UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Trabajo de titulación en la modalidad de proyecto de

investigación previo a la obtención del Título de Ingeniera
de Empresas

TEMA: “La comunicación organizacional en la

optimización del desempeño laboral de las empresas
del sector de lácteos de la provincia de Tungurahua”

AUTORA: Ana Belén Maiza Moya

TUTORA: Ing. Jacqueline del Pilar Hurtado Yugcha Mg.

PORTADA
AMBATO – ECUADOR
Enero 2019
 APROBACIÓN DEL TUTOR

Ing. Jacqueline del Pilar Hurtado Yugcha Mg.

CERTIFICA:

En mi calidad de Tutora del trabajo de titulación sobre: “La comunicación

organizacional en la optimización del desempeño laboral de las empresas del
sector de lácteos de la provincia de Tungurahua” presentado por la señorita Ana
Belén Maiza Moya para optar por el título de Ingeniera de Empresas, CERTIFICO,
que dicho proyecto ha sido prolijamente revisado y considero que responde a las
normas establecidas en el Reglamento de Títulos y Grados de la Facultad suficientes
para ser sometido a presentación pública y evaluación por parte del tribunal
examinador que se designe.

Ambato, 17 de Enero de 2019

________________________________________
Ing. Jacqueline del Pilar Hurtado Yugcha Mg.
C.I. 1803022639

II
 DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

Yo, Ana Belén Maiza Moya, declaro que los contenidos y los resultados obtenidos
en el presente proyecto, como requerimiento previo para la obtención del Título de
Ingeniera de Empresas, son absolutamente originales, auténticos y personales a
excepción de las citas bibliográficas.

_____________________
Ana Belén Maiza Moya
C.I. 1804388526

III
 APROBACIÓN DE LOS MIEMBROS DE TRIBUNAL DE GRADO

Los suscritos profesores calificadores, aprueban el presente trabajo de titulación, el

mismo que ha sido elaborado de conformidad con las disposiciones emitidas por la
Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Técnica de Ambato.

______________________________________________
Ing. María Dolores Guamán Guevara Mg.
C.I. 180283169-1

________________________________________
Ing. William Franklin Ortiz Paredes
C.I. 1803469749

Ambato, 17 de Enero de 2019

IV
 DERECHOS DE AUTOR

Autorizo a la Universidad Técnica de Ambato, para que haga de este trabajo de

titulación o parte de él, un documento disponible para su lectura, consulta y procesos
de investigación, según las normas de la Institución.

Cedo los derechos en línea patrimoniales de mi proyecto, con fines de difusión

pública, además apruebo la reproducción de este proyecto, dentro de las regulaciones
de la Universidad, siempre y cuando esta reproducción no suponga una ganancia
económica y se realice respetando mis derechos de autor.

______________________
Ana Belén Maiza Moya
C.I. 1804388526

V
AGRADECIMIENTO

Agradezco en primer lugar a Dios por haberme

cuidado y guiado por el camino del bien en cada etapa
de mi vida universitaria, a mis padres que me dieron su
apoyo incondicional y me motivaron día a día en mi
formación académica, a mi abuelito Antonio que desde
el cielo derrama sus bendiciones, a mis hermanos y
demás familia que siempre estuvieron al pendiente de
mí, a mis profesores por todos sus conocimientos
impartidos y por la paciencia y finalmente a la
Universidad Técnica de Ambato por permitirme
formarme como una profesional con excelencia
académica, líder competente.

Ana Belén Maiza Moya

VI
 DEDICATORIA

Dedico este proyecto a mis padres Fausto y

Esther por ser mis pilares fundamentales quienes han
velado por mi bienestar y educación y me han brindado
su apoyo incondicional en todo momento, depositando
su confianza en mí y creyendo en mi inteligencia y
capacidad para cumplir con mis objetivos. Son todo
para mí. Los amo queridos y amados padres.

Ana Belén Maiza Moya

VII
 ÍNDICE GENERAL
PORTADA ......................................................................................................................... I
APROBACIÓN DEL TUTOR.......................................................................................... II
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD ........................................................................ III
APROBACIÓN DE LOS MIEMBROS DE TRIBUNAL DE GRADO ........................ IV
DERECHOS DE AUTOR ................................................................................................ V
AGRADECIMIENTO .................................................................................................... VI
DEDICATORIA ............................................................................................................ VII
ÍNDICE GENERAL...................................................................................................... VIII
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................... IX
ÍNDICE DE FIGURAS ..................................................................................................... X
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................... XI
ABSTRACT ................................................................................................................... XII
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ........................... 1
1.1. Contextualización macro ......................................................................................... 1
1.2. Contextualización meso .......................................................................................... 2
1.3. Contextualización micro ......................................................................................... 3
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................. 6
2.1. Objetivo General ..................................................................................................... 6
2.2. Objetivos específicos .............................................................................................. 6
3. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA (ESTADO DEL ARTE) ................................ 7
3.1. Antecedentes investigativos ........................................................................................ 7
3.2. Desarrollo de contenidos ............................................................................................. 9
4. METODOLOGÍA ................................................................................................... 54
4.1. Paradigma Cualitativo ............................................................................................... 54
4.2. Métodos teóricos ................................................................................................... 55
4.3. Métodos empíricos ................................................................................................ 55
4.4. Población y muestra .............................................................................................. 56
5. RESULTADOS ....................................................................................................... 58
5.1. Análisis e Interpretación de Resultados .................................................................... 58
5.2. Validación de la información .................................................................................... 69
5.3. Comprobación de la hipótesis ................................................................................... 72
5.4. Propuesta de solución................................................................................................ 78
6. CONCLUSIONES ................................................................................................ 107
7. RECOMENDACIONES ...................................................................................... 108
8. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................. 109

VIII
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Empresas que conforman el sector lácteo de la provincia de Tungurahua ........ 4

Tabla 2. Comparación de los modelos de comunicación organizacional ........................ 22
Tabla 3. Comparación de las teorías de comunicación organizacional ........................... 27
Tabla 4. Población del sector lácteo de Tungurahua por género ..................................... 56
Tabla 5. La comunicación influye en el ambiente de trabajo .......................................... 59
Tabla 6. El gerente escucha favorablemente sus inquietudes y reclamos ........................ 60
Tabla 7. El gerente busca dar soluciones a las necesidades o anhelos del personal ........ 61
Tabla 8. Se comunica mediante oficios, memorándums y carteleras .............................. 62
Tabla 9. Se cumple con el proceso de comunicación interna .......................................... 63
Tabla 10. La función que desempeña satisface sus necesidades y expectativas .............. 64
Tabla 11. Es adecuada la distribución del trabajo ............................................................ 65
Tabla 12. Cumple con todos las tareas asignadas en su puesto de trabajo....................... 66
Tabla 13. Practica del respeto, honestidad y solidaridad ................................................. 67
Tabla 14. Se ha sometido a una evaluación de desempeño.............................................. 68
Tabla 15. Frecuencias Observadas ................................................................................... 76
Tabla 16. Frecuencias Esperadas ..................................................................................... 76
Tabla 17. Cálculo de Chi Cuadrado ................................................................................. 77
Figura 19. Chí Cuadrado .................................................................................................. 77
Tabla 18. Fortalezas de CONLAC T................................................................................ 88
Tabla 19. Debilidades de CONLAC T ............................................................................. 88
Tabla 20. Oportunidades de CONLAC T ........................................................................ 89
Tabla 21. Amenazas de CONLAC T ............................................................................... 90
Tabla 22. Análisis FODA................................................................................................. 91
Tabla 23. Matriz del Perfil Interno ................................................................................... 91
Tabla 24. Matriz del Perfil Externo.................................................................................. 92
Tabla 25. Estrategias de Comunicación ........................................................................... 96
Tabla 26. Estrategias de Motivación ................................................................................ 96
Tabla 27. Indicadores de comunicación ........................................................................... 98
Tabla 28. Indicadores de desempeño ............................................................................... 99
Tabla 29. Evaluación de desempeño .............................................................................. 100
Tabla 30. Plan de Acción ............................................................................................... 101

IX
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Árbol de Problemas ............................................................................................ 5

Figura 2. Modelo de comunicación a partir de Villafañe (1999) ...................................... 7
Figura 3. Flujo de la comunicación organizacional ......................................................... 16
Figura 4. Modelo de Aristóteles ....................................................................................... 19
Figura 5. Modelo de Shannon y Weaver .......................................................................... 20
Figura 6. Modelo de David K. Berlo................................................................................ 21
Figura 7. La comunicación influye en el ambiente de trabajo ......................................... 59
Figura 8. El gerente escucha favorablemente sus inquietudes y reclamos ...................... 60
Figura 9. El gerente busca dar soluciones a las necesidades o anhelos del personal ....... 61
Figura 10. Se comunica mediante oficios, memorándums y carteleras ........................... 62
Figura 11. Se cumple con el proceso de comunicación interna ....................................... 63
Figura 12. La función que desempeña satisface sus necesidades y expectativas............. 64
Figura 13. Es adecuada la distribución del trabajo .......................................................... 65
Figura 14. Cumple con todos las tareas asignadas en su puesto de trabajo ..................... 66
Figura 15. Practica del respeto, honestidad y solidaridad ................................................ 67
Figura 16. Se ha sometido a una evaluación de desempeño ............................................ 68
Figura 17. Prueba de igualdad de medias......................................................................... 73
Figura 18. Prueba de igualdad de medias......................................................................... 74
Figura 19. Chí Cuadrado .................................................................................................. 77
Figura 20. Proceso de Planificación Estratégica .............................................................. 83

X
 RESUMEN EJECUTIVO

La provincia de Tungurahua está ubicada en la zona central del Ecuador, en ella se

encuentran zonas de producción ganadera en los diferentes cantones: Ambato, Patate,
Pelileo, Píllaro, y Quero. Como alternativa al desarrollo económico de estos sectores
se ha conformado el Consorcio de Lácteos de Tungurahua para la práctica de la
actividad lechera desde la recolección, la pasteurización hasta la comercialización.

El presente proyecto de investigación tiene como objetivo analizar la comunicación

organizacional a nivel interno en las empresas del sector de lácteos de la provincia de
Tungurahua, para mejorar el desempeño laboral de sus integrantes. El flujo efectivo
y oportuno de información que se despliega desde los mandos directivos hasta los
subordinados permite lograr los objetivos de cada entidad.

La investigación de campo se realizó en las instalaciones de las empresas de lácteos

de la provincia de Tungurahua, se encuestó a 249 personas, los resultados alcanzados
indican que los gerentes y empleados tienen una gestión ineficaz de la información,
esto suscitado a raíz de la ausencia de un sistema de comunicación que integre a los
distintos departamentos para desarrollar actividades en conjunto que permitan
cumplir con las tareas planificadas y los resultados deseados.

El plan de comunicación organizacional para las empresas que conforman el

Consorcio de Lácteos de Tungurahua (CONLAC-T), contempla un análisis del
entorno empresarial (externo – interno) basado en el ambiente político, económico,
social, tecnológico, legal además de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas presentes. El planteamiento de la filosofía institucional enmarcada en la
reformulación de la misión, visión, objetivos y políticas. La formulación de
estrategias de comunicación y el mecanismo de evaluación por medio de indicadores
de comunicación, desempeño a los directivos y empleados para la toma de
decisiones.

PALABRAS CLAVES: INVESTIGACIÓN, COMUNICACIÓN

ORGANIZACIONAL, DESEMPEÑO LABORAL, INDUSTRIA LÁCTEA.

XI
 ABSTRACT

The province of Tungurahua is located in the central zone of Ecuador, where

livestock production areas are found in the different cantons: Ambato, Patate,
Pelileo, Píllaro, and Quero. As an alternative to the economic development of these
sectors, the Dairy Consortium of Tungurahua has been formed to practice the dairy
activity from collection, pasteurization to commercialization.

The main objective of this research project is to analyze organizational

communication internally in companies in the dairy sector of Tungurahua province,
to improve the work performance of its members. The effective and timely flow of
information that is discharged from the management to the subordinates allows
achieving the objectives of each entity.

The field research was conducted in the facilities of dairy companies in the province
of Tungurahua, surveyed 249 people who perform administrative and production
functions. The results achieved indicate that managers and employees have an
ineffective management of information; this is a result of the absence of a
communication system that integrates the different departments to develop joint
activities that allow to fulfill the planned tasks and results. Desired.

The organizational communication plan for the companies that make up the
Tungurahua Dairy Consortium (CONLAC-T), which includes an analysis of the
business environment (external - internal) based on the political, economic, social,
technological, legal environment in addition to the strengths, opportunities,
weaknesses and threats present. The approach of the institutional philosophy framed
in the reformulation of the mission, vision, values, objectives and policies. The
formulation of communication strategies and the mechanism of evaluation through
communication indicators, performance to managers and employees for decision
making.

KEYWORDS: INVESTIGATION, ORGANIZATIONAL COMMUNICATION,

JOB PERFORMANCE, DAIRY INDUSTRY.

XII
 1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. Contextualización macro

Según Fernández (2017) la comunicación es el proceso por el que se transmite una

información de un emisor a un receptor, de manera que se produce un intercambio
de mensajes, ideas, sentimientos y acciones entre las personas. Es una de las
necesidades básicas en las relaciones del ser humano. A través de la comunicación se
obtiene información acerca del entorno y el medio ambiente en el que las personas se
desenvuelven, comparten información en común.

Para Gleves (2013) el siglo XXI ha encontrado a la comunicación organizacional

como un campo que se desarrolla en forma progresiva, a fin de dar respuesta a la
necesidad detectada por las diferentes organizaciones de responder, acertadamente, a
las exigencias de la globalización y de la apertura comercial y cultural. No solo debe
estar sustentada en el paradigma de economía, producción y administración, sino que
debe incluirse a la comunicación, la cultura y la identidad como nuevos ejes de la
acción empresarial.

Según Soria (2008) en las organizaciones actuales, día con día se resalta la imperante
necesidad de la comunicación y de integrarla en sus planes estratégicos y procesos
productivos. La importancia de este proceso de comunicación consiste en que
permite la transferencia de información de una a otra persona, de un área de la
organización a otra, posibilitando el compartir e intercambiar ideas y opiniones con
el objeto de mejorar la ejecución de las distintas actividades.

De acuerdo al periódico La República (2017) la comunicación interna en las

empresas se ha convertido en una herramienta imprescindible para la gestión
corporativa y la mejora de resultados. Reforzar el compromiso de los empleados es
fundamental, la era de internet y la digitalización, en el que los empleados son los
mejores embajadores de las marcas: personas que pueden hablar positivamente y con
credibilidad de su trabajo, difundir principios de la firma y convertirse en los
primeros defensores de esta en caso de crisis.

1
Según Martínez (2017) el Primer Estudio Latinoamericano desarrollado en el año
2017 sobre Employee Engagement, elaborado por GO integro, las empresas que
gestionan de forma eficiente el compromiso de sus colaboradores presentan el 57%
más de probabilidades de lograr sus metas. El 42% de las empresas Latinoamericanas
piensan aumentar considerablemente los recursos durante 2017, para fortalecer el
compromiso de sus colaboradores de cara a los fuertes cambios que experimentará la
fuerza laboral en el mediano plazo.

1.2. Contextualización meso

En el Ecuador, la comunicación organizacional en las empresas está transformándose

de acuerdo a las necesidades o factores tanto internos como externos que engloban
los procesos o actividades que llevan a cabo. La información es un elemento
importante para ejecutar acciones oportunas y eficientes en favor de los intereses
empresariales y la satisfacción de los usuarios que están en los distintos mercados.

Diversos son los esfuerzos que han desplegados los gerentes de cada una de las
empresas públicas o privadas para mejorar el rendimiento de los colaboradores en
sus puestos de trabajo a través de los sistemas de comunicación que se basan en las
estructuras internas para canalizar los datos mediante mensajes que llegan a los
distintos niveles de la organización, de ahí se toman decisiones que impactan en el
quehacer corporativo.

Según Terán (2017) el Ministerio de Agricultura y Ganadería de Ecuador apoya a

grupos de agricultores familiares quienes exponen sus productos en ferias directas
del productor con el consumidor. Los funcionarios promueven la imagen de los
productos en redes sociales y medios de comunicación además utilizan estación de
radio interna, un canal de tv, un periódico y una revista institucional. El recurso
humano es valorado por sus capacidades y desempeño, presentando un ambiente
laboral adecuado y que permita subsanar inconvenientes dentro de la entidad.

Para García (2014) el 54% de las empresas ecuatorianas se dedica a la gestión de la

comunicación online que se lleva a cabo en los departamentos de marketing y

2
publicidad. La estrategia que desarrollan en redes sociales se dirige a la oferta de
productos, servicios y atención al cliente. En Ecuador el 72% de las empresas
cuentan con un responsable encargado de la comunicación digital de la compañía.
Sin embargo, un 50% de las empresas ecuatorianas aún no ha llevado a cabo el
desarrollo de una cultura digital entre sus trabajadores.

1.3. Contextualización micro

En la investigación de campo realizada por la investigadora en las empresas que

conforman el sector lácteo de la provincia se encontró las siguientes novedades:

En las empresas del sector de lácteos de la provincia de Tungurahua existe un

direccionamiento tradicional de la comunicación, es decir, la estructura
organizacional es ascendente y descendente con la característica que es rígida de tal
manera que no se puede modificar para agilitar las solicitudes de los empleados hacia
los directivos. Las repercusiones están en el incumplimiento de objetivos por
ejemplo (en las transacciones de compra a tiempo, el proceso de producción sea
menos defectuoso, y la atención a los clientes sea en tiempos más cortos).

En todas las empresas de lácteos se genera información referente a los procesos de

administración, finanzas, agricultura, donde los empleados intervienen directamente
y presentan información a los jefes pero que muchas veces no refleja la realidad
debido al temor a represalias, incapacidad en el ejercicio de las funciones. La
planificación de actividades se retrasa en el transcurso del día lo que constituye un
efecto negativo para la toma de decisiones que es inoportuna.

El grupo de trabajadores, empleados y directivos en las empresas de lácteos del

cantón Píllaro no goza de una adecuada organización dado que sólo existe un
responsable de la gerencia y el resto está involucrado en la producción demostrando
una anarquía o falta de gobierno dentro las entidades, lo que produce
descoordinación e ineficiencia del personal.

3
Finalmente a lo citado en el párrafo anterior se ha presentado en alguna ocasión
pugnas, disconformidad entre los colaboradores, entonces no se aplica trabajos en
equipo que eleven la capacidad trabajo y se elimine el clima laboral hostil.

Cabe mencionar que existen 15 asociaciones de lácteos en la provincia de

Tungurahua que se dedican a la pasteurización de la leche, elaboración de quesos,
yogurt artesanal.

A continuación se detalla las entidades que conforman el sector lácteo de la provincia

de Tungurahua.

Tabla 1. Empresas que conforman el sector lácteo de la provincia de Tungurahua

N° de
Cantón Hombres Mujeres Litros Producto
Asociaciones
Leche cruda y
Ambato 8 120 201 2800
quesos
Leche cruda y
Quero 2 25 24 1300
quesos
Leche cruda y
Patate 3 39 45 800
quesos

Píllaro 1 96 130 800 Leche cruda

Pelileo 1 2 24 100 Leche cruda

Total 15 282 424 5800

Fuente: Gobierno Provincial de Tungurahua – Consorcio de Lácteos de Tungurahua

Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

4
EFECTOS

Deficiente gestión Inoportuna toma de Bajo desempeño Clima laboral

de la empresa decisiones laboral hostil

Incumplimiento de Retraso en las Descoordinación Deficiente trabajo

objetivos actividades en el desarrollo de en equipo
planteadas las actividades

GESTIÓN INEFICAZ DE LA INFORMACIÓN INTERNA EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR DE LÁCTEOS DE LA PROVINCIA DE
PROBLEMA TUNGURAHUA

Tradicional Inadecuada
direccionamiento de Irrespeto a las Mala relación entre
comunicación
comunicación líneas de autoridad compañeros
organizacional

Rígida Anarquía entre los Pugnas,

comunicación Falta de empleados y disconformidad
ascendente y transparencia directivos (retrasos de
descendente (descoordinación) procesos)

Figura 1. Árbol de Problemas

Elaborado por: Maiza, Ana (2019) Fuente: Investigación de campo en las empresas del sector de lácteos de la Provincia de Tungurahua
CAUSAS

5
 2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

2.1. Objetivo General

 Determinar la comunicación organizacional en la optimización del

desempeño laboral de las empresas del sector de Lácteos de la Provincia
de Tungurahua.

2.2. Objetivos específicos

 Fundamentar el marco teórico por medio de la revisión bibliográfica –

documental para caracterizar las variables de estudio.

 Diagnosticar la comunicación organizacional en las empresas del sector de

lácteos de la Provincia de Tungurahua utilizando encuestas de carácter
técnico con el fin de optimizar el desempeño laboral.

 Desarrollar un plan de comunicación organizacional para la empresas del

sector de Lácteos de la Provincia de Tungurahua

6
 3. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA (ESTADO DEL ARTE)

3.1. Antecedentes investigativos

Álvarez (2007) Heineken Internacional, segundo grupo cervecero mundial y líder

destacado en Europa. A finales de 2006 modificó su estructura de comunicación,
sobre la base de que el máximo responsable de dicha área debería participar en las
reuniones del Consejo Ejecutivo y que contraloría cuatro grandes departamentos o
direcciones, dotados del mismo rango e importancia estratégica: comunicación de
marca, asuntos corporativos, relaciones institucionales, relaciones con los medios
informativos y comunicación interna. Asimismo, sería el responsable de una
función transversal que afectaba por igual a todas las parcelas comunicativas: la
gestión de posibles crisis. Este modelo cada vez más imitado coincide
básicamente con la formulación de las cuatro C propuesta por Villafañe, (1999,
pág. 11), que consagra las principales especialidades o necesidades comunicativas
de una corporación: de producto, corporativa, interna y de prensa (relaciones
informativas). Las cuatro comunicaciones’ forman parte de un todo articulado y se
alinean con los valores estratégicos de la sociedad o institución.

Figura 2. Modelo de comunicación a partir de Villafañe (1999)

Elaborado por: Maiza, Ana (2019)
Fuente: Investigación bibliográfica

Un estudio realizado por López (2015) señala que la excesiva burocracia, los
pausados tramites documentarios, la información inadecuada o el mal manejo de

7
esta, una atención impropia al usuario, la inadecuada comunicación; son factores
que ocasionan retrasos en las actividades ya programadas por ende entorpecen y/o
retrasan en el cumplimento de los objetivo trazados. La comunicación
organizacional como ventaja competitiva en la Municipalidad Provincial de
Andahuaylas se da de manera débil; por ello se tiene que mejorar varios aspectos,
como el flujo de información, los tramites documentarios, los mecanismos que
llevan a la toma de decisiones, las relaciones interpersonales; además de saber
manejar los procesos administrativos como es: planear, organizar, dirigir, y
controlar de manera correcta los recursos de la institución.

El estudio realizado por Cardona (2012) en la que determina lo siguiente: La falta

de medios, herramientas o actividades comunicacionales entre los miembros
puede provocar conflictos de información que lleven a cabo malos entendidos o
rumores en la empresa, provocando una mala relación entre ellos, que a su vez
representen un clima laboral insatisfactorio para los miembros de la organización.
Como solución al problema de define un modelo guía de gestión sobre
comunicación organizacional orientadas a la solución de conflictos y al
mejoramiento del clima laboral, el cual está dirigido a gerentes, directivos,
administradores, relacionistas, comunicadores organizacionales; en general a
personas que manejen comunicación interna y/o estén a cargo de sus trabajadores,
porque es a ellos a quienes les interesaría estar al tanto de las tendencias
comunicacionales internas mediante herramientas de Relaciones Públicas.

También se acoge el trabajo desarrollado por Regalado (2014) la comunicación

interna es una disciplina que por su naturaleza la evaluación resulta ser subjetiva,
ya que para unos puede ser buena y quizá para otros no, los flujos y los medios de
comunicación interna para unos pueden ser los ideales y para otros no, por lo que
en este caso se analiza la efectividad de la misma como parámetro de calificación,
dada por la calidad de la información que se difunde, la agilidad de los flujos y la
pertinencia de las herramientas utilizados en la comunicación interna de Locación
Word.

8
Según Díaz (2014) analiza a la comunicación organizacional en las empresas y
concluye lo siguiente: la comunicación organizacional en las diferentes áreas de la
institución si influye considerablemente sobre el proceso del trabajo en equipo, lo
que fomenta un ambiente laboral de confianza, armonía y respeto a través de una
comunicación óptima. Los jefes de la institución reconocen que la mayor parte de
su trabajo la realizan en equipos, los cuales están compuestos en su mayoría por
trabajadores de diferentes especialidades, lo que combina talentos distintos para la
realización de sus tareas.

3.2. Desarrollo de contenidos

Para fundamentar el contexto de la comunicación organizacional y el desempeño

laboral se presenta el esquema teórico adoptado de los principales autores de la
disciplina lo que permitirá formar un criterio científico de los hechos de la
realidad.

1. Comunicación

Se manifiesta que “la palabra comunicación viene del latín comunes, que significa
hacer común; el comunicador procura establecer una especie de comunidad con el
receptor”. Chiavenato (2009, pág. 409)

La comunicación es “un proceso por medio del cual una persona se pone en
contacto con otra a través de un mensaje, y espera que esta última dé una
respuesta, sea una opinión, actitud o conducta”. El llamado Reed Back o
retroalimentación. Velasco, Nosnik (2011)

La comunicación con los empleados es esencial para el logro de objetivos y

mejorar el desempeño laboral de los colaboradores, la alta gerencia y mandos
medio de la institución; por lo tanto los administradores tienen cierta
responsabilidad en transmitir información a todo el público interno de la

9
organización, logrando acrecentar el compromiso hacia la empresa Berceruelo
(2011).
2. Comunicación Organizacional

Fernández (2006) la comunicación es el proceso social más importante. Sin ella el

hombre se encontraría aún en el primer escaño de su desarrollo, no existirían
sociedad, cultura ni civilización, y con ayuda de esta herramienta se fortalecería
cada vez más sus cimientos y se lograrían concretar de manera más efectiva sus
objetivos.
Griffin y Moorhead (2010) la comunicación en las organizaciones implica
compartir información entre los individuos, para cumplir metas organizacionales,
da a los empleados una idea del lugar que ocupan, la comunicación permite que el
trabajador se informe sobre cuáles son los deberes de su puesto y cuáles no, el
empleado debe recibir información sobre los resultados de sus esfuerzos como en
la evaluación del desempeño.

“Desde la perspectiva de la comunicación institucional, administrar el flujo

informativo tiene el objeto de descubrir y construir la identidad de la
organización, mediante el establecimiento de relaciones informativas internas y
externas.” Sotelo (2001, pág. 159)

3. Proceso de la comunicación

Según Seitel (2002) el proceso de comunicación se define según el modelo

Shannon - Wiener, que a finales de los años cuarenta se dio a conocer, el cual
introdujo los conceptos de cantidad de información, fuente, canal, ruido y
retroalimentación que se lo explica en el cuadro siguiente para un mejor
entendimiento:
a) Emisor
Cualquier individuo interno o externo de una organización o empresa, es la fuente
de comunicación, quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros.
Seitel (2002)

10
 b) Receptor

El objeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que esto ocurra el mensaje
debe ser descodificado proceso mismo que requiere de las habilidades, actitudes y
conocimientos previos sobre el tema del receptor. Llamado también perceptor
porque es el que percibe la información. Seitel (2002)
c) Código

La forma en que se codificará ese pensamiento, incluyendo la habilidad, la actitud,

los conocimientos y el sistema sociocultural. Seitel (2002)

d) Mensaje

Toda la información que se transmite y si se logra una comunicación exitosa será

también todo lo que reciba el perceptor. Seitel (2002)

e) Canal

El medio a través del cual viaja el mensaje. En una organización es muy

importante seleccionar el medio más adecuado para transmitir la información y
esto dependerá del tipo de información, de quienes deberán recibirlo, las
condiciones que se requieren para el mejor entendimiento del mismo. Seitel
(2002)

f) Retroalimentación

En una organización se medirá si una información llegó adecuadamente si se

recupera respuesta ante el mismo. “Es un elemento clave sobre todo en Relaciones
Públicas. Seitel (2002)

Para Robbins, Garcia y Chiavenato (2009) en el proceso de comunicación el

emisor inicia un mensaje al codificar un pensamiento, el mensaje es el producto

11
físico real desde la codificación del emisor; cuando hablamos, lo que se habla es
el mensaje; cuando escribimos, la escritura es el mensaje; cuando hacemos
ademanes, los movimientos de nuestros brazos y las expresiones de nuestras caras
son el mensaje. El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje; este lo
selecciona el emisor, que debe determinar si utiliza un canal formal o uno
informal.
Mascaro (2009) Desde el punto de partida del proceso de comunicación es un
propósito, que se convierte en un mensaje que será transmitido y que sigue un flujo
que va de una fuente (el emisor) a un receptor. Para ello el mensaje es codificado
(convertido a un formato de símbolos) y transmitido a través de un medio (canal)
hasta el receptor, quien traduce (decodifica) el mensaje. El resultado es la
transferencia de significados de una persona a otra.

4. Canales de Comunicación

a) Canal formal

El canal formal que es establecido por la organización y se dan a conocer

mensajes relacionados al trabajo que se realiza; mientras que en el canal informal
es el más practicado por las organizaciones surge como medida ante respuestas
propias e individuales por parte de los trabajadores. Robbins, Garcia y Chiavenato
(2009)

La comunicación formal viene planeada y propuesta por la dirección en términos de

contribuir racionalmente a la eficacia racional de la organización, existiendo así tres
tipos de comunicación formal en la organización: horizontal, descendente y
ascendente. Donnelly (1994)

La comunicación formal es aquella que tiene lugar por acuerdos de trabajo

organizacionales prescritos. Mientras que la comunicación informal es
comunicación organizacional no definida por la jerarquía estructural de la
organización, cuando los empleados hablan entre sí. Coulter (2010)

12
 b) Canal informal

El canal informal fluye dentro de la organización sin canales preestablecidos y

surge de la espontaneidad de los empleados. Se le da alto nivel de credibilidad y
suele estar relacionada con asuntos personales acerca de individuos o grupos de la
organización. Etchegaray (2010)
La comunicación informal se manifiesta en relaciones espontáneas de simpatía,
que dan lugar a una interrelación personal de naturaleza afectiva y duradera. Surge
de relaciones psicológicas y sociales no previstas, sin objetivos muy definidos,
con una estructura elemental en la que se aprecian normas de conducta y
situaciones de poder de las que no hay una plena conciencia individual. Dalton
(2007, pág. 161)

Surge espontáneamente de las relaciones interpersonales, superando a veces las

barreras jerárquicas. Permite la transmisión de información fuera de los canales
oficiales pero el ocasiones puede ser fuente y vehículo de transmisión de rumore.
Berceruelo (2011)

5. Flujo de la comunicación organizacional

a) Comunicación Descendente

La comunicación descendente se utiliza en una organización desde los niveles más

altos hasta los bajos jerárquicamente, es decir van desde el superior al
subordinado, se ocupa de comunicar el orden establecido para el desarrollo de
tareas, roles, y entrenamientos, además de dar información sobre las políticas y
directrices de la organización y sobre todo para generar una retroalimentación al
subordinado respecto a la ejecución de funciones. Sikula (2010, pág. 35)

El emisor es la dirección y la información ira descendiendo, siguiendo las líneas

del organigrama, hasta llegar a la base operativa. Se suelen comunicar órdenes,

13
estrategias o procedimientos a través de notas internas, correos electrónicos,
conferencias, reuniones, etc. Berceruelo (2011)

La comunicación descendente fluye desde los individuos de los niveles

jerárquicos superiores hacia quienes están en los inferiores; sus formas más
comunes son las instrucciones del trabajo, memorandos oficiales, establecimiento
de políticas, procedimientos, manuales y publicaciones de la compañía, esta
dirección es consecuencia directa de las decisiones corporativas de comunicación.
Ivancevich (2011)

b) Comunicación Ascendente

La comunicación ascendente existe desde los niveles jerárquicos más bajos de la

organización hacia los niveles más altos, se utiliza para informar sobre los
resultados de las tareas encomendadas, para dar opiniones sobre las prácticas y
políticas de la organización, además para indicar necesidades y brindar
sugerencias. Los medios de comunicación ascendentes que se utilizan con mayor
frecuencia son: memorándums, juntas de colaboradores y conversaciones
ascendentes Sikula (2010, pág. 35)

El emisor es la base operativa y la información ira ascendiendo, siguiendo las

líneas del organigrama, hasta llegar a la dirección. Se suelen comunicar
peticiones, opiniones, sugerencias y quejas mediante entrevistas, encuestas o
buzones de sugerencias. Berceruelo (2011)

La comunicación ascendente fluye desde los niveles inferiores a los superiores de

una organización sus formas más comunes son los buzones de sugerencia,
reuniones de grupo y procedimientos de apelaciones o quejas. Ivancevich (2011)

c) Comunicación Horizontal
La comunicación horizontal es aquella que se establece entre miembros de un
mismo nivel jerárquico, es decir que fluye entre personas que se encuentran a un

14
nivel semejante dentro de la organización pueden ser entre departamentos, grupos
o de forma individual, no hay presencia de autoridad y sirven para evitar proceso
burocráticos y lentos en una organización. Ocampo (2011)

El emisor y el receptor ocupan el mismo nivel dentro del organigrama y pueden

ser del mismo o de distinto departamento. Se trata de coordinar actividades o
tareas para que el resultado final sea lo más eficiente posible. La comunicación en
este caso se suele hacer mediante reuniones informativas o deliberativas.
Berceruelo (2011)

La comunicación horizontal fluye entre las diversas áreas funcionales en una

organización, necesaria para coordinar e integrar las diversas funciones
organizacionales. Ivancevich (2011)

d) Comunicación Diagonal

La comunicación diagonal es la que cruza distintas funciones y niveles de una

organización y es importante cuando los miembros de la misma no pueden
comunicarse por medio de los demás canales de comunicación. Rivas y Fernández
(2012)

La comunicación diagonal es el canal que menos se utiliza el flujo de

comunicación pasa por diferentes jerarquías de una organización, es importante en
situaciones donde los miembros no puedan comunicarse de forma eficiente por las
demás direcciones. Ivancevich (2011)

El flujo diagonal se presenta cuando las partes que intervienen en el proceso de

comunicación forman parte de niveles jerárquicos diferentes y no establecen una
relación de dependencia entre ellas. Sánchez (2010)

15
 GERENCIA GENERAL

Horizontal

PRODUCCIÓN FINANCIERO VENTAS

Ascendente

Descendente

Jefe P. Oper. Apren Cont. Aux. Vend. Vend. Vend.

Figura 3. Flujo de la comunicación organizacional

Elaborado por: Maiza, Ana (2019)
Fuente: Investigación bibliográfica

6. Dimensiones de la comunicación organizacional

a) Comunicación Interna

Comunicación Interna todo aquel tipo de información que se tramita dentro de las
oficinas de una organización, ya sea para solicitar, pedir, presentar, dar a conocer
situaciones y procesos y productos originados de ella y para ella. Bolaños (2002,
pág. 523)

La comunicación interna en la empresa es esencial para articular las relaciones

entre los diferentes departamentos de la organización empresarial, promueve el
desempeño mediante la coordinación, la cooperación y la satisfacción en el
trabajo, debido a que el personal conoce sus funciones y se identifican con la
organización; sin embargo la ausencia de la comunicación no permite que el

16
trabajador realice sus actividades; por ello es importante que los administradores
emitan y reciban información, de tal manera que los supervisores puedan dar
instrucciones. Fernández (1991)

La comunicación interna es, en buena medida, base de la comunicación externa,

porque todos los miembros de la institución son transmisores de su imagen y son
elementos de información y comunicación hacia el exterior. Por lo tanto es
necesario tener informadas a todas las personas que forman parte de la institución,
para que el trato que cada uno de ellas transmita en su entorno sea coherente y
responda a los objetivos planteados por la política de la comunicación. Adler
(2005)

b) Comunicación Externa

La comunicación externa, se refiere al proceso por el cual una organización

compleja produce o transmite mensajes públicos, con la ayuda de uno o más
instrumentos que están dirigidos a audiencias grandes, heterogenias y dispersas.
Dominik (2006)

Es el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus

diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones
con ellos; a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos o
servicios. Rebeil (2010)

La comunicación externa es el conjunto de mensajes emitidos por cualquier

organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o
mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o promover sus
actividades, productos o servicios. Andrade (2005)

c) Comunicación Personal
La comunicación es una responsabilidad compartida; como todos en la
organización se comunican, comunicarse bien es una responsabilidad de todos, si

17
bien algunos deben desempeñar un papel más importante en este sentido por la
posición que ocupan o por la información que manejan. Por tanto, el desarrollo de
las habilidades de comunicación de las personas, en los distintos niveles y áreas,
se ha vuelto una prioridad, sobre todo ahora que las organizaciones están viviendo
cambios fundamentales. Andrade (2005)

7. Modelos de comunicación organizacional

a) Complementación al modelo de Aristóteles

Un elemento importante que será introducido como complemento a lo establecido

por Aristóteles es el concepto de código, el cual se refiere a un sistema de
significados que tanto el emisor como el receptor comparten y que les permite
entender la información del mensaje; por ejemplo: que tanto emisor como receptor
hablen el mismo lenguaje; si es escrito, que ambos sepan leer y escribir, ya que si
uno de los dos elementos básicos de la comunicación no comparte el mismo
código, simplemente el proceso comunicativo fracasa debido a que la información
contenida en el mensaje no podrá ser entendida, por lo tanto, el efecto que se
esperaba lograr en el receptor no se producirá.

Se ha enfatizado que en el proceso comunicativo el emisor tiene la intención de

que su mensaje cause un efecto en el receptor, una reacción o respuesta, a la que
se le denomina retroalimentación o feedback; es una relación de causa-efecto. El
emisor dice algo y el receptor reacciona ante eso, asumiendo ahora el papel de
emisor, y mandando otro mensaje como respuesta al emisor original, que ahora
cumple la función de receptor. No siempre la retroalimentación es lo que espera el
emisor en cuanto al efecto de su mensaje; sin embargo, el hecho de que ésta se
produzca nos indica que el acto comunicativo se realizó.

18
Primer momento de la comunicación

Emisor Mensaje Receptor

Forma oral
Código
español

Segundo momento (retroalimentación)

Receptor Mensaje Emisor

Figura 4. Modelo de Aristóteles

Elaborado por: Maiza, Ana (2019)
Fuente: Investigación bibliográfica

b) Modelo de Shannon y Weaver

El avance en el estudio del proceso comunicativo ha dado lugar a nuevos modelos

cada vez más complejos, e incluso adaptados a las necesidades particulares de las
diferentes ramas del conocimiento. Se puede hablar de comunicación en términos
sociales, de psicología informáticos, en relación con el comportamiento animal,
etc. Cada área del saber humano desarrolla sus propios modelos que le permitan
resolver sus problemas particulares; no obstante, siguen siendo complementos al
modelo básico establecido por Aristóteles. A continuación se enumeran algunos
elementos de estos:

La fuente: de un conjunto de posibles mensajes, ésta decide cuál se enviará; es

decir, el origen de las decisiones.

El canal: es el conducto físico mediante el cual se transmite el mensaje.

19
El ruido: es toda interferencia que pueda afectar al canal y que evita que el
mensaje llegue al receptor o lo haga de manera incomprensible.

Fidelidad: es el factor que reduce o elimina la interferencia del ruido.

Codificador: es quien asume la función de tomar la información y decidir qué

tipo de código usará para construir el mensaje.

Decodificador: es la contraparte del anterior. Recibe el mensaje codificado y lo

descifra para conocer su significado.

A finales de la década de los cuarenta, el ingeniero Claude E. Shannon desarrolla

un modelo comunicativo enfocado en las condiciones técnicas de la transmisión
de mensajes y lo presenta en su obra The Mathematical Theory of
Communication. Este trabajo fue complementado para el año 1949, por el
sociólogo Warren Weaver, quien enfatizó la utilidad del modelo. Así, la unión de
dos disciplinas diferentes produjo una obra de referencia duradera en el campo de
la comunicación: el modelo de Shannon y Weaver, también conocido como La
teoría de la información; sin embargo, esta teoría enfrenta la crítica de que fue
concebida sólo para y se aplica en el campo de la ingeniería en
telecomunicaciones.

Fuente Emisor Codificador Mensaje

Canal Decodificador Receptor

Ruido
Figura 5. Modelo de Shannon y Weaver
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)
Fuente: Investigación bibliográfica

20
 c) Modelo de David K. Berlo

A partir de los trabajos de Shannon y Weaver, en la década de los setenta, David

K. Berlo desarrolla un modelo con el que se plantea analizar las relaciones
existentes entre los procesos de comunicación, aprendizaje y comportamiento, y
lo publica en su obra El proceso de la comunicación. Sin embargo –a diferencia de
sus antecesores–, considera que en el contexto de la comunicación entre personas,
la fuente y el codificador se deben agrupar en un solo elemento, al igual que el
decodificador y el receptor; ya que ambas funciones codificar y emitir o recibir y
decodificar son efectuadas de manera simultánea por la misma persona,
respectivamente.

El objetivo fundamental de la comunicación humana es modificar el entorno; el

hombre se comunicaría, entonces, con la intención de influir y cambiar a los
demás. Su enfoque es de tipo conductista y pretende establecer las bases del
proceso ideal de la comunicación, es decir, cómo debería realizarse el proceso
comunicativo para que sea realmente efectivo.

Fuente
Receptor
Emisor Mensaje Canal
Decodificador
Codificador

Retroalimentación

Figura 6. Modelo de David K. Berlo

Elaborado por: Maiza, Ana (2019)
Fuente: Investigación bibliográfica

21
 Comparación de los modelos de comunicación organizacional

Tabla 2. Comparación de los modelos de comunicación organizacional

Autor Esquema Elementos Tesis central Características Utilidad
Aristóteles Orador Orador: Emisor. La Es un esquema que  Fue el primer modelo de Es útil, cuando se usa en
Discurso persona que habla. explica de forma comunicación y de este partieron situaciones de
Auditorio Discurso: Mensaje. elemental el acto los subsecuentes presentaciones de una
La información que comunicativo,  No hay un verdadero proceso ya persona frente a un
se pronuncia. señalando las tres que solo transita la información público, donde sólo hay un
Auditorio: partes  Tiene un orden lineal emisor y la comunicación
Receptor. La fundamentales que  Definió la retórica va en un solo sentido.
persona que escucha. lo integra.
Shannon y Fuente Fuente de Estable como  El modelo fue diseñado para Describe perfectamente el
Warren Transmisor información: elemento inicial explicar las diferencias entre los recorrido de un mensaje al
Interferencia Determina el tipo de una fuente de mensajes enviados y los ser enviado, y la
Señal recibida mensaje que se información recibidos. posibilidad de que este no
Receptor transmitirá y su seguida de un  Sentó las bases de la Teoría de la sea recibido. Por esta
Información. razón, es útil, tanto en
Destino complejidad. transmisor que a
través de una señal,  No hacía referencia directa a la comunicación humana
Transmisor: como por medios
comunicación de masas, pero
Transforma el la cual puede sufrir electrónicos.
logró describir muchos procesos
mensaje en señales de interferencias o de comunicación humana.
apropiadas. ruido, es enviada a
Fuente de través de un canal y
interferencia: es recibida por un
Distorsiones / Ruido receptor, el cual es
Receptor: considerado el
Decodifica las destinatario del

22
 señales recibidas. mensaje.
Destinatario: Al
cual está dirigido el
mensaje.
David K. Fuente Fuente: Creadora Se centra en las  La comunicación existe cuando Su funcionamiento toma
Berlo Codificador del mensaje. características de la se influye en el receptor a fin de en cuenta la
Mensaje Codificador: Es el comunicación, en provocar una respuesta. retroalimentación que
Canal que tomas las ideas el código, en el  Busca establecer las bases del existe para la
Decodificador de una fuente y las receptor como proceso ideal de comunicación, comunicación de la forma
para que sea realmente efectiva. más natural.
Receptor ordena en un código elemento activo y
determinado. la  Aún se usa actualmente.
Mensaje: Es la retroalimentación.
traducción de ideas
en código simbólico El propósito
Canal: Es el medio principal es
por el cual el identificar y
mensaje es analizar a detalle
transmitido. los factores en el
Decodificador: Es proceso de
el que interpreta el comunicación.
mensaje.
Receptor: Es el
objetivo de la
comunicación, crea
la retroalimentación.
Fuente: Investigación bibliográfica
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

23
 8. Teorías de la comunicación organizacional

a) Teoría de la comunicación de David Berlo

La comunicación es un valor de interlocución, de poder, de influencia, de control.

La eficacia o ‘fidelidad’ de la comunicación, no obstante, está sujeta a estrategias
y no produce resultados ciertos, sino que puede estar avocada al fracaso,
generalmente por incompatibilidad entre el propósito de quien emite y la
disposición de quien recibe. La eficacia radica, en buena medida, en eliminar, en
un sentido amplio del término, los ruidos que pueden distorsionar el propósito
comunicacional.

De ahí que su teoría afirme que para lograr una comunicación eficaz hay que
eliminar los “ruidos”, que puedan distorsionar el proceso de la transmisión y
recepción de mensajes. Se considera que el ruido es cualquier factor que perturbe
o confunda la comunicación, o interfiera de alguna u otra manera.

b) Teoría de Dwight Lasswell

Se toma en cuenta las implicaciones de la comunicación masiva, diferenciándola

de la interpersonal. La comunicación de masas siempre responde a una estrategia
y en todo momento busca lograr un efecto con alto nivel de intencionalidad. El
proceso de la comunicación en la sociedad realiza cuatro funciones:

a. Vigilancia del entorno, revelando amenazas y oportunidades que afecten a la

posición de valor de la comunidad y de las partes que la componen;
b. Correlación de los componentes de la sociedad en cuanto a dar una respuesta al
entorno;
c. Transmisión del legado social y
d. Entretenimiento.

24
 c) Teoría del funcionalismo

Paoli (2007) hace cuatro separaciones para poder entender al funcionalismo.

Las funciones y las instituciones. Se enfoca en el rol que desempeñan las

instituciones dentro la sociedad.

Equilibrio y conflicto. Se enfoca en las reglas que conducen a un individuo

dentro la sociedad para relacionarse.

La estructura social. El sistema social, cumple la función de integrar a los demás

sistemas; el sistema cultural a través del aprendizaje y la transmisión mantienen la
comunicación entre los miembros del sistema, este se encarga de desarrollar
ordenes normativos, sistemas legales y de gobierno.

La historia. Paoli menciona que las instituciones se transforman para cumplir

mejor sus funciones y para responder también a unas nuevas necesidades.

d) Teoría del Estructuralismo

Paoli (2007) El modelo estructural. El concepto de modelo estructural “es un

conjunto de categorías abstractas, interrelacionadas unas con otras de cierta
manera más o menos constante, que se especifican y nos ayuda a entender cómo
es que las relaciones humanas significan, y, por tanto, cómo es que se mueven a la
acción dentro de esas estructuras de significación”

Estructuralismo y lingüística. Es un conjunto organizado de elementos que dan

una unidad que como tal se subordinan a ciertas leyes, o sí se prefiere, a ciertos
criterios de relación.

La semiología. En qué consisten los signos y qué leyes las rigen.

25
Estructuralismo e historia. “Conjunto de modelos “acrónicos”, que nos brindan
elementos para interpretar los procesos de significación, en algunos momentos
históricos y que quizás con el tiempo nos llegue a brindar modelos de
transformación en una estructura”

26
 Tabla 3. Comparación de las teorías de comunicación organizacional
Autor Esquema Elementos Tesis central Características Utilidad
Jakobson Emisor Emisor: La  Paso del Función emotiva: el lenguaje cumple la
Román Contexto Corresponde al que comunicación se concepto de función expresiva, cuando permite
(1960) Mensaje emite el mensaje. fundamenta en receptor al de comunicar a los otros los estados de ánimo,
Código Contexto: la Lingüística y destinatario. las emociones o los sentimientos del emisor.
Canal Circunstancias la función que  El mensaje ya no Función persuasiva: un discurso (oral o
Receptor temporales, ésta desempeña, se considera escrito) cumple la función persuasiva del
espaciales y socio afirmando que como una mera lenguaje cuando utiliza recursos para que el
culturales que la lingüística es transmisión de lector u oyente crea que lo que le están
rodean el hecho o al una ciencia información. comunicando es cierto y por ello, sus
acto comunicativo y independiente,  Se descubre la acciones deben encaminarse hacia un fin que
que permiten basada en el riqueza ya ha propuesto el emisor.
comprender el concepto de comunicativa del Función poética: se centra en el mensaje y la
mensaje en su justa “signo mensaje forma en que ésta se construye. No se refiere
medida. lingüístico”, exclusivamente al uso del lenguaje en la
Mensaje: Es la cuya clave poesía, sino que se reconocen también en
experiencia que se reside en el tipos de comunicación cotidianos.
recibe y transmite concepto de Función informativa: se cumple en textos
con la estructura. cuya finalidad es informar a otros de un
comunicación. hecho, un evento, una situación o cualquier
Código: Es el En ese sentido, dato de la realidad.
conjunto organizado señala que en la Función fática: se centra en el contacto.
de unidades y reglas estructura; las Corresponde a aquellos mensajes o usos del
de combinación relaciones lenguaje para establecer, mantener, verificar
propias de cada importan más e interrumpir la comunicación.
lengua. que los Función metalingüística: facilita la
Canal: Permite elementos, la comprensión de un mensaje o término en

27
 establecer y red relacional es particular ya que hace hincapié en
mantener la una jerarquía, la cuestiones referentes al idioma y aclara por
comunicación entre estructura es ejemplo asuntos vinculados al código, las
emisor y receptor. autónoma y la reglas y los componentes del lenguaje.
Receptor: Recibe el estructura es en
mensaje. Es el sí misma una
destinatario entidad que
cumple una
función.

Willbug Codificador Comunicación de La comunicación  Ser un modelo Es un modelo en el que la comunicación es una
Schramm Intérprete Masas, el medio es un es un proceso encadenado, la interacción entre fuente y destino.
Decodificador decodificador, determinado por capacidad del
Mensaje intérprete y compartir, es sistema depende de
codificador, que decir, por la capacidad de cada
elabora un producto establecer unidad de la cadena.
(la noticia) que, una relaciones entre  La fuente y el
vez transmitido a una personas que destino deben estar
audiencia masiva, tengan en común sintonizados, en el
sufre un nuevo tres componentes caso de la
proceso de como mínimo, comunicación
decodificación e tales componentes humana; que existan
interpretación, por son: la fuente experiencias
cada grupo o cada (puede ser una compartidas.
sujeto. Estos persona, una  El Proceso no es
receptores alimentan cadena de lineal, cada persona
un feed - back. televisión, un es fuente y destino,
Fuente: La fuente medio impreso), transmite y recibe.
codifica el mensaje y el mensaje (verbal  No se transmite un
lo transmite y el o no verbal; único mensaje sino

28
 destino lo decodifica y diferentes formas un haz, un manojo
recibe. de expresión) y el de mensajes.
Mensaje: Un destino (la
intérprete que codifica persona que
y decodifica, el emisor escucha o recibe
que puede ser receptor el mensaje).
y viceversa. Existen Su modelo parte
dos mensajes, del supuesto de
entrando en un que todo sistema
proceso cíclico de comunicación
(diálogo). supone un intento
Destino: El medio de de predicción de
comunicación tiene los efectos que el
una posición mensaje que se
privilegiada como elabora provocará
emisores pero también en el receptor
como receptores. El individual o
emisor tiene una cierta colectivo.
previsión del impacto
que tendrá en la
audiencia.
Harold Comunicador ¿Quién dice? “Teoría de la  El behaviorismo Estudios de medios de comunicación y
Dwight Mensaje (Análisis del Aguja entiende por formación de la opinión pública.
Lasswell Receptor control) Factores que hipodérmica”. "conducta" la
Medio inician y guían el acto Esta teoría se respuesta a un
Efecto de comunicación desarrolló entre estímulo creado o
(comunicador). 1900 y 1940. Su
controlado por el
Emisor: el emisor es la principal
experimentador.
persona que se encarga postulado dice
de emitir el mensaje. que los medios de  Los conductistas
¿Qué dice? (Análisis comunicación sólo consideran

29
de contenido) -Los "inyectan" una como efecto
contenidos del información con aquello que es
mensaje. Mensaje: Lo un contenido que explícito (claro y
que dice y expresa el se da por cierto y determinado)
emisor. verídico; es decir,  Los conductistas
¿Por qué que lo que un
emplean un
canal? (Análisis de los medio de
modelo
medios) - la radio, la comunicación
prensa, las películas y diga (por ejemplo, unidireccional.
otros canales Canal: que se desató una  Todo se reduce a
Es el medio físico por guerra) es cierto y medir los
el cual se envía el de ninguna estímulos objetivos
mensaje. manera requiere que actúan sobre
¿A quién ser verificado. un organismo y su
dice? (Análisis de la “Estructura y relación con las
audiencia) - personas a función de la reacciones
las que llegan los comunicación de provocadas.
medios. Receptor: Es masas” Lasswell Estímulo y
aquel que recibe el plantea que el
respuesta
mensaje del emisor. proceso de la
¿Con qué comunicación en
efecto? (Análisis de la sociedad
los efectos) - impacto realiza tres
sobre las audiencias. funciones:
Efecto: que es lo que Vigilancia del
quiere que el Emisor entorno,
capte o entienda. revelando
amenazas y
oportunidades
que afecten a la
posición de valor

30
 de la comunidad.
Correlación de los
componentes de
la sociedad en
cuando a dar una
respuesta al
entorno (cohesión
de los sujetos)
Transmisión del
legado, de la
herencia social.
David K. Fuente Fuente: corresponde a “La  La comunicación En la actualidad este modelo es empleado en
Berlo Mensaje una persona o grupo comunicación”, debe ser sencilla, todo momento en el lenguaje de los sordomudos,
Canal de personas con un según él, es como coherente y dirigida los medios masivos de comunicación, medios
Receptor objetivo y una razón un proceso hacia un mismo electrónicos, pinturas, periódicos, revistas, en
para comunicar. reglado (no como objetivo. ponencias, señales.
Mensaje: corresponde un simple acto)
 No se debe divagar
al propósito de la que permite al ser
fuente expresado de humano negociar o establecer la
alguna forma. su posición en el comunicación
Canal: corresponde al entorno en el que ambiguamente.
medio o portador del vive. De este  La comunicación se
mensaje, al conducto modo, la dirige a influir en
por donde se trasmite comunicación es los demás para
el mensaje. un valor de provocar una
Receptor: interlocución, de respuesta.
corresponde a la poder, de
persona o grupo de influencia, de
personas ubicadas en control.
el otro extremo del La eficacia o
canal y que ‘fidelidad’ de la

31
constituyen el objetivo comunicación, no
de la comunicación. Si obstante, está
no existe un receptor sujeta a
que responda al estrategias y no
estímulo producido produce
por la fuente, la resultados ciertos,
comunicación no ha sino que puede
ocurrido. estar avocada al
fracaso,
generalmente por
incompatibilidad
entre el propósito
de quien emite y
la disposición de
quien recibe. La
eficacia radica, en
buena medida, en
eliminar, en un
sentido amplio
del término, los
"ruidos" que
pueden
distorsionar el
propósito
comunicacional.
Fuente: Investigación bibliográfica
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

32
 9. Medios de comunicación

Los canales de comunicación son los medios a través del cual circula el mensaje;
por lo que el emisor selecciona el canal a utilizar los cuales pueden ser: escrita,
oral y electrónica, estos medios transportan los mensajes que informan a los
miembros de la organización los objetivos, tareas, actividades y problemas
actuales a resolver. Ongallo (2007)

a) Canales de comunicación escrita

La comunicación escrita es útil también cuando necesita crearse un registro de la

información y existen instrumentos importantes utilizados para enviar mensajes
internamente.

 Notas internas
 Cartas al personal
 Circulares
 Carteleras internas. Ongallo (2007)

b) Canales de comunicación electrónicos

Los canales electrónicos son aquellos por los que circulan mensajes vinculadas a
internet y las tecnologías de información y comunicación (TIC´S), como el correo
electrónico, intranet; la principal ventaja reside en la capacidad de comunicarse al
instante y trasmitir mensajes escritos, es decir es rápido, económico y puede
utilizarse para enviar el mismo mensaje a muchas personas al mismo tiempo.
Ongallo (2007)

c) Canales de comunicación oral

Los canales orales son aquellos por los que circulan mensajes que utilizan código
oral, una ventaja importante del uso de canales orales es que permiten una rápida

33
retroalimentación, su principal inconveniente si el mensaje debe pasar por varias
personas y/o grupos de personas es el potencial de distorsión. Cada comunicación
verbal también implica un mensaje no verbal, este componente tal vez lleve el
mayor significado, por lo cual no puede dejar de ser analizado. Ongallo (2007)

Los medios de la comunicación externa no son solo los aparatos mecánicos que
transmiten y que a veces almacenan el mensaje sino también las compañías o
instituciones (públicas y privadas) que usan estos aparatos para transmitir los
mensajes. Dominik (2006)

a) Medios Masivos

Son aquellos que afectan a un mayor número de personas en un momento dado.

También se conocen como medios medidos. Dominik (2006)

b) Medios Auxiliares o Complementarios

Éstos afectan a un menor número de personas en un momento dado. También se

conocen como medios no medidos. Dominik (2006)

c) Medios Alternativos

Son aquellas formas nuevas de promoción de productos, algunas ordinarias y otras

muy innovadoras. Dominik (2006)

10. Publicidad

Dentro del ámbito de la publicidad Russe y Lane (2001, pág. 3) proponen que: La
Publicidad es parte integral de todo sistema económico y está relacionado en una
forma directa con la fabricación, distribución, comercialización y venta de
productos y servicios. Los negocios necesitan de la publicidad y la publicidad es
un negocio vital.

34
Al respecto también Fernandez (2010, pág. 6) aporta que: La publicidad es un
medio para promocionar la imagen. “Cuidado de la imagen a través de la
utilización de medios de comunicación.”

De acuerdo a Treviño (2005, pág. 15) la Publicidad es método técnico que sirve
para dar a conocer algo (por un patrocinador habitualmente identificado), ya sea
un concepto, una idea, una proposición de compra o simplemente una
recordación, a través de medios de comunicación (directos y/o masivos), en un
periodo determinado y que persigue un fin meramente comercial. Incluye también
los esfuerzos de punto de venta. El objetivo de la publicidad es vender algo ya sea
un producto, un servicio o una idea. La intención puede ser provocar una venta
inmediata o en el futuro. La publicidad debe ser un medio de comunicación eficaz,
intentando confirmar o bien modificar las actividades y el comportamiento del
receptor del mensaje”

11. Internet

Internet es un conjunto de redes interconectadas a escala mundial con la

particularidad de que cada una de ellas es independiente y autónoma. Ideas
propias editorial (2015, pág. 3)

A internet se le llama autopista de la información, la red, el ciberespacio, etc., y

designa un conjunto de redes informáticas entre sí para que muchos puedan
comunicarse con todo el mundo. Daburon (2013, pág. 43)

12. Organización

Hellriegel (2014) define el término organización como el proceso de creación de

una estructura de relaciones que permite a los empleados realizar los planes de la
gerencia y satisfacer los objetivos organizacionales.

35
La organización como función, es el principio de la ciencia administrativa, que
regula la estructura orgánica de una empresa, la actuación de la administración, el
manejo de los recursos, la aplicación de técnicas científicas y operativas, la
conducción de las relaciones internas y externas de su entorno, la ejecución de
procedimientos, el desarrollo de la programación de trabajo, el control productivo,
la medición de resultados y la evaluación global de las políticas empresariales
establecidas. Guadalupe (2007, pág. 11)

La organización es la combinación de los medios humanos y materiales

disponibles para alcanzar un fon, según un esquema preciso de dependencias e
interrelaciones entre los distintos elementos que la constituyen. Es una estructura
perceptible en torno a la que se agrupan, relacionadas entre sí, las actividades de
las personas que tienen un objetivo común. Varo (1994, pág. 402)

13. Administración del Talento Humano

Ibañez (2015) la administración de Talento Humano personal es el proceso

administrativo aplicado al acrecentamiento y conversación del esfuerzo humano,
las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los
miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia
organización y del país en general.

Janiarely (2017) la planificación del Talento Humano es la manera como la

Gestión del Talento Humano puede contribuir a la consecución de los objetivos
organizacionales y, al mismo tiempo, favorecer e incentivar la consecución de los
objetivos individuales de los empleados.

Chiavenato (2002) la gestión del talento humano es un enfoque estratégico de la

gerencia cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la empresa, a
través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento los
diferentes niveles de conocimientos, capacidades y habilidades en la obtención de
los resultados necesarios para ser competitivo en entorno actual y futuro.

36
Rodríguez (2007) es uno de los aspectos de mayor importancia que la empresa
debe considerar, ya que gracias a ellos se tendría el conocimiento requerido para
implementar políticas y prácticas necesarias para dirigir todos los aspectos
concernientes al recurso humano, ya que se encarga de capacitar y desarrollar al
personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es
por eso que las organizaciones han empezado a considerar al talento humano
como su capital más valioso.

Ross (2001) el capital intelectual de una empresa es la suma de conocimiento de

sus miembros y de su interpretación práctica del mismo.

14. Estructura Organizacional

La estructura organizacional resulta de decisiones gerenciales relativas a cuatro

aspectos importantes de toda organización: la división del trabajo, bases para la
conformación de departamentos, tamaño de los mismos y la delegación de la
autoridad. Las decisiones que toman los gerentes están influidas por factores de
diseño del trabajo y de la organización, tales como diferencias individuales,
competencia para la tarea tecnológica, incertidumbre del entorno, estrategia y
ciertas características de personalidad de los gerentes. Gibson y Nonnelly (2004,
pág. 367).

Estructura organizacional es “La distribución formal de los empleos dentro de una

organización, proceso que involucra decisiones sobre especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de mando, amplitud de control, centralización, y
formalización. Robins (2004, pág. 234)

Una estructura organizacional es eficaz cuando facilita a las personas, la

consecución de los objetivos, y es eficiente cuando se consiguen con recursos
mínimos. Chiavenato (2002, pág. 369)

37
 15. Administración del desempeño

Un factor muy importante para la administración del desempeño es la evaluación

continua del empleado, pues este sistema no puede ser por ningún motivo estático,
debe evolucionar constantemente y ser cuidadosamente monitoreado para una
mejora contínua. González (2014)

16. Fases del desempeño

Según Chiavenato (2002) las fases del desempeño son:

a) Conceptualización: Es la fase en que la empresa identifica el mejor

rendimiento al cual desee dirigirse.

b) Desarrollo: Es la fase en que la compañía examina donde el rendimiento actual

está variando en función a los niveles deseados, lo cual puede realizarse a través
de un sistema de soporte integrado de desempeño que como un nombre lo integra
en un solo sistema todo lo que se viene haciendo en la empresa para mejorar el
desempeño y requiere de la colaboración de todo el personal de la empresa.

c) Implementación: En la forma tradicional se realizaba mediante mecanismos

informales se monitoreo del desempeño, entre otras; sin permitir al empleado
tomar control de su propio desarrollo del desempeño, da al empleado directo
control sobre la planeación del desarrollo de su desempeño, pues ellos son los más
interesados en desarrollar sus competencias para alcanzar una promoción.

d) Retroalimentación: Es posible durante todo el proceso y también después de

la evaluación para que el empleado sepa cuáles son los puntos que debe reforzar
para mejorar su desempeño integral de la compañía.

e) Evaluación: En esta etapa se utiliza las medidas del desempeño en todas las
competencias y determinan como se están cumpliendo los objetivos.

38
 17. Desempeño Laboral

Bastidas (2009) se define desempeño como aquellas acciones o comportamientos

observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la
organización, y que pueden ser medidos en términos de las competencias de cada
individuo y su nivel de contribución a la empresa.

Ortiz (2012) se puede definir como la capacidad de un individuo para efectuar

acciones, deberes y obligaciones propias de su conducta social.

Barrios (2009) el desempeño es el esfuerzo de una persona poniendo en práctica

sus habilidades, rasgos, oportunidades físicas o mentales obteniendo un
rendimiento profesional.

18. Teoría del Desempeño Laboral

Modelo Campbell (Teoría de los factores múltiples):

Un nuevo modelo de desempeño laboral que promete tener una importante

función heurística es la teoría de factores múltiples de John P. Campbell. En lo
que respecta al propio desempeño laboral, la teoría postula que cualquier empleo
se vincula a múltiples componentes del desempeño (tareas) y que los
determinantes de cada componente consisten en diversas combinaciones de
elementos de conocimiento, habilidad y motivación en el trabajador. Más aun,
cada determinante del desempeño laboral tiene ciertos antecedentes más o menos
especificables (como la capacitación, la contingencia de reforzamiento y algunas
características individuales) que pueden afectar el desempeño de manera indirecta
por sus efectos sobre el nivel de conocimientos, habilidades, y motivación del
individuo. Martínez (2012)

39
 19. Factores que se evalúan en el desempeño laboral

Según Sherman, Bohlande y Snell (1999) los factores que se pueden evaluar son:

 Conocimiento del trabajo

 Calidad de trabajo
 Relaciones con las personas
 Estabilidad emotiva

20. Medición del Desempeño

Camerón (2005) un sistema de evaluación del desempeño es una técnica de

gestión de recursos humanos que permite determinar la actuación de cada una de
las personas que estén involucradas en dicho sistema, en relación a una serie de
factores establecidos de antemano y en consecuencia su aportación a la
consecución de los objetivos individuales, departamentales y globales de la
organización.

Bloom (1999) el desempeño de las organizaciones es esencial para alcanzar los

objetivos planeados y obtener, consecuentemente, el éxito de la visión
empresarial, entendida ésta como la meta más alta de una organización. En este
contexto, la medición del desempeño tiene un papel crítico, en cuanto que implica
dar seguimiento a los avances en los logros de las estrategias de la organización.
Para ello, es necesario contar con herramientas que respondan de forma adecuada
a las necesidades de ese seguimiento y evaluación, y provean de indicadores que
permitan modificar, si es necesario, el rumbo de las estrategias.

21. Evaluación del Desempeño

Varela (2011) la Evaluación del Desempeño significa calificar el desempeño

actual y/o anterior de un trabajador en relación con sus estándares. Aunque
“evaluar el desempeño” por lo general trae a la mente herramientas específicas de

40
evaluación, como el formato de evaluación de enseñanza, los formatos reales tan
sólo son parte del proceso en su conjunto. La evaluación del desempeño también
supone que se han establecido estándares de éste, y también que se dará a los
trabajadores la retroalimentación y los incentivos para ayudarlos a solventar las
deficiencias en el desempeño, o para que continúen desempeñándose de forma
sobresaliente.

Ayala (2004) la evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un

proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua
realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes,
rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su
cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y
calidad de los servicios producidos.

Milkovich y Boudreau (1994) consideran para la evaluación del desempeño otra

serie de características individuales, entre ellas: “las capacidades, habilidades
necesidades y cualidades que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la
organización para producir comportamientos que pueden afectar resultados y los
cambios sin precedentes que se están dando en las organizaciones”. Esta
particularidad permitirá tomar correctivos y mantener un feed back entre
empleados y directivos.

22. Métodos de evaluación de desempeño

Método de escalas gráficas: método más común y sencillo de aplicar; mide el

desempeño de las personas en base a factores ya definidos y graduados;
“utilizando un cuadro de doble entrada en la que las filas corresponden a los
factores de evaluación y las columnas a los grados de los factores.” Fernández
(2012)

41
Ventajas

 Fácil de planear y controlar el instrumento de evaluación

 Sencillo de comprender y utilizar
 Obtención gráfica visible de forma global de diversos factores de
evaluación
 Simplicidad para realizar comparaciones de los resultados entre empleados
 Permite una retroalimentación fácil de los datos del evaluado

Desventajas

 Genera superficialidad y subjetividad en la evaluación

 Se produce el efecto de halo (generalizador)
 Se genera homogenización de las características individuales
 Funciona como un sistema cerrado debido a las limitaciones de los
factores
 No hay presencia activa del evaluado

Método de selección forzada: “evalúa el desempeño de las personas mediante

bloques de frases descriptivas que están enfocados en determinados aspectos del
comportamiento” Fernández (2012). Cada bloque está compuesto de dos, tres,
cuatro o más frases. El evaluador debe de escoger forzosamente una o dos frases
en cada bloque, siendo la que más se apliquen a su desempeño o por el contrario
la más lejana.

Ventajas:

 Los resultados son más confiables y objetivos evitando el efecto halo.

 Es de fácil aplicación por lo que no resulta un entrenamiento previo para
los evaluadores.

42
Desventajas:

 Requiere de una planeación cuidadosa ya que su elaboración es compleja

 No genera una visión general de los resultados; porque solo se encuentran
discriminados los resultados en bueno, medio y malo.
 No permite comparaciones ni retroalimentación de los resultados
 Carece de información sobre desarrollo, capacitaciones, entre otros para
los empleados

Método de investigación de campo: es un método completo de evaluación. “Se

fundamenta en el principio de la responsabilidad de línea y función de staff”
Fernández (2012). Se da por medio de entrevistas con un especialista en
evaluación (staff) y el gerente (línea) para de forma conjunta evaluar el
desempeño.

Ventajas:

 Requiere de la intervención del especialista de evaluación y el gerente

 Permite una evaluación profunda y objetiva de cada trabajador
 Permite planear para el futuro evitando obstáculos.
 Hace énfasis en la retroalimentación del desempeño y en la consecución de
los resultados.

Desventajas:

 Alto costo de operación debido a que requiere de un especialista.

 El proceso de la evaluación es lento y demoroso
 Mínima participación del evaluado

Método de incidentes críticos: “se basa en que el comportamiento humano tiene

características extremas, capaces de generar resultados positivos (éxito) o
negativos (fracaso).” Chiavenato (2002, pág. 215)

43
Ventajas:

 Evalúa lo excepcionalmente bueno o malo del desempeño

 Las excepciones positivas deberán ser aplicadas y realizadas, las negativas
deberán ser eliminadas o corregidas.
 Método de fácil montaje y utilización

Desventajas:

 Descuida los aspectos normales de la evaluación

 Muestra un carácter de parcialidad y tendencioso debido a que se preocupa
de pocos aspectos del desempeño.

Método de evaluación participativa por objetivos: “sistema de administración

de desempeño en el cual participan los empleados y el gerente para formular
conjuntamente los objetivos consensuales. La evaluación trata de verificar qué
objetivos se alcanzaron y cómo se puede mejorar el desempeño para elevar cada
vez más las metas y los resultados, cuál fue el resultado alcanzado y qué
participación tendrá en individuo o el grupo que permitió conseguirlo.”
Chiavenato (2002, pág. 215)

Método basado en Comportamientos (Competencias): Consiste en describir de

manera concreta los comportamientos o conductas observables que deberían o no
tener los ocupantes del cargo. Chiavenato (2002, pág. 215)

Método basado en resultados: Evalúa los logros o resultados de un empleado en

su puesto de trabajo. Es un método más objetivo que el anterior, porque se basa en
cifras y datos tangibles; aunque no brinda información sobre en lo que debe
mejorar el evaluado después de los resultados obtenidos. Chiavenat (2002, pág.
215)

44
 23. Tipos de evaluación de desempeño

Evaluación de 90°: la evaluación es realizada solo por su jefe inmediato.

Chiavenato (2002, pág. 215)

Evaluación de 180°: Es un sistema en el que el empleado es evaluado por su jefe,

pares y eventualmente clientes o proveedores. Se diferencia de la evaluación de
360° principalmente porque no incluye la evaluación por parte de los
subordinados. Chiavenato (2002, pág. 215)

Evaluación de 360°: es una evaluación de forma circular y completa, realizada

por todas las personas que tienen algún tipo de interacción con el evaluado. En la
figura 2-3 se encuentran los miembros que participación de dicha evaluación.
Chiavenato (2002, pág. 215)

24. Eficiencia

Gareth y Jennifer (2006) es una medida de qué tan bien o qué tan productivamente
se aprovechan los recursos para alcanzar una meta; las organizaciones son
eficientes cuando sus administradores reducen al mínimo la 42 cantidad de
insumos o el tiempo que se requiere para producir un lote determinado de bienes o
servicios.

Hellriegel (2004) la Eficiencia se consigue disminuyendo insumos (trabajo, tierra,

capital) y maximizando productos.

Pérez (2013) eficiencia: es lograr que la productividad sea favorable o sea es

lograr el máximo resultado con una cantidad determinada o mínima de insumos o
recursos, lograr los resultados predeterminados o previstos con un mínimo de
recursos.

45
 25. Habilidades y Conocimientos

Díaz (1999) las habilidades y destrezas motrices básicas derivan de la realización

de un esquema motor o de la combinación de varios de ellos y se consiguen a
partir del trabajo de diferentes tareas lográndose una automatización con la
repetición y la variación cuantitativa y cualitativa. Esta variación en cantidad y
calidad de movimiento contribuye a la formación de una base motora en el
individuo, que será mucho más amplia y rica cuanto mayor y variado sea el
número de habilidades adquiridas.

Según Contreras (1998) en la literatura inglesa "la palabra skill significa

habilidad, destreza, pericia, arte o técnica, y la palabra ability, significa habilidad
capacidad, talento, aptitud o dote". En estos significados se puede resaltar como
hecho importante, que entre ambos solamente coincide la palabra habilidad,
mientras que en los otros elementos se presentan diferencias.

Bárbara Knapp, (1981), citada por Generelo y Lapetra, (1993) "propone el

vocablo "habilidad", a saber "Capacidad, adquirida por aprendizaje, de producir
resultados previstos con el máximo de certeza y frecuentemente, con el mínimo
dispendio de tiempo, de energía o de ambas.

26. Productividad

Según Ceprona (2014) la productividad tiene una relación directa con la calidad y
se mide en el ámbito de la empresa, lo cual tiene un interés general para todos.
Con el mejor uso de los recursos disponibles para obtener un producto o servicio
de calidad, la productividad aumenta, generando mayores utilidades, empleo y
bienestar para todos.

Griffin y Ebert (2005) la productividad también se refiere a la cantidad y a la

calidad de lo que producimos. Cuando los recursos se utilizan de manera más
eficaz, la cantidad de la producción es ciertamente mayor. Sin embargo, la

46
experiencia ha demostrado a los comerciantes de bienes y servicios que a menos
que los productos resultantes sean de calidad satisfactoria, los clientes los
rechazaran. La producción de la calidad, entonces, significa crea aptitud para el
uso, ofrecer características que los consumidores desean”

Martínez (2007) la productividad es un indicador que refleja que tan bien se están
usando los recursos de una economía en la producción de bienes y servicios;
traducida en una relación entre recursos utilizados y productos obtenidos,
denotando además la eficiencia con la cual los recursos -humanos, capital,
conocimientos, energía, etc.- son usados para producir bienes y servicios en el
mercado.

27. Liderazgo

Carrillo (2010) manifiesta que proporcionar respuestas a preguntas esenciales

respecto de qué se debe hacer frente a una situación o un problema, hacia donde
debe dirigirse un grupo en busca de soluciones para sus necesidades o anhelos, o a
qué valores y normas debe sujetarse el grupo, la persona “líder” claramente “guía”
o “dirige”.

Ruiz (2010, pág. 128) el liderazgo dentro de las organizaciones supone autoimponerse
la responsabilidad de guiarlas a caminos de competitividad. Parece obvio pero
conviene recordar que en el mercado empresarial, no todos los que se creen líderes
actúan de tal forma, lo que a largo plazo crea confusión, deterioro en las relaciones
humanas dentro de la empresa y situaciones de riesgo laboral. Lo más importante para
las empresas es manejarse en el éxito, y nadie mejor que los líderes para conducirlas
en ese trayecto.

Daft (2011, pág. 5) el liderazgo es una relación de influencia que ocurre entre los
líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y
resultados reales que reflejen los propósitos que comparten. La siguiente figura
resume los elementos básicos de esta definición. El liderazgo implica influencia,

47
ocurre entre personas, éstas tienen la intención de realizar cambios importantes y
éstos reflejan los propósitos que comparten los líderes y sus seguidores.

28. Políticas

Según Gil (2001) norma de conducta o enunciado que guía a la toma de

decisiones e incluso como los límites entre los que pueden tomarse las decisiones
y que dirigen a éstas hacia los objetivos.

García (2004) están constituidas por un conjunto actividades contingentes, de

obligada aplicación, por ser resultado de la interpretación que la alta dirección
hace de la situación comercial de la empresa en un momento dado.

Ongallo (2007) es el conjunto de acciones y decisiones de la dirección general que

implican la determinación de lo que es y debe ser la utilidad, la organización y los
recursos humanos y materiales de la empresa y a donde se quiere llegar, con
sentido de futuro en términos de su situación frente a su entorno.

29. Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos son la base que afianzara la dirección estratégica de una
empresa y, por tanto, expresarlo de forma ambigua o poco clara nunca facilitará
solidez; el objetivo trata de solucionar un problema de la empresa o sacar
rendimiento de una oportunidad de mercado, estos esta sustentados bajos hipótesis
de partida o escenarios que quizás hayan contemplado el análisis de la situación.
Carrillo (2010)

Otro criterio es que los objetivos están destinados a proporcionar a la organización

y su personal las directrices y propósitos; deber expresarse en términos de los
resultados esperados. Aunque los objetivos varían mucho según el tipo de
organización. Por lo general son: económicos, de servicios y sociales. Valencia
(2007)

48
“Los objetivos estratégicos son las metas que ha establecido la dirección para
fortalecer la posición general y la vitalidad competitiva de la organización.”
Steiner (1996)

30. Capacitación del personal

Gómez (2007, pág. 73) la capacitación es un proceso, no son cursos aislados e

independientes. Debe estar ceñida a las competencias laborales que haya definido
la entidad dentro del correspondiente manual, propendiendo por el crecimiento de
la persona en el entorno laboral.

La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera

sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren
conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos
definidos, la capacitación entraña la transmisión de conocimientos específicos
relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del
ambiente, así como desarrollo de habilidades y competencias. Chiavenato (2009,
pág. 95)

Werther y Keith (2008) la capacitación está diseñada para permitir que los
aprendices adquieran conocimientos y habilidades necesarias para su puesto de
trabajo. El crecimiento de la necesidad de capacitar surge de la necesidad de
adaptarse a los rápidos cambios ambientales, mejorar la calidad de los productos y
servicios e incrementar la productividad para que la organización siga siendo
competitiva.

31. Reclutamiento del personal

Chiavenato (2002, pág. 95) indica que el reclutamiento es “el proceso de generar
un conjunto de candidatos para un cargo específico. Debe anunciar la
disponibilidad del cargo en el mercado y atraer candidatos calificados para
disputarlo.”

49
Para Simon y Jacson (2007, pág. 109) el propósito del reclutamiento es obtener un
número suficiente de candidatos potencialmente calificados para los puestos a
cubrir y entre los cuales poder elegir.

32. Competencias

Hooghiemstra (1996, pág. 13) las competencias pueden consistir en motivos,

rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de
conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier
característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda
demostrar que diferencia hay de una manera significativa entre los trabajadores
que mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores
eficaces e ineficientes.

Reyes (2014, pág. 23) es el conjunto de características personales (valores,

habilidades, destrezas y conocimientos) que permiten la realización exitosa de
actividades laborales claves en el más alto nivel de rendimiento.

Moguel (2011, pág. 35) se entiende por competencias el conjunto de

conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para desempeñar exitosamente
un puesto de trabajo.

33. Gestión por competencias

Morales (2008, pág. 1) consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento

mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de Recursos
Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño
competente.

50
 34. Habilidades y destrezas

Díaz (1999, pág. 56) las habilidades y destrezas motrices básicas derivan de la
realización de un esquema motor o de la combinación de varios de ellos y se
consiguen a partir del trabajo de diferentes tareas lográndose una automatización
con la repetición y la variación cuantitativa y cualitativa.

Silvestre y Silverstein (2005, pág. 72) la habilidad se analiza como la posibilidad

(preparación) del sujeto para realizar una u otra acción en correspondencia con
aquellos objetivos y condiciones en los cuales él tiene que actuar.

35. Relaciones Laborales

Ibañez (2005, pág. 502) en primer lugar las relaciones laborales enseña humildad,
el empresario ha comprendido que depende de ser más humilde de sus
subordinados para el mejor funcionamiento de su empresa, o sea, para el mayor
rendimiento, que es su máximo objetivo.

Chiavenato (2009, pág. 6) se basa en la política de la organización, frente a los

sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y
necesidades de los empleados. Su objetivo es resolver el conflicto entre capital y
trabajo, mediante una negocian política inteligente.

36. Clima organizacional

Gilmer (2000, págs. 181,182) conjunto de características permanentes que

describen una organización, la distinguen de otra, e influyen en el comportamiento
de las personas que la forman.

Navarro (2010) indica que el "clima laboral" es el medio ambiente humano y

físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por
lo tanto en la productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del directivo,

51
con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de
relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y
con la propia actividad de cada uno.

Rubio (2013) el "clima laboral" es el medio ambiente humano y físico en el que se

desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la
productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los
comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con
su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia
actividad de cada Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de
gestión, la que proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral,
y forma parte de las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese
ambiente con el uso de técnicas precisas.

37. Ambiente laboral

Universidad de Champagnat (2015) el ambiente laboral conjunto de cualidades,

atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo
concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que
componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta.

38. Motivación

Beas (1993, pág. 211) es importante motivar a los componentes de la empresa, en

forma adecuada con el fin de que la empresa pueda alcanzar los objetivos
propuestos en su planificación. No hay duda de que la remuneración en dinero o
en especie, constituye una motivación importante, si bien aquella importancia se
encontrara relacionada, íntimamente, con el nivel salarial del empleado.

Pelayo (s/a pág. 85) define la motivación en el trabajo como un proceso mediante
el cual un trabajador, impulsado por fuerzas internas o que actúan sobre él, inicia,
dirige y mantiene una conducta orientada a alcanzar determinados incentivos que

52
le permiten la satisfacción de sus necesidades, mientras simultáneamente intenta
alcanzar las metas de la organización.

“Son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y

persistir en ellas, para su culminación. Este término está relacionado con voluntad
e interés”. Orejuela (2001, pág. 14)

39. Incentivos

El pago no es factor que impulse de manera importante la motivación en el

trabajo. Sin embargo, si motiva a las personas y es frecuente que las compañías
subestimen la importancia que tienen el salario para conservar a los talentos
notables. Existen diferentes pagos:

 Pago a destajo
 Plan de pago con base en el mérito
 Pago con base en las aptitudes
 Plan de reparto de utilidades
 Reparto de las mejoras. Robbins y Coulter (2009, pág. 232)

El concepto de incentivo se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero

contingente, es decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen
ciertas condiciones predefinidas; por ejemplo, los bonos que se le conceden por
alcanzar cierto nivel de productividad, los incentivos que por lo regular se
´proporcionan a los vendedores por el cumplimiento de sus cuotas de ventas, o los
bonos que algunos gerentes reciben cuando cumplen metas de desempeño
previamente negociadas. Hernández ( 2014, pág. 9)

40. Remuneración

La política salarial consiste a su vez en el paquete de beneficios primarios,

secundarios y terciarios y en otras condiciones laborales que constituyen la

53
recompensa (monetaria) del desempeño del trabajador. Una estructura salarial es
un conjunto coherente de cifras (cantidades monetarias de salarios) que establece
la paga individual de acuerdo con proporciones fijas (escala salarial) y que
determina las relaciones entre los salarios de los distintos puestos y los distintos
trabajadores dentro de una unidad de la empresa. Poels (1996, pág. 187)

La remuneración del trabajo humano tiene como horizonte fundamental la

productividad. Toda actividad laboral está orientada desde el puesto de trabajo, a
la producción, recibiendo como recompensa la satisfacción que esta acción
produce, psicológicamente, en lo que tiene de auto-realización, y,
económicamente, en los beneficios salariales que aporta, en forma directa e
indirecta. Urquijo (2008, pág. 16)

El concepto de prestaciones se emplea para denotar los pagos en efectivo

(aguinaldo, prima vacacional, fondo de ahorro, valores de despensa, etc.)
adicionales al sueldo que recibe el personal, así como los servicios o beneficios
que se le proporcionan en especie, tales como los servicios de la seguridad social
o los seguros médicos o de la vida. Hernández (2014, pág. 9)

4. METODOLOGÍA

4.1. Paradigma Cualitativo

Para Rojas (2013) “bajo la perspectiva de un esquema teórico, o una vía de

percepción y comprensión del mundo; es decir, investigación e indagación
adecuada con información conceptual, análisis de la cosmovisión, y visión
histórica que reafirman opciones de interpretación y comprensión centrada en el
estudio de los significados de las acciones humanas y también previstas tanto en la
comprensión como en la acción”

La investigación se orienta dentro del paradigma cualitativo porque se analiza la

realidad de la comunicación organizacional en las empresas del sector de lácteos

54
de la provincia de Tungurahua es decir conocer a profundidad la relación interna
entre los directivos, sus colaboradores y la eficacia en la transmisión de
información válida para la toma de decisiones.

La gestión adecuada de la información recolectada se basará en los siguientes

parámetros:

4.2. Métodos teóricos

 Análisis – síntesis: este proceso se trata de descomponer en sus partes

todos los componentes para poder posteriormente interpretarlos y
analizarlos que permitan comprender de mejor manera la realidad. El
estudio esta direccionado a comprender y conocer las particularidades
existentes en la comunicación organizacional y el desempeño laboral, para
obtener un panorama exacto de la realidad.
 Hipotético – deductivo: Con la ayuda de la teoría de comunicación
organizacional y la evidencia recabada de la investigación de campo se
planteara hipótesis encaminadas a solucionar el problema.
 Inductivo – deductivo: En la descomposición del problema se analizará el
entorno de las empresas de lácteos de la provincia de Tungurahua para
descurtir los hechos particulares existentes que están afectando al normal
desarrollo de las mismas, y así poder llegar al a esencial del fenómeno y
plantear soluciones adecuadas.

4.3. Métodos empíricos

 Bibliográfica.- Se utilizará medios literarios que traten los aspectos sobre

comunicación, organización, desempeño laboral para ampliar el
conocimiento científico y poder formar hipótesis reales y correctas del
problema.

55
  De campo.- Se introducirá en el lugar en que se producen los hechos, en
este caso, las empresas de lácteos existentes en la provincia de
Tungurahua.
 Descriptiva.- Se describirá la comunicación organizacional y el
desempeño laboral de las empresas de lácteos en la provincia de
Tungurahua para recoger impresiones de cada uno de los empleados y
formar un escenario exacto de la problemática comunicacional.

4.4. Población y muestra

La población analizada será tomada de la información que provee el Gobierno

Provincial de Tungurahua.

Según información obtenida del Gobierno Provincial de Tungurahua en conjunto

con el Consorcio de lácteos de Tungurahua se presentan datos sobre la población
de hombres y mujeres que pertenecen a la actividad de producción y
comercialización de leche en la provincia.

Tabla 4. Población del sector lácteo de Tungurahua por género

Cantón Hombres Mujeres TOTAL
Ambato 120 201 321
Quero 25 24 49
Patate 39 45 84
Píllaro 96 130 226
Pelileo 2 24 26
Total 282 424 706
Fuente: Gobierno Provincial de Tungurahua – Consorcio de Lácteos de Tungurahua
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

El motivo fundamental para la selección de la población es el acceso a la actividad

lechera en los cantones citados en la tabla precedente donde se encuentra la
actividad ganadera en los pastizales y páramos además de los pobladores que
recolectan la leche para entregar a los centros de acopio y luego de un proceso de
transformación se entregue al consumidor final.

56
El total de la población a ser intervenida es de 706 personas que pertenecen al
Consorcio de Lácteos de Tungurahua.

Muestra. La muestra se la obtendrá de la información obtenida del Consorcio de

Lácteos de Tungurahua.

El cálculo de la muestra para población finita tiene la siguiente fórmula:

𝑍 2 𝑃𝑄𝑁
n=
𝐸 2 (N − 1) + 𝑍 2 PQ

De donde

Z2 = nivel de confianza del 95% = 1.96

P = probabilidad de ocurrencia = 0.5
Q = 1-p = probabilidad de no ocurrencia = 1-0.5 =0.5
N = Tamaño de la población = 706 personas
E2 = error estándar = 5%

Aplicación

1.962 0.5 ∗ 0.5 ∗ 706

n=
0.052 (706 − 1) + 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5

677.76
n=
1.76 + 0.96

677.76
n=
2.72

n = 249 Personas

57
 5. RESULTADOS

5.1. Análisis e Interpretación de Resultados

Para la obtención de los resultados de la investigación se procede a la inclusión de

técnicas como la encuesta dirigida a los empleados y gerentes del Consorcio de
Lácteos de Tungurahua integrada por 249 personas entre hombres y mujeres. El
instrumento de aplicación es el cuestionario de preguntas abiertas plasmadas en un
formulario de encuesta con 10 preguntas sobre comunicación organizacional y
desempeño laboral, las opciones de respuesta son múltiples en base a la escala de
Likert que permite recopilar información exacta del entorno que se interviene.

El procesamiento de la información es realizado de forma ordenada y lógica, se

inicia con la tabulación de los datos en el que se forman tablas que contienen los
ítems de respuesta, los datos asignados a cada criterio, el porcentaje que
representa dentro de la totalidad del universo encuestado. El histograma de datos o
frecuencias permite visualizar porcentualmente los resultados y la relación que
tiene entre las variables.

Para la validación de la información se calcula el Alfa de Cronbach misma que

determina la fiabilidad de los resultados de las encuestas. Además para la
correlación de las variables se utiliza Pearson, Anova, y Chi Cuadrado.

58
 1. ¿La comunicación influye en el ambiente de trabajo?

Tabla 5. La comunicación influye en el ambiente de trabajo

Respuesta Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Siempre 55 22,1 22,1%
Casi siempre 131 52,6 52,6%
Nunca 63 25,3 25,3%
Total 249 100 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Figura 7. La comunicación influye en el ambiente de trabajo

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Análisis e interpretación

Con los datos obtenidos de las encuestas se puede afirmar que, en las empresas del
sector lácteo de la provincia de Tungurahua el 22,09% mencionan que la
comunicación siempre influye en el ambiente de trabajo, el 52,61% de personas
señalan que casi siempre y el 25,30% nunca. Por la información recopilada existe
una adecuada comunicación que genera un agradable ambiente de trabajo
mostrando compañerismo y compromiso de cada empleado en su trabajo y que en
pocas ocasiones se han presentado inconvenientes que han sido solucionados.

59
 2. ¿En la empresa el gerente (a) escucha favorablemente sus inquietudes
o reclamos?

Tabla 6. El gerente escucha favorablemente sus inquietudes y reclamos

Respuesta Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Siempre 54 21,7 21,7%
Casi siempre 80 32,1 32,1%
Nunca 115 46,2 46,2%
Total 249 100 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Figura 8. El gerente escucha favorablemente sus inquietudes y reclamos

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Análisis e interpretación

Con los datos obtenidos de las encuestas se puede afirmar que, en las empresas del
sector lácteo de la provincia de Tungurahua el 46,18% no son atendidos a sus
inquietudes o reclamos, el 32,13% de personas señalan que casi siempre se
atiende los requerimientos de los empleados y el 21,69% mencionan que siempre.
En el interior de las entidades no se da un adecuado seguimiento a las peticiones
de las personas al manejar un estilo de dirección autocrático, que no facilita el
diálogo entre los directivos o propietarios con sus subordinados por lo que la
comunicación no es eficiente.

60
 3. ¿El gerente (a) busca dar soluciones a las necesidades o anhelos del
personal?

Tabla 7. El gerente busca dar soluciones a las necesidades o anhelos del personal
Respuesta Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido

Siempre 9 3,6 3,6%

Casi siempre 60 24,1 24,1%
Nunca 180 72,3 72,3%
Total 249 100 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Figura 9. El gerente busca dar soluciones a las necesidades o anhelos del personal
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Análisis e interpretación

Con los datos obtenidos de las encuestas se puede afirmar que, en las empresas del
sector lácteo de la provincia de Tungurahua, el 72,29% de trabajadores señalan
que nunca reciben soluciones a sus necesidades o anhelos, un 24,10% casi
siempre y el 3,61 siempre. Los datos recogidos dan una referencia de que no se dé
solución a necesidades o anhelos del personal debido a falta de comunicación y
comprensión, falta de políticas de personal y una filosofía dirigida únicamente a la
rentabilidad.

61
 4. ¿La comunicación entre los empleados se lo hace mediante oficios,
memorándums y carteleras?

Tabla 8. Se comunica mediante oficios, memorándums y carteleras

Respuesta Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido

Siempre 120 48,2 48,2%
Casi siempre 70 28,1 28,1%
Nunca 59 23,7 23,7%
Total 249 100 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Figura 10. Se comunica mediante oficios, memorándums y carteleras

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Análisis e interpretación

Con los datos obtenidos de las encuestas se puede afirmar que, en las empresas del
sector lácteo de la provincia de Tungurahua el 48,19% mencionan que siempre se
utilizan oficios, memorándums y carteleras para comunicar a los directivos o
compañeros de trabajo, el 28,11% añade que casi siempre se utilizan estos medios
de comunicación interna y el 23,69 % nunca ha utilizado este mecanismo. Los
resultados evidencian gran importancia del sistema de comunicación entre
directivos y empleados ya que en la actualidad con el avance de la tecnología
existen muchos medios para transmitir información lo cual contribuye a la toma
de decisiones rápidamente

62
 5. ¿Cree usted que se cumple con el proceso de comunicación interna?

Tabla 9. Se cumple con el proceso de comunicación interna

Respuesta Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Siempre 134 53,8 53,8%
Casi siempre 65 26,1 26,1%
Nunca 50 20,1 20,1%
Total 249 100% 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Figura 11. Se cumple con el proceso de comunicación interna

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Análisis e interpretación

Con los datos obtenidos de las encuestas se puede afirmar que, en las empresas del
sector lácteo de la provincia de Tungurahua, el 53,82% afirman que siempre se
cumple con el proceso de comunicación interna, el 26,10% de los encuestados
consideran que casi siempre y un 20,08% menciona que nunca se cumple con el
proceso, con estos datos podemos afirmar que un alto porcentaje de los
encuestados cumplen con procesos de comunicación interna lo que contribuye al
cumplimiento de los procesos administrativos, productivos, eficiencia en el
trabajo y logro de objetivos

63
 6. ¿La función que desempeña satisface sus necesidades y expectativas?

Tabla 10. La función que desempeña satisface sus necesidades y expectativas

Respuesta Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido

Siempre 0 0 0
Casi siempre 209 83,9 83,9%
Nunca 40 16,1 16,1%
Total 249 100 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Figura 12. La función que desempeña satisface sus necesidades y expectativas

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Análisis e interpretación

Con los datos obtenidos en las encuestas se puede afirmar que, en las empresas del
sector lácteo de la provincia de Tungurahua, el 83,94% de personas encuestadas
expresan que la función que cumplen dentro de las empresas casi siempre
satisface todas sus necesidades y expectativas, y un 16,06% mencionan que su
desempeño no cumple con ningún tipo de expectativa o satisfacción , con estos
datos podemos afirmar que la mayor parte de los encuestados satisfacen sus
necesidades y expectativas en el trabajo que desempeñan, lo cual es una fortaleza
para las empresas y su producción será optima evitando desperdicio de recursos.

64
 7. ¿En la empresa el trabajo está debidamente distribuido en los
diferentes departamentos o secciones?

Tabla 11. Es adecuada la distribución del trabajo

Respuesta Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido

Siempre 0 0 0
Casi siempre 170 68,3 68,3%
Nunca 79 31,7 31,7%
Total 249 100 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Figura 13. Es adecuada la distribución del trabajo

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Análisis e interpretación

Con los datos obtenidos de las encuestas se puede afirmar que, en las empresas del
sector lácteo de la provincia de Tungurahua, el 68,27% de personas encuestadas
mencionan que el espacio de trabajo está correctamente distribuido dentro de la
empresa y un 31,73% expresan que no hay ningún tipo de distribución de espacio
dentro de la empresa, con estos datos se afirma que la mayor parte de los
encuestados tienen un lugar de trabajo debidamente distribuido en secciones y
departamentos asignados lo que facilita y mejora el desempeño de sus actividades.

65
 8. ¿Usted cumple con todas las tareas asignadas en su puesto de trabajo?

Tabla 12. Cumple con todos las tareas asignadas en su puesto de trabajo
Respuesta Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido

Siempre 110 44,2 44,2%

Casi siempre 90 36,1 36,1%
Nunca 49 19,7 19,7%
Total 249 100 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Figura 14. Cumple con todos las tareas asignadas en su puesto de trabajo
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Análisis e interpretación

Con los datos obtenidos de las encuestas se puede afirmar que, en las empresas del
sector lácteo de la provincia de Tungurahua, el 44% mencionan que siempre
cumplen con las tareas asignadas en su puesto de trabajo, un 36,14% casi siempre
alcanza a realizar sus labores y un 19,68% nunca cumplen con las tareas asignadas
lo cual genera malestar y conflicto de los propietarios. El cumplimiento de las
obligaciones laborales en las empresas de producción de leche se realiza de
manera normal ya que es el sustento diario de propietarios y empleados. Sin
embargo el establecimiento de metas y cronograma de actividades es factible para
mejorar la eficiencia del personal.

66
 9. ¿El gerente (a) y compañeros de trabajo practican el respeto,
honestidad, solidaridad, etc.?

Tabla 13. Practica del respeto, honestidad y solidaridad

Respuesta Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Siempre 180 72,3 72,3%
Casi siempre 69 27,7 27,7%
Nunca 0 0 0
Total 249 100 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Maiza, Ana (2018)

Figura 15. Practica del respeto, honestidad y solidaridad

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Análisis e interpretación

Con los datos obtenidos de las encuestas se puede afirmar que, en las empresas del
sector lácteo de la provincia de Tungurahua el 72,29% de las personas
encuestadas mencionan que siempre practican valores como el respeto, la
honestidad, solidaridad entre otros, dentro de cada empresa tanto el gerente como
los empleados y un 27,71% afirman que casi siempre practican dichos valores.
Las personas que trabajan en las empresas de lácteos tienen un trato armonioso, de
buenas relaciones humanas.

67
 10. ¿Usted se ha sometido a una evaluación de desempeño?

Tabla 14. Se ha sometido a una evaluación de desempeño

Respuesta Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Siempre 25 10 10%
Casi siempre 194 77,9 77,9%
Nunca 30 12 12%
Total 249 100 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Figura 16. Se ha sometido a una evaluación de desempeño

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Análisis e interpretación

Con los datos obtenidos de las encuestas se puede afirmar que, en las empresas del
sector lácteo de la provincia de Tungurahua el 77,91% de personas encuestadas
son sometidas a evaluación cada cierto tiempo, un 12,05% nunca ha sido
sometido a ningún tipo de evaluación dentro de la empresa y un 10,04% es
sometido de manera constante a evaluaciones para determinar el estado laboral
dentro de la empresa, con estos datos podemos afirmar que existe un bajo
porcentaje de los encuestados que nunca han sido evaluados dentro de cada
empresa, lo cual es primordial corregir porque mediante una evaluación se logra
conocer ventajas y dificultades del desempeño de los trabajadores en sus
actividades, para lograr satisfacer objetivos planteados por los propietarios de las
empresas.

68
5.2. Validación de la información

Para la validación de la información de las encuestas aplicadas a los miembros del

sector de lácteos de Tungurahua se aplicó el Alfa de Cronbach, los resultados se
presentan a continuación:

ALFA DE CRONBACH

El coeficiente Alfa de Cronbach es un modelo de consistencia interna, basado en

el promedio de las correlaciones entre los ítems. Entre las ventajas de esta medida
se encuentra la posibilidad de evaluar cuánto mejoraría (o empeoraría) la
fiabilidad de la prueba si se excluyera un determinado ítem. García (2010)

El Alfa de Cronbach tiene la siguiente nomenclatura:

Formula:

De donde:

Alfa de Cronbach

Número de items

Varianza del item

Varianza de los valores totales observados

69
Aplicación

Se realiza la validación del estudio como un instrumento de medición de trabajo

social para obtener información confiable y objetiva sobre las condiciones reales
de los usuarios de la institución. La muestra fue aleatoria. Las variables más
confiables son mayores a un valor de 0,79. (Silva Arciniega & Brain Calderón,
2015)

Los valores adecuados de los estadísticos de validez y confiabilidad de un

instrumento demuestran que el instrumento se diseñó de forma adecuada en el
desarrollo de sus ítems cuando una correcta operacionalización de sus variables y
sus valores se determinan estadísticamente con algoritmos como el coeficiente
alfa de Cronbach (Díaz Barriga & Luna Miranda, 2015).

Resumen de procesamiento de casos

N %
Casos Válido 249 100,0
Excluido 0 ,0
Total 249 100,0
a. La eliminación por lista se basa en
todas las variables del procedimiento.

Estadísticas de fiabilidad
Alfa de N de
Cronbach elementos
,953 10

Análisis:

Aplicando el Alfa de Cronbach en el programa SPSS tenemos un resultado de

0.953 contando con los 10 elementos de la encuesta, confirmando la fiabilidad del
cuestionario ya que todo resultado mayor a 0,8 expresa un alto nivel de validez.

70
 COEFICIENTE DE PEARSON

En el coeficiente de Pearson se puede presentar tres diferentes tipos de resultados,

determinando cual es la simetría de bilateral de la interpretación, mayor que cero
resultados positivos, existe una correlación en las preguntas, igual a cero
resultados positivos, existe una correlación en la pregunta, menor a cero
resultados negativos, no existe ningún tipo de relación en la preguntas.

Correlación

¿La ¿La función que

comunicación usted desempeña
influye en el satisface sus
ambiente de necesidades y
trabajo? expectativas?
¿La comunicación Correlación de
1 ,834**
influye en el ambiente Pearson
de trabajo? Sig. (bilateral) ,000
N 249 249
¿La función que usted Correlación de
,834** 1
desempeña satisface Pearson
sus necesidades y Sig. (bilateral) ,000
expectativas? N 249 249
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Análisis

Para utilizar este coeficiente necesitamos 2 variables, para esto utilizamos la

pregunta numero 1 ¿La comunicación influye en el ambiente de trabajo? Y la
pregunta numero 6 ¿La función que usted desempeña satisface sus necesidades y
expectativas? Obteniendo una correlación significativa de 0,01, lo cual indica que
existe una correlación entre estas preguntas

71
5.3. Comprobación de la hipótesis

1. Formulación de la hipótesis nula y alternativa

H0= La comunicación organizacional no optimiza el desempeño laboral en las

empresas del sector de lácteos de la provincia de Tungurahua.

H1= La comunicación organizacional optimiza el desempeño laboral en las

empresas del sector de lácteos de la provincia de Tungurahua.

2. Determinación del nivel de significancia y confianza

Nivel de confianza = 95%

Nivel de significancia = 5%

3. Cálculo del estadígrafo de prueba

El estadístico de prueba seleccionado para la investigación es el coeficiente de

varianza ANOVA, para lo cual se toma como elemento análisis de la pregunta N°
2 y N° 8 del formulario de preguntas de la encuesta aplicada. A continuación se
presentan los resultados:

ANOVA

El ANOVA es un método muy flexible que permite construir modelos

estadísticos para el análisis de los datos experimentales cuyo valor ha sido
constatado en muy diversas circunstancias. Básicamente es un procedimiento
que permite dividir la varianza de la variable dependiente en dos o más
componentes, cada uno de los cuales puede ser atribuido a una fuente (variable o
factor) identificable. Tamayo (2017)

72
¿En la empresa que usted labora el gerente escucha favorablemente sus
inquietudes o reclamos?

Suma de Media
cuadrados gl cuadrática F Sig.
Entre grupos 18,520 4 4,630 8,335 ,536
Dentro de
135,536 244 ,555
grupos
Total 154,056 248

Pruebas robustas de igualdad de medias

Estadísticoa gl1 gl2 0,035

Welch 9,980 4 48,050 ,356
a. F distribuida de forma asintótica

Figura 17. Prueba de igualdad de medias

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Interpretación

La significación de F es 0,0536 al ser menor de 0,05 es que hay relación

significativa entre las variables, y el valor de F es 8,335.

73
 ANOVA

¿Usted cumple con las tareas asignadas en su puesto de trabajo?

Suma de Media
cuadrados gl cuadrática F Sig.
Entre grupos 3,214 4 ,804 1,392 ,237
Dentro de
140,842 244 ,577
grupos
Total 144,056 248

Pruebas robustas de igualdad de medias

Estadísticoa gl1 gl2 Sig.

Welch 1,546 4 45,684 ,205
a. F distribuida de forma asintótica

Figura 18. Prueba de igualdad de medias

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Interpretación

La significación de F es 0,0237 al ser menor de 0,05 es que hay relación

significativa entre las variables, y el valor de F es 1,392.

74
 CHI CUADRADO

Se define a la prueba de ji-cuadrado como un método para obtener una mediad de

la discrepancia que existe entre las frecuencias observadas y esperadas. Cuando
ambos valores coinciden, no hay discrepancia entre ellos, en cambio sí hay
discrepancias quiere decir que no concuerdan exactamente. Díaz (2009)

1. Formulación de la hipótesis nula y alternativa

H0= La comunicación organizacional no optimiza el desempeño laboral en las

empresas del sector de lácteos de la provincia de Tungurahua.

H1= La comunicación organizacional optimiza el desempeño laboral en las

empresas del sector de lácteos de la provincia de Tungurahua.

2. Determinación del nivel de significancia y confianza

Nivel de confianza = 95%

Nivel de significancia = 5%

3. Cálculo del estadígrafo de prueba

El estadístico de prueba seleccionado para la investigación es el estadígrafo de

prueba Chi Cuadrado, para lo cual se toma como elemento análisis de la pregunta
N° 1 y N° 6 del formulario de preguntas de la encuesta aplicada. A continuación
se presentan los resultados:

75
 Tabla 15. Frecuencias Observadas
ALTERNATIVAS DESEMPEÑO LABORAL TOTALES

Siempre Casi siempre Nunca

COMUNICACIÓN Siempre 0 55 0 55
ORGANIZACIONAL Casi siempre 0 131 0 131
Nunca 0 23 40 63
TOTALES 0 209 40 249
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Las frecuencias observadas constituyen los datos recogidos de la tabulación de las

encuestas aplicadas a los gerentes y empleados de las empresas que conforman el
Consorcio de Lácteos de Tungurahua (CONLAC-T), las respuestas se las registra
en la tabla de contingencia que contiene la variable independiente: comunicación
organizacional y la variable dependiente: desempeño laboral, las opciones de
respuesta de acuerdo a la escala de medición de Likert y las respuestas dan como
resultado la totalidad de la muestra seleccionada.

Tabla 16. Frecuencias Esperadas

ALTERNATIVAS DESEMPEÑO LABORAL TOTALES

Siempre Casi siempre Nunca

COMUNICACIÓN Siempre 0,00 46,16 8,84 55
ORGANIZACIONAL Casi siempre 0,00 109,96 21,04 131
Nunca 0,00 52,88 10,12 63
TOTALES 0 209 40 249
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Las frecuencias esperadas provienen del cálculo matemático del producto entre
los valores de la variable independiente con la variable dependiente y todo esto
entre el número de elementos de la muestra. A continuación se aplica la fórmula:

fe1= (0*55) / 249 = 0,00

fe2= (209*55) / 249 = 46,16
fe2= (40*55) / 249 = 8,84 y así sucesivamente hasta completar la matriz.

La frecuencia esperada es el conteo de observaciones que se espera en una celda,

en promedio, si las variables son independientes.

76
 Tabla 17. Cálculo de Chi Cuadrado
ALTERNATIVAS DESEMPEÑO LABORAL TOTALES

Siempre Casi siempre Nunca

COMUNICACIÓN Siempre 0,00 1,69 8,84 10,53
ORGANIZACIONAL Casi siempre 0,00 4,03 21,04 25,07
Nunca 0,00 16,88 88,22 105,10
TOTALES 0 22,60 118 140,70
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Para calcular Chi Cuadrado se procede a la resta de las frecuencias observadas

menos las frecuencias esperadas y este resultado elevarlo al cuadrado y este valor
se lo divide entre las frecuencias esperadas.

X2= (0-0)2 / 0 = 0,00

X2= (55 - 46.16)2 / 46.16 = 1.69
X2= (0-8.84)2 / 8.84 = 8,84 y así sucesivamente hasta completar la matriz.

Grados de Libertad

gl=(f-1)*(c-1)
gl=(3-1)*(3-1)
gl=(2)*(2)
gl=4

Regla de Decisión: Si chi cuadrado calculado 140,70 es mayor que el valor

critico 9,48 se acepta la hipótesis alternativa y se rechaza la hipótesis nula.

Figura 19. Chi Cuadrado

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

77
5.4. Propuesta de solución

CONSORCIO DE LÁCTEOS DE TUNGURAHUA

CONLAC –T

“PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN

ORGANIZACIONAL PARA LAS EMPRESAS
QUE CONFORMAN EL SECTOR DE LÁCTEOS
DE LA PROVINCIA DE TUNGURAHUA.”

Autora:
Ana Belén Maiza Moya

Tutora:
Ing. Jacqueline del Pilar Hurtado Yugcha Mg.

AMBATO - ECUADOR
2019

78
 INTRODUCCIÓN

La comunicación es un elemento estratégico para las empresas a nivel mundial, la

generación de información en cada una de las áreas o departamentos permiten su
interacción con un aspecto adicional que es la estructura organizacional que
consta de las funciones que debe ejecutar cada empleado y la coordinación entre
los niveles: directivo, ejecutivo y operativo.

En la actualidad los sistemas administrativos que desarrollan los gerentes van

direccionados a obtener eficiencia y rentabilidad en cada uno de sus procesos
internos que abarca una serie de recursos humanos, económicos, tecnológicos
enlazados de manera estratégica de modo que se dinamice la actividad comercial,
producción, o de servicios.

El conocimiento es un factor importante para el desarrollo de estrategias

plasmadas en planes estratégicos y operativos, los objetivos se van consiguiendo
de forma cronológica, los procedimientos son enfocados a lograr fines específicos
que aportan a los esfuerzos en común de los miembros. El entorno externo influye
en el comportamiento interno de la compañía, es decir, las tendencias económicas,
factores políticos, situación social, etc., sirve para afrontar las situaciones con la
valoración interna de sus factores como proveedores, clientes, productos,
servicios.

El eje trascendental del desarrollo de cada empresa radica en la productividad del

talento humano o recurso humano, la gestión interna presenta indicadores
positivos que denotan el alcance de los retos, la comunicación es un vínculo
efectivo para desarrollar las competencias en un grupo de trabajo homogéneo y
multidisciplinario para participar activamente en la toma de decisiones.

79
 JUSTIFICACIÓN

Las empresas a nivel mundial tratan de ser más competitivas en los mercados
locales e internacionales, por lo tanto utilizan un elemento estratégico como la
información que se transmite entre los diferentes departamentos por medio de
canales de comunicación. La comunicación mantiene estrechas relaciones entre
los miembros directivos y empleados siendo en común las actividades operativas
su eje de acción con miras a conseguir resultados positivos en la gestión de la
empresa.

Con la vanguardia de los procesos dentro de las compañías el factor tecnológico

está inmerso en las actividades que cada individuo ejecuta, lo cual se aspira a
viabilizar los procesos internos, automatizar la información, y comunicar
resultados a los empresarios para que tomen las decisiones más acertadas. Las
destrezas del factor humano en la manipulación de elementos tecnológicos
inherentes a la comunicación interna y externa generan productividad, al efectuar
al máximo todos los propósitos encomendados.

El desempeño laboral involucra el rendimiento de cada empleado cuando realiza

las funciones determinadas, la eficiencia y eficacia son indicadores adecuados
para evaluar si los recursos invertidos están dando el rendimiento esperado, para
ello la comunicación entre los colaboradores marca el clima organizacional que se
percibe con el trabajo en equipo, práctica de valores, incursión o participación en
las decisiones trascendentales.

En el caso de las empresas asociadas a CONLAC – T (Consorcio de Lácteos de

Tungurahua) requiere de modelos administrativos para mejorar la comunicación
interna, debido a que no cuentan con estructuras organizacionales efectivas de tal
forma que la comunicación no fluye.

80
OBJETIVOS

a) Objetivo General

Desarrollar un plan estratégico de Comunicación Organizacional para la

optimización del desempeño laboral en las empresas que conforman el sector de
lácteos de la Provincia de Tungurahua.

b) Objetivos Específicos

 Realizar un diagnóstico situacional de la comunicación en las empresas

asociadas a CONLAC-T de la provincia de Tungurahua

 Establecer el marco filosófico de la asociación CONLAC-T de la

provincia de Tungurahua.

 Diseñar las estrategias de Comunicación Organizacional para la asociación

CONLAC –T.

81
MODELO OPERATIVO

1. Planeación

Reyes (2004, pág. 244) la planeación consiste en fijar el curso concreto de acción
que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números
necesarios para su realización.

Koontz (1985) “una función administrativa que consiste en seleccionar entre

diversas alternativas los objetivos, las políticas, los procedimientos y los
programas de una empresa”

Chiavenato (1986) describe a la planeación como: “la función administrativa que

determina anticipadamente cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y qué
debe hacerse para alcanzarlos, se trata de un modelo teórico para la acción futura”.

2. Planeación Estratégica

Burgal (1999) la planificación estratégica es un proceso que se inicia con el

establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para
lograr estas metas, y desarrollar planes detallados para asegurar la implantación de
las estrategias y así obtener los fines buscados.

Fred (1990) la Planificación Estratégica constituye un sistema gerencial que

desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias).

82
 3. Planificación Estratégica de Comunicación

La planeación estratégica es la determinación del rumbo hacia el que se dirige la

organización y los resultados que se pretende obtener mediante el análisis de
entorno y la definición de estrategias para minimizar riesgos tendientes a lograr la
misión y visión organizacional con una mayor probabilidad de éxito.

Análisis del
Planeación
entorno: SIM y Visión Misión
Estratégica
FODA

Programas Estratégias Políticas Objetivos

Presupuestos

Figura 20. Proceso de Planificación Estratégica

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

4. Análisis Interno

Taylor y Harrison (1991) este análisis es conocido también como auditoría

interna. Fortalezas. Son factores internos positivos, son fuerzas impulsoras que
contribuyen positivamente a la gestión de la organización. Son capacidades y
recursos en los cuales la organización se puede apoyar y llegar a concretar la
visión y debilidades; son factores internos negativos, son fuerzas obstaculizadoras
o problemas que impiden el adecuado desempeño. Son diferentes razones o
circunstancias por las cuales la organización no funciona bien.

5. Análisis Externo

Burgal (1999) describe el medio y la situación en la que se encuentra la empresa,

ya que permite conocer acerca de los competidores, legislación vigente,

83
condiciones económicas, sociales y culturales. En la que incluye información
importante de estos sectores para la empresa. Análisis de oportunidades son todas
circunstancias positivas que se presentan en el medio en el que se desenvuelve una
empresa, mismas que deben ser identificadas y aprovechadas por la empresa.
Análisis de amenazas son todos los factores externos negativos que tienden a
perjudicar directa o indirectamente el funcionamiento de la empresa y el
cumplimiento de sus objetivos. Las cuales deben ser identificadas y combatidas.

6. Misión

Asensuo del Arco (2009, pág. 26) la misión se considera como una expresión muy
general de lo que quiere ser la empresa y será el primer punto de referencia para la
actuación empresarial. La misión se define de una forma general vaga y a menudo
poética, Debe responder a la pregunta de: ¿para qué existe la empresa?

7. Visión

Thomson (1994) es un mapa del futuro de la empresa que proporcionan detalles

específicos sobre su tecnología y su enfoque al cliente, la geografía y los
mercados de productos y servicios que perseguirá, las capacidades que planea
desarrollar y el tipo de compañía que la administración está tratando crear.

8. Valores Corporativos

Cordero (2007) los valores de una empresa definen la manera en que gerentes y
empleados deben conducirse, en que deben hacer negocio y el tipo de
organización que deben construir para ayudarle a una empresa a alcanzar su
misión. En cuanto que ayuden a impulsar y a moldear el comportamiento dentro
de la empresa, los valores generalmente se consideran el fundamento de la cultura
organizacional de una compañía.

84
 CONSORCIO DE LÁCTEOS DE TUNGURAHUA
Plan Estratégico de Comunicación

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

Fase I  Análisis PESTEL (Político, Económico, Social. Tecnológico y Legal) del sector lácteo en el Ecuador
 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) del sector lácteo en Tungurahua

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Fase II  Visión del Consorcio de Lácteos de Tungurahua

 Misión del Consorcio de Lácteos de Tungurahua
 Valores del Consorcio de Lácteos de Tungurahua
 Políticas Estratégicas

FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

Fase  Medios de comunicación tradicional (oficios, cartas, memorándums, convocatorias)

III  Medios de comunicación digital (plataforma web, redes sociales, e-mail marketing)
 Medios de incentivo para el personal

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

Fase  Indicadores de comunicación organizacional

IV  Indicadores de evaluación de desempeño
 Plan de Acción

85
FASE I: Diagnostico situacional de CONLAC - T

1. Estudio Situacional del macro ambiente

a) Ambiente Político

El 2 de enero de 2008 el gobierno de turno decreto que el precio de la leche se fije

de tres formas:  Pasteurizada en funda con un valor de (55 centavos), en la
presentación de funda  Triple pasteurizada con un valor de (60 centavos Y la
presentación de UHT en envase de cartón (95 centavos).

De tal forma la Asociación de ganaderos de la Sierra y Oriente (AGSO) 2012 ha

indicado que: Las pasteurizadoras no recogen el 11% (387 752 litros diarios) de la
producción lechera del país (de 3,5 millones de litros) porque está en zonas que
carecen de infraestructura y porque no existen suficientes centros de acopio,
además se elimina la diferenciación de precios al consumidor entre las regiones
Sierra, Litoral y Galápagos y se especifica que los precios determinados en este
Decreto son de aplicación nacional.

La Cámara de Agricultura (2012) señaló que: El precio del litro de leche al

ganadero (que puede llegar hasta $0,34) no es correcto, porque en algunas
regiones el costo de producción sube, por falta de pastizales, y que el déficit del
que hablan las industrias es estacional, por Semana Santa. Asegura que la próxima
semana se normalizará la producción, distribución y consumo , han asegurado que
falta entre 100 mil y 120 mil litros diarios para cubrir la demanda de la industria

b) Ambiente Económico

El Ministerio de Industrias y Productividad, (2014) señala que: Según el último

censo agropecuario realizado en el 2000, la tercera parte del territorio nacional se
destina a las actividades relacionadas con el campo, del cual más de la mitad 63%

86
corresponde a explotación ganadera, lo que equivale al 19% de la superficie total
del país, con uso pecuario principalmente en la ganadería bovina.

En el Ecuador el sector manufacturero de derivados lácteos es considerado como

el de más dinamia en la industria ya que registra un valor de crecimiento anual del
6,3% en el periodo comprendido entre 2000-2004, con relación al desarrollo de la
industria manufacturera con una cifra de 2,8%, también es relativamente mayor al
crecimiento del sector agrícola el cual registro un incremento del 2,6%.

c) Ambiente Tecnológico

Las empresas del sector lácteo del Ecuador manejan maquinaria que procede
desde Europa y en algunos casos Suiza. La duración de la maquinaria puede llegar
a ser de largo plazo ya que se encuentra acompañado del mantenimiento.

La producción ganadera en Ecuador se la denominó de carácter extensivo, es decir

que el incremento de la producción se ha basado en la incorporación de más
unidades de factor, principalmente pastizales y número de cabezas, más no en un
mejoramiento de los rendimientos por unidad de factor, lo cual se evidencia en los
bajos rendimientos tanto en producción de leche como en carne. Del total se
observa que un 3.2% utiliza sistemas productivos tecnificados, un 10% está semi
tecnificados y un 86.8% está muy poco tecnificado. Ministerio de Agricultura y
Ganadería, 2007.

2. Estudio interno de CONLAC -T

De acuerdo a la investigación de campo realizada en las instalaciones de las

empresas asociadas a CONLAC –T se determina la matriz de los factores internos.

a) FORTALEZAS DE CONLAC-T

Las fortalezas que se destacan de CONLAC – T son las siguientes

87
 Tabla 18. Fortalezas de CONLAC T
FORTALEZAS IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO
Altos índices de producción de leche x
de los centros de acopio.
Alianza estratégica con el MAGAP x
Cumplimiento con las normas x
sanitarias.
Brinda asesoría técnica a los asociados x
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Las fortalezas de CONLAC – T está en los índices de producción de leche que

está alrededor de 264.451 litros de leche al año en Tungurahua. Ante esto se ha
establecido alianzas estratégicas con el Ministerio de Agricultura Ganadería y
Pesca (MAGAP) para el apoyo técnico del manejo del ganado, el tratamiento de la
leche y su distribución. En cuanto al cumplimento de normas el impacto es medio
al ejecutar procedimientos sanitarios en los establos y los procesos de
pasteurización de la leche por lo que los directivos y empleados está en constante
capacitación para brindar asesoramiento a las entidades del gremio.

b) DEBILIDADES DE CONLAC-T

Las debilidades que se destacan de CONLAC – T son las siguientes

Tabla 19. Debilidades de CONLAC T

DEBILIDADES IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO
Organización administrativa carece x
de estructura técnica
Capital de trabajo no satisface las x
necesidades de los asociados
La producción artesanal no permite x
tener una mejor calidad en el
procesamiento de la leche
Comunicación interna ineficaz x
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Las debilidades de COLAC –T tienen un alto impacto en la organización

administrativa por considerarse poco técnica por lo que la comunicación interna es

88
ineficaz. Cada uno de los empleados y directivos se encuentran dentro de
conflictos laborales, la ausencia de estructuras orgánicas y manuales de
procedimientos ha dificultado es establecimiento de funciones, cada miembro
actúa bajo su propia iniciativa, obteniendo bajo desempeño laboral.

El capital de trabajo de las entidades agremiadas al CONLAC T

3. Estudio externo de COLAC –T

De acuerdo a la investigación de campo realizada en las instalaciones de las

empresas asociadas a CONLAC –T se determina la matriz de los factores externos
EFE.

a) OPORTUNIDADES DE CONLAC-T

Las oportunidades que se destacan de CONLAC – T son las siguientes

Tabla 20. Oportunidades de CONLAC T

OPORTUNIDADES IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO
Fomento a la industria de lácteos en x
los cantones de la provincia.
Desarrollo de investigación para la x
innovación de la leche y sus
derivados.
Desarrollo social y económico de los x
asociados
Satisfacer a los consumidores de x
leche.
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Las oportunidades encontradas en CONLAC – T tienen un alto impacto en el

impulso de la actividad ganadera en los distintos cantones de la provincia de
Tungurahua a la población campesina que posee los establos para las vacas y
lugares de recolección de leche. La demanda del producto es diaria en todos los
estratos sociales y sirve además como materia prima para la elaboración de

89
quesos, yogurt o en la combinación con otros productos. En cuanto a la
innovación de los productos lácteos se ha implementado mejoras en el empaque
ya sea en fundas como en envases tetra pack adecuados para la conservación del
producto. Por lo tanto la actividad lechera permite el desarrollo económico de los
sectores indígenas que mediante la asociación entre los productores han podido
ingresar al mercado nacional.

b) AMENAZAS DE CONLAC –T

Las amenazas que se destacan de CONLAC – T son las siguientes

Tabla 21. Amenazas de CONLAC T

AMENAZAS IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO
Régimen de impuestos para las x
asociaciones de producción de
lácteos
Baja demanda de los clientes por el x
producto
Empresas extranjeras comercializan x
el producto en el Ecuador con vicios
de competencia desleal
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Las amenazas de CONLAC – T tienen alto impacto en el régimen de impuestos

que se aplican al sector ganadero por la importación de maquinarias, insumos,
medicinas. Con ello también se ha incrementado el ingreso de empresas
extranjeras que han copado el mercado local desplazando a los productores
nacionales quienes están en desventaja al no ser competitivos en calidad, precios.

Los productos sustitutos de la leche como las gaseosas ofrecidas por las empresas
extranjeras como coca – cola, los hábitos alimenticios variables y el poder
adquisitivo de las familias por el factor de la inflación determina la baja demanda,
por lo que las empresas lecheras se ven obligadas a reformular sus estrategias
tanto para innovar en productos como para segmentar público objetivo potencial.

90
 4. Análisis FODA de CONLAC -T

Tabla 22. Análisis FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
Altos índices de producción de leche de Organización administrativa carece de
los centros de acopio. estructura técnica
Alianza estratégica con el MAGAP Capital de trabajo no satisface las
necesidades de los asociados
Cumplimiento con las normas La producción artesanal no permite
sanitarias. tener una mejor calidad en el
procesamiento de la leche
Brinda asesoría técnica a los asociados Comunicación interna ineficaz
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Fomento a la industria de lácteos en los Competencia desleal de las empresas de
cantones de la provincia. lácteos extranjeras
Desarrollo de investigación para la Incremento de impuestos al sector
innovación de la leche y sus derivados. lácteo.
Desarrollo social y económico de los Factores ambientales que disminuyen la
asociados capacidad de producción
Satisfacer a los consumidores de leche. Productos sustitutos de la leche.
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

MATRIZ DEL PERFIL INTERNO

Tabla 23. Matriz del Perfil Interno

Factores Ponderación Calificación Valoración
FORTALEZAS
Alianzas Estratégicas 0,1 3 0,3
Cumplimiento de Normas 0,1 4 0,4
Calidad en la producción 0,6 4 2,4
Asesoría Técnica 0.2 4 0,8
Totales 1,0 3,9
DEBILIDADES
Organización Administrativa 0,1 1 0,1
Capital de Trabajo 0,1 1 0,1
Producción Artesanal 0,2 2 0,4
Comunicación interna ineficaz 0.6 1 0.6
Totales 1,0 1,2
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Ponderación: 0,00 Sin importancia - 1,00 Muy Importante

Calificación: 1 Debilidad Grave, 2 Debilidad Menor, 3 Fortaleza Menor, 4
Fortaleza Importante.

91
De la tabla se puede establecer que las principales fortalezas que tiene CONLAC-
T son la producción y asesoramiento en los productos que ofrece, ya que trabaja
con maquinaria importada y la calidad de la atención a sus asociados se evidencia
en el asesoramiento a los productores.

En cuanto a las principales debilidades se puede establecer que la ausencia de una

estructura organizacional y comunicación interna ineficaz son factores de
debilidad grave, razón por la cual se hace necesaria la modelo de comunicación
efectiva para el sector.

MATRIZ DEL PERFIL EXTERNO

Tabla 24. Matriz del Perfil Externo

Factores Ponderación Calificación Valoración
OPORTUNIDADES
Impulso al sector lácteo en la provincia 0,3 3 0,9
Desarrollo de investigación y desarrollo 0,1 3 0,3
Desarrollo social y económico 0,4 4 1,6
Satisfacción a los consumidores 0,2 4 0,8
Totales 1,0 3,6
AMENAZAS
Competencia desleal extranjera 0,1 1 0,1
Impuestos al sector lácteo 0,3 2 0,6
Factores ambientales negativos 0,2 1 0,2
Productos sustitutos 0,4 1 0,4
Totales 1,0 1,3
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Ponderación: 0,00 Sin importancia - 1,00 Muy Importante

Calificación: 1 Debilidad Grave, 2 Debilidad Menor, 3 Fortaleza Menor, 4
Fortaleza Importante.

Las oportunidades tienen una valoración de 3.6 en relación a las amenazas de 1.3,
lo que se tiene aspectos favorables para el sector lácteo de la provincia de
Tungurahua ya que no tiene impactos significativos en cuantos a las
oportunidades actuales.

92
Las principales oportunidades de CONLAC –T son el desarrollo social y
económico y la satisfacción de los consumidores, debido a que los productores de
lácteos se asocian en grupos de trabajo de los cuales obtienen ganancias por la
inversión realizada. Con el producto pasteurizado se garantiza la calidad de la
leche apta para el consumo humano por lo que los clientes se satisfacen.

La competencia es un factor importante que CONLAC - T enfrenta a menudo, ya

que existe el ingreso de leche desde Colombia y Perú, colocando sus condiciones
en el mercado afectando a la producción nacional.

Las condiciones medio ambientales donde se cría el ganado no son las más
adecuadas, por la erosión de los suelos, la escasa mano de obra, factores
climatológicos variables y sistema sanitario poco atendido, razón por la cual son
amenazas existentes.

93
FASE II: DIRECCIONAMIENTO FILOSÓFICO DE CONLAC – T

 Reseña histórica de COLAC - T

Las actividades del Consorcio inicia en septiembre del 2007, el proceso de

organización fue motivado por: actores sociales, políticos, ONGs, GADs
Municipales, GADs parroquiales, Juntas de Regantes, Movimientos Indígenas,
Instituciones Estatales y el Gobierno de la Provincia de Tungurahua, que buscan
apoyar los sectores productivos.

 Visión

Para el año 2023 (CONLAC – T), pretende conformar un grupo económico élite a
nivel regional de pequeños y medianos productores de leche, fomentando la
producción ganadera tecnificada, cuidado del medio ambiente y generación de
fuentes de empleo.

 Misión

Consorcio de Lácteos (CONLAC-T) es una asociación conformada por

productores de leche de la provincia de Tungurahua que realizan la pasteurización
y distribución del producto en la zona central del país.

 Valores corporativos de CONLAC – T

Compromiso: Los miembros de la asociación se comprometen a ejercer los

procesos de la actividad agropecuaria con voluntad y esfuerzo para alcanzar los
fines de la entidad.

Trabajo en equipo: Cada miembro de la asociación integra grupos de trabajo

para el desarrollo del proceso productivo de tal forma que se lograr eficiencia y
eficacia.

94
Innovación: El mejoramiento continuo de la asociación radica en la innovación
de sus procesos y por consiguiente del producto para alcanzar un reconocimiento
en el mercado local.

 Políticas estratégicas

Adoptar un sistema de calidad para los procesos de tratamiento de la leche de

modo que se obtenga estándares adecuados.

Desarrollo de procesos de Gestión de Talento Humano, de modo que se dé un

tratamiento adecuado al personal de la asociación y se definan las funciones,
tareas que se cumplan a cabalidad con resultados positivos.

Instaurar mecanismos de Comunicación interna efectivos en el cual la

información es un elemento estratégico para la consecución de los objetivos

95
FASE III: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

a) Estrategias de Comunicación

Tabla 25. Estrategias de Comunicación

ACCIONES RECURSOS
Utilizar el internet para crear correos  Plataformas WEB
electrónicos para la transmisión de  Redes Sociales
información.  E-Mail Marketing

Comunicar a los miembros de la  Carteles

asociación la misión, visión, valores
de la empresa
Formular documentación interna para  Oficios
la gestión de la información  Cartas
 Memorándums

Realizar sesiones de trabajo de manera  Convocatorias

frecuente para conocer aspectos
inherentes a la empresa
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

b) Estrategias de Motivación

Tabla 26. Estrategias de Motivación

ACCIONES RECURSOS
Determinar mecanismos para Bonos
incentivar al personal Becas
Reconocimientos
Desarrollar eventos de integración Actividades deportivas
Actividades de capacitación
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

1. Plataformas Web

Página web es un documento electrónico realizado para la (World, Wide Web).

Estos documentos pueden contener información tal como: texto, imágenes, video,
animaciones, etc. Uno de los principales elementos que caracterizan a las páginas
web son los denominados hipervínculos (también conocidos como links, o
enlaces), que permiten, entre otras cosas, que el usuario “salte” de una página a
otra. (Guerrero, 2014)

96
El CONLAC –T mediante la creación utilización del internet puede presentar su
imagen corporativa, adaptando textos con información de la empresa, fotografías
de las instalaciones. Personal directivo, empleados, proceso de producción y
ventas, etc., tomar contacto directo con los clientes y proveedores para efectuar
relaciones comerciales.

2. Redes Sociales

La red social virtual hace alusión al sitio web que las personas utilizan para
generar su perfil, compartir informaciones, colaborar en la generación de
contenidos y participar en movimientos sociales. Las relaciones de los usuarios
pueden ser de muy diversa índole. En definitiva y, teniendo en cuenta las
anteriores definiciones, una red social se podría definir como un conjunto de
relaciones entre un número indeterminado de individuos, en el que establecen
lazos de diferente tipología y calado. En el área virtual, el concepto no varía
únicamente el canal por el que establecen dichas relaciones. (Suberviola, 2017)

El CONLAC –T, debe crear un fan page en la red social Facebook con toda la
información visual, auditiva, de la empresa, esto permitirá llegar al mercado
nacional y extranjero. Este medio de comunicación viabilizará la ubicación de
potenciales clientes de los productos lácteos, garantizando posicionamiento en el
mercado.

3. Email – Marketing

Email marketing entendido como el envío de un mensaje comercial a través del

correo electrónico, ha sido tradicionalmente una de las herramientas
comunicativas más efectivas de fidelización y remarketing. (Ramos, 2013)

La CONLAC –T en su afán de publicitarse se permitirá enviar mensajes de

interés para el público objetivo al que quiere llegar es decir a los productores de

97
lácteos en general, con ello se espera una gran acogida y fortalecer al sector lácteo
de Tungurahua.

Fase IV: Evaluación y Seguimiento

El plan de evaluación y seguimiento se compone de los indicadores que evalúan

tanto la comunicación como el desempeño de los directivos y empleados con el
propósito de medir la eficiencia, eficacia, cubrimiento de cargos, cumplimiento de
planes operativos y evaluación de desempeño.

Indicadores de Comunicación

Tabla 27. Indicadores de comunicación

Nombre Fórmula Cálculo Interpretación Metas
del
indicador
Eficiencia Número de 20 / 30 = El porcentaje El CONLAC-T
procesos 66% de eficiencia pretende para el
logrados / es del 66% de 2019 el 80% de
Número de los procesos eficiencia en los
procesos de lácteos procesos logrados
programados programados y en el año 2023
lograr el 100%
Eficacia Número de 10 / 30 = El porcentaje El CONLAC-T
requerimientos 33% de eficacia es pretende para el
atendidos/ del 33% de los 2019 el 60% de
Número de requerimientos eficacia en los
requerimientos atendidos. requerimientos
recibidos atendidos y en el
año 2023 lograr
el 100%
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Para calcular el indicador de eficiencia se toma información de los procesos

internos de manera global que se llevan a cabo al interior de las empresas del
sector de lácteos de la provincia de Tungurahua, en ellos se encuentran los
procesos financieros, administrativos, de producción, comercialización, legal,
ambiental, agropecuario, sanitario, etc.

98
Para calcular el indicador de eficacia se recoge los datos sobre los pedidos que
tienen las empresas lecheras en Tungurahua en un periodo corto por cuanto en
algunas existe un mayor movimiento que en otras. Estos pedidos se refieren a
solicitudes administrativas, de producción y ventas.
Indicadores de Desempeño

Tabla 28. Indicadores de desempeño

Nombre del Fórmula Cálculo Interpretación Metas
indicador
Cubrimiento Número de 8 / 30 = Las empresas El CONLAC-T
de cargos en cargos 26% tienen provisto pretende para el
la empresa provistos / cubrir el 26% 2019 cubrir el
Total cargos de los cargos 50% de cargos
en la empresa existentes. provistos y en
el año 2023
lograr el 100%
Cumplimiento Número de 40 / 50 = El porcentaje El CONLAC-T
de planes actividades 80% de pretende para el
operativos de ejecutadas / cumplimiento 2019 el 85% de
la empresa Número de de los planes actividades
actividades operativos es ejecutadas y en
programadas del 80% de la el año 2023
programación. lograr el 100%
Evaluación de Número de 15 / 706 = En la El CONLAC-T
desempeño evaluaciones 2% empresas se pretende para el
realizadas / han realizado 2019 el 50% de
Número de un 2% de evaluaciones
empleados evaluaciones realizadas y en
con respecto el año 2023
al número de lograr el 100%
empleados del
sector de
lácteos
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

Para el cálculo del indicador cubrimiento de cargos en la empresa se revisa la

estructura informal del personal que existe en cada empresa y las necesidades de
cubrir funciones que están inmerso en el proceso administrativo y de producción
de las empresas lecheras, con ello se espera mejorar la productividad de cada
empleado y directivo.

99
Para el cálculo del indicador cumplimiento de planes operativos se acopia
información de las actividades que se programan diariamente dentro de las
entidades en el sentido administrativo: recepción de documentos, comunicados,
planificación organización, control, a esto se añade las actividades financieras de
cobros, pagos, devoluciones, en el área de producción se refiere al proceso de
elaboración de leche pasteurizada y sus derivados, y la comercialización está el
traslado del producto, mantenimiento de las maquinarias, y de los vehículos, etc.

La evaluación de desempeño se propone ejecutar a todos los involucrados en el

consorcio de lácteos de Tungurahua (CONLAC-T) que en este caso es mínimo las
evaluaciones realizadas en estas empresas por lo que los resultados no son
satisfactorios a lo que se plantea un formulario de evaluación que satisfaga los
objetivos de cada individuo dentro de su puesto de trabajo.

Tabla 29. Evaluación de desempeño

Nombre del empleado:
Cargo:
Departamento:
Mes: Año:
PARÁMETROS ITEMS CALIFICACIÓN OBSERVACIONES
Calidad Su trabajo es 3 Siempre
eficiente 2 Casi siempre
1 Nunca
Responsabilidad Cumple a 3 Siempre
cabalidad con el 2 Casi siempre
trabajo 1 Nunca
encomendado
Colaboración Atención al 3 Siempre
público 2 Casi siempre
Obedece 1 Nunca
disposiciones
Iniciativa Sugiere ideas 3 Siempre
para la solución 2 Casi siempre
de problemas 1 Nunca
Asistencia Asiste con 3 Siempre
normalidad a su 2 Casi siempre
trabajo 1 Nunca
TOTAL 15 puntos
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

100
 PLAN DE ACCIÓN

Tabla 30. Plan de Acción

OBJETIVOS ESTRATEGIAS ACTIVIDADES TIEMPO RESPONSABLE COSTO
Automatizar la Utilizar el internet para crear Instalar redes de internet 1 mes Jefe de Sistemas 600,00
información por medio de correos electrónicos para la en las instalaciones de la
internet con el fin de transmisión de información. asociación.
acelerar su transmisión
Socializar la filosofía de Comunicar a los miembros de laConvocar a reuniones de 1 mes Gerente 50,00
COLAC- T a los directivos asociación la misión, visión,
trabajo a directivos y
y empleados valores de la empresa empleados.
Sustentar los procesos Formular documentación internaImplementar un sistema 1 mes Jefe de 4.000,00
internos de COLAC –T para la gestión de la información
de archivo en la empresa Producción
Integrar a los Realizar sesiones de trabajo de
Incluir en el reglamento 1mes Gerente Jefe de 40,00
colaboradores de la manera frecuente para conocer interno la realización de Producción,
asociación en la toma de aspectos inherentes a la empresa
sesiones ordinarias y Contador
decisiones. extraordinarias.
Lograr el mejor
Determinar mecanismos para Crear un plan de 1 mes Administrador de 400,00
desempeño de los
incentivar al personal incentivos a los mejores Talento Humano
trabajadores empleados por su
desempeño anual.
Lograr el compromiso de Desarrollar eventos de integración Programar actividades 1 mes Jefe de marketing 800,00
los empleados con los sociales, deportivas.
objetivos de CONLAC -T
TOTAL 5.890,00
Elaborado por: Maiza, Ana (2019)

101
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

102
103
104
105
106
6. CONCLUSIONES

 Se concluye que las empresas del sector de lácteos de la provincia de

Tungurahua carecen de un sistema de comunicación interna para la
transmisión de información relevante de las actividades. A esto hay que
anotar que la comunicación es verbal y por documentos básicos pero que
no satisface los requerimientos de los asociados.

 Los miembros de las empresas del sector de lácteos de la provincia de

Tungurahua no conocen sistemas de comunicación por lo que tienen
inconvenientes a la hora de ejecutar sus actividades, generándose un clima
laboral de poca armonía. Además el poco compromiso de los empleados
no permite el desarrollo del sector de lácteos.

 La gestión del talento humano presenta deficiencias en tal sentido no se

efectuar procedimientos de inducción. Entrenamientos del personal,
además no se evalúan las destrezas y conocimientos ya que tan solo por la
experiencia empírica se maneja el sistema productivo.

 El desempeño laboral de cada empleado no ha sido evaluado tan solo se

basa en tiempos de producción que deben ser ejecutados o de otra manera
se da un espacio para su culminación, esto muestra una ineficiencia del
personal y la dotación de recursos para la retroalimentación de los
procesos.

 Se debe formular estrategias que permitan mejorar la comunicación en las

empresas de lácteos de modo que se alcance los objetivos empresariales.

107
7. RECOMENDACIONES

 Para la integración entre los diferentes departamentos de las empresas

asociadas a CONLAC –T deben incorporar el proceso de comunicación
interna. Los directivos y empleados desarrollaran un flujo adecuado de la
información sea horizontal o vertical y diagonal.

 Para mejorar el desempeño laboral de los directivos y empleados de las

empresas de lácteos de Tungurahua se debe capacitar y socializar acerca
del sistema de comunicación interna. Los medios tradicionales como son
cartas, memorándums, oficios así como las medias digitales redes sociales,
e – mail marketing, pagina web, permiten comunicar al público interno y
externo de las actividades que se ejecutan, atendiendo las necesidades
existentes en el sector lácteo.

 Para lograr el óptimo desempeño de los integrantes del CONLAC – T se

debe evaluar al personal mediante la utilización de indicadores de
comunicación entre los que están eficiencia y eficacia y de desempeño. En
os que están el cubrimiento de cargos y cumplimiento de planes
operativos.

 Para evaluar al personal se debe aplicar el método de investigación de

campo debido a que lo efectúa un especialista y el gerente a cada
empleado, el examen es a través de entrevistas lo que permite planear
acciones para el futuro en el campo ocupacional de los colaboradores.

 Se plantea elaborar el plan estratégico de comunicación organizacional que

contiene una estructura integral de la situación interna y externa de las
empresas de lácteos de Tungurahua, se plantean estrategias para
comunicar información desde los niveles directivos hasta los operativos de
tal forma que se pueda facilitar la corrección de falencias y tomar
decisiones.

108
 8. BIBLIOGRAFÍA

Adler, R. (2005). Comunicación Organizacional. México: McGrawHill.

Álvarez, J. (2007). Comunicación Interna, la Estrategia del Exito. Razón y
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ANEXOS

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 UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

ENCUESTA DIRIGIDA A LOS GERENTES Y EMPLEADOS DE LAS

EMPRESAS DE LÁCTEOS DE LA PROVINCIA DE TUNGURAHUA

OBJETIVO: Conocer la situación actual de la Comunicación Organizacional y el

Desempeño Laboral dentro de las empresas del sector lácteo de la provincia de
Tungurahua.

INSTRUCCIONES:

 Lea las preguntas detenidamente.

 Marque una (x) la respuesta que usted crea conveniente.
 No se aceptan borrones, tachones ni enmendaduras.
Información general

Género: Masculino ( ) Femenino ( )

Edad: 18-25 años ( ) 36-30 años ( ) 31-40 años ( ) 31-50 años ( ) 50 años o más
()
Etnia: Blanco ( ) Negro ( ) Mestizo ( ) Mulato ( )

Cuestionario de preguntas

1. ¿ La comunicación influye en el ambiente de trabajo

Siempre
Casi Siempre
Nunca

2. ¿En la empresa el gerente (a) escucha favorablemente sus inquietudes

o reclamos?

Siempre
Casi Siempre
Nunca

3. ¿ El gerente (a) busca dar soluciones a las necesidades o anhelos del

personal
Siempre
Casi Siempre
Nunca

115
4. ¿La comunicación entre los empleados siempre se hace mediante oficios,
memorándums y carteleras?
Siempre
Casi Siempre
Nunca

5. ¿Cree usted que se cumple con el proceso de comunicación interna?

Siempre
Casi Siempre
Nunca

6. ¿La función que desempeña satisface sus necesidades y expectativas?

Siempre
Casi Siempre
Nunca

7. ¿En la empresa el trabajo está debidamente distribuido en los

diferentes departamentos o secciones?
Siempre
Casi Siempre
Nunca

8. ¿Usted cumple con todas las tareas asignadas en su puesto de trabajo?

Siempre
Casi Siempre
Nunca

9. ¿El gerente (a) y compañeros de trabajo practican el respeto,

honestidad, solidaridad, etc.?
Siempre
Casi Siempre
Nunca

10. ¿Usted se ha sometido a una evaluación de desempeño?

Siempre
Casi Siempre
Nunca

Gracias por su ayuda

116