro país

en los últimos años, teniendo un número considerable de mandatarios inmersos

dentro de procesos judiciales y otras situaciones ya conocidas. (Camara de Comercio

de Lima, 2018)

Los distintos conflictos provocan un gran conjunto de enfrentamiento entre los

distintos sectores de nuestra sociedad y esto solo trae consigo aspectos negativos si

de una evaluación se trata, como lo indica Yolanda Torriani, estos enfrentamiento

afectaran de manera directa o indirecta la economía del Perú, al no lograr los objetivos

que se tienen establecidos, por lo que la inestabilidad política es un claro riesgo que

viene asechando a nuestro territorio y cualquier organización que se encuentre en él.

7
 - Incentivos tributarios a empresas que inviertan en el sector privado

Dicho marco legal que promueve que se invierta en el sector privado del país

esta soportado por 3 leyes que designan un conjunto de condiciones a favor que

tendrían las empresas de invertir en investigación, desarrollo o innovación de manera

local o en el exterior, los cuales son la Constitución Política del Perú; Régimen de

estabilidad jurídica a la inversión extranjera; Ley marco para el aumento de la

inversión privada, cada una de estas leyes soporta la base legal para que el Perú

venga otorgando incentivos tributarios a las empresas que en la actualidad están

invirtiendo en el crecimiento del mercado, lo que traería consigo grandes beneficios

para toda nuestra sociedad. Lo mencionado es muy importante para el sector se

líneas blancas en el país ya que otorga la posibilidad de seguir explotando esta

industria y se presta para que los empresarios quieran invertir en proyectos que

traerían consigo un aumento en los beneficios de sus organizaciones y contribuiría, a

la vez, con el bienestar social de la población. (Larrea & F.)

Actualmente, gracias al marco legal, las empresas que tienen previsto invertir

recursos que traigan consigo un crecimiento del mercado serán beneficiadas por los

distintos beneficios que la ley viene ofreciendo, ya que un creciente en el mercado

traería un conjunto de aspectos positivos para la organización, sociedad y la

economía del país.

8
 - Multa por incumplimiento de la Ley de SST

El diario Gestión (2017) mencionó lo dicho en una entrevista realizada al

Subgerente de Prevención de JLT Corredores de Seguros sobre la Ley de SST:

Esta Ley rige en el país desde el 2011, y somete a toda organización a tener

un Sistema de Gestión SST. No obstante, precisó que la ley N°30222, otorga un

periodo de 3 años con el fin de que las empresas moldeen sus sistemas de gestión

con los lineamentos nacionales. Por último, precisó que varias empresas eran

auditadas por los entes encargados como la Sunafil y de no tener dicho sistema estas

iban a contar con un periodo de tiempo para que puedan implementarlo, de lo

contrario se les aplicaba una multa. (Gestión, Diario El Gestión, 2017)

Debido a la ley N°30222, la fecha que vence el tiempo de que las

organizaciones tengan su Sistema de Gestión de SST es el 8 de julio del 2017, de no

cumplirlo se aplicarán multas, las cuáles son acumulativas por si hay alguna falta leve,

grave o muy grave. Estas faltas van desde el no contar con un mapa de riesgo o el

no dar a conocer la política de SST a los colaboradores.

- Decreto de Estado de Emergencia en todo el Perú tras el brote del COVID

19

El diario Web infodefensa.com (2019) mencionó lo comunicado por la primera

autoridad del Perú, el presidente Martín Vizcarra ante el brote del Covid en el país:

Martín Vizcarra mencionó el estado de emergencia en todo el país por un

tiempo de 15 días calendario a partir del 16 de marzo, para disminuir que se propague

esta enfermedad. Además, declaro en emergencia sanitara el país por 90 días. Entre

las medidas que ha tomado el mandatario está que la libertad de tránsito se limitará

a poder sólo salir para comprar alimentos, medicamentos, asistencia a centros

médicos, el cierre total de las fronteras para entrada o salida de personas, habilitación

9
de 90 millones de soles para la entrega de una bonificación extraordinaria a las

personas que trabajan en servicios de alerta y respuesta al Covid 19 en UCI, servicio

de hospitalización, etc. (Watson, 2020)

Tras la declaración del presidente del estado de emergencia nacional se

ordenaron con el fin de frenar la propagación del covid 19, entre ellas está el

aislamiento social obligatorio, inamovilidad en el territorio nacional, entre otras, donde

la policía nacional y las fuerzas armadas serán los encargados de estar al tanto del

control de tránsito de las personas y que se cumplan las medidas decretadas. Esto

es un riesgo para la empresa ya que se dejó de fabricar cocinas desde la fecha que

se declaró la cuarentena, por lo que no ha podido entregar los pedidos agendados.

1.2.2.1.2. Factor Económico (E)

- Aumento de la tasa de desempleo

El diario La República (2020) dio a conocer los resultados de la última encuesta

que se ejecutó a nivel nacional por el Instituto de Estudios Peruanos (IEP) sobre la

tasa de desempleo tras la pandemia del Covid-19:

Alrededor de un tercio del país ha perdido el empleo, lo cual trae un impacto

económico. Esta situación se traduce en que un 33% de peruanos se han quedado

sin trabajo y que afecta más al sector pobre. Además, un 67% de personas han sido

perjudicados en la economía familiar. Esta investigación fue hecha del 16 al 22 de

abril del 2020, lo cual provoca acercamientos sobre el alcance de diversas opiniones

que tiene la población, con un porcentaje de error de 2.3 puntos para cada resultado.

Se tiene que un porcentaje mayor al 70% de la población considera que la economía

peruana ha sido drásticamente golpeada por el Covid-19 los cuales pertenecen al

grupo más pobre (nivel socioeconómico D y E), mientras que un 15% considera que

ha sido un impacto moderado (nivel socioeconómico C) y finalmente un 5% lo percibe

10
menor o no lo ve, el cual es la población más acomodada (nivel socioeconómico A y

B). Con respecto al trabajo un 25% de los peruanos no tienen empleo debido a que

son ama de casa, alumno o cesante, un 20% no está trabajando actualmente, pero

conserva su trabajo, sólo un 25% estaría laborando y finalmente un 30% se quedó sin

trabajo. (David, 2020)

El incremento del desempleo ha originado que los ingresos económicos de las

personas se vean afectadas, debido a que no reciben ingresos mensuales o que han

sido despedidos de sus centros de trabajo. Se obtuvo como resultado que el 31% de

peruanos se han quedado sin trabajo y un 67% han sido afectados drásticamente su

economía familiar, todo esto afecta seriamente a la empresa, ya que han tenido que

despedir a algunos trabajadores debido a que no tienen ingresos, lo cual es un riesgo.

- Crecimiento de la industria manufacturera

El portal web Perú Retail (2019), informó sobre el crecimiento de la industria

manufacturera:

Recientemente se dio a conocer que el ministro de la Producción ha

informado que la producción industrial experimentó un aumento del 3,7% durante

el mes de marzo.

Este incremento se debe al buen desempeño del subsector no primario, que

registró un aumento del 4,1%. Esto se debe a varios factores, incluyendo un

aumento en la producción de servicios relacionados con el sector en un 15,9%,

así como un aumento en la producción de bienes de capital (13,7%) e

intermedios (5,9%).

Estos resultados son alentadores y muestran una tendencia positiva en la

economía. Sin embargo, es importante tener en cuenta que hay muchos factores
11
 que pueden afectar la producción industrial, como las condiciones económicas, la

disponibilidad de recursos y la competencia.

El PBI manufacturero brinda el 16.5% al PBI nacional y ha aumentado, después

de que 2 meses seguidos ha estado bajo, esto a causa de que se ha tenido un mejor

desempeño del subsector no primario. (Retail R. P., 2019)

El crecimiento en la industria manufacturera se ve beneficiado ya que las

exportaciones industriales junto a la demanda interna, es decir inversión y consumo

primario. Este incremento es consecuente a una mayor producción de los diferentes

sectores de la industria, lo cual es una oportunidad para la empresa, ya que esto se

vería reflejado en la producción, lo cual conlleva a las ventas que se realicen.

- Incremento de ventas en productos de línea blanca

El diario Gestión (2019) mencionó lo dicho en una conferencia realizada al

Gerente Comercial de Indurama, Alan Kahn sobre el aumento de venta por el día de

la madre:

Durante el año, el Día de la Madre es una fecha donde se incrementa el

comercio, por lo que varias empresas de diferentes rubros planifican cuáles serán las

estrategias que emplearán. Las compañías de línea blanca (cocinas, refrigeradoras,

lavadoras) son las que más ventaja competitiva tienen para esta campaña ya que en

esta fecha lo que usualmente se suele obsequiar son productos de línea blanca, lo

cual representa un 20% de la venta anual. Se tiene proyectado que las ventas de este

sector se elevarán 7% en esta campaña con respecto a la del 2018. Lo más

demandado son refrigeradoras, que representan el 35% de la venta, seguidas de

lavadoras, con un 30% y cocinas, alrededor de 25%. (Trigosa, 2019)

12
 Con respecto al aumento de las ventas, se registró que habría un ligero

aumento de producción, siendo esto una gran oportunidad para la empresa ya que

aumentarán las ventas, consecuentemente habrá más ganancia que se puede utilizar

para nuevos proyectos o innovar en los productos con los que cuentan.

1.2.2.1.3. Factor Social (S)

- Índice de venta de electrodomésticos

En el año 2018 la venta de electrodomésticos creció de una manera muy

considerable, debido el mundial de fútbol en el cual nuestra selección fue partícipe

después de más de 30 años, lo que en otro contexto se tuvo previsto que a finales del

2019 las ventas en el sector electrodoméstico decayeran en un 4% a comparación

del 2018, donde fue el mes de junio donde registró la caída más alta en lo que fue del

año, debido al efecto que se tuvo en las estadísticas debido a la copa mundial de

fútbol. (Alarcón, 2019)

“El aumento de ventas de televisores el año pasado se dio me manera abrasiva

debido al Mundial de Fútbol Rusia 2018, esto originó que la proyección de venta de

este año se incremente”, argumentó Javier Ugarte Taboada, gerente general

de Indurama.

El índice de venta de electrodomésticos se ha visto perjudicada por los

recientes acontecimientos mundiales, lo que podría generar una mala proyección y

toma de decisiones o hasta mala inversión en cualquiera de las líneas que se

desarrollan dentro de ella, cosa muy dudosa debido que esto dependerá en todo

momento de los aspectos extraprofesionales que no pueden ser regulados.

- Aumento de ventas en línea blanca en provincias

13
 En el año 2019 sorprendió que el mercado de la parte interna del país haya

generado una mayor cantidad de ventas en el mercado de línea blanca, durante un

tiempo considerable estos mercados estuvieron en porcentajes similares, siendo

siempre el mercado de la capital el que tenía mayores ventas, no obstante, el año

pasado no ocurrió de esta manera y se tiene proyectado que en los siguientes años

se venga desarrollando de una manera similar, claro está que esto no quiere decir

que las ventas en Lima decayeron, sino, todo lo contrario, también registraron un

aumento, aunque no de la manera que se registraron en las diferentes provincias, por

lo que se puede esperar que a un corto plazo las empresas de este rubro planeen

seguir explotando este mercado. (Perú Retail, 2019)

“Años atrás la participación de provincias y Lima eran de 50% y 50%. Hoy

cambió, la venta se está descentralizando” Román Miu, director de la división de Línea

Blanca de Samsung.

La sorpresa que se viene desarrollando en el mercado de provincias para las

líneas blancas es una fortaleza para las empresas que se vengan desenvolviendo en

este rubro, puesto que en general, las mayores ventas han sido por estos mercados,

por lo que hay otro sector del mercado el cual podría ser explotado de mantenerse

esta tendencia.

- Incremento de ventas en el sector electrodoméstico en días festivos

Bien se sabe que, en los días festivos, especialmente en el día de la madre

que se celebra en el mes de mayo en el Perú, es de gran costumbre el de regalar

productos costosos, entre ellos, productos de línea blanca o electrodomésticos, donde

se resaltan refrigeradoras, cocinas y lavadoras. Se tiene un estimado que, durante

esta temporada, que representa poco más del 20% de la venta anual de las empresas

14
de este sector, el crecimiento sea de aproximadamente 7% en el presente año, lo que

traería consigo grandes beneficios para empresas productoras de estos bienes, pues

debemos tener en cuenta que los productos de línea blanca no son productos

estacionales, es decir no tienen un fuerte demanda en un periodo determinado para

luego tener una demanda escaza o nula, sino, por el contrario, la demanda de los

productos de esta categoría se mantiene “estable” durante un año convencional, no

obstantes, existe meses donde la tendencia de venta aumenta, como en el día de la

madre, navidad o algún cumpleaños, y es un reto para las empresas el realizar las

gestiones correspondiente en logística, recursos humanos o otros para lograr atender

debidamente una alza en la demanda.

Por otro lado, las estrategias que vienen desarrollando grandes marcas como

Indurama y LG, son el de ofertar un combo con estos tres electrodomésticos, en

donde se realizará un descuento muy significativo que el comprar cada uno por

separado, con estas estrategias, grandes empresas esperan tener un crecimiento de

hasta 12% con respecto a los pronósticos actuales, cabe señalar, que a pesar de ser

un grupo determinado de principales marcas que tienen grandes ventas, las pequeñas

y medianas organizaciones que se vienen desarrollando en este sector no quedaran

opacadas en lo más mínimo, puesto que el mercado en este sector siempre ha estado

constantemente demando estos productos en los diferentes segmentos que existen.

“Las refrigeradoras, lavadoras y cocinas son los electrodomésticos que tienen

más demanda por el público en general”, indicó Alan Kahn, gerente comercial de

Indurama.

Las líneas blancas vienen siendo una de las primeras opces como regalos para

el día de la madre y hasta el cumpleaños de estas, esto trae consigo aspectos

positivos para la organización puesto que durante el año siempre habrá una

15
temporada en la cual los productos estarán mucho más demandados, cosa que será

complicada cambiar por parte del mercado en estos días festivos.

- Estado de emergencia por el Covid-19 generó pérdidas en venta de

electrodomésticos

El diario Gestión (2019) mencionó lo dicho en una entrevista realizada al

presidente del gremio electrodoméstico de la Cámara del Comercio de Lima sobre

cómo afectó en las ventas la propagación del COVID-19:

Al inicio del aislamiento social decretado para evitar el avance del Covid-19, el

sector de electrodomésticos reporto una pérdida de seis cientos millones. En los

establecimientos comerciales no hubo atención y por ende las ventas se anularon,

por tal motivo para minimizar las pérdidas, la mayoría de las empresas han reducido

sus gastos, disminuyendo su capacidad publicitaria y promocional, entre otros.

La posición tomada por el gobierno ha tenido un impacto en todos los sectores,

en especial en los electrodomésticos en el cual se ha tenido una pérdida aproximada

de S/. 600 millones y de continuar con el aislamiento, idas festivos entran a una

situación crítica, todo esto es un gran riesgo para la empresa, ya que se han reducido

sus ventas e ingresos de manera considerada. No se especulaba, ni mucho menos

se tenía proyectado una para de varias semanas en el rubro, esto afecto

drásticamente a muchos negocios, especialmente cuando el giro de negocio de estos

era la importación y distribución de materiales, teniendo que asumir también, los

gastos laborales, aun no se estén llevando a cabo las actividades laborales.

1.2.2.1.4. Factor Tecnológico (T)

- Crecimiento del comercio electrónico

16
 En el portal web de Semana económica, en su sección de tecnología se

presentó las declaraciones de Alexander Chiu y Diego Conroy, director de la agencia

de investigación digital Futuro Labs y gerente general de Visante respectivamente

Las personas con acceso a Internet realizan transacciones online, ya que les

ahorra tiempo. “El público objetivo limeño se descarga una aplicación debido a que

se refiere a una necesidad que anhela. Para este público, los celulares tienen un

espacio reducido.

[…] “La actual existencia de plataformas seguras, hacen que se tenga mayor

confianza al momento de descargarlas [de crecimiento del e-commerce]”

. (Semana Economica, 2015)

Como estudiante universitario de Ingeniería en mi último año, es interesante

para mí explorar las tendencias en tecnología y su impacto en las empresas. Un

ejemplo de esto es el mercado de aplicaciones móviles, que está experimentando un

crecimiento significativo en todo el mundo.

En el país, el mercado de aplicaciones está actualmente dominado por Visanet,

mientras que en otros países, esta presencia se extiende a un 50%. A pesar de esto,

la complejidad radica en comprender las aplicaciones y cómo pueden mejorar los

procesos de las organizaciones para lograr una mayor productividad.

Es importante destacar que el uso de aplicaciones móviles no solo facilita el

trabajo, sino que también puede aumentar la eficiencia y la productividad. Por lo tanto,

es fundamental para los futuros ingenieros estar informados sobre estas tendencias

tecnológicas y tener la habilidad de implementarlas de manera efectiva en el lugar de

trabajo.

En resumen, el mercado de aplicaciones móviles es una tendencia en ascenso

que tiene un impacto significativo en la productivida. Como futuros ingenieros, es

17
importante estar informados sobre esta tendencia y cómo podemos utilizarla para

mejorar los procesos empresariales.

El crecimiento del comercio electrónico o e-commerce es una gran oportunidad

porque eso quiere decir que muchas personas tienen bastante preferencia para

realizar compras a través de plataformas web, aplicaciones, etc., por lo que al tener

una página web nuestra empresa, aumentaría la manera de llegar al consumidor y

esto proporcionalmente aumentaría las ventas.

- Crecimiento de las redes sociales en el Perú

El portal web de La Republica presentó un reporte de la data de Reporte Digital

en 2018:

A través del estudio, se tuvo que el porcentaje de población que cuenta con

internet es el 68%, teniendo como base a 33 millones de personas. Asimismo, la

cantidad de usuarios que tienen redes sociales alcanzan los 22 millones, además, los

únicos usuarios que cuentan con dispositivos móviles son 11 millones.

Además, el último aumento que se ha obtenido de las redes sociales en total

es de 10%. En la actualidad, la plataforma Facebook, tiene 22 millones de usuarios

en el Perú, es decir consolida un 10% de aumento con respecto al año pasado. Sobre

las preferencias según el sexo de las personas, se tienen en mujeres el 45% y en

hombres el 55%, además de que el 91% de usuarios se conecta mediante un celular.

(La Republica, 2018)

El considerable crecimiento de usuarios que usan redes sociales en el Perú es

una oportunidad para la empresa, debido a que cuentan con su plataforma virtual,

mediante el cual se puede dar a conocer los distintos productos que tienen para

ofrecer y gracias que es un medio muy usado se tendría una gran cantidad de

personas que puedan visualizarlo a través de diferentes publicidades que se puedan

18
realizar. No obstante, actualmente existe un gran monopolio en el comercio

electrónico, puesto que grandes “monstruos” de la industria vieron un gran nicho en

este sector, por lo que han invertido enormemente para repotenciar y llegar al mayor

cantidad de usuarios posibles, lo que significa un gran reto para Fadicc y medianas

empresas que también quieran crecer en el e-comerce.

- Tecnología Limpia

La plataforma digital única del estado (2019) informó sobre la publicidad a la

inversión en equipos con tecnología limpia:

El Ministerio del Ambiente y la Federación Peruana de Cajas Municipales de

Ahorro y Crédito han firmado un acuerdo colaborativo con el objetivo de promover el

uso de tecnologías verdes y dispositivos de bajo consumo energético en diversos

procesos productivos. El convenio busca apoyar la implementación de soluciones

ecológicas y contribuir a la protección del medio ambiente. La finalidad es la de

fomentar el uso de herramientas respetuosas con el medio ambiente, brindando a la

empresa la oportunidad de llegar a un público sensibilizado en la materia. Con la

implementación de este acuerdo, se quiere tener un impacto positivo en la

sostenibilidad ambiental y perfeccionar la eficiencia en los procesos productivos.

1.2.2.1.5. Factor Ecológico (E)

- Ventajas del acero inoxidable

Bien se sabe que actualmente una gran cantidad de productos son fabricados

a base del acero inoxidable, ya que al ser una aleación principalmente de hierro y

carbono resulta ser un material muy llamativo en empresas manufactureras, ya que

la estética de este producto es muy resaltante, y la duración puede llegar a ser hasta

más de 100 años, claro está, si el producto es debidamente cuidado realizando

limpiezas de manera constantes, por tal motivo es que el acero inoxidable resulta ser
19
una alternativa para cuidar el medio ambiente aunque hasta la fecha no se cuenta

con un registro de aquellos productos que resultan ser beneficiosos para el cuidado

del medio ambiente, no hay duda que el acero inoxidable ocupará uno de los primero

lugares. (Houska, s.f.)

El acero inoxidable viene siendo un material altamente demandado para

producciones de distintos bienes, puesto a sus grandes cualidades, visto desde la

perspectiva ecológica la duración y aceptación de este material por parte del mercado

genera una fortaleza para la consuman, gracias a los componentes que lo hace un

material que ayuda al cuidado del medio ambiente.

- Reciclaje en metales

El portal web de A Caminar Perú presentó información importante sobre el

reciclaje de metales:

En la actualidad la industrialización y la innovación, han hecho que existan

consumidores excesivos. Lo cual ha ocasionado una demanda de productos, que

tienes como consecuencia, la cantidad de metales o fierros que podemos encontrar

a nuestro alrededor que sobrepasa lo que podemos imaginar. Es por esto que muchas

personas se han preocupado por el reciclaje y la reutilización de estos materiales, ya

que permite conservar los recursos minerales. De esta manera, A Caminar Perú,

invita a reciclar metales, con el objetivo de contribuir con el medio ambiente.

(adminperu, 2018)

La importancia de reciclar metales se centra en la preservación de nuestros

recursos naturales y de nuestro planeta. Es por ello que esta acción debe contribuir a

cuidar y mejorar el entorno ambiental, evitando contaminarlo, este acto permite darle

un proceso adecuado de segmentación y procesos según a los componentes que

tengan.

20
 1.2.2.1.6. Resumen análisis PESTE

La siguiente tabla muestra las principales variables identificadas en el análisis

PESTE y como estas actúan como una Oportunidad o Amenaza para la organización.

Se clasifico cada factor de la herramienta, posterior a ello las variables que fueron

analizadas en cada una de ellas, una breve descripción y finalmente concluyendo si

dicha variable actúa como una oportunidad o amenaza para la compañía.

Tabla.
Conclusiones de análisis PESTE
Factor Variable Descripción Oportunidad /
Amenaza
Los cambios de las máximas
autoridades del estado generarán un
Inestabilidad
estancamiento en los proyectos Amenaza
Política
causando pérdida de interés en
inversión pública y privada.
Actualmente, gracias al marco legal,
Incentivos
las empresas que tienen previsto
tributarios a
invertir recursos que traigan consigo
empresas que Oportunidad
un creciente del mercado serán
inviertan en el
beneficiadas por los distintos
sector privado
P beneficios.
Debido a la ley N 30222, la fecha que
vence el tiempo de que las empresas
Multa por cumplan con tener su Sistema de
incumplimiento de Gestión de SST es el 8 de julio del Amenaza
la Ley de SST 2017, de no cumplirlo se aplicarán el
100% de las multas y son
acumulativas.
Decreto de Estado
El confinamiento social impactó
de Emergencia en Amenaza
directamente en la producción,
todo el Perú tras el

21
 brote del COVID abastecimiento, comercialización y
19 demanda del sector de línea blanca.

Tasa de Ocasionando un menor ingreso en

Amenaza
desempleo las familias peruanas.
El crecimiento en la industria
manufacturera se entiende debido al
Crecimiento de la
aumento de las exportaciones
industria Oportunidad
industriales, junto a la demanda
E manufacturera
interna, es decir inversión y consumo
primario.
Incremento de
Se percibe una mayor demanda de
ventas en
los consumidores de cocinas en Oportunidad
productos de línea
general en el país.
blanca
El índice de venta de
electrodomésticos se ha visto
Índice de venta de perjudicada por los recientes
Amenaza
electrodomésticos acontecimientos mundiales, lo que
podría generar una mala proyección
y toma de decisiones
Tendencia de clientes potenciales ya
Ventas en línea
no solo concentrados en la capital,
blanca en Oportunidad
S sino también en departamentos de la
provincias
sierra y selva.
Ventas en el sector Alta demanda estacional ocasionado
electrodoméstico por días festivo como el día de la Oportunidad
en días festivos madre, navidad, entre otros.
Estado de Las medidas optadas por el gobierno
emergencia por el han tenido un impacto en todos los
Amenaza
Covid-19 generó sectores, en especial en los
pérdidas en venta electrodomésticos en el cual se ha

22
 de tenido una pérdida aproximada de S/.
electrodomésticos 600 millones.

Aumento de canales de ventas para

Comercio
un mayor alcance de posibles Oportunidad
electrónico
campañas de marketing.
Un canal de venta muy efectivo que
Redes sociales en permite el acercamiento directo con
Oportunidad
T el Perú los consumidores es una oportunidad
de crecimiento para la organización
El uso de herramientas eco
amigables es una oportunidad para la
Tecnología Limpia Oportunidad
empresa de poder llegar al público
protector del ambiente
El uso de acero inoxidable es una
oportunidad para promover el
Acero inoxidable Oportunidad
cuidado ecológico que maneja la
compañía.
Son pocos canales para proceder
E
con el reciclaje de materiales que se
Reciclaje en vienen usando se toma como una
Amenaza
metales amenaza ya que esto puede requerir
de una demanda de recursos para
llevarse a cabo.
Elaboración propia

1.2.2.2. Análisis del microentorno (PORTER)

Para la evaluación del microentorno de una compañía, se recurrirá al

convencional y muy estratégico modelo de las cinco fuerzas de Porter. Este análisis

proporciona un enfoque muy valioso para analizar los factores externos que influyen

en una organización y evaluar el poder de oportunidad o la amenaza que representan.

23
Al utilizar esta metodología, se podrá determinar qué factores pueden ser gestionados

por la empresa y cómo estos pueden afectar su desempeño actual y futuro dentro del

mercado. De esta forma, tendremos una visión más clara, concisa y directa de su

entorno y permitirá poder tomar decisiones informadas para mejorar su posición

competitiva y alcanzar los objetivos estratégicos.

1.2.2.2.1. Rivalidad entre los competidores

- Mercado competidor directo

Cocinas marca LG

La empresa LG Electronics (LG) presentó su nueva línea de electrodomésticos

que están conectados y tienen acceso a diferentes programas inteligentes. Esta línea

de cocinas estará conectadas a los hornos, refrigeradoras y lavaplatos que sean de

la marca LG, para que trabajen en conjunto y así se simplifique la tarea al momento

de la preparación de los alimentos. Además, mencionar que esta nueva experiencia

sería gratificante para las amas de casa. (Retail P. , 2018)

Cocinas marca BOSCH

Bosch es una marca alemana de electrodomésticos que está en el mercado

peruano hace 18 años, cuentan con un amplio portafolio en electrodomésticos. Esta

marca presenta el concepto de diseño del salón de cocina abierta, conectada y

eficiente, el cual es acogedor donde se integran demás áreas comunes. Con respecto

al diseño de sus productos se basan en darle un mejor acabado, ya que la estética

es fundamental para ellos, ya que buscan que estos combinen con los demás

24
electrodomésticos del ambiente, por lo que su público objetivo mayormente son los

que cuentan con mayor poder adquisitivo. (expoDECO, 2019)

Cocinas marca ELECTROLUX

La empresa electrolux se encuentra en el mercado peruano hace 52 años. Esta

empresa apuesta por la tecnología, ya que esto le permite estar al tanto de los

requerimientos a futuros del cliente, como el de poder detectar cuando un hornillo o

ventilador está por dejar de funcionar o el que la misma persona pueda hablar con su

cocina a través de una aplicación, para así evitar botones de encender y apagar,

simplemente mediante voz lograr realizar esa actividad. Estos aspectos muy futuristas

aún se encuentran en evaluación por el consumidor, pues el público objetivo al que

se dirige estas quizás más direcciones a empresarios de restaurantes que producen

gran volumen de alimentos. (Gestión, Diario Gestión, 2019)

- Mercado competidor indirecto

Importaciones Hiraoka

Es una tienda que se dedica a la distribución de electrodomésticos, es una de

las cadenas de venta de artículos más importantes del Perú. Actualmente esta tienda

recién a aperturado su tienda virtual, en la cual se brinda el catálogo de todos los

productos con los que cuenta, por lo que los clientes podrán visualizar los catálogos

desde la comodidad de sus casas y comparar los precios. Lo que más ofrece esta

tienda son productos electrodomésticos para el hogar, por lo cual tiene gran

aceptación en el mercado. (Comercio R. E., 2019)

Centros Comerciales

25
 Las tiendas de electrodomésticos se han posicionado en los centros

comerciales del país, tanto en Lima como en provincias, por lo que se plantea la

posibilidad de ampliar más centros comerciales en todo el Perú. Con respecto al

crecimiento de este rubro va acorde con el sector retail, que tiene proyecciones de

crecimiento y las ventas en el mercado aumentan en campañas como en Día de la

Madre, Fiestas Patrias y Navidad (GRDI)

1.2.2.2.2. Amenaza de Productos sustitutos.

- Preferencia hacia algunos sustitutos

Entre los principales productos sustitutos, tenemos a: los diferentes tipos de

cocineta y cocinas de mesa. La amenaza de sus productos sustitutos depende

principalmente de los siguientes factores analizados:

✓ La propensión del cliente a sustituir es muy baja, debido a que no todos los

días, las personas realizan la compra de una nueva cocina.

✓ La calidad de las distintas marcas es relativamente significativa, por lo que

esto eleva más la propensión a sustituir.

Además, cocinas eléctricas que entraron al sector no cumplen con los

requerimientos establecidos por el consumidor, esto debido a muchos factores, en los

que destaca una rápida cocción.

- Grado en que satisface la misma necesidad

Con respecto al producto base, la necesidad que satisface es el de poder

preparar los alimentos con la mayor rapidez posible, en lo que se diferencia es el

medio mediante el cual se enciende la cocina que puede ser haciendo uso de gas

propano, gas butano y gas natural. También tiene que ver con el nivel de percepción

26
de diferenciación del producto por el cliente ya que en algunos productos sustitutos

es nulo, pero en otros es muy alto, por lo que esto puede influir de dos maneras,

dependiente del producto sustituto.

- Precio del producto sustituto

La variación de precios que se reportan, en la mayor parte de casos es

relativamente igual y en otros es diferente, todo será en base a la calidad y tipo de

materia prima que se usen para la producción de estas y de la innovación con la que

cuente el modelo, por lo que la disponibilidad de los productos sustitutos es elevada,

esto ocasionado por la existencia de muchas tiendas con productos sustitutos en el

mercado de electrodomésticos.

1.2.2.2.3. Amenaza de nuevos competidores.

- Barreras de entrada

Actualmente existen una gran cantidad de empresas que residen en este

mercado que llegan a mover hasta S/ 440 millones en campaña, cada una de estas

englobando distintos segmentos del mercado. Estas barreras de entrada en el sector

no son muy elevados, ya que una buena cantidad de marcas que fueron formadas en

Lima o provincia han logrado trascender y elevar sus ventas como lo realizó Indurama,

por el ejemplo para el montaje de una planta para la elaboración de artefactos de

línea blanca, Indurama invirtió alrededor de US$ 50MM, siendo una de las

organizaciones líderes del sector y adquiriendo maquinarias de última generación, lo que

lleva a conclusión que para el montaje de una planta de menor escala el costo a invertir

sería menor.

Otro aspecto que es importante resaltar, es el acceso a las formas de

distribución que se tendría, que por lo general son supermercados generales y

27
centrados en electrodomésticos que se encuentran en todo momento abiertas a la

mayor cantidad de marcas.

- Costo de cambio de los consumidores

Una variable a tener en cuenta al analizar la amenaza de nuevos competidores

que podrían ingresar al mercado, es el costo que realizarían los clientes y

consumidores para el cambio del producto por el nuevo que se viene ofertando,

normalmente las cocinas oscilan entre los S/1 000 y S/ 4 000, esto dependiendo del

tamaño, modelo y marca del mismo, gasto el cual se suele realizar una vez cada 5

años en promedio en los hogares de las familias peruanas, no es muy común

reemplazar periódicamente un producto de estas magnitud, dicha inversión sería muy

complicado que lo vuelvan a realizar por el reemplazo del mismo, teniendo en cuenta

también la vida útil que se espera tener de una cocina, siendo el cambio no tan

frecuente. Analizándolo del lado de los distribuidores, el gran volumen que ocupa en

las tiendas actualmente consta de un espacio considerable y esto sumado al stock y

gasto que ya se hizo para la adquisición de un determinado sería poco inusual volverlo

a realizar a no ser que pueda darse en casos extremadamente particulares.

- Diferenciación del producto ofrecido en el mercado actual

Los productos de línea blanca vienen siendo distribuidos en los distintos

supermercados que en la actualidad pueden ser encontrados en distintas partes del

país, los mismo en los cuales pueden ser ofertados artefactos de línea blanca de una

gran variedad de marcas, sin embargo agregar un aspecto que pueda marcar la

diferencia a estos productos es una tanto complicado puesto que satisfacen la función

de poder cocinar distintos alimentos, que vendría a ser su función principal, además

se cuenta con cocinas a gas o eléctricas, que vendría a ser la más grande variación

28
que podría existir en los productos de esta industria. El mercado conoce muy bien las

marcas más resaltantes y el simple hecho de poder diferenciar un producto de un

nuevo competidor se torna difícil por el simple hecho del mercado en el cual está

actuando y la dificultad de superar una nueva expectativa.

El mercado objetivo de los productos ofertados por Faddic son personas o

familias de mediano y bajo recursos, teniendo también en este nicho de mercado a

pequeños empresarios dedicados al rubro alimentario, estos últimos son los

consumidores de las cocinas industriales, que tienen muy buenas ventas registradas,

como se menciono anteriormente, la gran diferenciación que tiene la compañía

respecto al resto no solo es el precio, sino también aplica la fidelización de los clientes

pues conocen la garantica y calidad que obtiene al usar uno de los productos

ofertados por la empresa.

1.2.2.2.4. Poder de negociación de los clientes

- El caso monopsonio

FADICC S.A. es una empresa B2B, es decir, vende los productos a otras

empresas para que luego estas las vendan al consumidor o cliente final, en su cartera

de clientes tiene organizaciones de gran envergadura como tiendas Efe,

Importaciones Soto, Hiraoka, tiendas ORO, entre otros, todas estas dedicadas

únicamente a la venta retail de distintos productos al consumidor final, al ser un

número considerable de clientes. FADICC S.A. no tiene ningún riesgo que pueda

ocurrir un caso monopsonio que es cuando solo existe un único cliente de la empresa,

pues

29
 Con conclusión, FADICC S.A. está lejos de entrar en un caso monopsonio

debido a la diferenciada cartera de clientes que vienen manejando desde hace ya

unos años.

- Costo de cambio de los clientes

Los productos de línea blanca no tienen grandes diferencias para los

consumidores finales, puesto que pueden ser encontrados de diferente, tamaño,

precio y calidad, sin embargo, las empresas que realizan la venta al consumidor final,

si encuentran gran diferencia de precios con respecto a sus clientes, ya que grandes

marcas como Indurama, LG o Samsung al tener estandarizados sus procesos,

pueden ofertar su producto a un menor precio si de comprar al por mayor se trata,

mientras que pequeñas y medianas empresas no les sería factible de asumir una

estrategia similar, ya que no producen a gran escalas como las grandes empresas,

no obstante, la organización tiene determinados segmentos del mercado, donde en

unas no hay empresas grandes y en otras no ingresaron en su totalidad, en dicho

caso, que grandes marcas entren a los mismos segmentos de FADICC S.A. sería

algo perjudicial para la organización, puesto que el competir con precios de

reconocidas marcas sería muy dificultoso.

Por tal motivo el costo de cambio de los clientes sería factible si trataran con

otras empresas que manejan un precio de venta bajo gracias a su producción a gran

escala, contando también con la demanda periódica que los clientes tienen.

- Grandes volúmenes de compra

Los pedidos que viene teniendo FADICC S.A. se realizan en su mayor parte, a

más de 500 unidades por pedido para provincia, y 100 para lima y callao, teniendo un

precio de venta muy distinta a que si se hace un pedido de un menor volumen, pues

30
si tiene rangos de volumen de venta con lo cual está relacionado el precio unitario,

además también existen negociaciones especiales que se tiene con un pequeño

grupo de clientes con muy alto potencial estratégico, además de alguna venta directa

que personas naturales realizan en las instalaciones de la sede principal ubicada en

el distrito de Ate, sin embargo, en el caso de que los clientes realicen un pedido mucho

más grande querrán consigo un descuento en el precio ofertado, a lo que FADICC

tendrá que saber las estrategias a emplear debido que se cuenta con un límite para

no que no se registren ingresos menores a los planeados. Al trabajar la empresa a

pedidos está inmersa en la posibilidad de verse abrumado por sus clientes

tradicionales al exigir una baja en el precio si se comprase más de una cantidad

previamente determinada. Complementando este punto, no solo es prioridad para la

empresa el “colocar” productos en los puntos de venta, sino también promocionarlos

mediante diferentes estrategias de marketing para asegurar la rotación de los clientes

en sus exhibidores.

1.2.2.2.5. Poder de negociación de los proveedores

- Número de proveedores

Actualmente, FADICC S.A. tiene diferentes proveedores para las distintas

partes que componen la cocina, por ejemplo, como proveedor de planchas de acero

y hierro galvanizado se tiene a la empresa Tradisa y Acero JN, para la pintura a la

empresa Pinta Color, mientras que paro los tubos se cuenta con los bienes de Aceros

Arequipa, y así contando con otra empresa que abastecen a la organización de

materia prima.

Hoy en día existen variedades de empresas que se enfocan a la venta al por

mayor de materiales de construcción, donde se pueden encontrar todos los materiales

31
que se van a necesitar para la fabricación de cocinas de mesa, los recursos

requeridos son planchas de acero, tubos, pintura entre otros, las empresas más

resaltantes para la adquisición de estos materiales son Sodimac, Comercial de Acero,

Tubisa y muchas otras, contando con materiales de diferentes precios y calidad,

acorde a los requerimientos del cliente. (Datos Perù, s.f.)

Debido a la gran cantidad de proveedores que se encuentran en el mercado el

poder que tiene actualmente las empresas que abastecen a FADICC S.A. es bajo

puesto que saben que hay muchas otras empresas que brinda productos muy

similares a los que cuentan.

- Amenaza de integración hacia adelante

Los proveedores con los que se cuenta vienen ejerciendo actividades dentro

de su mercado (Venta al por mayor de recursos de construcción) desde sus inicios,

dedicados exclusivamente a este rubro. En el pasado algunas empresas tuvieron

intenciones de no solo adquirir un porcentaje de las acciones de FADICC S.A. sino

de comprar la empresa en su totalidad, debido a la satisfacción del cliente que se

tiene, sin embargo estas empresa eran todas competidores de la organización, que

tenían planes de posicionar su marca comprando otras que acaparan un gran

porcentaje del mercado, no obstante, se rechazaron todas estas ofertas, además

ninguna de ella era un proveedor de FADICC S.A. con intenciones de realizar una

integración hacia adelante.

No existe antecedente de una integración hacia delante de los proveedores, ya

que cada una de ellas concentra todos sus recursos en su mercado actual y si

ocurriese en un futuro hay grandes probabilidades que esta oferta sea rechazada,

como las que se tuvieron por parte de los competidores.

32
 - Costo de cambio de proveedor

Como se observa en (Datos Perù, s.f.), en la actualidad es un gran número de

organizaciones que se enfocan a la venta al por mayor de materiales manufactureros,

en cada una de ellas podemos encontrar distintas calidades de materiales y diferentes

precios, teniendo en cuenta también que FADICC S.A. realiza compras periódicas

según el pronóstico que se tiene, el costo de cambio de proveedor no se vería

demasiado elevado ya que solo se tendrá que invertir una cantidad mínima de

recursos para el acuerdo y pacto con un posible nuevo proveedor.

En conclusión, el costo de cambio del proveedor no requiere gran inversión de

recursos, lo que resulta ser una fortaleza para la organización ya que realiza pedidos

periódicos, y el material que se requiere por lo general esta con un stock en las

empresas que las vendes.

1.2.2.2.6. Conclusión del análisis de las 5 fuerzas de Porter

En la siguiente tabla se detallan las variables analizadas en cada una de las

cinco fuerzas y como estas tienen un poder Alto o Bajo para con la organización.

La tabla adjunta nos muestra cada factor analizado en la herramienta, las

variables que interactúan en cada una de ellas, una breve descripción y la puntuación

asignada por el equipo de trabajo, siendo 1 alto y 0 bajo, para finalmente concluir si

el factor representa un amenaza alta o baja para la compañía.

Tabla.
Conclusiones del Análisis de las 5 Fuerzas de Porter
Factor Variable Descripción Puntuación Conclusión

33
 Empresas líderes
del sector, con
gran prestigio en
el mercado
vienen
Mercado desarrollando
1
Competidor Directo estrategias para
Rivalidad
captar un mayor
entre los
número,
competidores
actualmente una
gran amenaza Alto
para Fadicc.
Puntos de venta
Mercado
al alcance de
Competidor 1
gran parte de los
Indirecto
consumidores.
El rubro de línea
blanca cuanto con
Cantidad de
un número 1
Competidores
significativo de
competidores.
Cocinas eléctricas
no cumplen los
requerimientos
Preferencia hacia
actuales a los que 0
algunos sustitutos
va dirigido el
producto patrón
de compañía
Actualmente la
preparación de
comida al menor
Amenaza de Porcentaje en que
tiempo posible es
productos satisface la misma 0 Bajo
la necesidad
sustitos necesidad
Fadicc satisface a
todos sus
consumidores.
La variación de
precios que se
tienen en la
Costo del producto
mayoría de casos 1
sustituto
es muy similar a
la que maneja la
organización.
El montaje de una
Amenaza de
Barreras de planta no percibe
nuevos 1 Bajo
entrada un gran costo de
competidores
inversión

34
 El costo de
cambio es una
oportunidad que
tiene la empresa,
Costo de cambio ya que el
de los producto no tiene 0
consumidores un precio bajo
mientras que su
durabilidad como
mínimo es de un
año.
Fadicc al tener
Diferencia del muchos años en
producto ofrecido el rubro, posee
0
en el mercado una diferenciación
actual respecto a su
competencia
Fadicc, al ser una
empresa B2B
cuenta con
diferentes clientes
El caso
en el sector, por 0
monopsonio
lo que es muy
improbable que
solo cuente con
un cliente.
El costo de
cambio de
Poder de asumen los
negociación clientes
Costo de cambio Bajo
de los (empresas de 1
de los clientes
clientes distribución) no
percibe un gran
impacto
monetario.
Actualmente la
organización
desarrolla
Grandes
estratégicas para
volúmenes de 0
cumplir con los
compra
grandes
volúmenes de
compra.
Existen
Poder de
numerosos
negociación Número de
proveedores 0 Bajo
de los proveedores
dedicados a la
proveedores
venta de la

35
 materia prima que
se requiere.

Por lo general, la
venta de
materiales como
planchas de
Amenaza de
aceros, entre
integración hacia 0
otros no está
adelante
únicamente
destinada a la
producción de
cocinas de mesa.
El costo de
cambio de
proveedor no
requiere una gran
Costo de cambio inversión, ya que
0
de proveedor los precios de la
materia prima en
su mayoría son
estándar a nivel
nacional.
Elaboración
Propia

1.2.3. Diagnóstico del problema

El presente proyecto, que busca mejorar la eficiencia en Fadicc S.A., tuvo su

inicio en febrero de 2020. Su objetivo es abordar los problemas que actualmente

afectan los procesos productivos en la empresa. Por ello, se realizó una exhaustiva

observación y análisis, liderado por un equipo de trabajo compuesto por el gerente de

producción, el ingeniero Luis Castañeda, el jefe de mantenimiento, el ingeniero

Manuel Chang, y algunos operarios de producción de la empresa con los cuales se

realizaron distintas actividades para el levantamiento de la información durante toda

la etapa de ejecución del proyecto. Los resultados de esta investigación fueron

registrados en un "Stormbreaker", un documento en el que se identificaron aquellos

36
problemas que podrían estar perturbando la productividad de la empresa, tanto de

forma directa como indirecta.

En el proceso de mejora continua de la empresa, se partió de la iniciativa de

recopilar todas las ideas que los empleados tenían para lograr un aumento en la

productividad. Para esto, se llevó a cabo una sesión de lluvia de ideas, donde se invitó

a miembros seleccionados de la empresa a participar con sus sugerencias, la cual fue

clave para el desglose de las iniciativas pues se abordaron distintos puntos de vista

hablando en un nivel jerárquico.

Una vez recopiladas todas las ideas, se procedió a su clasificación mediante el

uso del diagrama de afinidad, este proceso permitió agrupar las ideas en base a su

afinidad y relación con cinco áreas diferentes: Gestión de Calidad, Gestión de

Operaciones, Gestión Estratégica, Desempeño Laboral y Gestión por Procesos, lo

cual facilito la segmentación y priorización de cada una.

Posteriormente, se elaboró una matriz 5W+1H con el fin de describir los

problemas en cada una de las áreas identificadas. Este instrumento permitió tener

una visión más clara de los problemas que afectaban directa o indirectamente a la

productividad de la empresa.

Por último, se aplicó el diagrama Ishikawa, para tener una visión gráfica de los

problemas que causaban un problema central. Este diagrama permitió analizar los

problemas desde diferentes perspectivas, lo que permitió tener una comprensión más

profunda de las causas y cómo abordarlas de manera efectiva.

En resumen, mediante el uso de estos instrumentos y técnicas, se logró

identificar y analizar cuáles son los motivos por el que se veía afectada la

productividad en la empresa, con el fin de diseñar soluciones efectivas y lograr una

mejora continua en el desempeño de la empresa.

37
 Finalmente, determinados los problemas que tiene la compañía según cada

perspectiva, se procedió a plasmar toda la información en el árbol de problemas con

el fin de saber cuál es el problema principal, el cual es la baja productividad en Fadicc

S.A. y todos aquellos efectos que son generados que provocan una baja rentabilidad

en la organización, lo que trae consigo un bajo valor para los accionistas de la

organización en estudio.

1.3. Formulación del problema

¿En qué medida de la implementación de un Plan basado en la metodología

del PHVA incrementa la productividad en la organización Fadicc S.A.?

1.4. Objetivo general y objetivos específicos

Establecidas las dificultades principales que tiene la empresa Fadicc S.A.

fueron transformados en objetivos, haciendo uso de la herramienta del árbol de

objetivos (Ver Apéndice G) los cuales se mencionan a continuación:

38
1.5. Importancia de la investigación

La aplicación de esta metodología tiene como fin aumentar la motivación,

puesto que acoge planes estratégicos para que el equipo se acople a esta filosofía en

su jornada. Como beneficio recibirán un incentivo según sus necesidades, ya sea un

incentivo económico o no-económico. La implementación del proyecto abarca el uso

de herramientas de gestión basados en Lean Manufacturing que buscan optimizar los

procesos operacionales y de soporte de la compañía, ya que se alcanzará la

reducción de desperdicios además de ofertar un producto al costo adecuado en el

tiempo correcto.

1.6. Viabilidad de la investigación

1.6.1. Viabilidad técnica

FADICC S.A. actualmente cuenta con indicares básicos para una correcta

administración del negocio, además de tener registrada una base de datos sobre las

maquinarias, equipos, producción y otros puntos claves de los últimos 5 años, esto

permitirá evidenciar el impacto positivo que se busca tener al culminar la

implementación del proyecto de mejora. Otro punto importante, es el apoyo que se

tiene por parte la Gerencia, puesto que se designó a 2 jefaturas de la organización

para apoyar en el desarrollo del proyecto.

1.6.2. Viabilidad económica

El proyecto de implementar la mejora continua no implica una significativa

inversión monetaria por parte de la organización, puesto que se realizará una

inversión de recursos con los que la empresa actualmente cuenta que no impactarán

de manera negativa con respecto a la producción.

39
1.6.3. Viabilidad social y medioambiental

El equipo de trabajo que desarrolla el proyecto y el personal asignado por parte

de la empresa cuenta con estudios superiores, además, un gran porcentaje del

personal de producción cuenta con un grado técnico, lo que hace capaz una correcta

adaptación a todas las partes involucradas para desarrollar el proyecto. Por otro lado,

los objetivos trazados buscan generar un impacto positivo en el medioambiente, ya

que este punto se tuvo en cuenta para todas las actividades desarrolladas a lo largo

del proyecto de cuidar y velar por el planeta.

1.6.4. Viabilidad operativa

El personal encargado para la gestión del proyecto viene siendo

constantemente asesorado por un equipo de ingenieros especializados en las 5

diferentes áreas que se planea atacar para aumentar la productividad de la empresa,

además, el usuario final, en este caso la empresa Fadicc S.A, brinda su apoyo

incondicional para poder llevar a cabo un proyecto efectivo, ya que está dispuesto a

desarrollar las propuestas trazadas en conjunto y ayuda con el equipo de trabajo.

40
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de la investigación

2.1.1. Primer caso de éxito

Nombre del trabajo: “Diagnóstico y mejora en el proceso de producción del

área de mecanizado de cocinas domésticas a gas, en una compañía metalmecánica

aplicando la metodología PHVA”

Desde el inicio de este proyecto, se han realizado diferentes propuestas para

identificar los problemas que estaban afectando la producción y encontrar soluciones

efectivas para resolverlos. Lo primero fue la observación directa del proceso de

mecanizado, donde se lleva a cabo la fabricación de componentes de la cocina a gas.

El equipo de trabajo evaluó detalladamente cada una de las operaciones, el

mecanismo y el tiempo demandado, y identificaron problemas como el incumplimiento

de la programación, tiempos elevados en la fabricación de los componentes, baja

motivación de los trabajadores y la falta de control sobre el tiempo en la realización

de las operaciones.

Para abordar estos problemas, se decidió emplear la metodología PHVA

(Planificación-Hacer-Verificar-Actuar), la cual ha sido comprobada como eficaz para

disminuir costos, optimizar la productividad y aumentar la rentabilidad de manera

constante y progresiva. La aplicación de esta metodología permitió obtener resultados

concretos y significativos, como mejoras en los tiempos, productividad y costos.

Además, se identificaron procesos innecesarios que fueron eliminados, lo que

contribuyó a aumentar aún más la eficiencia en la producción. En definitiva, este

proyecto demostró que con un enfoque metódico y una planificación cuidadosa, es

41
posible mejorar significativamente la productividad en una empresa y lograr una

mayor rentabilidad. (HervacioVenturo, 2019)

2.1.2. Segundo caso de éxito

Nombre del trabajo: “Mejorar la eficiencia en reparar los electrodomésticos en

una empresa de servicios”

La tesis en cuestión aborda el problema persistente en la reparación de

electrodomésticos, especialmente en la línea blanca, donde el 69.75% de las fallas

no son resueltas de manera eficiente. En este contexto, se busca optimizar el proceso

de reparación a través del uso de la metodología PHVA.

En el área de servicio técnico, se han identificado varios factores que afectan

negativamente el desempeño y que van desde limitaciones de espacio hasta la falta

de capacitación del equipo, pasando por la inadecuada recepción de productos y la

falta de manuales que definan las tareas y responsabilidades. Además, las malas

condiciones de trabajo generan demoras en la entrega de los productos, lo que

conduce a una insatisfacción de los clientes con el servicio de la empresa.

El aplicar la metodología de mejora continua permitió obtener buenos

resultados, como la reducción de tiempos, la reorganización de las áreas de trabajo

basadas en las 5'S, y una planificación estratégica que permitió aumentar la

satisfacción del cliente. En general, estos cambios llevaron a una mejora significativa

en la eficiencia en la atención al cliente y a una mejora en el servicio de reparación

de electrodomésticos.

(Huayané, 2015)

42
2.1.3. Tercer caso de éxito

Nombre del trabajo: “Análisis y diseño del plan de mejora con respecto al área

de producción en la compañía ALBALUZ SRL haciendo uso de la metodología PHVA.”

El trabajo de investigación que se menciona se concentra en el estudio y

análisis del entorno y el diseño en la fabricación de cocinas domésticas de mesa. La

metodología PHVA se utilizó para aumentar la eficiencia en la producción. Se tuvo

como resultado un aumento del 5% en el nivel de efectividad y una reducción del 2%

en los costos de producción, lo cual se traduce en un ahorro de S/. 0.88 por cada

unidad vendida. La inversión realizada fue financiada en un 40%, lo que generó un

Valor Actual Neto de S/. 5,773.38 y una Tasa Interna de Retorno de 22.24% en un

escenario normal, mientras que en un escenario optimista el VAN fue de S/. 14467.47

y la TIR de 28.29%. Por otro lado, en un escenario pesimista el VAN fue de S/. -

24,503.34 y la TIR de 3.23%.

2.2. Bases Teóricas

2.2.1. Diagrama de Pareto

Es una técnica que consta en crear, clasificar y priorizar un conjunto de

aspectos en orden descendiente con una frecuenta correlativa, también es conocido

como Curva cerrada o Distribución ABC que como se mencionó, ayudará a la

organización de los datos que además estarán separados entre sí por barras,

dependiendo de la cantidad de datos en las cuales se esté analizando. Así mismo nos

facilitará el asignar prioridades a cada dato hallado.

Mostrar de manera gráfica el principio de Pareto, también denominado como

los pocos vitales y los muchos triviales, que se entiende por la existencia de varios

problemas que no tienen mucha importancia frente a otros pocos importantes.

43
 El uso más primordial que se tendrá después del desarrollo del diagrama de

Pareto será tomar decisiones de forma más rápida, puesto que se sabrá con exactitud

qué porcentaje representa un dato con respecto a otros, teniendo en cuenta también

la evaluación de todas las fallas y la posibilidad de solucionarlas o simplemente

evitarlas.

2.2.2. Lluvia de ideas

Uno de los procesos más utilizados para poder diagnosticar la situación actual

en una organización es la Lluvia de ideas (Bembibre, 2010) el cual hace referencia

que este proceso es didáctico y muy fácil de usar a nivel profesional, tiene como

objetivo el intentar generar ideas mediante una creatividad mental con respecto a un

tema previamente establecido, consta en pensar de una manera ágil en palabras o

ideas que estén asociadas o una idea definida por un equipo de trabajo.

2.2.3. Diagrama de afinidad

Ayudará a relacionar los problemas que fueron identificados dentro de la

organización, clasificándolos en términos globales (Sánchez A. A., 2015) define el

diagrama de afinidad como una técnica de grupo que facilita la comprensión

estructural del inconveniente mediante afinidades verbales que puedan darse. En

este caso la relación por afinidad en base a las cinco diferentes gestiones de las

cuales se vienen analizando la baja productividad la organización.

2.2.4. Diagrama Ishikawa

Consta en representar de manera gráfica líneas estratégicas que permitan la

visualización de un conjunto de causas que dan pase a un problema previamente

determinado, lo cual, al usar esta herramienta brinda un mayor y mejor panorama

44
para la tomar decisiones al querer analizar distintas bases que determinan un

desempeño realizado de manera ineficiente dentro de nuestra organización, ya que

muestra la causa de una problema desde 6 perspectivas que son complementarias

entre si, las cuales, al gestionar de manera correcto pueden dar grandes

conclusiones, y por ende, beneficios a nuestra organización.

Asimismo, se debe desglosar cada una de las causas halladas para una

efectiva toma de decisiones ya que se deberá atacar a un problema central mediante

las principales causas que la originan, cabe resaltar, que esta herramienta es muy

bien complementada junto al diagrama de Pareto y la lluvia de ideas, es esencial

desarrollarla con un equipo multidisciplinario, esto ayudara mucho el enfoque y

conclusiones que se puedan sacar, ya que la óptica debe ser vista desde

percepciones opuestas, entre más personas intervengan en la ejecución de esta

herramienta un mejor análisis podremos obtener de esta.

2.2.5. Árbol de problemas

Es una técnica grafica muy común usada para poder identificar un problema

principal la cual busca dar soluciones, analizando situaciones de causalidad y efecto

que se podrían generar.

Primero se tiene que establecer un problema central, después de ello se

exponen las distintas causas que originan dicho problema y los efectos negativos de

manera puntual que se pueden llegar a producir, teniendo en cuenta también las

interrelaciones que estas tienen entre si presentándola finalmente de manera gráfica

para una rápida lectura y fácil entendimiento.

Para la realización de este es necesario seguir la secuencia que se muestra a

continuación:

45
 Se determina el problema central que vendrá a ser el tronco del árbol, las

causas primordiales se ubican en la parte inferior del problema definido, estás

vendrán a ser las raíces, además se debe tener en cuenta que las causas vienen a

ser las condiciones que tienen que ver en la aparición de la problemática central.

Los efectos se ubican en la parte superior del problema central, los cuales se

refieren al impacto generado por el problema central. Finalmente se analizan las

relaciones que existen entre las causas y efectos, verificando la lógica y la integridad

de la totalidad del esquema. (UNESCO, 2019)

2.2.6. Matriz 5W 1H

Herramienta de gestión para desarrollar un plan de acción frente a un problema

previamente determinado, consta en realizar seis pasos de manera consecutiva,

iniciando por What, Why, Who, When, Where, y How, dicha secuencia detallará qué

se hará para la solución, la razón de hacerlo, quién lo ejecutará, cuándo y dónde se

dará, finalmente, como se logrará. (Stonner, 2018).

2.2.7. Las 5 fuerzas de Porter

Es uno de los grandes conceptos que se tiene que tener en cuenta dentro del

mundo de los negocios, debido a que hace mención que es por medio del desarrollo

de las 5 fuerzas de Porter que se logrará el poder maximizar los recursos de una

empresa y a la vez la superación de los competidores del sector. Si la organización

no posee un plan detenidamente elaborado, entonces no podrá sobrevivir dentro de

una respectiva industria.

Para el desarrollo, primero se debe contar con una visión, aquello donde la

empresa quiere llegar, estableciendo consecutivamente las acciones a tomar para

46
cumplir dicha misión, teniendo en cuenta factores como lo pueden ser la jerarquía y

poder que posee una empresa.

Lo que Porter tiene en cuenta son la misión, visión y valores, únicamente tras

la definición de estos tres conceptos se podrá comenzar a la formulación de una

estrategia, claro está que al tener definidos estos puntos ya es algo positivo para la

empresa puesto que te ayuda a dirigir o en algunos casos redirigir los esfuerzos y

comenzar en todo momento con un objetivo establecido. Los aspectos que considera

Porter para el análisis del macroentorno están dados por:

La competencia entre los competidores. (Riquelme, 2017)

2.2.8. Análisis PESTE

Consta en la investigación e identificación de aquellos factores externos los

cuales podrían afectar el desenvolvimiento de la empresa al momento de planificar o

ejecutar una estrategia dentro del mercado.

El modelo PESTE se centra básicamente en todos aquellos factores que están

sumergidos dentro del entorno en el cual se mueve la compañia, en otras palabras,

PESTE analiza y estudia los factores que no puede controlar la empresa, como lo son

el económico, social u otros, los factores que tienen una implicancia más directa con

la mayoría de empresas son el PBI, el IGB, el índice de crecimiento poblacional y

otros, debido a que todos estos afectan directamente el desenvolviendo de cualquier

47
empresa, no obstante, PESTE tiene como objetivo determinar estos y otros factores

que actúan dentro del macro entorno para determinar, mediante un profundo análisis,

si es una fortaleza o un riesgo el desarrollar un determinada estrategia a un mediano

o largo plaza en el mercado. (Martin, 2019)

2.2.9. Técnicas cualitativas

La observación y entrevistas abiertas con los trabajadores de la empresa fue

una técnica fundamental que se dio durante todo el desarrollo del proyecto, el

intercambiar opiniones con los operarios ayudo a un mejor entendimiento de las

actividades y la razón de su ejecución, (Salaz, 2018) define las técnicas cualitativas

como información no-numérica orientada hacia la exploración, descripción y

entendimiento, los cuales fueron correctamente usadas durante el levantamiento de

la información.

2.2.10. Técnicas cuantitativas

Toda la información recolectada esta soportada por diferentes técnicas

cuantitativas, como lo son las encuestas, cuestionarios, entrevistas personales y

muestreos con el fin de tener un mejor entendimiento y sustentación, (Salaz, 2018)

define estas técnicas como una técnica para recolectar datos sustentadas en

números, son analizadas estadísticamente para probar una hipótesis y monitorear un

tema en específico.

2.2.11. Modelo Efectivista

La estrategia de planificación se lleva a cabo utilizando el Balanced Scorecard

(BSC) y la Gestión por Competencias. Además, es importante evaluar la misión, visión

y los valores corporativos de la empresa ya que son los factores clave que determinan

48
la orientación estratégica a seguir y hacia dónde se desea llegar. A continuación, se

realiza un análisis tanto interno como externo (Factores de entorno interno y externo)

para establecer objetivos estratégicos alineados con las fortalezas, debilidades,

oportunidades, riesgos y con el ADN de la misión y visión. Finalmente, se despliega

el mapa estratégico teniendo en cuenta las cuatro perspectivas del BSC. (Bocangel,

2018)

2.2.12. Metodologías de mejora continua

“Hacen referencia a los sistemas de implementación, técnicas y herramientas

con las que, por medio de diversos elementos, se busca generar impactos positivos

en los procesos de trabajo de las organizaciones”. (Rubén, 2018)

2.2.12.1. Mejora continua

Es un enfoque que se implementa en las empresas, con la cual se buscan

optimizar los procesos, productos y servicios. Basada en el cambio de toda la

organización con el fin de obtener una estabilidad del proceso productivo y de estar

constantemente en revisión todos los procesos para luego saber en qué se

optimizará. Generalmente la aplicación de este enfoque ocasiona una

retroalimentación sobre lo que se hace actualmente y cómo se debe mejorarlo.

(Matias, 2018)

2.2.12.2. Ciclo PHVA

Es la herramienta de gestión usada para la ejecución del presente proyecto, debido

al gran impacto que traerá dentro de la empresa. Así mismo se basa en un ciclo

dinámico, el cual se usa en los procesos y proyectos que tengan las

organizaciones. El uso de esta herramienta es muy simple y si se usa de manera

correcta, el resultado que se obtendrá será de gran ayuda al plantear toda la

49
propuesta hasta verlo en ejecución, mediante las tareas designadas de un modo más

organizado y eficaz.

Planificar (P): Se dan a conocer los objetivos y procesos necesarios para luego

tener los resultados que se plantearon. Es primordial saber el contexto del proceso

que se planea mejorar para así ir analizándolo y estudiarlo para saber cuáles son los

puntos que se quieren mejorar.

Hacer (H): En esta fase se ejecuta lo planteado anteriormente, y si se ve que se

necesita implementar procesos nuevos, se tiene que realizar. Es importante

documentar las acciones ejecutadas. El objetivo de esta fase es llevar en conjunto

con la organización el desarrollo del plan propuesto.

Verificar (V): Una vez que ya se empezó con el plan de mejoras, se debe realizar

seguimientos y mediciones a todo lo planteado y finalmente hacer un informe sobre

los resultados obtenidos.

Actuar (A): Una vez al tener todos los resultados y realizado las mediciones

correspondientes, en el caso que no se haya cumplido lo planteado, se identifica el

origen del problema y se realizan correcciones que disminuya o se elimine las causas.

En conclusión, este círculo nunca termina, ya que se centra en la continua

búsqueda de la mejora continua, es decir busca algún problema que tenga la

organización y brinda una solución, para llegar al fin propuesto que es la calidad. (ISO,

2019)

50
Figura 7.
Ciclo PHVA

Nota. La figura muestra el ciclo del PHVA, tomado de: (ISO, 2019)

2.2.12.3. Six Sigma

“Se basa en la mejora de procesos, los cuales se centran en reducir la

variabilidad, obteniendo así una mínima o eliminación de las consecuencias que se

tienen al entregar algún producto o servicio al cliente”. (Guerrero, 2019)

Figura 8.
Fases Seis Sigma

51
Tomado de: (Guerrero, 2019)

2.2.12.4. Lean Manufacturing

“Proceso continuo y sistemático que se basa en identificar y descartar los

desperdicios de un sistema de producción o disminuir todas las actividades que no

añadan valor dentro de un proceso, pero sí costo y trabajo”. (Socconini, 2019)

2.2.12.5. TPM

El Total Productive Maintenance (TPM) es una metodología de gestión de

mantenimiento que se originó en Japón y se enfoca en eliminar las pérdidas en la

producción con el fin de maximizar el rendimiento operacional de los equipos y

procesos. La filosofía del TPM se basa en el trabajo en equipo, en el que se fomenta

la participación de los empleados de diferentes áreas y se les brinda la autonomía

necesaria para llevar a cabo mejoras en el proceso. El objetivo es que las compañías

logren alcanzar un nivel de excelencia en la fabricación y, por ende, mejorar su

eficiencia y productividad. Al adoptar este enfoque, se espera que las empresas

logren una optimización en sus procesos y una reducción de los costos asociados a

la producción, lo que a su vez conduce a un mejor rendimiento y

rentabilidad. (Qualitymant, 2017)

52
Figura 9.
Pilares del TPM

Tomado de: (Qualitymant, 2017)

2.2.12.6. Indicadores de Gestión

Ayudan a expresar de manera cuantitativa el desempeño de un sistema y/o

operación al compararlas con una base de datos histórica, de tal manera que se

muestra el incremente o reducción que su tuvo, para la correcta administración de

dichos indicadores de gestión es sumamente necesario establecer distintas prácticas

para la concientización y comprensión de los mismos con las partes interesadas.

(Rincón & Rincón, 2018)

2.2.12.7. Eficiencia

“La eficiencia es la capacidad que se usa para poder lograr un objetivo o meta

propuesta, en la cual se evalúan los recursos a usarse, el medio, tiempo, presupuesto,

con el fin de conseguir lo propuesto con el menor número de recursos empleados, o

ver cuál es la menor ruta para ejecutarlo”. (García, Economía simple.net, 2017)

2.2.12.8. Eficacia

“Es el grado donde se cumple los objetivos o metas, las cuáles se trazan y se

plantean, en el cual no se miden los recursos, presupuesto ni tiempo empleado, sólo

53
se tiene la visión de concretar los objetivos o metas propuestas”. (García, Economía

simple.net, 2017)

2.2.12.9. Efectividad

La efectividad hace referencia al nivel al cual se alcanzan las metas que fueron

previamente definidas, incluye también el desarrollo de las actividades en su totalidad

que se dieron en un determinado proceso con respecto al resultado planificado,

además está directamente relacionado con dos términos que mide en porcentaje la

correlación entre eficacia y eficiencia. (García, 2017)

2.2.12.10. Productividad

El rendimiento productivo es un indicador clave que mide la eficiencia de un

sistema en la producción de bienes o servicios. Se refiere a la cantidad de producto

obtenido en relación con los recursos utilizados para su producción. Los recursos

incluyen tiempo, esfuerzo y materiales, y cuanto menor sea el tiempo necesario para

obtener un resultado, más productivo será considerado el sistema. La productividad

es un aspecto crítico en la gestión de cualquier empresa o organización, ya que

permite evaluar el desempeño y identificar áreas que pueden ser mejoradas para

aumentar la eficiencia y el rendimiento. Además, es un indicador clave para medir el

progreso económico de un país, ya que una mayor productividad puede traducirse en

un mayor crecimiento económico y mejora en la calidad de vida de la población.

(ISO9126, s.f.)

2.2.13. Gestión estratégica

(Ballarín, 2018) Señala que la gestión estratégica es un conjunto de actividades

que evalúan el sistema de una organización, donde se define lo que tu empresa es

54
actualmente y hacia dónde quiere ir, estos con una serie de objetivos estratégicos

establecidos a los cuales se les asignan diferentes recursos para alcanzar la meta

que se definió antes de iniciar con este proceso.

2.2.13.1. Diagnóstico situacional

Se realiza debido a que se debe identificar, describir, analizar y evaluar la

situación de una compañía en un momento y tiempo determinado

2.2.13.2. Direccionamiento estratégico

Es donde se decide el propósito de una organización, donde se quiere estar en

el futuro, también se estipulan los objetivos que garanticen alcanzar dicha meta,

consta de una imagen referente al largo plazo con un conjunto de grados que van

desde lo general hasta lo más específico, incluyéndose en el cumplimiento de la

misión con vista en la visión que fue definida. (Estratégico, 2019)

2.2.13.3. Matriz interna y externa

Es aquella herramienta que nos permite saber el estatus actual en la que se

encuentra nuestra empresa en su entorno, analizando cada factor interno y extorno

el cual repercute para que la empresa pueda definir en qué posición estratégica es la

que se encuentra y los tipos de estrategias a emplear. (Castellanos, 2015)

Figura 10.
Matriz Interna y Externa

55
Nota. Tomado de (Qualitymant, 2017)

2.2.13.4. Análisis competitivo

Es el conjunto de actividades llevadas en una organización que tiene como

objetivo principal, identificar a los competidores que se tiene en el mercado o sector

para posteriormente desarrollar una evaluación de aquellas estrategias que tienen en

el sector y de esta forma saber las fortalezas y debilidades que existen en la

organización con respecto al producto y servicio que se brinda, por otro lado, busca

reunir la sabiduría para determinar los objetivos, ya sea a corto, mediano y largo plazo,

de la compañía y como superar con respecto a la utilidad de los principales

competidores. (Osphina, 2019)

2.2.13.5. Misión

Afirma lo que la empresa es en la actualidad, es la manera en declarar la meta

centrar y la razón por la cual es diferente a la competencia, además, engloba el nivel

de objetivos y el fin de ellos para alcanzar lo que la organización añora ser en el futuro.

(Estratégico, 2019)

2.2.13.6. Visión

La visión es la figura deseada al largo plazo de una organización, lo cual es

sumamente necesario formularla de manera real y atractiva de manera que todo el

equipo de trabajo se siente identificado y comprometido con sus actividades

cotidianas. Así mismo responde a las preguntas ¿Qué quiero lograr a ser a largo

plazo? y ¿Cómo voy a conseguirlo?

56
2.2.13.7. Matriz de Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA)

Se desarrolla mediante un gráfico de cuatro cuadrantes en los cuales se indica

si la compañía tiene que adoptar una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o

competitiva y cuál de éstas es la más oportuna para la organización dependiendo en

todo momento de sus situaciones actuales.

Los ejes que representan la matriz PEYEA son mencionados a continuación:

2.2.13.8. Balance Score Card (BSC)

Conocido también como Cuadro de Mando Integral, el cual es una herramienta

de gestión que nos muestra todas aquellas estrategias unidas entre sí por un conjunto

de líneas estratégicas. Es llevada a cabo analizando dichas estrategias desde 4

puntos:

(Trenza, 2018)

57
2.2.13.9. Mapa Estratégico

Es la visualización gráfica de la estrategia que posee una compañía, la cual da

a conocer todos los procesos de creación de valor mediante relaciones de causa y

efecto entre los objetivos de las 4 perspectivas que tiene el BSC, las cuales son:

Desempeño financiero:

Aquellos resultados involucrados directamente a la generación de dinero,

analizando principalmente el retorno sobre la inversión de un proyecto que se quiere

ejecutar.

La perspectiva del cliente:

Abarca aquellos planes comprendidos a satisfacer al cliente, analizando los

principales indicadores que fueron establecidos para dicho rol.

La perspectiva de los procesos:

Comprende aquellas estrategias destinadas al incremento de la productividad

dentro de los procesos internos.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

Da a conocer los puestos de trabajo, sistemas, y el clima los cuales sustentan

los procesos que crean valor. (Norton, 2016)

2.2.14. Gestión de procesos

2.2.14.1. Mapa de proceso

Es un conjunto de gráficos que son utilizados para poder aclarar la operación

de una empresa, ayuda a mejorar la comunicación interna que existe en las distintas

escalas de una organización, además de establecer un gran conjunto de actividades

a ejecutar de acuerdo con los objetivos estratégicos que tiene propuesto la

organización.

58
 El principal objetivo de la ejecución e implementación del mapa de proceso es

el poder brindar una visión de manera rápida y ágil de todos aquellos procesos que

son estrictamente necesarios para cumplir con los requisitos y expectativas del

cliente, en ella se indican los procesos operativos, estratégicos y de soporte, cada

uno relacionado entre sí con una meta en común que es la satisfacción del cliente.

(BRIENO, 2013).

2.2.14.2. Cadena de valor

Este concepto fue asignado por Michael Porter, el cual indica que es un

diagrama en el cual se muestran todos aquellos procesos que tienen como objetivo

principal el añadir valor al producto que se encuentre en proceso, es decir el que se

encarga de asignarle todos aquellos aspectos que el cliente está dispuesto a pagar,

teniendo en cuenta las características tangibles e intangibles que pueda tener un

producto o servicio.

Paro poder definir la cadena de valor es necesario la descomposición de los

procesos estratégicos principales, para luego componer un sistema que relacione

estas con el objetivo de comprender los motivos que nos diferencia de nuestros

principales competidores. (Abad, 2017)

2.2.15. Gestión de Operaciones

2.2.15.1. Pronostico

Los pronósticos son posibles sucesos que pueden ocasionarse o esperarse el

cual se origina con respecto a la planeación y la toma de decisiones, como objetivo

tiene el disminuir la duda acerca de lo que podría suceder, lo cual la información

brindada en un futuro cercano a la realidad pueda permitir la toma de decisiones de

acuerdo al rumbo de las operaciones que se realizan. (Giordano, 2017)

59
2.2.15.2. DOP

Podemos entender que la gráfica del DOP nos da a conocer la secuencia y

relación de cauda/efecto que tienen todas las operaciones, inspecciones u otros que

se ejecutan en un determinado proceso de producción, además contempla

actividades como la inspección, los tiempos permitidos y aquellos materiales que

serán necesario para el cumplimiento de este, pues muchas en algunos casos

particulares se considera la inspección o tiempo de espera como una operación.

Se utilizan dos símbolos para la construcción del diagrama de operaciones del

proceso, uno de ellos está representado por un cuadrado, el cual se usa para

determinar una actividad de inspección, el otro es un círculo y está destinado para

aquellas actividades involucradas con el flujo de material, es decir aquellas que se

tienen previstas realizarse y que son ejecutadas bajo un previo estudio de la

organización en la cual se vengan desarrollando. (Platero, 2014)

2.2.15.3. DAP

Es una representación gráfica que presenta la actividad que se va a ejecutar

en un producto mientras recorre por todas las etapas de un respectivo proceso. La

información que se nos podrá brindar tras la realización del DAP será la cantidad del

material por utilizar, la distancia del recorrido, los tiempos promedio de las actividades

realizadas y los instrumentos necesarios.

Existen también distintos tipos de diagramas, dependiendo en todo momento

de lo que quiera analizar, entre ellos podemos encontrar, diagrama para el producto,

para las personas y para el equipo. (ECOTESA, 2017)

60
2.2.16. Gestión de Calidad

2.2.16.1. Calidad

Es un conjunto de características y especificaciones que tiene un servicio o

producto, los cuales tienen como objetivo cumplir con los requerimientos, gustos,

preferencias del consumidor y expectativas que estos tienen. Dichas especificaciones

o características podrían estar involucradas con la materia prima utilizada, el diseño,

la presentación, el modo de elaboración, la durabilidad, la garantía, el servicio al

Figura 11.
Objetivos de la calidad

cliente, postventa, etc. (Arturo, 2015).

Nota. Tomado de (Arturo, 2015)

2.2.16.2. Costos de calidad

Se refiere a los costos establecidos por la compañía para lograr la

calidad requerida en un producto o servicio, evitando errores, con el fin de lograr

parámetros de excelencia requeridos tanto por clientes internos y externos.

(Riquelme, 2017)

2.2.16.3. Sistema de gestión de calidad

Un SGC posee un grupo de estándares de nivel internacional, se

interrelacionan entre si puesto que esperan garantizar las expectativas que se tiene

61
con respecto a calidad de una organización, teniendo en cuenta la satisfacción de los

clientes, son actividades que se planean y que simultáneamente son debidamente

monitoreadas, tiene como fin la simplificación de los procedimientos de las empresas,

además de incrementar la calidad de los productos o servicios que se venga ofertando

en un determinado mercado (ISO 9001:2015, 2017)

2.2.16.4. Norma ISO 9001:2015

Para lograr un sistema eficiente de gestión de la calidad en un proceso

productivo, una compañía debe asegurarse en tener una serie de requisitos clave.

Estos requisitos incluyen la identificación clara de los objetivos de calidad de la

empresa, la definición de procesos y procedimientos claros para la producción de

productos y servicios, la implementación de controles de calidad rigurosos en todas

las etapas del proceso productivo, la capacitación adecuada del personal en

cuestiones de calidad, la colaboración efectiva entre los departamentos de la

organización y la comunicación efectiva con los proveedores y clientes. Además, la

compañía debe establecer un sistema de monitoreo y evaluación continua de la

eficacia del sistema de gestión de la calidad, para garantizar su mejora continua y su

cumplimiento con los estándares y regulaciones relevantes. En resumen, para lograr

un correcto sistema de gestión de la calidad, una compañía debe tener un enfoque

sistemático y holístico de la mejora continua de la calidad de sus productos y servicios.

(ISO 9001:2015, 2017)

2.2.16.5. Norma ISO 9000:2015

“La ISO 9000:2015 define sustentos para los sistemas de gestión de la calidad.

Esto hace que se entiendan conceptos fundamentales para que los usuarios puedan

cumplir con sus metas.” (Coppini, 2015)

62
 2.2.16.6. QFD- Casa de la calidad

También conocida como QFD es una herramienta grafica donde se detalla

distintos factores a tener en cuenta para tomar decisiones en una empresa, tales

como los requerimientos del cliente, atributos del producto, atributos de la parte,

atributos del proceso y otros, mencionando también la correlación que existe entre

ellos por medio de números (1= Baja correlación, 3= Media correlación, 9= Alta

correlación), a raíz de esta herramienta la empresa podrá encontrar distintos puntos

en los cuales centrar sus recursos para una mejora en la productividad, siendo una

herramienta sumamente usada en los últimos años dentro de los sistemas integrados

de gestión debido a la gran información que nos puede brindar.

Figura 12.
Despliegue de la casa de la Calidad

Recuperado de (Calidad Total)

63
2.2.16.7. Análisis Modal de Fallos y Efectos

También conocido por sus siglas, AMFE, es una herramienta de calidad que

recientemente se viene utilizando para una mejora dentro de la gestión por proceso.

Este Sistema ayuda a la manera de analizar la parte del diseño de un proceso, hasta

en algunas veces, mucho antes con la realización de este, por tal modo, es posible el

estudio de aquellos fallos potenciales que se podrían efectuar y hasta realizar la

evaluación a cada uno de sus posibles efectos. (TCM, 2014)

2.2.16.8. Cartas de control

Es una herramienta crucial en la gestión de procesos productivos y puede ser

visualizado a través del uso de un gráfico de control. Este gráfico representa los

valores medidos en tiempo real durante la ejecución de un proceso y su objetivo es

monitorear y controlar el desempeño de dicho proceso. La representación visual de

los datos permite identificar patrones y tendencias en la medición, lo que puede ser

utilizado para realizar ajustes y mejorar la eficiencia del proceso. Además, el gráfico

de control es una herramienta efectiva para detectar y corregir problemas en el

proceso antes de que afecten la calidad final del producto. En resumen, el gráfico de

control es una herramienta fundamental en la gestión de la calidad y es un indicador

valioso de la eficiencia y efectividad del proceso productivo. (Rojas, 2017)

2.2.16.9. Capacidad de proceso

Este término se refiere a la habilidad de un proceso productivo para cumplir

con los estándares técnicos deseados. La capacidad de un proceso puede ser

evaluada por su capacidad para cumplir con las especificaciones de calidad y

producción requeridas. Un proceso con una alta capacidad es capaz de producir un

gran volumen de productos de calidad, mientras que un proceso con una baja

64
capacidad puede tener dificultades para cumplir con las especificaciones técnicas

requeridas. La evaluación de la capacidad de un proceso es una parte importante del

control de procesos y la mejora continua, ya que permite identificar oportunidades de

mejora y mejorar la eficiencia y efectividad del proceso. (López B. S., 2019)

2.2.16.10. Mantenimiento

El mantenimiento es el control continuo de las instalaciones o de los

componentes, así como la reparación de las maquinarias que presenten alguna

avería, las cuales son necesarias para el funcionamiento y preservar el estado de

conservación de estas. Es decir, las actividades de mantenimiento se desarrollan

sobre las instalaciones que se hacen en los equipos y maquinarias. (Salazar, 2016)

2.2.16.11. Mantenimiento correctivo

Basada en la corrección de acciones después de la ocurrencia de una falla

convirtiéndose en una reparación. Es considerado un gasto, ya que este tipo de

mantenimiento es el que menos seguridad aporta a la compañía, ya que usa cuando

ha ocurrido algún problema. Las compañías que usan este tipo de mantenimiento

suponen que se emplea una menor cantidad de recursos monetarios soportando la

inactividad y añadiendo el tiempo de reparación que teniendo un plan de

mantenimiento permanente, es considerado un gasto. (Alessio, 2013)

2.2.16.12. Mantenimiento preventivo

Consta en disminuir riesgos antes de que sucedan, mediante un plan según

las necesidades de la compañía. De esta forma se disminuyen considerablemente los

fallos, errores o averías a raíz de una constante revisión, según dicte la planificación

en cada caso. Es un costo indirecto, ya que se ejecuta para tener un adecuado

funcionamiento de los activos productivos. (Bextok, s.f.)

65
2.2.16.13. MTBF

El tiempo medio entre fallos es uno de los indicadores de la Gestión de

Mantenimiento que sirve para determinar el tiempo en el cual tarda en reaparecer una

avería una vez culminada la anterior, es decir, es el tiempo promedio cuando un activo

funciona de manera correcta entre los fallos, se puede calcular dividiendo el tiempo

total disponible menos el tiempo perdido entre el número de paradas que fue

registrado durante un periodo de tiempo (Valuekeep, 2019)

Figura 13.
Cálculo MTBF

Tomado de: (Valuekeep, 2019)

2.2.16.14. MTTR

Es un indicador que ayuda a mejorar el tiempo medio de reparación en una

planta industrial, es el tiempo promedio en el que el personal de mantenimiento tarda

en reparar el activo que sufrió una avería durante su funcionamiento, analizado en un

periodo de tiempo determinado. La fórmula para determinarlo es la división del tiempo

total de mantenimiento correctivo entre el número de acciones de reparación.

(Valuekeep, 2019)

66
Figura 14.
Cálculo MTTR

2.2.16.15. Análisis de criticidad

Permite poder conocer la importancia de un activo, proceso o sistema con el

fin de establecer grados de relevancias en los mismos, esto facilitará en gran medida

las tomas de decisiones y también de conocer dónde será mejor invertir los recursos

de una organización, los pasos a ejecutar para el desarrollo del análisis son:

- Identificar los activos a estudiar.

- Definir el alcance y objetivos del estudio.

- Determinar el equipo de trabajo requerido.

- Recolectar los datos y aplicar las fórmulas de criticidad.

2.2.17. Gestión de conflictos laborales

2.2.17.1. Clima laboral

Es un aspecto de suma relevancia en cualquier empresa, ya que es el ambiente

físico y humano en el cual se vienen desarrollando las actividades diarias, además de

estar incluidas las condiciones sociales y psicológicas que caracterizan a la compañía

para con sus trabajadores, el clima laboral se puede ver reflejado en la manera de

hacer las cosas, puesto que es el mismo personal quien genera valor en las

operaciones productivas y un clima laboral adecuada puede traer un conjunto de

aspectos positivos a la organización que sepa gestionarla. (SumaCRM)

67
2.2.17.2. Motivación laboral

Capacidad que tiene una organización de mantener motivados a todos los

colaborades, ya sea personal operativo o administrativos de distintos rangos, con el

propósito que cada miembro de una empresa pueda demostrar el máximo

rendimiento y aporte dentro de las actividades, consiguiendo así, metas definidas por

la organización. (UpSpain, 2016)

2.2.17.3. Cultura organizacional

Está conformada por un conjunto de valores que cada persona perteneciente

a la organización posee de manera individual, lo que hace a “un todo” organizacional,

sin embargo, la cultura organizacional no se reduce en la suma de dichas

individualidades, sino que esto forma la línea base y/o un tipo de diagnóstico para

posteriormente poder amoldar a los colaborados que constituyen la cultura

organizacional. (Raffino, 2019)

2.2.17.4. Gestión del talento humano

(EUDE, 2018) define la GTH como un compromiso en el cual el área de RRHH

es responsable principal, soportada a la vez por la alta gerencia, puesto que se trata

de un conjunto de estrategias que ayuden a la organización a contar con profesionales

talentosos dentro del mercado, por lo general las empresas suelen demorar muchas

años para transformarse en empresas altamente excepcionales que cuenten con un

conjunto de buenas prácticas dentro de sus actividades, además de atraer,

desarrollar, motivar y retener a los empleadores e la organización.

2.2.17.5. Seguridad y Salud en el trabajo

El cuidado de los trabajadores, que son esenciales para el éxito y la continuidad

de cualquier cadena de suministro, es un aspecto vital para cualquier organización.

68
Debido a los peligros potenciales que pueden surgir en un ambiente de producción,

la Seguridad y Salud en el Trabajo (SST) se ha convertido en un área de creciente

importancia en los últimos años. Según Pensemo (2018), existen numerosos riesgos

que pueden afectar a los trabajadores en un entorno productivo, y es por eso que la

SST es responsable de garantizar el bienestar físico, mental y social de cada

colaborador. Con el objetivo principal de lograr cero accidentes y cero enfermedades

en el lugar de trabajo, la SST se esfuerza por crear un ambiente seguro y saludable

para todos los trabajadores.

2.2.17.6. Matriz IPERC

La matriz es una herramienta principal para gestionar la SST dentro de una

empresa, está relacionado con las tareas que se den dentro de los procesos de la

empresa, una vez determinados se podrá identificar los peligros que puedan suceder

durante la realización de los mismo, y es ahí cuando se procederá a la implementación

de un conjunto de controles que buscan evitar daños a la integridad y salud de los

colaboradores. (Securitas, 2017)

2.2.17.7. Accidentabilidad

Frecuencia o índice de accidentes. (RAE)

2.2.17.8. Distribución de planta

(López B. S., 2019) lo define como la manera en la que se ordena los elementos

físicos que generar la instalación industrial o de servicios, comprende a su vez los

espacios requeridos para el movimiento según normas establecidas, el

almacenamiento y lugar de trabajo de los colabores, dicha distribución se aplica en

una instalación que existen o proyectadas.

69
2.2.17.9. Evaluación de tiempos

Técnica de medición del trabajo, el cual sirve para tener registrado el tiempo y

ritmo de trabajo que corresponden a los elementos de una actividad, busca analizar

los datos obtenidos con el propósito de saber el tiempo estándar para la realización

de una actividad según una norma de ejecución ya establecida. El proceso para dicho

estudio consta en tomar una muestra significativa de la operación a analizar, para

luego determinar si los datos levantados son confiables, una vez validado la

confiabilidad de los resultados se determinan resultados como el tiempo normal y

tiempo estándar, el cual es calculado mediante una tabla de suplementos que será

asignada por las condiciones en las que el colaborador opera. (Estudio del Trabajo)

2.2.17.10. Metodología de las 5S

Es una herramienta de la gestión de la calidad, que tiene como fin reducir los

desperdicios que se tengan dentro de los procesos de la organización, incremenentar

la productividad, mejorar el ánimo de las personas, teniendo un mejor ambiente

laboral, aprovechando mejor los recursos y maximizar la eficiencia del producto o

servicio. Aplicando esta herramienta se genera una cultura organizacional, seguridad

y participación en equipo. (Manzano Ramírez & Gisbert Soler, 2016)

Figura 15.
Definición de las 5S

70
Tomado de: (Manzano Ramírez & Gisbert Soler, 2016)

2.2.17.11. Ausentismo laboral

Es la ausencia de los colaboradores que están en las horas de funciones que

fueron programadas, el ausentismo es un punto importante que analizar dentro del

sistema de gestión de SSO puesto que el gran conjunto de factores que determina el

ausentismo dificulta su entendimiento y control. (Sánchez D. C., 2015). En el presente

trabajo se determinó la cantidad de ausentismo laboral por medio del registro del año

2019, la cual se pudo acceder por medio de la encargada de RRHH, la señorita Angie

Cajamarca.

2.2.17.12. Rotación de personal

Es un porcentaje del total de colaboradores que se retiran de una organización en

un periodo, por lo general de un año." (López J. , 2017)

Este concepto se puede entender como la fluctuación de la plantilla laboral de

una compañía, sector, departamento o puesto en particular. Esta fluctuación se

refiere a la cantidad de trabajadores que entran y abandonan su puesto en relación

al número total de trabajadores en la compañía, sector, departamento o puesto en

cuestión. La rotación de personal es un indicador importante que permite saber la

estabilidad y satisfacción de los trabajadores en el entorno laboral, así como

también puede ser un indicador de la eficacia de la gestión de recursos humanos de

la compañía. (López J. , 2017)

71
2.2.18. Evaluación económica del Proyecto

2.2.18.1. Evaluación financiera de un proyecto

Se elabora con la finalidad de saber si lo que se invirtió en ciertos activos

generará valor para los accionistas. La EFP contiene la formulación, la evaluación

financiera y el análisis de riesgo de proyectos de inversión. En conclusión, las

evaluaciones financieras de proyectos permiten dos cosas:

- Toma de decisión de proseguir o cancelar el proyecto, ya una vez obtenido

una mejor visión de los riesgos del proyecto.

- Ser creativo y prudente con respecto al manejo de los riesgos. (Aguirre, 2014)

2.2.18.2. Valor Actual Neto (VAN)

Es un indicador de rentabilidad que se utiliza para calcular la viabilidad

económica de un proyecto. Es una técnica que permite a los analistas evaluar el

rendimiento financiero proyectado de una inversión en términos presentes, lo que

significa que se considera la inflación y la tasa de descuento aplicable.

Para hallar el VAN, se evalúan los flujos de caja futuros de un proyecto,

incluyendo los ingresos y los egresos, y se resta la inversión inicial. Si el

resultado es positivo, se considera que el proyecto es viable, y si es negativo, se

considera que no es rentable. Además, el VAN también permite comparar

diferentes opciones de inversión y elegir la más apropiada en función de sus

proyecciones financieras.

Este indicador también es útil en situaciones de negociación, como la venta de un

negocio o proyecto. El VAN permite determinar si el precio de venta es acorde

con las expectativas financieras, y si es más rentable vender o continuar con el

proyecto. En resumen, el VAN es una herramienta esencial para poder tomar

72
 decisiones en el ámbito empresarial, ya que ayuda a identificar los proyectos más

rentables y a maximizar los retornos de la inversión. (Santa Cruz, 2017)

2.2.18.3. Tasa Interna de Retorno (TIR)

(Restrepo, 2019) Esta tasa tiene como objetivo calcular la rentabilidad de una

inversión. Además, es una herramienta que se complementa al valor Presente Neto.

Calcular esta tasa da como resultado la igualdad de la tasa de descuento al momento

inicial de la corriente futura de cobros con la de pagos, lo que haría que el VAN sea

igual a 0.

La fórmula que se aplica es la siguiente:

2.2.18.4. Relación Beneficio/Costo Económico

(Komija, 2019) También llamado como relación beneficio/costo compara de

manera directo los beneficios que se podría tener tras la implementación de un

determinado Proyecto, en comparación a los costos que son requeridos para poder

garantizar la correcta gestión de este.

2.2.18.5. Payback económico

Payback hace referencia al “retorno” y es uno de los KPI’s más usados para la

gestión de Proyectos, puesto que indica el periodo de recuperación de lo invertido

desde que se lanza la idea de un proyecto de cualquier índole. (Mesquita, 2017)

73
2.2.18.6. Tasa de Descuento

Usada principalmente para la evaluación de proyectos que requieren un monto

de inversión, puesto que hace referencia al valor que tendrá el dinero que se recibirá

en el futuro, ya sea al corto, mediano o largo plazo. La tasa de descuento disminuye

el valor al dinero futuro cuando este es traslado al presente.

La mayoría de veces, la tasa de descuento tiene un valor positivo, esto indica

que existe la posibilidad de recibir dinero en un futuro, aunque no se tenga la certeza

total que esto sucederá. En pocas palabras, permite descontar el dinero futuro a una

inversión, como (Varela, 2019) hace referencia.

2.2.18.7. Costo de Oportunidad de capital

Hace mención a todos los recursos que se podrían ganar si se pusiera el capital

a trabajar o a la que se deja cuando se toma una decisión, la cual incluye los

beneficios que se podrían tener de ser escogido la opción alternativa. (Pedroza, 2021)

2.3. Definición de términos básicos

2.3.1. Hoja de Trabajo

Es la hoja donde se especifica la información necesaria para para realizar las

actividades de producción.

2.3.2. Mecanizado

Es un proceso de fabricación en el que se transforma la pieza.

2.3.3. Instructivo

Forma específica de realizar un conjunto de actividades.

74
2.3.4. Guillotina Industrial

Es una máquina la cual se utiliza para cortar las láminas de acero en

dimensiones determinadas con una precisión exacta

2.3.5. Prensa Embutidora

Es un tipo de prensa completo, ya que no solo ofrece un proceso simple sino

uno compuesto, ya que gracias a la matriz que se coloque se obtendrá la forma y

diseño que se requiere después de realizar el embutido

2.3.6. Pintura electrostática

Es un método de pintura en polvo, donde se utiliza pistolas electrostáticas, en

la cual se mezcla el aire con las partículas pulverizadas de pintura para que se

adhieren por carga estática a la superficie del material

2.3.7. Soldadura MIG

Es un tipo de soldadura la cual se realiza por fusión del arco donde se utiliza

un alambre electrodo macizo que hace que se expulse el oxígeno durante la

soldadura lo cual da como resultado una soldadura con mayor velocidad y menor

oxidación.

2.3.8. Alambre MIG

Es un electrodo de metal el cual se utiliza para generar el arco eléctrico entre

la superficie de la soldadura

75
2.3.9. Merma

Es una cantidad de pérdida de un cierto volumen de insumos, el cual no puede

pasar a ser reprocesado ya sea por el tamaño o forma de este, lo cual se vuelve un

deshecho.

76
 CAPÍTULO III

METODOLOGÍA

En este capítulo del proyecto se menciona la perspectiva que se tuvo con

respecto a la problemática, además de las metodologías y herramientas que se

usaron para investigar los datos recolectados, por último, se fundamentó el porqué de

la elección de la metodología de mejora continua PHVA frente a otras.

3.1. Enfoque de la investigación

Para la aproximación al objeto de estudio, en esto caso, las cocinas de mesa

modelo de princesa de dos hornillas producidas por la empresa FADICC S.A. se usó

un enfoque mixto de investigación puesto que se trata de un paradigma que combina

los enfoques cuantitativos y cualitativos en un mismo estudio que en el mayor de los

casos es usado para dar solución a un problema establecido en el desarrollo del

proyecto.

El tipo de investigación realizada es aplicada, debido a que se centra en buscar

herramientas que dejen alcanzar un objetivo en específico, con el cual se plantea dar

una solución al problema que se presente en la compañía FADICC S.A. (Significados,

2021)

El nivel de investigación es del tipo descriptiva, ya que muestra casos, lo cual

permite aproximarse a un problema, detectando el origen y características resaltantes

del problema, para esto, es relevante tener en cuenta el tamaño de la muestra y los

medios de recolección de datos. (Marroquin, 2019)

La modalidad de investigación es el estudio de caso, debido a que se analiza

constantemente los inconvenientes que se presenta en la empresa con el objetivo de

77
describirlas, interpretarlas y comprender su origen; lo cual se desarrollará con las

visitas a las instalaciones de producción. (Martínez, 2012)

La unidad de análisis es la empresa FADICC S.A.

Los métodos de estudio que se utilizarán son el inductivo y deductivo. Según

(Alvarez, 2018) el método inductivo está relacionado a la investigación cualitativa, ya

que se emplea premisas para obtener a una conclusión general. Sin embargo, el

método deductivo está relacionado mayormente con la investigación cuantitativa, por

que usa principios para obtener a un desenlace específico.

3.2. Proceso de recolección y análisis de datos

3.2.1. Técnicas para la recolección de datos

Se usaron un conjunto de técnicas que permitirán mostrar datos cualitativos y

cuantitativos de la organización, los cuales son:

3.2.1.1. Técnicas cualitativas

La observación: Durante las visitas que se realizaron a la planta de producción,

se observó de manera crítica y analítica cada tarea que desarrollaban los operarios y

maquinistas de producción a lo largo del día, con el fin de comprender el flujo del

material e información, asimismo, la manera en la que viene trabajando el personal

de administración y gerencia para dar soporte al proceso productivo.

Entrevista en profundidad y abierta: Se desarrolló el dialogó de manera

planificada o susceptible entre los investigadores con los operarios, maquinista, jefe

de mantenimiento y el gerente de producción.

Grupos de discusión: Llevado a cabo por el equipo de trabajo, el jefe de

mantenimiento y los operarios más resaltantes, con el fin de intercambiar opiniones y

analizar de manera crítica un tema específico.

78
 Lluvia de ideas: Usada para generar el conocimiento de ideas que sirven para

tener un mejor entendimiento de los problemas y posibles soluciones a estos.

3.2.1.2. Técnicas cuantitativas:

Cuestionarios y encuestas: Se realizaron un conjunto de encuestas dirigidas

los trabajadores del área de producción, de administración y a la gerencia para tener

un mejor entendimiento de la situación actual sobre el clima laboral, las condiciones

del trabajo, entre otros.

Documentos y registros: Se examinó los registros y documentos brindados por

la organización, en el cual se mostraba un historial de las actividades que realizó la

empresa en el pasado como el registro de unidades vendidas, costo de fabricación,

precio de vente, entre otros.

Muestreo: Realizado con el objetivo de calcular los indicadores de producción

para luego hacer uso de distintas herramientas estadísticas para el control de los

diferentes procesos.

3.2.2. Instrumentos para la recolección de datos

Para garantizar una óptima recolección de información se utilizaron:

Lista de Chequeo de las actividades a realizar durante las visitas

Cuestionarios y/o encuestas para el desarrollo del árbol de problemas,

conflictos laborales y QFD.

Registro de producción, ventas y gastos económicos de la empresa del último

año.

3.2.3. Programas informáticos

Para la reelección de datos se emplearon los programas:

79
 Microsoft Excel: Para el desarrollo de las herramientas de la calidad, DAP, DOP

del producto y recolección de datos.

Microsoft Word: Para plasmar el contenido de la investigación.

Microsoft Power Point: Para la presentación parcial y final del proyecto a los

asesores.

Microsoft MS Project: Para la coordinación y gestión de las actividades a

realizar.

Microsoft Teams: Para la documentación la base de datos y coordinación del

equipo de trabajo.

Software QFD: Para el desarrollo de las casas de calidad

Macros V&B Consultores: Para el desarrollo del Planeamiento Estratégico

según la filosofía del BSC.

Minitab: para el cálculo estadístico de las muestras tomadas.

3.2.4. Recursos humanos

El proyecto de mejora continua en Fadicc S.A. se llevó a cabo por:

Los realizadores del proyecto: A cargo del equipo de trabajo de tesistas

Asesores: Equipo de docentes encargado de supervisar y asesorar el

desarrollo del proyecto.

Colaboradores: Conformado por el personal de producción de FADICC S.A.

Soporte: Conformado por la alta gerencia y jefes de la organización de Fadicc

S.A. que brindaron toda la información requerida y facilitaron el acceso a las

instalaciones para el desarrollo del proyecto.

80
3.3. Elección y justificación de la metodología

La metodología PHVA es la elegida a ser desarrollada, por sobre las otras ya

conocidas y estudiadas como TPM, Six Sigma, Lean Manufacturing, entre otros,

puesto que el enfoque que se brinda es de carácter aplicada, a raíz de esta

metodología es que se plantearan distintos planes de mejora con el fin de aumentar

la productividad en la organización, mediante una línea base o diagnostico

identificado, para luego poder ejecutar estos planes y verificar si lograron el objetivo

establecido y como este influye en el aumento de la productividad, para finalmente

poder tomar medidas correctivas y alinear las tareas que se desarrollaron en cada

plan de mejora para alcanzar la meta propuesta.

A continuación, se visualiza una tabla donde las variables más resaltantes que

podría influir en el desarrollo de cada metodología fueron evaluadas en un rango del

1-5, para en primer lugar ver la importancia que tiene cada variable, las cuales son:

Tiempo (T): Transcurso del tiempo donde se desarrollará cada actividad

relacionada al proyecto de mejora

Costo (C): Costo obligado a realizar para cumplir con un objetivo propuesto.

Implementación (I): Desarrollo de las actividades propuestas para cumplir con

uno o más planes de mejora.

Dificultad (D): Grado de relevancia para el desarrollo de inicio a fin del proyecto.

Aceptación (A): Nivel de respuesta por parte del equipo de trabajo con las

actividades realizadas.

81
Tabla 1
Valoración de Variables

T C I A D Suma Porcentaje

T - 3 3 1 2 9 21.43%

C 0 - 4 0 3 7 16.67%

I 2 3 - 3 4 12 28.57%

A 1 0 0 - 4 5 11.90%

D 3 2 4 0 - 9 21.43%

42

En la siguiente tabla se plasma la valoración de cada una de las

variables previamente seleccionadas.

Luego se procede a valorar cada una de las metodologías antes mencionadas

en un rango de 1-5, siendo 5 extremadamente complicado con respecto a las

variables antes mencionadas.

Tabla 2
Valoración de Metodologías

T C I A D
Suma
21.43% 16.67% 28.57% 11.90% 21.43%

PHVA 3 2 3 1 3 2.60

TPM 3 4 4 3 4 3.67

LM 4 4 5 2 4 4.05

SS 3 3 3 2 2 2.67

En la tabla adjunta se muestra la valoración otorgada a cada metodología

según las variables previamente calificadas.

82
 Como se puede observar, la metodología que obtiene un menor puntaje es el

PHVA, por lo cual se hará uso para la ejecución del proyecto, puesto que se afina a

los objetivos y requerimientos asociados.

83
 CAPÍTULO IV

DESARROLLO

4.1. Planificar

El desarrollo de esta primera etapa del PHVA, se basa en el diagnóstico de

cuál es el origen del árbol de problemas. Así mismo, se plantearon indicadores que

hacen que se pueda tener una realidad de la situación de un inicio en la compañía

con el fin de hacer el seguimiento en la siguiente etapa, que es el Hacer. Por último,

se establecieron planes de mejora con el fin de dar solución al origen principal de la

problemática central de la empresa FADICC S.A.

4.1.1. Diagnóstico de las causas del problema

4.1.1.1. Diagnóstico de la gestión estratégica

El Radar Estratégico ha sido una herramienta valiosa para llevar a cabo una

evaluación exhaustiva del posicionamiento estratégico de la empresa. Además, se

llevó a cabo una evaluación detallada del diagnóstico situacional de la empresa, que

permitió identificar la inadecuada gestión de la misma. La evaluación también incluyó

el direccionamiento de la empresa en relación a su misión, visión, valores y el

diagnóstico situacional, usando las matrices MFI, MFE y MPC.

Este análisis exhaustivo permitió tomar decisiones estratégicas informadas y

efectivas en la etapa de "Hacer" del plan estratégico. Esto se debió a que la

evaluación permitió tener una comprensión más profunda de la situación de la

empresa y de su direccionamiento estratégico. De esta manera, se pudo elegir de

manera informada y efectiva las decisiones que se debían tomar para mejorar la

situación y avanzar hacia los objetivos estratégicos de la empresa.

84
 4.1.1.1.1. Radar Estratégico

Se empleó con el propósito de evaluar el posicionamiento estratégico de la

empresa FADICC S.A. Para lograrlo, se llevó a cabo un análisis en colaboración con

el Gerente General, el Gerente de Producción y el Jefe de Mantenimiento de la

organización. Tras la evaluación, se concluyó que la compañía se encuentra alejada

de una adecuada estrategia, a pesar de contar con un alto conocimiento de su misión,

visión y estrategia actual por parte de su liderazgo ejecutivo.

Sin embargo, se identificó un punto débil en la empresa que consiste en la falta

de implementación de la estrategia en términos operacionales. Esto se debe a la

ausencia de metas definidas y medibles a través de indicadores. Como resultado, se

obtuvo un puntaje de 2.85 puntos, según se detalla en el Apéndice N.

La eficiencia de la gestión de la empresa se encuentra en un 43%, lo que

demuestra que la organización no cuenta con una estrategia clave que permita el

despliegue en todas las áreas de gestión y, como resultado, existe un mal

alineamiento estratégico que afecta a toda la compañía y su capacidad para lograr un

objetivo común. Para mejorar esta situación, es necesario que la estrategia sea

trabajo de todos los miembros de la organización, y que se gestione de manera

continua para lograr un alineamiento estratégico eficaz.

Figura 16
Radar de Posición Estratégica de la empresa

85
 EFICIENCIA ORGANIZACIONAL

Eficiencia
52.40%

47.6% Ineficiencia

4.1.1.1.2. Evaluación del direccionamiento estratégico

En el presente estudio, se investigará y se evaluará el enfoque estratégico de

la empresa FADICC SA. Para ello, se analizarán los aspectos más relevantes de la

misión, la visión y los valores de la organización, con el objetivo de determinar si

cumplen con las condiciones necesarias para una adecuada planificación estratégica.

Es importante tener en cuenta que la misión, visión y valores son elementos clave

para establecer la identidad y el rumbo de la empresa, y es fundamental que se

encuentren claramente definidos para poder desarrollar una estrategia efectiva. En

este análisis, se buscará determinar si la empresa FADICC SA cuenta con una

estructura clara y coherente que le permita alcanzar sus objetivos de manera eficaz.

86
Misión Actual de la Empresa

Figura 17
Evaluación y Gráfica de la Misión Actual de la empresa FADICC S.A.

La misión de la empresa de FADICC S.A obtuvo como promedio 2.89 que está

por encima del valor neutro de 2.5, teniendo como conclusión que posee fortalezas

menores y si simboliza la razón de ser de la empresa, pero no en general.

87
 - Visión Actual de la Empresa

Figura 18
Evaluación y Gráfica de la Visión Actual

Como se muestra en la gráfica de la evaluación, la visión de la empresa

FADICC S.A. obtuvo como promedio 2.81 que está por encima del valor neutro de

2.5, por lo tanto, se tiene como resultado fortalezas menores. Los criterios con menos

puntuación se originan con los trabajadores que no tenían claro el concepto ni la

identificación con el mismo.

88
 De lo mencionado anteriormente, se concluye que el direccionamiento en

FADICC S.A. no se cumple a su totalidad, y que el recurso humano es el más vital,

por tanto, se le debe dar prioridad para lograr los objetivos de la empresa.

4.1.1.1.3. Diagnóstico Situacional

Para identificar y detallar la causa de los problemas en el diseño, alineamiento

e implementación de los planes estratégicos de la empresa, se empleará el

diagnóstico situacional por lo que nos reunimos con el jefe de Operaciones, Jefe de

Producción y encargada de Recursos Humanos para poder hacerles una encuesta.

(Ver Apéndice O).

Figura 19
Gráfica del Diagnóstico Situacional

Elaboración: Los Autores mediante el V&B Consultores

Se observa que las áreas de Diseño de estrategia, que abarca la definición de

la misión, visión, valores, la descripción de metas y la implementación de

cronogramas. Además, el área del Despliegue de la estrategia, que abarca el tener

monitoreado los indicadores, tener mapeados los procesos de recursos humanos y el

área de Aprendizaje y mejora, que abarca el tener documentado y sincronizados

89
todos los procesos tienen un puntaje bajo, ya que la organización no cuenta con un

correcto Planeamiento estratégico. Por eso a pesar de que los insumos estratégicos

tienen un puntaje de 4.8, no se tiene un planeamiento estratégico documentado y

comunicado en toda la compañía. El puntaje total obtenido es de 4.4, lo que significa

que la organización cuenta con un 44% de impulsadores estratégicos.

De esta forma, tanto el análisis de la eficiencia organizacional y el análisis

situacional, dan a conocer la interrelación de ambos, la cual no ha sido definida, por

tal motivo se dificulta la medición de los objetivos estratégicos e indicadores.

4.1.1.1.4. Matrices EFI, EFE

La identificación de los factores internos (fortalezas y limitaciones) se dieron a

través de una evaluación de Fred R. David (auditoría gerencial), mientras que los

factores externos (oportunidades y riesgos) se dieron a través del análisis PESTE,

todo esto dio como resultado las variables que se observarán en la matriz FLOR. (Ver

Apéndice U)
Figura 20
Matriz FLOR

90
 La utilización del software, ayudó al cálculo del ponderado de la matriz, ya que

asigna un puntaje en base al grado de importancia de cada factor, con el objetivo de

asignarle un peso que simbolice el grado de gestión que ejecuta la organización,

donde se obtuvo una puntuación de 2.53 con fortalezas menores, debido a que a la

empresa le falta tener un mayor control de sus actividades y desempeño, como el de

tener una excesiva carga en el trabajo del área de producción y apostar por el uso de

nuevas matrices para reducir tiempos de fabricación, entre otros.

Figura 21
Factores internos de la matriz MEFI

En esta matriz, la empresa tuvo un puntaje de 2.89 con riesgos menores, ya

que direcciona su organización a aumentar sus volúmenes de venta, la cual según

91
los estudios hay una presencia de aumento de ventas de línea blanca, pero con el

riesgo de la inestabilidad política por la incertidumbre del poder ejecutivo, legislativo

y la falta de precisión en las proyecciones de venta por todo lo que está ocurriendo

en el país.

Figura 22
Factores externos de la matriz MEFE

De las imágenes se tiene la conclusión que las limitaciones con mayor impacto

son la falta de seguimiento en el planeamiento y control de la producción, así como

tener la planta con poco orden, esto afecta en especial a la ejecución de las

operaciones. Con respecto a los riesgos. Estos fueron identificados gracias al estudio

del Macroentorno a través de la herramienta PESTEL y del micro entorno, la

herramienta 5 fuerzas de Porter.

92
 4.1.1.1.5. Matriz del Perfil Competitivo

La siguiente matriz nos ayuda a determinar la posición en el mercado de la

empresa en estudio. Por lo cual se comparará con sus principales competidores las

empresas Cocinas Superior S.A.C y Coci Mundo S.A.C, para luego ponderar las

competencias que se tienen. Para realizar esta herramienta se hizo uso de la

información del Análisis de la Fuerza Competitiva, ya que nos permite identificar

cuáles son los puntos de mejora y cuáles son los resaltantes dentro de la

organización.

Figura 23
Matriz y gráfica del Perfil Competitivo

En conclusión, la Empresa FADICC S.A. se encuentra con un perfil competitivo

93
alto esto en parte a una excelente ubicación de la planta de producción y a otras

características como competitividad de precio y publicidad que si bien son buenas

pueden llegar a ser mejores. Sin embargo, la empresa Cocinas Superior tiene un perfil

competitivo más alto, debido a la cobertura internacional que posee y la

implementación de equipos. Mientras que la empresa Coci Mundo S.A.C se encuentra

con un perfil competitivo bajo.

4.1.1.2. Diagnóstico de la gestión por procesos

Actualmente, la empresa FADICC S.A. cuenta con una mala gestión por

procesos, puesto que se tiene conocimiento de los procesos por los cuales pasa el

flujo de material y una capacidad aproximada que cada uno maneja, pero no se

cuenta con una caracterización de cada proceso donde se muestren y analicen los

principales indicadores ni un mapa de procesos o un análisis de la cadena de valor,

lo que provoca que la organización gestiona de una manera no apta la relación que

existe entre un proceso con otro.

4.1.1.3. Mapa de procesos

Para visualizar gráficamente los procesos con los que actualmente cuenta la

empresa FADICC S.A. se elaboró un mapa de procesos, actualmente la empresa

cuenta con 11 procesos principales, de los cuales 6 de ellos son procesos

productivos, el mapa de procesos actual está dado por:

94
Figura 24
Mapa de Procesos Actual de la empresa FADICC S.A.

Donde cada uno de los procesos mencionados desarrolla un rol fundamental

para poder satisfacer los requerimientos de los clientes y las partes interesadas,

adicionalmente se detalla de manera general, las actividades que viene ejecutando

cada una de las áreas de la empresa FADICC S.A.

- Dirección Estratégica: Proceso en el cual se efectuó la incorporación de la

misión, visión y los valores, además de definir objetivos de mediano y largo

plazo que busca el crecimiento de la organización por medio de distintas

estrategias de negocio, actualmente este proceso se viene desempeñando

por la alta gerencia.

95
- Gestión Comercial: Promueve y da a conocer los productos ofertados por

la organización a los distintos segmentos del mercado nacional e

internacional donde FADICC S.A. viene ofertando sus productos además

de posibles mercados donde se tiene pensado ingresar. Desarrolla además

distintas estrategias de marketing que busca la fidelidad de sus

consumidores y atraer nuevos clientes.

- Diseño e Ingeniería: Encargado de la parte técnica de los productos, genera

los planos de los mismo que se van a elaborar en el área de producción, da

el seguimiento correspondiente y evalúan nuevos modelos de cocinas para

lanzar al mercado.

- Logística de Entrada: Evalúa la cantidad necesario de materia prima a

solicitar para cumplir con la demanda, posteriormente realiza la recepción

de toda la materia prima y materiales que fueron solicitados. Luego, se hace

el respectivo almacenamiento para finalmente distribuirlos dentro de las

áreas que se requieran.

- Mecanizado: Es el Primer proceso productivo en el cual se realiza el corte,

doblado, perforado, roscado, soldado y embutido de la materia prima.

- Acabado de Pieza: Se realiza el esmerilado, decapado, pulido, etc. de las

piezas metálicas, donde por medio de algunos químicos que se adhieren a

la pieza garantiza una duración y acabado óptimo.

- Pintado: Proceso en el cual se pintan las piezas que posteriormente serán

unidas con una pintura de composición previamente determinada, el pintado

es dado en una cabina de pintura para evitar la propagación de los gases y

el secado en un horno de gran tamaño.

96
- Serigrafiado: Proceso en el cual se estampa la marca y modelo de las

cocinas producidas haciendo uso de un cliché y pintura.

- Ensamblado: Conjunto de actividades donde las partes que conforman un

determinado tipo de cocina son unidas por distintas técnicas de soldadura.

- Empaquetado: Último proceso productivo donde el producto terminado es

colocado cuidadosamente en una caja acorde al tamaño para la

presentación final al cliente.

- Logística de Salida: Proceso donde se contabiliza los diferentes productos

terminados y se almacenan de manera estratégica para facilitar la

distribución de estos.

- Distribución: Está a cargo del abastecimiento de los productos terminados a

los camiones para proceder con la ruta a establecida hacia los puntos de

despacho de los diferentes proveedores.

- Servicio Postventa: Atiende las quejas de los clientes por posibles fallas en

las cocinas brindando un asesoramiento constante.

- Gestión de Mantenimiento: Lleva el registro de las máquinas que son

empleadas para el proceso productivo y el historial de mantenimiento

correctivo que se realizaron en cada una de ellas, además realiza el

mantenimiento planificado en sus distintos equipos.

- Gestión de RRHH: Encargado del reclutamiento y selección de los nuevos

puestos de trabajo, además de la realización de las planillas para el pago

correspondiente y procesos administrativos.

- Gestión de Calidad: Actualmente la compañía no tiene un área de Gestión

de Calidad en sus procesos de soporte, sin embargo, actividades ligadas a

97
 ella se vienen ejecutando de forma empírica, por lo que se considera

inicialmente como un proceso identificado en esta primera etapa.

- Compras: Proceso encargado de la coordinación con los distintos

proveedores para el suministro de bienes y servicios que necesita la

organización.

- Contabilidad y Finanzas: Realizan el desembolso de dinero para el pago a

los empleados y empleadores, además de gestionar todos los asuntos

contables y financieros de la empresa.

- Seguridad y Salud en el Trabajo: Evalúa los peligros en la realización de las

tareas diarias, gestiona los medios para evitarlas mediante controles

estratégicos e implementación de señaléticas. Asimismo, se encarga por

velar el cumplimiento del lineamiento de vigilancia de la salud de los

colaboradores que tienen riesgo de exposición al COVID-19.

La confiabilidad de cada uno de los procesos, así como su porcentaje de creación

de valor puede mostrarse en el Apéndice T.

4.1.1.4. Análisis de la Cadena de Valor (Situación actual)

Mediante el mapeo de procesos y las entrevistas con el Gerente de Producción

y colaboradores, se estableció la cadena de valor que actualmente tiene la empresa

FADICC S.A. (Ver Apéndice Q)

98
 Figura 25
Cadena de Valor Actual de la empresa FADICC S.A.

4.1.1.5. Confiabilidad de los indicadores de la CV (Situación actual)

La evaluación de la confiabilidad de los indicadores en la empresa FADICC SA

es un proceso fundamental para garantizar la precisión y efectividad de las métricas

utilizadas en la organización. Con el fin de realizar esta evaluación, se revisó cada

uno de los procesos operacionales y de soporte de la compañía. Para ello, se han

respondido una serie de preguntas y se ha completado una ficha individual para cada

indicador, registrando información detallada como la definición, el tipo, el responsable,

la fórmula de cálculo, la fuente de verificación, la frecuencia de medición, la unidad

de medición, la línea base y la fecha de la línea base. Esta información es fundamental

para comprender la confiabilidad de los indicadores y para mejorar la gestión de los

mismos.

Después se procede a calcular el índice de confiabilidad de los indicadores

actuales de FADICC S.A.

99
 Figura 26
Índice de confiabilidad de los indicadores de la Cadena de Valor Actual

Analizando el índice de confiabilidad de los indicadores de la cadena de valor

se tuvo el puntaje de 56.64% que quiere decir que FADICC S.A. en la presente no

tiene un buen control ni monitoreo de estos, por lo cual se recomienda que se debe

considerar indicadores más delimitados que den una mejor información para mejorar

la toma de decisiones y alcanzar la meta de 75% como mínimo, en la confiabilidad de

los indicadores de la cadena de valor y también deben hacer seguimientos de estos.

4.1.1.6. Índice único de la creación de valor de la CV (Situación actual)

Luego de medir la confiabilidad de los indicadores que tiene actualmente la

empresa se, evalúa la creación de valor de estos mismos con sus respectivas

actividades, donde se debe medir el logro con respecto a la meta expresada en

porcentaje.

100
Figura 27
Porcentaje de Creación de Valor de la Cadena de Valor Actual

Se obtiene como resultado un 63.37%, en donde las actividades primarias son

las que ocasionan mayor valor hacia los clientes, por lo que la empresa puede agregar

más valor a los procesos y trabajar en ellos.

4.1.1.7. Diagnóstico de la gestión de operaciones

Con respecto a la gestión de operaciones se llegó a la conclusión que FADICC

S.A. actualmente cuenta con un inadecuado sistema de la producción, esto debido al

uso de técnicas básicas para pronosticar la demanda, por otro lado, los indicadores

de la cadena de suministro, en su mayoría no son gestionados de manera óptima, lo

que provoca una deficiente toma de decisiones.

4.1.1.7.1. Pronóstico de la Demanda

Mediante la entrevista con el Gerente de producción de la organización, el Ing.

Luis Castañeda, se pudo acceder al registro de unidades vendidas del periodo 2018-

19 del producto patrón identificado, el cual se puede observar en la siguiente imagen,

existiendo un incremento significativo en el mes de abril y noviembre, debido a días

que se festejan como el día de la madre y navidad, respectivamente, también se

101
conoció que la empresa suele trabajar a pedidos, puesto que es una empresa B2B,

sin embargo también se supo que se trata en mayor parte, de realizar el

abastecimiento de materia prima con anticipación, para tal caso, se toma como

referencia el promedio de unidades vendidas de los últimos años más un aumento del

10%, debido que es el objetivo que tiene gerencia cada año y es lo que tienen

esperado poder vender.

Sin embargo, como se sabe, realizar un pronóstico de la demanda en base a

promedios, no es lo más recomendable, puesto que existe un error significativo, por

tal motivo podemos concluir que la organización no realiza una adecuada técnica para

pronosticar la demanda y es necesario trabajar en base a otras metodologías con el

fin de reducir el error e incertidumbre con la que actualmente se cuenta.

Figura 28
Cantidades Vendidas 2018-2019

102
 Con la técnica en mención, las cantidades proyectadas para el año 2021 que

tiene FADICC S.A. se aprecia en la quinta columna de la tabla N°3.

Tabla 3
Histórico de Unidades Vendidas

En la tabla adjunta se visualiza el histórico de datos con respecto

a las unidades venidas, además de la proyección que actualmente
tiene la organización para el año 2021
4.1.1.7.2. Diagnóstico de la Cadena de Suministro

Para el diagnóstico se tomaron en cuenta los indicadores con los que

actualmente la empresa viene gestionando el suministro, fabricación y distribución de

las cocinas de mesa modelo princesa, dichos indicadores (Tomados de una base de

datos desde enero del 2019 a febrero del 2020) los cuáles harán saber si la empresa

viene manejando de manera correcta los recursos implicados en ellos, para

posteriormente realizar planes de mejora y mejorar dichas gestiones.

4.1.1.7.3. Gestión de Compras

- Órdenes de compra

FADICC S.A. actualmente viene registrando las órdenes de compra de manera

correcta, como se aprecia en la siguiente tabla en promedio se realizan 20 órdenes

103
de compra por cada mes, teniendo en cuenta que el periodo de análisis es de enero

del 2019 hasta febrero del 2020, dicho dato hace referencia a la cantidad de lotes de

materia prima que es recepcionada para la fabricación de la cocina de mesa.

Tabla 4
Indicador de N° de OC

INDICADOR VALOR FÓRMULA

ÓRDENES DE Suma (Órdenes de
20
COMPRA POR MES comra) / N° meses
Nota: Adaptado con la información de Fadicc S.A.

104
 - Certificación de proveedores:

La empresa actualmente viene certificando a cada uno de sus proveedores,

puesto que tiene por objetivo conocer cuál de los proveedores cuentan con

certificaciones de calidad, ya que la organización cuenta con la constancia de

Productos del Sello de calidad “Hecho en Perú” que emite PRODUCE, lo cual

depende desde que se obtiene la Materia Prima, hasta terminar el producto.

Actualmente el 61.40% de los proveedores de FADICC S.A. cuenta con la certificación

Tabla 5
Indicador de Proveedores Certificados
en INDICADOR VALOR FÓRMULA
PORCENTAJE DE Promedio proveedores
PROVEEDORES 61.40% certificados / promedio total
CERTIFICADOS de proveedores x 100
Nota: Adaptado con la información de Fadicc S.A.

mención, lo cual es un factor destacable para el ente estatal.

- Ventas sobre gastos

La proporción de ventas sobre gastos de la organización es de 261.25%, lo cual

indica que por cada unidad vendida existe un margen de más del doble, dato de suma

importancia que la empresa viene gestionando de manera correcta puesto que es

información vital para la toma de decisiones.

Tabla 6
Ventas sobre Gastos

INDICADOR VALOR FÓRMULA

Total Ventas / Total
VENTAS SOBRE GASTOS 261.25%
Gastos x 100
Nota: Adaptado con la información de Fadicc S.A.

105
 4.1.1.7.4. Gestión de contratos

- Porcentaje de OC rechazadas

FADICC S.A. maneja un registro de las órdenes de compra que no cumplieron

con los requerimientos, sin embargo, sin contar con las quejas o devoluciones que se

realizan, no toma medidas preventivas con el objetivo de disminuir dicho porcentaje

que a pesar de ser mínimo (2.45%) tiene un gran impacto en la producción por cada

OC que no cumple con los estándares.

Tabla 7. Indicador de OC Rechazadas

4.1.1.7.5. Gestión de Almacenamiento.

- Tasa de Rendimiento

Es el único indicador que viene manejando la organización para darle

seguimiento a la gestión de almacenes, por lo general la materia prima es almacenada

dentro del espacio designado para los procesos productivos mientras que el producto

terminado si cuenta con un área designada.

El valor de la tasa de rendimiento es del 1.67% lo cual indica que no existen

muchos productos que hayan sido rechazados por los clientes, no obstante, los

clientes pueden quedar insatisfechos si se tratara de un defecto que puede perjudicar

la salud y vida de los consumidores, además no se sabe con exactitud la cantidad de

clientes que tiene estos inconvenientes debido a que lo que se registra es únicamente

las unidades que han sido devueltas a planta.

106
Tabla 8
Indicador de Tasa de Rendimiento

4.1.1.7.6. Gestión de transporte y entrega

Para la gestión de transporte se tiene contabilizado la cantidad de despachos

que se realizan hacia los diferentes puntos de venta, en este caso se ve que en

promedio existen 18 despachos por mes, cifra algo excesiva si te toma como

referencia las unidades producidas. (Ver Apéndice X y Apéndice Y)

Tabla 9
Indicador de Número de Despachos

4.1.1.8. Diagnóstico de la gestión de la calidad

Con el fin de determinar los planes de mejora a implementar en la gestión de

la calidad se realizaron distintos estudios para hallar la línea base la empresa con

respecto a esta rama, la cual fue ejecutada por el equipo de trabajo y el constante

apoyo del gerente de producción el Ing. Luis Castañeda y el jefe de mantenimiento el

Ing. Manuel Llanos además de la colaboración del personal administrativos y

operarios de producción.

107
 4.1.1.8.1. Diagnóstico del nivel de productos defectuoso.

En la tabla siguiente se muestra el importe de productos defectuosos que tuvo

la empresa durante todo el 2019 y los 2 primeros meses del presente año, dicho

registro fue brindado por el Ing. Luis Castañeda, gerente de producción de FADICC

S.A. puesto que día a día los operarios almacenan los productos defectuosos en un

almacén temporal para luego proceder a la contabilización de los mismo una vez esta

área esté saturada. Además, se concluyó que la mayor cantidad de productos

defectuosos se debe por el embutido y troquelado dentro del proceso de Mecanizado,

ya sea por una mala maniobra del operario, falta de calibración de la máquina, el uso

de una matriz en mal estado u otros, dando un total de 2.15% de cocinas de mesa

defectuosas con respecto a la cantidad producía del periodo mencionado.

Tabla 10
Registro de Productos Defectuosos

Nota: Tomado del área de producción de la empresa FADICC S.A.

108
 4.1.1.8.2. Análisis de los costos de la calidad

Se analizaron los costos de calidad que la organización viene teniendo con un

cuestionario en donde se subdividen en cuatro diferentes factores, donde se obtuvo

un puntaje de 158, lo que corresponde al 9.88% de la utilidad percibida por la

empresa, dando un total de S/. 469,799.89 para los costos de calidad.

Figura 29
Resultado de los costos de calidad

Al término del análisis se puede concluir que:

- En relación con política: FADICC S.A. no viene incentivando una buena

política de calidad con sus colaboradores además se comprobó que el

ambiente laboral no es óptimo ni existe un sistema de incentivos hacia los

trabajadores.

- En relación con procedimientos: No se registran quejas por la venta de un

producto en mal estado o que no cumpla con su función primordial, por otro

lado, las cocinas FADICC vienen siendo muy bien percibidas por el mercado

109
 esto debido a la planeación de prototipos que se realizan antes de la

producción.

- En relación con costos: No se tienen los montos exactos que se gastan en

productos defectuosos o reprocesos dentro del proceso productivo, además

los reprocesos en muchas ocasiones han impulsado a un aumento del

precio al cliente y dentro de los altos mandos no se maneja la defunción de

los costos de calidad.

- En relación con productos: No se usa un control estadístico en los procesos

ya que la gestión de los mismos no se tiene muy clara, las medidas que

actualmente se toman para la detección de fallas no viene siendo la más

efectiva esto debido al poco interés y seguimiento que se le brinda además

de contar con personal capacitado para su desarrollo.

110
 4.1.1.8.3. Diagnóstico del SGC según ISO 9000:2015

Para determinar diagnóstico según la norma ISO 9000:2015 se evaluó a la

organización con un cuestionario, donde se analiza cada uno de los 7 principios

básicos que toda organización debe desarrollar de manera correcta si busca tener

una correcta gestión de calidad.

Figura 30
Evaluación de los principios de la norma ISO 9000:2015

Al término de la evaluación, se concluyó que el punto más crítico es el enfoque

en procesos, puesto que los procesos con los que actualmente se cuenta en la

empresa no están correctamente definidos, lo que lleva a no contar con un mapa de

procesos además de tener una inexistencia de caracterización de procesos,

herramientas básicas de una gestión por procesos. Esto impide poder gestionar y

realizar el seguimiento pertinente en cada área de la organización.

4.1.1.8.4. Diagnóstico del SGC según ISO 9001:2015

Para el diagnóstico según de la norma ISO 9001:2015 se decidió en conjunto

con todo el equipo de trabajo, realizar un cuestionario, donde se evaluaron los 7

111
requisitos que una organización debería tener para de esta manera, poder asegurar

una adecuada gestión de calidad en su sistema según dicha norma.

Al término de la evaluación se dio a conocer que los puntos más críticos que

tuvo FADICC S.A. es el soporte, esto debido a que los recursos que se proporcionan

para gestionar el sistema son determinados de una manera inadecuada sin un estudio

o análisis previo, además de no documentar de una manera eficaz la información que

día a día se tiene, puesto que el registro se viene dando de manera física y el poder

acceder a una información en particular demanda gran cantidad de tiempo pues estos

se tienen almacenados en un área física y no de manera digital como debería ser y lo

cual permitirá poder analizar información histórica para la toma efectiva de decisiones.

Por otro lado, la evaluación del rendimiento que se tiene no se desarrolla de una

manera correcta, ya que las decisiones que son tomadas no se fundamentan con una

base datos acorde al tema y muchos de los altos mando de la empresa desconocen

en su totalidad de las herramientas de gestión y el gran impacto positivo que podían

generar a la empresa.

112
Figura 31
Evaluación de los requisitos de la norma ISO 9001:2015

4.1.1.8.5. Despliegue de la 1ra casa de la calidad

Con el fin de analizar la correlación que existe entre cada uno de los

requerimientos del cliente (Determinados mediante un exhaustivo estudio haciendo

uso del modelo Kano) y los atributos con los que actualmente cuenta el producto

patrón de la compañía, el cual es la cocina de mesa modelo princesa, se elaboró el

despliegue de la primera casa de la calidad, mediante esta herramienta, se podrá

encontrar distintas oportunidades de mejora al poder saber cuáles son los

requerimientos que son más importantes para el cliente, así mismo, esta herramienta

nos indicará que atributos satisfacen uno o más requerimientos y sabremos cuales

deben gestionarse con mayor importancia dependiendo del impacto que cause en

nuestro clientes.

113
Figura 32
Despliegue de la primera casa de la calidad

Análisis horizontal:

- El precio accesible es el requerimiento más complicado de satisfacer,

puesto que se necesitan gestionar correctamente todos los atributos del

producto.

114
 - La fácil limpieza de la cocina es el requerimiento más sencillo de satisfacer

ya que únicamente se necesita gestionar de manera correcta el costo de

producción y las dimensiones según estándar que posee el producto.

- Si el nivel de fuga de gas, costo de fabricación y tiempo de producción son

bien gestionados se cumplirá con una adecuada salida de fuego por los

quemadores.

Análisis vertical:

- Al gestionar de óptima manera el costo de fabricación, se tendrá un impacto

positivo en todos los atributos demandados por el cliente.

- La dimensión según estándar del producto tiene una correlación baja con

los requerimientos, por lo que no es un atributo de suma importancia por

administrar.

- Al controlar el nivel de fuga de gas de la cocina tendrá un gran impacto en

el nivel de fuego de los quemadores y un mediano impacto en precio y

tiempo de entrega.

Análisis de los atributos:

- El nivel de fuga de gas requiere un tiempo de inspección, lo que conlleva a

un costo de mano de obra y horas hombre demandadas, por lo que tiene

una relación negativa con el coto de fabricación y el tiempo de producción.

- El peso tiene una relación positiva con el costo de fabricación, ya que al

tener menor peso también habrá menos material, y una gran producción el

material necesario para 100 cocinas podría alcanzar para un número mayor.

Análisis de los competidores:

- El peso liviano requerido por el cliente se viene satisfaciendo de manera

uniforme con los principales competidores del mercado

115
 - Cocinas Superior S.A.C. garantiza una mejor salida de fuego por los

quemadores en sus productos que FADICC S.A.

- Los productos ofertados por la organización y sus principales competidores

son de fácil limpieza, en ese requerimiento mantienen una competencia

equivalente.

4.1.1.8.6. Despliegue de la 2 da casa de la calidad

Para profundizar el análisis del QFD se desarrolló el despliegue de la 2da casa

de la calidad, que busca determinar la correlación existente con los atributos del

producto y con los atributos de las partes, dichas atributos fueron determinados

mediante un análisis y un conjunto de entrevistas con el gerente de producción y los

Figura 33
Despliegue de la segunda casa de la calidad

Figura 34. Despliegue de la segunda casa de la calidad

Nota: Adaptado del software QFD Capture con la información de FADICC S.A.

116
operarios de la organización, ya que se trata de características técnicas que puedan

ser controladas.

Nota: Adaptado del software QFD Capture con la información de FADICC S.A.

Análisis horizontal:

- El costo de fabricación tiene relación con todos los atributos de las partes,

esto debido a que las características que posee la materia prima

influenciaran de manera directo con el costo que se maneje.

- El peso de la cocina tiene una correlación fuerte con el espesor de la plancha

de fierro, y media/baja con otros cuatro atributos determinados, por ende,

para garantizar un adecuado peso se debe controlar detalladamente estos

atributos de las partes.

- Para garantizar que el nivel de fuga de gas sea del 0% es necesario un

correcto seguimiento al sellado uniforme de las tuberías y velar por una

estabilidad en las perillas.

Análisis vertical:

- Al procurar por un correcto sellado de las tuberías de abasto,

complementariamente, se garantizará un nivel de fuga de gas del 0%, no

obstante, el costo y tiempo de fabricación también se ven afectaos este

atributo.

- El espesor del alambrón de fierro (Materia prima para la elaboración de la

parrilla) es el atributo que no tiene un gran impacto con los atributos del

producto, ya que tiene una correlación media con el peso y baja con el

costos y tiempo de producción.

117
 - Otro atributo que debe ser gestionado correctamente es la dimensión de la

cocineta, puesto que es el cuerpo de la cocina mesa y a la vez influye con

otros atributos del producto.

4.1.1.8.7. AMFE del producto

Se puede visualizar en el Apéndice GG, en donde se calculó el NPR (Número

de Prioridad de Riesgo) de cada parte del producto patrón de la empresa, en donde

se tuvieron los resultados mostrados en la siguiente figura, como se puede observar

las perillas son la parte más vulnerables de la cocina de mesa, esto debido a que en

la actualidad FADICC S.A. terciaria la producción de esta parte, es decir no está

involucrado en la realización de un seguimiento al proceso productivo, únicamente

realiza la compra para posteriormente ejecutar el ensamblado, no obstante, las

perillas al corto plazo al ser ensambladas sufren un desperfecto, puesto que su

función principal es graduar la cantidad de gas a expulsar, esto se ve perjudicado por

los movimientos ondulares que la perilla realiza al momento de ser girada de forma

horaria o anti horaria. Otro punto que se debe analizar es la severidad de este

desperfecto puesto que produce una ligera molestia en los consumidores al momento

de hacer uso del producto, ya que la cocineta expulsará una menor o mayor cantidad

de fuego que la que se requiere, además de ser muy ocurrente en las cocinas de

118
mesa del modelo analizado, por otro lado, la defectibilidad es alta debido que se

realiza en uno de los procesos finales para la producción de la cocina de mesa.

Una forma de reducir el NPR para esta parte del producto vendría ser la

homologación de los proveedores o cambiar la técnica en la cual se realiza el

ensamblado para garantizar un ajuste duradero y evitar este movimiento ondulado.

4.1.1.8.8. Despliegue de la 3ra casa de la calidad

En el análisis de la tercera casa se analizó la correlación que tienen los atributos

de las partes con los atributos que existen en procesos diferentes procesos de la

empresa. (Ver Apéndice FF)

Figura 35
Análisis AMFE del producto

119
120
Figura 36
Despliegue de la tercera casa de la calidad

Nota: Adaptado del software QFD Capture con la información de FADICC S.A.

121
 Análisis horizontal:

- Las dimensiones de la cocineta que se requieren dependerá de cómo se

lleve la gestión de cuatro atributos del proceso, el más resaltante de ellos es

la precisión que se tengan en las operaciones mecánicas, como el cortado

de láminas, operaciones de embutido y troquelado.

- El espesor de cocineta también depende de cinco atributos del proceso,

aunque no tiene una fuerte correlación con ninguno de ellos, influye en la

dificultad, tiempo u otras variables para las operaciones en las que se

someta.

- Por otro lado, el sellado de las tuberías de abasto no tiene una correlación

con ningún atributo del proceso, esto se debe a que la empresa actualmente

compra las tuberías de abasto con un proveedor, no obstante, brindarle una

correcta inspección al momento de la recepción es vital para cerciorarse de

la satisfacción y seguridad de los clientes y consumidores.

Análisis vertical:

- La precisión de las operaciones mecánicas es el atributo más importante de

gestionar puesto que la correlación que tiene con los atributos de las partes

es medias y alta, además de estar relacionada con cinco de las siete

variables.

4.1.1.8.9. AMFE del proceso

La matriz AMFE del proceso se puede observar en el Apéndice GG, donde

según los datos obtenidos se observa un NPR similar en la mayoría de los procesos,

sin embargo, el proceso de Pintado es el proceso con un Número de Prioridad de

Riesgo más elevado, esto debido a imperfecciones que fueron detectadas al finalizar

122
con las actividades del proceso y/o en los procesos posteriores, en primer lugar se

conoce que en este proceso se realiza el pintado en una cámara especial para luego

pasar el secado en un horno industrial. Se conoce que las principales causas de un

pintado irregular es la saturación del horno, puesto que son colocados una mayor

cantidad de cocinetas en dicha cámara, produciendo así desperfectos en cocinas que

estén en lugares extremos de la cámara, otro posible fallo es el polvo que se adhiere

Figura 37
Análisis AMFE del proceso

a las cocinetas mientras se realiza el pintado. Las severidades de estos posibles fallos

son elevados y puesto no ser frecuentes el efecto que trae consigo provocará distintos

reprocesos, uno de los más importantes de los 7 desperdicios.

Con el objetivo de reducir el NPR se propone estandarizar la cantidad de

cocinetas que deberán ser colocadas en cada uno de los diferentes tipos de hornos,

esto dependiendo de su capacidad y principales características, mientras que para

evitar el polvo es necesario garantizar el sellado total de la cámara de pintado.

123
 4.1.1.8.10. Despliegue de la 4ta casa de la calidad

Finalmente, se determinó la correlación entre los atributos del proceso con los

atributos planificados o controles operacionales que actualmente se vienen aplicando

en la empresa.

Figura 38
Despliegue de la cuarta casa de la calidad

Nota: Adaptado del software QFD Capture con la información de FADICC S.A.

124
 Análisis horizontal:

- La durabilidad del pintado es un atributo no tan complicado de satisfacer,

puesto que gestionando óptimamente la calibración de máquinas, tiempo y

temperatura del pintado se podrá alcanzar el tiempo establecido de 2 años,

además de la calidad de pintura a usar.

- Si se gestiona correctamente la calibración de máquinas y equipos además

de definir las matrices a usar se podrá tener una precisión adecuada de las

operaciones mecánicas.

Análisis vertical:

- Es necesario poner mucho énfasis en la calibración de las máquinas y

equipo, puesto que tiene correlación fuerte y media con cuatro de los

atributos del proceso

- Al definir efectivamente las matrices a usar, existirán altas probabilidades de

tener un centrado en el serigrafiado y precisión en las operaciones

mecánicas.

4.1.1.8.11. Carta de control C

Al concluir el AMFE del proceso, se llegó al resultado que los procesos más

críticos son el pintado, ensamblado y empaquetado, por tal motivo se decidió realizar

la carta de control C con el fin de estudiar y analizar la variabilidad de dichos procesos

con respecto a los defectos que actualmente se tiene.

- Pintado

Para calcular el número de muestra a tomar se usó la fórmula de muestra finita,

donde la población (N) es de 100 unidades, Z= 1.96, puesto que se desea un nivel de

confianza del 95%, la probabilidad de fracaso será de 0.5 debido a que no se maneja
125
un registro de datos en dicho proceso, además de ser la primera vez en la que se

realiza un estudio como el mencionado, p será la diferencia entre 1-q, mientras que

Figura 39
Tamaño de muestra del
Pintado

el máximo error convencional aceptado será de 5%, ya que refleja un estudio

adecuado. Resultando una muestra de 80 unidades

Las variables analizadas fueron la cantidad de defectos que presentaban el

proceso de pintado, tales como, polvo adherido, burbujas de aire, partes cuarteadas

y golpes por choques o caídas dentro de la cámara. Como se aprecia en la figura

N°44, el límite superior es de 9.98, el límite inferior es 0 mientras que la media de las

Figura 40
Carta de control C para el proceso de pintado

126
muestras tomadas es de 3.99, finalmente podemos concluir que los datos tomados

están bajo control estadístico.

- Ensamblado

Otro proceso con un NPR elevado es el proceso de ensamblado, de igual

manera se hizo uso de la fórmula de muestra finita, donde la población (N) es de 100

unidades, Z= 1.96, puesto que se espera un nivel de confianza del 95%, la

probabilidad de fracaso será de 0.5 debido a que no se maneja un registro de datos

en dicho proceso, p será la diferencia entre 1-q, mientras que el máximo error

convencional aceptado será de 5%, ya que refleja un estudio adecuado. Resultando

Figura 41
Tamaño de muestra ensamblado
una muestra de 80 unidades (Ver Apéndice JJ)

En este caso las variables que se analizaron fueron la cantidad de defectos

que presentaban el proceso, como, arañones y desnivel y el ensamble de las partes.

Como se aprecia en la figura N°46, el límite superior es de 7.677, el límite inferior es

0 mientras que la media de las 80 muestras tomadas es de 2.725, finalmente podemos

concluir que los datos tomados están bajo control estadístico

127
 Figura 42
Carta de Control C para el proceso de Ensamblado

Elaboración: Los Autores mediante el software Minitab

- Empaquetado

Finalmente, en el proceso de empaquetado se obtuvo una muestra 109

unidades mediante el uso de la fórmula de muestra finita, donde la población (N) fue

de 150 unidades, Z= 1.96, puesto que se espera alcanzar un nivel de confianza del

95%, la probabilidad de fracaso será de 0.5 debido a que no se maneja un registro de

datos en dicho proceso, p será la diferencia entre 1-q, mientras que el máximo error

convencional aceptado será de 5%, ya que refleja un estudio adecuado.

Figura 43
Tamaños de muestra Empaquetado

128
 Las variables analizadas para el último proceso productivo fueron defecto que

se encontraban tanto en la caja como la bolsa, como rotura de caja o bolsa, suciedad,

huecos o raspados, como se muestra en la figura el límite superior es de 10.24, el

límite inferior de 0 y el límite central de 4.14, concluyendo que actualmente el proceso

se encuentra bajo control estadístico.

Figura 44
Carta de control C para el proceso de Empaquetado

Elaboración: Los Autores mediante el software Minitab

4.1.1.8.12. Análisis de capacidad del proceso

Uno de los muchos atributos que exigen los diferentes clientes de FADICC S.A.

es el peso del producto, por tal motivo es que se manejan límites de especificación

con respecto al peso de la cocineta (Cuerpo de cocina) ya que es la parte que tiene

mayor relevancia con respecto al peso final del producto, dicha parte de la cocina de

129
mesa debe tener un peso de 1.60 +/- 0.05 kg para garantizar el peso de 2.5 kg, que

es el peso final de la cocina de mesa después del ensamble de las partes. A razón de

ello, se procedió con el análisis de capacidad del proceso de Mecanizado, ya que las

tareas que se realizan en dicho proceso determinan el peso de la cocineta.

Figura 45
Análisis de capacidad del Proceso

Elaboración: Los Autores mediante el software Minitab

Una vez demostrado que las muestra tomadas siguen una distribución normal

(Ver Apéndice JJ) se realizó el análisis de capacidad ingresando los datos

recolectados en el software, donde podemos concluir que la media actual del proceso

es de 1.6032 kg mientras que la desviación estándar es de 0.04555 kg con respecto

a las 113 muestras tomadas, por otro lado, la capacidad potencial del proceso (Cp)

es de 0.37, en tanto la capacidad real (Cpk) de 0.34, lo que indica que el proceso de
130
Mecanizado de la empresa FADICC S.A. requiere modificaciones muy serias, puesto

que a pesar de tener una media prácticamente centrada, la variabilidad de los datos

hace que el proceso no sea capaz.

4.1.1.8.13. Análisis sobre la Gestión de Mantenimiento

Se tiene como fin principal de la gestión de mantenimiento poder garantizar la

eficiencia en las maquinarias, equipos y por ende, en los procesos, en segundo plano,

ajustar la frecuencia de las tareas de mantenimiento requeridas por el equipo para

reducir los tiempos de esperas en el trabajo o tiempos muertos y costos de

mantenimiento, incrementar el MTBF y eliminar radicalmente los fallos, ya que de esta

manera se tendrá un impacto significativo en la productividad o OEE, para poder

lograr los objetivos mencionados es importante partir de una línea base sobre la

gestión de mantenimiento que actualmente tiene FADICC S.A. a raíz de ello, se

procedió a analizar la gestión de mantenimiento que tiene la organización por medio

de un cuestionario, en el cual se evalúo 8 diferentes aspectos de la empresa tales

como la mano de obra, los recursos técnicos, el mantenimiento preventivo, entre otros

referidos al mantenimiento. Donde al término del cuestionario se indica que tan

efectivo es la gestión de mantenimiento en la compañía según la figura N°48.

Figura 46
Valores de Referencia del Índice de Conformidad

131
 Los datos que se obtuvieron fueron los mostrados en la tabla N°11, donde se

puede concluir de forma general que FADICC S.A. viene desarrollando una gestión

de mantenimiento aceptable pero que es posible mejorarla, no obstante, resaltan

puntos muy críticos, tales como la organización del mantenimiento correctivo ya que

no existe un personal previamente asignado para responder ante una avería en la

planta, además de no gestionar un análisis de criticidad de la maquinaria que se viene

empleando. El análisis del sistema de información también resultó con un bajo puntaje

en la auditoría, esto debido a que los registros de mantenimiento que se llevan no se

vienen registrando de manera virtual, sino que son almacenados de forma física, lo

cual hace deficiente la búsqueda de una información determinada, además esta

información no está disponible para ser revisada por los mecánicos y/o operarios en

planta ya que se encuentra en las áreas administrativas, donde ellos no tienen

Tabla 11
Resumen de Auditoría de Mantenimiento

Nota: Adaptado con la información de Fadicc

S.A.
acceso.

Adicionalmente se calcularon los indicadores de MTTR y MTBF para

profundizar el análisis de la gestión de mantenimiento y saber el valor de los mismos

antes de realizar las mejoras correspondientes, el registro de datos para el cálculo de

132
los mismos fue tomado de un periodo de 6 meses (Ver Apéndice MM), el resultado

es el siguiente:

Según la figura N°49 podemos concluir que aproximadamente, se registra una

falla cada 44.58 horas (MTBF), la cual requiere un tiempo de 0.66 horas (MTTR) para

su respectiva reparación, cabe resaltar que dicho análisis se desarrolló únicamente

con las maquinas necesarias para la producción de la cocina de mesa modelo

princesa, que es el producto patrón de la empresa.

Figura 47
Resultado MTTR y MTBF

4.1.1.9. Diagnóstico de las condiciones laborales

En el presente capítulo se evaluó cada una de las variables que pueden

ocasionar un bajo desempeño laboral en las actividades diarias, ya sea un puesto

operativo o administrativo, según los estudios realizados, las observaciones y

momentos que se pudieron contemplar en planta durante el levantamiento de

información, se concluyó que actualmente FADICC S.A. no posee un clima laboral

adecuado, esto debido al desorden que existe en las instalaciones, la manera de

manejar los conflictos y la motivación que tienen los operarios del área de producción

y administrativo.

133
 4.1.1.9.1. Diagnóstico del clima laboral

Para establecer la línea base respecto al clima laboral de la compañía se

elaboró un cuestionario para que los colaboradores del área de producción y tres de

las áreas administrativas puedan completarlo, dicho cuestionario se realizó de manera

anónima y evalúa 4 aspectos fundamentales para la organización. (Ver Apéndice

OO)

Figura 48
Índice Único e Clima Laboral

Figura 49
Gráfica del Índice Único de Clima Laboral

134
 Como se observa en la figura N°50 y N° 1, FADICC S.A. tiene una brecha de

53.10% para lograr un adecuado clima laboral, por lo que se puede concluir que

actualmente la empresa no lleva una correcta gestión del mismo, puesto que se

encuentra dentro en un estado rojo menor al 50%, por lo que es sumamente

importante tomar acciones correctivas que reduzcan la brecha con el objetivo de

garantizar un buen clima laboral en el entorno de la organización, pues son los

mismos operarios los encargados de la trasformación de materia prima y si ellos se

encuentran en un buen estado físico, anímico y mental traerán aspectos positivos a

empresa.

4.1.1.9.2. Diagnóstico motivación laboral

Para medir el entusiasmo y compromiso que tienen los trabajadores de la

empresa se realizó una encuesta que evalúa tres tipos de necesidades según la

clasificación que brinda Mc Gregor, dicha encuesta fue llenada de manera anónima,

donde los resultados fueron los siguientes:

Figura 50
Resultados de las necesidades físicas y de seguridad

135
 Figura 51
Resultados de las Necesidades Sociales

Con respecto a las necesidades físicas y de seguridad, la mayoría de respuesta

fue dado de manera positiva, ya que los colaboradores consideran que la

organización ofrece los medios de salud adecuadas hacia sus familias, además de

sentir conformidad con el periodo en el que se le otorga sus vacaciones.

Como se puede observar las necesidades sociales no están específicamente

satisfechas, el sentimiento de estima es importante para todos los trabajadores por lo

Figura 52
Resultados de las necesidades egocéntricas

136
que aún se debe mejorar dicha necesidad y esperar un mayor porcentaje de

respuestas afirmativas.

Finalmente, podemos concluir que las necesidades egocéntricas no son

cumplidas al ser mayor la cantidad de respuestas negativas, esto debido a que los

empleados consideran que no son tomados en cuenta para opiniones o sugerencias

además de percibir que no tienen muchas oportunidades de escalar en los distintos

puestos de la empresa (Ver Apéndice PP).

4.1.1.9.3. Diagnóstico cultura organizacional.

Como se aprecia no existe variaciones significativas en el resultado del

cuestionario de cultura organizacional que se realizó a cada uno de los rangos de la

organización.

137
 Figura 54
Resultado Cultura Organizacional- Operarios de Producción

Figura 53
Resultado Cultura Organizacional- Personal Administrativo

Figura 55
Resultado Cultura Organizacional - Gerencia

138
 Con respecto a la Implicación, en donde se realizaron preguntas

correspondientes a conocer la iniciativa, autoridad y capacidad del trabajador en dirigir

sus propias actividades se obtuvo un puntaje de 2.62, lo cual hace referencia que los

trabajadores de producción no se sienten parte importante de la empresa y el nivel

que se tiene es bajo; Consistencia es la dimensión donde se tiene la opinión sobre el

nivel de la visión compartida y el grado en la que el personal está conforme, en este

caso, se aprecia que los tres niveles jerárquicos responder de manera positiva.

Adaptabilidad por su parte, engloba el grado en el que el personal considera de

integración interna y adaptación externa, donde la Gerencia tuvo el mayor puntaje y

hace mención que la organización responde a cambios que puedan suceder dentro

de las actividades cotidianas. Finamente, Misión pretende medir el nivel en el que los

colaborados perciben su misión dentro de la empresa, donde podemos concluir que

no se registraron variaciones significativas en los tres niveles, no obstante, el puntaje

promedio obtenido refleja que se es neutral con respecto al tema. (Ver Apéndice QQ)

4.1.1.9.4. Evaluación GTH.

Entre los objetivos de la empresa está el apoyar con el crecimiento profesional

de los trabajadores, pero direccionándolo a fortalecer la identidad de la empresa. Por

lo que se desarrolló esta situación atreves de la herramienta de Gestión del Talento

Humano.

- Alineamiento Estratégico ADN’S

139
Figura 56
Alineamiento Estratégico ADN’s

140
141
 - Priorización de Competencias

En esta matriz se detalla las competencias que existen en FADICC S.A.C y se

señala el grado de interacción entre estas competencias, la visión, misión, valores y

objetivos estratégicos.

142
Figura 57
Evaluación de comportamientos

143
 Así también se puede observar dos distintas gráficas, el desarrollo de las

competencias señaladas en FADICC S.A. y un cuadro de evaluación de estas

competencias donde se puede evaluar la situación actual vs las metas a futuro con

respecto a estas competencias.

Se concluye que la empresa está concentrada en un mayor porcentaje en

Orientación al Cliente siendo congruente con su visión y misión. Ver Apéndice UU.

- Resultado de la evaluación por competencias

Figura 58
Gráfica Resultado de la evaluación por competencias

Como resultado se obtuvo un 49.73% lo que indica que la empresa necesita

una mejora.

Definición de Puestos

Definidos los puestos de trabajo y sus competencias, procedemos a evaluar el

estado actual de las competencias según el puesto de trabajo y señalar las metas a

alcanzar por competencias.

144
Figura 59
Definición de puestos

145
 Para ver el desglose del perfil del puesto ver Apéndice WW.

- Definición de Trabajadores

Figura 60
Definición de trabajadores

146
 Para ver la evaluación feedback 360° de los trabajadores y la gráfica por

competencia de puestos, ver Apéndice VV y ¡Error! No se encuentra el origen de

la referencia..

4.1.1.9.5. Ausentismo Laboral.

Después de una entrevista con la encargada de RRHH, se llegó a la conclusión

que actualmente el ausentismo que se tienen por parte de los trabajadores del área

productiva, en su mayoría son con previo aviso, es decir, los trabajadores suelen pedir

permiso a su jefe inmediato por una inasistencia debido a un tema personal u otro,

los permisos en la empresa no suelen ser negados siempre y cuando sean

fundamentados de manera apropiada, no obstante, existen ocasiones en las cuales

no hay un aviso previo del colaborador, por tal motivo es que la empresa tiene la

política en la cual indica que si existe más de una falta que no ha sido comunicada,

esta se considera como una falta grave y se procede con la desvinculación del

trabajador de manera inmediata

En la siguiente tabla podemos visualizar que el índice de ausentismo laboral

con respecto al año 2019 fue de 0.230%, si bien el resultado es adecuado para la

cantidad de trabajadores que se tiene, se desea obtener un 0% con respecto a faltas

no justificadas y reducir al máximo las faltas justificadas, puesto esto afecta de

manera directa a la producción ya que el personal suele dedicaras a más de una

actividad en su jornada laboral.

147
 Tabla 12
Indicador de Ausentismo Laboral

4.1.1.9.6. Rotación de Personal

El índice de rotación de personal para el año 2019 fue de 12.80%, si bien no

es requisito fundamental una alta rotación de personal para garantizar el éxito de una

compañía, es necesario contar con una línea base respecto a este indicar puesto que

se incurren en costos al contratar o despedir personal, además, como se observa en

la tabla N°13 se registraron cuatro renuncias voluntarias y una por falta grave, por lo

que podemos concluir que una de las metas que se tiene después de la

implementación del proyecto es poder reducir dichos cesados, puesto que existen

posibilidades que pueda generar una mala percepción en nuestros colaborares y/o

clientes.

Los criterios que se tuvieron en cuenta para el cálculo de la rotación del

personal es de considerar los personas que terminaron su vínculo laboral por renuncia

148
voluntaria (RV), termino de contrato (TC), contrato temporal (CT), falta grave (FG) y

fallecimiento (FA)

Tabla 13
Indicador de Rotación de Personal

4.1.1.9.7. Matriz IPERC

Para determinar las amenazas presentes en la empresa, se analizaron los

procesos a nivel de actividades para posteriormente evaluar y valorar sus riesgos a

futuro frente cada uno de los peligros, y encontrar posibles oportunidades de mejora.

Esta puesta en acción se realizó a través de una herramienta de diagnóstico que

ayudó a determinar las eventualidades y apreciar riesgos, conocido también como.

Los peligros identificados en la realización de las actividades fueron numerosos

(170 peligros identificados en total) de tipo ergonómicos, eléctricos, psicosociales,

físicos, mecánicos y otros, puesto que el trabajo se realiza a elevadas temperaturas

para el soldado y secado de las piezas metálicas de las cocinas, y estos atentan

contra el bienestar de los colaborados además de otras actividades que incluyen el

uso de máquinas como prensas y herramientas punzocortantes además de los

149
peligros ergonómicos por las inadecuadas posturas que adoptan los colaborados para

realizar sus actividades diarias. Ver IPERC en Apéndice SS.

Tabla 14
Tipos de peligro identificados en la matriz IPER

4.1.1.9.8. Índice de Lesiones incapacitantes

Para el cálculo del índice de lesiones incapacitantes se usaron los datos del

periodo de julio hasta diciembre del 2019, donde previamente se determinó el

porcentaje de ausentismo laboral en dichos meses para hallar las horas hombres

reales que fueron trabajadas, las cuales se muestra en la siguiente figura.

Figura 61
Horas Hombre Trabajadas desde Julio hasta Diciembre del 2019

Considerando K= 200 000 puesto que la empresa cuenta con menos de 100

trabajadores se procedió a realizar el caculo del índice de frecuencia, donde podemos

150
concluir que en el periodo de julio a diciembre del 2019 en la empresa Fadicc S.A por

cada 200,000 horas trabajadas registró 10 accidentes incapacitantes.

Para el índice de severidad se tuvo en cuenta el número de días perdidos,

donde el resultado obtenido fue de 30, lo cual hace referencia que para el periodo de

julio a diciembre del 2019 la organización perdió 30 días por cada 200,00 horas

Figura 62
Índice de Frecuencia Acumulada
trabajadas

Figura 63
Índice de Severidad acumulada

Finalmente, con los resultados hallados (índice de severidad e índice de

frecuencia) se continuó con el cálculo del índice de lesiones incapacitantes, donde se

tuvo un resultado de 1.5, lo cual indica una satisfacción para la empresa, ya que

151
suceden escasos accidentes que conlleven a descansos médicos, esto

probablemente a consecuencia de la entrega de todos los equipos personales de

protección (EPP), además de que el área de Recursos Humanos mantiene una

supervisión constante sobre los obreros en caso no hacen uso de los mismo. Ver

Apéndice TT para más detalle.

4.1.1.9.9. Evaluación de distribución de planta

Para determinar si una redistribución de planta traería grandes beneficios a la

organización se realizó un cuestionario basado en los factores de Mutter (Ver

152
 Apéndice ZZ), el cual indica que, si más del 33% de las respuestas son

positiva, existen muchas probabilidades que una redistribución sea factible y si es

más del 66% los beneficios de dicha redistribución son casi ciertos.

En la actualidad, la empresa cuenta con 2 plantas de 4 pisos cada uno, y una

planta de 2 pisos para el área de producción en los cuales existen cruces innecesarios

y retrocesos en el traslado de la materia prima conforme el flujo de material avanza,

además las mermas son almacenadas en el mismo lugar que el producto en proceso,

lo cual llega a saturar los almacenamientos temporales. Al término del cuestionario se

pudo concluir que el 36% de las respuestas son afirmativas, donde resalta el

movimiento y manejo de materiales por lo antes mencionado, con este valor podemos

indicar que existen muchas probabilidades que una redistribución de planta traiga

beneficios a la organización, no obstante, las maquinarias con las que se cuenta son

sumamente pesadas y la registración se daría entre un piso y otro, variables que son

Figura 64
Resumen del Cuestionario de Distribución de Planta
importantes contemplar en el diagnóstico.

4.1.1.9.10. Evaluación de Estudio de Tiempos

Disminuir el tiempo de ejecución esperado para una operación, minimizar los

movimientos ineficientes e incrementar los eficientes y determinar el tiempo estándar

para cada operación identificada en el DOP del producto patrón (Ver Apéndice K) son

los objetivos principales que se tienen con el estudio de tiempo.

153
 En FADICC S.A. se realizó la toma de tiempos únicamente para actividades

específicas, en este caso, existe un registro de toma de tiempos en cual están pocas

operaciones que se identificaron en el DOP de la cocina de mesa, por tal motivo,

podemos concluir que el diagnostico de estudio de tiempo en la empresa no se viene

realizando de manera efectiva puesto que las tomas de tiempos que se tiene no sigue

todo el flujo de material, además durante las visitas realizadas se comprobó que

existen constantes movientes ineficientes que pueden ser reducidos, operaciones

desarrolladas de una manera que no es la más adecuada y la jefatura del área de

producción no conoce el tiempo exacto (Debidamente fundamentada) para la

producción de un determinado lote, a razón de esto, es que en el Apéndice AAA se

desarrolló la estructura para proceder con la evaluación de tiempos en la

organización.

4.1.1.9.11. Evaluación de las 5S

Al realizar varias visitas a la empresa se observó que el ambiente de trabajo

no cuenta con un adecuado sistema de orden y limpieza, por lo cual usaremos el

Check List de 5’S para saber el estado actual de la empresa. Ver Apéndice BBB.

154
Figura 65
Resultado de la evaluación 5S

- Primera “S”: SEIRI (Clasificación y Descarte)

Al realizar el check list basado en Seiri identificamos que la empresa no

selecciona ni separa las cosas necesarias de las que no lo son, teniendo

como grado de cumplimiento un 50%, el cual necesita una mejora.

155
 - Segunda “S”: SEITON (Organización)

Al realizar el check list basado en Seiton, se observa que los trabajadores

tienen conocimiento de donde es que se encuentran los materiales que usarán lo que

facilita que puedan conseguirlo con una rapidez, lo cual facilita el transporte interno y

el menor tiempo de búsqueda en algo que haga falta, por lo que se tiene como grado

de cumplimiento un 60%.

- Tercera “S”: SEISO (Limpieza)

Al hacer el check list basado en Seiso es vital que a cada trabajador se le

asigne un pequeño lugar de trabajo, el cual deberá mantenerlo limpio bajo su

responsabilidad, sin embargo, actualmente no todos lo cumplen a la perfección, lo

hacen cuando el jefe de producción hace una revisión, obteniendo así un grado de

cumplimiento de 50%.

- Cuarta “S”: SEIKETSU (Higiene y Visualización)

Al hacer check list basado en Seiketsu se verifica que la compañía no ha

concretado medidas que apoyen el mantenimiento de la limpieza y del orden, de una

manera correcta de las 3 anteriores S, teniendo como grado de cumplimiento de 40%.

- Quinta “S”: SHITSUKE (Compromiso y Disciplina)

Al realizar el check list basado en Shitsuke, que es la suma alcanzada con las 4S

anteriores, se verifica que a los trabajadores les falta mayor compromiso en convertir

en rutina las actividades de las anteriores S, obteniendo como grado de cumplimiento

un 30%.

156
Figura 66
Gráfico del resultado de la evaluación 5S

De los resultados, se tuvo 23 de un total de 50, lo que significa que la

organización tiene un porcentaje de cumplimiento del 46% de implementación de

orden y limpieza, por lo que existe una gran posibilidad de mejora.

4.1.2. Planificación de las Mejoras

Concluido el diagnóstico se obtuvieron los principales indicadores para cada

uno de los pilares del Proyecto, al medir nuevamente dichos KPI’s en un periodo de

tiempo establecido se podrá ver el impacto que tuvo el proyecto después de ser

implementado y permitirá una correcta gestión de este.

157
 Tabla 15
Principales Indicadores del proyecto de mejora

4.1.2.1. Mejora de la Gestión Estratégica.

4.1.2.1.1. Direccionamiento estratégico propuesto.

Se procedió a evaluar la misión actual de la empresa, la cual tuvo un puntaje

de 2.89, que significa que posee fortalezas menores, por lo que se procedió a

reformularla obteniendo un 3.21 con fortalezas mayores.

158
 - Propuesta de la Misión

Figura 67
Evaluación y Gráfica de la Misión propuesta de la empresa FADICC S.A.

Como se muestra en el grafica de la evaluación, la propuesta de la misión de

FADICC S.A. obtuvo como promedio 3.21 que está por encima del valor neutro de

2.5, por lo tanto, se tiene como resultado que la misión posee fortalezas mayores y

siendo además un valor que nos indica que es correcto mantener esta misión sin

embargo hay partes que se podrían mejorar.

159
 - Propuesta de Visión:

Figura 68
Evaluación y Gráfica de la Visión Propuesta
af

Como se muestra en el grafica de la evaluación, la propuesta que hemos

realizado para FADICC S.A. obtuvo como promedio 3.26 que está por encima del

valor neutro de 2.5, por lo tanto, se tiene como resultado que la visión posee fortalezas

mayores y siendo además un valor que nos indica que es correcto mantener esta

visión sin embargo hay partes que se podrían mejorar.

160
 - VALORES:

Figura 69
Valores de la Empresa

Nota. Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

Con respecto a los valores que cuenta la empresa FADICC S.A, la empresa

desarrolla un trabajo adecuado, pero tanto el punto 3 como el 5 tienen grandes

posibilidades para mejorar. Estos valores ayudan al buen desempeño en las labores

de la empresa, creándose así prácticas culturales entre los trabajadores.

4.1.2.1.2. Análisis de las matrices de combinación.

Se utiliza para hallar la posición estratégica que la organización debe adoptar.

Se cuentan con distintas matrices de combinación que tienen el objetivo de dar a

conocer una determinada posición estratégica los cuales deben estar alineados a una

sola estrategia. Se desarrollarán cuatro matrices: MIE, PEYEA, BCG y MGE.

161
 - Matriz interna externa (MIE)

En la creación de la Matriz MIE es fundamental considerar los resultados

obtenidos de las matrices MEFI y MEFE. La Matriz de Factores Internos (MEFI) es

ponderada y ubicada en el eje X, mientras que los valores ponderados de la Matriz

de Factores Externos (MEFE) se ubican en el eje Y. La Matriz MIE consta de tres

zonas y nueve cuadrantes, cada una con una posición estratégica distinta. Esta matriz

es utilizada para recomendar una estrategia a seguir en base a su posición.

Figura 70
Matriz Interna Externa de la empresa

Conclusión: La organización se encuentra en el quinto cuadrante, por lo que

tiene una estrategia de CONSERVAR Y MANTENER, en la cual se sugiere utilizar las

estrategias de Penetración en el mercado y Desarrollo de Productos.

162
 - Matriz de la posición estratégica y la evolución de la acción (PEYEA)

Es una matriz que tiene cuatro cuadrantes que tienen un significado cada uno,

el 1ero indica que se emplea una estrategia agresiva, el 2do emplea una estrategia

conservadora, el 3er emplea una estrategia defensiva y el 4to emplea una estrategia

competitiva.

Figura 71
Posición Estratégica Interna de la empresa

163
 - Posición estratégica externa (PEE)

Figura 72
Posición Estratégica Externa de la empresa

164
 Gráfico:

Figura 73
Gráfico PEYEA de la empresa

Conclusión: La Matriz PEYEA, da como resultado una posición

CONSERVADOR, lo que quiere decir que la compañía puede diferenciar realizar

algunas cosas mejor que sus competidores y captura cierto público. Donde se tiene

como estrategia la Penetración de los mercados.

- Matriz Boston Consulting Group (BCG)

Da a conocer cuál es la posición en la que se encuentran las líneas de

producción de la organización. Asimismo, muestra de manera gráfica la participación

relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria de cada división.

Para la elaboración de la matriz, primero se definieron tres líneas de negocio

que son las Cocinas con horno de 22”, Cocina de mesa 2 hornillas y cocina de mesa

de 4 hornillas.

165
Figura 74
Matriz Boston Consulting Group de la empresa

Elaboración: Los Autores mediante el software V&B Consultores

Figura 75
Gráfico de la Matriz BCG de la empresa

Conclusión: las tres principales familias ofrecidos al mercado por la empresa

FADICC S.A se encuentran en el cuadrante de la estrella lo cual nos define un

166
mercado con alto crecimiento y una relativamente alta participación en el mercado, lo

cual se debe fortalecer con el poder de negociación con los clientes.

- MATRIZ GRAN ESTRATEGIA (MGE)

- Gran Estrategia con PEYEA:

Esta es la matriz que compara la posición competitiva de la organización con

el respectivo crecimiento del mercado. Utilizando para esto las matrices de PEYEA y

Figura 76
Matriz Gran Estrategia con PEYEA de la empresa
MPC.

Elaboración: Los Autores mediante el software V&B Consultores

167
 - Gran estrategia con MPC:

Figura 77
Matriz Gran Estrategia con MPC de la empresa

Elaboración: Los Autores mediante el software V&B Consultores

Conclusión: Debido a que la matriz de gran estrategia se encuentra alineada y

que se ha obtenido buenas ventajas competitivas se puede concluir que la empresa

tiene que desarrollar su mercado a uno más amplio por medio del desarrollo de sus

productos. También se podría utilizar la integración horizontal para poder cubrir así

un mayor mercado.

- Conclusión de Matrices de Combinación

Como hemos podido observar, el vector tanto en la matriz PEYEA y la matriz

GE se ubican dentro del mismo cuadrante (II) Por lo tanto, las matrices de

168
combinación se encuentran alineadas y validadas. Por ende, la estrategia que

FADICC S.A. debe optar a largo plazo es la estrategia de Desarrollo de producto y

Penetración de Mercado.

4.1.2.1.3. Determinación de objetivos estratégicos.

Luego de haber establecido los objetivos estratégicos iniciales, se procedió a

realizar un proceso de alineación con los valores clave y los puntos focales de la

misión y visión de la organización, con el fin de obtener un conjunto de objetivos

estratégicos adicionales que estén coherentes y estén en armonía con los propósitos

de la empresa. Este proceso de alineación se describirá con más detalle en el

Apéndice DDD, y a continuación, se presentarán los objetivos estratégicos finales

resultantes de este proceso.

169
Figura 78
Objetivos Estratégicos alineados a la Misión y Visión

Elaboración: Los Autores mediante el software V&B Consultores

4.1.2.1.4. Balanced Scorecard.

Consiste en elaborar un mapa estratégico, el cual tiene cuatro perspectivas del

negocio que son el financiero, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento,

mediante los cuales se agrupan los objetivos a lograr, posterior a ello, se realiza un

170
cuadro de mando integral, donde se verifica el cumplimiento de estos a través de

indicadores claves del desempeño.

- Perspectivas
Figura 79
Perspectivas

A continuación, se muestra cada objetivo estratégico con la perspectiva a la cual

pertenece.

171
Figura 80
Objetivos Estratégicos con su respectiva perspectiva

Elaboración: Los Autores mediante el software V&B Consultores

Elaboración: Los Autores mediante el software V&B Consultores

- Mapa Estratégico:

Con la elaboración del mapa estratégico se identifica qué objetivo estratégico

está relacionado al logro de otro objetivo estratégico. Asimismo, se visualiza la

172
Figura 81
Mapa estratégico

estrategia a seguir en la empresa. Elaboración: Los Autores mediante el

software V&B Consultores

Finalizado el BSC, se elaboró la Matriz Tablero de Comando, donde se

definirán las metas. Cada meta se encontrará relacionada con las metas específicas

para los otros objetivos de la línea en una cadena que presente una lógica de causa

y efecto.

El tablero de control nos permitirá realizar el seguimiento del avance de los

objetivos estratégicos en base al logro de sus metas. Siendo estas metas

desglosadas en cuatro intervalos, donde cada uno tendrá un color asignado.

Figura 82
Matriz Tablero de Control

173
174
Con las iniciativas propuestas en el tablero de comando, se realizó la priorización vs

los objetivos del proyecto, para poder saber el plan de acción que se ejecutarán, con

el fin de lograr el objetivo principal del proyecto, que es el incrementar la productividad.

Figura 83
Priorización de iniciativas

Se concluye que la priorización de iniciativas estratégicas se realizará en base

al impacto o aporte que las mismas ocasionan a los objetivos estratégicos. La

puntuación es subjetiva, pero refleja en cierta medida la alineación de la iniciativa con

la estrategia de la empresa. Para ver el detalle de las Fichas de Objetivos, Indicadores

e Inductores, ver el Apéndice FFF.

175
 4.1.2.1.5. Priorización de planes estratégicos respecto a los

Figura 84
Priorización de planes estratégicos respecto a los objetivos del proyecto

Relación de Importancia:

Muy Importante (9) Poco Importante (1)

Importante (3) Sin Importancia (0)

¿CÓMO?
PLANES DE MEJORA

Plan de Plan de Plan de

Plan de Plan de
mejora Plan de mejora mejora de Plan de
mejora mejora
IMPORTANCIA

de la mejora de de la la Gestión mejora de

de la de la
Gestión la Gestión Gestión de Seguridad
Gestión Gestión
de de la de Conflictos Salud en e
Estraté por
Operacio Calidad Manteni Laborale Trabajo
¿QUÉ ? gica Procesos
nes miento s

OBJETIVOS DEL PROYECTO 1 2 3 4 5 6 7

1 Incrementar la productividad 9 8 8 8 8 8 8 7

2 Incrementar la efectividad 9 8 8 8 8 8 7 7

Lograr una adecuada Gestión

3 9 9 7 7 7 7 6 6
Estratégica
Lograr una adecuada Gestión por
4 9 8 9 7 7 6 6 6
Procesos
Lograr una adecuada Gestión de
5 9 8 7 9 7 8 6 6
Operaciones
objetivos del proyecto.

176
 Lograr una adecuada Gestión de la
6 9 8 7 7 9 8 7
Calidad
Lograr una adecuada Gestión de
7 9 8 7 6 6 7 9
Conflictos Laborales
Lograr un eficiente mantenimiento
8 7 7 8 7 8 9 5
de la maquinaria
Lograr adecuadas condiciones de
9 7 7 6 7 7 7 9
trabajo.
Lograr obtener el compromiso de
10 7 6 6 6 7 5 9
los colaboradores
Lograr una adecuada Gestión del
11 7 6 6 4 7 5 9
Talento Humano
Lograr un eficiente control
12 6 7 6 5 8 8 5
estadistico de la calidad
Lograr una adeucado Sistema de
13 8 7 7 9 7 8 5
Producción
Establecer un adecuado sistema
14 9 9 8 6 7 7 5
de indicadores.
ABSOLUTA 874 823 792 838 825 780

RELATIVA (%) 13.65% 12.86% 12.37% 13.09% 12.89% 12.19%

JERARQUÍA 1 4 5 2 3 6

4.1.2.1.6. Plan de Mejora para la gestión Estratégica

Figura 85
Diagrama Gantt de la Gestión Estratégica

177
4.1.2.2. Mejora de la Gestión por Procesos.

Una vez conocida la línea base de la Gestión por Procesos se realizó la

descripción de diferentes planes de acción que tienen como fin mejorar dicha Gestión,

el impacto que tenga será medido mediante los indicadores ya establecidos al

comparar los de línea base con los que resulten después de aplicar las mejoras

178
 respectivas.Determinación del Mapa de Procesos Propuesto.El mapa de procesos

Figura 86
Mapa de Procesos Propuesta

propuesto, nace del análisis y entendimiento que se dio

179
 A raíz de los procesos propuestos, se ejecutó la caracterización de todos los

procesos por el equipo de trabajo desarrollado mediante la matriz SIPOC, donde los

indicadores se muestran en la siguiente tabla.

4.1.2.2.1. Análisis de la cadena de valor propuesta.

Luego del diagnóstico obtenido de la cadena de valor actual de la organización,

se estableció un nuevo proceso de soporte que es el aseguramiento de la Calidad.

Además, con los indicadores denotados en la caracterización de procesos se procedió

a evaluar el índice de confiabilidad, donde se obtuvo como Porcentaje de confiabilidad

180
un 84.98% el cual nos indica que los indicadores propuestos son confiables y se

podrán medir satisfactoriamente.

- Confiabilidad de los indicadores de la CV

Figura 87
Índice de confiablidad de la Cadena de Valor Propuesta

- Plan de mejora para la gestión de procesos

181
 Los planes de mejora planteados por el equipo de trabajo a raíz del diagnóstico
Tabla 16
Plan de Mejora de Gestión de Procesos

que fue previamente realizado, está dado por:

182
 Figura 88
Diagrama Gantt de Gestión por Procesos

4.1.2.3. Mejora de la Gestión de Operaciones

4.1.2.3.1. Determinación para el mejor pronóstico de la

demanda.

La metodología planificada para realizar el pronóstico de la demanda de la

organización es el promedio móvil ponderado, puesto que nos permite asignar una

ponderación a cada periodo del histórico de datos, los periodos seleccionados por el

software fueron de 3, mientras que la ponderación asignada por el equipo de trabajo

fue de 0.40, 0.20 y 0.40, respectivamente, esto debido a que se decidió dar mayor

énfasis en el periodo más reciente y al último periodo del cual se está realizando el

pronosticó de la demanda debido a las fluctuaciones que muestra el histórico de datos

ya que hay cambios drásticos al término de los meses de abril y noviembre, que es

183
donde existe una mayor demanda, además de obtener la menor desviación media

absoluta (MAD) en comparación con los otras técnicas para pronosticar la demanda.

Figura 89
Gráfico de pronóstico de la demanda

4.1.2.3.2. Plan de mejora para la gestión de operaciones.

Para mejorar esta gestión que traerá beneficios económico directos a FADICC

S.A., se realizará la identificación de los ratios de producción, esto para mejorar el

cumplimiento del programa de producción y alcanzar un porcentaje de 85%, además

de desarrollar campañas de marketing para la conservación de mercado y

capacitaciones para los altos mandos y responsables directos de la producción con

respecto a la gestión de la cadena de suministro, esto con el objetivo de mejorar los

KPI’s de este pilar y gestionarlo con nuevos indicadores propuestos.

184
Tabla 17.
Plan de Mejora de Gestión de Operaciones
Figura 90
Gantt de la Mejora de Gestión de Operaciones

4.1.2.4. Mejora de la Gestión de Calidad

4.1.2.4.1. Plan de mejora de la Gestión de la Calidad.

Abarca la capacitación del personal para mejorar las inspecciones realizadas

en los puntos críticos del proceso productivo, garantizar mejores técnicas de trabajo

para de reducir los productos defectuosos y mermas del proceso, desarrollar un

análisis estadístico de los procesos, fomentar la investigación y desarrollo en la

organización con el fin de lograr incrementar la productividad además de incluir la

implementación de un manual de procedimientos.

185
 El beneficio percibido de este plan tendrá un impacto económico directo en la

empresa al reducir en 1% el porcentaje de productos defectuosos y el porcentaje de

Tabla 18
Plan de Mejora de Gestión de Calidad

mermas dentro de los procesos productivos además de otros cambios esperados.

186
 Gantt de la Gestión de la Calidad:

Figura 91
Gantt de la Gestión de la Calidad

4.1.2.5. Plan de mejora para la Gestión de Mantenimiento

El plan para mejorar la Gestión de Mantenimiento incluye la mejora del diseño

y control del programa de mantenimiento planificado que se viene dando, donde

abarca el mantenimiento preventivo, el mantenimiento autónomo y procedimientos

para las reparaciones de fallos y/o averías.

El beneficio percibido de este plan tendrá un impacto económico directo en la

empresa al reducir la cantidad del personal de mantenimiento y el costo promedio

mensual que se tenía para los repuestos de las maquinarias y equipos.

187
Tabla 19
Plan de Mejora de Gestión de Mantenimiento

188
Diagrama Gantt de la Gestión de Mantenimiento

Figura 92
Gantt de la Gestión de Mantenimiento

189
190
4.1.2.6. Mejora de las Condiciones Laborales

4.1.2.6.1. Plan de mejora para la Gestión de los Conflictos

Laborales.

Dicho plan desarrollará un programa en el que se busca incrementar el clima

laboral y la percepción de los colaboradores, además de la implementación de la

metodología de las 5'S en áreas productivas y administrativas.

El beneficio que tendrá dicha mejora será indirectamente económico, puesto

que se espera un mejor rendimiento del personal en sus actividades diarias.

191
Tabla 20
Plan de Mejora de Gestión de Conflictos Laborales

192
 4.1.2.6.2. Gantt de la Gestión de Conflictos LaboralesPlan de

Figura 93
Gantt de Gestión de Conflictos Laborales

acción para el control de riesgos SST.

Se planificó acciones de ingeniería para las actividades en las áreas de

producción y administrativas para minimizar el nivel de riesgo mediante controles, los

cuáles se detallan a continuación:

Tabla 21.
Medidas de Control

193
 Dichos controles fueron priorizados mediante tres variables, la escala de rango

para el análisis se visualiza a continuación:

Figura 94
Variables

VARIABLES
TIEMPO COSTO IMPACTO
RANGO PUNTAJE RANGO PUNTAJE RANGO PUNTAJE
Altamente
<= 1 semana 4 <= S/. 199 4 4
necesario
Moderadamente
2-3 semanas 3 S/. 200 - S/. 399 3 3
necesario
Levemente
4-5 semanas 2 S/. 400 - S/. 599 2 2
necesario
>6 semanas 1 > S/. 600 1

Definidos los controles y variables se procedió con la priorización de los

mismos, donde los controles con mayor puntaje pasaron a formar parte del plan de

acción para mejorar la SST de la empresa. Donde la implementación se

194
señalizaciones de seguridad, charlas sobre seguridad y salud ocupacional y

capacitaciones fueron los controles con mayor priorización.

195
Figura 95
Priorización de las medidas de Control

196
 A continuación se detalla el plan de acción, con el cual se controlará cada uno

de los riesgos determinados en la matriz IPERC posterior a la respectiva priorización,

donde a la vez se propone la capacitación para los altos mandos y personal

responsable de esta área, además, dicho plan acción busca concientizar a toda la

empresa en fomentar dentro de un área laboral la seguridad y la prevención frente a

posibles riesgos.

El cronograma de actividades para la implementación de los planes de acción está

dado por:

197
Tabla 22
Plan de Acción para el Control de Riesgos

198
Figura 96
Gantt de la Gestión de Seguridad y Salud en el trabajo

4.1.2.6.3. GTH propuesto

Una vez descritos las competencias, puestos y el perfil de puestos dentro de la

organización, se proponen Planes de Capacitación.

199
Figura 97
Planes de Capacitación

4.1.2.6.4. Plan de mejora para la redistribución de planta

Implica horas hombre (HH) para el traslado de máquinas y equipos, uso de

stockas y otras herramientas para el transporte, además arreglar las delimitaciones

establecidas. También se requerida el uso de Autocad para las propuestas

planteadas, esto con el fin de garantizar el mejor flujo de material en la empresa.

200
 Dicho plan tendrá un beneficio económico indirecto, debido a que se espera

una reducción en el número y tiempos de los traslados.Tabla 23

Plan de Acción para la distribución de planta

201
 4.1.2.6.5. Plan de acción para el estudio de tiempos y

movimientos.

202
 Tabla 24
Plan de Acción para la Toma de Tiempos

203
4.1.3. Figura 98

Gantt de la Redistribución de PlantaAlineamiento de las mejoras

4.1.3.1. Alineamiento de objetivos estratégicos con objetivos de los procesos

En el proceso de análisis se realizó un estudio sobre la relación que existe

entre los objetivos estratégicos del proyecto y los objetivos de los procesos

propuestos. Este análisis buscaba alinear ambos objetivos para identificar el impacto

que tendría en la consecución de los objetivos estratégicos el enfocar una mayor

cantidad de recursos en un determinado proceso de la compañía.

Luego de realizar el estudio, se pudo concluir que existe una correlación

significativa entre los objetivos estratégicos y los procesos de Planeamiento

Estratégico, Gestión de la Calidad, Mecanizado, Control Estratégico y Gestión de

204
 9
8
7
6
5
4
3
2

22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10

producto
¿QUÉ

trabajadores
nivel nacional

estandarizados
comprometidos
Reducir los costos
Aumentar las ventas

Mejorar le efectividad
Aumentar la rentabilidad
1 Aumentar la productividad

ABSOLUTA

JERARQUÍA
RELATIVA (%)
Mejorar la posición estratégica
Reducir la deserción de clientes
¿CÓMO?

Aumentar la satisfacción laboral

Fortalecer la toma de desiciones

Contar con precios competitivos

Aumentar el trabajo de publicidad

Generar una cultura de innovación

Aumentar la satisfacción del cliente

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Contar con procesos de producción

Contar con un staff de trabajadores
Alinear la organización a la estratégia

Desarrollar nuevas características del

Figura 100

Fomentar los valores corporativos en los

Mejorar el orden y limpieza de la empresa
Mejorar el rendimiento de las maquinarias

Desarrollar nuevos canales de distribución

OBJETIVOS DE LOS PROCESOS

Ser la empresa con mayor reconocimiento a

7
8
8
7
5
8
7
9
5
7
5
9
7
8
9
7
8
9
8
9
6
9
IMPORTANCIA

Realizar el seguimiento a la gestión de la unidad para

5
8
8
4
4
5
4
4
5
8
8
8
4
5
5
8
9
5
8
8
8
8
1

4
contribuir una adecuada toma de decisiones que permitan

1050
5.97%
el mejoramiento continuo de los procesos Figura 99
Analizar, diseñar y ejecutar planes encaminando al

6
7
8
5
6
8
6
8
7
7
9
7
8
5
7
7
8
8
9
8
8
9
2

1
cumplimiento de las metas alineadas a la misión, visión,

1214
6.90%
políticas y objetivos de la compañia.

Gestionar las necesidades del cliente para otorgarles

5
6
5
4
9
9
5
9
9
5
8
8
9
3
3
4
3
3
7
4
9
6
3

6
969
productos de calidad y satisfacer sus necesidades.

5.51%
Relación de Importancia

Proporcionar modelos de nuevas cocina acorde a los

3
7
6
9
3
7
4
6
3
5
7
8
3
4
7
8
3
3
8
9
8
6
4

7
requerimientos del cliente y capacidad de la empresa

968
5.50%
facilitando las técnicas de actividades productivas.

Recepcionar la materia prima, inspeccionarla, almacenarla y

4
5
4
3
3
6
8
5
3
4
5
6
6
4
3
3
4
3
5
5
5
7
5
abastecer al proceso productivo u otros cumpliendo con los

19
766
4.36%
procedimientos internos

Garantizar la correcta producción de las partes que

8
9
4
9
3
6
8
5
3
4
5
7
5
6
8
5
8
8
6
7
6
8
6

3
componen la cocina.

Garantizar un correcto acabado de las partes de las cocinas

7
6
5
7
3
5
8
3
3
4
4
7
5
5
4
4
5
6
5
6
6
8
7

11
1063 885
producidas, velando por el requerimiento del cliente.
con los objetivos estratégicos planteados.

Desarrollar un correcto pintado de las partes de las cocinas

4
3
4
3
3
5
9
3
3
4
6
6
5
5
7
5
5
6
5
7
6
8
8

12
855
acorde a los estánadares y requerimientos del cliente.

Realizar el estampado del logo de la cocina acorde a las

3
3
4
5
3
4
8
4
3
4
6
6
5
5
3
5
4
6
5
5
6
8
9

205
15
794
dimensiones y lugar pre establecido

Realizar un adecuado ensamble, cumpliendo con los

3
4
3
6
3
8
8
4
2
4
6
5
5
6
4
6
5
7
6
7
6
8
10

10
886
estandares establecidos para la generación de la cocinas.

6.04% 5.03% 4.86% 4.51% 5.04%

Recibir los productos terminados, empaquetarlos,

4
6
3
3
3
8
8
3
3
4
5
6
7
5
3
4
4
7
4
4
5
5
11
almacenarlos y abastecer al proceso de distribución para

17
787
4.48%
que sean entregados al cliente.

Trasladar los pedidos de venta al cliente final y cumpliendo

3
3
3
3
7
8
3
6
9
4
7
5
7
4
3
4
4
4
6
3
8
5
12
con todos los procedimientos para que sean abastecidos en

16
789
4.49%
perfectas condiciones

Brindar una atencion adecuada y personalizada a los clientes

4
3
7
3
5
9
3
6
6
4
8
3
9
5
3
4
4
5
6
4
9
4
13

14
835
luego del envio de los productos

Asegurar el buen estado de la maquinaria y la

6
6
4
3
3
7
9
5
3
7
7
7
6
5
9
7
6
8
5
6
5
8

5
14
infraestructura de la organización.

1012
4.75% 5.75%
Planear, organizar, ejecutar y controlar las acciones que
ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CON LOS OBJETIVOS DE LOS PROCESOS

promuevan la provisión y desarrollo del talento humano,

bienestar y mejoramiento de las competencias laborales, la

9
7
3
3
3
6
8
5
3
6
6
5
5
9
3
8
7
9
4
4
4
8

9
15

951
seguridad y salud en el trabajo, asi como la gestión de

5.41%
situaciones administrativas que se generen en el ingreso,
Alineamiento de los Objetivos Estratégicos con los Objetivos de los Procesos

permanencia o retiro del personal de la Entidad.

Mantener un Sistema Integrado de Gestión de la Calidad que

mejore permanentemente la eficacia, eficiencia y efectividad en

8
8
4
6
4
8
7
8
4
8
8
7
8
7
8
9
8
7
7
8
5
8

2
16

la fabriación de cocinasy la satisfacción de las necesidades de

1182
6.72%
las partes de interés.

Adquirir de manera oportuna bienes y servicios que cumplan con

4
5
3
3
4
4
3
8
3
3
3
4
4
4
5
6
6
7
4
6
4
7
17

18
776
los requisitos y especificaciones establecidas

4.41%
Mantenimiento. De hecho, estos procesos presentan una correlación superior al 30%

Optimizar los recursos financieros de la Organización que

3
4
7
3
3
7
3
8
4
8
6
7
8
3
3
4
5
7
8
8
8
9

8
18

garanticen el cumplimiento de su objeto establecido, la

966
5.49%
normatividad vigente y su sostenibilidad futura

Garantizar condiciones de trabajo seguras para los funcionarios,

trabajadores oficiales y contratistas, a través de controles

7
7
4
3
3
4
7
3
3
4
5
5
5
6
4
6
7
8
4
4
4
7
19

efectivos a los riesgos laborales, con el fin de preservar y

13
838
4.77%
mejorar sus condiciones de salud, como condición fuente
indispensable de bienestar laboral.
Tabla 25.
Alineamiento de objetivos estratégicos vs objetivos de los procesos

4.1.3.2. Alineamiento de los objetivos del proyecto con los objetivos de los

procesos

De igual manera, se analizó la correlación existente entre los objetivos del

proyecto y los objetivos de los procesos, donde los procesos de Planeamiento

Estratégico, Gestión de la Calidad, Control Estratégico, Mecanizado, Diseño e

Ingeniería y Gestión de RRHH representan el 39.03% del total, es decir, se requiere

206
 1

9
6
4
2

11

14
12

13
10
¿QUÉ

Calidad

trabajo.
Procesos

ABSOLUTA

JERARQUÍA
Producción
maquinaria

indicadores.
Operaciones

de la calidad

RELATIVA (%)
colaboradores

Talento Humano
¿CÓMO?

Conflictos Laborales
OBJETIVOS DEL PROYECTO

Incrementar la efectividad
Incrementar la productividad

Lograr una adecuada Gestión de

Lograr una adecuada Gestión de

Lograr una adecuada Gestión del

Lograr una adeucado Sistema de

Lograr una adecuada Gestión por

Lograr adecuadas condiciones de

Lograr una adecuada Gestión de la

Establecer un adecuado sistema de

procesos

Lograr obtener el compromiso de los

OBJETIVOS DE LOS PROCESOS

Lograr un eficiente control estadistico

Lograr un eficiente mantenimiento de la

7
7
7
7

9
6
9
9
9
9
3 Lograr una adecuda Gestión Estratégica 9
9
9
Figura 101
IMPORTANCIA
Realizar el seguimiento a la gestión de la unidad para

7
7
7

3
6
9

5
5
5

8
8
8

4
4
4
contribuir una adecuada toma de decisiones que permitan

729
6.26%
el mejoramiento continuo de los procesos

Analizar, diseñar y ejecutar planes encaminando al

7
7

1
8
8
8
8
8
8
8

9
6
9
9
9
2
cumplimiento de las metas alineadas a la misión, visión,

921
7.91%
políticas y objetivos de la compañia.
Gestionar las necesidades del cliente para otorgarles

7
7

3
3
3
3
3
3
3
3
3
3

5
5

18
458
productos de calidad y satisfacer sus necesidades.

3.94%
Proporcionar modelos de nuevas cocina acorde a los

7
7
7
7
7
7
7

5
6
6
6
5
5

4
4
4
requerimientos del cliente y capacidad de la empresa

700
6.02%
facilitando las técnicas de actividades productivas.

Recepcionar la materia prima, inspeccionarla, almacenarla

7
6
6

4
4
4
4

3
3
3
3
3
5
5
5

14
y abastecer al proceso productivo u otros cumpliendo con

500
4.30%
los procedimientos internos
Garantizar la correcta producción de las partes que

7
7

4
6
6
6

3
3

5
8
8
8
8
8

4
4

708
componen la cocina.

Garantizar un correcto acabado de las partes de las

7
7

3
3
3
3
3

8
8
8
8

4
4
4

11
602
cocinas producidas, velando por el requerimiento del

6.08% 5.17%
cliente.
Desarrollar un correcto pintado de las partes de las

7
7

7
6

3
3
3
3

8
8
8
8
8

4
4
cocinas acorde a los estánadares y requerimientos del

638
5.48%
cliente.
hemos hecho uso de la siguiente relación.

Realizar el estampado del logo de la cocina acorde a las

8
8
8
8
6
9

4
4
4

3
3
3
3

5
5

12
600
dimensiones y lugar pre establecido

5.16%

207
Realizar un adecuado ensamble, cumpliendo con los

6
6

3
3
3
3

5
5
5

8
8
8
8
4
10

10
618
estandares establecidos para la generación de la cocinas.

5.31%
Recibir los productos terminados, empaquetarlos,

7
7

6
4

3
3
3
3
3
3
3
5
5
5
11

15
almacenarlos y abastecer al proceso de distribución para

498
4.28%
que sean entregados al cliente.
Trasladar los pedidos de venta al cliente final y cumpliendo

7
6

3
3
3
3
3
3
3
3
5

4
4
4
12

19
con todos los procedimientos para que sean abastecidos

448
3.85%
en perfectas condiciones
Brindar una atencion adecuada y personalizada a los

6
6

3
3
3
3
3
3
3
5

4
4
4
13

17
477
clientes luego del envio de los productos

Asegurar el buen estado de la maquinaria y la

7
7
7
7

8
9
6

3
3
3

5
5
5
5
5
14

633
infraestructura de la organización.

4.10% 5.44%
Planear, organizar, ejecutar y controlar las acciones que
promuevan la provisión y desarrollo del talento humano,
bienestar y mejoramiento de las competencias laborales, la

6
8
8
8

9
9
9
4
4
4
4

3
3
3
3
15

639
Alineamiento de los objetivos del proyecto con los objetivos de los

seguridad y salud en el trabajo, asi como la gestión de

5.49%
situaciones administrativas que se generen en el ingreso,
ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO CON LOS OBJETIVOS DE LOS PROCESOS

permanencia o retiro del personal de la Entidad.

Mantener un Sistema Integrado de Gestión de la Calidad

que mejore permanentemente la eficacia, eficiencia y

7
7
7
7
7

2
8
8
8
8

6
6
6
9
9

efectividad en la fabriación de cocinasy la satisfacción de

16

845
7.26%
las necesidades de las partes de interés.

Adquirir de manera oportuna bienes y servicios que

6
6

4
4

3
3
3
3
3
3
5
5
5
5
17

16
cumplan con los requisitos y especificaciones establecidas

484
4.16%
Optimizar los recursos financieros de la Organización que
garanticen el cumplimiento de su objeto establecido, la

9
6
6
6
6
6

3
3
3
3
5
8
8
8

4
18

628
normatividad vigente y su sostenibilidad futura.

5.40%
centrar más recursos para la correcta gestión de los procesos en mención para poder

lograr un aumento en la productividad de la organización. Para realizar la priorización

Garantizar condiciones de trabajo seguras para los

funcionarios, trabajadores oficiales y contratistas, a través
de controles efectivos a los riesgos laborales, con el fin de
7

6
6

3
3
3
3
3
3
5
5
5
5

4
19

13
511
preservar y mejorar sus condiciones de salud, como

4.39%
condición fuente indispensable de bienestar laboral.
Tabla 26.
Objetivos del proyecto vs Objetivos de los Procesos

208
4.1.1.1 Alineamiento de los planes de mejora con los objetivos del proyecto

209
Figura 102
Alineamiento de los planes de mejora con los objetivos del proyecto

210
Tabla 27
Alineamiento de los planes de mejora con los objetivos del proyecto

211
4.1.4. Cronograma de presupuestos para la implementación de mejoras

Se detalla el cronograma de presupuestos para cada una de las actividades

planteadas con el fin de aumentar la productividad en la compañía, además se

mencionan las actividades predecesoras y sucesoras, con el tiempo estimado de

duración de cada una de ella.

Figura 103
Cronograma de Presupuestos para la Implementación de Mejoras

212
4.1.5. Evaluación económica y financiera del proyecto

4.1.5.1. Análisis de inversiones, ingresos y costos

Situación sin Proyecto:

Según la demanda proyectada en el software B&V Consultores usando el

promedio móvil ponderado, para el primer periodo de 4 meses se tendrá un ingreso

por ventas de S/. 278,696.00, un costo de materia prima de S/. 114,348.79 y un costo

de mano de obre directa de S/. 15,404.99, dejando un margen de 46.56%.

Tabla 28.
Análisis de inversiones, ingresos y costos

El costo indirecto de fabricación sería de S/. 20,564.30. Finalmente, el costo de

fabricación tendría un valor de S/. 206,750.00, dejando un margen EBITDA de 25.81%

213
Tabla 29.
Margen EDITDA sin el Proyecto

Situación con Proyecto:

Con la implementación del proyecto las ventas se mantendrían en S/.

278,696.00, sin embargo, se ahorraría S/ 1,004.00 en el costo de materia prima por

la reducción de mermas.

Por último, el margen EDITDA con el proyecto sería de 28.60%, donde se

percibe un incremento de 2.79%, lo que refleja un ahorro en el costo de fabricación

de S/. 7,699.90. para el primer periodo equivalente a 4 meses.

214
Tabla 30.
Margen EDITDA con el Proyecto

Inversiones:

La inversión total seria únicamente de activos intangibles por un monto de S/

12,719.00, las cuales incluyen capacitaciones y HH invertidas en la realización de las

actividades del proyecto.

215
 Tabla 31.
Partidas del Proyecto

4.1.5.2. Análisis de flujos de caja sin proyecto y con proyecto

En el flujo de caja sin Proyecto se espera un retorno de S/. 64,912.72 para el

primer periodo, mientras que para el flujo de caja con la implementación del proyecto

asciende a S/. 70,341.15.

Tabla 32
Flujo de caja sin Proyecto

216
Tabla 33
Flujo de caja con Proyecto

4.1.5.3. Determinación de costos de oportunidad de capital (COK)

Se usó el COK según el método CAPM de 21.47% para la evaluación del

Proyecto por ser la mayor entre todas las alternativas.

Tabla 34.
Método COK y CAPM

217
4.1.5.4. Indicadores de factibilidad del Proyecto

Después de realizar un análisis financiero exhaustivo, se ha determinado que

el valor actual neto económico (VANE) del Proyecto al presentar el flujo de caja

incremental (diferencia entre el flujo de caja con el proyecto y sin el proyecto) es de

S/. 1,841.79. Esto demuestra que la ejecución de los planes de mejora propuestos

para aumentar la productividad de la empresa FADICC S.A. tendrá un impacto

positivo económico de dicha cantidad.

Además, la tasa interna de retorno económico (TIRE) ha sido evaluada y se ha

determinado que es del 28.16%. Este valor es mayor al costo de oportunidad del

capital (COK) del 21.47%, lo que indica que el proyecto es rentable y proporcionará

descios económicos significativos en comparación con la inversión requerida.

Finalmente, se ha calculado el periodo de recuperación económico (Payback),

que es de 4.07 años. Esto significa que se espera recuperar la inversión en un período

aproximado de 16.28 meses calendario. En resumen, los resultados financieros

indican que el proyecto es una inversión viable y promete una buena rentabilidad
Tabla 35
Indicadores de factibilidad del Proyecto

económica.

218
4.1.5.5. Análisis de escenarios

Adicionalmente, se analizaron los posibles escenarios que se podrían dar

durante la ejercitación del proyecto y alcance de los objetivos con el fin de determinar

los KPI’s del Proyecto ante un escenario pesimista, en el cual no se considera que no

se obtuvieron los objetivos deseados, moderado, donde los indicadores hallados son

a partir de los cálculos antes mencionados y optimista, en el cual se obtuvieron

resultados más que satisfactorios.

En cada uno de los escenarios planteados, los indicadores del proyecto de

mejora de la productividad en la empresa FADICC S.A. mediante la metodología de

mejora continua PHVA son gratos, en conclusión, se recomienda realizar el Proyecto

puesto que traería beneficios económicos a la organización.

219
 Tabla 36.
Resumen del Escenario

Figura 104
Diagrama Gantt del Proyecto General

4.2. Hacer

En el siguiente capítulo se presentará la ejecución de cada una de las

actividades planificadas con respecto a la mejora de los pilares identificados, con el

objetivo de incrementar la productividad en FADICC S.A.

220
4.2.1. Plan de mejora de la Gestión estratégica

Este plan ha sido desarrollado con el propósito de llegar a fortalecer el poder

tomar una decisión mediante la mejora de la gestión estratégica en la organización.

Para ello se han realizado tres actividades importantes, las cuales son: La elaboración

de una matriz de tablero de control, Capacitación de Gestión Estratégica, Desarrollo

de un Software de Cálculo de la Eficiencia Estratégica y Difusión de información en

aprendizaje continuo tanto de la organización como de la coyuntura COVID-19.

4.2.1.1. Capacitación de la Gestión Estratégico.

Como estudiante de Ingeniería en último año, podemos afirmar que la

implementación de este plan busca cumplir con uno de los objetivos más importantes

de la empresa: reforzar su estructura organizacional. Con este propósito en mente,

se llevaron a cabo presentaciones informativas que, además de mencionar la misión,

visión y valores de la empresa, abarcaron el mapeo estratégico que se pretende llevar

a cabo.

En estas ponencias se hizo una exposición detallada de los objetivos

estratégicos propuestos, señalando cuáles serán las perspectivas que se abordarán,

como la financiera, la de los clientes, de los procesos y del aprendizaje, con el objetivo

de tener un monitoreo adecuado de cada uno de ellos. De esta manera, se podrá

hacer un seguimiento eficiente y comparar los resultados obtenidos con los objetivos

establecidos, permitiendo así una evaluación constante y continua del progreso.

Además, se destacó que cada perspectiva tendrá indicadores de control que

permitirán evaluar de forma objetiva y precisa el desempeño de la empresa en

relación a los objetivos establecidos. De esta forma, se busca asegurar el éxito de la

221
implementación de este plan, para que la empresa pueda consolidarse como una

organización más sólida y eficiente.

Figura 106
Diapositivas de la capacitación de Gestión Estratégica

Figura 105
Exposición vía la plataforma zoom de la Gestión

222
 La realización de estas capacitaciones lo ejecutará la encargada del área de

Recursos Humanos, al ser la responsable de dar la difusión de todo el

direccionamiento estratégico tanto al personal entrante como a los colaboradores que

ya se encuentran en la organización, con el fin que todos tengan una sola visión.

4.2.1.2. Software Cálculo Eficiencia Estratégica.

Se desarrolló un Excel el cual servirá de gran ayuda a la organización, ya que

en ella se podrá evaluar el de forma automática cada intervalo de tiempo que se

plantee el radar estratégico, el cual servirá para que puedan saber cuál es el

porcentaje de eficiencia e ineficiencia actual en el que se encuentren.

Figura 107
Software del cálculo de la eficiencia estratégica

223
 Este software será completado por la encargada del área de Recursos

Humanos, así como la Gerente Administrativa, de forma trimestral para evaluar el

avance que se tenga en cada trimestre y en base a ello generar planes de acción.

El 15 de junio del año 2020 se hizo uso del software teniendo como un primer

resultado un 52.86% de eficiencia estratégica, por lo que se debe realizar un

seguimiento constante objetivos previstos dentro del direccionamiento organizacional.

4.2.1.3. Planteamiento de la propuesta de la Misión y Visión

Con la evaluación tanto de la Misión y Visión actual de la empresa, se

obtuvieron resultados bajos que nacen a raíz de que los colaboradores no tienen

mucho conocimiento de los objetivos y enfoque de la compañía, por tal motivo se

propusieron nuevos que estén alineados al ser de la empresa, los cuales se pueden

visualizar en el ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia..

4.2.1.4. Establecimiento de los valores corporativos

Se establecieron valores que engloban a los principios de la empresa que es

generar calidad y mantener los precios competitivos en el mercado, los cuales en un

principio no estaban tan definidos, para saber a detalle cada uno ver el ¡Error! No se e

ncuentra el origen de la referencia..

4.2.1.5. Difusión de información en aprendizaje continuo sobre la organización

Se procedió a elaborar dos periódicos murales a fin de que se informen los

logros, noticias de importancia para los trabajadores, misión, visión, valores de la

empresa, el cual fue colocado en lugares visibles, donde todo trabajador podrá leerlo

y tener conocimiento de este.

224
 Figura 108
Periódicos Murales

4.2.2. Plan de mejora de la Gestión por Procesos

4.2.2.1. Capacitación en la Gestión por Procesos.

Siguiendo el programa de actividades del proyecto, se dio lugar a la

capacitación sobre la Gestión por Procesos a los mandos altos y medios de FADICC

S.A. que busca obtener un mejor conocimiento sobre el tema y compromiso por parte

de los colaboradores con respecto a las actividades a implementar, tales como la

implementación del mapa de propuestos, la asignación de un responsable por cada

proceso, ya sea estratégico, operativo o de soporte, la gestión de indicadores de

desempeño (KPI’s de cada proceso) y finalmente con la toma de medidas correctivas

y preventivas para asegurar la productividad en cada uno de los procesos y la

compañía.

225
226
Figura 109
Diapositivas de la capacitación de la Gestión por Procesos

227
 Figura 110
Exposición vía la plataforma zoom de la Gestión Estratégica

La realización de estas capacitaciones lo ejecutará el Gerente de Producción,

al ser el responsable de delegar las funciones dentro de toda la planta a los

colaboradores que ya se encuentran en la organización, con el fin que todos tengan

presente que la función de estos es de vital importancia para la organización, además

para que entiendan todo el ciclo de proceso desde la entrada hasta la salida de la

materia prima. La frecuencia de esta capacitación será semestral.

4.2.2.2. Caracterización de procesos

Buscando obtener una mayor productividad en la organización se implementó

el mapa de procesos propuesto, la cual fue correctamente validada y aprobado por el

Gerente de Producción de la compañía, donde se optó por añadir un proceso

estratégico y un proceso de soporte, los cuales fueron Control Estratégico para

realizar el seguimiento a la gestión de la unidad y de esta manera contribuir con una

228
correcta toma de decisiones que permitan el mejoramiento continuo de los procesos

y Gestión de la calidad para mantener un SIGC que mejore permanentemente la

eficacia, eficiencia y efectividad en la fabricación de cocinas y la satisfacción de las

de las partes de interés, ambos procesos con los adecuados KPI para una mejor

retroalimentación.

En los procesos operacionales, se integró el proceso de Encajado y Logística

de salida, puesto que mediante el flujo de material observado se determinó que el

responsable de Logística de salida sea también responsable de velar por el correcto

encajado de los productos, ya que las cocinas son encajadas y empacadas a los

camiones para su distribución en la misma área, por ende, dicho personal brindaría

un mejor seguimiento al correcto funcionamiento del proceso.

Finalmente, se plantearon los objetivos que se desean alcanzar para cada

proceso, teniendo una línea base y objetivo de cada uno de los indicadores además

de la frecuencia en la cual será medido.

229
Tabla 37
Metas que se desean alcanzar por cada indicador

230
Figura 111
Implementación mapa de procesos propuesto

231
 A continuación, se muestra la caracterización de procesos que se

implementaron en los procesos de Mecanizado y Recursos Humanos, usando la

matriz SIPOC para identificar los Clientes, Entradas, Proceso, Salida y Clientes ya

sea internos o externos que tiene el proceso. Respecto a Mecanizado se identificó

como cliente interno al área de Acabado y Planeamiento y Control de la Producción,

mientras que los proveedores con lo que cuenta para poder tener un producto

terminado optimo, son los procesos de Logística y Planeamiento, quien cumple dos

roles en este caso.

La implementación de esta herramienta será monitoreada de manera mensual,

y estará a cargo de cada jefatura de área, en coordinación con las gerencias

respectivas, se realizarán reuniones mensuales donde cada dueño de proceso pueda

exponer los indicadores planteados y dar el descargo respectivo en caso un indicador

232
Figura 112
Caracterización del Proceso Mecanizado
se encuentre en estado no aceptable, esto con el fin de promover una cultura de

indicadores y buscar siempre monitorease.

so de Gestión de Recursos Humanos

233
234
4.2.2.3. Evaluación de desempeño de los procesos

Con el fin de evaluar el desempeño de cada proceso según los indicadores

planteados, se implementó una hoja de registro en la salida de cada proceso, donde

el responsable directo del correcto llenado del registro es el supervisor de turno,

mientras que el responsable del sustento y medidas correctivas que fueron tomadas

es el jefe de área. En dicho registro se tiene el número de semana, día y lote del

producto que fue reportado como defectuoso, además de la producción diaria

obtenida, la cantidad de productos defectuoso un campo para la anotación de una

Figura 114
Registro de Productos Defectuosos - Mecanizado

observación si es necesario.

235
 Cada semana el jefe de Gestión de Calidad presenta el reporte a todos los

involucrados de la organización, dicho reporte es presentado de manera virtual en un

archivo Excel, en donde se detalla la evolución del indicador en el transcurso del

tiempo, por ejemplo, el proceso de Mecanizado obtuvo un resultado fuera del objetivo

en un periodo de dos semanas al reportar 12.42% de productos defectuosos.

Figura 115
Evolución de indicadores

236
4.2.2.4. Cadena de valor

Luego de implementar el plan de mapa de procesos y los indicadores definidos

en la caracterización de los procesos, se llevó a cabo una evaluación del índice de

confiabilidad. La evaluación arrojó un porcentaje de confiabilidad de 84.98%, lo que

nos muestra que los indicadores propuestos son confiables y que pueden ser medidos

de manera eficiente. De esta manera, los resultados obtenidos al verificar el

cumplimiento de cada proceso serán más precisos y cercanos a la realidad. Para una

información más detallada sobre cada indicador de los procesos, se recomienda

Figura 116
Índice de Confiabilidad de los Indicadores de la Cadena de valor
revisar el Apéndice HHH.

4.2.2.5. Manual de Procesos

La presente herramienta permite tener una mayor claridad a las indicaciones

que emite la empresa. Esta herramienta es indispensable para la estandarización y

237
documentación de los procesos que se encuentran en interacción con el producto

patrón. Ver Apéndice GGG.

238
Figura 117
Manual de Procesos

239
4.2.3. Plan de mejora de la Gestión de Operaciones

4.2.3.1. Capacitación SCM

Se llevó a cabo la capacitación sobre la Gestión de la Cadena de Suministro a

las jefaturas y Gerencia de Producción de la organización, para de esta manera

fortalecer el conocimiento y sobre este punto clave y reforzar las técnicas que se

vienen llevando para la gestión de las personas u entes involucrados en cumplir con

las necesidades de los clientes.

Figura 118
Diapositivas de la capacitación de Gestión de la Cadena de Suministro

240
241
 Figura 119
Exposición vía la plataforma zoom de la Gestión de Cadena de Suministro

La realización de estas capacitaciones lo ejecutará el Jefe del área de

Logística, ya que es el responsable de verificar que se cumpla todo el ciclo, el cual

empieza cuando se solicita alguna materia prima, se recepciona, hasta que se entrega

al cliente el producto final y se hace la distribución del mismo. La frecuencia para

capacitar acerca del tema será trimestral.

4.2.3.2. Identificación del ratio de producción

Para identificar el ratio de producción del producto patrón de la empresa, en

este caso, la cocina de mesa modelo princesa, se procedió con realizar el estudio de

tiempo a las 48 actividades de terminadas en el DOP, haciendo uso de un cronometro

digital utilizando el método de vuelta cero, dicho estudio fue realizado para la

producción de una unidad del producto, para dicho estudio se realizaron 16 tomas a

cada actividad, además de una valoración que se le dio al operario, la cual era variada

según el desempeño que ejercía.

242
 Para determinar la confiabilidad de los datos se procedió con determinar el

error de vuelta cero, el cual debe estar en un rango de +-1% para asegurar que las

tomas realizadas sean confiables.

Tabla 38
Error de vuelta cero

Seguidamente, se determinó el número de muestras a cronometrar, con la

fórmula de la siguiente figura, esto para saber si las tomas que se realizaron eran

Figura 120
Fórmula del número de muestras a cronometrar

243
suficientes para asegurar la confiabilidad del estudio, o en todo caso, ampliar la

muestra.

Después se calculó el error de apreciación de actividades, el cual debía estar

entre un rango de +/- 5%, si dicho valor estaba dentro del rango en mención se

procedía a determinar el coeficiente de variación, que para asegurar la confiabilidad

de las tomas debe tener un valor menor a 6%. Finalmente se realizó el cálculo del

tiempo estándar, añadiendo los suplementos por necesidades personales, fatiga,

ruido y otras variables. En dicho estudio se concluyó que la actividad por la cual está

determinada el ratio de producción es la actividad del pintado al tener el tiempo más

elevado (cuello de botella) con un valor de 1.64 minutos. Ver estudio de tiempo a

detalle en el Apéndice KKK.

244
Evidencias fotográficas estudio de tiempos:
Figura 121
Evidencias fotográficas estudio de tiempo

245
4.2.3.3. Plan Agregado de Producción

Se desarrolló el Plan Agregado de Producción, donde se determinó la

producción promedio por operario (Mediante la determinación del ratio de producción)

y los costos en los que incurre la empresa para el pago de los mismo, costo por la

contratación o despedido de un personal, inventario inicial y las horas promedio de

Tabla 39.
Plan agregado de Producción

trabajo.

Con dichos datos se determinó el costo total que se llevaría del periodo cero

hasta el quinto periodo, en este caso el mes de enero del 2021, el cual tiene un valor

de S/51,520.00 es decir, este será el monto en el cual la empresa incurrirá para poder

producir las cocinas de mesas modelos princesa demandadas según la proyección

de la demanda que se realizó.

246
Tabla 40
Costos de Plan Agregado de Producción

4.2.3.4. MRP

Siguiendo con el cronograma, se procedió con la implementación del MRP, en

el cual se analizaron cada uno de los materiales necesarios para la producción de la

cocina de mesa modelo princesa, los cuales son:

- Plancha de fierro negro

- Alambrón de fierro negro

- Tubo redondo 5/8

- Rubinete de baja 0.7

- Perilla N°2

- Quemador chico N°6

- Bolsa 18x26

- Pintura

- Caja de cartón

247
 Además del requerimiento por unidad, código, tiempo de espera para la llegada de

la materia prima, tamaño de lote por el cual se solicita y un stock de seguridad para

el manejo de los inventarios.

Tabla 41.
Requerimiento por unidad

El plan agregado de producción está dado por:

248
 Tabla 42.
Plan agregado de Producción

En la tabla adjunta se muestra el plan de compras para la producción de la

cocina de mesa modelo princesa, donde tenemos que para el mes de noviembre

(periodo 1) se adquirirán 500 unidades de planchas de fierro negro, de alambrón de

fierro negro y tubos redondos para cumplir con la proyección programada.

249
Tabla 43. Plan de compras para la producción de cocina modelo
princesa

4.2.4. Plan de mejora de la Gestión de la Calidad

4.2.4.1. Capacitación sobre Mantenimiento Planificado.

Con respecto a la gestión de mantenimiento, se desarrolló la capacitación del

mantenimiento planificado al personal de mantenimiento de la empresa, con el

objetivo de reforzar los conocimientos pertenecientes a dicho pilar, para poder tener

un mejor alcance al momento de la implementación del programa y desarrollo del

capital humano, además de reforzar el compromiso del personal mediante

capacitaciones y brindado un constante seguimiento a las actividades que vienen

realizando.

250
Figura 122
Diapositivas de la capacitación de Mantenimiento Planificado

251
252
Figura 123
Exposición vía plataforma zoom de la Gestión de Mantenimiento Planificado

La realización de estas capacitaciones lo ejecutará el jefe del área de

Mantenimiento, al ser la responsable de dar la difusión de todo el direccionamiento

estratégico tanto al personal entrante como a los colaboradores que ya se encuentran

en la organización, con el fin que todos tengan una sola visión.

253
4.2.4.2. Mejora en la elaboración y desarrollo del programa de mantenimiento

Siguiendo el cronograma, se desarrolló la mejora del programa de mantenimiento

mediante la digitalización del programa de las maquinarias con las que se cuenta en

la organización, pertenecientes a la producción de la cocina de mesa modelo

princesa, la cual es el producto patrón de la compañía, dicho programa es

administrado por el jefe de Mantenimiento y se reporta al Gerente de Operaciones,

para poder evidenciar el correcto funcionamiento del mantenimiento planificado

destinados a cada máquina.

El programa de mantenimiento implementado se muestra a continuación:

Figura 124
Digitalización del Programa de Mantenimiento

254
Figura 125
Inventario de maquinarias y equipo para la producción de la cocina modelo
princesa

255
 Con dicho programa de mantenimiento se puede saber con exactitud las horas

hombre a invertir para el mantenimiento de una maquinaria y la fecha en la cual este

debe ejecutarse.

4.2.4.3. Implementación de un control estadístico de la producción.

En el área de Mecanizado, un proceso crítico donde se viene registrando

diferentes productos no conformes, puesto que no cumplen con las especificaciones

técnicas, se implementó una inspección por cada lote de producción directamente

proporcional a la cantidad producida del 10%, es decir si la producción de un

256
determinado lote era de 100 unidades, entonces la cantidad a inspeccionar era 10

unidades, el 10%.

El objetivo de dicha acción es poder contar con un control estadístico de la

producción mediante el registro de las inspecciones de manera virtual de cada tipo de

defecto asignados a la cocina de mesa, y posteriormente esta información sirva como

retroalimentación para el proceso y se pueden tomar acciones preventivas, para ello,

cada inspector cuenta con un formato en el cual se registra los datos generales de la

producción además de los tipos de defectos encontrados.

Figura 126
Control de calidad

257
Figura 127
Supervisión en Planta

258
4.2.4.4. Manual de Procedimientos

Este manual de procedimientos ha sido elaborado con el objetivo de conformar

un documento básico de gestión interna, que contribuya a la incorporación del

nuevo personal de la empresa ya sea en la industria de maquinaria.,

Figura 128
Procedimiento integral de Mecanizado

259
Figura 129
Procedimiento integral de Recursos Humanos

260
4.2.5. Plan de mejora de la Gestión de Condiciones Laborales

4.2.5.1. Mejora de la percepción de los colaboradores

Con el fin de mejorar la motivación laboral de los colaborares, el cual tenía un

porcentaje de 62.96%, se creó “Noticias Fadicc”, un boletín interno de la organización,

el cual es distribuido de manera electrónica por medio de los correos personales de

todos los colaborados, en este se detallan las ultimas noticias de la industria de línea

blanca, a la cual pertenece Fadicc S.A. haciendo mención de los nuevos avances

tecnológicos, innovación en los productos y poniendo como ejemplo la organización

top del mercado nacional e internacional, además de los proyectos que se desarrollan

en la empresa, planes y objetivos trazados del mes con respecto a las distintas áreas

administrativas y productivas, por último, también se menciona noticias personales de

los colabores, como logros académicos, profesionales, además de la relación de

Figura 130
Noticias FADICC S.A.

261
cumpleañeros del mes y tomas fotográficas de todo el personal perteneciente a la

organización.

Se tiene la expectativa que “Noticias FADICC” se vuelva uno de los principales

medios de comunicación dentro de la empresa, el cual permita informar y motivar al

público objetivo, por lo tanto, este trabajo es una aproximación a las necesidades

informativas, desde las percepciones identificadas a través de un análisis del entorno

y una revisión documental. Los objetivos de su implementación son:

Implementar un boletín Mensual desde RRHH, con el objetivo de identificar

cuáles son las condiciones necesarias y la motivación de los trabajadores.

Ser el medio de comunicación que contenga los ejes estratégicos de trabajo,

el cual busque la actualización oportuna y confiable de los trabajadores, lo cual

permita una comunicación clara y agradable.

Dinamizar los procesos que se originan a nivel interno, a través de una

herramienta de comunicación efectiva que supla las necesidades, de todos los

trabajadores.

262
 Figura 131
Coordinaciones con el Gerente de Producción para Noticias FADICC S.A.

Complementariamente al boletín interno implementado, se comenzó a

reactivar una herramienta potencial como lo son las redes sociales, esto para el

público interno y externo a la empresa, donde ya no solo se están publicando

contenidos acerca de la producción, sino que, por otro lado, las publicaciones ahora

también se están enfocando en mejorar la percepción de todo el equipo de trabajo,

263
por medio de vidas motivacionales, publicaciones de trabajadores y otros. La

frecuencia de publicación de nuevo contenido es una vez por cada dos semanas.

Figura 132
Publicaciones en Redes Sociales

4.2.5.2. Programa de mejora del clima laboral

Al realizar la encuesta anónima en su totalidad para averiguar acerca del clima

laboral en Fadicc, se obtuvo un porcentaje de 46.90%, los resultados fueron

realmente impactantes para los mandos medios y altos, por lo que se tomaron las

siguientes iniciativas correctivas y preventivas:

264
 Reuniones quincenales entre jefe, supervisores y todo el equipo de trabajo para

el desarrollo de una tormenta de ideas con respecto a la solución de un problema

previamente determinado, la oportunidad de mejora en la realización del trabajo

respecto u otro tema competente del área.

Implementación de un buzón de sugerencias que puede ser dado de manera

anónimo con respecto a la gestión del talento humano en la empresa.

Figura 133
Buzón de sugerencia

Asignación de objetivos semanales medibles alineados a la producción, y

calidad del trabajo realizado y puntuación en las auditorias de las 5’S.

Los objetivos que se desean obtener tras dicho programa de mejora son los

siguientes:

265
 - Proveer a la organización de herramientas necesarias para corregir el clima

organizacional, en base a la última evaluación realizada.

- Identificar las intervenciones de cada área para mejorar el clima

organizacional.

- Aumentar el resultado obtenido por la empresa, ya que el resultado fue que

se encuentra en estado crítico.

4.2.5.3. Implementación 5’S: Un estilo de vida

Se presentó el proyecto de las 5’S a la alta dirección, en ella se explicaron los

beneficios, restricción y logros que se esperan obtener tras la implementación de

dicha metodología, de que trata y los pasos necesarios a seguir para alcanzar el

objetivo. Entre las principales metas trazadas por el equipo de trabajo y la alta

dirección son:

Además, los requerimientos que se necesitan por parte de la organización para

el logro de los objetivos, puesto que como se sabe, las 5’S es una metodología que

dependerá en todo momento de los trabajadores de la empresa y su compromiso en

266
mantener el orden y limpieza dentro de las instalaciones, donde resaltan las

siguientes pautas:

- Apoyo y motivación de las jefaturas hacia sus colaboradores.

- Piensa cómo hacer que se pueda, no por qué no se puede.

- ¡No busques el 10, con 5 es suficiente, pero hazlo ya!

- Corrige tu error de inmediato.

Practicar la Auditoría Diaria de 5S’s, para cuantificar la situación del área,

identificar las oportunidades de mejora y establecer puntos de referencia para futuras

mejoras.

Finalmente, se determinó el plan de trabajo a seguir, por fases y etapas, la cual

eta reflejada en la siguiente imagen.

Las herramientas usadas fueron las tarjetas rojas y amarillas, usando los

formatos que se pueden apreciar a continuación:

Figura 134
Fases de Implementación

267
Figura 135
Tarjetas para ejercer las 5s

268
Además de señales para la comunicación visual mediante los siguientes formatos:

Figura
Figura138
136
Flujograma
Serie para diferenciar
de objetivos a seguir enlos
el objetivos
área

Figura 137
Pruebas fotográficas de coordinación con la Gerencia para implementación de las 5s

269
270
Figura 139
Planta de producción desordenada

271
Figura 140
Colocación de las tarjetas rojas de las 5s

272
 La realización de estas actividades lo ejecutará la encargada del área de

Recursos Humanos, al ser la persona que dentro de sus responsabilidades también

tiene el de Seguridad y Salud en el Trabajo, lo cual está relacionado a estas

actividades. El periodo de ejecución será a medida que se avance con la ejecución

de cada S, teniendo como fecha de inicio el 20 de noviembre del 2020. Al culminar

con todas las etapas de implementación, se evaluará por medio año si los

colaboradores mantienen las buenas prácticas o si se necesita reforzar alguna S.

4.2.6. Plan de mejora de SST.

Después de haber realizado el análisis de la Matriz IPERC, se desarrollaron

los siguientes planes de acción.

4.2.6.1. Capacitación Seguridad y Salud en el Trabajo.

La capacitación se realizó tanto para el empleador y empleados de FADICC S.A.

el objetivo es informarles de la importancia y beneficios de su implementación. Los

temas principales de las capacitaciones mencionadas fueron la Ley N° 29783 (Ley

Nacional de SST), objetivos del TTT, CSST (Comité de Seguridad y Salud en el Da

el Trabajo), riesgos, peligros, medidas preventivas y de protección (señalización,

uso de equipo de protección)

273
Figura 141
Capacitación de Seguridad y Salud en el Trabajo en la empresa

Para realizar la capacitación en SST se utilizaron diapositivas y trípticos.

274
Figura 143
Diapositivas de la Capacitación realizada

Figura 142
Trípticos entregados al personal de la empresa

275
4.2.6.2. Colocación de la Matriz IPERC.

Se elaboró la matriz IPERC, con el objetivo de identificar y evaluar los peligros

y riesgos a los cuales están expuestos los colaboradores de la organización. Luego

se procedió a colocarlos en cada respectiva área.

Figura 144
Colocación de la Matriz IPER en el almacén

Al colocar la matriz IPERC propuesta en las diferentes áreas de la

organización, se comprobó que los IPERC actuales de la compañía no estaban

actualizados y no eran visibles.

276
4.2.6.3. Elaboración del Mapa de Riesgo.

Se elaboró los mapas de riesgos, con la finalidad de orientar a los

colaboradores y personas que visiten la planta acerca de las condiciones de

Figura 145
Colocación del Mapa de Riesgo

seguridad en el centro de trabajo.

4.2.6.4. Señalización y demarcación de áreas

Se realiza las compras de señalizaciones como atención riesgo eléctrico,

salida, extintor, SSHH, entre otros, con el fin que los colaboradores tengan presente

los peligros que puedan suceder, de esa forma se previene los posibles accidentes a

ocurrir. A continuación, se evidencia las señalizaciones colocadas en toda la

organización.

277
Figura 146
Señalización y demarcación de áreas

278
4.2.6.5. Entrega de EPPS

Actualmente la empresa hace entrega a los trabajadores de algunos EPPs, que

son prioritarios, como Guantes de cuero, Guantes badana, Guantes de solvex para

lavado, Mascarilla para pintor, Mascarilla para soldador, Lentes, Tapones auditivos

grandes y Zapatos de seguridad, sin embargo, hay varios elementos que no se

entregan por lo que se explicó la necesidad y falta que hacen para que los

trabajadores estén seguros y se evite el suceso de posibles accidentes. Por lo que la

empresa procedió a realizar la compra de estos EPPs, los cuales son Protector

Auditivo de Inserción 3 Membranas, Mandiles de cuero, Guantes de Nitrilo y Faja.

Figura 147
Personal con la entrega de los EPP

279
 Figura 148
Constancia de entrega de EPPs

4.2.6.6. Implementación de registros

Se diseñaron formatos de Registro de Inspecciones Internas de SST y

Registros de Accidentes de Trabajo, para llevar un mejor control y monitoreo de la

situación de la empresa.

280
Figura 149
Registro de inspecciones internas de Seguridad y Salud en el Trabajo

281
Figura 150
Registro de Accidentes de Trabajo

282
4.2.7. Redistribución de planta

Se realizó la redistribución de planta al evidenciar y validar por la alta dirección

que se reduciría la distancia recorrida por el flujo de material en 16.7m, dicha distancia

se ahorraría al juntar las estaciones de prensas mecánicas en una misma, las cuatro

máquinas de guillotinas al inicio del área, mientras que las plegadoras e inspección

final al final del recorrido, cerca de la salida, para de esta manera facilitar el flujo de

material que anteriormente se tenía en el área de Mecanizado.

Tabla 44
Evolución de la redistribución de planta

Cabe destacar que una de las fortalezas que posee la empresa es un amplio

terreno y alta capacidad de expansión, lo que permite una adecuada fluidez del

material y hasta se cuenta con una cancha de fustal.

283
Área de Mecanizado antes de la redistribución:
Figura 151
Área de mecanizado antes de la redistribución

Área de Mecanizado después de la redistribución:

Figura 152
Área de mecanizado después de la redistribución

284
 Adicionalmente, se propuso una redistribución general de la planta haciendo

usa de la herramienta guerchet y validando los factores de disposición de planta. Los

cálculos son mostrados a continuación.

Primero se determinó la superficie estática, gravitacional y de evaluación para

conocer el área requerida de activos estativos y móviles de la planta, además del

cálculo de K que es dependiente de h1 (Activos móviles) y h2 (activos estáticos).

Tabla 45
Cálculo de la superficie de evaluación

Posterioremente, se calculó el área actual con el que cuenta la empresa, las

medidas por cada una de las áreas están referenciadas en la siguiente tabla.

Teniendo un total de 3645 m2, más de los requeridos en el punto anterior, por lo que

podemos decir que Fadicc S.A. no necesitaría de árae extra para un correcto flujo de

material. (mejorar maquinaria)

285
 Tabla 46.
Cálculo de metros para cada área

Para la tabla relacional de actividades se tomaron en cuenta los parámetros

indicados en las siguientes tablas, donde A indica una relación absolutamente

necesario mientras que U es una relación sin importancia entre dos áreas analizadas.

Tabla 47
Código y relación

La tabla relacional para el flujo de material de la empresa está dada por:

286
 Figura 153
Tabla relacional

Como se puede observar, no se cuenta con áreas de categoría X, es decir no

existen áreas que no ameriten estar juntas.

Figura 154
Coordenadas

El diagrama relacional de actividades se aprecia en la sigueinte imagen, la

cual indica una rlación absolutamente necesario entre la operación 1,2 1,3 2,3 y otras

que fueron analizadas y validads con personal de la empresa.

287
 Figura 155
Diagrama relacional de actividades

Siguiendo con la distribución general se determinó la distancia recorrida entre

un área y otra sin realizar la redistribución y después de realizarla, donde los altos

mandos evidenciaron de manera cuantitativa que una redistribución de planta

reduciría la distancia recorrida por el material de 281m a 237m, es decir se recorrería

44 metros menos.

288
 Dichos datos fueron requeridos para la justificación y aprobación de la

redistribución de planta, por lo que se ejecutó dicho plan de mejora en la empresa, en

las siguientes figuras se aprecia el antes y después del layout de la empresa.

Figura 156
Recorrido de la redistribución

Distribución general actual:

Figura 157
Distribución general actual

289
 Distribución general propuesta:

Figura 158
Propuesta General de Producción

4.2.8. Indicadores de Gestión del Proyecto (CPI, SPI)

4.2.8.1. Los siguientes indicadores nos darán a conocer que tanto es el valor

generado que se posee, la cual es un método que mide el desempeño del

proyecto, ya que coteja el volumen de trabajo que fue planeado en un inicio

versus lo ejecutado para establecer si se desempeñó según lo pronosticado.

Indicadores de CPI y SPI de la Gestión Estratégica.

Las actividades llevadas a cabo para la mejora de la Gestión Estratégica

obtuvieron un SPI (Índice de cronograma de consumo) de 1, lo cual quiere decir que

la capacitación, la implementación del software para el cálculo de la eficiente

290
estratégica y las dos actividades restantes fueron cumplidas en la fecha programada

y no sufrieron ninguna desviación, esto se logró gracias al compromiso por parte del

personal de radica y la comunicación efectiva que se tuvo con el grupo de trabajo.

Respecto al CPI (Índice de Coste de consumo) obtuvo un valor de 1.36, un resultado

positivo para todos los involucrados puesto que los costos reales fueron menores a

los programados.

291
Figura 159
Indicador CPI y SPI de la Gestión Estratégica

292
 4.2.8.2. Indicadores de CPI y SPI de la Gestión por Procesos.

En la gestión procesos, planes como como la capacitación, implementación del

Figura 160
Indicador CPI y SPI de la Gestión por Procesos

mapa de posesos, evaluación de desempeño de procesos, evaluación de

confiabilidad, creación de valor y la implantación del manual de procesos obtuvieron

un puntaje para SPI y CPI de 1 y 1.29 respectivamente, lo cual indica que las

actividades se cumplieron en la fecha programada por el grupo de tesistas, mientras

que el monto real fue menor al proyectado.

4.2.8.3. Indicador CPI y SPI de la Gestión de Operaciones.

Un punto a mejorar en la etapa actuar es con respecto a los planes de acción

implementados en la Gestión de Operaciones, a pesar de un puntaje de 1.08 en CPI,

293
 que hace referencia que los costos fueron menores a los programados, se obtuvo un

resultado de 0.97 respecto a SPI, esto a que en los planes de acción de analizar las

Figura 161
Indicador CPI y SPI de la Gestión de Operaciones

cantidades de órdenes de compra y productos rechazadas por clientes se demoró

más recursos de los programadas, puesto que dicha información no se tenía a la

mano ni se contaba con registros digitales respecto a lo mencionado, además el área

a la que le compete dicha función no tenía lo señalado.

294
 4.2.8.4. Indicador CPI y SPI de la Gestión de la Calidad

Figura 162
Indicador CPI y SPI de la Gestión de la Calidad

Otro punto de mejora se da en las acciones implementadas en la Gestión de la

Calidad, ya que a pesar de tener un resultado favorable en CPI, en el SPI se registró

un tiempo real mayor al proyectado, esto se debe a que no se contaron con los

recursos humanos pesarios para fomentar la investigación y tecnología, además el

plan de desarrollo del recurso humano sufrió frecuentes imprevistos ya que durante

ese periodo el jefe de mantenimiento, por temas de precaución, se encontraba

trabajando de manea semi presencial.

295
296
 4.2.8.5. Indicador CPI y SPI de la Gestión de Conflictos Laborales

Figura 163
Indicador CPI y SPI de la Gestión de Conflictos Laborales

Finalmente, en la gestión de conflictos laborales, en CPI se obtuvo un resultado

de 1.02 por lo que los costos reales del proyecto fueron menores a los que se habían

programado, no obstante, el tiempo programado para la ejecución de los planes tardó

más de lo esperado, especialmente en los planes propuestos para la mejora de

seguridad y salud en el trabajo.

297
 CAPÍTULO V

RESULTADOS

Al finalizar la etapa Hacer, se procede a verificar la variación que se obtuvo en

cada uno de los indicadores, y así determinar si se pudo alcanzar los resultados

esperados en cada una de las gestiones.

298
5.1. Verificar

En esta fase del proyecto se miden los indicadores revelados en el diagnóstico,

cuya finalidad es conocer la evolución de los KPIs.

La etapa verificar del ciclo de mejora continua consta de analizar el impacto

que tuvieron los planes y acciones ejecutadas, se propusieron metas para cada uno

de los pilares, además se pudieron evidenciar mejoras significativas por parte la

gerencia y jefaturas correspondiente.

299
5.1.1. Evolución de los indicadores según objetivos del proyecto

En la etapa del diagnóstico, se calcularon los indicadores de gestión, tras

implementarse las actividades planificadas se volvieron a calcular. Cabe mencionar

que los datos del periodo de marzo a agosto que brindó la empresa no han sido

tomados en cuenta, puesto que presentaba grandes variaciones ocasionados por la

pandemia del Covid-19.

5.1.1.1. Eficacia

Para la eficacia total se tuvieron en cuenta, la eficacia operática, eficacia tiempo

y la eficacia de calidad.

En las figuras adjuntas se puede evidenciar una tendencia positiva en la

evolución de la eficacia total del último cuatrimestre del 2020 con respecto a los

primeros meses del año, además de un incremento del 2.56% en dicho indicador, esto

debido a los distintas actividades ejecutadas en el proyecto, una de las cuales trajo

mayores beneficios, es la identificación del ratio de producción mediante el estudio de

tiempos, ya que a través de dicha mejora se pudo conocer el tiempo estándar de cada

300
tarea para la producción de la cocina de mesa y de esta manera poder programar de

manera destacada los productos solicitados por los diferentes clientes.

Figura 164
Evolución Eficacia Total

5.1.1.2. Eficiencia

Con respecto a la eficiencia total, se pudo percibir un aumento de 6.04%, ya

que se pudo planificar mejor las horas hombres debido conocer de manera más

acertada la cantidad a producir por cada mes, debido a contar con una proyección

para dicho producto. Adicionalmente se implementaron acciones para los indicadores

de mantenimiento, reducir la rotación de personal, el ausentismo laboral, entre otras,

301
cada una de ellas refleja un impacto ya sea directo o indirecto para la mejora de dicho

indicador puesto que se optimiza el uso de materiales y el recurso humano.

Figura 165
Evolución Eficiencia Total

5.1.1.3. Efectividad

Se calculó mediante la eficacia y eficiencia, la evolución de este indicador con

respecto al diagnóstico es del 2.92%, donde a pesar de no llegar al objetivo trazado

se pudo percibir una buena respuesta por parte de la gerencia respectiva, ya que los

cambios implementados fueron bien vistos por gran parte del personal. Se puede

302
concluir que actualmente FADICC posee la capacidad de poder alcanzar los objetivos

deseados aplicando estrategias acordes al mismo, esto fue resultado de los temas

tocados en las capacitaciones dados a los medios y altos mandos de la organización.

Figura 166
Evolución de la Efectividad

5.1.1.4. Productividad

En el último indicador de gestión, el cual refleja el objetivo principal del

proyecto, que es el aumento de la productividad de FADICC, se obtuvo un incremente

de 0.0022 con respecto a la productividad inicial, el cual era de 0.0466 cocinas por

303
sol invertido. Actualmente se producen 0.0488 cocinas por cada sol invertido, es decir,

las acciones llevadas a cabo en cada pilar lograron aumentar en 4.48% la

productividad de la organización, por lo que podemos concluir que el objetivo principal

del proyecto fue alcanzado.

Todas y cada una de las capacitaciones, acciones y cambios ejecutados dentro

de la organización contribuyeron para poder alcanzar y superar dicho objetivo, se

trabajó de manera ardua en la motivación y clima laboral, puesto que fue un aspecto

alarmante al inicio del proyecto, además de la optimización de cada proceso,

implementación de indicadores y otras acciones para mejorar la toma de decisiones

de esta organización, la cual nos brindó todas las facilidades y apoyo en cada paso

dado.

304
Figura 167
Evolución de la Productividad

5.1.2. Evolución de indicadores según objetivos de los procesos

5.1.2.1. Evolución de los indicadores de la gestión estratégica

Después de mejorar la dirección de la organización, desarrollar un plan

estratégico, ajustar algunas metas estratégicas y alinear la estrategia con el

entendimiento de todos los empleados, se realizó una nueva medición como parte

del proceso de revisión estratégica.

305
 5.1.2.1.1. Eficiencia estratégica

Este indicador se evaluó con el objetivo de analizar el nivel alcanzado por la

organización en base al direccionamiento estratégico.

Figura 168
Evolución de la Eficiencia Estratégica

Evolución de la Eficiencia Estratégica

70% 64.71%
60%
50%
40%
40%
30%
20%
10%
0%
ANTES DESPUÉS

Se percibió un incremento del indicador en un 24.86%, siendo el resultado

un 64.86% de eficiencia estratégica, ya que se motivó a hacer de la estrategia un

trabajo de todos, que era uno de los puntos más bajos, alcanzando a transmitir el

direccionamiento estratégico a la empresa. La oportunidad de mejora está en

306
traducir la estrategia en términos operacionales, que todavía es un punto bajo en la

organización. Ver apéndice OOO.

5.1.2.2. Diagnóstico Situacional

Figura 169
Evolución del diagnóstico Situacional

Evolución del diagnóstico Situacional

100%
78.25%
80%

60%
44%
40%

20%

0%
ANTES DESPUÉS

Se observa que las áreas de Diseño de estrategia, Despliegue de la estrategia

y Aprendizaje y mejora, que en un principio tenían un puntaje bajo, ahora muestran

otra realidad ya que la organización actualmente tiene definido su Planeamiento

estratégico documentado y comunicado a toda la organización. El puntaje total

obtenido es de 78.23% de impulsadores estratégicos. Ver apéndice PPP

5.1.2.2. Evolución de los indicadores de la gestión por procesos

Luego de realizar la caracterización de los procesos en la empresa,

implementar un mapeo de los procesos y realizar una cadena de valor, se evaluó la

gestión por procesos.

307
5.1.2.3. Índice de confiabilidad

Para medir este indicador se empleó la confiabilidad de los indicadores de la

cadena de valor.
Figura 170
Evolución del Índice de confiabilidad

Evolución del Índice de Confiabilidad

100.00%
83.75%
80.00%

60.00% 56.64%

40.00%

20.00%

0.00%
ANTES DESPUÉS

DESPUÉ

308
 El índice de confiabilidad se incrementó significativamente un 27.11%, siendo

su valor actual 83.75% de confiabilidad, faltando un poco para llegar a la meta

deseada que es del 85%, sin embargo, esto representa el correcto seguimiento y

ejecución que se están aplicando a los indicadores de los distintos procesos, por lo

que ahora se controla de una mejor manera los insumos, mano de obra y costos lo

cual da más opciones para tomar mejores decisiones.

5.1.2.3.1. Porcentaje de creación de valor

Para medir este indicador se utilizó la confiabilidad de los indicadores de la

cadena de valor.

Figura 171
Evolución del Porcentaje de Creación de Valor

Evolución del Porcentaje de creación

de valor
100.00%
80.52%
80.00%
63.37%
60.00%

40.00%

20.00%

0.00%
ANTES DESPUÉS

ANTES

309
 DESPUE
S

Con respecto a la creación de valor, se pudo percibir un aumento de 17.15%,

ya que se tuvo un constante monitoreo de los indicadores. Además, se pudo apreciar

que el mayor impacto fue en el Proceso Productivo, siendo este el enfoque de mejora

principal. Adicionalmente, se puede concluir que FADICC S.A. posee la capacidad de

poder alcanzar las metas deseadas aplicando constantemente las estrategias ya

planteadas para ver mayores resultados.

5.1.2.4. Evolución de los indicadores de la gestión de operaciones

Después que se llevaron a cabo las capacitaciones respectivas, identificar el

ratio de producción e implementar el pronóstico de la demanda, se procedió a medir

los indicadores asociados a la Gestión de Operaciones, en los cuales se registraron

una variación positiva.

310
 5.1.2.4.1. Porcentaje de Cumplimiento de la Producción

Se registró un incremento positivo de 5.37% con respecto al índice del

cumplimiento de la producción. Esto se ve reflejado gracias a la implementación,

control y monitoreo del pronóstico de la demanda, ya que actualmente se puede

planificar la mano de obra y materiales semana a semana para asegurar que se

cumpla la producción en las fechas indicadas, además de tener un control del tiempo

estándar de cada actividad, mediante un registro de base de datos de los tiempos que

fueron cronometradas, lo que permito una mejor fecha estimada para la salida de un

Figura 173
Evolución del porcentaje de Cumplimiento de Producción

respectivo lote.

5.1.2.4.2. Porcentaje de Órdenes de Compra rechazadas

Se logró reducir este indicador en un 0.41%, los planes de acción que fueron

apoyo para este logro son gracias a la mejora del pronóstico de la demanda,

capacitaciones, la mejora de la comunicación con los clientes y otras actividades

ejecutadas que contribuyeron. Actualmente se viene sosteniendo una comunicación

311
frecuenta con gran parte de los clientes potencial de FADICC con el objetivo de captar

sus requerimientos y así poder aumentar su satisfacción.

Figura 174
Evolución de porcentaje de OC Rechazadas

5.1.2.4.3. Tasa de Rendimiento

Se obtuvo una mejora en la tasa de rendimiento por los planes y acciones

ejecutadas en el control y reducción de productos no conformes, debido a los análisis

y registros llevados a cabo respecto a aquellas cocinas que no cumplían con los

parámetros establecidos, y de esta manera poder tomar medidas correctivas y/o

preventivas una vez determinadas las causas, lo cual llevo a la reducción del envió

de productos defectuoso hasta las instalaciones de los clientes de la organización.

312
 Figura 175
Evolución Tasa Rendimiento

5.1.2.5. Evolución de los indicadores de la gestión de la calidad

Al culminar con las capacitaciones, implementación de un control estadístico,

implementación de un programa de mantenimiento y otras acciones se procedió con

medir los indicadores asociados a este pilar.

5.1.2.5.1. Porcentaje de cumplimiento de las normas ISO

Tras la implementación de las políticas de calidad y los manuales de

procedimientos se obtuvo un incremento en el presente indicador de2.74 a 3.12, no

obstante, aún no se pudo alcanzar la meta de 3.12, ya que se tiene pendiente planes

como la evaluación y seguimiento en el desempeño de los colaborares y profundizar

en las capacitaciones.

También se debe resaltar la mejora en lo que respecta al liderazgo en la

organización debido al plan de cambios antes acontecimientos no previstos y un

313
análisis de causa raíz ante cualquier inconveniente que pueda presentarse ya sea

personal o dentro de la producción.

Figura 176
Evolución del Porcentaje Normas ISO

5.1.2.5.2. NPR del producto

Se logró percibir una mejora en el NPR del producto del 7%, esto debido a las

acciones ejecutadas para disminuir la ocurrencia del desnivel presentado en la base

de la cocineta o la superficie de parrilla, ya que las maquinas donde se vienen

desarrollando estas piezas fueron correctamente calibradas y se encuentran dentro

del programa de mantenimiento como prioridad. Complementariamente se le hizo

314
llegar los alcances respectivos al personal a cargo de dicha actividad para velar por

el cumplimiento de este atributo.

Figura 177
Evolución NPR del Producto

315
 5.1.2.5.3. NPR del proceso

En el presente indicador se tuvo un aumento de 14% en relación al diagnóstico,

pasando de un puntaje de 144.33 a 123.83, las acciones que contribuyeron a dicho

cambio son parte de la gestión de la calidad, debido al análisis de causas que

ocasionan un producto no conforme, a través de esto se pudo concentrar los recursos

ante las más frecuentes y/o críticas, tales como el poco filo en las cuchillas de las

guillotinas, cabinas de pintado expuestas al ambiente y otras.

Figura 178
Evolución NPR del proceso

316
 5.1.2.5.4. Porcentaje de los costos de la calidad

Respecto a los costos de la calidad, se logró una reducción del 2.54%, es decir,

se alcanzó y superó la meta trazada al inicio del proyecto, dicho objetivo se pudo

obtener debido al plan de incentivos salariales y no salariales implementado para los

colaboradores de producción, por otro lado, la implementación de un control

estadístico de la producción trajo consigo un mejor análisis de las causas de un

determinado problema y así la toma de acciones preventivas.

Figura 179
Evolución de Porcentajes de Costos de Calidad

317
 5.1.2.5.5. MTTR y MTBF

El análisis de criticidad de las maquinarias para el producto patrón, el plan de

mantenimiento anual, la implementación del mantenimiento autónomo y las 5’S fueron

las herramientas usadas para poder superar el objetivo trazados coa respecto a los

indicadores de mantenimiento, de esta manera se puede mejorar la eficiencia de las

maquinarias de la empresa, disminuyendo al máximo los desperdicios que podrían

ocasionar, se logró una reducción del tiempo promedio de reparación de 0.13 horas

mientras que el tiempo promedio entre fallos aumentó en 0.54 horas.

Figura 180
Evolución MTTR y MTBF

318
 5.1.2.5.6. Índice de satisfacción del cliente

Este indicador se volvió a medir después de seis meses, el cual es uno de los

más prioritarios para la gerencia, pues hace referencia a los cambios aplicados en la

organización y como estos son tomados para los clientes, donde se pudo mejorar en

2.07% disminuyendo los productos defectuosos que eran enviados, las quejas en el

servicio post venta y mejorar el flujo de comunicación con el representante de ventas

de cada cliente, fortaleciendo además, la confianza que se brinda.

Figura 181
Evolución Índice Satisfacción Cliente

319
5.1.2.6. Evolución de los indicadores de la gestión de condiciones laborales

5.1.2.6.1. Clima Laboral

Una vez realizadas las actividades para mejorar el clima laboral que se

plantearon en el plan, se evaluó nuevamente el indicador del clima laboral, con el

objetivo de validar si se ha reflejado un mejor ambiente dónde se desempeñan.

Figura 182
Evolución del Clima Laboral

ANTES DESPUÉS

320
 Se concluye que se logró un impacto positivo en los colaboradores de la

organización debido a que hubo un incremento significativo, logrando un índice de

clima laboral de 66.56%, lo cual influye en la satisfacción del personal y por tanto en

la productividad de los mismos.

5.1.2.6.2. Índice de Motivación Laboral

Con respecto a este índice, se midió el entusiasmo y compromiso que tienen

los trabajadores de la empresa mediante una encuesta que evalúa tres tipos de

necesidades según la clasificación que brinda Mc Gregor, dicha encuesta fue llenada

de manera anónima, donde los resultados fueron los siguientes.

321
 Figura 183
Evolución del Índice de Motivación Laboral

Antes Después

Antes Después

Antes Después

Se pudo comprobar que en necesidades físicas y de seguridad se aumentó la

cantidad de colaboradores que consideran que la empresa ofrece benefecios sociales

como tambien reconoce el pago de las vacaciones. Con respecto a las necesidades

sociales se aumento considerablemente la cantidad del personal que se siente

recompensado por sus labores y el ambiente de trabajo también mejoro, ya que se

trabajaron en estrategias y planes en la que estos fueron participes. Finalmente, en

las necesidades egocéntricas se vio una notable mejora ya que la mayor cantidad de

322
colaboradores se sienten parte de la empresa y son escuchadas las sugerencias que

dan a sus superiores.

5.1.2.6.3. Índice de Cultura Organizacional

Se realizó nuevamente el cuestionario de cultura organizacional en los distintos

rangos de la organización, observando una variación la cual es favorable en los 4

tipos de temas.

Con respecto a Implicaciones, se tuvo un promedio de 3.87, este valor hace

referencia en que los colaboradores de la empresa ya se van sintiendo parte de la

empresa y trabajan de manera grupal; Consistencia, es donde se tienen presente los

valores corporativos y se obtuvo un promedio de 4.6, lo cual hace referencia a que se

llegaron a consensos para trabajar de una manera más organizada en todas las áreas

de la empresa; Adaptabilidad, se tuvo un promedio de 4.17, lo que significa que se

mejoró tanto en la atención al cliente como en la adaptación de realizar mejores las

cosas, esto se vio más reflejado en la parte de gerencia y personal administrativo.

Finalmente, Misión se obtuvo un promedio de 4.64 donde se constató que se lograron

cumplir varios de los objetivos propuestos, metas y seguir la estrategia planteada, se

vio una notable diferencia por parte del personal de producción

323
Figura 184
Evolución del Índice de Cultura Organizacional

Operarios de Producción
5
4
3
2
1
0
IMPLICACIONES CONSISTENCIA ADAPTABILIDA MISIÓN
D
ANTES 2.62 3.85 3.19 3.76
DESPUES 3.67 4.39 3.86 4.51

Personal Administrativo

5
4
3
2
1
0
IMPLICACIONES CONSISTENCIA ADAPTABILIDAD MISIÓN
ANTES 2.73 4.3 3.37 4.14
DESPUES 3.87 4.75 4.13 4.53

Gerencia General

5
4
3
2
1
0
IMPLICACIONES CONSISTENCIA ADAPTABILIDA MISIÓN
D
ANTES 3 4.27 3.93 4.61
DESPUES 4.07 4.70 4.53 4.87

324
 5.1.2.6.4. Índice GTH

Con respecto al índice de GTH, se pudo percibir un aumento de 22.2%, ya que

se trabajó en las competencias de comunicación, como el de dar retroalimentación a

sus empleados cuando se requiera, difusión de información pertinente; en la

capacidad de planificación y de la empresa se establecieron objetivos parciales para

verificar en qué medida avanzaban y distribuyeron adecuadamente tanto los recursos

humanos y técnicos; por último en la orientación al cliente, se mantuvo un contacto

frecuente con los mismos.

Figura 185
Evolución del Índice de Gestión de Talento Humano

ANTES

325
 DESPUÉ

5.1.2.6.5. Porcentaje de cumplimiento de SST

Después que se difundió las políticas de SST y el reglamento de SST, se lleva

a cabo los planes de acción y la evaluación del cuestionario basado en la Resolución

Ministerial 0-50-201-TR, que confiere los estándares requeridos para la gestión del

mismo, se midió la evolución de este indicador, teniendo como resultado un

porcentaje de 82.61%, el cual hace mención que la gestión que actualmente se lleva

a cabo esta aprobado.

Figura 186
Evolución del Porcentaje de Evolución del Cumplimiento de SST

326
327
 5.1.2.6.6. Índice de lesiones Incapacitantes

Para realizar este cálculo, se tomaron los datos del periodo de enero hasta

noviembre del 2020, donde previamente se determinó el porcentaje de ausentismo

laboral en dichos meses para hallar las horas hombres reales que fueron trabajadas,

donde se observó una disminución significativa del mismo. Para observar los cálculos.

Figura 187
Evolución del Índice de Lesiones Incapacitantes

5.1.2.6.7. Porcentaje de cumplimiento de las 5’S

Después de implementar las 5´s se calculó la evolución de la implementación

de esta herramienta.

Figura 188
Evolución del Porcentaje de Cumplimiento de las 5’S

328
329
 ordenada que facilite el poder realizar sus funciones a los operarios, e

identificar de manera más rápida herramientas y materiales necesarios para el

proceso de producción.

5.1.3. Evolución de los indicadores del BSC

Se muestra el avance que se han tenido con respecto a los indicadores del

BSC definidos en el direccionamiento estratégico:

330
Figura 189
Evolución de los Indicadores del BSC

Después de haber implementado los planes de mejora en la empresa FADICC

S.A, se puede apreciar que los indicadores muestran una gran mejoría, lo que hace

que exista un mejor control y monitoreo del progreso de los objetivos estratégicos en

función al logro de sus metas.

331
 CAPÍTULO VI

DISCUSIÓN

En este capítulo se plantean las acciones correctivas y preventivas a llevar a

cabo, teniendo como entrada la variación que se obtuvo en los indicadores del

proyecto. Los cuales se detallan en la siguiente tabla, el resultado inicial (antes de

implementar las mejoras), el resultado final, así como el objetivo y la variación.

332
6.1. Actuar

En esta última etapa se realizó un análisis de cada uno de los indicadores con

los que se viene midiendo el éxito del proyecto, determinando así, las brechas que

tienen con respecto a las metas establecidas, esto con el fin de poder decidir las

acciones correctivas a desarrollar al conocer la causa raíz del logro o fracaso,

haciendo uso de la metodología de los 5 por qué, que nos permite tener un panorama

más a detalle.

333
6.1.1. Evaluación expost (flujos incrementales estimados VS flujos reales)

La inversión en activos tangibles e intangibles proyectado a inicios del proyecto

tenía un total de 12,719 nuevos soles, mientras que el monto en el capital de trabajo

Figura 190
Inversión en Activos Tangibles e Intangibles
permanecía constante, la cual se distribuía de la siguiente manera.

334
Figura 191
Inversión en capital de trabajo

Finalmente, la evaluación ex post del proyecto tiene una brecha de S/. 1,264,

lo cual es un beneficio para la organización, pues se gastó mucho menos de lo que

se había proyectado inicialmente y esto hace posible que dichos recursos se puedan

reinvertir en otros aspectos a trabajar.

335
Figura 192
Brecha de la evaluación ex post

6.1.2. Análisis de brechas en indicadores según objetivos del proyecto

En la tabla adjunta se detalla el análisis de brecha de los indicadores de

gestión, en los cuales se pudieron alcanzar las metas trazadas a excepción de la

Eficacia Total.

336
337
 Como se puede observar, tras la implementación de las mejoras se obtuvo una

variación positiva en cada uno de los indicadores de gestión, tras el análisis de

brechas, se pudo concluir que aún se necesita mejorar más de un aspecto, tal como

la eficacia calidad, pues es necesario poder cumplir el requerimiento de los clientes y

superar las expectativas que tiene el mercado ofreciendo un valor agregado en el

producto, no obstante, el éxito de alcanzar una productividad de 0.0488 unidades por

sol invertido, es efecto de contar con todo el apoyo y compromiso de la gerencia,

puesto que se tuvo toda la confianza para la aplicación de las distintas actividades,

338
como la capacitación del personal, implementación de registros estandarizados,

acciones sugeridas sobre clima laboral, calibración de maquinarias, implantación de

un programa de producción, entre otros.

6.1.3. Análisis de brechas en indicadores según objetivos de los procesos

6.1.3.1. Análisis de brecha de los indicadores de la gestión estratégica

Las causas de la evolución de los indicadores se detallen en la siguiente tabla:

339
340
6.1.3.2. Análisis de brecha de los indicadores de la gestión por procesos

Se presentan el origen de la variación de los indicadores:

341
6.1.3.3. Análisis de brecha de los indicadores de la gestión de operaciones

Se expone el análisis de brechas de los indicadores asociados a la Gestión de

Operaciones de la organización.

342
Figura 193
Análisis de brechas del Porcentaje del cumplimiento de la Producción

Figura 194
Análisis de brechas del Porcentaje de OC rechazadas

343
 Figura 195
Análisis de brechas de la Tasa de Rendimiento

Según las tablas adjuntas, se puede llegar a la conclusión que la mejora de la

Gestión de Operaciones en FADICC S.A. se debe principalmente a la determinación

del ratio de producción de la cocina de mesa modelo princesa, puesto que mediante

el estudio de tiempo se puedo determinar la horas hombre necesarios para su

producción, además de conocer y tener una mayor seguridad de las fechas en las

cuales un determinado lote será finalizado, lo cual tiene relación directa con el

programa de producción, puesto que se sabe la capacidad con la que cuenta y la

capacidad que se debe concentrar para poder cumplir con las el programa. Cabe

resaltar que dicho pronóstico es actualizado y verificado de manera mensual, con el

objetivo de reducir la incertidumbre que se pueda presentar en el transcurso del

tiempo.

344
6.1.3.4. Análisis de brecha de los indicadores de la gestión de la calidad

A continuación, se expone los indicadores asignados en la gestión de calidad.

Figura 196
Análisis de brechas del Cumplimiento de las normas ISO

345
Figura 198
Análisis de brechas del NRP producto

Figura 197
Análisis de brechas del MTTR

346
Figura 199
Análisis de brechas NPR Proceso

Figura 200
Análisis de brechas del Porcentaje de Costos de Calidad

347
Figura 201
Análisis de brechas del MTBF

Figura 202
Análisis de brechas del Índice de satisfacción del cliente

348
 Las acciones implementadas para mejorar el cumplimiento de las normas ISO

ayudaron a mejorar otros indicadores de este pilar, aunque no se logró el objetivo de

alcanzar el 3.2 en el cumplimiento de las normas ISO, el cambio dado en el área de

producción fue notable, puesto que se determinaron las causas de los productos no

conformes, en los cuales se concentró una mayor cantidad de recursos. Por otro lado,

se debe seguir mejorando los indicadores de mantenimiento puesto que no se logra

penetrar en el mantenimiento autónomo ya que se pudo conocer que mucho del

personal de producción no tienen conocimientos básicos con respecto a la gestión de

mantenimiento, algo importante en lo que se debe trabajar.

349
6.1.3.5. Análisis de brecha de los indicadores de la gestión de conflictos

laborales

Se explica la causa raíz de la evolución de los indicadores del pilar de gestión

Tabla 48.
Análisis de Brechas del indicador Porcentaje Clima Laboral

de conflictos laborales en las siguientes tablas adjuntas.

Tabla 49.
Análisis de Brechas del indicador Índice de Motivación Laboral

Tabla 50. 350

Análisis de Brechas del indicador Índice GTH
Tabla 51.
Análisis de Brechas del indicador Índice de lesiones Incapacitantes

Tabla 52.
Análisis de Brechas del indicador Porcentaje de cumplimiento de las 5’S

351
 En el diagnóstico y mediante la etapa Hacer en planta se dedujo que el factor

humano y clima laboral es un aspecto donde existe una gran brecha por mejorar, tras

las mejoras realizadas se pudo percibir el cambio que se tuvo en la organización, esto

debido a actividades como la mejora de la comunicación interna, implantación de las

5’S, mejora de SST y otros, los cuales ayudaron a cumplir todas las metas propuestas

con respecto a este pilar. Una causa identificada para el cumplimiento de las metas

es la delegación de responsabilidades y el fomentar incentivos no económicos como

horarios flexibles, reconocimientos, almuerzos especiales, entre otros, los

mencionados son factores indispensables para mantener en el tiempo.

352
6.1.4. Análisis de brechas en indicadores del BSC

Para determinar la causa raíz se procedió a analizar cada indicador de manera

específica mediante la herramienta de los Cinco Porqué.

Figura 203
Análisis de brecha de los indicadores del BSC

353
 A continuación, se detalla la causa raíz de cada indicador y sus

recomendaciones:

• Tiempo medio de entrega del producto: El motivo por la que se alcanzó la

meta fue la implementación de un adecuado planeamiento de la cadena de

suministro, en el cual se detalla los tiempos y se planifican las rutas. Se

recomendó capacitar periódicamente al personal y realizar una planificación

y seguimiento a las entregas.

• Índice de productividad: El motivo por la que se llegó a cumplir la meta fue

porque se propusieron incentivos por cumplir con la programación y porque

el estudio de tiempo revelo tiempos de ocios.

• Índice de ROE: El motivo por la que se alcanzó la meta fue porque a pesar

de la situación actual en la que se encuentra el país, la organización logró

obtener el préstamo de Reactiva lo que permitió que la capacidad que tiene

de remunerar a sus accionistas sea la misma, hasta en cierto grado mayor ya

que la empresa es de un rubro la cual tuvo demanda en este año. Se

recomienda analizar la rentabilidad de la cartera de clientes, llevar un control

adecuado de los gastos.

• Incremento de porcentaje de ventas: El motivo por la que se alcanzó la meta

fue porque se analizaron los requerimientos del cliente y mediante esto se

pudo saber cuál es el producto que tiene mayor demanda en el mercado y en

base a eso producir. Se recomendó seguir con el plan de ventas y estudio de

mercado.

• Porcentaje de variación del precio con respecto a las competencias: El motivo

por la que se alcanzó la meta fue que la organización al tener en stock los

materiales se pudo mantener el precio sin un incremento, lo que en las

354
 competencias si se observó un aumento de precios. Se recomendó llevar un

mejor control de la planificación y control de los suministros.

• Porcentaje de rendimiento de los trabajadores: El motivo por la que se

alcanzó la meta fue porque existió un cambio en el área de recursos humanos,

en la que se trabajó mediante charlas, capacitaciones y dinámicas con los

trabajadores, para que se sientan parte de la organización. Se recomendó

seguir con las dinámicas y los planes propuestos.

• Índice de productos defectuosos: El motivo por la que no se alcanzó la meta

fue que la maquinaria debido a su antigüedad hace que las actividades

principales como cortado, no sean de forma precisa por ende genera

reprocesos. Se recomendó cambiar la matriz de las maquinarias y realizar un

mantenimiento correctivo con urgencia.

• Índice de nuevas características creadas: El motivo por la que no se logró la

meta fue porque no hay varios aportes innovadores por parte de los

colaboradores con respecto al proceso de producción, sin embargo, con las

capacitaciones brindadas se logró ver un pequeño avance. Se recomendó

seguir fomentando la participación de los trabajadores con respecto a ideas

nuevas en modelos.

• Porcentaje de trabajadores que tienen el conocimiento de los valores de la

empresa: El motivo por la que se alcanzó la meta fue gracias a las

capacitaciones y difusión interna que se realizaron. Se recomendó seguir con

actualizaciones de la difusión interna.

• Índice de innovación empresarial: El motivo por la que no se logró la meta fue

por la falta de fomentación con respecto a la innovación en la cultura de la

355
 organización. Se recomendó seguir tendencias que se asemejen a su

estrategia.

• Porcentaje de rendimiento de las maquinarias: El motivo por la que se alcanzó

la meta fue que se logró un cambio significativo con los planes de

mantenimiento, ya que en un inicio no contaban con el mismo. Se recomendó

realizar un nuevo plan para obtener mejores resultados.

• Porcentaje de efectividad operativa: El motivo por la que se alcanzó la meta

fue porque se optimizaron los procesos, se capacitó al personal, entre otros.

Se recomendó que en la estrategia tengan presente como la ventaja

competitiva de la organización.

• Porcentaje de deserción de clientes: El motivo por la que se alcanzó la meta

fue que se realizó encuestas tanto de satisfacción como de percepción del

cliente, donde teniendo los resultados se trabajó en base a ello. Se

recomendó realizar otras encuestas centradas en un público objetivo.

• Índice de satisfacción del cliente El motivo por la que no se logró la meta fue

a pesar que la diferencia de la meta y lo logrado es mínima se da porque la

empresa tenía un stock limitado. Se recomendó tener al día el plan de

producción y el de reparto.

356
• Índice de participación de mercado: El motivo por la que se logró la meta fue

el marketing que tiene la empresa tanto en redes sociales, medios escritos y

visuales. Se recomendó seguir activamente con la fomentación del marketing.

357
 Además, de todos los indicadores propuestos del proyecto, en cinco no se

llegaron a lograr la meta deseada, por lo que se plantean los siguientes planes para

lograr el objetivo deseado.

358
 Eficacia Total:

• Impulsar la originalidad: invertir en nuevas ideas que modernicen los

procesos productivos haciendo uso de las herramientas digitales lo cual

subvencionará a obtener una mayor eficiencia, que se reflejará en mejores resultados.

• Mejorar la comunicación interna: Los cambios que se implementen en la

organización debe ir acompañado de una comunicativa efectiva. Si todas las

estructuras productivas están admisiblemente conectadas y coordinadas mejorará la

competencia de equivocación de problemas y la compañía de responsabilidad.

Porcentaje de OC rechazadas

• Se debe tener una programación de los despachos que se hacen y

seguir con el instructivo de descargo de mercadería para evitar inconvenientes.

Cumplimiento de las normas ISO

• Proporcionar el acceso a la información desde cualquier lugar: implica

edición, actividad, intercambio o cualquier operación relacionada con todo tipo de

documentos. Esto hace, por ejemplo, que el lista y búsqueda de las reclamaciones de

los clientes se puedan hacer desde cualquier sitio.

• Garantizar que las personas adecuadas están informadas de la

inquietudes y problemas: en aras de proporcionar una respuesta rápida.

Nivel de Prioridad del Riesgo Proceso

• A diferencia de la calidad, la seguridad laboral tiene una amplia gama de

requisitos a considerar. Por lo tanto, el remedio es encontrar una condición de error

relacionada con la violación de la ley, la cual debe ser resuelta independientemente

de que su evaluación sea significativa o no.

MTBF

359
 • Seguir identificando qué tipo de activos tiene la organización, ya que se

va recibiendo nuevo stock de productos, por lo que se necesita un inventario de

activos operativo actualizado.

• Mejorar el seguimiento de las tareas de mantenimiento, ya realizado un

plan se debe monitorear el avance de las tareas de mantenimiento.

360
 CONCLUSIONES

1. En cuanto a la Gestión Estratégica, el índice de eficiencia estratégica mejoró

de 40% a 64.71% debido a los despliegues realizados con los responsables de

los procesos y el compromiso de los mismos, por otro lado, el índice de

diagnóstico situacional mejoro de un 44% a 78.25% ya que se definió un

planeamiento estratégico documentado y comunicado a toda la organización.

2. En la Gestión de Procesos, el índice de confiabilidad de los indicadores de

cadena de valor se elevó de 56.64% a 83.75% sin embargo, no se llegó a la

meta deseada por lo que se continua con la realización del seguimiento de la

utilización de los recursos materiales, mano de obra y costos. El índice único

de creación de valor mejoro de un 63.37% a un 80.52% lo que hace referencia

a que se mejoró en el control y monitoreo de los procesos que generan valor

para el cliente.

3. En la Gestión de Operaciones, se mejoró el porcentaje de cumplimiento de la

producción en 5.37%, mientras que los indicadores ligados a la gestión de la

cadena de suministros registraron mejoras de hasta en 8.75%, habiéndose

cumplido con la meta trazada en cada uno de los indicadores, por excepción

del kpi de ventas sobre gastos. Lo mencionado se pudo desarrollar gracias a

la identificación de la ratio de producción, además de la implementación de

MRP y el Plan Agregado de Producción, que permitió tener una mejor

proyección de los recursos a usar por la empresa.

4. Se logró mejorar el porcentaje de productos defectuosos de 2.75% a 2.07%,

además el cumplimiento de las normas ISO pasó de un valor de 2.93 a 3.2,

tanto el NPR del producto como el NPR del proceso registraron mejoras

significativas. En la gestión de mantenimiento también se pudo mejorar

361
 indicadores como MTTR, MTBF y el porcentaje de cumplimiento de la gestión

de mantenimiento que pasó de un valor de 44% a 55%. El índice de

satisfacción del cliente también pude ser mejorado, pasando de un valor inicial

de 75.8% a 77.87%.

5. El indicador de Clima laboral aumentó del 46.90% a 66.56% debido a las

constantes capacitaciones desarrolladas durante el proyecto y a la satisfacción

del personal después de la implementación de la sección de Noticias FADICC

donde se refleja los acontecimientos de un periodo.

362
 RECOMENDACIONES

1. Designar funciones hacia el personal de apoyo que venga trabajando en la

empresa es un gran requerimiento del proyecto, puesto que estos tienen un mayor

conocimiento de la empresa, debido a la experiencia con la que cuenta, además,

el trabajo coordinado que se viene realizando entra las partes interesadas debe

mantenerse de manera constante a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto,

ya que será el mismo personal de la empresa quienes serán los encargados de

difundir los planes en conjunto con el equipo de trabajo para brindar el

asesoramiento correspondiente con respecto a las herramientas de gestión que

se usaran.

2. Registrar de manera virtual toda la información levantada de forma organizada

con el fin de tener una adecuada estructura de datos que es vital para poder

gestionar de manera correcta el Proyecto de mejora de la productividad, de esta

manera se podrá tener al alcance cualquier tipo de información que requiera ser

analizada o actualizada, por otro lado, esto permitirá medir el impacto que se

tendrá al finalizar con los planes de mejora, al comparar la información antes de

la implementación del Proyecto con los datos que se obtengan al medirlo después

de aplicar los cambios correspondientes.

3. El contar con habilidades blandas como el liderazgo, capacidad de negociación y

comunicación es la pieza más importante para poder garantizar el éxito del

presente proyecto, como se sabe, en la actualidad las empresas vienen poniendo

mucho énfasis en este tipo de habilidades, que no serán ajenas al proyecto, es

necesario tener la capacidad de saber transmitir y defender una posición

planteadas y sobre todo, conocer cómo direccionar los recursos de manera

óptima, por medio del trato de personas.

363
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374
 Apéndice A: Análisis del Macro Entorno - PESTE

PESTE nos permite identificar cada factor que la empresa no puede controlar,

determinando, después de un profundo análisis, los principales aspectos que podrían

convertirse a un mediano o largo plazo una oportunidad o limitación para el modelo

de negocio que la organización viene manejando.

Respecto al factor Político, la inestabilidad política es una situación del día al

día en nuestro país lo que perjudica a toda nuestra sociedad de una manera u otra,

los últimos hechos que han ocurrido han alimentado esta controversia, peligrando así

en nuestra economía y otros factores; no obstante, el que se haya implementado la

ley de SST, ha hecho que las empresas resguarden la seguridad de sus trabajadores,

además el marco legal para la promoción de la inversión es un punto que resulta

atractivo para aquellas empresas que tengan como plan de negocios o estrategia

comercial el invertir para el crecimiento del mercado, mientras para las que no lo

tengan en cuenta, es un aspecto positivo que podría beneficiar a la organización si

decide ser partícipe de una inversión. Sin embargo, con la pandemia del Covid 19 que

ha afectado a todo el país durante los últimos meses ha hecho que la economía del

país se vea afectada.

Con respecto al factor económico, debido al incremento del sueldo mínimo, la

empresa FADICC S.A tendrá que acatarse al mercado, de lo contrario los

trabajadores pueden acudir a la SUNAFIL, o se podría reducir personal y con el

aumento de la industria manufacturera, la empresa tendrá una mayor demanda, lo

cual originará que aumenten sus ingresos y lo puedan emplear en futuros proyectos,

esto se puede aprovechar en fechas de campaña, que es donde más ventas se

realizan, estas dos últimas variables vendrían a ser una oportunidad para la empresa,

de contrarrestar los gastos en la primera variable que es el incremento del costo de

375
la mano de obra. Sin embargo, debido a la pandemia que aqueja nuestro país en los

últimos meses ha hecho que todo tome un giro lo cual es un gran riesgo para la

empresa ya que ha tenido que despedir a varios del personal y la economía propia de

los dueños de la empresa se ha visto afectada.

El factor social resulta algo más que atractivo para las empresas que se vienen

desarrollando en el mercado de línea blanca, puesto que el índice de ventas en los

últimos años de electrodomésticos tuvo un crecimiento notable y se espera que siga

esta tendencia, además es costumbre el regalar una lavadora o cocina si del día de

la madre se habla, entrando en temporada de producción desde inicio de febrero y

teniendo en cuenta también el crecimiento del mercado de provincias que en el último

año ha sido mayor al de la capital, todos ellos resultando ser una oportunidad para la

unidad de negocio.

La empresa Fadicc S.A, presenta una oportunidad con respecto al crecimiento

económico, debido a que hoy en día el uso del internet es muy común, en la cual la

mayor población del país tiene acceso, esto de la mano al crecimiento del uso de las

redes sociales permiten que la empresa mediante su página web y publicidades

lleguen a una mayor cantidad de población en la implementación de tecnologías de

información, ya que la panadería posee un espacio en las redes sociales. Sin

embargo, la operación y seguimiento de sus redes sociales no se mantiene

constantemente. También, tiene la oportunidad de expandir su mercado o volverse la

futura opción de compra de estos.

Ecológicamente, el acero inoxidable (material del cual está hecho el producto)

resulta ser un material que ayuda al cuidado del medio ambiente debido a su

durabilidad y uso comercial, además, el reciclaje, hoy en día, viene siendo una

realidad y es un aspecto el cual se espera pueda tener una buena acogida en el

376
mercado, ambos aspectos positivos para la industria de línea blanca, además

mencionar que el reciclaje contribuiría al cuidado de nuestro entorno.

377
 Apéndice B: Análisis del Micro entorno - Las 5 fuerzas de Porter

Las 5 fuerzas de Porter, ayudará a evaluar aquellos aspectos internos que

pueden ser controlados por la empresa para determinar las fortalezas o amenazas

que actualmente tiene con la organización.

El mercado competidor para la empresa Fadicc S.A, está compuesto de

empresas que se dediquen al rubro de fabricación de electrodomésticos, entre ellos

que tengan los productos de diferentes tipos de cocinas (cocinas con horno,

cocinetas, cocina de mesa, cocinas industriales) y hornos, además, que abastezcan

tanto al mercado de Lima como de provincias, Concluimos que la rivalidad entre los

competidores del mercado peruano de línea blanca es alta, esto debido a la existencia

de grandes marcas que actualmente yacen en el sector, y las diferentes estrategias

que cada competidor aplica para captar una mayor participación del mercado.

Por otro lado, se considera la amenaza de productos sustitos baja, ya que un

producto de línea blanca no es reemplazo a un corto plazo, teniendo en cuenta

también que una cocina de buena calidad con horno incluido no posee un precio bajo.

Otro aspecto a mencionar, son las fuertemente escuchadas cocinas eléctricas, las

cuales no cumplen con el grado de satisfacción de la necesidad que brinda las cocinas

de Fadicc, la cual es una más rápida y fuerte cocción.

Las barreras de entrada de un nuevo competidor, no requiere un gran volumen

de capital, ya que se dio a conocer que el montaje de una planta para la fabricación

de productos de línea blanca de una marca reconocida como Indurama costo US$

50MM, por otro lado, el costo de cambio de los consumidores es un punto a rescatar, ya

que, por lo general, las cocinas no son reemplazadas de manera frecuente. Respecto a

los puntos de venta y distribución, no sería complicado poder acceder a los canales de

distribución puesto que actualmente existen un gran conjunto de distribuidores en el

378
mercado, por todo lo mencionado anteriormente se considera una amenaza alta de

nuevos competidores.

Se cataloga el poder de negociación de los clientes como baja, puesto que

Fadicc está lejos de entrar en un caso monopsonio debido a la diferenciada cartera

de clientes que vienen manejando desde hace ya unos años, debemos tener en

cuenta que la compañía es una empresa B2B, es decir, vende los productos a

empresas para que luego estas las vendan al consumidor final. Además, como se

menciona anteriormente, hoy en día existen muchos clientes potenciales para la

organización, lo que, si es una realidad y no se debe obviar, son los grandes

volúmenes de compra que se pueden solicitar ya que es muy probable que, ante este

acontecimiento, los clientes exijan un menor precio, para lo cual Fadicc debe tener

mapeado las estrategias a emplear.

Debido a la gran cantidad de proveedores que se encuentran en el mercado el

poder que tiene actualmente las empresas que abastecen a FADICC S.A. es bajo

puesto que saben que hay muchas otras empresas que brinda productos muy

similares a los que cuentan. Otro factor que se considera es la integración hacia

delante de los proveedores, donde no existe antecedente, ya que cada una de ellas

concentra todos sus recursos en su mercado actual y si ocurriese en un futuro hay

grandes probabilidades que esta oferta sea rechazada. El costo de cambio del

proveedor no requiere gran inversión de recursos, lo que resulta ser una fortaleza

para la organización ya que realiza pedidos periódicos, y el material que se requiere

por lo general esta con un stock en las empresas que las vendes.

379
 Apéndice C: Lluvia de Ideas

La lluvia de ideas se realizó con ayuda del Gerente de operaciones, el ing. Luis

Castañeda, el jefe de Mantenimiento el Ing. Manuel y algunos operarios de producción

de la empresa FADICC S.A. mientras se realizaban las visitas a la empresa, muchas

ideas de la lluvia fueron notadas por el grupo de trabajo que posteriormente fueron

validadas con cualquier miembro del equipo de trabajo de la empresa, esto con el fin

de poder identificar los principales problemas que tiene la empresa y las causas que

podrían ocasionarlos de una manera directa o indirecta, el cuadro en mención se

representó de la siguiente manera:

Tabla C 1.
Lluvia de ideas de la baja rentabilidad de la empresa

Lluvia de Ideas

Número Idea

1 Inexistencia de un control estadístico en los procesos

2 Inexistencia de inspecciones de calidad

3 Inadecuada gestión de mantenimiento

4 Desorden en las áreas de trabajo

5 Maquinarias y herramientas deterioradas en el espacio de

trabajo

6 Inexistencia de supervisores en las áreas de trabajo

7 Falta de un plan de negocios periódico

8 Exceso de productos terminados

9 Exceso de productos en proceso

380
10 Exceso de materia primas

11 Inadecuada distribución de planta

12 Inadecuada gestión de indicadores

13 Inadecuada definición de metas en los procesos

14 Personal no comprometido con el trabajo

15 Maquinarias desgastadas y en mala calidad

16 Inexistencia de una adecuada capacitación de los

trabajadores

17 Falta de instructivos en algunas áreas de trabajo

18 Indicada cultura organizacional

19 Mala gestión de almacenes

20 Constantes fallas en las maquinarias

21 Constantes incumplimientos de estándares

22 Deficiente uso de la tecnología para los diferentes procesos

23 Desconocimiento de las herramientas proactivas y reactivas

de la calidad

24 Constantes tiempos improductivos en los procesos de

producción

25 Deficiente registro de la producción

26 Inadecuado direccionamiento de la empresa

27 Alto nivel de riesgo en accidentes laborales

28 Inexistencia de una caracterización de los procesos

29 Control empírico del producto patrón

381
 En la tabla adjunta se muestra las ideas que se tuvo, teniendo como base

una baja rentabilidad en la empresa, con ayuda de algunos trabajadores, el

gerente de operaciones, el jefe de mantenimiento y el equipo de trabajo

382
 Apéndice D: Diagrama de Afinidad

Tiendo como input la lluvia de ideas, se procedió a agrupar por afinidad las ideas

que fueron expuestas en el punto anterior, con el objetivo de hallar una o más causas

principales que, a su vez, ocasione uno o más sub-causas.

383
Figura D 1.
Diagrama de afinidad de la empresa Fadicc S.A.

384
 Apéndice E: Matriz 5W 1H

Con el fin de tener un mejor entendimiento de cada una de las causas

principales que generan una baja productividad en la empresa Fadicc S.A. lo a que a

su vez trae consigo una serie de efectos, se realizará la matriz en mención puesto

que en ella habla el entorno en el cual se lleva a cabo estos problemas, el cual es

mostrado a continuación.

385
Tabla E 1.
Matriz 5W 1H

Nota: Adaptado con la información de Fadicc S.A.

386
 Apéndice F: Diagrama Ishikawa

Se elaboró el diagrama Ishikawa donde se muestran todas las causas que traen consigo diferentes efectos negativos en la

organización, que juntos generan una baja productiva en la empresa, el cual está dado por:

Figura F 1.

Diagrama Ishikawa empresa Fadicc S.A.

387
 Apéndice G: Árbol de Problemas

El árbol de problemas nos da una visión panorámica de las causas que ocasiones la baja productividad en la empresa,

además de los efectos que fueron determinados.

Figura G 1.
Árbol de problemas de la empresa FADICC S.A.

388
389
390
Apéndice H: Árbol de Objetivos

Por su parte el árbol de objetivo es la versión positiva del árbol de problemas

Figura H 1.
Árbol de Objetivos de la empresa FADICC S.A.
Alto valor para los Accionistas de la Empresa

Alta rentabilidad de la organizacion

Incremento en los Incremento en la participación en el Disminución de costos

ingresos mercado

Disminución de los
Aumentó de clientes
sobrecostos de produccion

Disminución de Disminución de mermas

Satisfacción del cliente
reprocesos en los procesos

Entrega a tiepo de los productos Disminución de los productos Eficiente uso de los
terminados defectusoso en cada proceso recursos (HH, HM, MP)

ALTA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA FADICC S.A. b

Adecuado Planeamiento y Control de Adecuada Gestión Total Aumento del desempeño Adecuada Gestión de
Eificiente Gestión Estratégica
la Producción de la Calidad laboral Procesos

Adecuada Compromiso en la Adecuadas

Incorporación de Adecuado GTH realización de las condiciones
Existencia de un Existencia de
Adecuado control de los Existencia de un Existencia de un laborales
una Planeamiento Sistema de Sistema de actividades por parte un mapeo de
procesos de producción Control Estadístico Mantenimiento de los operarios
Estratégico Gestión de Producción procesos
de Calidad Productivo Total Adeacuada
Indicadores
selección de
Existencia de un
Adecuado Adecuado personal
Disminución de tiempos Sistema Existencia de
Direccionamiento registro de Adecuadas Adecuado Incorporación Estandarizado de
improductivos en los caracterización
de la Empresa la inspecciones en programa de de incentivos Orden y Limpieza
procesos de producción Adecuada de procesos
producción los proceso manteniento de capactiación
equipos y y/o inducción
Presencia maquinaria al personal Aumentó del Existencia de
Existencia de Adecuada distribución
Clima Laboral análisis de la
Objetivos de planta de Conocimiento de Adecuada Cadena de
Estratégicos pronóstico Herramientas de Gestión de SST
Disminución de Valor
mejora reactivas
Correcta toma de Mantenimientos
y proactivas
tiempos de cada Correctivos
actividad
Óptima maquinaria
Eficientes estándares de de trabajo
trabajo

Falta de instructivos en
Constante
las áreas de trabajo
uso de las
maquinarias
Adecuada gestión de compras

Adquisicón de
Adecuada maquinarias
gestion de modernas
almacenes

391
 Apéndice I: Elección del producto patrón

Para a elección del producto patrón de la empresa, se tomó como base datos,

las unidades vendidas por cada tipo de producto de todo el 2019, teniendo un total de

7 familias de productos y 27 productos que actualmente FADICC S.A. ofrece al

mercado, las unidades vendidas por cada tipo de cocina están dadas por:

Tabla I 1.
Unidades Vendidas por cada tipo de Producto

Nota: Adaptado con la información de FADICC S.A.

392
Tabla I 2.
Resumen de Venta

Nota: Adaptado con la información de FADICC S.A.

Teniendo el registro de las unidades vendidas se procedió a realizar los

cálculos correspondientes con el precio de venta y costo unitario de cada producto,

con el fin de determinar que producto fue el que más se vendió, más ingresos género

y cual dejo una mayor utilidad a la empresa, donde se pudo concluir que la Cocina de

mesa modelo princesa de código FD02-12 fue el producto que más se vendió con un

total de 11,436 unidades en el periodo del 2019, no obstante, 5 productos fueron los

que más ingresos generaron por encima de la cocina de mesa, sin embargo este

producto fue el que más utilidad trajo para la organización, razón por la cual se

393
consagro como el producto patrón de Fadicc S.A. dejando una utilidad de S/

391.129.00 en el año 2019.

394
Tabla I 3.
Priorización de Ventas, Ingresos y Utilidades

Nota: Adaptado con la información de FADICC S.A.

Figura I 1.
Análisis de Pareto respecto a unidades vendidas

395
Figura I 3.
Análisis de Pareto respecto a Utilidad

Figura I 2.
Análisis de Pareto respecto a Ingresos

396
 Apéndice J: Descripción del Producto Patrón

Después de realizar el Diagrama de Pareto se determinó el producto patrón,

para lo cual se consideró el costo unitario, precio de venta y las cantidades vendidas

correspondientes del año 2019, en la cual salió ganador el modelo de: Cocineta

Princesa.

Código: FD02-13

Modelo: Cocina 2 hornillas Princesa Chico Loza C/T

Medidas: 40 x 26 x 8cm

Material principal: Plancha LAFF 0.5, alambre TREFF 5.2, tubo redondo 5/8

Partes: Parrilla, Tubería de abasto, Tubo para quemador, puente, perilla,

quemadores, rubinete.

Figura J 1.
Producto Patrón Modelo Princesa

397
 Apéndice K: DOP del Producto Patrón

Se realizó el diagrama de operaciones del proceso del producto patrón (Cocina

de mesa modelo princesa) donde se muestra todas las operaciones e inspecciones

en las cuales incurre el material necesario para su elaboración, teniendo un total de

48 actividades (44 de ellas son operaciones mientras 4 inspecciones)

398
Figura K 1.
DOP del producto patrón de la empresa Fadicc S.A.

399
 400

Apéndice L: DAP del producto patrón

El DAP de la cocina de mesa modelo princesa está dado por:

Figura L 1.
DAP del Producto Patrón

400
 401

401
 402

402
 403

403
 404

Nota: Adaptado con la información de FADICC S.A.

Al término del DAP del producto patrón se puede evidenciar que actualicen

existe 44 operaciones, 50 traslados, 4 inspecciones y 46 almacenamientos implícitos

en el flujo de material para la elaboración de la cocina de mesa de dos hornillos

modelos princesa.

404
 405

Apéndice M: Indicadores de Gestión

1. Eficacia calidad

Para el cálculo de la eficacia calidad se supo que la empresa contaba con

índices de satisfacción del cliente para el año 2018 el cual tenía una valor del 73.80%,

sin embargo, para el año 2019-20 no se habrían realizado dichos índices, en este

escenario, se realizó un muestreo rápido sobre lo acontecido durante los últimos

meses, donde el resultado del índice de aceptación fue del 97.85%, mientras que para

el indicador de satisfacción del cliente se realizó un cuestionario a los principales

clientes de la organización, donde se obtuvo un puntaje de 75.80%, el cual será usado

para los cálculos

Tabla M 1. correspondientes.
Eficacia Calidad

Nota: Adaptado con la información de Fadicc S.A.

Como se observa en la tabla la eficacia calidad para el periodo 2018 es del

72.21% mientras que para el año 2019-20 se usó el índice de satisfacción obtenido

en el cuestionario y el índice de aceptación dando un valor del 74.17%.

2. Indicadores de Eficacia

La línea base de la eficacia operativa es del 95%, donde podemos entender

que la empresa no tiene muchos percances para cumplir con la cantidad de cocinas

de mesa que son programadas, por otro lado, la eficacia tiempo tiene un valor del

405
 406

50% lo cual indica que la empresa no cumple con el plazo programado de la entrega

del producto patrón a los diferentes clientes, una posible causa de esto es la gran

variedad de productos que viene ofertando al mercado, lo cual en ocasiones perjudica

con el cumplimiento de entrega de los mismos.

La eficacia calidad tiene un valor del 73.27% esto significa que existe un

margen del 26.73% en el cual los clientes no están satisfechos, finalmente, la eficacia

total tiene un valor del 35%, por lo que se puede concluir que Fadicc S.A. no logra los

objetivos propuestos puesto que no viene realizando las cosas correctas desde el

punto de vista del cliente.

Tabla M 2
Indicadores de Eficacia

406
 407

3. Indicadores de Eficiencia

La eficiencia con respecto a las HH programadas es del 72% lo cual indica que

existe un margen del 18% en cual las HH no fueron empleados de manera adecuada

y hace referencia a la existencia de tiempos muertos durante la jornada laboral, por

otro lado, la eficiencia del costo estimado fue del 72%, obteniendo una eficiencia total

del 53% donde se entiende que no se usaron los recursos de manera óptima puesto

que existe un impacto negativo en la eficiencia, la cual debe ser corregida.

Tabla M 3
Indicadores de Eficiencia

407
 408

4. Indicadores de Efectividad

La efectividad indica la relación porcentualmente entre la eficacia y eficiencia,

en este caso se tiene una relación de efectividad del 18%, lo cual indica que la

organización no fue capaz de lograr los objetivos deseados por medio de las

estrategias que se establecieron, en este escenario, podemos concluir que es

necesario mejorar las estrategias ejecutadas o implementar nuevas estrategias, esto

Tabla M 4
Indicadores de Efectividad
con el fin de hacer a la organización más efectiva.

408
 409

5. Indicador de Productividad

409
 410

El resultado obtenido con respecto a la productividad del costo de HH indica

que una cocina de mesa modelo princesa es producida por cada 1.25 soles que son

invertidos en el pago de los trabajadores del área de producción, mientras que una

unidad el mismo producto es producido por cada 0.05 soles que se invierte en la

adquisición de materia prima. Finalmente, la línea base de la productividad es del

0.0466, lo que hace referencia que se produce una cocina de mesa modelo princesa

por cada 0.0466 soles que son invertidos en el pago de trabajadores y la compra de

materia prima, lo cual debe mejorar después de implementación de las mejoras

correspondientes, puesto que la razón de ser del presente proyecto es lograr un

Tabla M 5
Indicadores de Productividad

aumento en la productividad de la organización.

410
 411

Apéndice N: Radar Estratégico antes de Implementar Estrategias

Se utilizó el software Radar estratégico de V&B Consultores para responder a

las preguntas sobre el plan estratégico. Estas preguntas fueron contestadas por: jefes

de áreas, supervisores y operarios de la zona en base al diagnóstico de 5 principios:

• Movilización

• Traducción

• Alineamiento

• Motivación

• La gestión de la estrategia

Figura N 1
Puntuación del Radar Estratégico

Nota. Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

411
 412

Figura N 2
Primer Principio- Movilización

Nota. Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

Figura N 3
Segundo Principio – Traducción

Nota. Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

412
 413

Figura N 4

Tercer Principio- Alineamiento

Nota. Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

Figura N 5
Cuarto Principio - Motivación

Nota. Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

413
 414

Figura N 6
Quinto Principio – Gestión de la Estrategia

Nota. Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

Figura N 7
Radar de Posición estratégica enfocada al objetivo final

Nota. Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

414
 415

CONCLUSIONES DE RADAR ESTRATÉGICO ANTES DE IMPLEMENTAR

LA ESTRATEGIA DESARROLLADA EN EL TRABAJO

Figura N 8
Conclusión del Radar Estratégico

2.3
3.5
3.0
3.0
3.8
2.0
2.0
1.5
1.3
1.8
2.0
2.8
2.5
1.8
Suma Total 33.3

N de componentes 14
División 2.38

5 100%
2.38 X

Eficiencia 52.40%
Ineficiencia 47.60%

Nota. Elaboración propia

La Estrategia actual de la empresa FADICC S.A tiene una eficiencia de 52.40%

por lo que se entiende que falta mejorar en la administración de los recursos, por lo

que se tiene una ineficiencia de 47.60% lo cual significa que no están cumpliendo sus

tareas de forma óptima, por lo que se debe mejorar.

415
 416

Figura N 9
Gráfica del Radar Estratégico

Nota. Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

416
 417

Apéndice O: Diagnóstico Situacional

El objetivo es explicar e identificar donde se originan las causas de los

problemas en el alineamiento, diseño e implementación de los planes estratégicos de

la empresa.

Se cuenta con 4 elementos claves de la organización, los cuales son:

- Insumos estratégicos:

Figura O 1
Valorización Insumos Estratégicos INSUMOS ESTRATÉGICOS
TOTALMENTE EN DESACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO
IMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES ESCALA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
¿Conocemos claramente cuales son los segmentos de mercado objetivo, en los cuales se
1 7 X
deben enfocar los esfuerzo de la organización?
¿Tenemos un claro conocimiento de las necesidades de los clientes y el mercado, para cada
2 7 X
uno de dichos segmentos objetivo?
3 ¿Monitoreamos periódicamente la situación de nuestros competidores claves? 4 x
4 ¿Conoceremos claramente las necesidades de nuestro empleados? 5 x
5 ¿Comprendemos qué es lo que esperan nuestro Directores? 6 x
¿Mantenemos herramientas y metodologías que nos permiten determinar las principales
6 tendencias (impulsores y bloqueadores) que afectarán el sector y el país (tecnológicas, 3 x
económicas, sociales, culturales, demográficas, políticas,etc)?
7 ¿Poseemos datos sobre el desempeño de nuestros proveedores y socios claves? 5 x
8 ¿Realizamos análisis comparativos de bechmarking para identificar nuestra posición 2 x
¿Tenemos claramente identificadas nuestras principales fortalezas, oportunidades,
limitaciones y riesgos (FLOR) a través del análisis del desempaño de nuestros procesos, el
9 3 x
desempeño de nuestros proveedores y socios claves y la información comparativa de
benchmarking?
¿Tenemos claramente identificada la propuesta de valor diferenciada que le proveeremos a
10 6 x
los clientes?

Nota. Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

- Diseño de la estrategia:

Figura O 2 DISEÑO DE ESTRATEGIA

Valorización Diseño de la estrategia
IMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES ESCALA
TOTALMENTE EN DESACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
¿Tenemos claramente definidas y documentadas la misión o razón de ser de la
11 6 x
organización?
¿Tenemos claramente definidos y documentadas un conjunto de valores centrales de la
12 6 x
organización?
¿Tenemos claramente definida y documentada la visión de la organización, incluyendo qué,
13 6 x
cuando y cómo?
¿Tomando como base la información prioritaria de sobre los insumos estratégicos y la
14 definición de la misión, valores y visión, la organización define una propuesta de valor, 5 x
para clientes y procesos?
¿Las diferentes propuestas estratégicas de valor definidas, son trasladados hacia un
15 3 x
conjunto de objetivos estratégios claros?
¿Para cada uno de los objetivos estratégicos, definimos un grupo de indicadores claves del
16 desempeño los cuales nos permitan monitorear el avance hacia el logro de los objetivos 3 x
planteados?
¿Para cada uno de los indicadores claves del desempaño, se cuenta con una clara
17 definición operativa que incluye: frecuencia de medición, fuente de captura de datos, 3 x
responsables, etc?
¿Para cada uno de los indicadores claves del desempeño, describimos metas de corto y
18 largo plazo? 3 x
¿Tenemos identificadas inductores, iniciativas y proyectos concretos de cómo vamos a
19 conseguir dichas metas? 4 x
¿Para cada una de las iniciativas planteadas, tenemos descritos cronogramas de
20 implementación, con fechas, recursos y responsables identificados? 4 x

417
 418

Nota. Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

- Aprendizaje y mejora:

Figura O 3
Valorización Aprendizaje y Mejora
DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA
TOTALMENTE EN DESACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO
IMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES ESCALA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
¿Tenemos una clara determinación y documentación de los procesos que componen nuestra
21 3 x
cadena de valor (procesos claves y de apoyo)?
¿Tenemos definidos y documentados las relaciones de nuestros procesos de la cadena de
22 4 x
valor, en cuanto: entradas, proveedores, actividades, salidas, clientes y sus requisitos?
¿Para los procesos claves de la cadena de valor tenemos identificados un conjunto de
23 5 x
indicadores de: eficiencia, calidad, impacto, etc. ?
¿Para cada uno de las áreas o procesos de la organización, tenemos identificados:
24 5 x
objetivos, metas, KPI's e iniciativas?
¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los procesos de la cadena de valor, son
25 5 x
adecuadamente priorizados con los de la organización?
¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los procesos de la cadena de valor, son
26 adecuadamente sincronizados "entre si" (horizontalmente), de manera de garantizarse 4 x
coordinación y flujo continuo?
¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organización están adecuadamente
27 sincronizados con el trabajo y la estrategia de nuestros proveedores, distribuidores y 5 x
socios claves (en el caso se requiera)?
¿Nuestros presupuestos están directamente relacionados con el apoyo de los objetivos,
28 5 x
metas, indicadores e iniciativas definidas a nivel de la organización y procesos?
¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los mandos medios y supervisores son
29 3 x
definidos a través de un proceso de cascadeo (causa-efecto) de desde el nivel gerencial?
¿Tenemos claramente alineado las actividades y funciones claves de nuestro trabajo diario
30 5 x
con los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organización?

Nota. Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

- Despliegue de la estrategia:

418
 419

Figura O 4
Valorización Despliegue de la estrategia
APRENDIZAJE Y MEJORA
TOTALMENTE EN DESACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO
IMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES ESCALA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
¿Tenemos un calendario de mediciones, que nos permite monitorear y documentar
31 3 x
sistemáticamente los indicadores claves del desempaño?
¿Tenemos un sistema de evaluación, control, determinación de causas y refinamiento de las
32 3 x
principales metas de la organización y de nuestros procesos?
¿Los actuales sistemas de información (software y hardware) nos proveen los datos y
33 2 x
estadísticas necesarios para controlar objetivos, metas, indicadores, iniciativas y recursos
¿Contamos con un sistema de evaluación, control, determinación de causas y refinamiento
34 2 x
de mis principales metas personales?
¿Las acciones correctivas son definidas e implementadas cuando el desempeño de los
35 3 x
procesos y estrategia no están de acuerdo a las metas trazadas?
¿Nuestros jefes y supervisores mantienen procesos de seguimiento, coaching y
36 5 x
retroalimentación sistematizadas de nuestro desempeño?
¿Se cuenta con una clara definición de las competencias gerenciales y los conocimientos
37 específicos de un puesto de trabajo, para apoyar el logro de la estrategia, los objetivos y las 6 x
metas a todo nivel?
¿Los procesos de recursos humanos (selección, evaluación, capacitación, carrera,
38 remuneración, etc.) están claramente relacionados con los objetivos, metas e iniciativas de 6 x
la organización, los procesos?
¿La evaluación del desempeño y mi compensación están claramente conectadas con los
39 5 x
obejtivos, metas e iniciativas claves del BSC?
¿Los líderes de alto nivel, comunican la visión, estrategia y objetivos y la refuerzan
40 5 x
continuamente para apoyar el logro de una cultura de ejecución?

Nota. Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

419
 420

Apéndice P: Direccionamiento Estratégico Actual

En esta primera parte se corroborará las bases y metas que la empresa

FADICC SA se ha planteado, de manera que se evaluará la misión, visión y valores

de la organización para determinar si poseen una estructura que cumpla con los

requisitos esenciales para un buen planteamiento estratégico.

- MISIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

Figura P 1
Evaluación y Gráfica de la Misión Actual

Nota. Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

420
 421

Como se muestra en el grafica de la evaluación, la misión de la misma

organización obtuvo como promedio 2.89 que está por encima del valor neutro de 2.5,

lo que nos indica que es una misión que posee fortalezas menores y observándose

en color amarillo, según criterio de semaforización, se puede concluir que, si se

representa el ser de la organización, pero no en su totalidad.

- PROPUESTA DE LA MISIÓN

Figura P 2
Evaluación y Gráfica de la Misión Propuesta

421
 422

Como se muestra en la grafica de la evaluación, la propuesta de la misión

obtuvo como promedio 3.21 que está por encima del valor neutro de 2.5, por lo tanto

se tiene como resultado que la misión posee fortalezas mayores y siendo además un

valor que nos indica que es correcto mantener esta misión.

- VISIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

Figura P 3
Evaluación y gráfica de la Visión Actual

Como se muestra en el grafica de la evaluación, la visión de la empresa de

FADICC S.A. obtuvo como promedio 2.81 que está por encima del valor neutro de

2.50, por lo tanto, se tiene como resultado fortalezas menores, que nacen a raíz de

422
 423

que los colaboradores no tienen mucho conocimiento de los objetivos y enfoque de la

organización.

- PROPUESTA DE VISIÓN:

Figura P 4
Evaluación y Gráfica de la Visión Propuesta

Como se muestra en la grafica de la evaluación, la propuesta que hemos

realizado para FADICC S.A. obtuvo como promedio 3.26 que está por encima del

valor neutro de 2.5, por lo tanto, se tiene como resultado que la visión posee fortalezas

mayores y siendo además un valor que nos indica que es correcto mantener esta

visión.

423
 424

- VALORES:

Figura P 5
Valores de la Empresa FADICC S.A.

Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

Con respecto a los valores, la empresa desarrolla un trabajo adecuado, pero

tanto el punto 3 que es el compromiso como el 5 que es servicio tienen grandes

posibilidades para mejorar. Estos valores en general ayudan al buen desempeño en

las labores de la empresa, creándose así prácticas culturales entre los trabajadores.

424
 425

Apéndice Q: Análisis de la Cadena de Valor (Situación Actual)

Una vez ya planteada la propuesta de cadena de valor se procede a valorizar

las actividades de acuerdo a la importancia para la empresa.

Figura Q 1
Cadena de Valor Actual

Elaborado en el software V&B Consultores con la información de FADICC S.A

De los Procesos de Soporte, el que tiene más peso es Compras y Gestión de

Mantenimiento, ya que se gastan más recursos en estos procesos, debido a que la

Materia Prima es fundamental y la funcionalidad de la maquinaria es indispensable

para que puedan seguir fabricando todo tipo de cocinas, le sigue Contabilidad y

Finanzas debido a que la empresa sin recursos no podría seguir manteniéndose.

De los procesos Operacionales se le dio más importancia al Proceso

Productivo porque engloba todas proceso de fabricación del producto, le sigue la

Logística de Entrada debido a que se encarga de la recepción de toda la materia

prima para luego poder distribuirla dentro de las áreas que lo requieran.

425
 426

Figura Q 2
Porcentajes de los procesos de la Cadena de Valor Actual

Elaborado en el software V&B Consultores con la información de Fadicc S.A

426
 427

Apéndice R: Confiabilidad de los Indicadores de la CV (Situación

Actual)

Se evalúa la confiabilidad de los indicadores de la cadena de valor asociados

a los Procesos Operacionales y de Soporte. Se inicia con la evaluación a los

indicadores que actualmente la empresa hace uso para controlar estos procesos, los

cuales fueron realizados por los gerentes y colaboradores, posterior a eso se procede

con la evaluación y llenado de la ficha de los indicadores. La evaluación de los

indicadores presenta las siguientes preguntas:

Tabla R 1
Preguntas para los indicadores de la Cadena de Valor Actual

¿El indicador tiene definido claramente su

Pertinencia
utilización y el por qué se realiza la medición?

Precisión ¿El indicador refleja fielmente la magnitud del

hecho que se desea analizar o confirmar?

Oportunidad ¿La frecuencia del uso del indicador permite

prevenir y corregir debilidades en la

organización?

Confiabilidad ¿El indicador ofrece seguridad y confiabilidad en

la toma de decisiones permitiendo detectar

variaciones o distorsiones en los objetos de

evaluación?

427
 428

Economía ¿Existe una fuerte relación entre el costo de

medición del indicador y la importancia del

mismo ?
Nota: Adaptado con la información de Fadicc S.A

Luego se llena la ficha por cada indicador donde se coloca la definición, tipo,

responsable, fórmula de cálculo, fuente de verificación, frecuencia de medición,

unidad de medición, línea base y fecha línea base.

Luego se procede a evaluar el índice de confiabilidad de los indicadores

actuales de la empresa FADICC S.A.

Figura R 1
Índice de Confiabilidad de los indicadores de la Cadena de Valor Actual

Elaborado en el software V&B Consultores con la información de Fadicc S.A

Analizando el índice de confiabilidad de los indicadores de la cadena de valor

se obtuvo un puntaje de 56.64% lo que indica que FADICC S.A aún no posee un buen

control ni monitoreo de estos, por lo cual se recomienda que se debe establecer

indicadores más específicos que brinden información para mejorar la toma de

decisiones y lograr una meta de 75% como mínimo, en la confiabilidad de los

428
 429

indicadores de la cadena de valor y también deben hacer seguimientos de los

mismos.

429
 430

Apéndice S: Índice único de la creación de valor de la CV

(Situación Actual)

Para la creación de valor se debe medir el logro con respecto a la meta

expresada en porcentaje. Además, se utiliza para analizar la creación de valor en los

procesos de soporte y operacionales, obteniéndose como resultado un 63.37%,

siendo las actividades primarias las que generan mayor valor hacia los clientes, por

lo que la empresa puede agregar más valor a los procesos.

Figura S 1
Porcentaje de creación de Valor de la Cadena de Valor Actual

Elaborado en el software V&B Consultores con la información de Fadicc S.A

Finalmente se obtuvo los gráficos comparativos de cada Proceso Operacional

y de Soporte con respecto al índice de Confiabilidad y el Índice Único.

430
 431

Procesos Operacionales

Figura S 2
Gráfica de los Procesos Operacionales de la Cadena de Valor Actual

Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

Procesos de Soporte

Figura S 3
Gráfica de los Procesos de Soporte de la Cadena de Valor Actual

Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

431
 432

Apéndice T: Confiabilidad y Creación de Valor de los Procesos

Procesos de soporte o secundarias:

• Compras

El área de Compras cuenta con índice de confiabilidad del 47% (Bajo), mientras su
creación de valor es de 70.54% (Medio).

Figura T 1
Porcentaje de Creación de Valor del Proceso de Compras

Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

Figura T 2
Índice de Confiabilidad del Proceso de Compras

Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

432
 433

• Contabilidad y Finanzas:
El área de Contabilidad y Finanzas cuenta con índice de confiabilidad del 85.4%
(Alto), mientras su creación de valor es de 72.38% (Medio).

Figura T 3
Porcentaje de Creación de Valor del Proceso de Contabilidad y Finanzas

Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

Figura T 4
Índice de Confiabilidad del Proceso de Contabilidad y Finanzas

Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

• Gestión de Mantenimiento:
El área de Gestión de Mantenimiento cuenta con índice de confiabilidad del 62%
(Medio), mientras su creación de valor es de 42.78% (Bajo).

433
 434

Figura T 5
Porcentaje de Creación de Valor del Proceso de Mantenimiento

Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

Figura T 6
Índice de Confiabilidad del Proceso de Mantenimiento

Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

• Gestión de Recursos Humanos

El área de Gestión de Recursos Humanos cuenta con índice de confiabilidad del
51% (Medio), mientras su creación de valor es de 50% (Bajo):

Figura T 7
Porcentaje de Creación de Valor del Proceso de Recursos Humanos

Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

434
 435

Figura T 8
Índice de Confiabilidad del Proceso de Recursos Humanos

Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

• Seguridad y Salud en el Trabajo

El área de Seguridad y Salud en el Trabajo cuenta con índice de confiabilidad del
51% (Medio), mientras su creación de valor es de 53.82% (Medio):

Figura T 9
Porcentaje de Creación de Valor del Proceso de Seguridad y Salud en el
Trabajo

Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

435
 436

Figura T 10
Índice de Confiabilidad del Proceso de Seguridad y Salud en el Trabajo

Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

Procesos Operacionales o Principales:

• Gestión Comercial:
El área de Gestión Comercial cuenta con índice de confiabilidad del 71% (Medio),
mientras su creación de valor es del 79% (Alto).

Figura T 11
Porcentaje de Creación de Valor del Proceso de Gestión Comercial

Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

436
 437

Figura T 12
Índice de Confiabilidad del Proceso de Gestión Comercial

Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

• Diseño e Ingeniería
El área de Diseño e Ingeniería cuenta con índice de confiabilidad del 40%

(Bajo), mientras su creación de valor es del 16.67% (Bajo).

Figura T 13
Porcentaje de Creación de Valor del Proceso de Diseño e Ingeniería

Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

Figura T 14
Índice de Confiabilidad del Proceso de Diseño e Ingeniería

Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

437
 438

• Logística de Entrada:
El área de Logística de Entrada cuenta con índice de confiabilidad del 60% (Medio),
mientras su creación de valor es del 75% (Medio).

Figura T 15
Porcentaje de Creación de Valor del Proceso de Logística de Entrada

Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

Figura T 16
Índice de Confiabilidad

438
 439

• Proceso Productivo:

El proceso Productiva cuenta con índice de confiabilidad del 54.40% (Medio),

mientras su creación de valor es del 62.76% (Medio).

Figura T 18
Porcentaje de Creación de Valor del Proceso Productivo

Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

Figura T 17
Índice de Confiabilidad del Proceso Productivo

Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

439
 440

• Logística de salida:
El área de Logística de Salida cuenta con índice de confiabilidad del 49% (Bajo),
mientras su creación de valor es del 74.84% (Medio).

Figura T 19
Porcentaje de Creación de Valor del Proceso de Logística de Salida

Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

Figura T 20
Índice de Confiabilidad del Proceso de Logística de Salida

Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

440
 441

• Distribución:
El área de Distribución cuenta con índice de confiabilidad del 52% (Medio),
mientras su creación de valor es del 63.58% (Medio).

Figura T 21
Porcentaje de Creación de valor del Proceso de Distribución

Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

Figura T 22
Índice de Confiabilidad del Proceso de Distribución

Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

• Servicio Post Venta:

441
 442

El área de Servicio Post Venta cuenta con índice de confiabilidad del 49% (Bajo),
mientras su creación de valor es del 80.63% (Alto)

Figura T 23
Porcentaje de Creación de Valor del Proceso de Servicio Post- Venta

Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

Figura T 24
Índice de Confiabilidad del Proceso de Servicio Post- Venta

Elaboración propia mediante el software V&B Consultores

442
 443

Apéndice U: Matriz de Factores Internos y Factores Externos

- Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

Toda empresa tiene fortalezas y limitaciones en las áreas donde realiza el

negocio, esto se puede identificar gracias a la cadena de valor de la empresa, además

estas fortalezas y limitaciones se pueden controlar, con lo cual no genera riesgos para

la organización.

Figura U 1
Matriz y gráfica de la Evaluación Factores Internos de la empresa FADICC
S.A.

443
 444

Elaboración: Los Autores mediante el software V&B Consultores

Después de realizar la matriz de evaluación de factores internos (MEFI) de la

empresa FADICC S.A el resultado que nos salió fue de 2.53, de lo cual podemos

concluir que la organización tiene fortalezas menores.

- Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

La matriz de evaluación de factores externos (MEFE) resume y evalúa la

información política, gubernamental, y legal (P); económica y financiera (E), social,

cultural, y demográfica (S); tecnológica (T); y, ecológica y ambiental (E); así como

también la competitividad de la organización. Y calcula los resultados a través de las

oportunidades y amenazas identificadas en el entorno.

Figura U 2
Matriz y Gráfica de la Evaluación Factores Internos de la empresa FADICC S.A.

444
 445

Elaboración: Los Autores mediante el software V&B Consultores

Después de realizar la matriz de evaluación de factores externos (MEFE) de la

empresa FADICC S.A el resultado que nos salió fue de 2.89, lo cual nos indica que

nos salió un resultado por debajo de 3 y de lo cual podemos concluir que la

organización tiene unos riesgos menores.

445
 446

Apéndice V: Diagnóstico de la Gestión de compras

Los indicadores con los que actualmente cuenta la empresa y les realiza el

debido seguimiento son los siguientes:

• Órdenes de compres

El registro de la cantidad de órdenes de compra que se tuvo es de:

Tabla V 1
Registro de Órdenes de Compra

• Certificación de proveedores

El registro de la cantidad de proveedores que cuenta con la certificación de

Produce es de:

446
 447

Tabla V 2
Registro de Proveedores Certificados

• Ventas sobre Gasto

El registro de las ventas y gastos es de:

Tabla V 3
Registro de Ventas Sobre Gastos

447
 448

Apéndice W: Diagnóstico de la Gestión de Contratos

FADICC S.A. maneja únicamente un indicador para darle el seguimiento a la

gestión de contratos, el cual está dado por:

• Órdenes de Compra Rechazadas

El registro de las órdenes de compra que fueron rechazas está dado por:

Tabla W 1
Registro de Órdenes de Compra Rechazadas

448
 449

Apéndice X: Diagnóstico de la Gestión de Almacenes

Para el control y seguimiento de la Gestión de Almacenes la organización viene

registrando la tasa de rendimiento de manera mensual.

• Tasa de Rendimiento

El historial de datos de la tasa de rendimiento está dado por:

Tabla X 1
Registro de Órdenes de Tasa de Rendimiento

449
 450

Apéndice Y: Diagnóstico de la Gestión de Transportes

Aproximadamente cada vehículo de la compañía transporta 50 unidades de la

cocina de mesa, para la gestión del transporte se tiene el número de despachos que

se realizan cada mes.

• Número de despachos mensuales

La cantidad de despachos realizados cada mes es de:

Tabla Y 1
Registro de número de Despachos

450
 451

Apéndice Z: Cuestionario para los costos de la calidad

Para el diagnóstico de los costos de calidad se desarrolló un cuestionario

basado en 4 factores para cuantificar los costos de calidad que la empresa tiene

actualmente, antes de la implementación del proyecto, los cuales están dados en

relación a las políticas, procedimientos, costos y producción.

Dicho cuestionario fue desarrollado con ayuda de gerentes, jefes y operarios

de producción, donde se le asignó un valor a cada una de las preguntas dentro de un

rango de 1 a 6 puntos, donde 1 es muy de acuerdo y 6 muy en desacuerdo, los

resultados fueron los siguientes:

Figura Z 1
Cuestionario para los costos de calidad en relación a la Política

Nota: Adaptado con la información de Fadicc S.A.

451
 452

Figura Z 2
Cuestionario para los costos de calidad en relación a los Procedimientos

Nota: Adaptado con la información de Fadicc S.A.

452
 453

Figura Z 3
Cuestionario para los costos de calidad en relación a los Costos

Nota: Adaptado con la información de Fadicc S.A.

453
 454

Tabla CC1.
Cuestionario para los costos de calidad en relación a Productos

Nota: Adaptado con la información de Fadicc S.A.

454
 455

Apéndice AA: Cuestionario para la evaluación del SGC según la

Norma ISO 9000:2015

Se desarrolló el cuestionario con ayuda de los operarios de producción, jefe de

mantenimiento y Gerente de producción de la empresa, el cual se detalla a

Figura AA 1
continuación:
Cuestionario de Evaluación ISO 9000:2015

455

Nota: Adaptado con la información de Fadicc

 456

El puntaje obtenido según cada uno de los criterios se puede visualizar en

forma de resumen en la tabla adjunta N°, donde se puede concluir que uno de los

puntos de mejora para la organización es el enfoque en procesos que se tiene.

Figura AA 2
Resumen de Evaluación ISO 9000:2015

Nota: Adaptado con la información de Fadicc

456
 457

Apéndice BB: Cuestionario para la evaluación del SGC según la

Norma ISO 9001:2015

Se desarrolló el cuestionario con ayuda de los operarios de producción, jefe de

mantenimiento y Gerente de producción de la empresa, el cual se detalla a

continuación:
Figura BB 1
Cuestionario de Evaluación ISO 9001:2015

457
 458

458
 459

Nota: Adaptado con la información de FADICC

459
 460

Finalmente, se aprecia el puntaje obtenido de cada requisito, donde se muestra los

puntos críticos de la empresa, y los cuales se deben llevar a cabo distintas mejoras

con el fin de garantizar una adecuada gestión de calidad, tales como la planificación

de SGC, el soporte que se lleva a cabo para el mismo y la evaluación del rendimiento

que los altos mandos deben desarrollar.

Figura BB 2
Resumen de Evaluación ISO 9001:2015

Nota: Adaptado con la información de Fadicc S.A.

460
 461

Apéndice CC: Modelo Kano

Actualmente, Fadicc S.A. vende sus productos a distintos distribuidores del

mercado nacional e internacional por lo que es considerada una empresa B2B, para

poder conocer los requerimientos que tienen estas empresas intermediarias con

respecto a la cocina de mesa, se contactó a un representante del área de Compras

de cada cliente con el fin de responder un cuestionario elaborado en base al modelo

Kano para identificar y clasificar los distintos atributos que perciben con respecto al

producto patrón previamente identificado.

Para la encuesta se plantearon 12 preguntas entre requerimientos funcionales

y disfuncionales que fueron realizadas a los representantes de los 4 principales

Figura CC 1
Cuestionario según modelo Kano

461
 462

clientes de la organización además de a 20 consumidores, la cual es mostrada a

continuación:

462
 463

Elaboración: Los Autores

Donde se obtuvo el siguiente resultado, que como se puede observar es la

respuesta que cada uno de las personas encuestadas tuvo con respecto a las

preguntas previamente establecidas, en la parte horizontal se muestra el número de

encuestados, siendo un total de 24 personas, entre clientes y consumidores, mientras

que en la parte vertical comprende el número a cada pregunta, subdividida a la vez si

es una pregunta funcional o disfuncional.

463
 464

Figura CC 2
Tabulación de encuesta

Para el procesamiento de la informacion se tabularon cada una de las

respuestas funcionalas y disfuncinales que dio a conocer cada cliente mediante la

figura N°, donde con una tabulación previa da a conocer si el requerimiento del cliente

es atractivo, obligatorio, opuesto, unidimencional, cuestionable o indiferente

dependiendo de su respuesta en la encuesta, por ejemplo si su respuesta es 1 en la

pregunta funcional y 5 en la disfuncional correspondiente, entonces se puede concluir

que dicho atributo es O:Unidimencional para dicho cliente. En la figura CC 2 se

muestra dicha tabulación para cada pregunta. Donde podemos concluir que el peso

liviano del producto es un atributo considerado indiferente para el encuestado N° 1

pero atractivo para el encuestado N° 2.

Figura CC 3
Clientes encuestados

464
 465

Finalmente, para concluir con el procesamiento del método Kano en la figura

N° se muestra la cantidad de clientes que consideran atractiva el peso liviano de la

cocina de mesa, dando un total de 16, así mismo 20 entrevistados consideran

unidimensional el tiempo corto de entrega y un precio accesible, por otro lado, se

muestra el mismo resultado en la figura N° CC 4, donde podemos concluir que el 63%

de los encuestados considera atractivo que exista que la cocina de mesa sea fácil de

limpiar, además de que el 54% del total da a conocer que le parece obligatorio que el

producto
Figura CCposea
4 una base estable mientras se hace uso de ella.
Tabla de evaluación del método Kano

Figura CC 5
Conclusión del método Kano

465
 466

Cabe resaltar que en la columna de calificación se asignó el atributo que obtuvo

un mayor puntaje para el cliente

Figura CC 6
Conclusión del método Kano en porcentajes

Conclusión:

- Peso liviano: “A” Atractiva

- Adecuada salida de fuego por los quemadores: “A” Atractiva

- Tiempo de entrega corto: “O” Unidimensional

- Precio accesible: “O” Unidimensional

- Estabilidad de la base en el uso: “M” Obligatorio

- De fácil limpieza: “A” Atractiva

466
 467

Apéndice DD: Despliegue de la 1ra casa de la Calidad

- Requerimientos del cliente:

Con la información recolectada en la encuesta mediante el modelo Kano se

procedió a otorgar la importancia a cada uno de los requerimientos que tienen los

clientes en un rango de 1 a 5, siendo 1 un no tan importante y 5 muy importante

mediante el software QFD Capture Professional Edition, el cual es mostrado a

Figura DD 1
Importante de los requerimientos del cliente
continuación:

Elaboración: Los Autores mediante el software QFD Capture Professional Edition

Acto seguido se evaluó a Fadicc S.A. y 2 de sus principales competidores, para

analizar en qué grado estas empresas de línea blanca cumplían con los

requerimientos del mercado, para esto se otorgó un puntaje de 0 a 5, siendo 0 No se

satisface en lo absoluto y 5 se satisface en lo absoluto.

467
 468

Figura DD 2
Cumplimiento de los requerimientos del cliente

Elaboración: Los Autores mediante el software QFD Capture Professional Edition

- Atributos del producto:

En conjunto con el equipo de trabajo, el gerente de producción y el jefe de

mantenimiento se determinaron los principales atributos que posee la cocina de mesa

modelo princesa, seguidamente estos atributos fueron insertados al software donde

en primera instancia se asignó la dirección de mejoramiento, es decir si dicho atributo

debería elevar o disminuir su valor para percibir una mejora, el cual es mostrado a
Figura DD 3
Atributos del producto

continuación:
468
 469

Elaboración: Los Autores mediante el software QFD Capture Professional Edition

Donde podemos observar que si el nivel de fuga de gas disminuye seria

percibido positivamente en el mercado, mientas que si el tiempo de producción

aumenta, sería percibido de igual manera en los clientes.

Posteriormente en la figura DD4 se analizó la correlación que existe entre cada

uno de los atributos del producto, donde se asignó un “- “si 2 atributos tienen una

correlación negativa, es decir, si cuando uno va en su dirección de mejora influye en

el que el otro vaya al lado opuesto de su dirección de mejora, y un “+” para los

atributos de correlación positiva, es decir, ambos se complementan para alcanzar su

Figura DD 4
Correlación de los atributos

dirección de mejora.

Elaboración: Los Autores mediante el software QFD Capture Professional Edition

- Requerimientos del clientes vs Atributos del producto:

Una vez definidos y valorados los requerimientos del cliente y atributos del

producto se procede a analizar la correlación que existe entre los mismos en un rango

de 9: Representado por un circulo de color entero y que hace referencia a una

correlación fuerte entre un respectivo requerimiento con un atributo, 3: Representado

469
 470

por una circulo sin rellenita y que significa una correlación media y 1: Representado

por un triángulo invertido y que hace mención a una correlación débil.

Figura DD 5
Correlación entre los requerimientos del cliente y los atributos del producto

Elaboración: Los Autores mediante el software QFD Capture Professional Edition

470
 471

Apéndice EE: Despliegue de la 2da casa de la Calidad

- Atributos de las partes:

Mediante un análisis en conjunto con el grupo de trabajo y el personal de la

empresa se determinó que los principales atributos de las partes que están en su

mayoría relacionadas a los atributos del producto en general, adicionalmente, se

muestra la dirección de mejoramiento que esta tiene, si debe aumentar o reducirse

para ser mejor, o ninguna de las mencionadas.

Figura EE 1
Atributos de las partes

Elaboración: Los Autores mediante el software QFD Capture Professional Edition

Donde podemos observar que tanto la flexibilidad del fierro negro y del

alambrón de fiero debería aumentar para poder lograr su valor objetivo, mientras que

los atributos restantes no necesitan aumentar o disminuir su valor para alcanzar su

valor objetivo.

471
 472

- Atributos del producto vs Atributos de las partes

Una vez definidos y valorados los atributos del producto y los atributos de las

partes se procede a analizar la corelación que existe entre los mismos en un rango

de 9: Representado por un circulo de color entero y que hace referencia a una

corelación fuerte entre un respectivo requerimiento con un atributo, 3: Representado

por una circulo sin rellenta y que significa una correlación media y 1: Representado

por un triangulo invertido y que hace mención a una correlación débil.

Figura EE 2
Atributos del producto vs Atributos de las partes

Elaboración: Los Autores mediante el software QFD Capture Professional Edition

472
 473

Apéndice GG: AMFE del Producto

Para el desarrollo de la matriz AMFE del producto se procedió a separar en

partes a la cocina de mesa modelo princesa, con el objetivo de analizar a detalle un

posible modo de fallo de cada una de ellas, las cuales fueron

• Cocineta (Cuerpo de cocina)

• Parrilla

• Tuberías de abasto

• Perillas

• Quemadores

Una vez definida cada una de las partes, estas se analizaron de manera

exhaustiva para poder determinar los modos de fallos que estos podrían ejercer a lo

largo del respectivo proceso productivo y/o su vida útil mientras se el consumidor lo

viene utilizando, para posteriormente determinar los efectos que traería consigo este

fallo y su posible causa. En el estado actual se determina la manera en la que un

personal nota dicho fallo y se califica la Severidad, Ocurrencia y Defectibilidad según

la figura N°, para finalmente proponer una o más acciones que tienen como objetivo

eliminar la causa o el modo de fallo de dicha parte.

473
 474

Figura GG 2
Tabla de puntuaciones AMFE

Elaboración: Los Autores

Figura GG 1
Matriz AMFE del producto

Elaboración: Los Autores

474
 475

Apéndice FF: Despliegue de la 3ra casa de la Calidad

- Atributos del proceso

Los atributos del proceso son los mencionados en la figura FF1, donde también

indica su dirección de mejoramiento correspondiente.

Figura FF 2
Atributos del proceso

Elaboración: Los Autores mediante el software QFD Capture Professional Edition

- Atributos de las partes vs Atributos del proceso

Una vez definidos y valorados los atributos de las partes y los atributos del

proceso se proceden a analizar la correlación que existe entre los mismos en un rango

de 9: Representado por un circulo de color entero y que hace referencia a una

correlación fuerte entre un respectivo requerimiento con un atributo, 3: Representado

por una circulo sin rellenita y que significa una correlación media y 1: Representado

por un triángulo invertido y que hace mención a una correlación débil.

Figura FF 3
Atributos de las partes vs Atributos del proceso

475
 476

Apéndice GG: AMFE del Proceso

Para el desarrollo de la matriz AMFE del proceso de determino cada uno de

los procesos productivos requeridos para la producción de la cocina de mesa modelo

princesa, una vez definidos los procesos se analizaron los posibles modos de fallos

que podrían suceder, simultáneamente el efecto y una posible causa, para luego

proceder determinar la Severidad, Ocurrencia y Defectibilidad según la figura N°GG1,

donde el proceso con mayor número de prioridad de riesgo (NPR) es el Pintado,

seguido por el Ensamblado, además el proceso con menor NPR es el de Acabado.

Figura GG 3
Matriz AMFE del proceso

476
 477

Apéndice HH: Despliegue de la 4ta casa de la Calidad

- Atributos Planificados o Controles operacionales

Los atributos del producto son todas aquellas acciones que ya se tenían

preparadas para el inicio de la producción, en este caso, con respecto a la cocina de

mesa modelo princesa se menciona todos aquellos controles operacionales de la

producción más relevantes, cada uno de ellos con su dirección de mejoramiento

Figura HH 1
Atributos planificados

correspondiente.

Elaboración: Los Autores mediante el software QFD Capture Professional Edition

- Atributos del proceso vs Atributos planificados

Una vez definidos y valorados los atributos del proceso y los atributos

planificados se procede a analizar la corelación que existe entre los mismos en un

477
 478

rango de 9: Representado por un circulo de color entero y que hace referencia a una

corelación fuerte entre un respectivo requerimiento con un atributo, 3: Representado

por una circulo sin rellenta y que significa una correlación media y 1: Representado

por un triangulo invertido y que hace mención a una correlación débil.

Figura HH 2
Atributos planificados

Elaboración: Los Autores mediante el software QFD Capture Professional Edition

478
 479

Apéndice II: Carta de control C

Para la determinación de la muestra en los tres procesos se usó la fórmula de

muestra finita que se muestra en la figura II1.

Figura II 1
Fórmula de muestra finita

• Pintado
Figura II 2
Muestreo para el proceso de pintado

479
 480

Las muestras tomadas del proceso de pintado se tomaron en el segundo piso

de las instalaciones, se evaluaron los productos que se muestran en la figura II2, el

tamaño de subgrupo es de 1 debido a que todas las muestras fueron tomadas el

mismo día en una jornada laboral, la colaboración de Carlos Muñoz, operario de turno

de pintado, fue indispensable para el estudio. La cantidad de defectos por cada

muestra se aprecia a continuación.

Tabla II 1
Muestreo de Pintado

Unid de N° de
inspección defectos
1 4
2 5
3 3
4 4
5 0
6 7
7 7
8 3
9 6
10 5
11 4
12 2
13 6
14 4
15 7
16 0
17 2
18 0
19 5
20 6
21 2
22 7
23 4
24 2
25 2
26 6
27 7

480
 481

28 3
29 6
30 2
31 7
32 7
33 5
34 1
35 3
36 4
37 6
38 1
39 2
40 3
41 5
42 1
43 6
44 0
45 2
46 5
47 3
48 6
49 2
50 7
51 6
52 6
53 4
54 1
55 7
56 7
57 5
58 2
59 6
60 5
61 5
62 2
63 6
64 3
65 4
66 7
67 4
68 3
69 3
70 2
71 2
72 0

481
 482

73 4
74 5
75 2
76 6
77 3
78 7
79 3
80 3
En la tabla adjunta se
muestra la cantidad de defectos
que obtuvo cada una de las
muestra durante el estudio.

• Ensamblado

Figura II 3
Muestreo para el proceso de pintado

Las muestras tomadas en el proceso de ensamblado se dan lugar en la

finalización de las actividades, el tamaño de subgrupo de igual manera fue de 1,

puesto que las muestras se analizaron en una jornada laboral, el resultado fue el

siguiente:

482
 483

Tabla II 2
Muestreo Ensamblado

N° de
Unid de inspección
defectos
1 2
2 4
3 2
4 0
5 1
6 0
7 2
8 0
9 2
10 5
11 0
12 2
13 2
14 2
15 5
16 3
17 5
18 0
19 1
20 2
21 5
22 2
23 1
24 1
25 2
26 3
27 1
28 2
29 3
30 2
31 5
32 2
33 3
34 0
35 4
36 1
37 1
38 3
39 5

483
 484

40 2
41 4
42 0
43 0
44 3
45 1
46 2
47 4
48 1
49 4
50 1
51 2
52 4
53 4
54 3
55 3
56 2
57 2
58 2
59 4
60 3
61 0
62 5
63 4
64 2
65 2
66 0
67 5
68 5
69 2
70 1
71 0
72 1
73 0
74 0
75 2
76 4
77 2
78 4
79 5
80 1
En la tabla adjunta se muestra la
cantidad de defectos que obtuvo
cada una de la muestra durante el
estudio.

484
 485

• Empaquetado

Figura II 4
Muestreo para el proceso de Empaquetado

Finalmente, las muestras recolectadas para el proceso de empaquetado se

dieron gracias al apoyo de la responsable del proceso, la señora Carmen Ríos, el

resultado de los defectos obtenidos por cada unidad de inspección se muestra a

continuación:

Tabla II 3
Muestreo Ensamblado
17 5
18 3
Unid de N° de 19 6
inspección defectos 20 4
1 6 21 7
2 4 22 4
3 5 23 7
4 1 24 2
5 1 25 4
6 1 26 6
7 3 27 7
8 5 28 5
9 1 29 5
10 7 30 5
11 1 31 7
12 4 32 3
13 7 33 5
14 6 34 2
15 5 35 2
16 2 36 4

485
 486

37 2 76 7
38 1 77 2
39 3 78 7
40 3 79 6
41 1 80 3
42 1 81 5
43 2 82 7
44 1 83 6
45 6 84 5
46 1 85 1
47 2 86 6
48 2 87 1
49 5 88 6
50 4 89 5
51 7 90 4
52 6 91 6
53 3 92 4
54 7 93 1
55 6 94 7
56 4 95 2
57 7 96 2
58 5 97 2
59 7 98 4
60 5 99 4
61 7 100 1
62 4 101 6
63 3 102 4
64 3 103 3
65 5 104 7
66 5 105 2
67 2 106 3
68 3 107 4
69 2 108 5
70 4 109 2
71 6 En la tabla adjunta se
72 7 muestra la cantidad de defectos
73 6 que obtuvo cada una de las
74 6 muestra durante el estudio.
75 5

486
 487

Apéndice JJ: Análisis de capacidad del proceso

Se tomaron 113 muestras en total a la cocineta (estructura de la cocina de

mesa), en la tabla N° JJ1 se indica el peso que obtuvo cada una de las muestras

recolectadas, dichas muestras fueron tomadas dentro del proceso de Mecanizado,

seguidamente se observa que dichos datos siguientes una distribución normal, según

la JJ1, por lo tanto, se procedió a realizar el análisis de capacidad.

Tabla JJ 1
Muestras para Análisis de Capacidad

En la tabla adjunta se observa el peso en

kilogramos que obtuvo cada una de las 113 muestras
recolectadas para el análisis de capacidad del
proceso de Mecanizado

487
 488

Figura JJ 1
Prueba de normalidad

Al ser el valor de probabilidad de 0.573 mayor que 0.05 podemos decir que los

datos siguen una distribución normal.

488
 489

Apéndice KK: Inventario de Maquinarias para la elaboración del

producto patrón

El inventario de las maquinas necesarias para la producción de la cocina de

mesa modela princesa fue brindada por el Ing. Manuel Llanos, jefe de Mantenimiento

de la empresa, se muestra a continuación:

Figura KK 1
Inventario de Máquinas y Equipos para la producción del Producto Patrón

489
 490

490
 491

491
 492

492
Nota: Adaptado con la información de Fadicc S.A.
 493

Apéndice LL: Análisis de criticidad

Para poder establecer la jerarquía o prioridades de los equipos, creando una

estructura que facilitará la toma de decisiones acertadas y efectivas, direccionando el

esfuerzo y los recursos en áreas donde sea más importante se procedió a realizar el

análisis de criticidad en base al efecto de los equipos en la continuidad operacional y

el efecto en la calidad del producto, donde con ayuda del gerente de producción y los

maquinistas de los diferentes equipos se pudo obtener la importancia de cada activo

de la empresa usados para la producción de la cocina de mesa modelo princesa, el

cual se detalla a continuación:

493
 494

Tabla LL 1
Importancia de Maquinarias y Equipos

Nota: Adaptado con la información de FADICC S.A.

494
 495

Tabla LL 2
Priorización de Maquinarias y Equipos

Nota: Adaptado con la información de FADICC S.A.

495
 496

Figura LL 1
Diagrama de Pareto según la importancia de maquinarias y equipos

Elaboración: Los Autores

Al término del análisis de criticidad podemos concluir que actualmente el 80%

de los equipos que representan mayor importancia para la continuidad operativa y la

calidad en los productos se encuentra en el área de Pintado y Mecanizado, por lo

tanto, se debería invertir una mayor cantidad de recursos en dichas áreas con el

objetivo de aumentar la eficiencia de los equipos y procesos de la organización.

496
 497

Apéndice MM: Registro de mantenimiento correctivo

El registro de mantenimiento correctivo que se muestra fue brindado por el jefe

de mantenimiento, el Ing. Manuel Llanos, de un periodo de 6 meses (septiembre del

2019 a febrero del 2020), está dado por:

Figura MM 1
Registro de Mantenimiento Correctivo

Nota: Adaptado con la información de FADICC S.A.

497
 498

Apéndice NN: Cuestionario de auditoría de Gestión de

Mantenimiento

Para el cuestionario de la auditoria de la Gestión de Mantenimiento se tomaron

de referencia las preguntas adjuntadas por (Renovetec, 2019), en el cual evalúa la

gestión de mantenimiento desde 8 perspectivas. Se muestra a continuación:

Figura NN 1
Cuestionario de Auditoría de Gestión de Mantenimiento

498
 499

499
 500

Nota: Adaptado con la información de FADICC S.A.

500
 501

Apéndice OO: Cuestionario para el diagnóstico del clima laboral

Se realizó el cuestionario a los 42 operarios del área de producción y 4

trabajadores administrativos para determinar la brecha que actualmente existe en la

empresa, la encuesta estuvo referida en base a 4 aspectos (Los jefes, los

colaboradores, imparcialidad en el trabajo y orgullo y compañerismo) y las preguntas

desarrolladas fueron tomadas de la tesis elaborada por (Miranda, 2019)

Al concluir con el cuestionario se procesaron los datos en el software V&B

Consultores, donde se obtuvieron los siguientes resultados:

Figura OO 1
Encuesta clima laboral respectos a “Mis jefes”

Elaboración: Los Autores mediante el software V&B Consultores

501
 502

Donde se observa que la relación entre los jefes con los trabajadores es baja,

ya que actualmente los trabajadores no sienten que son tomados en cuenta para

proponer ideas o sugerencias además no consideran que existe un interés por ellos

como persona y no únicamente en el aspecto laboral.

Figura OO 2
Encuesta clima laboral respectos a “Los colaboradores”

Elaboración: Los Autores mediante el software V&B Consultores

Por otro lado, según el resultado de “Los colaborados” se puede indicar que es

necesario velar por la seguridad en el ambiente de trabajo, además de mejorar la

comunicación internar que existe con el área de RRH.

502
 503

Figura OO 3
Encuesta clima laboral respectos a “Imparcialidad en el trabajo”

Elaboración: Los Autores mediante el software V&B Consultores

Con respecto a la imparcialidad en el trabajo un punto a rescatar es la justa

remuneración que reciben los trabajadores además de contar con todos los beneficios

de la ley, no obstantes, existen puntos importantes a mejorar como el trato que reciben

de mandos superiores además de promover el reconocimiento por la realización de

un buen trabajo lo que fomenta a una motivación y una competencia sana.

Figura OO 4
Encuesta clima laboral respectos a “Orgullo y compañerismo”

Elaboración: Los Autores mediante el software V&B Consultores

503
 504

Por último, se obtuvo una brecha media del 44.50% con respecto al orgullo y

compañerismo, donde resaltan aspectos importantes como la percepción que tienen

los colaborados con la empresa.

504
 505

Apéndice PP: Cuestionario para el diagnóstico de motivación

laboral

Para la elaboración del cuestionario se tomaron como referencia las preguntas

planteadas por (Ezcurra) teniendo como base la clasificación de necesidades según

Mc Gregor, la encuesta se muestra a continuación:

Figura PP 1
Cuestionario de motivación laboral

Elaboración: Los Autores

505
 506

Figura PP 2
Resultados motivación laboral

Elaboración: Los Autores

Además, se supo que, de las 42 personas encuestadas, 40 de ellas eran de

sexo masculino, 28 del total tenían hijos y 22 se encuentran casados, datos de suma

importancia para la realización de distintos planes de mejora que buscan optimizar la

motivación y clima laboral en la organización.

Figura PP 3
Resultados sexo del personal

506
 507

Figura PP 4
Resultado estado civil

Figura PP 5
Resultado personal con hijos

507
 508

Apéndice QQ: Cuestionario para el diagnóstico de la cultura organizacional

Se realizó la encuesta propuesta por (Contreras & Gómez, 2018), que se base

en el modelo de Denison para determinar las características de la cultura

organizacional al personal de producción, personal administrativo y a la gerencia,

dicho cuestionario es subdividido en cinco diferentes perspectivas las cuales son,

Implicaciones, Consistencia Adaptabilidad y Misión

Figura QQ 1
Cuestionario de Clima Organizacional

508
 509

509
 510

Nota: Elaborado con la información de Fadicc S.A.

Donde podemos notar que los resultados obtenidos por cada tema y subtema

no muestra variaciones significativas con respecto a las personas encuestadas, el

resultado para cada público objetivo se muestra a continuación:

510
 511

Tabla QQ 1
Resultados Cultura Organizacional Operarios de Producción

Nota: Elaborado con la información de Fadicc S.A.

Tabla QQ 2
Resultados Cultura Organizacional Gerencia

Nota: Elaborado con la información de Fadicc S.A.

511
 512

Tabla QQ 3
Resultados Cultura Organizacional Personal

Nota: Elaborado con la información de Fadicc S.A.

512
 513

Apéndice RR Diagnóstico de SST

El objetivo principal que se tiene con respecto a SST en la organización es el

de lograr cero accidentes laborales y cero enfermedades ocupacionales, para ello, es

necesario poder identificar, evaluar, prevenir, intervenir y realizar seguimiento y

control de los factores de riesgo psicosocial a los que día a día está expuesto todo el

personal, por lo tanto, necesario conocer la actualidad de la organización para lo cual

se desarrollaron un conjunto de técnicas cualitativas y cuantitativas.

Para la evaluación de Seguridad y Salud en el Trabajo. se utilizó un

cuestionario basado en la Resolución Ministerial 0-50-2013-TR que confiere los

estándares requerido para la gestión del mismo en las empresas del Perú, el cual,

hace mención que después de llevarlo a cabo se confiere el respectivo status de la

organización según el porcentaje obtenido, el cual se puede observar en la siguiente

Figura RR 1
Puntaje del Diagnóstico de SST

Nota: Adaptado con la información de Fadicc

S.A.
tabla.

El cuestionario se puede visualizar a continuación, el cual se llevó a cabo junto

al Ing. Orlando Begazo Ramírez, responsable de SST en la empresa, donde su obtuvo

un porcentaje de 31.30%, el cual hace mención que la gestión que actualmente se

513
 514

lleva a cabo no es aceptable y correspondería una sanción grave. Algunos aspectos

relevantes del diagnóstico es el compromiso e involucramiento por parte de los

interesados ya que en muchas de las áreas productivas los empleados no hacen el

uso de los EPP mientras que los empleadores no promueven el clima laboral. Por otro

Figura RR 2
Resumen estadístico

lado, la verificación no se realiza de una manera efectiva ni periódica y los registros

que se tienen de estudio anteriores no es revisado por altos mandos ni es actualizado

ante un cambio en los estándares.

514
 515

El cuestionario adjunto fue realizado en apoyo con el Ing. Orlando Begazo

Ramírez, responsable de SST en la empresa FADICC S.A.

Figura RR 3
Auditoría de SST

515
 516

516
 517

517
 518

518
 519

519
 520

Nota: Adaptado con la información de la empresa

FADICC S.A.

520
 521

Figura RR 4
Resumen del Cuestionario de SST

APÉNDICE N° 47: Diagnóstico de SST

Nota: Adaptado con la información de la empresa FADICC

S.A.

521
 522

Apéndice SS: Matriz IPERC e índice de accidentabilidad

La Matriz IPERC de la organización está dada por:

Figura SS 1
Matriz IPERC de la Organización

IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS, EVALUACIÓN DE RIESGOS Y CONTROL "IPERC"

EMPRESA:
FADICC S.A CODIGO: IPERC-001
* Ayras Cruces Fabio
ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:
* Cajamarca Sanchez Angie
FECHA: 29/05/2020 FECHA: FECHA:

Riesgos Evaluación de Riesgos Medidas de control

(A+B+C+D
Capac

INGENIERI

ADMINISTRA
Exposició
itació

Probabili

ELIMINACI

SUSTITUCI
n (C)

'Evaluación de
Riesgo
Persona

Expuest

Severidad

PROBABIL X
Peligro

Procedi

existen
miento
Índice de

tes (B)

SEVERIDAD
) de
Índice
as (A)

P
P
E
dad
n al
Índice de

de
índice de

Índice(D)
de
PUESTO
ACTIVIDADE identificado

s
Riesgo

Riesgo =

ON
ON
Índice

TIVO
A
PROCESO DE TAREAS Tipo de peligro Medida de Control Clasificación

s
TRABAJO S /Descripción del Evento Peligroso Consecuencia Significativ
de Riesgo
peligro o

Postura adoptada por el Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo Adaptar la altura de la mesa
trabajador fuera de los Trastornos musculo - del trabajador. de trabajo a los brazos del Capacitación y monitoreo en riesgo
Mala postura 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO ------ ------
rangos de comodidad. esquelético Colocar pisos ergonómicos y realizar la trabajador. disergonómico.
Fatiga física. capacitación disergonómico. Instalar pisos ergonómicos
Brindar charlas de seguridad a los empleados
Ergonómico que traten sobre técnicas de levantamiento de
Levantamiento
Postura adoptada por el carga. Facilitar herramientas que
de peso de Trastornos musculo - Capacitación y monitoreo en riesgo Uso fajas para levantar
trabajador fuera de los Instar al trabajador a realizar estiramientos de 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO ------ ------ ayuden en la acción de
forma esquelético disergonómico. peso
rangos de comodidad. los músculos y articulaciones. levantar peso
inadecuada
Los trabajadores deben emplear indumentaria
acorde a esta actividad.
El trabajador puede
Ruido producido Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Pérdida de audición por perder la capacidad Uso de tapones y
Físico por las Entrega de EPP 2 2 2 3 9 3 27 Intolerable NO ------ ------ ------------------ Capacitación al personal en la ejecución de la
exceso de ruido auditiva, sufrir de orejeras
maquinarias tarea (manejo de recursos)
dolores de cabeza.

Se puede producir Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)

Corte de planchas Posibles lesiones Corte o mutilación de Realizar labores de limpieza periódica del área Uso de casco, guantes,
Corte de heridas, rasguños, Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
metálicas con Mecánico corporales, manos o miembros de trabajo, retiro de recortes metálicos. 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO ------ ------ lentes, botas y
plancha rozaduras, perdida del los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la
dimensiones cortes superiores Entrega de EPP mameluco o mandilón
metálica dedo. tarea (manejo de recursos)
específicas

Quemaduras de 1ero., Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)

Supervisar y dar mantenimiento de forma
Peligro electrico 2do. y 3er. Grado. Mantenimiento preventivo al Charlas de seguridad y salud en el trabajo Uso de casco, guantes,
Riesgo de descargas periódica al sistema electrico. ------ ------
Eléctrico al operar Perdida de miembros 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO sistema electrico de los Capacitación al personal en la ejecución de la lentes, botas y
eléctricas Establecer niveles mínimo de temperatura en las
maquinas superiores, golpes y equipos tarea (manejo de recursos) mameluco o mandilon
zonas de trabajo.
contusiones Implementar señalizaciones de seguridad

Instar al trabajador a realizar estiramientos de Charlas de seguridad y salud en el trabajo

Exceso de horas Monotonía de las labores
Psicosocial Estrés, fatiga laboral los músculos y articulaciones. 2 2 3 3 10 1 10 Moderado NO ------------------ Charlas sobre ejercicios de estiramiento y
trabajadas desarrolladas ------ ------
Toma de descansos periódicos (15 min) pausas laborales

Postura adoptada por el Adaptar la altura de la mesa

Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo
trabajador fuera de los Trastornos musculo - de trabajo a los brazos del Capacitación y monitoreo en riesgo
Ergonómico Mala postura del trabajador. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO
rangos de comodidad. esquelético trabajador. disergonómico.
Colocar pisos ergonómicos. ------ ------
Fatiga física. Instalar pisos ergonómicos

Se puede producir Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)

Posibles lesiones Corte o mutilación de Realizar labores de limpieza periódica del área Uso de casco, guantes,
heridas, rasguños, Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Mecánico corporales, manos o miembros de trabajo, retiro de recortes metálicos. 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO lentes, botas y
rozaduras, perdida del ------ ------ los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la
cortes superiores Entrega de EPP mameluco o mandilon
Realizar agujeros dedo. tarea (manejo de recursos)

522
 523

Perforado en un recorte o
para pieza con Quemaduras de 1ero.,
Supervisar y dar mantenimiento de forma Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
quemador especificaciones Peligro electrico 2do. y 3er. Grado. Mantenimiento preventivo al Uso de casco, guantes,
Riesgo de descargas periódica al sistema electrico. Charlas de seguridad y salud en el trabajo
es definidas para los Eléctrico al operar Perdida de miembros 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO sistema electrico de los lentes, botas y
eléctricas Establecer niveles mínimo de temperatura en las ------ ------ Capacitación al personal en la ejecución de la
quemadores maquinas superiores, golpes y equipos mameluco o mandilon
zonas de trabajo. tarea (manejo de recursos)
contusiones

Instar al trabajador a realizar estiramientos de Charlas de seguridad y salud en el trabajo

Exceso de horas Monotonía de las labores
Psicosocial Estrés, fatiga laboral los músculos y articulaciones. 2 2 3 3 1 1 10 Moderado NO ------------------ Charlas sobre ejercicios de estiramiento y
trabajadas desarrolladas
Toma de descansos periódicos (15 min) 0 ------ --- pausas laborales
---

Postura adoptada por el Adaptar la altura de la mesa de

Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo
trabajador fuera de los Trastornos musculo - trabajo a los brazos del Capacitación y monitoreo en riesgo
Ergonómico Mala postura del trabajador. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO
rangos de comodidad. esquelético trabajador. disergonómico.
Colocar pisos ergonómicos. ------ ---
Fatiga física. Instalar pisos ergonómicos
---

Se puede producir Charlas de seguridad y salud en el trabajo

Posibles lesiones Corte o mutilación de Realizar labores de limpieza periodica del área Uso de casco, guantes,
heridas, rasguños, Mantenimiento preventivo de Capacitación al personal en la ejecución de
Realizar agujeros Mecánico corporales, manos o miembros de trabajo, retiro de recortes metalicos. 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO lentes, botas y mameluco o
rozaduras, perdida del los equipos la tarea (manejo de recursos)
en un recorte o cortes superiores Entrega de EPP ------ --- mandilon
Perforado dedo. Inspecciones continuas de equipos
pieza con ---
para
especificaciones
parrilla Quemaduras de 1ero.,
definidas para la Supervisar y dar mantenimiento de forma
Peligro electrico 2do. y 3er. Grado. Mantenimiento preventivo al Charlas de seguridad y salud en el trabajo Uso de casco, guantes,
parrilla Riesgo de descargas periódica al sistema electrico.
Eléctrico al operar Perdida de miembros 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO sistema electrico de los Capacitación al personal en la ejecución de lentes, botas y mameluco o
electricas Establecer niveles mínimo de temperatura en las
maquinas superiores, golpes y ------ --- equipos la tarea (manejo de recursos) mandilon
zonas de trabajo.
contusiones ---

Instar al trabajador a realizar estiramientos de Charlas de seguridad y salud en el trabajo

Exceso de horas Monotonía de las labores
Psicosocial Estrés, fatiga laboral los músculos y articulaciones. 2 2 3 3 1 1 10 Moderado NO ------------------ Charlas sobre ejercicios de estiramiento y
trabajadas desarrolladas
Toma de descansos periódicos (15 min) 0 ------ --- pausas laborales
---

Postura adoptada por el Adaptar la altura de la mesa de

Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo
trabajador fuera de los Trastornos musculo - trabajo a los brazos del Capacitación y monitoreo en riesgo
Ergonómico Mala postura del trabajador. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO
rangos de comodidad. esquelético trabajador. disergonómico.
Colocar pisos ergonómicos.
Fatiga física. ------ --- Instalar pisos ergonómicos
---
Transformar la Se puede producir
Posibles lesiones Corte o mutilación de Realizar labores de limpieza periodica del área Charlas de seguridad y salud en el trabajo Uso de casco, guantes,
lámina plana a una heridas, rasguños, Mantenimiento preventivo de
Embutido Mecánico corporales, manos o miembros de trabajo. 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO ------ --- Capacitación al personal en la ejecución de lentes, botas y mameluco o
forma ahuecada, rozaduras, perdida del los equipos
de cortes superiores Entrega de EPP --- la tarea (manejo de recursos) mandilon
donde se le da dedo.
plancha
además relieves Quemaduras de 1ero.,
metálica Supervisar y dar mantenimiento de forma
dentro de su Peligro electrico 2do. y 3er. Grado. Mantenimiento preventivo al Charlas de seguridad y salud en el trabajo Uso de casco, guantes,
Riesgo de descargas periódica al sistema electrico. ------ --
superficie Eléctrico al operar Perdida de miembros 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO sistema electrico de los Capacitación al personal en la ejecución de lentes, botas y mameluco o
electricas Establecer niveles mínimo de temperatura en las ----
maquinas superiores, golpes y equipos la tarea (manejo de recursos) mandilon
zonas de trabajo.
contusiones

Instar al trabajador a realizar estiramientos de Charlas de seguridad y salud en el trabajo

Exceso de horas Monotonía de las labores
Psicosocial Estrés, fatiga laboral los músculos y articulaciones. 2 2 3 3 1 1 10 Moderado NO ------ --- ----------------- Charlas sobre ejercicios de estiramiento y
trabajadas desarrolladas
Toma de descansos periódicos (15 min) 0 --- pausas laborales

Desgaste del campo

Presencia o situaciones Mantenimiento preventivo del Charlas de seguridad y salud en el trabajo Uso de casco, guantes,
Iluminación visual del trabajador y Mantener una luz adecuada en el ambiente de
Físico de deslumbramiento, 2 2 1 3 8 1 8 Tolerable NO ------ --- sistema de alumbrado de los Capacitación al personal en la ejecución de lentes, botas y mameluco o
inadecuada presencia de dolor de trabajo.
sombras o fatiga visual --- ambientes la tarea (manejo de recursos) mandilon
cabeza.
Control de calidad
sobre el producto Procedimiento escrito de trabajo seguro
Inspección Posibles lesiones Se puede producir ------ -- Uso de casco, guantes,
resultante de las Corte de mano o (PETS) Charlas de seguridad y salud en el
de Mecánico corporales, heridas, rasguños, Entrega de EPP 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO ---- ------------------ lentes, botas y mameluco o
actividades de miembros superiores. trabajo Capacitación al personal en la
material cortes rozaduras. mandilon
Corte, Perforado y ejecución de la tarea (manejo de recursos)
Embutido

Instar al trabajador a realizar estiramientos de Charlas de seguridad y salud en el trabajo

Exceso de horas Monotonía de las labores
Psicosocial Estrés, fatiga laboral los músculos y articulaciones. 2 2 3 3 1 1 10 Moderado NO ------ --- ------------------ Charlas sobre ejercicios de estiramiento y
trabajadas desarrolladas
Toma de descansos periódicos (15 min) 0 --- pausas laborales

Postura adoptada por el Adaptar la altura de la mesa de

Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo ------ ---
trabajador fuera de los Trastornos musculo - trabajo a los brazos del Capacitación y monitoreo en riesgo
Ergonómico Mala postura del trabajador. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO ---
rangos de comodidad. esquelético trabajador. disergonómico.
Colocar pisos ergonómicos.
Fatiga física. Instalar pisos ergonómicos

Se puede producir Procedimiento escrito de trabajo seguro

Posibles lesiones Corte o mutilación de Realizar labores de limpieza periodica del área ------ -- Uso de casco, guantes,
heridas, rasguños, Mantenimiento preventivo de (PETS) Charlas de seguridad y salud en el
Mecánico corporales, manos o miembros de trabajo, retiro de recortes metalicos. 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO ---- lentes, botas y mameluco o
rozaduras, perdida del los equipos trabajo Capacitación al personal en la
Corte del exceso cortes superiores Entrega de EPP mandilon
dedo. ejecución de la tarea (manejo de recursos)
Cortado de material en el

523
 524

de filo perímetro de una

Quemaduras de 1ero.,
pieza embutida Procedimiento escrito de trabajo seguro
Peligro electrico 2do. y 3er. Grado. ------ --- Mantenimiento preventivo al Uso de casco, guantes,
Riesgo de descargas Supervisar y dar mantenimiento de forma (PETS) Charlas de seguridad y salud en el
Eléctrico al operar Perdida de miembros 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO --- sistema electrico de los lentes, botas y mameluco o
electricas periódica al sistema electrico. trabajo Capacitación al personal en la
maquinas superiores, golpes y equipos mandilon
ejecución de la tarea (manejo de recursos)
contusiones

Instar al trabajador a realizar estiramientos de ------ ------ Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Exceso de horas Monotonía de las labores
Psicosocial Estrés, fatiga laboral los músculos y articulaciones. 2 2 3 3 10 1 10 Moderado NO Charlas sobre ejercicios de estiramiento y
trabajadas desarrolladas
Toma de descansos periódicos (15 min) pausas laborales

Postura adoptada por el Adaptar la altura de la mesa

Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo
trabajador fuera de los Trastornos musculo - ------ ------ de trabajo a los brazos del Capacitación y monitoreo en riesgo
Ergonómico Mala postura del trabajador. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO
rangos de comodidad. esquelético trabajador. disergonómico.
Colocar pisos ergonómicos.
Fatiga física. Instalar pisos ergonómicos
Mecanizado

Se puede producir ------ ------ Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)

Posibles lesiones Corte o mutilación de Realizar labores de limpieza periodica del área Uso de casco, guantes,
heridas, rasguños, Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Mecánico corporales, manos o miembros de trabajo, retiro de recortes metalicos. 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO lentes, botas y
Realizar agujeros rozaduras, perdida del los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la
cortes superiores Entrega de EPP mameluco o mandilon
en las láminas dedo. tarea (manejo de recursos)
Perforado
embutidas con
para
especificaciones
perillas
definidas para la Quemaduras de 1ero.,
perrilla Supervisar y dar mantenimiento de forma ------ ------ Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
Peligro electrico 2do. y 3er. Grado. Mantenimiento preventivo al Uso de casco, guantes,
Riesgo de descargas periódica al sistema electrico. Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Eléctrico al operar Perdida de miembros 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO sistema electrico de los lentes, botas y
electricas Establecer niveles mínimo de temperatura en las Capacitación al personal en la ejecución de la
maquinas superiores, golpes y equipos mameluco o mandilon
zonas de trabajo. tarea (manejo de recursos)
contusiones

Instar al trabajador a realizar estiramientos de Charlas de seguridad y salud en el trabajo

Exceso de horas Monotonía de las labores
Psicosocial Estrés, fatiga laboral los músculos y articulaciones. 2 2 3 3 10 1 10 Moderado NO ------ ------ Charlas sobre ejercicios de estiramiento y
trabajadas desarrolladas
Toma de descansos periódicos (15 min) pausas laborales

Postura adoptada por el Adaptar la altura de la mesa

Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo
trabajador fuera de los Trastornos musculo - de trabajo a los brazos del
Ergonómico Mala postura del trabajador. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO ------ ------ Capacitación en riesgo disergonómico.
rangos de comodidad. esquelético trabajador.
Colocar pisos ergonómicos.
Fatiga física. Instalar pisos ergonómicos

Se puede producir Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)

Posibles lesiones Corte o mutilación de Realizar labores de limpieza periodica del área Uso de casco, guantes,
heridas, rasguños, ------ ------ Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Mecánico corporales, manos o miembros de trabajo, retiro de recortes metalicos. 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO lentes, botas y
rozaduras, perdida del los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la
cortes superiores Entrega de EPP mameluco o mandilon
dedo. tarea (manejo de recursos)

Quemaduras de 1ero.,
Realizar el Supervisar y dar mantenimiento de forma Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
Peligro electrico 2do. y 3er. Grado. Mantenimiento preventivo al Uso de casco, guantes,
amoldamiento del Riesgo de descargas periódica al sistema electrico. ------ ------ Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Doblado Eléctrico al operar Perdida de miembros 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO sistema electrico de los lentes, botas y
contorno e electricas Establecer niveles mínimo de temperatura en las Capacitación al personal en la ejecución de la
de maquinas superiores, golpes y equipos mameluco o mandilon
iluminación de zonas de trabajo. tarea (manejo de recursos)
contornos contusiones
astillas, limallas,
filos cortantes Inhalación de polvo
Acondicionar los ambientes a fin que sean
metálico y polvo Uso de respirador,
Presencia de Inflamaciones o amplios y tengan un sistema de ventilación y ------ ------ Instalar sistemas de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
producido por las casco, guantes, lentes,
Físico partículas y infecciones vías extracción de impurezas. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO ventilación y extracción de Capacitación al personal en la ejecución de la
máquinas de lijado botas y mameluco o
polvo metálico respiratorias Entrega y uso de EPPs impurezas tarea (manejo de recursos)
generado durante el mandilon
Toma de examen médico ocupacional
lijado de contornos

Instar al trabajador a realizar estiramientos de ------ ------ Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Exceso de horas Monotonía de las labores
Psicosocial Estrés, fatiga laboral los músculos y articulaciones. 2 2 3 3 10 1 10 Moderado NO Charlas sobre ejercicios de estiramiento y
trabajadas desarrolladas
Toma de descansos periódicos (15 min) pausas laborales

Postura adoptada por el Adaptar la altura de la mesa

Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo
trabajador fuera de los Trastornos musculo - ------ ------ de trabajo a los brazos del
Ergonómico Mala postura del trabajador. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación en riesgo disergonómico.
rangos de comodidad. esquelético trabajador.
Colocar pisos ergonómicos.
Fatiga física. Instalar pisos ergonómicos

El trabajador puede
Ruido producido Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Pérdida de audición por perder la capacidad ------ ------ Uso de tapones y
Físico por las Entrega de EPP 2 2 1 3 8 3 24 Importante NO Capacitación al personal en la ejecución de la
exceso de ruido auditiva, sufrir de orejeras
maquinarias tarea (manejo de recursos)
dolores de cabeza.

Corte de planchas
metálicas con Se puede producir Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
Posibles lesiones Corte o mutilación de Realizar labores de limpieza periodica del área ------ ------ Uso de casco, guantes,
Cortado dimensiones heridas, rasguños, Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Mecánico corporales, manos o miembros de trabajo, retiro de recortes metalicos. 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO lentes, botas y
de puente específicas a rozaduras, perdida del los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la
cortes superiores Entrega de EPP mameluco o mandilon
emplearse como dedo. tarea (manejo de recursos)
punte
Quemaduras de 1ero.,
Supervisar y dar mantenimiento de forma Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
Peligro electrico 2do. y 3er. Grado. ------ ------ Mantenimiento preventivo al Uso de casco, guantes,
Riesgo de descargas periódica al sistema electrico. Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Eléctrico al operar Perdida de miembros 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO sistema electrico de los lentes, botas y
electricas Establecer niveles mínimo de temperatura en las Capacitación al personal en la ejecución de la
maquinas superiores, golpes y equipos mameluco o mandilon
zonas de trabajo. tarea (manejo de recursos)
contusiones

524
 525

Instar al trabajador a realizar estiramientos de Charlas de seguridad y salud en el trabajo

Exceso de horas Monotonía de las labores ------ ------
Psicosocial Estrés, fatiga laboral los músculos y articulaciones. 2 2 3 3 10 1 10 Moderado NO Charlas sobre ejercicios de estiramiento y
trabajadas desarrolladas
Toma de descansos periódicos (15 min) pausas laborales

Postura adoptada por el Adaptar la altura de la mesa

Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo
trabajador fuera de los Trastornos musculo - ------ ------ de trabajo a los brazos del
Ergonómico Mala postura del trabajador. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación en riesgo disergonómico.
rangos de comodidad. esquelético trabajador.
Colocar pisos ergonómicos.
Fatiga física. Instalar pisos ergonómicos

Se puede producir Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)

Posibles lesiones Corte o mutilación de Realizar labores de limpieza periodica del área ------ ------ Uso de casco, guantes,
heridas, rasguños, Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Mecánico corporales, manos o miembros de trabajo, retiro de recortes metalicos. 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO lentes, botas y
Realizar agujeros rozaduras, perdida del los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la
cortes superiores Entrega de EPP mameluco o mandilon
en las láminas que dedo. tarea (manejo de recursos)
Perforado
serán empleadas
de puente
como puentes de Quemaduras de 1ero.,
Supervisar y dar mantenimiento de forma Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
cocina Peligro electrico 2do. y 3er. Grado. ------ ------ Mantenimiento preventivo al Uso de casco, guantes,
Riesgo de descargas periódica al sistema electrico. Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Eléctrico al operar Perdida de miembros 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO sistema electrico de los lentes, botas y
electricas Establecer niveles mínimo de temperatura en las Capacitación al personal en la ejecución de la
maquinas superiores, golpes y equipos mameluco o mandilon
zonas de trabajo. tarea (manejo de recursos)
contusiones

Instar al trabajador a realizar estiramientos de Charlas de seguridad y salud en el trabajo

Exceso de horas Monotonía de las labores ------ ------
Psicosocial Estrés, fatiga laboral los músculos y articulaciones. 2 2 3 3 10 1 10 Moderado NO --------------------------- Charlas sobre ejercicios de estiramiento y
trabajadas desarrolladas
Toma de descansos periódicos (15 min) pausas laborales

Postura adoptada por el Adaptar la altura de la mesa

Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo
trabajador fuera de los Trastornos musculo - ------ ------ de trabajo a los brazos del
Ergonómico Mala postura del trabajador. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación en riesgo disergonómico.
rangos de comodidad. esquelético trabajador.
Colocar pisos ergonómicos.
Fatiga física. Instalar pisos ergonómicos

Se puede producir Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)

Posibles lesiones Corte o mutilación de Realizar labores de limpieza periodica del área Uso de casco, guantes,
heridas, rasguños, Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Mecánico corporales, manos o miembros de trabajo. 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO ------ ------ lentes, botas y
Transformar la rozaduras, perdida del los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la
lámina a cortes superiores Entrega de EPP mameluco o mandilon
dedo. tarea (manejo de recursos)
Embutido
emplearse como
de puente Quemaduras de 1ero.,
puente a una Supervisar y dar mantenimiento de forma Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
Peligro electrico 2do. y 3er. Grado. Mantenimiento preventivo al Uso de casco, guantes,
forma ahuecada. Riesgo de descargas periódica al sistema electrico. ------ ------ Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Eléctrico al operar Perdida de miembros 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO sistema electrico de los lentes, botas y
electricas Establecer niveles mínimo de temperatura en las Capacitación al personal en la ejecución de la
maquinas superiores, golpes y equipos mameluco o mandilon
zonas de trabajo. tarea (manejo de recursos)
contusiones

Instar al trabajador a realizar estiramientos de Charlas de seguridad y salud en el trabajo

Exceso de horas Monotonía de las labores
Psicosocial Estrés, fatiga laboral los músculos y articulaciones. 2 2 3 3 10 1 10 Moderado NO ------ ------ ------------------------ Charlas sobre ejercicios de estiramiento y
trabajadas desarrolladas
Toma de descansos periódicos (15 min) pausas laborales

Peligro de Quemaduras corporales Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS) Uso de casco de
Daño físico (cicatrices, Establecer exámenes médicos ocupacionales ------ ------
quemadura y de 2do y 3er grado. Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo soldadura, guantes,
Mecánico piel roja, hinchazones, preventivos. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO
exposición a luz Daño visual en la cornea los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la lentes, botas y
ceguera, otros) Entrega de EPP
brillante y ceguera. tarea (manejo de recursos) mameluco o mandilon

Ubicar áreas de seguridad

Ubicar áreas de seguridad Contar con equipos de
Trabajo con Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Daño humano y daño Contar con equipos de primeros auxilios ------ ------ primeros auxilios
Ambiental material Ocurrencia de incendio 2 2 1 3 8 3 24 Importante NO Capacitación al personal en la ejecución de la
Unión de la matriz material Contar con equipos extintores Contar con equipos extintores
inflamable tarea (manejo de recursos)
Soldado de cocina con los Contar con plan de acción ante desastres Contar con plan de acción ante
puentes
Quemaduras de 1ero.,
Supervisar y dar mantenimiento de forma Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
Peligro electrico 2do. y 3er. Grado. ------ ------ Mantenimiento preventivo al Uso de casco, guantes,
Riesgo de descargas periódica al sistema electrico. Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Eléctrico al operar Perdida de miembros 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO sistema electrico de los lentes, botas y
electricas Establecer niveles mínimo de temperatura en las Capacitación al personal en la ejecución de la
maquinas superiores, golpes y equipos mameluco o mandilon
zonas de trabajo. tarea (manejo de recursos)
contusiones

Alergias, asfixia, Limpieza y ventilación del puesto de trabajo. Uso de respirador,

Inhalación de Inflamaciones o Charlas de seguridad y salud en el trabajo
enfermedades Establecer niveles mínimos de temperatura en las Mantenimiento preventivo de casco, guantes, lentes,
Químico gases tóxicos de infecciones vías 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO ------ ------ Capacitación al personal en la ejecución de la
bronquiales o lesiones zonas de trabajo. los equipos botas y mameluco o
soldadura respiratorias Entrega de EPP tarea (manejo de recursos)
pulmonares, cáncer mandilon
Adaptar la altura de la mesa
Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo
Trastornos musculo - de trabajo a los brazos del
Ergonómico Mala postura Fatiga física. del trabajador. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO ------ ------ Capacitación en riesgo disergonómico.
esquelético trabajador.
Colocar pisos ergonómicos. Instalar pisos ergonómicos
El trabajador puede
Ruido producido Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Perdida de audición por perder la capacidad Uso de tapones y
Físico por las Entrega de EPP 2 2 1 3 8 3 24 Importante NO ------ ------ ------------------------ Capacitación al personal en la ejecución de la
exceso de ruido auditiva, sufrir de orejeras
maquinarias tarea (manejo de recursos)
dolores de cabeza.

Se puede producir Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)

Posibles lesiones Corte o mutilación de Realizar labores de limpieza periodica del área ------ ------ Uso de casco, guantes,
heridas, rasguños, Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Mecánico corporales, manos o miembros de trabajo, retiro de recortes metalicos. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO lentes, botas y
Corte y perforado rozaduras, perdida del los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la
cortes superiores Entrega de EPP mameluco o mandilon
de tubos con dedo. tarea (manejo de recursos)
dimensiones

525
 526

específicas
Quemaduras de 1ero.,
Supervisar y dar mantenimiento de forma Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
Peligro electrico 2do. y 3er. Grado. ------ ------ Mantenimiento preventivo al Uso de casco, guantes,
Riesgo de descargas periódica al sistema electrico. Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Eléctrico al operar Perdida de miembros 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO sistema electrico de los lentes, botas y
electricas Establecer niveles mínimo de temperatura en las Capacitación al personal en la ejecución de la
maquinas superiores, golpes y equipos mameluco o mandilon
zonas de trabajo. tarea (manejo de recursos)
contusiones

Instar al trabajador a realizar estiramientos de ------ ------ Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Exceso de horas Monotonía de las labores
Psicosocial Estrés, fatiga laboral los músculos y articulaciones. 2 2 3 3 10 1 10 Moderado NO --------------- Charlas sobre ejercicios de estiramiento y
trabajadas desarrolladas
Toma de descansos periódicos (15 min) pausas laborales

Adaptar la altura de la mesa

Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo
Trastornos musculo - de trabajo a los brazos del
Ergonómico Mala postura Fatiga física. del trabajador. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación en riesgo disergonómico.
Elaboración de tuberia de abasto (sistema de combustión)

esquelético ------ ------ trabajador.

Colocar pisos ergonómicos. Instalar pisos ergonómicos
El trabajador puede
Ruido producido Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Perdida de audición por perder la capacidad Uso de tapones y
Físico por las Entrega de EPP 2 2 1 3 8 3 24 Importante NO ------ ------ Capacitación al personal en la ejecución de la
exceso de ruido auditiva, sufrir de ------------- orejeras
maquinarias tarea (manejo de recursos)
dolores de cabeza.

Se puede producir Realizar mantenimiento preventivo a las Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
Roscado de tubo Posibles lesiones Corte o mutilación de Uso de casco, guantes,
heridas, rasguños, maquinarias y labores de limpieza periodica del ------ ------ Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Mecánico corporales, manos o miembros 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO lentes, botas y
con dimensiones rozaduras, perdida del área de trabajo, retiro de recortes metalicos. los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la
específicas cortes superiores mameluco o mandilon
dedo. Entrega de EPP tarea (manejo de recursos)

Quemaduras de 1ero.,
Supervisar y dar mantenimiento de forma Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
Peligro electrico 2do. y 3er. Grado. Mantenimiento preventivo al Uso de casco, guantes,
Riesgo de descargas periódica al sistema electrico. ------ ------ Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Eléctrico al operar Perdida de miembros 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO sistema electrico de los lentes, botas y
electricas Establecer niveles mínimo de temperatura en las Capacitación al personal en la ejecución de la
maquinas superiores, golpes y equipos mameluco o mandilon
contusiones zonas de trabajo. tarea (manejo de recursos)

Instar al trabajador a realizar estiramientos de Charlas de seguridad y salud en el trabajo

Exceso de horas Monotonía de las labores
Psicosocial Estrés, fatiga laboral los músculos y articulaciones. 2 2 3 3 10 1 10 Moderado NO ------ ------ ------------- Charlas sobre ejercicios de estiramiento y
trabajadas desarrolladas
Toma de descansos periódicos (15 min) pausas laborales
Adaptar la altura de la mesa
Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo
Trastornos musculo - de trabajo a los brazos del
Ergonómico Mala postura Fatiga física. del trabajador. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO ------ ------ Capacitación en riesgo disergonómico.
esquelético trabajador.
Colocar pisos ergonómicos. Instalar pisos ergonómicos
El trabajador puede
Ruido producido Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Perdida de audición por perder la capacidad Uso de tapones y
Físico por las Entrega de EPP 2 2 1 3 8 3 24 Importante NO ------ ------ ------------- Capacitación al personal en la ejecución de la
exceso de ruido auditiva, sufrir de orejeras
maquinarias tarea (manejo de recursos)
dolores de cabeza.

Se puede producir Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)

Posibles lesiones Corte o mutilación de Realizar mantenimiento preventivo a las ---- ---- Uso de casco, guantes,
heridas, rasguños, Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Mecánico corporales, manos o miembros maquinarias empleadas en estas tareas 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO lentes, botas y
Doblado y cierre rozaduras, perdida del los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la
cortes superiores Entrega de EPP mameluco o mandilon
de tubería dedo. tarea (manejo de recursos)

Quemaduras de 1ero.,
Supervisar y dar mantenimiento de forma ---- ---- Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
Peligro electrico 2do. y 3er. Grado. Mantenimiento preventivo al Uso de casco, guantes,
Riesgo de descargas periódica al sistema electrico. Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Eléctrico al operar Perdida de miembros 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO sistema electrico de los lentes, botas y
electricas Establecer niveles mínimo de temperatura en las Capacitación al personal en la ejecución de la
maquinas superiores, golpes y equipos mameluco o mandilon
zonas de trabajo. tarea (manejo de recursos)
contusiones

Instar al trabajador a realizar estiramientos de Charlas de seguridad y salud en el trabajo

Exceso de horas Monotonía de las labores
Psicosocial Estrés, fatiga laboral los músculos y articulaciones. 2 2 3 3 10 1 10 Moderado NO ---- ---- --------------- Charlas sobre ejercicios de estiramiento y
trabajadas desarrolladas
Toma de descansos periódicos (15 min) pausas laborales

Peligro de Quemaduras corporales ---- ---- Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS) Uso de casco de
Daño físico (cicatrices, Establecer exámenes médicos ocupacionales
quemadura y de 2do y 3er grado. Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo soldadura, guantes,
Mecánico piel roja, hinchazones, preventivos. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO
exposición a luz Daño visual en la cornea los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la lentes, botas y
ceguera, otros) Entrega de EPP
brillante y ceguera. tarea (manejo de recursos) mameluco o mandilon

Ubicar áreas de seguridad

Ubicar áreas de seguridad ---- ---- Contar con equipos de
Trabajo con Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Daño humano y daño Contar con equipos de primeros auxilios primeros auxilios
Ambiental material Ocurrencia de incendio 2 2 1 3 8 3 24 Importante NO Capacitación al personal en la ejecución de la
material Contar con equipos extintores Contar con equipos extintores
inflamable tarea (manejo de recursos)
Soldado del cierre Contar con plan de acción ante desastres Contar con plan de acción ante
desastres
de tubería
Quemaduras de 1ero.,
Supervisar y dar mantenimiento de forma ---- ---- Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
Peligro electrico 2do. y 3er. Grado. Mantenimiento preventivo al Uso de casco, guantes,
Riesgo de descargas periódica al sistema electrico. Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Eléctrico al operar Perdida de miembros 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO sistema electrico de los lentes, botas y
electricas Establecer niveles mínimo de temperatura en las Capacitación al personal en la ejecución de la
maquinas superiores, golpes y equipos mameluco o mandilon
zonas de trabajo. tarea (manejo de recursos)
contusiones

526
 527

Alergias, asfixia, Limpieza del puesto de trabajo. Uso de respirador,

Inhalación de Inflamaciones o Charlas de seguridad y salud en el trabajo
enfermedades Ventilación y extracción de aire en el puesto de ---- ---- Mantenimiento preventivo de casco, guantes, lentes,
Químico gases toxicos de infecciones vías 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación al personal en la ejecución de la
bronquiales o lesiones trabajo los equipos botas y mameluco o
soldadura respiratorias tarea (manejo de recursos)
pulmonares, cancer Entrega de EPP mandilon

Ubicar áreas de seguridad

Ubicar áreas de seguridad ---- ---- Contar con equipos de
Trabajo con Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Daño humano y daño Contar con equipos de primeros auxilios primeros auxilios
Ambiental material Ocurrencia de incendio 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO Capacitación al personal en la ejecución de la
material Contar con equipos extintores Contar con equipos extintores
inflamable tarea (manejo de recursos)
Contar con plan de acción ante desastres Contar con plan de acción ante
Sellado de tubería desastres

Alergias, asfixia, Limpieza del puesto de trabajo. Uso de respirador,

Inhalación de Inflamaciones o Charlas de seguridad y salud en el trabajo
enfermedades Ventilación y extracción de aire en el puesto de ---- ---- Mantenimiento preventivo de casco, guantes, lentes,
Químico gases toxicos de infecciones vías 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación al personal en la ejecución de la
bronquiales o lesiones trabajo los equipos botas y mameluco o
soldadura respiratorias tarea (manejo de recursos)
pulmonares, cancer Entrega de EPP mandilon
Adaptar la altura de la mesa
Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo
Trastornos musculo - de trabajo a los brazos del
Ergonómico Mala postura Fatiga física. del trabajador. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO ---- ---- Capacitación en riesgo disergonómico.
esquelético trabajador.
Enrosque de Colocar pisos ergonómicos. Instalar pisos ergonómicos
rubinete de cocina Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
Uso de casco, guantes,
Peligro de Contusión de miembro Torceduras y contusión Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Mecánico Entrega de EPP 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO ---- ---- lentes, botas y
torceduras superior de dedo, mano los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la
mameluco o mandilon
tarea (manejo de recursos)
Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo Adaptar la altura de la mesa
Trastornos musculo - de trabajo a los brazos del
Ergonómico Mala postura Fatiga física. del trabajador. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación en riesgo disergonómico.
esquelético ---- ---- trabajador.
Colocar pisos ergonómicos. Instalar pisos ergonómicos
Ensamblado de
tubería de abasto ---- ---- Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
Uso de casco, guantes,
Peligro de Contusión de miembro Torceduras y contusión Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Mecánico Entrega de EPP 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO lentes, botas y
torceduras superior de dedo, mano los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la
mameluco o mandilon
tarea (manejo de recursos)

Adaptar la altura de la mesa

Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo
Trastornos musculo - de trabajo a los brazos del
Ergonómico Mala postura Fatiga física. del trabajador. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO ---- ---- Capacitación en riesgo disergonómico.
esquelético trabajador.
Colocar pisos ergonómicos. Instalar pisos ergonómicos
El trabajador puede
Ruido producido Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Perdida de audición por perder la capacidad ---- ---- Uso de tapones y
Físico por las Entrega de EPP 2 2 1 3 8 3 24 Importante NO Capacitación al personal en la ejecución de la
exceso de ruido auditiva, sufrir de orejeras
maquinarias tarea (manejo de recursos)
dolores de cabeza.

Se puede producir ---- ---- Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)

Posibles lesiones Corte o mutilación de Realizar labores de limpieza periodica del área Uso de casco, guantes,
Corte de tubos con heridas, rasguños, Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Mecánico corporales, manos o miembros de trabajo, retiro de recortes metalicos. 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO lentes, botas y
dimensiones rozaduras, perdida del los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la
cortes superiores Entrega de EPP mameluco o mandilon
específicas dedo. tarea (manejo de recursos)

Quemaduras de 1ero.,
Supervisar y dar mantenimiento de forma Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
Peligro electrico 2do. y 3er. Grado. ---- ---- Mantenimiento preventivo al Uso de casco, guantes,
Riesgo de descargas periódica al sistema electrico. Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Eléctrico al operar Perdida de miembros 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO sistema electrico de los lentes, botas y
electricas Establecer niveles mínimo de temperatura en las Capacitación al personal en la ejecución de la
maquinas superiores, golpes y equipos mameluco o mandilon
zonas de trabajo. tarea (manejo de recursos)
contusiones

Instar al trabajador a realizar estiramientos de Charlas de seguridad y salud en el trabajo

Exceso de horas Monotonía de las labores
Psicosocial Estrés, fatiga laboral los músculos y articulaciones. 2 2 3 3 10 1 10 Moderado NO ---- ---- Charlas sobre ejercicios de estiramiento y
trabajadas desarrolladas
Toma de descansos periódicos (15 min) pausas laborales
Adaptar la altura de la mesa
Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo
Trastornos musculo - de trabajo a los brazos del
Ergonómico Mala postura Fatiga física. del trabajador. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO ---- ---- Capacitación en riesgo disergonómico.
esquelético trabajador.
Colocar pisos ergonómicos. Instalar pisos ergonómicos
El trabajador puede
Elaboración de tubería para quemador

Ruido producido Charlas de seguridad y salud en el trabajo

Perdida de audición por perder la capacidad ---- ---- Uso de tapones y
Físico por las Entrega de EPP 2 2 1 3 8 3 24 Importante NO Capacitación al personal en la ejecución de la
exceso de ruido auditiva, sufrir de orejeras
maquinarias tarea (manejo de recursos)
dolores de cabeza.

Se puede producir Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)

Posibles lesiones Corte o mutilación de Realizar labores de limpieza periodica del área ---- ---- Uso de casco, guantes,
heridas, rasguños, Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Doblado de Mecánico corporales, manos o miembros de trabajo, retiro de recortes metalicos. 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO lentes, botas y
rozaduras, perdida del los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la
tubería cortes superiores Entrega de EPP mameluco o mandilon
dedo. tarea (manejo de recursos)

Quemaduras de 1ero.,
Supervisar y dar mantenimiento de forma ---- ---- Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
Peligro electrico 2do. y 3er. Grado. Mantenimiento preventivo al Uso de casco, guantes,
Riesgo de descargas periódica al sistema electrico. Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Eléctrico al operar Perdida de miembros 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO sistema electrico de los lentes, botas y
NALES

electricas Establecer niveles mínimo de temperatura en las Capacitación al personal en la ejecución de la

maquinas superiores, golpes y equipos mameluco o mandilon
zonas de trabajo. tarea (manejo de recursos)
contusiones

527
 528

OPERACIO

Instar al trabajador a realizar estiramientos de Charlas de seguridad y salud en el trabajo

Exceso de horas Monotonía de las labores
Psicosocial Estrés, fatiga laboral los músculos y articulaciones. 2 2 3 3 10 1 10 Moderado NO ---- ---- Charlas sobre ejercicios de estiramiento y
trabajadas desarrolladas
Toma de descansos periódicos (15 min) pausas laborales
Adaptar la altura de la mesa
Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo
Trastornos musculo - de trabajo a los brazos del
Ergonómico Mala postura Fatiga física. del trabajador. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO ---- ---- Capacitación en riesgo disergonómico.
esquelético trabajador.
Colocar pisos ergonómicos. Instalar pisos ergonómicos
Perforado de
puente Se puede producir ---- ---- Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS) Uso de casco de
Posibles lesiones Corte o mutilación de Realizar labores de limpieza periodica del área
heridas, rasguños, Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo soldadura, guantes,
Mecánico corporales, manos o miembros de trabajo, retiro de recortes metalicos. 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO
rozaduras, perdida del los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la lentes, botas y
cortes superiores Entrega de EPP
dedo. tarea (manejo de recursos) mameluco o mandilon

Peligro de Quemaduras corporales ---- ---- Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
Daño físico (cicatrices, Establecer exámenes médicos ocupacionales Uso de casco, guantes,
quemadura y de 2do y 3er grado. Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Mecánico piel roja, hinchazones, preventivos. 2 2 1 3 8 3 24 Importante NO lentes, botas y
exposición a luz Daño visual en la cornea los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la
ceguera, otros) Entrega de EPP mameluco o mandilon
brillante y ceguera. tarea (manejo de recursos)

Ubicar áreas de seguridad

Ubicar áreas de seguridad Contar con equipos de
Trabajo con Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Daño humano y daño Contar con equipos de primeros auxilios ---- ---- primeros auxilios
Ambiental material Ocurrencia de incendio 2 2 2 3 9 3 27 Intolerable NO Capacitación al personal en la ejecución de la
material Contar con equipos extintores Contar con equipos extintores
inflamable tarea (manejo de recursos)
Soldado de puente Contar con plan de acción ante desastres Contar con plan de acción ante
con tubería
Quemaduras de 1ero.,
Supervisar y dar mantenimiento de forma ---- ---- Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
Peligro electrico 2do. y 3er. Grado. Mantenimiento preventivo al Uso de casco, guantes,
Riesgo de descargas periódica al sistema electrico. Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Eléctrico al operar Perdida de miembros 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO sistema electrico de los lentes, botas y
electricas Establecer niveles mínimo de temperatura en las Capacitación al personal en la ejecución de la
maquinas superiores, golpes y equipos mameluco o mandilon
zonas de trabajo. tarea (manejo de recursos)
contusiones

Alergias, asfixia, Limpieza del puesto de trabajo. Uso de respirador,

Inhalación de Inflamaciones o Charlas de seguridad y salud en el trabajo
enfermedades Ventilación y extracción de aire en el puesto de ---- ---- Mantenimiento preventivo de casco, guantes, lentes,
Químico gases toxicos de infecciones vías 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación al personal en la ejecución de la
bronquiales o lesiones trabajo los equipos botas y mameluco o
soldadura respiratorias tarea (manejo de recursos)
pulmonares, cancer Entrega de EPP mandilon
Adaptar la altura de la mesa
Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo
Trastornos musculo - de trabajo a los brazos del
Ergonómico Mala postura Fatiga física. del trabajador. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO ---- ---- Capacitación en riesgo disergonómico.
esquelético trabajador.
Colocar pisos ergonómicos. Instalar pisos ergonómicos

El trabajador puede
Ruido producido ---- ---- Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Perdida de audición por perder la capacidad Uso de tapones y
Físico por las Entrega de EPP 2 2 1 3 8 3 24 Importante NO Capacitación al personal en la ejecución de la
exceso de ruido auditiva, sufrir de orejeras
maquinarias tarea (manejo de recursos)
dolores de cabeza.

Se puede producir ---- ---- Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)

Posibles lesiones Corte o mutilación de Realizar labores de limpieza periodica del área Uso de casco, guantes,
heridas, rasguños, Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Cortado de fierro Mecánico corporales, manos o miembros de trabajo, retiro de recortes metalicos. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO lentes, botas y
rozaduras, perdida del los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la
para aro y puente cortes superiores Entrega de EPP mameluco o mandilon
dedo. tarea (manejo de recursos)
de parrilla

Quemaduras de 1ero., ---- ---- Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)

Supervisar y dar mantenimiento de forma
Peligro electrico 2do. y 3er. Grado. Mantenimiento preventivo al Charlas de seguridad y salud en el trabajo Uso de casco, guantes,
Riesgo de descargas periódica al sistema electrico.
Eléctrico al operar Perdida de miembros 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO sistema electrico de los Capacitación al personal en la ejecución de la lentes, botas y
electricas Establecer niveles mínimo de temperatura en las
maquinas superiores, golpes y equipos tarea (manejo de recursos) mameluco o mandilon
zonas de trabajo.
contusiones Implementar sirenas y alarmas

Instar al trabajador a realizar estiramientos de Charlas de seguridad y salud en el trabajo

Exceso de horas Monotonía de las labores
Psicosocial Estrés, fatiga laboral los músculos y articulaciones. 2 2 3 3 10 1 10 Moderado NO ---- ---- Charlas sobre ejercicios de estiramiento y
trabajadas desarrolladas
Toma de descansos periódicos (15 min) pausas laborales
Adaptar la altura de la mesa
Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo
Trastornos musculo - de trabajo a los brazos del
Ergonómico Mala postura Fatiga física. del trabajador. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO ---- ---- Capacitación en riesgo disergonómico.
esquelético trabajador.
Colocar pisos ergonómicos. Instalar pisos ergonómicos

El trabajador puede
Ruido producido Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Perdida de audición por perder la capacidad ---- ---- Uso de tapones y
Físico por las Entrega de EPP 2 2 1 3 8 3 24 Importante NO Capacitación al personal en la ejecución de la
exceso de ruido auditiva, sufrir de orejeras
maquinarias tarea (manejo de recursos)
dolores de cabeza.
Elaboración de parrilla

Se puede producir ---- ---- Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)

Posibles lesiones Corte o mutilación de Realizar labores de limpieza periodica del área Uso de casco, guantes,
Doblado de fierro heridas, rasguños, Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Mecánico corporales, manos o miembros de trabajo, retiro de recortes metalicos. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO lentes, botas y
de aro y puente de rozaduras, perdida del los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la
cortes superiores Entrega de EPP mameluco o mandilon
parrilla dedo. tarea (manejo de recursos)

528
 529

Quemaduras de 1ero.,
Supervisar y dar mantenimiento de forma ---- ---- Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
Peligro electrico 2do. y 3er. Grado. Mantenimiento preventivo al Uso de casco, guantes,
Riesgo de descargas periódica al sistema electrico. Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Eléctrico al operar Perdida de miembros 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO sistema electrico de los lentes, botas y
electricas Establecer niveles mínimo de temperatura en las Capacitación al personal en la ejecución de la
maquinas superiores, golpes y equipos mameluco o mandilon
zonas de trabajo. tarea (manejo de recursos)
contusiones

Instar al trabajador a realizar estiramientos de Charlas de seguridad y salud en el trabajo

Exceso de horas Monotonía de las labores
Psicosocial Estrés, fatiga laboral los músculos y articulaciones. 2 2 3 3 10 1 10 Moderado NO ---- ---- Charlas sobre ejercicios de estiramiento y
trabajadas desarrolladas
Toma de descansos periódicos (15 min) pausas laborales

Peligro de Quemaduras corporales ---- ---- Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS) Uso de casco de
Daño físico (cicatrices, Establecer exámenes médicos ocupacionales
quemadura y de 2do y 3er grado. Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo soldadura, guantes,
Mecánico piel roja, hinchazones, preventivos. 2 2 1 3 8 3 24 Importante NO
exposición a luz Daño visual en la cornea los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la lentes, botas y
ceguera, otros) Entrega de EPP
brillante y ceguera. tarea (manejo de recursos) mameluco o mandilon

Ubicar áreas de seguridad

Ubicar áreas de seguridad ---- ---- Contar con equipos de
Trabajo con Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Daño humano y daño Contar con equipos de primeros auxilios primeros auxilios
Ambiental material Ocurrencia de incendio 2 2 2 3 9 3 27 Intolerable NO Capacitación al personal en la ejecución de la
material Contar con equipos extintores Contar con equipos extintores
Soldado de aro y inflamable tarea (manejo de recursos)
Contar con plan de acción ante desastres Contar con plan de acción ante
puente doblados desastres

Quemaduras de 1ero.,
Supervisar y dar mantenimiento de forma Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
Peligro electrico 2do. y 3er. Grado. ---- ---- Mantenimiento preventivo al Uso de casco, guantes,
Riesgo de descargas periódica al sistema electrico. Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Eléctrico al operar Perdida de miembros 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO sistema electrico de los lentes, botas y
electricas Establecer niveles mínimo de temperatura en las Capacitación al personal en la ejecución de la
maquinas superiores, golpes y equipos mameluco o mandilon
zonas de trabajo. tarea (manejo de recursos)
contusiones

Alergias, asfixia, Limpieza del puesto de trabajo. Uso de respirador,

Inhalación de Inflamaciones o Charlas de seguridad y salud en el trabajo
enfermedades Ventilación y extracción de aire en el puesto de ---- ---- Mantenimiento preventivo de casco, guantes, lentes,
Químico gases toxicos de infecciones vías 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación al personal en la ejecución de la
bronquiales o lesiones trabajo los equipos botas y mameluco o
soldadura respiratorias tarea (manejo de recursos)
pulmonares, cancer Entrega de EPP mandilon

Postura adoptada por el Adaptar la altura de la mesa

Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo
trabajador fuera de los Trastornos musculo - de trabajo a los brazos del
Ergonómico Mala postura del trabajador. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación y monitoreo en riesgo
rangos de comodidad. esquelético trabajador.
Colocar pisos ergonómicos. disergonómico.
Fatiga física. Instalar pisos ergonómicos

Se puede producir ---- ---- Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)

Posibles lesiones Corte o mutilación de Realizar labores de limpieza periodica del área Uso de casco, guantes,
heridas, rasguños, Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Mecánico corporales, manos o miembros de trabajo, retiro de residuos metalicos. 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO lentes, botas y
rozaduras, perdida del los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la
cortes superiores Entrega de EPP mameluco o mandilon
dedo. tarea (manejo de recursos)

Quemaduras de 1ero.,
---- ---- Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
Esmerilado de Peligro electrico 2do. y 3er. Grado. Supervisar y dar mantenimiento de forma Mantenimiento preventivo al Uso de casco, guantes,
Riesgo de descargas Charlas de seguridad y salud en el trabajo
parrilla Eléctrico al operar Perdida de miembros periódica al sistema electrico. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO sistema electrico de los lentes, botas y
electricas Capacitación al personal en la ejecución de la
maquinas superiores, golpes y Entrega de EPP equipos mameluco o mandilon
tarea (manejo de recursos)
contusiones

Inhalación de polvo
Acondicionar los ambientes a fin que sean
metálico y polvo ---- ---- Uso de respirador,
Presencia de Inflamaciones o amplios y tengan un sistema de ventilación y Instalar sistemas de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
producido por las casco, guantes, lentes,
Físico partículas y infecciones vías extracción de impurezas. 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO ventilación y extracción de Capacitación al personal en la ejecución de la
máquinas de lijado botas y mameluco o
polvo metálico respiratorias Entrega y uso de EPPs impurezas tarea (manejo de recursos)
generado durante el mandilon
Toma de examen médico ocupacional
lijado de contornos

Instar al trabajador a realizar estiramientos de Charlas de seguridad y salud en el trabajo

Exceso de horas Monotonía de las labores
Psicosocial Estrés, fatiga laboral los músculos y articulaciones. 2 2 3 3 10 1 10 Moderado NO ---- ---- ---------------- Charlas sobre ejercicios de estiramiento y
trabajadas desarrolladas
Toma de descansos periódicos (15 min) pausas laborales

Sustancias que
Quemaduras, alergias, Charla de inducción sobre los riesgos y manejo Uso de respirador,
pueden causar Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Contacto directo con daños a la piel de sustancias químicas. ---- ---- Mantenimiento preventivo de casco, guantes, lentes,
Químico daño por 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO Capacitación al personal en la ejecución de la
elementos químicos (dermatitis), ceguera, Entrega de EPP. los equipos botas y mameluco o
salpicadura en la tarea (manejo de recursos)
otros Charlas sobre el uso adecuado de los EPP. mandilon
vista y piel
Desengrase.
Eliminar todo Postura adoptada por el Adaptar la altura de la mesa
Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo ---- ----
rastro de aceite, trabajador fuera de los Trastornos musculo - de trabajo a los brazos del
Ergonómico Mala postura del trabajador. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación y monitoreo en riesgo
grasa y residuos rangos de comodidad. esquelético trabajador.
Colocar pisos ergonómicos. disergonómico.
metálicos de las Fatiga física. Instalar pisos ergonómicos
partes y piezas de
Mal El material (cocinas)
los materiales que
funcionamiento produzcan un daño
van a ser tratados Entrega de EPP
de la maquinaria Las cocinas se suelten de físico al trabajador. Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
Charlas sobre el uso adecuado de los EPP. Uso de casco, guantes,
encargada de la maquinaria que las La caida del material ---- ---- Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Mecánico Revisión periódica del funcionamiento de la 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO lentes, botas y
sumergir las sumergen en los tanques produzca salpicadura los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la
maquinaria encargada de sumergir las cocinas en mameluco o mandilon
cocinas en los con químicos de los líquidos tarea (manejo de recursos)
los tanques con químico
tanques con contenidos en los
tanques de desengrase

529
 530

químicos

530
 531

Sustancias que
Quemaduras, alergias, Charla de inducción sobre los riesgos y manejo Uso de respirador,
pueden causar Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Contacto directo con daños a la piel de sustancias químicas. ---- ---- Mantenimiento preventivo de casco, guantes, lentes,
Químico daño por 2 2 1 3 8 3 24 Importante NO Capacitación al personal en la ejecución de la
elementos químicos (dermatitis), ceguera, Entrega de EPP. los equipos botas y mameluco o
salpicadura en la tarea (manejo de recursos)
vista y piel otros Charlas sobre el uso adecuado de los EPP. mandilon

Postura adoptada por el Adaptar la altura de la mesa

Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo ---- ----
trabajador fuera de los Trastornos musculo - de trabajo a los brazos del
Decapado ácido. Ergonómico Mala postura del trabajador. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación en riesgo disergonómico.
rangos de comodidad. esquelético trabajador.
Eliminar todo Colocar pisos ergonómicos.
Fatiga física. Instalar pisos ergonómicos
rastro de
impurezas y óxido Mal El material (cocinas)
Decapado funcionamiento produzcan un daño ---- ----
Entrega de EPP
de las de la maquinaria Las cocinas se suelten de físico al trabajador. Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
Charlas sobre el uso adecuado de los EPP. Uso de casco, guantes,
estructura encargada de la maquinaria que las La caida del material Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Mecánico Revisión periódica del funcionamiento de la 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO lentes, botas y
ACABADO

s de las sumergir las sumergen en los tanques produzca salpicadura los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la
maquinaria encargada de sumergir las cocinas en mameluco o mandilon
cocinas y cocinas en los con químicos de los líquidos tarea (manejo de recursos)
los tanques con químico
parrillas tanques con contenidos en los
químicos tanques de desengrase
Sustancias que
Quemaduras, alergias, Charla de inducción sobre los riesgos y manejo Uso de respirador,
pueden causar Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Contacto directo con daños a la piel de sustancias químicas. ---- ---- Mantenimiento preventivo de casco, guantes, lentes,
Químico daño por 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO Capacitación al personal en la ejecución de la
elementos químicos (dermatitis), ceguera, Entrega de EPP. los equipos botas y mameluco o
salpicadura en la tarea (manejo de recursos)
vista y piel otros Charlas sobre el uso adecuado de los EPP. mandilon

Postura adoptada por el Adaptar la altura de la mesa

Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo ---- ----
Neutralizante. trabajador fuera de los Trastornos musculo - de trabajo a los brazos del
Ergonómico Mala postura del trabajador. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación en riesgo disergonómico.
Neutralizar la rangos de comodidad. esquelético trabajador.
Colocar pisos ergonómicos.
acción corrosiva Fatiga física. Instalar pisos ergonómicos
del ácido usado en
la tarea anterior Mal El material (cocinas)
funcionamiento produzcan un daño ---- ----
Entrega de EPP
de la maquinaria Las cocinas se suelten de físico al trabajador. Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
Charlas sobre el uso adecuado de los EPP. Uso de casco, guantes,
encargada de la maquinaria que las La caida del material Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Mecánico Revisión periódica del funcionamiento de la 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO lentes, botas y
sumergir las sumergen en los tanques produzca salpicadura los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la
maquinaria encargada de sumergir las cocinas en mameluco o mandilon
cocinas en los con químicos de los líquidos tarea (manejo de recursos)
los tanques con químico
tanques con contenidos en los
químicos tanques de desengrase

Postura adoptada por el Adaptar la altura de la mesa

Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo ---- ----
trabajador fuera de los Trastornos musculo - de trabajo a los brazos del
Ergonómico Mala postura del trabajador. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación en riesgo disergonómico.
rangos de comodidad. esquelético trabajador.
Secado del Colocar pisos ergonómicos.
Fatiga física. Instalar pisos ergonómicos
material que pasó
por el decapado Mal
funcionamiento Las cocinas se caigan de El material (cocinas) Entrega de EPP Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
---- ---- Uso de casco, guantes,
de la maquinaria la maquinaria que las produzcan un daño Charlas sobre el uso adecuado de los EPP. Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Mecánico 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO lentes, botas y
donde se coloca sostiene durante el físico al trabajador Revisión periódica del funcionamiento de la los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la
mameluco o mandilon
las cocinas para secado (golpes, lesiones) maquinaria empleada en el secado. tarea (manejo de recursos)
secado

Movimiento repetitivo al ---- ---- Adaptar la altura de la mesa

Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo
lijar las cocinas y mala Trastornos musculo - de trabajo a los brazos del
Ergonómico Mala postura del trabajador. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación en riesgo disergonómico.
postura adaptada por el esquelético trabajador.
Colocar pisos ergonómicos.
trabajador Instalar pisos ergonómicos

Entrega de EPP
Se puede producir Charlas sobre el uso adecuado de los EPP. ---- ---- Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
Posibles lesiones Uso de casco, guantes,
Corte o mutilación de heridas, rasguños, Revisión periódica del funcionamiento de la Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Mecánico corporales, 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO lentes, botas y
dedos rozaduras, perdida del maquinaria empleada en el pulido. los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la
cortes mameluco o mandilon
dedo. Instrucción de uso de la maquinaria empleada en tarea (manejo de recursos)
el pulido
Pulido de
las Pasar con lija las
estructura cocinas para quitar Quemaduras de 1ero.,
Supervisar y dar mantenimiento de forma ---- ---- Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
s de las los excedentes de Peligro electrico 2do. y 3er. Grado. Mantenimiento preventivo al Uso de casco, guantes,
Riesgo de descargas periódica a las maquinarias y sistema electrico. Charlas de seguridad y salud en el trabajo
cocinas y grasa Eléctrico al operar Perdida de miembros 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO sistema electrico de los lentes, botas y
electricas Entrega de EPP Capacitación al personal en la ejecución de la
parrilla maquinas superiores, golpes y equipos mameluco o mandilon
Charlas sobre el uso adecuado de los EPP tarea (manejo de recursos)
contusiones

Acondicionar los ambientes a fin que sean ---- ----

Inhalación de polvo Uso de respirador,
Presencia de Inflamaciones o amplios y tengan un sistema de ventilación y Instalar sistemas de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
metálico y polvo casco, guantes, lentes,
Físico partículas y infecciones vías extracción de impurezas. 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO ventilación y extracción de Capacitación al personal en la ejecución de la
producido por las botas y mameluco o
polvo metálico respiratorias Entrega y uso de EPPs impurezas tarea (manejo de recursos)
máquinas de pulido mandilon
Toma de examen médico ocupacional

Instar al trabajador a realizar estiramientos de Charlas de seguridad y salud en el trabajo

Exceso de horas Monotonía de las labores ---- ----
Psicosocial Estrés, fatiga laboral los músculos y articulaciones. 2 2 3 3 10 1 10 Moderado NO Charlas sobre ejercicios de estiramiento y
trabajadas desarrolladas
Toma de descansos periódicos (15 min) pausas laborales

531
 532

Horneado Uso de respirador,

Inflamaciones o Alergias, enfermedades Charlas de seguridad y salud en el trabajo
de las Inhalación de Entrega y uso de EPPs ---- ---- Mantenimiento preventivo de casco, guantes, lentes,
Químico infecciones vías bronquiales o lesiones 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación al personal en la ejecución de la
estructura gases tóxicos Toma de exámen médico ocupacional los equipos botas y mameluco o
Meter al horno las respiratorias pulmonares, cancer tarea (manejo de recursos)
s de las mandilon
cocinas una vez
cocinas y
terminado de
parrilla Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
pulirlas Daño físico y quemaduras ---- ---- Uso de casco, guantes,
para Peligro de Cicatrices, piel roja, Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Mecánico corporales de 2do y 3er Entrega y uso de EPPs 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO lentes, botas y
quitar el quemaduras hinchazones los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la
grado. mameluco o mandilon
oxido tarea (manejo de recursos)

Sustancias que
Quemaduras, alergias, Charla de inducción sobre los riesgos y manejo Uso de respirador,
pueden causar ---- ---- Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Acondicionar la Contacto directo con daños a la piel de sustancias químicas. Mantenimiento preventivo de casco, guantes, lentes,
Químico daño por 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación al personal en la ejecución de la
cocina al compuesto elementos químicos (dermatitis), ceguera, Entrega de EPP. los equipos botas y mameluco o
Fosfatizado salpicadura en la tarea (manejo de recursos)
de agua y ácido otros Charlas sobre el uso adecuado de los EPP. mandilon
vista y piel
deox

Postura adoptada por el Adaptar la altura de la mesa

Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo ---- ----
trabajador fuera de los Trastornos musculo - de trabajo a los brazos del
Ergonómico Mala postura del trabajador. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación en riesgo disergonómico.
rangos de comodidad. esquelético trabajador.
Colocar pisos ergonómicos.
Fatiga física. Instalar pisos ergonómicos

Uso de respirador,
Contacto con Entrega de EPP ---- ---- Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Contacto con productos Afección en las vías Mantenimiento preventivo de casco, guantes, lentes,
Químico restos del polvo Charlas sobre el uso adecuado de los EPP. 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO Capacitación al personal en la ejecución de la
quimicos (via inhalación) respiratorias los equipos botas y mameluco o
de pintura Evaluación médica ocupacional al trabajador tarea (manejo de recursos)
Preparar la pasta a mandilon
emplear en el
Mal
enlozado Entrega de EPP
funcionamiento Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
Charlas sobre el uso adecuado de los EPP. ---- ---- Uso de casco, guantes,
de la maquinaria Exposición del personal a Daño físico al Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Mecánico Revisión periódica del funcionamiento de la 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO lentes, botas y
que mezcla los accidentes trabajador los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la
maquinaria encargada de mezclar los aditivos y mameluco o mandilon
aditivos y tarea (manejo de recursos)
pigmentos pigmentos

Contacto con
Uso de respirador,
tinas que Entrega de EPP ---- ---- Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Contacto con productos Afección en las vías Mantenimiento preventivo de casco, guantes, lentes,
Pintado Químico contienen el Charlas sobre el uso adecuado de los EPP. 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO Capacitación al personal en la ejecución de la
químicos (via inhalación) respiratorias los equipos botas y mameluco o
esmalte Evaluación médica ocupacional al trabajador tarea (manejo de recursos)
mandilon
Enlozado de fundente
parrillas
Mal Entrega de EPP Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
---- ---- Uso de casco, guantes,
funcionamiento Exposición del personal a Daño físico al Charlas sobre el uso adecuado de los EPP. Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Mecánico 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO lentes, botas y
de las mallas de accidentes trabajador Revisión periódica del estado de las mallas de los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la
mameluco o mandilon
secado secado tarea (manejo de recursos)
Pintado y Serigrafiado

Contacto con
Uso de respirador,
tinas que Entrega de EPP ---- ---- Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Contacto con productos Afección en las vías Mantenimiento preventivo de casco, guantes, lentes,
Químico contienen el Charlas sobre el uso adecuado de los EPP. 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO Capacitación al personal en la ejecución de la
químicos (via inhalación) respiratorias los equipos botas y mameluco o
esmalte Evaluación médica ocupacional al trabajador tarea (manejo de recursos)
mandilon
Enlozado de fundente
cocinas
Mal Entrega de EPP Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)
---- ---- Uso de casco, guantes,
funcionamiento Exposición del personal a Daño físico al Charlas sobre el uso adecuado de los EPP. Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Mecánico 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO lentes, botas y
de las mallas de accidentes trabajador Revisión periódica del estado de las mallas de los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la
mameluco o mandilon
secado secado tarea (manejo de recursos)

532
 Entrega de EPP
Exposición a Quemaduras por ---- ---- Charlas de seguridad y salud en el trabajo Uso de casco, guantes,
Quemaduras de 1ero., Charlas sobre el uso adecuado de los EPP. Mantenimiento preventivo de
Físicos altas exposición a altas 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO Capacitación al personal en la ejecución de la lentes, botas y
2do. y 3er. Grado. Revisión periódica del funcionamiento de la los equipos
Introducir las temperaturas temperaturas tarea (manejo de recursos) mameluco o mandilon
cabina de pintado
cocinas a la cabina
Horneado
de pintura en
polvo Uso de respirador,
Entrega de EPP ---- ---- Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Exposición a Contacto con sustancias Intoxicación, afección a Mantenimiento preventivo de casco, guantes, lentes,
Quimicos Charlas sobre el uso adecuado de los EPP. 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO Capacitación al personal en la ejecución de la
gases tóxicos químicas las vías respiratorias los equipos botas y mameluco o
Evaluación médica ocupacional al trabajador tarea (manejo de recursos)
533
mandilon

Uso de respirador,
Afección en las vías Entrega de EPP ---- ---- Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Contacto con Contacto con productos Mantenimiento preventivo de casco, guantes, lentes,
Químico respiratorias y Charlas sobre el uso adecuado de los EPP. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación al personal en la ejecución de la
pintura quimicos los equipos botas y mameluco o
problemas de la piel Evaluación médica ocupacional al trabajador tarea (manejo de recursos)
mandilon

Pintar logo de las Adaptar la altura de la mesa

Serigrafiad cocinas (Aplicación Postura adaptada por el ---- ----
Desordenes músculo Adaptar la mesa de trabajo a la altura de sus de trabajo a los brazos del
Ergonómico Postura forzada trabajador fuera de los 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación en riesgo disergonómico.
o de pintura por esqueléticos brazos trabajador.
rangos de comodidad
aspersión) Instalar pisos ergonómicos

Mal Entrega de EPP Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS) Uso de respirador,
---- ----
funcionamiento Exposición del personal a Daño físico al Charlas sobre el uso adecuado de los EPP. Mantenimiento preventivo de Charlas de seguridad y salud en el trabajo casco, guantes, lentes,
Mecánico 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO
de las pistolas accidentes trabajador Revisión periódica del estado de las pistolas de los equipos Capacitación al personal en la ejecución de la botas y mameluco o
de aspersión aspersión tarea (manejo de recursos) mandilon

Entrega de EPP
Exposición a Quemaduras por ---- ---- Charlas de seguridad y salud en el trabajo Uso de casco, guantes,
Quemaduras de 1ero., Charlas sobre el uso adecuado de los EPP. Mantenimiento preventivo de
Físicos altas exposición a altas 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO Capacitación al personal en la ejecución de la lentes, botas y
2do. y 3er. Grado. Revisión periódica del funcionamiento de los los equipos
temperaturas temperaturas tarea (manejo de recursos) mameluco o mandilon
hornos de secado
Secado del
Horneado
serigrafiado
Uso de respirador,
Entrega de EPP ---- ---- Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Exposición a Contacto con sustancias Intoxicación, afección a Mantenimiento preventivo de casco, guantes, lentes,
Quimicos Charlas sobre el uso adecuado de los EPP. 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación al personal en la ejecución de la
gases tóxicos químicas las vías respiratorias los equipos botas y mameluco o
Evaluación médica ocupacional al trabajador tarea (manejo de recursos)
mandilon

Que el trabajador sufra Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo

de inflamación de del trabajador Adaptar la altura de la mesa
Permanecer de ---- ----
venas, problemas de Proporcionar un asiento auxiliar para el de trabajo a los brazos del
Ergonómico pie por tiempos Fatiga y tensión muscular 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación en riesgo disergonómico.
articulaciones de la trabajador trabajador.
Inspección prologando
columna, cadera, Instalar pisos ortopédicos Instalar pisos ergonómicos
de Inspeccionar que Uso de calzado de trabajo apropiado
rodillas, pies
tuberías la tubería no tenga
Afecta aparato
de fugas (huecos) de
respiratorio
transporte gas ---- ----
Pruebas de pieza Presencia de nauseas, Charlas de seguridad y salud en el trabajo Uso de casco, guantes,
de gas Mantenimiento preventivo de
Físico empleando Inhalación de gas cefaleas, mareos, Uso de EPP 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO Capacitación al personal en la ejecución de la lentes, botas y
los equipos
fuego vómitos (depende de la tarea (manejo de recursos) mameluco o mandilon
concentración y tiempo
de exposición)
Que el trabajador sufra Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo
de inflamación de del trabajador Adaptar la altura de la mesa
Permanecer de ---- ----
venas, problemas de Proporcionar un asiento auxiliar para el de trabajo a los brazos del
Ergonómico pie por tiempos Fatiga y tensión muscular 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación en riesgo disergonómico.
articulaciones de la trabajador trabajador.
prologando
Inspeccionar que columna, cadera, Instalar pisos ortopédicos Instalar pisos ergonómicos
Inspección rodillas, pies Uso de calzado de trabajo apropiado
los rubinetes
de Afecta aparato
funcionen
rubinetes respiratorio
correctamente
Pruebas de pieza Presencia de nauseas, Charlas de seguridad y salud en el trabajo Uso de casco, guantes,
Mantenimiento preventivo de
Físico empleando Inhalación de gas cefaleas, mareos, Uso de EPP 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO Capacitación al personal en la ejecución de la lentes, botas y
los equipos
fuego vómitos (depende de la tarea (manejo de recursos) mameluco o mandilon
concentración y tiempo
de exposición)
Que el trabajador sufra Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo
de inflamación de del trabajador Adaptar la altura de la mesa
Permanecer de
venas, problemas de Proporcionar un asiento auxiliar para el de trabajo a los brazos del
Ergonómico pie por tiempos Fatiga y tensión muscular 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación en riesgo disergonómico.
articulaciones de la trabajador trabajador.
prologando
columna, cadera, Instalar pisos ortopédicos Instalar pisos ergonómicos
Inspección rodillas, pies Uso de calzado de trabajo apropiado
Inspeccionar que
de
los quemadores no Afecta aparato
quemador
tengan fuga de gas respiratorio Charlas de seguridad y salud en el trabajo
es
Presencia de nauseas,
Control de Calidad

Pruebas de pieza Capacitación al personal en la ejecución de la Uso de casco, guantes,

Mantenimiento preventivo de
Físico empleando Inhalación de gas cefaleas, mareos, Uso de EPP 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO tarea (manejo de recursos) lentes, botas y
los equipos
fuego vómitos (depende de la Implementar sirenas y alarmas ante mameluco o mandilon
concentración y tiempo emergencias
de exposición)
Que el trabajador sufra Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo
de inflamación de del trabajador Adaptar la altura de la mesa
Permanecer de
venas, problemas de Proporcionar un asiento auxiliar para el de trabajo a los brazos del
Armado e Ergonómico pie por tiempos Fatiga y tensión muscular 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación en riesgo disergonómico.
articulaciones de la trabajador trabajador.
inspección Verificar la fuerza prologando
columna, cadera, Instalar pisos ortopédicos Instalar pisos ergonómicos
del de ardor de los rodillas, pies Uso de calzado de trabajo apropiado
sistema de quemadores de las
combustió cocinas. Uso de respirador,
Gases Charlas de seguridad y salud en el trabajo
n Exposición a gases de las Afecta aparato Mantenimiento preventivo de casco, guantes, lentes,
Físico detonantes e Uso de EPP 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO Capacitación al personal en la ejecución de la
cocinas, llama respiratorio los equipos botas y mameluco o
inflamables tarea (manejo de recursos)
mandilon

Afecta aparato
Inspeccionar que respiratorio
la parrilla esté Pruebas de pieza Presencia de nauseas, Charlas de seguridad y salud en el trabajo Uso de casco, guantes,
Inspección Mantenimiento preventivo de
completamente Físico empleando Inhalación de gas cefaleas, mareos, Uso de EPP 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO Capacitación al personal en la ejecución de la lentes, botas y
de parrilla los equipos
sellada y no tenga fuego vómitos (depende de la tarea (manejo de recursos) mameluco o mandilon
deformaciones concentración y tiempo
de exposición)
Inspeccionar que Que el trabajador sufra Colocar la mesa de trabajo a la altura del brazo
las planchas de inflamación de del trabajador Adaptar la altura de la mesa
Inspección Permanecer de
metálicas tratadas venas, problemas de Proporcionar un asiento auxiliar para el de trabajo a los brazos del
del Ergonómico pie por tiempos Fatiga y tensión muscular 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación en riesgo disergonómico.
no tengan articulaciones de la trabajador trabajador.
enlozado prologando
deformaciones y el columna, cadera, Instalar pisos ortopédicos Instalar pisos ergonómicos
enlozado no tenga rodillas, pies Uso de calzado de trabajo apropiado

533
 534

Charlas de seguridad y salud en el trabajo

Estrés, ansiedad,
Psicosocial Carga laboral Situación de estrés Evaluación de clima laboral 2 2 3 3 10 1 10 Moderado NO Charlas sobre ejercicios de estiramiento y
depresión
pausas laborales
Instalar las piezas
de la cocina Adaptar la altura de la mesa
Postura adaptada por el Desordenes músculo Talleres de técnicas para manipulación del
(pernos, tableros de trabajo a los brazos del
Ergonómico Postura forzada trabajador fuera de los esqueléticos armado 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación en riesgo disergonómico.
Ensamblado

de vidrios, trabajador.
rangos de comodidad (lumbalgia) Colocar pisos ergonómicos Instalar pisos ergonómicos
Ensambla planchas
do de enlozadas, sistema
cocina de combustión, Perdida de audición o Charlas de seguridad y salud en el trabajo
Ruido continuo Perdida de audición por Exámenes médicos ocupacionales preventivos. Uso de tapones y
perillas, parrilla y Físico inflamaciones del 2 2 2 3 9 3 27 Intolerable NO Capacitación al personal en la ejecución de la
de maquinas exceso de ruido Uso de protectores auditivos (tapones) orejeras
quemadores (por sistema auditivo tarea (manejo de recursos)
medidas y
tamaños).
Charlas de seguridad y salud en el trabajo Uso de casco, guantes,
Elementos Golpe por caída de Señalización de áreas de trabajo y vías de Instalación de mesa de trabajo
Locativo heridas y contusiones 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación al personal en la ejecución de la lentes, botas y
móviles objetos tránsito amplia
tarea (manejo de recursos) mameluco o mandilon

Adaptar la altura de la mesa

Desarrollar talleres de promoción de actividades
Labores prolongadas de de trabajo a los brazos del
Ergonómico Fatiga física Dolor lumbar físicos y salud 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación en riesgo diesgornómico.
pie trabajador.
Colocar los Instalar pisos ergonómicos
Instalar pisos ergonómicos
productos Brindar charlas de seguridad a los empleados
terminados en que traten sobre técnicas de levantamiento de
bolsas y cajas para Postura adoptada por el carga. Facilitar herramientas que
Embalaje su distribución Levantamiento Trastornos musculo - Uso fajas para levantar
Ergonómico trabajador fuera de los Instar al trabajador a realizar estiramientos de 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO ayuden en la acción de Capacitación en riesgo diesgornómico.
Empaquetado y despacho

de cocinas de peso esquelético peso

rangos de comodidad. los músculos y articulaciones. levantar peso
terminada
Los trabajadores deben emplear indumentaria
s acorde a esta actividad.

Ordenar y
clasificar las Orden y limpieza en los ambientes Charlas de seguridad y salud en el trabajo Uso de casco, guantes,
Apilamiento Trastornos musculo - Instalación de racks de
cocinas por Locativo Caídas de objetos Entrega de EPP 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO Capacitación al personal en la ejecución de la lentes, botas y
inseguro esquelético almacenaje
tamaño y medida Charlas sobre importancia y correcto uso de EPP tarea (manejo de recursos) mameluco o mandilon
para almacenarlas

Realizar las guías o Charlas de seguridad y salud en el trabajo

Trabajo bajo
Contabiliz salidas de Psicosocial Fatiga mental Ansiedad, estrés Capacitación del manejo de estrés 2 2 1 3 8 1 8 Tolerable NO Charlas sobre ejercicios de estiramiento y
presión
ar la salida mercadería pausas laborales
de la
Estar en contacto
mercaderí con los clientes Charlas de seguridad y salud en el trabajo
a Trabajo bajo
para confirmar que Psicosocial Fatiga mental Ansiedad, estrés Capacitación del manejo de estrés 2 2 1 3 8 1 8 Tolerable NO Charlas sobre ejercicios de estiramiento y
presión
el envio sea el pausas laborales
correcto
Desplazamiento Postura adaptada por el Facilitar herramientas que
frecuentes en Desordenes músculo Taller de manual de carga y almacenaje, uso Uso fajas para levantar
Ergonómico trabajador fuera de los 2 2 2 3 9 2 18 Importante NO ayuden en la acción de Capacitación en riesgo disergonómico.
instalaciones y esqueléticos(lumbalgia) obligatorio de fajas lumbares y EPPs peso
Llevar el Descargar insumos rangos de comodidad levantar peso
labor de pie.
control del o materiales y
aprovision transportarlos al Caída de personas al
amiento almacén Señalización de áreas de trabajo y vías de Charlas de seguridad y salud en el trabajo Uso de casco, guantes,
mismo nivel (suelo
Locativo Piso resbaladizo Hematomas, esquinces tránsito 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO Instruir al personal de limpieza que señalice el lentes, botas y
irregular, falta de orden y
Colocar señales de advertencia estado de los pisos mameluco o mandilon
limpieza)
Mantenimiento preventivo del
sistema de alumbrado de los
Instalar una luz adecuada en el ambiente de Charlas de seguridad y salud en el trabajo Uso de casco, guantes,
ALMACEN

Iluminación ambientes
Físico Poca Intensidad de luz Fatiga visual, mental trabajo. 2 2 1 3 8 2 16 Moderado NO Capacitación al personal en la ejecución de la lentes, botas y
Manejar inadecuada Adecuar la intensidad de la
Programa de Orden y Limpieza tarea (manejo de recursos) mameluco o mandilon
un kardex iluminación a las exigencias
Verificar el stock
de
de los accesorios
inventario
s

534
 En base a los puestos de trabajo, actividades y tareas que se describieron en

la matriz IPER mostrada anteriormente, a continuación, se presentan imágenes de

los trabajadores en su día a día dentro de la empresa FADICC S.A.

Figura SS 2
Labores diarias del personal

CONTROL DE CALIDAD ENSAMBLADO

EMPAQUETADO Y DESPACHO ALMACEN

535
 536

MECANIZADO

ACABADO

PINTADO Y SERIGRAFIADO

536
 537

Apéndice TT: Índice de Accidentabilidad

Para hallar el índice de accidentabilidad hemos usado los datos de los meses

de Julio a diciembre del 2019, lo primero que realizamos fue el cálculo del porcentaje

de Ausentismo, el cual con la relación de asistencia que nos brindó la empresa

pudimos saber en el mes cuántos trabajadores faltaron y que días. A continuación, se

muestra el registro del mes de Julio del 2019, donde la cantidad de trabajadores que

laboraban eran 92. Lo que se muestra en color amarillo son los días que ocurrieron

Figura TT 1
Registro de asistencia de la empresa FADICC S.A.

accidentes en el trabajo.

Luego se hace la sumatoria de faltas de todo el mes y se multiplica por las horas

que laboran al día:

9 𝑓𝑎𝑙𝑡𝑎𝑠 ∗ 9ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑑í𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = 81

240 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠 ∗ 92 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 = 22080

537
 538

Finalmente se divide para obtener el porcentaje de ausentismo del mes de Julio

del 2019:

(81/22080) ∗ 100 = 0.367%

Así se hace sucesivamente para los distintos meses hasta diciembre.

Una vez calculado el porcentaje de Ausentismo, se calcula la H.H Trabajadas:

((23 días de L-V*11h al día) +(4 sáb*5h al día)) *(1-0.367%)*92 trabajadores

=250038HH

Una vez hecho estos cálculos por los 6 meses se tiene:

Figura TT 2
Horas Hombre trabajadas de la empresa FADICC S.A.
Calculo del Indice de Accidentabilidad
Mes Dias Trabajadores Horas Jornal Mensual Ausentismo H.H. Trabajadas
Julio 30 92 240 0.367% 21999
Agosto 30 83 240 0.298% 19861
Septiembre 30 82 240 0.469% 19588
Octubre 30 83 240 0.750% 19771
Noviembre 30 83 240 0.708% 19779
Diciembre 30 79 240 0.253% 18912

Cálculo del Índice de Frecuencia:

Debido a que la empresa tiene menos de 100 trabajadores, se trabajara con la

constante K=200 000. Teniendo el historial de la cantidad de accidentes ocurridos en

cada mes se calcula:

𝑁𝑟 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 ∗ 𝐾
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝐹𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝐻𝐻 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠

538
 539

Figura TT 3
Cálculo del Índice de Frecuencia de la empresa FADICC S.A.

Mes Nr de accidentes H.H. trabajadas Indice de frecuencia Indice de frecuencia acumulada

Julio 2 21999 18.2
Agosto 0 19861 0.0 9.6
Septiembre 1 19588 10.2 9.8
Octubre 0 19771 0.0 7.4
Noviembre 2 19779 20.2 9.9
Diciembre 1 18912 10.6 10.0
Interpretación: La empresa FADICC S.A. tiene una probabilidad de 10 accidentes

incapacitantes por 200 00 horas trabajadas.

Cálculo del Índice de Severidad:

Figura TT 4
Cálculo del Índice de Severidad de la empresa FADICC S.A.

Mes Nr de dias perdidos H.H. trabajadas Indice de Severidad Indice de Severidad acumulada
Julio 4 21999 36.4
Agosto 0 19861 0.0 19.1
Septiembre 2 19588 20.4 19.5
Octubre 0 19771 0.0 14.8
Noviembre 10 19779 101.1 31.7
Diciembre 2 18912 21.2 30.0

𝑁𝑟 𝑑𝑒 𝑑í𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 ∗ 𝐾
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑣𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐻𝐻 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠

Interpretación: La empresa FADICC S.A. por cada 200 00 horas trabajadas, va a

tener 30 días perdidos.

Índice de lesiones incapacitantes:

Para hallar su valor, se usa la siguiente fórmula donde Z=200

Ind. De Frecuencia Acum ∗ Ind. De Severidad Acum

=
𝑍

Se obtiene como resultado un índice de lesiones incapacitante de 1.50

539
 540

Interpretación: La empresa FADICC S.A. tiene un buen desempeño de SST

Apéndice UU: Gestión de Talento Humano

- Priorización de competencias:

Se puede observar dos distintas gráficas, el desarrollo de las competencias

señaladas en FADICC S.A. y un cuadro de evaluación de dichas competencias donde

se puede comparar la situación actual vs las metas a futuro para con estas

competencias.

- GRAFICA DESGLOSABLE

Figura UU 1
Gráfica desglosable de Priorización de competencias

Elaboración: Los Autores mediante el software V&B Consultores

- GRAFICA GENERAL

540
 541

Figura UU 2
Gráfica General de Priorización de competencias

Elaboración: Los Autores mediante el software V&B Consultores

Se concluye que la empresa está concentrada en un mayor porcentaje en

Orientación al Cliente siendo congruente con su visión y misión.

- DEFINICIÓN DE PUESTOS

Definidos los puestos de trabajo y sus competencias, procedemos a evaluar el

estado actual de las competencias según el puesto de trabajo y señalar las metas a

alcanzar por competencias.

541
 542

Figura UU 3
Definición de puestos

aboración: Los autores mediante el software V&B Consultores

542
 543

Apéndice VV: Definición de Trabajadores

Figura VV 1
Definición de trabajadores

Elaboración: Los Autores mediante el software V&B Consultores

543
 544

- Evaluación de Comportamientos

Figura VV 2
Evaluación de la comunicación

Elaboración: Los Autores mediante el software V&B Consultores

Figura VV 3
Evaluación de la Capacidad de planificación y de
organización

Elaboración: Los Autores mediante el software V&B Consultores

544
 545
Figura VV 4
Evaluación de la Calidad del Trabajo

Elaboración: Los Autores mediante el software V&B Consultores

Figura VV 5
Evaluación de la Resolución de problemas comerciales

Elaboración: Los Autores mediante el software V&B Consultores

Figura VV 6
Evaluación de la Orientación al Cliente

Elaboración: Los Autores mediante el software V&B Consultores

545
 546

Apéndice WW: Perfil del Puesto

A continuación, se detallan los puestos de la organización:

Figura WW 1
Perfil de puesto del Gerente General

Elaboración: Los Autores mediante el software V&B Consultores

Figura WW 2
Perfil de puesto del Gerente Administrativo y Finanzas

Elaboración: Los Autores mediante el software V&B Consultores

Figura WW 3
Perfil de puesto del Jefe de Mantenimiento

Elaboración: Los Autores mediante el software V&B Consultores

546
 547

Figura WW 5
Perfil de puesto del Jefe de Recursos Humanos

Figura WW 4
Perfil de Puesto del Jefe de Marketing y Diseño

Figura WW 6
Perfil de puesto del Jefe de Logística

547
 548

Figura WW 7
Perfil de puesto del Jefe de Operaciones

Figura WW 8
Perfil de puesto del Jefe de Contabilidad

Figura WW 9
Perfil de puesto del Jefe de Producción

548
 549

Figura WW 11
Perfil de puesto del Supervisor de Operarios

Figura WW 10
Perfil de puesto del Jefe de Seguridad y Salud en el
Trabajo

549
 550

Apéndice XX: Evaluación Feedback 360°

Figura XX 1
Evaluación Feedback 360° del Gerente Administrativo y Finanzas

Figura XX 2
Evaluación Feedback 360° del Jefe de Mantenimiento

550
 551

Figura XX 3
Evaluación Feedback 360° del Jefe de Recursos Humanos

Figura XX 4
Evaluación Feedback 360° del Jefe de Marketing y Diseño

Figura XX 5
Evaluación Feedback 360° del Jefe de Producción

551
 552

Figura XX 6
Evaluación Feedback 360° del Jefe de Logística

Figura XX 7
Evaluación Feedback 360° del Jefe de Operaciones

552
 553

Figura XX 8
Evaluación Feedback 360° del Jefe de Seguridad y Salud en el Trabajo

Figura XX 9
Evaluación Feedback 360° del Jefe de Contabilidad

553
 554

Figura XX 10
Evaluación Feedback 360° del Gerente General

Figura XX 11
Evaluación Feedback 360° del Supervisor de Operarios

554
 555

Apéndice YY: Gráfica de Competencias por Puestos

Figura ZZ 2
Gráfica de competencias por puesto del Gerente General

Figura ZZ 1
Gráfica de competencias por puestos del Gerente de Administración y
finanzas

Figura ZZ 3
Gráfica de competencias por puestos del Jefe de Mantenimiento

555
 556

Figura ZZ 4
Gráfica de competencias por puesto de Marketing y diseño

Figura ZZ 5
Gráfica de competencias por puestos del Jefe de Producción

Figura ZZ 6
Gráfica de competencias por puesto del Jefe de Recursos
Humanos

556
 557

Figura ZZ 8
Gráfica de competencias por puesto del Jefe de Logística

Figura ZZ 7
Gráfica de competencias por puesto del Jefe de Operaciones

Figura ZZ 9
Gráfica de competencias por puesto del Supervisor de
Operaciones

557
 558

Figura ZZ 11
Gráfica de competencias por puesto del Jefe de Contabilidad

Figura ZZ 10
Gráfica de competencias por puesto del Jefe de Seguridad y Salud en el
trabajo

558
 559

Apéndice ZZ: Diagnóstico para la distribución de planta

Se realizó el cuestionario para evaluar la distribución de planta junto el Jefe de

Logística, el Gerente de Producción y los operarios, con el fin de conocer la eficiencia

de la distribución que actualmente se tiene en la empresa.

Figura AAA 1
Cuestionario para la evaluación de la distribución de planta

559
 560

Nota: Adaptado con la información de FADICC

S.A.

560
 561

Apéndice AAA: Elementos de la toma de tiempos

En el presente cuadro se detalla los elementos que componen cada operación,

si es una actividad a máquina parada (Tmp), máquina en marcha (Tmm), máquina

tecno manual (Ttm) o máquina automática (Tm), el símbolo que fue asignado a cada

elemento y el inicio fin de dicha actividad.

Tabla AAA 1
Elementos de la Toma de Tiempos

561
 562

562
 563

563
 564

564
 565

Apéndice BBB: Evaluación 5S

El Check List de las 5S, es una práctica de calidad que abarca a toda la

organización, desde la maquinaria, equipo, infraestructura y todo el entorno de

trabajo, el cual da excelentes resultados por su sencillez y efectividad, por lo que

primero se realizará un análisis de línea base de cumplimiento, para lo cual se usará

un Check List.

- Primera “S”: SEIRI (Clasificación y Descarte)

Al realizar el check list basado en Seiri identificamos que la empresa no

selecciona ni separa las cosas necesarias de las que no lo son, teniendo

como grado de cumplimiento un 50%, el cual necesita una mejora.

Figura BBB 1
Primera “S” de la Evaluación de 5S

Nota: Adaptado con la información de FADICC S.A.

565
 566

- Segunda “S”: SEITON (Organización)

Al realizar el check list basado en Seiton, se observa que los trabajadores

tienen conocimiento de donde es que se encuentran los materiales que usarán lo que

facilita que puedan conseguirlo con una rapidez, lo cual facilita el transporte interno y

el menor tiempo de búsqueda en algo que haga falta, por lo que se tiene como grado

de cumplimiento un 60%.
Figura BBB 2
Segunda “S” de la Evaluación de 5S

Nota: Adaptado con la información de FADICC

S.A.

- Tercera “S”: SEISO (Limpieza)

Al hacer el check list basado en Seiso es importante que cada trabajador tenga

asignada una pequeña zona de lugar de trabajo que deberá mantener siempre

limpia bajo su responsabilidad, sin embargo, actualmente no todos lo cumplen a la

566
 567

perfección, lo hacen cuando el jefe de producción hace una revisión, obteniendo así

un grado de cumplimiento de 50%.

Figura BBB 3
Tercera “S” de la Evaluación de 5S

Nota: Adaptado con la información de FADICC S.A.

- Cuarta “S”: SEIKETSU (Higiene y Visualización)

Al hacer check list basado en Seiketsu se verifica que la empresa no ha

establecido medidas que apoyen el mantenimiento de la limpieza y del orden, de una

manera correcta de las 3 anteriores S, teniendo como grado de cumplimiento de 40%.

Figura BBB 4
Tercera “S” de la Evaluación de 5S

Nota: Adaptado con la información de FADICC S.A.

567
 568

- Quinta “S”: SHITSUKE (Compromiso y Disciplina)

Al realizar el check list basado en Shitsuke, que es la suma alcanzada con las

4S anteriores, se verifica que a los trabajadores les falta mayor compromiso en

convertir en rutina las actividades de las anteriores S, obteniendo como grado de

cumplimiento
Figura BBB 5 un 30%.
Quinta “S” de la Evaluación de 5S

Nota: Adaptado con la información de FADICC

S.A.

568
 569

- Resultado de la Evaluación 5S

Figura BBB 6
Resultado de la evaluación 5S

569
 570

Figura BBB 7
Gráfico del resultado de la evaluación 5S

De los resultados obtenidos se obtuvo 23 de un total de 50, lo que significa que

la empresa tiene un grado de cumplimiento del 46% de implementación de orden y

limpieza, por lo que existe una gran posibilidad de mejora.

570
 571

Apéndice CCC: Análisis FLOR con los Objetivos Estratégicos

A continuación, se detalla el análisis FLOR con cada objetivo estratégico

Figura CCC 2
Análisis FLOR con el Objetivo Estratégico

571
 572

572
 573

573
 574

Apéndice DDD: Alineamiento de los objetivos estratégicos

- ADN’S de la misión

Figura DDD 1
ADN’s Misión

Elaboración: Los Autores mediante el software V&B Consultores

- ADN’S de la visión

574
 575

Figura DDD 2
ADN’s Visión

Elaboración: Los Autores mediante el software V&B Consultores

575
 576

- Alineamiento de los objetivos estratégico con la misión y la visión

Figura DDD 3
Alineación de objetivos estratégicos con la Misión y Visión

Elaboración: Los Autores mediante el software V&B Consultores

Se puede observar cómo los objetivos estratégicos se van alineando uno a uno

con respecto a los ADN’s de la misión y visión. Cabe señalar que los objetivos

estratégicos pueden estar alineados con uno o más ADN’s de la misión y visión, tal

como se puede apreciar en el archivo adjunto realizado en el software.

576
 577

- Objetivos estratégicos finales

Figura DDD 4
Objetivo Estratégico finales

Elaboración: Los Autores mediante el software V&B Consultores

577
 578

Apéndice EEE: Análisis Estructural

- Lista de Variable:

En la tabla se encuentra el consolidado de nuestras variables de Fortalezas,

Limitaciones, Oportunidades y Riesgos que nuestros múltiples análisis nos otorgaron.

Figura EEE 2
Lista de variables de la matriz FLOR

578
 579

- Análisis Estructural

Esta tabla se realizó con la matriz FLOR, la cual se procedió a evaluar cada una de

ellas en su motricidad y dependencia. Evaluando de 0 a 4.

Figura EEE 3
Evaluación del Análisis Estructural

- Método Gráfico

Mediante el método grafico se pudo observar con mayor facilidad cuales eran las

variables más motrices para así poder determinar cuáles eran más recomendables

de analizar.

579
 580

Figura EEE 4
Gráfica de la clasificación de variables según su motricidad y dependencia

580
 581

Figura EEE 5
Lista de la clasificación de variables según su motricidad y dependencia

- Método Analítico

No se ha considerado el método analítico, porque no hay variables importantes

fuera de la motricidad.

581
 582

- Variables validas

Atreves de los métodos analítico y grafico se pudo determinar las variables que

son más importantes.

Figura EEE 6
Lista de variables Validas de la matriz FLOR

582
 583

Apéndice FFF: Ficha de Objetivos, Indicadores e Inductores

A continuación, se visualizarán las fichas, indicadores e inductores

Figura FFF 1
Fichas de objetivos, indicadores e inductores

583
 584

584
 585

585
 586

586
 587

587
 588

- Fichas de Indicadores:

Figura FFF 2
Fichas de Indicadores

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 589

589
 590

590
 591

591
 592

592
 593

593
 594

594
 595

- Fichas de Iniciativas:

Figura FFF 3
Ficha de Iniciativas

595
 596

596
 597

597
 598

598
 599

599
 600

600
 601

601
 1

Apéndice GGG: Manual de Procesos

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

MANUAL DE PROCESOS
Unidad de negocio: Fabricación de Cocinas

“FADICC S.A.”

Elaborado por: Revisó: Aprobó:

- Ayras Cruces, -Castañeda Castro Luis -Ing. Medrano
Fabio Yassir Enrique Paredes, Jairo
-Cajamarca
Sanchez, Angie
Medalit
Fecha: 27/09/2020 Fecha: 09/12/2020 Fecha: 26/12/2020

1
 2

INDICE

1. INTRODUCCIÓN

2. OBJETIVOS

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................................................... 6

3. ALCANCE

4.DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

4.1. INFORMACIÓN LEGAL DE LA EMPRESA ................................................................................................ 6

4.2. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA .................................................................................................................... 7

4.2.1. Visión .................................................................................................................................................. 7

4.2.2. Misión ................................................................................................................................................. 7

4.2.3. Valores ................................................................................................................................................ 8

5. DEFINICIONES

6. MARCO TEÓRICO 9

6.1 PROCESO ......................................................................................................................................... 9

6.2 MAPA DE PROCESOS ....................................................................................................................... 9

6.3 GESTIÓN POR PROCESOS .............................................................................................................. 10

6.4 ALCANCE DE PROCESO .................................................................................................................. 10

6.5 TIPOS DE PROCESOS ...................................................................................................................... 10

2
 3

6.6 INDICADORES ................................................................................................................................ 11

6.7 CARACTERIZACIÓN DE PROCESO ................................................................................................... 11

6.8 SIPOC ............................................................................................................................................ 11

7 CONTENIDO ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

7.1 MAPA DE PROCESO ....................................................................................................................... 12

7.2 ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO ........................................................................................................ 2

7.3 PROCESOS ESTRATÉGICOS............................................................................................................... 3

7.3.1. Planeamiento Estratégico .................................................................................................................. 3

7.3.2. Control Estratégico ..................................................................................................................... 16

7.4 PROCESOS OPERACIONAL ............................................................................................................. 16

7.4.1 Gestión Comercial ...................................................................................................................... 16

7.4.2 Planificación y Control de la Producción .................................................................................... 16

7.4.3 Diseño e Ingeniería ..................................................................................................................... 16

7.4.4 Logística de Entrada ................................................................................................................... 16

7.4.5 Mecanizado ................................................................................................................................ 16

7.4.6 Acabado ...................................................................................................................................... 16

7.4.7 Pintado ....................................................................................................................................... 16

7.4.8 Serigrafiado ................................................................................................................................ 16

7.4.9 Ensamblado ................................................................................................................................ 16

7.4.10 Logística de salida ....................................................................................................................... 16

7.4.11 Distribución ................................................................................................................................ 16

7.4.12 Servicio post venta ..................................................................................................................... 16

7.5 PROCESO DE APOYO ..................................................................................................................... 16

7.5.1 Gestión de mantenimiento ........................................................................................................ 16

7.5.2 Gestión de recursos humanos .................................................................................................... 16

7.5.3 Gestión de la calidad .................................................................................................................. 16

3
 4

7.5.4 Compras ..................................................................................................................................... 16

7.5.5 Contabilidad y finanzas............................................................................................................... 16

7.5.6 Seguridad y salud en el trabajo .................................................................................................. 16

7.6 PROCESOS ESTRATÉGICOS ............................................................................................................ 17

7.7 Proceso Operacional ..................................................................................................................... 17

4
 5

1. INTRODUCCIÓN

El Manual de Procesos (MAPRO) es una herramienta que permite tener una

mayor claridad a las indicaciones que emite la empresa. Esta herramienta es

indispensable para la estandarización y documentación de los procesos que se

encuentran en interacción con el producto patrón a estudiar el cual es la cocina de

mesa modelo Princesa con el objetivo de tener una cocina de alta calidad. En el

presente manual se definirán todos los procesos identificados y detallados para la

adecuada comprensión del funcionamiento.

Además, este documento contiene las actividades que comprenden cada

proceso de la organización y los procesos de forma gráfica, con lo que se busca

facilitar el rápido entendimiento.

Para la elaboración del presente Manual de Procesos, se obtuvo la

participación de los principales responsables dentro de la empresa (desde los

operarios de la planta hasta los jefes de cada área), por lo que ellos se comprometen

a difundir y velar por el cumplimiento de los procesos, sus actividades y correcto

seguimiento de indicadores para un buen control de los procesos.

2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

• Ser fuente de información al proporcionar un documento que

integre todas las actividades, tanto las operacionales y de soporte

de la empresa “FADICC S.A”.

5
 6

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Dar a conocer las responsabilidades, objetivos, alcances,

responsables e información útil en la realización de las tareas

encargadas al personal que fabrica la cocina de mesa modelo

princesa, evitando así los reprocesos en las distintas fases de

producción.

• Establecer los indicadores que medirán el desempeño de cada

proceso.

3. ALCANCE

Lo expuesto en el presente manual aplica para todos los involucrados dentro

de la empresa y aquellos que tengan un vínculo a los procesos de la organización.

Se aplica la estandarización desde el momento de la aprobación de este manual hasta

la comunicación de la actualización de esta versión.

4. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

FADICC S.A. empresa peruana líder en la fabricación y comercialización de

cocinas en general que viene ofertando sus diferentes productos desde 1993. A

continuación, se presenta la información legal de la empresa y la dirección estratégica

que tiene.

4.1. INFORMACIÓN LEGAL DE LA EMPRESA

A continuación, se detalla la información legal de la empresa.

6
 7

Tabla 53
Información legal de la empresa

Razón social FADICC S.A.

R.U.C. 20137760674
Tipo de empresa Sociedad Anónima
Estado/Condición Activo
Sector económico Fabricación de productos de Metal Mecánica
Fecha de inicio de 07 de Mayo de 1993
actividades
Página Web http://fadiccperuoficial.com/
Ubicación Ate – Lima - Lima
Dirección Calle 2 Mz. B Lt. 10 Urbanización La Merced
Teléfono 3480376

4.2. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

4.2.1. Visión

“Ser la empresa con mayor reconocimiento en el mercado nacional de industria

de cocinas al satisfacer las necesidades de nuestros clientes y estar al alcance de la

economía de todos los peruanos”.

4.2.2. Misión

“FADICC S.A. Empresa peruana de fabricación y comercialización de cocinas

en general que ofrece productos de alta gama, variedad y alcance de su economía,

satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes a nivel nacional e internacional.

Contamos con colaboradores altamente comprometidos y dedicados a alcanzar los

resultados gracias al cuidado y valoración de nuestros clientes, haciendo uso de una

cultura organizacional orientada a resultados, velando además por el medio ambiente

y cuidado de nuestra sociedad”.

7
 8

4.2.3. Valores

* Innovación

* Puntualidad

* Compromiso

* Satisfacción al cliente

* Servicio

5. DEFINICIONES

Actividad: Es la suma de un conjunto de tareas que normalmente se agrupan

en un procedimiento para facilitar su gestión. (Arias Coello, 2016)

Alcance: Hace mención a los aspectos que logra cubrir el proceso, es decir,

los límites que tiene el desarrollo del mismo.

Caracterización de proceso: Es una herramienta que facilita la descripción,

gestión y control de los Procesos a través de la identificación de sus elementos

esenciales. (Torres, 2017)

Cliente: Persona u organización que podrían recibir o que recibe un producto

o un servicio destinado a esa persona u organización o requerido por ella (ISO, 2015)

Ficha de indicadores: Es un documento que contiene la descripción de las

características que posee el indicador mencionado.

Inputs: Información, insumos, necesidades, solicitudes etc. que son utilizados

o transformados durante el proceso. (ISO, 2015)

Manual de procesos: Documento que especifica todos los procesos presentes

en la elaboración de un producto de la organización. (Torres, 2017)

8
 9

Outputs: Resultados del proceso.

Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las

entradas para proporcionar un resultado previsto.

Proveedor: organización que proporciona un producto o un servicio. (ISO,

2015)

Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona

evidencia de actividades realizadas. (ISO, 2015)

Riesgos: Efecto de la incertidumbre. (ISO, 2015)

Tarea: Trabajo predominante manual y repetitivo que debe hacerse en un

tiempo limitado para completar la operación dentro de una actividad. (Alvarez, 2018)

6. MARCO TEÓRICO

A continuación, se detallan los términos relevantes para la adecuada

comprensión del Manual de Procesos de la empresa FADICC S.A.

6.1. PROCESO

Es un conjunto de actividades que interactúan entre sí con un objetivo en

común, el cual es transformar entradas en salidas agregando valor.

Al definir los procesos se debe considerar que los mismos deben satisfacer

algunos criterios elementales que hacen a su característica intrínseca: Obtener

resultados, Crear valor para los destinatarios, Dar respuesta a la Función

Constitucional y legal, la Misión y la Visión de la organización.

6.2 MAPA DE PROCESOS

Es un diagrama que representa, de forma visual y organizada, los procesos

con los que cuenta la organización en forma interrelacionada. Su objetivo principal es

listar los procesos, mostrar su interacción y ser de fácil identificación.

9
 10

6.3 GESTIÓN POR PROCESOS

Es una forma de administrar una organización la cual se enfoca en agregar

valor tanto a los clientes y partes relacionadas (proveedores, empleados, accionistas)

para aumentar su satisfacción.

6.4 ALCANCE DE PROCESO

El alcance de un proceso define el punto de inicio de un proceso y el fin del

mismo, es decir, nos indica desde qué actividad abarca un proceso y hasta qué

actividad es responsabilidad del mismo.

6.5 TIPOS DE PROCESOS

- Procesos Estratégicos: Son procesos encargados de determinar y controlar

las metas de la empresa, sus estrategias y políticas, la administración de este

proceso le corresponde a la alta dirección.

- Procesos de Soporte: Son procesos que no estan relacionados directamente

a las acciones de desarrollo de las politicas, sin embargo su rendimiento

influye directamente en el nivel de los procesos operativos.

- Procesos Operativos: Son procesos encargados de ejecutar las acciones que

permiten desarrollar las políticas y estrategias determinadas para la empresa

para entregar servicio a los clientes, los encargados de este proceso son los

directores funcionales, quienes cuentan con la colaboración de los otros

directores y de sus equipos humanos.

10
 11

6.6 INDICADORES

Son datos que muestran la información cuantitativa respecto del logro o

resultado de alguna característica específica con el fin de mostrar los cambios y el

progreso que se pueda tener.

6.7 CARACTERIZACIÓN DE PROCESO

Es el desarrollo y explicación de un proceso de forma detallada, en el que se

menciona el nombre de proceso, responsable, objetivo principal, alcance del proceso,

proveedores, entradas, actividades que lo comprenden, salidas, clientes, indicadores

para medir el proceso, riesgos potenciales y controles para ellos, además de

documentación y recursos internos y externos.

La caracterización de procesos cumple con el objetivo principal de mostrar de

manera ordenada y fácil de comprender los componentes de un proceso.

6.8 SIPOC

La metodología SIPOC se utiliza para la caracterización de procesos, sirve

para definir y organizar los componentes principales de un proceso. Es un conjunto

de sílabas en inglés que facilitan la comprensión del proceso. Sus siglas significan:

• S: Suppliers (Proveedores)

• I: Inputs (Entradas)

• P: Process (Actividades)

• O: Outputs (Salidas)

• C: Costumers (Clientes)

11
 12

7. MAPA DE PROCESO

El mapa de procesos de la empresa nace del análisis y entendimiento que se

dio de cada área de trabajo, esto con el objetivo de poder brindar un mejor control y

monitoreo a cada uno de ellos.

12
 1

Figura 204. Mapa de Procesos de la empresa

FADICC S.A.

1
 2

8. ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

El alineamiento estratégico permite estar seguros de que los procesos que se

van a realizar cumplan con los objetivos estratégicos de la organización y estos

procesos se relacionen con un puesto.

TIPO PROCESO OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADORES

Indice de confiabilidad de la cadena de
ESTRATÉGICO

Fortalecer la toma de desiciones

valor
Planeamiento Estratégico
Porcentaje de reducción de costos de la
Reducir los costos
empresa
Control Estratégico Alinear la organización a la estratégia Porcentaje de eficiencia estratégica

Ser la empresa con mayor reconocimiento a

Indice de participación de mercado
nivel nacional

Gestión Comercial Aumentar las ventas Incremento de porcentaje de ventas

Porcentaje de variación del precio con

Contar con precios competitivos
respecto a las competencias
Planificación y Control de la
Mejorar la efectividad operativa Porcentaje de efectividad operativa
Producción
OPERACIONAL

Generar una cultura de innovación Indice de innovación empresarial

Diseño e Ingenieria Porcentaje de rendimiento de las
Mejorar el rendimiento de las maquinarias
maquinarias
Asegurar la entrega puntual de todos los
Logística de Entrada Periodo medio de aprovisionamiento
suministros a los procesos
Proceso Productivo Aumentar la productividad Indice de productividad

Distribución Agilizar el proceso de entrega de productos Tiempo medio de entrega del producto

Reducir los costos Indice de satisfacción del cliente

Servicio Post Venta
Aumentar la rentabilidad Indice de ROE
Contar con un staff de trabajadores Porcentaje de rendimiento de los
Gestión de Mantenimiento
comprometidos trabajadores

Reducir la deserción de clientes Porcentaje de deserción de los clientes

Gestión de Recursos Humanos Mejorar le efectividad operativa Porcentaje de efectividad operativa

SOPORTE

Contar con un staff de trabajadores Porcentaje de trabajadores que tienen el

comprometidos conocimiento de los valores de la empresa
Indice de confiabilidad de la cadena de
Gestión de la Calidad Fortalecer la toma de desiciones
valor
Porcentaje de variación del precio con
Compras Contar con precios competitivos
respecto a las competencias
Contabilidad y Finanzas Mejorar el orden y limpieza de la empresa Indice de orden y limpieza

Seguridad y Salud en el Trabajo Desarrollar nuevas características del producto Indice de nuevas características creadas

2
 3

9. PROCESOS ESTRATÉGICOS

9.1 Planeamiento Estratégico

En el planteamiento estratégico se da el direccionamiento estratégico que es

donde se formula la misión, visión y los valores corporativos que tendrá la empresa.

También se proponen los objetivos que tendrá la organización tanto a corto como a

largo plazo, y se elabora un plan de acción para llegar a alcanzarlos.

3
 4

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS ESTRATÉGICOS Fecha Versión

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 19/10/2020 02

OBJETIVO DEL PROCESO Planificar los objetivos a largo plazo que se ha propuesto la empresa
Desde la planificación estrategica hasta el desarrollo de la estrategia de la empresa, lo cual busca que las metas se cumplan y
ALCANCE
mantengan en el tiempo.
RESPONSABLE Gerente General
SUPPLIER CUSTOMERS
INPUTS PROCESS OUTPUTS
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO
Resultados de auditorías Direccionamiento Control
Realizar un cronograma de las
internas y externas. Estratégico estratégico
actividades a desarrollar para la
Junta elaboración del plan
Reporte del mercado actual P
directiva estrategico. (redactar la misión,
Fuentes externas de cocinas de mesa en el Mapa estratégico Producción
visión, analisis externo e
Perú.
interno)

Resultados de acciones
Planeamient Matriz tablero de
tomadas en revisiones
o estraégico Elaborar el plan estrategico de comando BSG Todos los
anteriores.
H la organización. procesos de la
Resultado de encuestas, Comunicar el plan estrategico. empresa
Gestión
quejas y reclamos de los
estratégica
clientes.
Verificar el cumplimiento de la
Cronograma de
Todos los Recomendaciones y/o estrategia elaborada y los
V actividades de los Diseño e
procesos sugerencias de mejora. resultados obtenidos en todos
planes Ingeniría
los procesos internos
Normatividad
Revisar ajuste del plan
A estrategico según el estado
actual.

RECURSOS DOCUMENTACIÓN RIESGOS CONTROLES INDICADORES

Humano: Interna: Maquinarias: Eficiencia estratégica

Gerencia y Personal Informes de procesos, Soporte de software
Fallas eléctricas Diagnóstico Situacional
Administrativo registro de planes y mantenimiento
Maquinaria/Equipo: estratégicos y políticas Métodos: eléctrico
Confiabilidad de los
Computadoras, proyector internas Análisis inadecuados de los objetivos indicadores
Infraestructura: Registros
Condiciones ergonómicas Capacitación de
Materiales:
adecuadas de oficina personal
Proveedores de Recursos: Plan de acción, plan Sucesos inesperados
estratégico.
Gestión de RRHH
Gestión de Mantenimiento
4
 16

9.2 Control Estratégico

El proceso de control estratégico constituye la última etapa del proceso de

dirección estratégica y se puede considerar como un tipo especial de control que se

basa en analizar y evaluar el proceso de dirección estratégica con el fin de asegurar

su correcto funcionamiento.

16
 16

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS ESTRATÉGICOS Fecha Versión

CONTROL ESTRATÉGICO 19/10/2020 02
OBJETIVO DEL Realizar el seguimiento a la gestión de la unidad para contribuir una adecuada toma de decisiones que permitan el
PROCESO mejoramiento continuo de los procesos
ALCANCE Desde el seguimiento hasta la verificación de los planes
RESPONSABLE Gerente General
SUPPLIER CUSTOMERS
INPUTS PROCESS OUTPUTS
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO
Plan estratégico Planificar la frecuencia de Indicadores actuales
la medición de los
Planeamient indicadores y establecer Plan de control del Planeamiento
P
o Mapa estratégico fechas para los reportes de planeamiento estratégico
estratégico los objetivos estrategicos estratégico
planteados.
Matriz tablero de comando BSG Recibir, difundir y
controlar el cumplimiento
H de la estrategia elaborada
por el planeamiento
Gestión de estrategico. Todos los
la Calidad procesos
Verificar el cumplimiento
Resultado de auditorias internas
V de la estategia en todos
y externas
los procesos internos

Diseño e Tomar acciones

Estado de planes de mejora
Ingeniería correctivas en conjunto
con el planemiento
A estrategico y demas
procesos internos cuando
los resultados no son los
esperados
RECURSOS DOCUMENTACIÓN RIESGOS CONTROLES INDICADORES
Humano: Interna: Maquinarias:
Informes de procesos, registro de Soporte de software
Gerencia y Personal Ïndice de planes realizados
planes estratégicos y políticas Fallas eléctricas y mantenimiento
Administrativo
internas eléctrico
Maquinaria/Equipo: Métodos:
Computadoras, proyector Análisis inadecuados
Infraestructura: Registros Falta de comunicación Porcentaje de cumplimiento
Condiciones ergonómicas Capacitación de de las metas de los procesos
Toma de malas decisiones personal internos
adecuadas de oficina
Proveedores de Recursos: Plan de acción, plan estratégico.
Gestión de RRHH
Gestión de Mantenimiento
16
 16

10. PROCESOS OPERACIONAL

El proceso operacional incluye los procesos que debe realizar la organización

para cumplir con su razón de ser, es decir, el corazón de la organización. Cada

proceso corresponde a las actividades misionales de la empresa.

Estos procesos corresponden a un objetivo específico que deriva de las

funciones definidas para la organización que satisfaga o contribuya en satisfacer los

requerimientos o necesidades básicas de la empresa.

10.1 Gestión Comercial

Promueve y da a conocer los productos ofertados por la organización a los

distintos segmentos del mercado nacional e internacional donde FADICC S.A. viene

ofertando sus productos además de posibles mercados donde se tiene pensado

ingresar. Desarrolla además distintas estrategias de marketing que busca la fidelidad

de sus consumidores y atraer nuevos clientes.

16
 16

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS PRINCIPALES Fecha Versión

GESTIÓN COMERCIAL 19/10/2020 02

OBJETIVO DEL PROCESO Gestionar las necesidades del cliente para otorgarles productos de calidad y satisfacer sus necesidades.
El proceso abarca la comunicacón directa con el cliente para gestionar la venta, desde contactarse con el cliente hasta la
ALCANCE
generación del pedido
RESPONSABLE Jefe de Ventas
SUPPLIER CUSTOMERS
INPUTS PROCESS OUTPUTS
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO
Necesidades del cliente Clientes y
Estratégias de
Cliente (Producto, cantidad , fecha consumidore
Elaborar un plan de Marketing y ventas Diseño e
de entrega). P s
marketing y ventas Ingeniería
Consumidor Necesidades del consumidor
Coordinar pedidos, generar Pedidos de Venta Planificación y
Contabilidad y Presupuesto anual de
pedidos, establecer fecha de Control de la
finanzas marketing.
entrega de los pedidos. Producción
H
Realizar campañas de
Logística de Logística de
Stock de los almacenes. marketing en redes sociales, Plan de despacho
entrada salida
radio, revistas y televisión.

Verificar la ventas realizadas

Planificación con las proyectadas.
Expectativa de ventas. V Plan de distribución Distribución
estratégica Verificar la conformidad del
pedido.

Servicio Post- Reporte de reclamo de

Venta clientes Tomar acciones sobre el plan
A
Registro de pedidos de marketing y ventas
Distribución
entregados
RECURSOS DOCUMENTACIÓN RIESGOS CONTROLES INDICADORES
Mantenimiento
Humano: Interna: Maquinarias: Ventas por zona geográfica
eléctrico
Procedimientos para la
Gerente Comercial Fallas eléctricas en aparatos electrónicosSoporte de software
atención del cliente
Índice de Satisfacción del
Maquinaria/Equipo: Externa: Métodos:
Cliente
Computadores, equipos
teléfonos Incorrecto registro de datos del pedido
Infraestructura: Registros: Verificación y
seguimiento de
Condiciones ergonómicas Reportes de Marketing y Índice de Percepción del Cliente
Materiales: pedidos
adecuadas de oficina Ventas
Productos no conformes
Proveedores de Recursos: Registro de datos de los Mano de obra: Capacitación para
Gestión de RRHH clientes 16
Inadecuada atención al cliente la atención al
Gestión de Mantenimiento cliente
 16

10.2 Planificación y Control de la Producción

Permite coordinar y conducir todas las operaciones del proceso productivo, con el objetivo de

cumplir con lo programado.

16
 16

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS PRINCIPALES Fecha Versión

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 19/10/2020 02
Planificar las ordenes de pedidos de los clientes de forma optima, en funcion a los plazos de entrega requeridos y de los
OBJETIVO DEL PROCESO
niveles de producción

ALCANCE Desde la generación del pedido de venta hasta el cumplimiento con el lote de producción para los pedidos de ventas

RESPONSABLE Gerente de Producción

SUPPLIER CUSTOMERS
INPUTS PROCESS OUTPUTS
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO

Gestión Comercial Orden de producción Programar la producción en

Proceso
P base al pedido deventa
Plan de productivo
solicitados por los clientes
Informe de capacidad de producción
Métodos de trabajo
la plants Determinar los recursos Compras
H necesarios para cumplir con el
Pronóstico de ventas pedido

Verificar la existencia de
producción de productos
Logística de
V terminados en el almacén y
entrada
productos en proceso en el área
productiva

Tomar acciones correctivas

A
sobre el plan de producción

RECURSOS DOCUMENTACIÓN RIESGOS CONTROLES INDICADORES

Humano: Interna: Maquinarias:

Mantenimiento
Gerente de Producción Fallas eléctricas en los equipos eléctrico Efectividad
Procedimiento y
Encargado del almacén eléctricos
manuales de funciones
Maquinaria/Equipo: Métodos:
Formato de
Software requerimiento de Soporte de
materiales software
Cálculo inadecuado de los recursos a
Computadora, equipos teléfonos Externa:
utilizar
Detalles de proveedores
Infraestructura: Registros: Cantidad Productividad
programada de
Condiciones ergonómicas adecuadas recursos
Registro de producción Materiales:
de oficina
Proveedores de Recursos:
Registro de pedidos Falta de materia prima disponible
pendientes Indice de cumplimiento de la
Gestión de RRHH Mano de obra: producción
Gestión de Mantenimiento Control de la
Logística de entrada Inadecuada planificación estimada producción
Logística de salida Errores de digitación

16
 16

10.3 Diseño e Ingeniería

Encargado de la parte técnica de los productos, genera los planos de los mismo

que se van a elaborar en el área de producción, da el seguimiento correspondiente y

evalúan nuevos modelos de cocinas para lanzar al mercado.

16
 16

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS PRINCIPALES Fecha Versión

DISEÑO E INGENIERÍA 19/10/2020 02
Proporcionar modelos de nuevas cocinas acorde a los requerimientos del cliente y capacidad de la empresa
OBJETIVO DEL PROCESO
facilitando las técnicas de actividades productivas.
ALCANCE Desde la tendencia de mercado hasta el térmico de producciónde las cocinas.
RESPONSABLE Jefe de Diseño e Ingenieria
SUPPLIER CUSTOMERS
INPUTS PROCESS OUTPUTS
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO
Técnicas actuales de Elaborar un plan de nuevas
Mejores técnias de
las actividades técnicas en las actividades
producción
productivas productivas. Proceso
Proceso Productivo P
Productivo
Planos y prototipos Planificar los prototipos de
Planos de cocinas
de cocinas producidas cocinas a producir

Panificación y Control Capacitar el personal con

Plan de producción
de la Producción nuevas técnicas de produción.
H
Planificación Desarrollar los prototipos de
Planes de mejora cocinas
estratégica
Verificar la manera de
desarrollo de actividades
Gestión Comcercial Pedidos de venta V
productivas y la calidad de los
protitos producidos

Tomar medidas correctivas

A
según lo observado

RECURSOS DOCUMENTACIÓN RIESGOS CONTROLES INDICADORES

Humano: Interna: Maquinarias: Mantenimiento
Equipo de Diseño e Ingenieria, eléctrico Porcentaje de Innovación
Soporte de
personal de producción, Jefe de Videos del desarrollo Fallas eléctricas en las maquinarias de Modelos
software
Producción de actividades
productivas, planos
Maquinaria/Equipo: Métodos:
de cocinas
Computadoras, equipos telefónicos
Olvido de apuntar los bosquejos con
Infraestructura: Externa: sus respectivas medidas

Condiciones ergonómicas adecuadas Estándares

de oficina internacionales
Proveedores de Recursos:
Registros: Mano de obra: Capacitaciones de
Gestión de RRHH Registro de modelos Incapacidad del personal personal
de cocinas.
Gestión de Mantenimiento 16
 16

10.4 Logística de Entrada

Evalúa la cantidad necesario de materia prima a solicitar para cumplir con la

demanda, posteriormente realiza la recepción de toda la materia prima y materiales

que fueron solicitados, hace el respectivo almacenamiento para posteriormente

distribuirlos dentro de las áreas que se requieran.

16
 16

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS PRINCIPALES Fecha Versión

LOGÍSTICA DE ENTRADA 19/10/2020 02

OBJETIVO DEL PROCESO Entregar los recursos en óptimas condiciones al proceso productivo
ALCANCE Desde la recepción de la materia prima, hasta su traslado a la zona de producción
RESPONSABLE Jefe de Logística
SUPPLIER CUSTOMERS
INPUTS PROCESS OUTPUTS
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO
Materia prima Planificar la recepción, Materia prima
Proveedores de almacenamiento y Procesos
Planificación materia prima P Proveedores
abastecimiento de la materia productivos
y Control de Materiales Materiales
prima.
Producción
Proveedores de
Plan de producción Recepcionar, almacenar y Planificación y
materiales
H abastecer de materia prima Stock de almacenes Control de
y/o materiales a los procesos producción

Gestión de la Estándares de calidad de la Verificar el Stock y cantidad Materia prima Contabilidad y

V
Calidad materia prima de de materia prima rechazada finanzas

Compras Plan de Compras Devolución de materia prima Gestión de la

A
dañada Calidad

RECURSOS DOCUMENTACIÓN RIESGOS CONTROLES INDICADORES

Humano: Interna: Maquinarias:

Procedimiento de atención Mantenimiento

del proveedor, de recepción, preventivo de Rotación de Inventarios
Jefe de logística, personal de Fallas eléctricas de la computadora o
almacenamiento y equipos electrónicos
almacén equipos telefónicos
abastecimiento de materia
prima

Fallas mecánicas de la maquinaria y

Maquinaria/Equipo: Externa:
equipos Control de calidad de
Nivel de cumplimiento de
Computadora, Racks, equipos la materia prima y
Informe de materia prima o proveedores
telefónicos, pallets, stocas, Métodos: materiales
materiales no conforme
EPP's
Técnicas peligrosas para el
Infraestructura: Registros: almacenamiento y abastecimiento de Verificación y
materia prima seguimiento de
Condiciones adecuadas de la Registro de materia prima y material
Materiales:
planta materiales no conforme Porcentaje de Materia prima
Proveedores de Recursos: disponible
Materia prima defectuosa
Gestión de RRHH Mano de obra:
Geestión de Mantenimiento Registro de materia prima y
Incorrecta codificación de materia
materiales del almacén
prima
Falta de demarcación de zona de
descarga

16
 16

10.5 Mecanizado

Primer proceso productivo donde se realiza el corte, doblado, perforado, roscado,

soldado y embutido de la materia prima.

16
 16

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS PRINCIPALES Fecha Versión

MECANIZADO 19/10/2020 02
OBJETIVO DEL PROCESO Garantizar la correcta producción de las partes que componen la cocina.
ALCANCE Desde el proceso de logística de entrada hasta la fabricación de las piezas metálicas para todas las cocinas en general.
RESPONSABLE Jefe de Planta
SUPPLIER CUSTOMERS
INPUTS PROCESS OUTPUTS
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO

Materia prima Planificar la cantidad de Piezas de cocinas Acabado

Logística de
P planchas, alambres y tubos a
entrada Registro de Planificación y
utilizar según plan de producción Guía de salida
administración Control de
Plan de producción Recepcionar las planchas, tubos Producción
y alambres.
Realizar el corte, perforado y
embutido en las planchas
metálicas.
H
Realizar el corte, esmerilado,
Planificación y perforado, roscado y doblado en
Control de los tubos.
Producción Realizar el corte y doblado en los
alambres

Inspeccionar las piezas

V producidas y el trabajo de los
colaboradores

Reprocesos, acciones
A
correctivas

RECURSOS DOCUMENTACIÓN RIESGOS CONTROLES INDICADORES

Humano: Interna: Maquinarias:
Porcentaje de productos
Jefe de planta y equipo de Procedimientos de Mantenimiento de
Fallas mecánicas en las prensas Defectuosos
trabajo mecanizado maquinarias y equipos.
Fallas eléctricas
Maquinaria/Equipo: Externa: Métodos: Porcentaje de Mermas
Incumplimiento de los procedimientos
Guillotina, prensa, prensa
e instructivos
hidraúlica, esmeril, prensa Pedidos
Incumplimiento de los manuales por Control y seguimiento
excéntrica, EPP's
parte de los trabajadores involucrados. del proceso
Infraestructura: Registros: Omisión de actividades del proceso
Condiciones adecuadas de
Materiales: Índice de eficacia operativa
planta
Registro de Inspección del las
Planchas de metal, alambres o tubos
producción y planchas, alambres y
defectuosos
productos defectuoos tubos
Falta de stock de materiales
Proveedores de Recursos: Fierros oxidados
Capacitación para el uso
Gestión de RRHH adecuado de la
Mano de obra:
Logística de entrada maquinaria

Gestión de Mantenimiento Incorrecta manipulación de maquinas y Capacitaciones de SST.

Compras equipos

16
 16

10.6 Acabado

Se realiza el esmerilado, decapado, pulido, etc. de las piezas metálicas, donde

por medio de algunos químicos que se adhieren a la pieza garantiza una duración y

acabado óptimo.

16
 16

CARACTERIZACIÓN DE P ROCESOS P RINCIP ALES Fecha Versión

ACABADO 19/10/2020 02
OBJETIVO DEL P ROCESO Garantizar un correcto decapado y lijado de la cocinas
ALCANCE Desde la recepción del producto en proceso de Mecanizado hasta dejar la cocina sin grasa
RESP ONSABLE Jefe de Planta
SUP P LIER CUSTOMERS
INP UTS P ROCESS OUTP UTS
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO
Planificar la cantidad de
Plan de producción químicos que se usaran en el
Partes de cocinas
Planificació P decapado y también lijas para Pintado
acabadas
n y Control retirar la grasa de las planchas
Orden de acabado
de metálicas.
Producción
Partes de cocinas Recepcionar el producto en
trabajadas proceso de Mecanizado,
realizar las combinaciones
respectivas de los químicos
H
para proceder con el acabado
Mecanizado Químicos de las piezas de cocina, para Guía de salida
postereormente colocarlo en Planificación
el horno y Control de
Producción

Inspeccionar que la cocina ya

V
no tenga excedentes de grasa

Logística de
Reprocesos, acciones
entrada A
correctivas

RECURSOS DOCUMENTACIÓN RIESGOS CONTROLES INDICADORES

Humano: Interna: Maquinarias:
Mantenimiento de
Procedimiento del
maquinarias y
decapado Porcentaje de productos
equipos.
Jefe de planta y operario de Procedimiento de la Defectuosos
Fallas mecánicas en el horno
producción colocación de la
cocina en el horno para
su postereor lijado
Maquinaria/Equipo: Externa: Métodos:
Horno, lijas, químicos, EPP's Incumplimiento de los procedimientos
Pedidos Control y
Infraestructura: Cocinas con presencia de grasa seguimiento del
Condiciones adecuadas de proceso
Materiales:
planta Índice de eficacia operativa
Calidad de los ácidos y del grosor de la Inspección del las
P roveedores de Recursos: Registros: partes de cocina
lija
Capacitación para el
Rgistro de producción
Logística de entrada uso adecuado de la
y productos Mano de obra:
Gestión de RRHH maquinaria
defectuosos

Gestión de Mantenimiento Descuido de la temperatura del horno Capacitaciones de

Errónea forma de realizar el lijado SST.

16
 16

10.7 Pintado

Proceso en el cual se pintan las piezas que posteriormente serán unidas con

una pintura de composición previamente determinada, el pintado es dado en un horno

de pintura electrostática para evitar la propagación del polvo, además dentro de este

proceso se contempla el horneado y el secado que es una espera.

16
 16

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS PRINCIPALES Fecha Versión

PINTADO 19/10/2020 02
Desarrollar un correcto pintado y un postereor horneado de las partes de las cocinas acorde a los estánadares y
OBJETIVO DEL PROCESO
requerimientos del cliente.
ALCANCE Desde la recepción de producto en proceso de Mecanizado hasta la espera del secado de la pintura del mismo
RESPONSABLE Jefe de Producción
SUPPLIER CUSTOMERS
INPUTS PROCESS OUTPUTS
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO
Plan de producción Planificar la cantidad de
mano de obra, y materia
Planificació Piezas de cocinas
P prima a usar, además Serigrafiado
n y Control pintadas
Orden de Pintado priorizar los trabajos según
de la
plan de producción
Producción
Parillas de la cocina
terminadas Recepcionar el producto en
proceso de Mecanizado,
H pintar las piezas de las
cocinas, llevarlas al horno y
esperar que sequen
Planificación y
Control de la
Inspeccionar la calidad de
Producción
las piezas de cocinas
Acabado V pintadas, verificar el
desenvolvimiento de los
trabajadores

Reprocesos, acciones
A
correctivas

RECURSOS DOCUMENTACIÓN RIESGOS CONTROLES INDICADORES

Humano: Interna: Maquinarias: Porcentaje de productos
Jefe de planta y operario de Procedimientos de pintado Fallas eléctricas con el horno y el Mantenimiento de Defectuosos
producción compresor maquinarias y
equipos.
Índice de eficacia operativa
Maquinaria/Equipo: Externa: Métodos:
Control y
Incumplimiento de los seguimiento del
Camara de pintado, horno, proceso
Lista de pedidos procedimientos de pintado en el que
pintura, EPP's
podria quedar burbuja de aire

Infraestructura: No realizar el adecuado horneado,

por lo que la pintura se podría salir
Condiciones adecuadas de Inspección del las
Materiales:
planta partes de cocina
Proveedores de Recursos: Registros: Calidad de la pintura en loza

Capacitación para
Logística de Entrada Registro de producción y
Mano de obra: el uso adecuado de
Gestión de RRHH productos defectuosos los equipos
Geestión de Mantenimiento Incorrecta manipulación del
compresor
Descuido al verificar la temperatura
del horno 16
 16

10.8 Serigrafiado

Proceso en el cual se estampa la marca y modelo de las cocinas producidas

haciendo uso de un cliché y pintura.

16
 16

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS PRINCIPALES Fecha Versión

SERIGRAFIADO 19/10/2020 02
OBJETIVO DEL PROCESO Realizar el estampado del logo de la cocina acorde a las dimensiones y lugar pre establecido
ALCANCE Desde la recepción de la cocina de mesa hasta el Serigrafiado de las mismas
RESPONSABLE Jefe de Planta
SUPPLIER CUSTOMERS
INPUTS PROCESS OUTPUTS
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO
Cocina con
Plan de producción Planificar la cantidad de serigrafiado Ensamblado
pintura y demás insumos
Pintado P que se necesitaran,
Orden de Serigrafiado además de seleccionar Guía de salida
Planeamiento
que matriz se usará
y Control de
Planeamiento y la Producción
Piezas de cocinas Recepcionar la cocina ya
Control de la
pintadas H pintada y seca, para su
Producción
postereor serigrafiado

Inspeccionar la calidad
V de la pintura y el
correcto serigrafiado

Reprocesos, acciones
A
correctivas

RECURSOS DOCUMENTACIÓN RIESGOS CONTROLES INDICADORES

Humano: Interna: Maquinarias: Mantenimiento del Porcentaje de productos
molde de serigrafiado. Defectuosos
Jefe de planta y operario de Procedimientos de Fallas mecánicas
producción serigrafiado

Maquinaria/Equipo: Externa: Métodos:

Control y seguimiento
Índice de eficacia operativa
Racletas Pedidos del proceso
Incumplimiento de los
procedimientos
Infraestructura: Registros: Inspección del las
Condiciones adecuadas de planta Materiales: partes de cocina
Rgistro de producción
y productos
Proveedores de Recursos: defectuosos Partes de cocina defectuosas

Capacitación para el
Gestión de RRHH Mano de obra: uso adecuado de la
maquinaria
Geestión de Mantenimiento Incorrecta manipulación de la Capacitaciones de
pintura y 16
racletas SST.
 16

10.9 Ensamblado

Conjunto de actividades donde las partes que conforman un determinado tipo

de cocina son unidas por distintas técnicas de soldadura.

16
 16

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS PRINCIPALES Fecha Versión

ENSAMBLADO 19/10/2020 02
OBJETIVO DEL PROCESO Realizar un adecuado ensamblado, cumpliendo con los estandares establecidos para la generación de la cocina.
Desde que se recibe la cocina con el serigrafiado hasta el proceso de ensamblado obteniendo cocinas de buen
ALCANCE
funcionamiento y realizando la supervisión de la misma
RESPONSABLE Jefe de planta
SUPPLIER CUSTOMERS
INPUTS PROCESS OUTPUTS
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO
Rubinete, perillas,
Logística de tuberias de abasto, Planificar la cantidad de Cocinas terminadas
entrada quemadores y tuberias cocinas que se
para el quemador Logística de
P ensamblaran y si hay las
Salida
piezas necesarias para su
respectivo armado Guía de Salida

Mecanizado Partes de cocina Recepcionar las cocinas

ya serigrafiadas y las
H piezas restantes del Planeamiento y
mecanizado, para colocar Control de la
Planeamiento y Producción
las partes de tubería
Control de la Plan de producción
Producción Orden de Ensamblado
Inspeccionar la calidad de
V
la cocina

Pieza de cocina
Serigrafiado
estampada Reprocesos, acciones
A
correctivas

RECURSOS DOCUMENTACIÓN RIESGOS CONTROLES INDICADORES

Humano: Interna: Maquinarias:
Procedimientos de Mantenimiento de Porcentaje de productos
Jefe de planta y equipo de trabajo Fallas mecánicas
ensamblado equipos. Defectuosos

Maquinaria/Equipo: Externa: Métodos:

Incumplimiento de los
Soldadora, esmeril, EPP's Pedidos procedimientos para la colocación
Control y seguimiento
de tuberías
del proceso
Índice de eficacia operativa
Infraestructura: Registros: Diferentes tamaños de las parrillas

Materiales:
Condiciones adecuadas de planta Rgistro de producción y
productos defectuosos Inspección del las
Proveedores de Recursos: Parillas sin el esmerilado
partes de cocina
Capacitación para el Eficiencia de materia prima
Gestión de RRHH Mano de obra: uso adecuado de la
maquinaria
Geestión de Mantenimiento 16
Forzar la unión de la parrilla y la
Capacitaciones de SST.
cocina
 16

10.10 Logística de salida

Proceso donde se contabiliza los diferentes productos terminados y se

almacenan de manera estratégica para facilitar la distribución de los mismos.

16
 16

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS PRINCIPALES Fecha Versión

LOGÍSTICA DE SALIDA 19/10/2020 02

OBJETIVO DEL PROCESO Conservar en buen estado los productos terminados

ALCANCE Abarca la recepcion del producto terminado hasta la carga a los camiones para los despachos correspondientes.
RESPONSABLE Jefe de Logística
SUPPLIER CUSTOMERS
INPUTS PROCESS OUTPUTS
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO
Ensamblado Cocinas terminadas Planificar la recepción de las
cocinas terminadas, priorizar Producto terminados
Bolsas y cajas para el P empaquetados Distribución
Logística de entrada los trabajos según plan de
empaquetado
producción

Recepionar, empaquetar,
Gestión Comercial Plan de despacho
H almacenar y abastecer las
cocinas según pedidos de venta

Inspeccionar la calidad de la
cocina, verificar el
Mermas V
desenvolvimiento de los
trabajadores

Reprocesos, acciones
A
correctivas

RECURSOS DOCUMENTACIÓN RIESGOS CONTROLES INDICADORES

Humano: Interna: Maquinarias: Rotación de inventarios
Mantenimiento de
Instructivos de recepción, maquinarias y equipos.
empaquetado, almacenado
Jefe de logística y personal de almacén Fallas de los montacargas
y abastecimientos de
producto

Maquinaria/Equipo: Porcentaje de pedidos despachados

Externa: Métodos:
Computadoras, Racks, equipos Control y seguimiento
Incumplimiento de los procedimientos
telefónicos, pallets, cajas, bolsas, EPP's Pedidos del proceso
de registros
Infraestructura: Registros: Inadecuado almacenamiento
Almacen de Productos Terminados Materiales:
Registro de salida y
Proveedores de Recursos: Rotura de cajas de empaquetado Verificación del estado
pedidos de venta
de las cajas y embalajes
Gestión de RRHH Mano de obra:
Gestión de Mantenimiento Capacitación para el
correcto empaquetado de
Incorrecto empaquetado de cocinas
los productos
16
 16

10.11 Distribución

Responsable del abastecimiento de los productos terminados a los

camiones para proceder con la ruta a establecida hacia los puntos de despacho de

los diferentes proveedores.

16
 16

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS PRINCIPALES Fecha Versión

DISTRIBUCIÓN 19/10/2020 02
OBJETIVO DEL PROCESO Trasladar los pedidos de venta al cliente final y cumpliendo con los plazos establecidos y de forma óptima
ALCANCE Abarca desde la logistica de salidad hasta el envio del pedido a los diferentes clientes
RESPONSABLE Jefe de Despacho
SUPPLIER CUSTOMERS
INPUTS PROCESS OUTPUTS
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO
Planificar las actividades de Clientes
Vehículos en óptimo estado
Logística de Mecánicos de distribución y entrega del Productos entregados Serivico Post- externos
P
salida los vehículos Producto terminados producto y elaborar la rutas Venta
empaquetados de distribución
Gestión Comerial Plan de despacho Registro de pedidos
Entrega de pedidos de
entregados
acuerdo al nivel de prioridad
H Gestión
Facturas de ventas según la planificación
Comercial
establecida

Verificar el correcto traslado Lotes de cocinas

Mermas V
del pedido defectuosas

Analizar las causas y efectos

A de no conformidades
relacionados con el proceso

RECURSOS DOCUMENTACIÓN RIESGOS CONTROLES INDICADORES

Humano: Interna: Maquinarias:
Mantenimiento de los
Procedimientos de
Jefe de logística, personal de vehículos Índice de cumplimiento de
distribución y trato con los Fallas mecánicas de vehículo
almacén y conductores plan de despacho
clientes
Maquinaria/Equipo: Externa: Métodos:
Incumplimiento de los procedimientos Control y seguimiento
Vehículos Pedidos del proceso
de entrega
Infraestructura: Registros: Error en la planificación de ruta Porcentaje de pedidos
Verificación de formas entregados
Condiciones adecuadas del Registro de salida y pedidos
Materiales: de emitir las guías de
vehículo de venta
remisión
Proveedores de Recursos: Falla en el GPS
Capacitaciones de
Gestión de RRHH Formato de datos generales Mano de obra:
vehiculos de carga
de los clientes
Logística de entrada Inquietudes del transportista

Gestión de Calidad
Inadecuada manejo del vehículo
Gestión de Mantenimiento 16
 16

10.12 Servicio post venta

Atiende las quejas de los clientes por posibles fallas en las cocinas brindando un

asesoramiento constante.

16
 16

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS PRINCIPALES Fecha Versión

SERVICIO POST-VENTA 19/10/2020 02
OBJETIVO DEL
Aumentar la satisfacción del cliente a un puntaje mayor al 75%
PROCESO
ALCANCE Abarca desde la recepcion del producto por parte del cliente hasta la resolucion de alguna inconformidad
RESPONSABLE Jefe de Recursos Humanos
SUPPLIER CUSTOMERS
INPUTS PROCESS OUTPUTS
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO
Reclamos de clientes Planificar la resolución de
Clientes de la Reporte de Gestión
P incoformidad por parte del
empresa reclamo de cliente Comercial
cliente
Registro de sugerencias
Recibir y corregir los lotes Gestión de
Distribución
reclamados, para calidad
H postereormente hacer Lotes corregidos
entrega de los lotes
Registro de pedidos corregidos
entregados
Verificar la conformidad de
V
atencion al cliente Medidas
Clientes de la
correctivas para la
empresa
Encuesta realizada de satisfacción de los
Brindar la informacion o
percepción y satisfacción del A clientes
solucion requerida
cliente
RECURSOS DOCUMENTACIÓN RIESGOS CONTROLES INDICADORES
Humano: Interna: Maquinarias: Cantidad de reclamos
Fallas eléctricas Mantenimiento de
Procedimientos de atención
Jefe de Ventas Pérdida de registros virtuales por equipos
al cliente Porcentaje de reclamos atendidos
falla de computadora electrónicos
Maquinaria/Equipo: Métodos:
Computadoras, equipos Informe de reclamos y
Incumplimiento de los
telefónicos, útiles de sugerencias del cliente Control y Tiempo de respuesta a quejas
procedimientos
escritorio seguimiento del
Infraestructura: Externa: procedimiento de
la validación del
Condiciones adecuadas de reclamo
Libro de reclamaciones Materiales:
oficina
Informe erróneo de reclamos y Capacitación de
Proveedores de Recursos: Registros:
sugerencias del cliente trato a los clientes
Gestión de RRHH Registro de consultas Mano de obra:

Logística de entrada Registro de sugerencias Personal con poca experiencia

Gestión de Mantenimiento Registro de reclamos de
Inadecuada trato a los clientes
clientes

16
 16

11. PROCESO DE APOYO

Incluye los procesos que soportan la ejecución de los procesos internos, es

decir son fundamentales para lograr los objetivos de los procesos misionales u

operacionales y estratégicos. Son procesos transversales a toda la organización.

11.1 Gestión de mantenimiento

Lleva el registro de las maquinas que son usadas para el proceso productivo y

el historial de mantenimiento correctivo que se realizaron en cada una de ellas,

además realiza el mantenimiento planificado en sus distintos equipos.

16
 16

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS PRINCIPALES Fecha Versión

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO 19/10/2020 02
OBJETIVO DEL
Asegurar el buen estado de la maquinaria y la infraestructura de la organización.
PROCESO

ALCANCE Desde la inspección de la maquinaría hasta la realización de los mantenimientos respectivos para su correcto funcionamiento.

RESPONSABLE Jefe de Mantenimiento

SUPPLIER CUSTOMERS
INPUTS PROCESS OUTPUTS
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO

Programar actividades de
Todos los
Registro de fallas de equipos P mantenimiento, planear actividades de Plan y cronograma de
Todos los procesos
reciclaje y manejo de residuos tóxicos mantenimiento
procesos
Solicitud de reparaciones
Elaborar hojas de vida de los equipos,
atender solicitudes de mantenimiento
Reparación de
H y/o reparaciones, realizar el
Producción Repuestos maquianairas y
mantenimiento planificado y registrar
equipos
los incidencias ocurridas.

Logística de Evaluar el cumplimientos de las Criticidad de las

V
entrada actividades planificadas máquinas

Logística de Informes de
Diseñar e implementar acciones
salida A mantenimientos
correctivas
realizados

RECURSOS DOCUMENTACIÓN RIESGOS CONTROLES INDICADORES

Humano: Interna: Maquinarias: Mantenimiento MTTR
Procedimientos de Fallas mecánicas preventivo de
reparación de maquinarias y equipos y
Jefe de mantenimiento y Fallas eléctricas MTBF
equipos herramientas
equipo de trabajo
Programa de mantenimiento
Métodos: Control de calidad de
preventivo
la materia prima y
Lista de maquinarias Incumplimiento del plan de mantenimiento materiales Porcentaje de bienes
reparados
Maquinaria/Equipo: Externa:
Errores en la priorización para el Control y
Computadoras, Manuales y fichas técnicas seguimiento del
mantenimiento preventivo de las maquinarias
maquinaria, herramientas de las maquinarias proceso
Infraestructura: Registros:
Porcentaje de disponibilidad
Condiciones adecuadas de
Rgistro de nantenimiento Materiales: de la máquina
planta
correctivo
Proveedores: Herramientas defectuosas
Gestión de Mantenimiento Mano de obra: Capacitación para el
correcto uso de
Incumplimiento del procedimiento de herramientas
Documentación de mantenimiento
mantenimientos preventivos
Gestión de RRHH
Errores en el mantenimiento de los equipos

16
 16

11.2 Gestión de recursos humanos

Encargado del reclutamiento y selección de nuevos perfiles de trabajo, además

de la realización de las planillas para el pago correspondiente.

16
 16

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS DE SOPORTE Fecha Versión

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 19/10/2020 02

OBJETIVO DEL
Desarrollar las actividades referentes a la administración del talento humano para el funcionamiento de la empresa
PROCESO

ALCANCE Abarca desde el proceso de reclutamiento hasta la liquidación del personal de la organización
RESPONSABLE Jefe de RRHH
SUPPLIER CUSTOMERS
INPUTS PROCESS OUTPUTS
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO

Definir competencias, definición y

Todos los Planilla de Contabilidad y
P revisión de perfil. Formular plan
procesos Requerimientos de personal y trabajadores Finanzas
estratégico de talento humano
sus perfiles
Satisfacción de los
Disponibilidad de recursos Realizar reclutamiento, selección, colaboradoes Trabajadores de
inducción y capacitación del equipo de internos la empresa
Quejas de colaboradores trabajo. Realizar el plan estrategico de
Organismos talento humano. Solucionar conflictos
H
facultados laborales. Mantener al día la asistencia
y velar por el buen clima laboral. Personal nuevo
Realizar los cálculos de liquidaciones. Todos los
Entregar boletas de pago. procesos

Normatividad aplicable
Seguimiento al proceso de selección.
V Beneficios y
Evaluar el desempeño laboral
compensaciones
Leyes de trabajadores
A Tomar medidas correctivas

RECURSOS DOCUMENTACIÓN RIESGOS CONTROLES INDICADORES

Humano: Interna: Maquinarias:
Procedimientos de Mantenimiento
Personal de RRHH contratación de personal, Fallas eléctricas preventivo a equipos Índice GTH
procedimiento de desarrollo electrónicos

Maquinaria/Equipo: de planillas Métodos:

Computadoras, Ineficientes capacitaciones
proyectores, equipos Externa: Mala selección del personal
telefónicos Fallo en los cálculos de los beneficios del
trabajador
Infraestructura:
Condiciones adecuadas de Auditorías internas
Leyes, hojas de vida Materiales: Índice de clima laboral
oficina
Proveedores: Registros: Mala formulación del material didáctico Revisión de material
Gestión de
Auditoria interna Mano de obra:
Mantenimiento
Capacitones de
Evaluación de clima laboral Inadecuado trato del personal personal

16
 16

11.3 Gestión de la calidad

Este proceso es esencial para poder realizar mejoras en los procesos

operacionales y de soporte. Además, es donde se realizan procedimientos,

instructivos, los cuales van a contribuir a la estandarización de los procesos.

16
 16

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS DE SOPORTE Fecha Versión

GESTIÓN DE LA CALIDAD 19/10/2020 02
OBJETIVO DEL
Garantizar el cumplimiento de las actividades relacionadas al sistema de gestión de calidad
PROCESO
ALCANCE Abarca desde la planificación del sistema de gestión de calidad hasta la verificación de la implementación de sus actividades.
RESPONSABLE Jefe de Producción
SUPPLIER CUSTOMERS
INPUTS PROCESS OUTPUTS
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO
Todos los Procedimiento para ejecución de Programas de
procesos los procesos Planear y diseñar el Sistema auditoría interna
P Todos los
Integrado de Gestión de la Calidad
procesos
Planes de mejora Proveedores de la
Inspecciones de materia prima
empresa
Controlar y administrar la
Reporte de no
H documentación del sistema, realizar
Plan estratégico conformidad
auditorías y muestreos de productos

Efectuar seguimiento a
procesos.Verificar el cumplimiento
de las condiciones de calidad
Políticas de Calidad V programas. Realizar auditoria
internas para verificar que se esta
cumpliendo el plan de gestión de
calidad

Gestionar el mejoramiento
continuo
A
Realizar acciones correctivas en
caso sucedan errores.

RECURSOS DOCUMENTACIÓN RIESGOS CONTROLES INDICADORES

Humano: Interna: Maquinarias:
Personal de Aseguramiento Mantenimiento
de calidad Manual de procesos y Fallas eléctricas preventivo a equipos Índice de productos defectuosos
Jefe de Producción procedimientos, instructivos para electrónicos
la elaboración y codificación de
documentos
Maquinaria/Equipo: Métodos:
Nivel de aplicación de los principios
Control y de la ISO 9001:2015
Computadoras, instrumentos Incumplimiento de los manuales por parte de
Externa: seguimiento del
de medición los trabajadores
proceso
Incumplimiento de prodcedimientos e
Infraestructura: Registros:
instructivos Porcentaje del cumplimiento del
Condiciones adecuadas de Capacitación de Plan de Calidad
Auditoria interna Comunicación deficiente del SGC al personal
oficina
personal
Proveedores:
Cronograma de
Gestión de Mantenimiento Mano de obra: reuniones para el
aprendizaje de las
Gestión de RRHH políticas del SGC.
Inadecuado monitoreo
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 16

11.4 Compras

Proceso encargado de la coordinación con los distintos proveedores para el

abastecimiento de bienes y servicios requeridos por la empresa.

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 16

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS DE SOPORTE Fecha Versión

COMPRAS 19/10/2020 02
OBJETIVO DEL
Adquirir de manera oportuna bienes y servicios que cumplan con los requisitos y especificaciones establecidas
PROCESO
Inicia con la identificación de las necesidades de compras hasta la evaluación de los proveevedores y las ordenes de
ALCANCE
compras generadas.
RESPONSABLE Jefe de Logística
SUPPLIER CUSTOMERS
INPUTS PROCESS OUTPUTS
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO
Todos los
Evaluar y selecionar a los Boletas de compra
procesos
proveedores mediante las
cotizaciones y la calidad de
Requerimientos Logística de
P materiales.
internos entrada Proveedore
Logística de Planificar las fechas de envio de
s de la
entrada los materiales o repuestos a la
empresa
planta de producción.
Plan de compras
Comprar la materia prima o
Contabilidad Presupuesto de
H material necesario
y finanzas compras Contabildiad y
Elaborar órdenes de compra
Informe de Costos finanzas
Verificar la conformidad de Planeamiento
Plan de producción V estratégico
Planificación entrega de la materia prima
y Control de Orden de compra
la Notificación de no conformidad
Producción A de la materia prima en caso de
encontrase defectuoso

RECURSOS DOCUMENTACIÓN RIESGOS CONTROLES INDICADORES

Humano: Interna: Maquinarias:
Mantenimiento
Procedimientos de
Personal de Compras Fallas eléctricas preventivo a equipos Índice de ventas sobre gastos
compra de materia
electrónicos
prima
Maquinaria/Equipo: Métodos:
Equipos de computo Inadecuada coordinación con los
Externa:
Muebles y enseres proveedores
Control y Órdenes de Compra
Infraestructura:
seguimiento del rechazadas
Condiciones adecuadas de proceso
Registros: Materiales:
oficina
Proveedores: Informe erróneo de pedidos realizados

Gestión de Mantenimiento Órdenes de compra

Gestión de RRHH
16
 16

11.5 Contabilidad y finanzas

Realizan el desembolso de dinero para el pago a los empleados y

empleadores, además de gestionar todos los asuntos contables y financieros de la

empresa.

16
 16

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS DE SOPORTE Fecha Versión

CONTABILIDAD Y FINANZAS 19/10/2020 02
OBJETIVO DEL Optimizar los recursos financieros de la Organización que garanticen el cumplimiento de su objeto establecido, la normatividad vigente y su sostenibilidad
PROCESO futura.
ALCANCE Abarca desde la recopilación de la información financiera de cada proceso de la empresa hasta la elaboración de los estados financieros
RESPONSABLE Gerente de finanzas y Contadora
SUPPLIER CUSTOMERS
INPUTS PROCESS OUTPUTS
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO
Analizar el comportamiento histórico de Plan de Inversiones
Planeamiento
Ejecución presupuestal de años P los ingresos. Proyectar presupuesto. Elaborar Todos los
estratégico
anteriores plan de acción del proceso Orden de pago procesos
Compras Registrar las operaciones contables: Estado de resultados
facturas de gastos e ingresos de la
Gastos Administrativos entidad Entidades
Todos los Gastos de Venta H Ejecutar gestión de tesorería. Realizar Desembolso de dinero financieras
procesos Gastos de Servicios Generales actividades bancarias. Estadísticas de venta
Informes de costos Elaborar y presentar declaraciones de
impuestos

Revisar los saldos de cuentas contables

y saldos bancarios.
Conciliar información financiera con las
Solicitudes internas para la
áreas ejecutoras de presupuesto.
Gestión de generación de las facturas de
V Realizar seguimiento la ejecución Pago de deudas Gerencia General
RRHH ventas
presupuestal y recursos comprometidos.
Revisar que todos los pagos cumplan las
políticas e instrucciones vigentes.
Monitorear las inversiones existentes.

Entidades
Planillas de pago al personal Formular acciones correctivas,
financieras
A preventivas y de mejora
Documentar las lecciones aprendidas SUNAT
Inversiones

RECURSOS DOCUMENTACIÓN RIESGOS CONTROLES INDICADORES

Humano: Interna:
Procedimiento Facturación y Maquinarias:
Cartera Mantenimiento
Contadora y Gerente de Rentabilidad sobre Ventas
Procedimiento Contabilidad Fallas eléctricas preventivo a equipos
Finanzas
electrónicos
Vouchers Auditoría de balances
Guias de remisión Métodos: Indice de Endeudamiento
Gastos por concepto
Maquinaria/Equipo: Externa: Incumplimiento de pago de obligaciones Supervisión interna de
Incumplimiento del uso de los formatos de los estados los gastos ROE
Equipos de computo Facturas de proveedores o por
Multas
Muebles y enseres servicios
Incumplimiento de los procedimientos, inadecuada Control y seguimiento
Leyes de contabilidad Prueba ácida
coordinación de pagos del proceso
Infraestructura: Registros: Materiales:
Condiciones adecuadas de
Estados financieros Documentos contables en mal estado
oficina
Proveedores: Registro de tesorería Mano de obra:
Logística de entrada Error en la elaboración y recopilación de datos
financieros para los estados de resultados y situación
Gestión de Calidad financiera
Gestión de RRHH Libros de actas desactualizados

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 16

11.6 Seguridad y salud en el trabajo

Evalúa los peligros en el desarrollo de las actividades diarias, gestiona como

evitarlas mediante controles estratégicos.

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 16

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS DE SOPORTE Fecha Versión

SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO 19/10/2020 02

OBJETIVO DEL Garantizar condiciones de trabajo seguras para los funcionarios, trabajadores oficiales y contratistas, a través de controles efectivos a los riesgos
PROCESO laborales, con el fin de preservar y mejorar sus condiciones de salud, como condición fuente indispensable de bienestar laboral.

Abarca desde la identificación de peligros y riesgos en todos los procesos de la empresa hasta la implementación del plan de sguridad y salud en el
ALCANCE
trabajo
RESPONSABLE Jefe de seguridad y Salud en el trabajo
SUPPLIER CUSTOMERS
INPUTS PROCESS OUTPUTS
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO

Política, Objetivos, Establecer las Políticas y objetivos del SG

procedimientos y procesos SST IPERC
del SGC y del SG SST P Adquisiciones, definición de recursos
Plan de auditoria y plan capacitación
Historial de accidentes de
Plan de emergencias Manual de SST
Ministerio trabajo
Planeamiento de trabajo y Todos los
Estratégico promoción procesos
del empleo Identificación de peligros y valoración de
riesgos,
Mejoramiento de condiciones de salud, Capacitaciones al personal
Investigación de Incidentes, accidentes y
enfermedades
laborales,
H Ejecución de mecanismos de vigilancia,
Normativa legal definición y aplicación
de medidas de intervención,
capacitaciones, Ejecución del plan de
emergencias (Análisis de vulnerabllidad), Planeamiento
Auditorías de SST
Desarrollar programas de promoción, Estratégio
prevención,
Todos los Inspecciones de seguridad, Auditorias
Sunafil
procesos
Leyes nacionales de SST
Elaborar e implementar acciones
correctivas y de mejora.
Conformación de comités de
Informar a la Gerencia sobre riesgos y
V Copasst y Convivencia y
oportunidades
Brigadas de emergencias
Actualizar políticas, objetivos, riesgos y
procedimientos
Planes de Emergencias y
Evaluaciones médicas evacuación,
Evaluación de eficacia de las acciones
ocupacionales Fichas técnicas y hojas de
correctivas y de mejora.
Gestión de seguridad,
Identificar nuevos riesgos y oportunidades
Recursos A Seguimiento al estado de los procesos y a
Humanos la implementación de Investigación de incidentes,
planes de mejoramiento accidentes y enfermedades
laborales

RECURSOS DOCUMENTACIÓN RIESGOS CONTROLES INDICADORES

Humano: Interna: Maquinarias:
Supervisión del uso de EPPs
Personal de RRHH Manual de procedimientos Fallas eléctricas

Reglamento interno de SST Epp's defectuosos Índice de Lesiones Incapacitantes

Supervisión del umplimiento

Jefe de Producción Matriz IPER Métodos:
del cronograma de
Maquinaria/Equipo: Externa: Incumplimiento de los procedimientos capacitaciones
Porcentaje de cumplimiento de
Incumplimiento del plan de acción de seguridad
Marco normativo de la ley de entrega de EPP
Equipos de computo
seguridad y salud en el Inadecuada interpretación de la normativa por parte
Muebles y enseres
trabajo (Ley 29783). de la empresa
Materiales: Auditorías Internas Porcentaje de cumplimiento de
la norma de SST
Información erronea de seguridad
Infraestructura: Registros:

Condiciones adecuadas de Auditoria interna Mano de obra:

oficina Formato de capacitaciones Falta de compromiso de los colaboradores
Falta de interés por parte del trabajador en usar el
Indicadores de SST
EPP
Epp's Formato de IPER Carencia de conocimientos para la implementación
del plan de SST
16
 17

12. FICHA DE INDICADORES

12.1 PROCESOS ESTRATÉGICOS

Planeamiento estratégico

INDICADOR INDICADOR
Indice de confiabilidad de la cadena de valor Indice de participación de mercado
DEFINICIÓN DEL INDICADOR DEFINICIÓN DEL INDICADOR
Medir el porcentaje de información confiable Tener una posicion competitiva
TIPO (Por Defecto es Creciente) TIPO (Por Defecto es Creciente)
Creciente Creciente
RESPONSABLE RESPONSABLE
Gerente General Jefe de Ventas
FÓRMULA DE CÁLCULO FÓRMULA DE CÁLCULO
Soft Cadena de Valor Productos vendidos de la empresa/ Total de
FUENTE DE VERIFICACIÓN productos vendidos
Reporte de gerencia FUENTE DE VERIFICACIÓN
FRECUENCIA DE MEDICIÓN Reporte de competitividad
Semestral FRECUENCIA DE MEDICIÓN
UNIDAD DE MEDICIÓN Trimestral
Porcentaje UNIDAD DE MEDICIÓN
LÍNEA BASE Porcentaje
12.36 LÍNEA BASE
FECHA LÍNEA BASE 36
11/07/2020 FECHA LÍNEA BASE
11/07/2020
12.1.2. Control Estratégico

INDICADOR
Porcentaje de eficiencia estratégica
INDICADOR
DEFINICIÓN DEL INDICADOR
Incremento de porcentaje de ventas
Refleja el grado de centralidad a la estrategia
DEFINICIÓN DEL INDICADOR
de todos los recursos de la organización
Mide el incremento de ventas (en porcentaje)
TIPO (Por Defecto es Creciente)
Creciente
de un periodo a otro
RESPONSABLE TIPO (Por Defecto es Creciente)
Gerente General Creciente
FÓRMULA DE CÁLCULO RESPONSABLE
(1- promedio de resultados /5)*100
Jefe de Gestión Comercial
FÓRMULA DE CÁLCULO
FUENTE DE VERIFICACIÓN ((ventas del periodo actual- ventas del
Check List de diagnostico
periodo anterior)/ Ventas del periodo anterior)
FRECUENCIA DE MEDICIÓN
*100
Trimestral
UNIDAD DE MEDICIÓN FUENTE DE VERIFICACIÓN
Porcentaje Reporte de ventas
LÍNEA BASE FRECUENCIA DE MEDICIÓN
36.4 Trimestral
FECHA LÍNEA BASE UNIDAD DE MEDICIÓN
11/07/2020 Porcentaje
LÍNEA BASE
12.2 PROCESO OPERACIONAL 10
FECHA LÍNEA BASE
11/07/2020
12.2.1 Gestión Comercial

17
 18

12.2.2 Planificación y Control de la

Producción INDICADOR
Indice de nuevas características creadas
INDICADOR DEFINICIÓN DEL INDICADOR
Porcentaje de efectividad operativa Medir el desarrollo de nuevas características
DEFINICIÓN DEL INDICADOR TIPO (Por Defecto es Creciente)
Saber los recursos empleados para el logro de Creciente
los objetivos propuestos
TIPO (Por Defecto es Creciente)
RESPONSABLE
Decreciente Jefe de Producción
RESPONSABLE FÓRMULA DE CÁLCULO
Gerente General Encuesta
FÓRMULA DE CÁLCULO FUENTE DE VERIFICACIÓN
(eficiencia * efectividad) *100 Reporte
FUENTE DE VERIFICACIÓN
FRECUENCIA DE MEDICIÓN
Registro
FRECUENCIA DE MEDICIÓN Anual
Bimestral UNIDAD DE MEDICIÓN
UNIDAD DE MEDICIÓN Porcentaje
Porcentaje LÍNEA BASE
LÍNEA BASE 58
60 FECHA LÍNEA BASE
FECHA LÍNEA BASE
11/07/2020
11/07/2020

12.2.3 Diseño e Ingeniería 12.2.4. Logística de Entrada

INDICADOR
Indice de innovación empresarial
DEFINICIÓN DEL INDICADOR

Saber de tanto innova la empresa

TIPO (Por Defecto es Creciente)
Creciente
RESPONSABLE
Gerente General
FÓRMULA DE CÁLCULO
Cantidad de innovación actual / cantidad de
innovación en el último semestre
FUENTE DE VERIFICACIÓN
Unidad+B31:B43
FRECUENCIA DE MEDICIÓN
Semestral
UNIDAD DE MEDICIÓN
Unidad
LÍNEA BASE
38
FECHA LÍNEA BASE
11/07/2020

18
 19

INDICADOR INDICADOR
Indice de productividad
Periodo medio de aprovisionamiento
DEFINICIÓN DEL INDICADOR
DEFINICIÓN DEL INDICADOR Medición de niveles de productividad de
Saber el tiempo que transcurre desde que se operaciones de la linea productiva
hace la compra de materia prima hasta que se TIPO (Por Defecto es Creciente)
usa en la producción Creciente
TIPO (Por Defecto es Creciente) RESPONSABLE
Decreciente Gerente de Operaciones
RESPONSABLE FÓRMULA DE CÁLCULO
Jefe de Producción (Producción total / Insumos)*100
FÓRMULA DE CÁLCULO FUENTE DE VERIFICACIÓN
(Saldo medio del inventario / Coste de los Reporte de operaciones
FRECUENCIA DE MEDICIÓN
bienes vendidos) *360
Mensual
FUENTE DE VERIFICACIÓN
UNIDAD DE MEDICIÓN
Reporte Porcentaje
FRECUENCIA DE MEDICIÓN LÍNEA BASE
Anual 40
UNIDAD DE MEDICIÓN FECHA LÍNEA BASE
Porcentaje 11/07/2020
LÍNEA BASE
20 12.2.6. Servicio Post Venta
FECHA LÍNEA BASE
11/07/2020

INDICADOR
Indice de satisfacción del cliente
DEFINICIÓN DEL INDICADOR
Se determina el grado de satisfacción del
cliente
12.2.5. Proceso Productivo TIPO (Por Defecto es Creciente)
Creciente
RESPONSABLE
Jefe de Ventas
FÓRMULA DE CÁLCULO
% Clientes satisfechos actual / % Clientes
satisfechos periodo anterior
FUENTE DE VERIFICACIÓN
Reporte de satisfacción del cliente
FRECUENCIA DE MEDICIÓN
Semestral
UNIDAD DE MEDICIÓN
Porcentaje
LÍNEA BASE
20
FECHA LÍNEA BASE
11/07/2020

19
 20

INDICADOR 12.2.8. Gestión de Recursos Humanos

Porcentaje de deserción de los clientes
DEFINICIÓN DEL INDICADOR
Medición de la variación que ha tenido la
empresa con respecto a los clientes
INDICADOR
TIPO (Por Defecto es Creciente)
Decreciente
Porcentaje de trabajadores que tienen el
RESPONSABLE conocimiento de los valores de la empresa
Jefe de Ventas DEFINICIÓN DEL INDICADOR
FÓRMULA DE CÁLCULO Saber la cantidad de trabajadores que tienen
(N de clientes actual- N de clientes del conocimiento de los valores de empresa
periodo anterior)/ (N de visitas del periodo TIPO (Por Defecto es Creciente)
anterior)*100 Creciente
FUENTE DE VERIFICACIÓN RESPONSABLE
Reporte de Facturación Jefe de Recursos Humanos
FRECUENCIA DE MEDICIÓN FÓRMULA DE CÁLCULO
Anual Encuesta
UNIDAD DE MEDICIÓN
FUENTE DE VERIFICACIÓN
Porcentaje
LÍNEA BASE
Reporte
FRECUENCIA DE MEDICIÓN
25
FECHA LÍNEA BASE Semestral
11/07/2020 UNIDAD DE MEDICIÓN
Porcentaje
LÍNEA BASE
12.2.7. Gestión de Mantenimiento 38
FECHA LÍNEA BASE
11/07/2020

INDICADOR
Porcentaje de rendimiento de las maquinarias
DEFINICIÓN DEL INDICADOR
INDICADOR
Variación porcentual de las veces que falla la
Indice de Clima Laboral
maquinaria DEFINICIÓN DEL INDICADOR
TIPO (Por Defecto es Creciente)
Nivel del ambiente laboral
Creciente
TIPO (Por Defecto es Creciente)
RESPONSABLE
Creciente
Jefe de Mantenimiento RESPONSABLE
FÓRMULA DE CÁLCULO
Gerente de Gestión Humana
(N reporte de fallos actuales/ N reporte de FÓRMULA DE CÁLCULO
fallos pasados) * 100 Encuesta
FUENTE DE VERIFICACIÓN FUENTE DE VERIFICACIÓN
Reporte de fallos en las maquinarias Reporte
FRECUENCIA DE MEDICIÓN FRECUENCIA DE MEDICIÓN
Bimestral Anual
UNIDAD DE MEDICIÓN UNIDAD DE MEDICIÓN
Porcentaje Porcentaje
LÍNEA BASE LÍNEA BASE
20 58
FECHA LÍNEA BASE FECHA LÍNEA BASE
11/07/2020 11/07/2020

20
 21

INDICADOR 12.2.10. Compras

Porcentaje de rendimiento de los trabajadores
DEFINICIÓN DEL INDICADOR
Mide el rendimiento del personal
TIPO (Por Defecto es Creciente) INDICADOR
Creciente Porcentaje de variación del precio con
RESPONSABLE respecto a las competencias
Jefe de producción DEFINICIÓN DEL INDICADOR
FÓRMULA DE CÁLCULO Saber la variación que se ha tenido en el
Objetivos logrados/ Total de objetivos precio de los productos entre los distintos
periodos
planificados * 100
TIPO (Por Defecto es Creciente)
FUENTE DE VERIFICACIÓN
Decreciente
Registro de Recursos Humanos RESPONSABLE
FRECUENCIA DE MEDICIÓN Gerente General
Bimestral FÓRMULA DE CÁLCULO
UNIDAD DE MEDICIÓN (Precio actual del producto - Precio promedio
Porcentaje del producto) / (Precio promedio del
LÍNEA BASE producto)* 100
40 FUENTE DE VERIFICACIÓN
FECHA LÍNEA BASE Reporte
FRECUENCIA DE MEDICIÓN
11/07/2020
Anual
UNIDAD DE MEDICIÓN
12.2.9. Gestión de la Calidad Porcentaje
LÍNEA BASE
20
FECHA LÍNEA BASE
11/07/2020
INDICADOR
Indice de productos defectuosos
DEFINICIÓN DEL INDICADOR 12.2.11. Contabilidad y finanzas
Cantidad de productos que presentan alguna
falla
TIPO (Por Defecto es Creciente)
Decreciente
RESPONSABLE
Jefe de Producción
FÓRMULA DE CÁLCULO
(Cantidad de productos finales / cantidad de
productos al inicio) *100
FUENTE DE VERIFICACIÓN
Registro de unidades en reproceso
FRECUENCIA DE MEDICIÓN
Mensual
UNIDAD DE MEDICIÓN
Porcentaje
LÍNEA BASE
14
FECHA LÍNEA BASE
11/07/2020

21
 22

12.2.12. Seguridad y Salud en el

INDICADOR Trabajo
Indice de ROE
DEFINICIÓN DEL INDICADOR INDICADOR
Medir la rentabilidad sobre la inversión
Indice de orden y limpieza
TIPO (Por Defecto es Creciente)
DEFINICIÓN DEL INDICADOR
Creciente
RESPONSABLE Mide el grado de orden, clasificación de
Gerente de Finanzas materiales, limpieza, estandarización que
FÓRMULA DE CÁLCULO tienen los puestos de trabajo
(Beneficio- coste)/ coste)*100 TIPO (Por Defecto es Creciente)
FUENTE DE VERIFICACIÓN Creciente
Estado de Ganancias y Pérdidas
RESPONSABLE
FRECUENCIA DE MEDICIÓN
Anual Jefe de Producción
UNIDAD DE MEDICIÓN FÓRMULA DE CÁLCULO
Soles Sumatoria de índice de cumplimiento de cada S
LÍNEA BASE FUENTE DE VERIFICACIÓN
36.4
Informe de evaluación de 5S
FECHA LÍNEA BASE
11/07/2020 FRECUENCIA DE MEDICIÓN
Bimestral
UNIDAD DE MEDICIÓN
Indice
LÍNEA BASE
21
FECHA LÍNEA BASE
11/07/2020

22
 Apéndice HHH: Cadena de Valor Propuesta

Luego de analizar el mapeo de procesos actual mediante el índice de

confiabilidad y de creación de valor se prosiguió a realizar una cadena de valor

propuesta la cual se caracterizará para poder entender las funciones respectivas de

estos procesos. Además, se valoriza cada proceso operacional y de soporte de

acuerdo a la importancia que tenga para la empresa.

Figura HHH 1
Listado de los Procesos de la cadena de Valor

En los Procesos de Soporte se sigue manteniendo con mayor porcentaje

Compras y Gestión de Mantenimiento, a la par con Seguridad y Salud en el trabajo

ya que son procesos claves, por el hecho de tener la Materia Prima, asegurar la

funcionalidad de las maquinarias y salvaguardar la integridad de los trabajadores.

Mientras que en los Procesos Operacionales también se mantiene con mayor

importancia el Proceso Productivo, ya que engloba todos los procesos a desarrollar

para elaborar el producto final.

Finalmente se obtiene la Cadena de Valor con sus respectivos porcentajes:

457
 458

Figura HHH 2
Cadena de Valor

458
 459

Apéndice III: Análisis de la confiabilidad de los indicadores del

mapa de procesos propuesto

Los indicadores propuestos en la cadena de valor se realizaron en conjunto

con el Jefe de Producción, Jefe de Logística, Jefe de Mantenimiento y la Jefa de

Recursos Humanos, donde se evalúa cada proceso operacional y de soporte

asignándoles un peso, llenando una ficha por cada indicador y calificándolos respecto

a las preguntas del software, obteniendo los siguientes resultados:

Procesos de Soporte:

- Aseguramiento de la Calidad:

Figura III 1
Aseguramiento de la Calidad

459
 460

Compras:

Figura III 2
Compras

- Contabilidad y Finanzas:

Figura III 3
Contabilidad y Finanzas

- Gestión de RR.HH:

Figura III 4
Gestión de Recursos Humanos

460
 461

- Seguridad y Salud en el Trabajo:

Figura III 5
Seguridad y Salud en el Trabajo

- Acabado:

Figura III 6
Acabado

- Diseño e Ingeniería:

Figura III 7
Diseño e Ingeniería

461
 462

- Distribución:

Figura III 8
Distribución

- Ensamblado:

Figura III 9
Ensamblado

- Gestión Comercial:

462
 463

Figura III 10
Gestión Comercial

- Logística de Entrada:

Figura III 11
Logística de Entrada

- Logística de Salida:

Figura III 12
Logística de Salida

463
 464

- Procesos Operacionales:

- Mecanizado:

Figura III 13
Mecanizado

- Pintado:

Figura III 14
Pintado

- Serigrafiado:

Figura III 15
Serigrafiado

464
 465

- Servicio Post Venta:

Figura III 16
Servicio Post-Venta

Finalmente se procedió a evaluar el índice de confiabilidad de los indicadores

de la cadena de valor propuesta con los indicadores ya establecidos:

Figura III 17
Índice de Confiabilidad

Obteniéndose un puntaje de 84.98% de confiabilidad el cual nos indica que los

indicadores propuestos son confiables y se podrán medir satisfactoriamente.

465
 466

Apéndice JJJ: Pronóstico de la demanda

Para la obtención de la técnica del pronóstico de la demanda se usó el software

V&B Consultores, donde una vez registrado el histórico de datos como se muestra en

la Figura JJJ1, se optó por el promedio móvil ponderado debido que resulta el tener

la menor desviación media absoluto (MAD) que es una medida que sirve para

determinar en cuánto varían de su media los valores de un determinado conjunto de

datos.

Cabe resaltar que la demanda que se ingresó para los cálculos se obtuvo de

un registro brindado por el gerente de producción, el Ing. Luis Castañeda, del año

2018 y 2019, no se usaron datos del presente año debido a la coyuntura que

actualmente vive el país y lo irregulares que son en comparación a años anteriores.

Figura JJJ 1
Registro de datos para el pronóstico de la demanda

466
 467

Nota: Adaptado del software V&B Consultores con la información de FADICC

S.A.

Figura JJJ 2
Pronostico promedio móvil ponderado

Nota: Adaptado del software V&B Consultores con la información de FADICC

S.A.

467
 468

Figura JJJ 3
Pronósticos promedio móvil ponderado

Nota: Adaptado del software V&B Consultores con la información de Fadicc S.A.

Como se puede apreciar en la Figura JJJ3, la desviación media absoluta

obetenida es de 667.01, el cual resulta ser el menor MAD de entre todas las ténicas

para el pronóstico de la demanda, por lo cual se trabajará en base a dicha metología.

468
 469

Apéndice KKK: Estudio de Tiempo

A continuación, se muestra los elementos pertenecientes a la primera

actividad, el cortado de lámina, el tipo de elemento que es, además del comienzo y

Figura KKK 1
Elementos de la actividad de cortado

termino.

La hoja de cronometraje está dada por:

469
 470

Figura KKK 2
Hoja de cronometraje

Luego se procede a determinar el error de vuelta cero, en este caso se obtuvo

un valor de 0.84% por lo que podemos concluir que la toma de tiempos es confiable

y se puede seguir con el estudio.

Figura KKK 3
Error de vuelta 0

470
 471

Además, se determinó el número mínimo de muestras a cronometrar, la cual

es 5, y puesto que se tomaron 16 muestras, concluimos que se puede seguir con el

estudio.

Figura KKK 4
Número de Mediciones

471
 472

Figura KKK 5
Número de Mediciones

472
 473

Después se determinó el error de actividades, la cuales están dentro del rango

permitido, por lo que concluimos que los datos tomados son confiables.

Figura KKK 6
Error de actividades

473
 474

Figura KKK 7
Error de Apreciación

474
 475

Finalmente se determinó el coeficiente de variación y tiempo medio del

elemento, como los CV eran menores a 6%, podemos proceder a determinar el tiempo

estándar.

Figura KKK 8
Coeficiente de variación del elemento retirar y almacenar

Elemento: Retirar y almacenar (Ttm) (C)

Activ. Obs Tob (cs) Tn fxd2 fxd d f T <intervalo] hr = 29 con hr/2

100 670 670.00 0 0 0 2 599 2 629
100 669 669.00 2 2 1 2 628 2 658
100 699 699.00 16 8 2 4 657 4 672
100 685 685.00 0 0 3 0 686 0 672
95 655 622.25 0 0 4 0 715 0 672
100 668 668.00 0 0 5 0 744 0 672
100 636 636.00 0 0 6 0 748 0 672
100 748 748.00 0 0 7 0 0 672
105 693 727.65 0 0 8 0 0 672
105 667 700.35 0 0 9 0 0 672
105 663 696.15 0 0 10 0 0 672
100 648 648.00 0 0 11 0 0 672
100 668 668.00 0 0 12 0 0 672
100 699 699.00 0 0 13 0 0 672
100 678 678.00 0 0 14 0 0 672
95 630 598.50 0 0 15 0 0 672
Σ= 10812.90 18 10 8
Tn(prom) 675.8063

Tiempo menor Tn = 599 m1= Σfxd / 16 = 0.625

Tiempo mayor Tn = 748 m2= Σfxd2 / 16 = 1.125
h= 5% Tiempo
29.925
menor =
hr = 29 σ= 24.85
hr/2 = 14.5

T medio = 616.6 cs

Como el CV es menor al 6%, se

C.V. = 4.03% < 6% puede continuar con el estudio

Conclución final:
Como el coeficiente de variación de todos los elementos es menor al 6%, esto indica que los datos recoletados son confiables y se
puede proceder a determinar el tiempo estandar

475
 476

Figura KKK 9
Coeficiente de valor del elemento corte, retirar y almacenar

El tiempo estándar es dependiente a los suplementos constantes y variables

que existen al momento de la realización de la actividad.

476
 477

Figura KKK 10
Cálculo del tiempo estándar

En este caso, podemos concluir que la primera operación para la producción

de la cocina de mesa modelo princesa tiene un tiempo de 0.74 minutos.

Figura KKK 11
Tiempo de Ciclo

477
 0

Apéndice LLL: Procedimiento Integral de Mecanizado

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

PROCEDIMIENTO
INTEGRAL DE
MECANIZADO
Unidad de negocio: Fabricación de Cocinas

“FADICC S.A.”

Elaborado por: Revisó: Aprobó:

- Ayras Cruces, -Luis Castañeda Castro -Ing. Medrano
Fabio Yassir Paredes, Jairo
-Cajamarca
Sanchez, Angie
Medalit
Fecha: 27/09/2020 Fecha: 09/10/2020 Fecha: 26/12/2020

0
 1

ÍNDICE

1. PRESENTACIÓN

2. PROPÓSITO

3. ALCANCE

4. RESPONSABLE

5.FRECUENCIA DE REVISIÓN

6. VOCABULARIO

7.DESCRIPCIÓN DE LOS DOCUMENTOS CONTROLADOS

8.HERRAMIENTAS Y EQUIPOS A UTILIZAR

9.IMPLEMENTOS DE SEGURIDAD

10. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO: 9

10.1 Flujo General ............................................................................................................................................. 9

10.2. Procesamiento de las planchas .............................................................................................................. 10

10.3 Procesamiento de tubos ......................................................................................................................... 13

10.4 Procesamiento de alambres ................................................................................................................... 14

1
 2

11. PROHIBICIONES 14

12. DIAGRAMA DE FLUJO 15

13. APÉNDICES ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

Apéndice A: Formato de requerimiento del Gerente de producción ................ ¡Error! Marcador no definido.

Apéndice B: Formato de registro de plancha..................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Apéndice C: Formato de registro de tubos ........................................................ ¡Error! Marcador no definido.

Apéndice D: Formato de registro de alambres .................................................. ¡Error! Marcador no definido.

Apéndice E: Instructivo del uso de la máquina embutidora .............................. ¡Error! Marcador no definido.

Apéndice F: Instructivo del uso de la máquina de roscado ............................... ¡Error! Marcador no definido.

Apéndice G: Instructivo del uso de la máquina de soldadura de alta temperatura .......... ¡Error! Marcador no

definido.

2
 3

1. PRESENTACIÓN

El presente Procedimiento de la empresa FADICC S.A. ha sido elaborado con

la finalidad de constituir un documento básico de gestión interna que contribuya a

uniformizar, simplificar y unificar la información relativa a los procedimientos que

ejecuta la empresa, por lo que este documento de gestión toma el rol de guía para los

trabajadores y así puedan desempeñarse óptimamente en sus funciones.

Este procedimiento es un documento de gestión y de sistematización

normativa, que posee un carácter instructivo e informativo que busca mostrar en

forma detallada, las actividades y acciones que se siguen en la ejecución de los

diversos procedimientos generados para el cumplimiento de las funciones, los

mismos que guardan coherencia con los dispositivos legales y administrativos que

regulan el funcionamiento de la empresa. Asimismo, este Procedimiento contribuye a

reducir el periodo de adaptación y favorece la rapidez, uniformidad en la ejecución de

las funciones de los trabajadores.

3
 4

2. PROPÓSITO

Asegurar que las condiciones de trabajo permitan desarrollar de manera

segura el proceso de mecanizado para la elaboración de la cocina modelo Princesa,

cumpliendo con las fechas programadas según las especificaciones que se manejan.

3. ALCANCE

Abarca desde la recepción de materia prima, donde luego pasa por distintos

procesos de producción hasta que se tiene ya hecha la matriz de la cocina, los tubos

de abasto y la parrilla, los cuales pasan posteriormente al área de lavado.

4. RESPONSABLE

El responsable de elaborar, difundir, utilizar y mejorar este procedimiento es el

Jefe de Producción de la empresa.

5. FRECUENCIA DE REVISIÓN

Se revisará por lo menos una vez al año, a fines de año en el mes de diciembre,

ya que se tendrá la recopilación de todo lo que sucedió en el año y ver si hay mejoras

o cambios significativos en el proceso.

6. VOCABULARIO

6.1 Accidente de trabajo: Todo aquel suceso que se produce durante la

ejecución de órdenes del empleador, o durante la ejecución de una labor

bajo su autoridad, y aun fuera del lugar y horas de trabajo. (005-2012-TR,

2018)

6.2 Herramientas: Son instrumentos de hierro o acero que se utilizan para

poder reparar algo

4
 5

6.3 Hoja de Trabajo: Es la hoja donde se especifica la información necesaria

para para realizar las actividades de producción.

6.4 Máquina: Es un objeto que está compuesto por un conjunto de piezas,

que tienen como fin realizar una determinada función, en el que se verá el

cambio desde el ingreso hasta la salida de la materia prima.

6.5 Mecanizado: Es un proceso de fabricación en el que se transforma la

pieza.

6.6 Instructivo: Forma específica de realizar un conjunto de actividades.

6.7 Riesgo: Es la combinación de la probabilidad de que ocurra un suceso o

exposición peligrosa y la severidad del posible daño.

6.8 Peligro: Es una condición que puede causar una lesión, enfermedad o

daño a una persona o a una instalación

7. DESCRIPCIÓN DE LOS DOCUMENTOS CONTROLADOS

CÓDIGO NOMBRE DEL DOCUMENTO

ADM_REG_01 Formato de Administración

MEC_REG_01 Formato de la cantidad de Planchas

recepcionadas
TUB_REG_01 Formato de la cantidad de Tubos
recepcionadas
ALAM_REG_01 Formato de la cantidad de Alambres
recepcionadas
ALAM_INS_01 Instructivo del Soldado del Alambre

MEC_INS_01 Instructivo del Embutido de las Planchas de

Fierro
TUB_INS_01 Instructivo del Roscado del Tubo

5
 6

6
 7

8. HERRAMIENTAS Y EQUIPOS A UTILIZAR

HERRAMIENTAS

Cizalla Amoladora Juego de llaves de Tuercas

EQUIPOS

Prensa Hidráulica de
Guillotina Prensa Embutidora
Perforado

Máquina de Cortado Maquina Plegadora Esmeril

Máquina de soldadura Máquina de roscado Máquina de sellado

7
 8

9. IMPLEMENTOS DE SEGURIDAD

EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL

IMPLEMENTOS IMAGEN DESCRIPCIÓN

Se debe tener puesto el

Uniforme de
uniforme de trabajo en
Trabajo
toda la jornada laboral

Todo personal obrero debe

tener puesto sus zapatos
Zapatos de de seguridad mientras
Seguridad permanezca dentro de las
instalaciones de la
empresa.
Es importante el uso de
tapones en la zona de
Tapones para mecanizado, ya que las
oido máquinas emiten fuertes
sonidos los cuales son
constantes

Se deberá usarlo cuando se

Lentes de
haga uso del esmeril y
Seguridad
soldado

Tiene vital importancia su

Guantes de
uso al manipular las
Cuero
planchas de fierro

De preferencia usarlo
Guantes de cuando se realicen tareas
Badana de tubería de abasto y
parrilla

8
 9

10. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO:

En todas las actividades se utilizarán los EPP’S mencionados en el apartado

anterior.

10.1 Flujo General

N
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

El encargado de planta planifica la

cantidad de planchas que se van a
Planificar
necesitar y de acuerdo a la lista de trabajo Encargado de
10.1.01 prioridades de
entregado por el Gerente de Producción. ( planta
trabajo
Ver apéndice A. Formato de
requerimiento del Gerente de Producción)

El encargado de planta debe solicitar a

Requerir logística de entrada los materiales que
Encargado de
10.1.02 materiales / necesitará para el lote de producción y
planta
mano de obra verificar si necesitará más personal
operario en el área

El encargado de planta recepciona los

Revisar Encargado de
10.1.03 materiales y luego lo entrega al encargado
material planta
de tubos y al encargado de alambres
Se desarrollaran todas las actividades
Procesamiento Encargado de
10.1.04 para transformar las planchas en el cuerpo
de planchas planta
de la cocina
Se desarrollaran todas las actividades
Procesamiento Encargado de
10.1.05 para transformar los tubos en la tuberia
de tubos tubos
de abasto de la cocina

Se desarrollaran todas las actividades

Procesamiento Encargado de
10.1.06 para transformar los alambres en las
de alambres alambres
parrillas de la cocina

El encargado de planta debe verificar

Verificar
que cada una de las partes de Encargado de
10.1.07 conformidad de
mecanizado de la cocina este completa y planta
plan
de acuerdo al plan inicial

9
 10

10.2. Procesamiento de las planchas

N ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

El encargado de planta recepciona las

Recepcionar planchas y las acomoda de acuerdo a su Encargado de
10.2.01
planchas lista de trabajo. ( Ver apéndice B. Formato planta
de Registro de planchas)

Corte de la Se coloca las planchas en la guillotina

Encargado de
10.2.02 plancha para el para poder cortarlas según la medida de
planta
cuerpo la cocina que es 63x40 cm.

Una vez cortadas las planchas, se

dirige a la prensa de perforado, donde se
Perforado para Encargado de
10.2.03 coloca la matriz asignada en la prensa
las hornillas planta
para que pueda realizar 2 agujeros, los
cuales serán para las hornillas

Luego se retira la matriz de la prensa, y

Perforado para se coloca otra matriz que tiene los Encargado de
10.2.04
la parrilla agujeros mas pequeños, los cuales serán planta
para la parrilla

Una vez que la plancha tenga todos los

perforados, se lleva a la prensa hidraulica,
Encargado de
10.2.05 Embutido donde se abre la bomba de agua y se
planta
enciende la embutidora. ( Ver anexo E.
Instructivo del uso de la embutidora)

Cuando la plancha ya ha sido

Corte de embutida, da como resultado que las 4 Encargado de
10.2.06
esquinas esquinas esten dobladas, por lo que se planta
procede a cortarlas
Se lleva el cuerpo de la cocina ya
Perforado para Encargado de
10.2.07 embutida a la prensa donde ya esta
las perillas planta
colocada la matriz de perforado
Doblado de Luego se dirige a la máquina de Encargado de
10.2.08
contornos doblado de contornos planta

10
 11

N ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

El encargado de almacen hace entrega
de los tubos solicitadas a producción. Al Encargado de
10.19 Entregar tubos
finalizar ello, se pasa la información al tubos
software, el cual es una base de datos
El encargado de tubos recepciona los
Recepcionar tubos y las acomoda de acuerdo a su lista Encargado de
10.20
tubos de trabajo. ( Ver anexo D. Formato de tubos
registro de tubos)
Ya recepcionado los tubos, una parte se
Corte para procede a seleccionar para los tubos de Encargado de
10.21
abasto abasto, en la que se corta en la medida de tubos
60 cm
Se hace uso del esmeril para poder
Encargado de
10.22 Esmerilado quitar las rebarbas que pueda tener el
tubos
tubo
Se dirige hacia la máquina de
Encargado de
10.23 Perforado perforado, donde la prensa hara dos
tubos
agujeros
Una vez perforado el tubo, se procede
Encargado de
10.24 Roscado al roscado. (Ver anexo E. Instructivo del
tubos
uso de la máquina de roscado)
Se procede a doblar el tubo según la Encargado de
10.25 Doblado
medida de la cocina para que encaje tubos
Se coloca un extremo del tubo en la
Cerrado de Encargado de
10.26 matriz de la prensa para que se proceda
tuberia tubos
con el cerrado
Ya recepcionado los tubos, una parte se
Corte para procede a seleccionar para los tubos del Encargado de
10.27
quemador quemador, en la que se corta en la medida tubos
de 15 cm
Se hace uso del esmeril para poder
Encargado de
10.28 Esmerilado quitar las rebarbas que pueda tener el
tubos
tubo
Se procede a doblar el tubo según la Encargado de
10.29 Doblado
medida de la cocina para que encaje tubos
Se dirige hacia la máquina de
Encargado de
10.30 Perforado perforado, donde la prensa hara un
tubos
agujero pasante en uno de los extremos
Ya perforado el tubo de abasto y el
Encargado de
10.31 Soldadura tubo de quemador, se sueldan cada
tubos
uno con su respectivo soporte

11
 12

N ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

Si la plancha sobrante que se corto en
Corte de la
primera instancia en la guillotina es mayor Encargado de
10.2.09 plancha para el
o igual a 27 cm se procede a cortar en el planta
puente
tamaño 27 x 3.5 cm
Encargado de
10.2.10 Embutido El puente se lleva a la embutidora
planta
Se suelda el cuerpo de la cocina y el Encargado de
10.2.11 Soldadura
puente planta
Si la plancha sobrante que se corto en
Corte de la
primera instancia en la guillotina es menor
plancha para el Encargado de
10.2.12 a 27 cm se cortan según la medida 2.3 x
soporte de abasto planta
3.5 cm para el soporte de abasto y 2.3 x 6
y quemador
cm para el soporte del quemador
Encargado de
10.2.13 Embutido Se procede a embutir los dos soportes
planta

Se procede a soldar todas las partes Encargado de

10.2.14 Soldadura
mencionadas anteriormente. planta

12
 13

10.3 Procesamiento de tubos

N ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

El encargado de tubos recepciona los
Recepcionar tubos y las acomoda de acuerdo a su lista Encargado de
10.3.01
tubos de trabajo. ( Ver anexo D. Formato de tubos
registro de tubos)

Ya recepcionado los tubos, una parte se

Corte para procede a seleccionar para los tubos de Encargado de
10.3.02
abasto abasto, en la que se corta en la medida de tubos
60 cm
Se hace uso del esmeril para poder
Encargado de
10.3.03 Esmerilado quitar las rebarbas que pueda tener el
tubos
tubo
Se dirige hacia la máquina de
Encargado de
10.3.04 Perforado perforado, donde la prensa hara dos
tubos
agujeros
Una vez perforado el tubo, se procede
Encargado de
10.3.05 Roscado al roscado. (Ver anexo F. Instructivo del uso
tubos
de la máquina de roscado)
Se procede a doblar el tubo según la Encargado de
10.3.06 Doblado
medida de la cocina para que encaje tubos
Se coloca un extremo del tubo en la
Cerrado de Encargado de
10.3.07 matriz de la prensa para que se proceda
tuberia tubos
con el cerrado

Ya recepcionado los tubos, una parte se

Corte para procede a seleccionar para los tubos del Encargado de
10.3.08
quemador quemador, en la que se corta en la medida tubos
de 15 cm
Se hace uso del esmeril para poder
Encargado de
10.3.09 Esmerilado quitar las rebarbas que pueda tener el
tubos
tubo
Se procede a doblar el tubo según la Encargado de
10.3.10 Doblado
medida de la cocina para que encaje tubos
Se dirige hacia la máquina de
Encargado de
10.3.11 Perforado perforado, donde la prensa hara un
tubos
agujero pasante en uno de los extremos
Ya perforado el tubo de abasto y el
Encargado de
10.3.12 Soldadura tubo de quemador, se sueldan cada uno
tubos
con su respectivo soporte

13
 14

10.4 Procesamiento de alambres

RESPONSABL
N ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN
E
El encargado de alambres recepciona
10.4.0 Recepcionar los alambres y las acomoda de acuerdo a Encargado de
1 alambres su lista de trabajo. ( Ver anexo D. Formato alambre
de cantidad de alambres por pedir)
10.4.0 Al recibir los alambres una cantidad se Encargado de
Cortado de aro
2 usará para el aro, el cual será la base alambre
Se procede a colocar el alambre en la
10.4.0 Encargado de
Doblado de aro máquina de doblado, donde se le dara la
3 alambre
forma rectangular
Cortado de Al recibir los alambres una cantidad se
10.4.0 Encargado de
puente para la usará para los puentes de la hornilla, los
4 alambre
hornilla cuales se cortan en medidas de 30 cm
Doblado de Una vez ya cortados los puentes, se
10.4.0 Encargado de
puente para la colocan en la matriz asignada para que
5 alambre
hornilla tengan la forma correcta
Al recibir los alambres una cantidad se
10.4.0 Cortado de Encargado de
usará para el puente, el cual su medida
6 puente para unión alambre
sera de 27 cm
Se coloca los puentes en una matriz
10.4.0 Doblado de para que pueda tener la forma correcta, el Encargado de
7 puente para unión cual a diferencia del puente para la alambre
hornilla, es recto
Se procede a soldar los puentes para la
10.4.0 hornilla con el aro (Ver anexo G. Encargado de
Soldadura
8 Instructivo del uso de la máquina de alambre
soldado)

11. PROHIBICIONES

• Prohibido operar las máquinas sin autorización

• Prohibido consumir alimentos y bebidas en el área de trabajo

• Prohibido uso de celular en planta

14
 15

12. DIAGRAMA DE FLUJO

A continuación, se muestran los diagramas de flujos

15
 16

16
 54

13. Control y retención de información documentaria

RESPONSABLE DE LA
CÓDIGO DEL NOMBRE DEL RETENCIÓN Y ARCHIVO
REGISTRO REGISTRO DEL REGISTRO
CONTROLADO
Registro de
ADM_REG_01 Encargado de Planta
Administración 01

Formato de registro Encargado de Planta

MEC_REG_01
de plancha

Formato de registro Encargado de Tubos

TUB_REG_01
de tubos

Formato de registro Encargado de Alambres

ALAM_REG_01
de alambres

14. Apéndices

NOMBRE DEL APÉNDICE

N
01 Formato de requerimiento del Gerente de producción

02 Formato de registro de plancha

03 Formato de registro de tubos

04 Formato de registro de alambres

05 Instructivo del uso de la máquina embutidora

06 Instructivo del uso de la máquina del roscado

07 Instructivo del uso de la máquina de soldadura de alta

temperatura

Apéndice A: Formato de requerimiento del Gerente de producción

54
 55

ADM_REG_01
FORMATO DE REQUERIMIENTO DEL GERENTE
DE PRODUCCIÓN REGISTRO DE
PRODUCCIÓN N:

FECHA DE ENTREGA:
RESPONSABLE
DE RECEPCIÓN: HORA DE ENTREGA:

FECHA DE FECHA DE
ITEM N MODELO DE COCINA CANTIDAD DESCRIPCIÓN PRIORIDAD
INICIO ENTREGA
01

02

03

04

OBSERVACIONES:

GERENTE DE PRODUCCIÓN: FIRMA:

55
 56

Apéndice B: Formato de registro de plancha

REGISTRO DE RECEPCIÓN DE N
PLANCHAS REGISTRO:

FECHA DE SOLICITUD:

FECHA DE RECEPCIÓN:

HORA DE RECEPCIÓN:

MATERIAL (Marcar con X):

Acero 04 Fierro 0.45
Acero 05 Fierro 0.5
Fierro 04 Fierro 0.55

CANTIDAD :

OBSERVACIONES :

56
 57

Apéndice C: Formato de registro de tubos

REGISTRO DE RECEPCIÓN DE N
TUBOS REGISTRO:

FECHA DE SOLICITUD:

FECHA DE RECEPCIÓN:

HORA DE RECEPCIÓN:

CANTIDAD
DE TUBO :

OBSERVACIONES :

ACEITE DE EMULSIÓN REFRIGERANTE (Marcar con X):

20 LITROS 40 LITROS

TIEMPO DE DURABILIDAD:

OBSERVACIONES :

57
 58

Apéndice D: Formato de registro de alambres

REGISTRO DE RECEPCIÓN DE N
ALAMBRES REGISTRO:

FECHA DE SOLICITUD:

FECHA DE RECEPCIÓN:

HORA DE RECEPCIÓN:

GROSOR DE LA BARILLA (Marcar con X):

5.4 cm 6.4 cm
7.4 cm

CANTIDAD :

OBSERVACIONES :

58
 59

Apéndice E: Instructivo del uso de la máquina embutidora

CÓDIGO:
INSTRUCTIVO DEL USO DE LA
MÁQUINA EMBUTIDORA Encargado de
RESPONSABLE:
planta
Seguir los siguientes pasos:

1. Prender la bomba de agua y 2. Colocar la plancha en la

revisar el fluido del agua maquina embutidora

3. Cortar en forma de triangulo bolsas 4. Presionar el boton de inicio

negras y colocarlas con grasa de bora
caustica en las esquinas de la plancha

5. Sale la pieza embutida 6. Almacenar el cuerpo embutido

59
 60

Apéndice F: Instructivo del uso de la máquina de roscado

CÓDIGO:
INSTRUCTIVO DEL USO DE LA MÁQUINA
DE ROSCADO Encargado
RESPONSABLE:
de tubos
Seguir los siguientes pasos:

1. Revisar el fluido del liquido 2. Prender la máquina del

enfriador roscado

3. Iniciar el enroscado 4. Almacenar el tubo

enroscado

60
 61

Apéndice G: Instructivo del uso de la máquina de soldadura de alta temperatura

CÓDIGO:
INSTRUCTIVO DEL USO DE LA MÁQUINA DE SOLDADO
CON ALTA TEMPERATURA Encargado de
RESPONSABLE:
alambre

Seguir los siguientes pasos :

1. Iniciar la soldadura del 2. Abrir la cañeria y revisar el 3. Encender la máquina

aro flujo de la bomba de agua de soldado

4.Colocar el puente con 5. Iniciar la soldadura 6. Almacenar el alambre ya

el aro en el molde del puente con el aro soldado con el puente y con el aro

61
 1

Apéndice MMM: Procedimiento Integral del Proceso de Selección

de Personal

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

PROCEDIMIENTO INTEGRAL
DE RECLUTAMIENTO DE
PERSONAL
Unidad de negocio: Fabricación de Cocinas

“FADICC S.A.”

Elaborado por: Revisó: Aprobó:

- Ayras Cruces, - Maribel Castañeda -Ing. Medrano
Fabio Yassir Castro Paredes, Jairo
-Cajamarca
Sanchez, Angie
Medalit
Fecha: 24/10/2020 Fecha: 23/12/2020 Fecha: 26/12/2020

1
 2

ÍNDICE

1. PRESENTACIÓN

2. PROPÓSITO

3. ALCANCE

4. RESPONSABLE

¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

5.FRECUENCIA DE REVISIÓN

¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

6. VOCABULARIO

¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

7.DESCRIPCIÓN DE LOS DOCUMENTOS CONTROLADOS

8.HERRAMIENTAS Y EQUIPOS A UTILIZAR

9. PROHIBICIONES

13

10. DIAGRAMA DE FLUJO 13

10.1 Reclutamiento y selección del personal ......................................................................................... 14

10.2 Inducción y capacitación del personal ............................................................................................ 15

10.3 Asistencia y Pago de planilla ........................................................................................................... 16

10.4 Terminación del Contrato ............................................................................................................... 17

2
 3

11. CONTROL Y RETENCIÓN DE INFORMACIÓN DOCUMENTARIA 18

12. APÉNDICES 19

APÉNDICE A: FORMATO DE REQUERIMIENTO DEL PERSONAL 19

APÉNDICE B: FORMATO DE INDUCCIÓN DEL PERSONAL 21

APÉNDICE C: FORMATO DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL 22

APÉNDICE D: FORMATO DE ASISTENCIA DIARIA DEL PERSONAL 23

APÉNDICE E: FORMATO DE ASISTENCIA DIARIA EN EXCEL DEL

PERSONAL 24

APÉNDICE F: FORMATO DE CONSTANCIA DE TRABAJO 1

APÉNDICE G: FORMATO DE CARTA DE DEPÓSITO DE CTS 2

APÉNDICE H: INSTRUCTIVO DEL REGISTRO DE BAJA EN EL T- REGISTRO

3
 4

1) PRESENTACIÓN

El presente Procedimientos de la empresa FADICC S.A. ha sido elaborado con

la finalidad de constituir un documento básico de gestión interna que contribuya a

uniformizar, simplificar y unificar la información relativa a los procedimientos que

ejecuta la empresa, por lo que este documento de gestión toma el rol de guía para los

trabajadores y así puedan desempeñarse óptimamente en sus funciones.

El Procedimientos es un documento de gestión y de sistematización normativa,

que posee un carácter instructivo e informativo que busca mostrar en forma detallada,

las actividades y acciones que se siguen en la ejecución de los diversos

procedimientos generados para el cumplimiento de las funciones, los mismos que

guardan coherencia con los dispositivos legales y administrativos que regulan el

funcionamiento de la empresa. Asimismo, el Procedimiento contribuye a reducir el

periodo de adaptación y favorece la rapidez, uniformidad en la ejecución de las

funciones de los trabajadores.

2) PROPÓSITO

Asegurar que las condiciones de trabajo permitan desarrollar de manera

correcta el proceso de selección del personal para que puedan desarrollarse

óptimamente dentro de la organización.

3) ALCANCE

Abarca desde la recepción del requerimiento de un nuevo personal hasta que

se liquida al personal.

4
 5

4) Responsable

El responsable de la publicación, difusión, selección es el Asistente de

Recursos Humanos.

5) Frecuencia de revisión

Se revisará por lo menos una vez al año, a mitad de año en el mes de julio, ya

que antes de ese mes es cuando se recibe mayor personal.

6) Vocabulario

a. Convocatoria: Es una invitación que se hace a todos los posibles

candidatos que desean participar para poder cubrir una plaza.

b. Documento: Es un archivo que contiene información que prueba o

acredita una cosa.

c. Etapa de Reclutamiento: Es la fase en la que se presentan candidatos

para cubrir la plaza de vacancia.

d. Etapa de Selección: Es la fase en la que se elige al personal que va a

entrar a trabajar, la cual será evaluado según el desempeño que tuvo

en el periodo de prueba.

e. Periodo de prueba: Lapso de tiempo, en el que el empleador da como

plazo para que el trabajador demuestre que se puede adaptar al

puesto de trabajo.

f. Puesto: Posición definida dentro del organigrama de la empresa, en la

que se tienen tareas que debe cubrir el convocado.

5
 6

7) Descripción de los documentos controlados

8) DESCRIPCIÓN DE LOS DOCUMENTOS CONTROLADOS

CÓDIGO NOMBRE DEL DOCUMENTO

REQ_REG_01 Formato de Requerimiento del

personal
IND_REG_01 Formato de Inducción del Personal

CAPA_REG_01 Formato de Capacitación del Personal

ASIST_REG_01 Formato de Asistencia Diaria del

Personal
ADIA_REG_01 Formato de Asistencia Diaria en Excel
del Personal
CTRAB_REG_01 Formato de Constancia de Trabajo

CTS_REG_01 Formato de Carta de depósito de CTS

TREG_INS_01 Instructivo del registro de Baja en el T-

Registro

6
 7

9) HERRAMIENTAS Y EQUIPOS A UTILIZAR

HERRAMIENTAS

Microsoft Word Microsoft Excel Ms Project

EQUIPOS

Computadora Cámara Celular

9. DESARROLLO DE LOS SUB PROCESOS DEL ÁREA DE RR.HH.:

9.1. Reclutamiento y selección del personal:

N ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

El jefe de cada área analiza el
personal que tiene y según eso Asistente de
Requerimiento
9.1.01 analiza si necesita más personal. Recursos
de personal
(Ver apéndice A: Formato de Humanos
requerimiento de personal)
Si el personal que se necesita
es empleado, la encargada de Asistente de
Publicación de
9.1.02 Recursos Humanos coloca un Recursos
trabajo vía web
aviso en el portal de Humanos
CompuTrabajo
Al recepcionar los Curriculum Asistente de
Selección de
9.1.03 Vitae, se realiza el filtro del perfil Recursos
Curriculum Vitae
que se busca Humanos
Los postulantes asisten a la
Asistente de
Entrevista entrevista, donde la gerente de
9.1.04 Recursos
Personal administración realiza las
Humanos
preguntas

7
 8

Si el postulante no supero las

Asistente de
Fin del Proceso expectativas con las respuestas
9.1.05 Recursos
de selección que dio, ese será el fin del
Humanos
proceso de selección

Si el postulante si supero las

expectativas con las respuestas
Periodo de Gerente de
9.1.06 que brindó, pasará al periodo de
Prueba Administración
prueba, donde se observarán las
habilidades que pueda tener

Realizar los Asistente de

Se elaboran los formatos de
9.1.07 formatos de Recursos
ingreso del personal nuevo
ingreso Humanos
La asistente de Recursos
Asistente de
Contratar Humanos hace firmar los
9.1.08 Recursos
personal documentos al personal que
Humanos
ingresará junto a su contrato

N ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

La asistente de Recursos
Asistente de
Publicación de Humanos si el personal que se
9.1.09 Recursos
trabajo necesita es obrero, colocará un
Humanos
aviso en el portón de la empresa
Cuando el personal ingresa se
Asistente de
Realizar le solicita ciertos documentos y
9.1.10 Recursos
Reclutamiento también se le hace una serie de
Humanos
preguntas
El personal nuevo empieza a
trabajar por un tiempo en distinto
Periodo de Gerente de
9.1.11 puestos de trabajo para que se
Prueba Producción
pueda observar cuales son sus
cualidades y habilidades
La asistente de Recursos
Solicitar Humanos, debe pedir 02 fotos Asistente de
9.1.12 documentos tamaño carnet, copia del recibo de Recursos
prioritarios agua o luz, número telefónico y Humanos
correo electrónico
Fin del En el caso que el postulante no Asistente de
9.1.13 proceso de lleve los documentos solicitados, Recursos
selección será el fin de su postulación Humanos

8
 9

La asistente de Recursos
Realizar los Asistente de
Humanos al tener la relación del
9.1.14 formatos de Recursos
personal que entrará a planilla,
ingreso Humanos
imprime los formatos de ingreso
La asistente de Recursos
Asistente de
Contratar Humanos hace firmar los
9.1.15 Recursos
personal documentos al personal que
Humanos
ingresará junto a su contrato

9.2. Inducción y Capacitación del personal

N ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

La asistente de Recursos
Recibimiento del Asistente de
Humanos recibe a los postulantes
9.2.01 postulante Recursos
contratados y les da unas palabras
contratado Humanos
de bienvenida

La asistente de Recursos Asistente de

Informar acerca
9.2.02 Humanos le habla al personal Recursos
de la empresa
nuevo acerca del rubro, misión, Humanos
visión y valores de la organización
La asistente de Recursos
Humanos de acuerdo al perfil de
Informar acerca
puesto les hace la mención a cada Asistente de
de las
9.2.03 trabajador de sus responsabilidades Recursos
responsabilidades y
y funciones dentro de la Humanos
funciones del cargo
organización. (Ver Apéndice B:
Formato de Inducción del personal)

9
 10

Mientras que el Gerente de

Producción le da las capacitaciones
al personal obrero, la Gerente
9.2.04 Capacitaciones Administrativa hace lo mismo con Gerencia
el personal de oficina. (Ver
Apéndice C: Formato de
Capacitación del personal)
La Asistente de Recursos
Humanos realiza un informe donde Asistente de
9.2.05 Realizar Informe hace mención que capacitaciones Recursos
recibió cada trabajador y si estos Humanos
asistieron

9.3. Asistencia y Pago de planilla:

N ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

La asistente de Recursos
Humanos debe imprimir diario el
Imprimir asistencia Asistente de
formato de asistencia todos los días
9.3.01 diaria de los Recursos
para que los trabajadores firmen.
trabajadores Humanos
(Ver apéndice D: Formato de
Asistencia diaria del personal)
Hacer firmar la
La asistente de Recursos
asistencia a los Asistente de
Humanos todos los días en la
9.3.02 trabajadores y colocar Recursos
mañana al ingreso le hace firmar la
las horas Humanos
asistencia a los trabajadores
correspondientes

10
 11

La asistente de Recursos
Humanos si el trabajador ha faltado
le coloca el documento
Elaborar los
correspondiente, si ha pedido Asistente de
Permisos Sin Goce de
9.3.03 permiso se le hace el Permiso Sin Recursos
Haber, Amonestación
Goce de Haber, si falto 1 vez en el Humanos
o Memorándum
mes se le coloca Amonestación y si
faltó más de 2 veces, se le coloca
Memorándum
La asistente de Recursos
Hacer firmar los Humanos, al día siguiente le debe Asistente de
9.3.04 documentos hacer firmar al trabajador el Recursos
correspondientes documento que sea de su caso para Humanos
tener en orden la asistencia
La asistente de Recursos
Humanos debe llenar el formato en
excel de la asistencia diaria y una
Llenar la asistencia Asistente de
finalizado la semana lo debe mandar
9.3.05 diaria en el excel Recursos
al correo de contabilidad para que
correspondiente Humanos
realicen los cálculos de pagos. (Ver
apéndice E: Formato de Asistencia
diaria ene Excel)
La asistente de Recursos
Elaborar las Humanos recibe los montos que se Asistente de
9.3.06 Boletas de Pago del le pagará al mes a cada trabajador y Recursos
Mes debe proceder a emitir las Boletas Humanos
de Pago
La asistente de Recursos
Entregar y hacer Humanos una vez que termino de
Asistente de
firmar las Boletas de imprimir las Boletas de Pago del
9.3.07 Recursos
Pago del Mes al Mes debe hacerlo firmar por los
Humanos
trabajador trabajadores y entregarles una copia
del mismo
La asistente de Recursos
Archivar las Asistente de
Humanos una vez que termino de
9.3.08 Boletas de Pago del Recursos
hacer firmar todas las boletas de
Mes Humanos
pago del mes, debe archivarlo

9.4. Terminación de Contrato:

N ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

Recepcionar Gerencia emite una relación de los

Asistente de
relación de fin contratos que vencerán a la asistente
9.4.01 Recursos
de contrato de de Recursos Humanos para que haga
Humanos
trabajadores la renovación de contrato o los liquide

11
 12

En el caso que se renueve el

Proceder con Asistente de
contrato al trabajador la Asistente de
9.4.02 la renovación Recursos
Recursos Humanos tiene que hacer la
del contrato Humanos
renovación del mismo

Firma por Una vez concluida la realización de

parte del la renovación, la asistente de recursos Asistente de
9.4.03 trabajador a la humanos le hacer firmar al trabajador Recursos
renovación del y le explica cual es el periodo que Humanos
contrato tendrá vigencia

En el caso que no se renueve el

Emitir carta al contrato al trabajador, la asistente de
Asistente de
trabajador para recursos humanos tiene que realizar
9.4.04 Recursos
informar cese una carta, infromandole al trabajador
Humanos
del contrato que su contrato cesará en lo próximos
días
La asistente de recursos humanos
debe elaborar la constancia de trabajo
Elaborar la por el periodo que ha laborado el Asistente de
9.4.05 constancia de trabajador en la organización y hacer Recursos
trabajo mención el cargo que este ha tenido. Humanos
(Ver apéndice F: Formato de
Constancia de Trabajo)
La asitente de recursos humanos
debe elaborar la carta de CTS dirigida Asistente de
Elaborar la
9.4.06 a la entidad bancaria para que este le Recursos
carta de CTS
entrege el monto al trabajador. (Ver Humanos
apéndice G: Formato de Carta de CTS)
La asistente de recursos humanos
Asistente de
Elaborar la debe elaborar la liquidación donde se
9.4.07 Recursos
liquidación colocan los calculos de las vacaiones,
Humanos
gratificacion y cts truncos

N ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

La asistente de recursos
Esperar que Asistente de
humanos debe esperar a que
9.4.08 llegue el día del fin Recursos
llegue el día del cese del
de contrato Humanos
trabajador en la organización
El día que sea el cese el
contrato, la asistente de recursos
Registrar la baja humanos tiene que ingresar al T- Asistente de
9.4.09 del trabajador en el Registro para ingresar la baja del Recursos
T- Registro trabajador. (Ver apéndice H: Humanos
Instructivo del registro de Baja en
el T- Registro)

12
 13

Elaborar la La asistente de recursos Asistente de

9.4.10 boleta de pago del humanos tiene que elaborar la Recursos
mes boleta de pago del mes Humanos

Hacer firmar los La asistente de recursos

Asistente de
documentos de humanos tiene que hacerle firmar
9.4.11 Recursos
liquidación al todos los documentos de
Humanos
trabajador liquidación al trabajador

La asistente de recursos
humanos finalmente debe
Entregar cheque Asistente de
entregarle al trabajador el cheque
9.4.12 con el monto de Recursos
donde esta el monto de la
liquidación Humanos
liquidación, para que pueda
cobrarlo posteriormente

10) PROHIBICIONES

• Prohibido entablar comunicación con los obreros

• Prohibido consumir alimentos y bebidas en el área de trabajo

11) DIAGRAMA DE FLUJO

A continuación, se presenta el diagrama de flujo de los subprocesos del área

del Recursos Humanos

13
 14

11.1 Reclutamiento y selección del personal

14
 15

11.2 Inducción y capacitación del personal

15
 16

11.3 Asistencia y Pago de planilla

16
 17

11.4 Terminación del Contrato

17
 18

12) CONTROL Y RETENCIÓN DE INFORMACIÓN DOCUMENTARIA

RESPONSABLE DE LA
CÓDIGO DEL NOMBRE DEL RETENCIÓN Y ARCHIVO
REGISTRO REGISTRO DEL REGISTRO
CONTROLADO
Formato de
REQ_REG_01 Asistente de Recursos
Requerimiento del Humanos
Personal
IND_REG_01 Formato de Inducción Asistente de Recursos
del Personal Humanos

CAPA_REG_01 Formato de Asistente de Recursos

Capacitación del Humanos

Personal
CAPA_REG_01 Formato de Asistente de Recursos
Capacitación del Humanos

Personal
ASIST_REG_01 Formato de Asistente de Recursos
Asistencia Diaria del Humanos

Personal
ADIA_REG_01 Formato de Asistente de Recursos
Asistencia Diaria en Humanos

Excel del Personal

CTRAB_REG_01 Formato de Asistente de Recursos
Constancia de Trabajo Humanos

CTS_REG_01 Formato de Carta de Asistente de Recursos

depósito de CTS Humanos

TREG_INS_01 Instructivo del registro Asistente de Recursos

de Baja en el T- Humanos

Registro

18
 19

13) APÉNDICES

NOMBRE DEL APÉNDICE

N
01 Formato de Requerimiento del Personal

02 Formato de Inducción del Personal

03 Formato de Capacitación del Personal

04 Formato de Asistencia Diaria del Personal

05 Formato de Asistencia Diaria en Excel del Personal

06 Formato de Constancia de Trabajo

07 Formato de Carta de depósito de CTS

08 Instructivo del registro de Baja en el T- Registro

APÉNDICE A: FORMATO DE REQUERIMIENTO DEL PERSONAL

19
 20

20
 21

APÉNDICE B: FORMATO DE INDUCCIÓN DEL PERSONAL

N° N° TRABAJADORES
REGISTRO

REGISTRO DE INDUCCIÓN, CAPACITACIÓN,ENTRENAMIENTO Y SIMULACROS DE EMERGENCIA

DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

FECHA:

DATOS DEL EMPLEADOR

RAZÓN SOCIAL : FADICC S.A

N° RUC : 20137760674
DOMICILIO FISCAL : CALLE 2 MZ.B LT. 10 URB.INDUSTRIAL LA MERCED ATE-LIMA
ACTIVIDAD ECONÓMICA : FABRICACIÓN DE APARATOS DE USO DOMESTICO

MARCAR (X)
MARCAR
INDUCCIÓN CAPACITACIÓN ENTRENAMIENTO SIMULACRO DE EMERGENCIA
(X)

TEMA

NOMBRE DEL CAPACITADOR N° DE

O ENTRENADOR HORAS

NOMBRE Y APELLIDOS DEL

DNI N°
CAPACITADO

ÁREA FIRMA

OBSERVACIONES

RESPONSABLE DE REGISTRO
NOMBRE

CARGO ASISTENTE RECURSOS HUMANOS

FECHA

FIRMA

21
 22

APÉNDICE C: FORMATO DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

N° N° TRABAJADORES
REGISTRO

REGISTRO DE INDUCCIÓN, CAPACITACIÓN,ENTRENAMIENTO Y SIMULACROS DE EMERGENCIA

DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

FECHA:

DATOS DEL EMPLEADOR

RAZÓN SOCIAL : FADICC S.A

N° RUC : 20137760674
DOMICILIO FISCAL : CALLE 2 MZ.B LT. 10 URB.INDUSTRIAL LA MERCED ATE-LIMA
ACTIVIDAD ECONÓMICA : FABRICACIÓN DE APARATOS DE USO DOMESTICO

MARCAR (X)
MARCAR
INDUCCIÓN CAPACITACIÓN ENTRENAMIENTO SIMULACRO DE EMERGENCIA
(X)

TEMA

NOMBRE DEL CAPACITADOR N° DE

O ENTRENADOR HORAS

NOMBRE Y APELLIDOS DEL

DNI N°
CAPACITADO

ÁREA FIRMA

OBSERVACIONES

RESPONSABLE DE REGISTRO
NOMBRE

CARGO ASISTENTE RECURSOS HUMANOS

FECHA

FIRMA

22
 23

APÉNDICE D: FORMATO DE ASISTENCIA DIARIA DEL PERSONAL

REGISTRO PERMANENTE DE CONTROL DE ASISTENCIA

Empleador: FADICC S.A
RUC: 20137760674 DÍA- FECHA- MES - AÑO DS. 004-2006 - TR

Total
Trabajador(a) Ingreso Refrigerio Salida Sobre Tiempo
General
Nº De A De A en Firma
Hora y Hora y
Nombres y Apellido(s) DNI/PTP/PAS Hora y Hora y Hora y Hora y horas y
Minutos Minutos
Minutos Minutos Minutos Minutos minutos

10

11

12

13

14

15

23
 24

APÉNDICE E: FORMATO DE ASISTENCIA DIARIA EN EXCEL DEL

PERSONAL

RELACIÓN DE ASISTENCIA DIARIA

Periodo : MES Y AÑO
Datos del Trabajador

10-Dic
11-Dic
12-Dic

14-Dic
15-Dic
16-Dic
17-Dic
18-Dic
19-Dic
21-Dic
22-Dic
23-Dic
24-Dic
25-Dic
26-Dic
28-Dic
1-Dic
2-Dic
3-Dic
4-Dic
5-Dic
7-Dic
8-Dic
9-Dic
Número
N APELLIDOS Y NOMBRES
de D.I.
M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22

24
APÉNDICE F: FORMATO DE CONSTANCIA DE TRABAJO

1
 2

APÉNDICE G: FORMATO DE CARTA DE DEPÓSITO DE CTS

2
 3

APÉNDICE H: INSTRUCTIVO DEL REGISTRO DE BAJA EN EL T-

REGISTRO

INSTRUCTIVO PARA REALIZAR LA CÓDIGO: TREG_INS_01

BAJA DEL TRABAJADOR EN EL T- Asistente de
REGISTRO RESPONSABLE:
RR.HH.

1) Pasos a realizar:
1. Suelo
4. Ruidoresbaladizo 2.5.Lesión
Riesgomuscular
eléctrico 3. Objetos en el suelo
1. Ingresar al T- REGISTRO 2. Hacer click en modificar sobre el icono que esta
mediante la clave sol a la altura del trabajador que deseamos dar de
baja

3. Dirigirse a Datos Laborales y dar 4. Dirigirse a Datos de Seguridad

click en Fecha de Fin y colocar la Social y colocar la fecha de cese
fecha junto con el motivo

5. Luego dar clic en aceptar y 6. Finalmente se obtiene la

mostrara lo siguiente constancia de baja del trabajador

3
 4

INSTRUCTIVO PARA REALIZAR LA CÓDIGO: TREG_INS_01

BAJA DEL TRABAJADOR EN EL T- Asistente de
REGISTRO RESPONSABLE:
RR.HH.

2) Eventos peligrosos:
1. Ruido 2. Lesión muscular 3. Objetos en el suelo

4. Suelo resbaladizo 5. Riesgo eléctrico

3) Normas:
1. Prohibido el uso de 2. Prohibido el 3. Prohibido Fumar
personas no autorizadas consumo de alimentos

4. Mantener el orden y 5. Seguir correctamente

limpieza en el área de los instructivos
trabajo

4
 5