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6 DE ENERO, 2020

ANTONIO MORENO

Zara: Un modelo integrado de tiendas físicas y

virtuales (A)
Este modelo completamente integrado va mucho más allá de la integración del stock. Abarca todo. Nuestra
estrategia con respecto a los bienes inmuebles. Cómo exhibimos los productos en las tiendas. Comprende todos
los aspectos de gestión de la empresa. Por eso mismo es sumamente estratégico.

— Pablo Isla, Presidente y CEO del Grupo Inditex

En el tercer trimestre de 2018, los altos ejecutivos del grupo Inditex de distribución de moda, se
dirigían a una reunión con el Presidente y CEO del grupo, Pablo Isla, para analizar cómo promover el
“modelo integrado” de Zara a la luz del aumento de las ventas por internet. Isla, quien se había
desempeñado como Presidente y CEO del grupo desde 2005, encabezó el ranking de mejores CEO del
Harvard Business Review en 2017 y 2018, y tenía proyectos ambiciosos para el futuro1.

Zara era la marca más grande y con mayor antigüedad del Grupo, y fue responsable del 69 % de
las ventas, o € 18 000 millones en 2018 (véase el anexo 1). El éxito de Zara radicaba en un modelo de
negocios innovador que se sustentaba en una cadena de suministro ágil y un ciclo de producción de
la mercadería muy rápido. Zara diseñaba, fabricaba y entregaba las nuevas prendas a los locales en
menos de tres semanas, lo cual le permitía actualizar sus colecciones constantemente y adaptarlas a
los cambiantes gustos de los consumidores. Las tiendas alrededor del mundo recibían los envíos
desde España dos veces por semana, tanto con productos nuevos como con reposición de mercadería.
Las tiendas trabajaban con un stock bajo y los clientes las visitaban a menudo para ver los nuevos
artículos. La gerencia de Zara consideraba que su principal instrumento de marketing eran sus más
de 2200 tiendas, y las utilizaban para obtener información cuantitativa y cualitativa de los nuevos
estilos y tendencias.

En 2010, con el crecimiento del comercio electrónico y la aparición de nuevos jugadores en el

mundo de la moda con operaciones puramente en línea, Zara lanzó su primera tienda virtual:
Zara.com Desde entonces las operaciones de Zara por internet habían crecido a un ritmo acelerado.
Las demás marcas de Inditex siguieron un camino similar. En 2018, el canal en línea era responsable
del 12 % de las ventas del grupo Inditex. En los países en los que Inditex contaba con ventas por
internet, estas ascendían a un 14 % de las ventas de ese país. El objetivo de los altos mandos de
________________________________________________________________________________________________________________

Antonio Moreno prepararó el presente caso, que recibió la aprobación para su publicación luego de que una persona designada por la compañía
lo revisara. El financiamiento para el desarrollo de este caso provino de Harvard Business School y no de la compañía. Los casos de HBS se
desarrollan exclusivamente para su utilización como base del análisis en clase y no como avales, fuentes de información básica, ni ejemplos de
gestión efectiva o inefectiva.

Copyright de la traducción © 2020, the President and Fellows of Harvard College. La versión traducida no puede digitalizarse, fotocopiarse ni
reproducirse de ninguna otra manera, ni publicarse o transmitirse sin permiso de Harvard Business School. Traducido en su totalidad con
permiso de Harvard Business School. La responsabilidad de la precisión de esta traducción corresponde al traductor, IEEM Universidad de
Montevideo.

El caso original, titulado «Zara: An Integrated Store and Online Model (A)» (9-620-073), Copyright © 2020, fue preparado por los autores para su
utilización como base del análisis en clase y no como aval, fuente de información básica, ni ejemplo del manejo efectivo de una situación
administrativa. Todos los datos sobre industrias y empresas se han camuflado.

La copia o publicación en internet constituye una violación de los derechos de autor. [email protected]
<mailto:[email protected]> o 001-617-783-7860.

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Inditex desde la concepción de la primera tienda virtual fue que las actividades en línea y las tiendas
físicas estuvieran integradas. Sin embargo, el aumento de los pedidos en línea dificultó algunas de las
operaciones. Por ejemplo, los pedidos en línea arrojaban tasas de rentabilidad más altas (el anexo 2
presenta estadísticas del sector), lo cual exigía prestar mayor atención a las tareas de “logística
inversa” como el recibir, analizar y almacenar los productos devueltos. Un tercio de las ventas en
línea eran pedidos “click-and-collect”, es decir, aquellos que los clientes realizaban en línea pero
recogían en las tiendas físicas2. Si bien este tipo de pedidos le permitían a Zara acotar los costos de
envío, al mismo tiempo aumentaban la aglomeración en las tiendas físicas y era necesario asignar
personal adicional específicamente para las tareas que estos requerían.

Al mismo tiempo que ampliaban su canal de ventas en línea el grupo lanzó una iniciativa para la
“optimización de las tiendas”. Esta implicaba la apertura de nuevos locales de grandes dimensiones,
las llamadas tiendas insignia, en lugares clave para “absorber” a las tiendas más pequeñas. Isla citó
un ejemplo: “en mayo abrimos una gran tienda insignia en Bilbao y esta absorbió a las cuatro tiendas
que teníamos en el centro de la ciudad. En términos de espacio, el nuevo local es más grande que los
otros cuatro juntos. Y el volumen de ventas de la tienda insignia es mayor al de los cuatro locales más
pequeños”.

Zara había comenzado a utilizar varias innovaciones tecnológicas para mejorar las operaciones.
Por ejemplo, todos los productos de Zara tenían etiquetas RFID (identificación por radiofrecuencia),
lo cual permitía hacer un rastreo del inventario en tiempo real. El sistema de Zara les permitía
despachar los pedidos que se realizaban en línea directamente desde las tiendas sin necesidad de
hacerlo desde un centro de distribución. En algunas tiendas se instalaron robots que guardaban y
organizaban los pedidos que los clientes habían realizado en línea y que iban a ser recogidos en las
tiendas físicas. Esta tecnología permitía que los clientes recogieran sus pedidos sin tener que
interactuar con ningún empleado.

Inditex estaba comprometida con la visión de convertirse en un negocio completamente integrado,

completamente digital y completamente sostenible para el año 2020. Para alcanzar este objetivo había
invertido € 1800 millones en 2017 y € 1400 millones en 2018 en TI, logística y nuevas tiendas (véase el
anexo 3 para un resumen de dicha visión). Zara, por ser la marca más grande del grupo, en general
era la primera en probar las innovaciones para luego ampliarlas al resto de las marcas del grupo.
¿Cómo lograr que las tiendas físicas se mantengan vigentes en un mundo donde hay cada vez más
puntos de contacto virtuales? ¿Cómo debe lucir la cartera de las tiendas a mediano plazo? ¿Cómo
debe utilizar y promover Zara su modelo integrado de aquí a futuro? ¿Qué otros desafíos y
oportunidades podrían surgir con el aumento de las ventas en línea?

El Grupo Inditex y Zara

Zara, subsidiaria del grupo español Inditex, era una marca de vestimenta y accesorios y ventas al
por menor con más de 2200 tiendas en 96 mercados3. La historia de Zara comenzó en la ciudad
costera de La Coruña en 1963, cuando su fundador, Amancio Ortega, abrió un modesto taller llamado
Confecciones GOA, donde confeccionaba vestidos y batas capitoneadas para distribuir. La primera
tienda Zara se inauguró en La Coruña en 1975. Para 1983, Zara tenía nueve tiendas en España. En la
década de 1980, Ortega modificó los procesos de diseño, fabricación y distribución para acortar los
plazos de entrega y poder reaccionar rápido a las nuevas tendencias. Entre estos cambios estaba el
uso de las tecnologías de la información y el trabajo con grupos de diseñadores en lugar de
diseñadores individuales. En 1985 Ortega creó la empresa Industria de Diseño Textil S.A. (Inditex),
holding de Zara y sus plantas de producción. Zara emprendió su expansión internacional en 1988 con

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una tienda en Porto (Portugal) a la cual le siguieron Nueva York (EE. UU.), París (Francia), Cuidad de
México D.F. (México), Atenas (Grecia), entre muchas otras. En la década de 1990, Inditex amplió su
cartera con la adquisición y lanzamiento de nuevas marcas tal como describimos a continuación4. En
2001, Inditex realizó su oferta pública inicial en la Bolsa de Madrid5.

En 2018 el grupo Inditex tenía 174 386 empleados y 7490 tiendas en 96 países y tiendas virtuales en
156 países (en el anexo 4 presentamos información financiera del grupo). El 45 % de las ventas del
grupo eran en Europa (excepto España), cerca de un 16 % en España, otro 16 % en las Américas y el
23 % en Asia y resto del mundo (véase el anexo 5 para un desglose de las marcas y regiones) 6. F

El grupo tenía cinco cadenas de indumentaria: Massimo Dutti (prendas de calidad superior),
Berhska (moda para jóvenes), Oysho (lencería y prendas de descanso para mujer), Pull & Bear (moda
casual), Stradivarius (moda urbana), Uterque (prendas y accesorios de alta calidad), Zara, y Zara
Home (véase el anexo 6 para mayor detalle). Si bien su fundador, Ortega, seguía siendo miembro del
directorio, quien dirigía la compañía era Pablo Isla, Vicepresidente y CEO desde 2005 y ahora
Presidente y CEO desde 2011.

José María Álvarez, director de desarrollo corporativo del grupo, describió la estrategia de Zara de
la siguiente manera: “nuestro modelo de negocio consiste en brindarles a los clientes amantes de la
moda las últimas tendencias en el momento exacto a precios accesibles. No nos centramos en vender
prendas, calzado o indumentaria. No nos centramos tanto en el aspecto funcional de la prenda sino
en su aspecto intangible”.

El modelo de negocios de Zara se sustenta en su capacidad para producir y entregar nuevos

productos de forma rápida. La empresa produjo más de 20 000 diseños nuevos por año. Mantuvieron
gran parte de su producción cerca, lo que le brindó la flexibilidad suficiente en términos de volumen,
frecuencia y variedad de los nuevos productos a lanzar. El equipo de diseño estaba en España. La
mayor parte de las prendas se fabricaba en España o países vecinos y luego las enviaban rápidamente
a las tiendas de todo el mundo. Las prendas que no sufren los cambios de la moda, como las remeras
básicas, en general se confeccionaban en otros países para abaratar costos (véase el anexo 7). Zara
hacía los acuerdos de producción con seis meses de antelación, pero solo para un 15 - 25 % de la
colección de esa temporada y luego se comprometía al 50 - 60 % al comienzo de la misma. Esto quiere
decir que gran parte de la colección se confeccionaba durante la misma temporada7.

Las tiendas físicas de Zara eran pilares fundamentales de su modelo de negocios. Los encargados
de las tiendas notificaban a los diseñadores cuáles eran las nuevas tendencias. Como las tiendas
físicas eran la principal herramienta de marketing, Zara elegía cuidadosamente dónde ubicar sus
tiendas, generalmente en lugares con mucha circulación y cerca de las marcas de lujo y dedicaba una
porción menor de sus ingresos a la publicidad. Zara creía que sus productos “hablaban por sí
mismos”.

La capacidad de Zara para procesar los pedidos de las tiendas rápidamente le permitía operar con
inventarios pequeños y de alta rotación (véase el anexo 8 para una comparación de indicadores clave
con otros minoristas). Las tiendas enviaban información a la casa central sobre productos, incluidos
datos de pedidos y ventas, reacciones de los clientes y perspectivas sobre las próximas tendencias8.
De acuerdo con los datos y la evidencia anecdótica, los gerentes de las tiendas enviaban pedidos a la
casa central dos veces por semana y recibían los productos en la tienda en dos días. Luego, la tienda
exhibiría productos. Cuando un producto estaba agotado en ciertos tamaños, el inventario restante se
reubicaba de la tienda de producción a la trastienda y se reemplazaba por un producto nuevo9.
Además, las tiendas cambiaban la oferta cada pocas semanas, lo cual invitaba a los clientes a

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visitarlas con frecuencia para ver las cosas nuevas 10 y los obligaba a comprar inmediatamente los
artículos que les gustaran en el momento11.

El modelo de Zara era diferente de otros tradicionales gigantes de la moda como Gap, que ofrecía
estilos estadounidenses icónicos en tiendas físicas y en línea. The Gap ofrecía básicos como jeans y
camisetas, y también accesorios y productos de cuidado personal. The Gap tenía un ciclo de
producción promedio de 10 meses, lo que generaba largos plazos de entrega, distancias y traspasos
en la cadena de suministro1213. Como resultado, Gap no pudo responder tan rápido a las nuevas
tendencias y demandas de los consumidores. El exceso de inventario se acumuló cuando no se
cumplieron las expectativas de ventas, lo que provocó fuertes rebajas14.

Zara Online

Lanzamiento
Para cuando Zara lanzó sus ventas en línea en 2010, algunos de sus competidores ya habían
incursionado en el mundo virtual hacía años. Antes de este lanzamiento, el sitio web de Zara era
básicamente un catálogo donde no se podía realizar ninguna transaccióna. Inicialmente la gerencia de
Zara se sentía reticente a lanzar sus actividades en línea porque temían no poder recrear la
experiencia de las tiendas físicas, la cual consideraban su principal propuesta de valor, en el mundo
virtual. Álvarez sostenía que:

El motivo por el cual no lanzamos la tienda virtual de Zara antes fue porque en nuestras
tiendas físicas teníamos una propuesta comercial clara y no sabíamos si íbamos a ser
capaces de replicarla en nuestras computadoras o laptops. Cuando ingresas a una tienda
puedes recorrerla libremente sin que los empleados te interrumpan hasta que solicites
ayuda. Pero de manera muy ágil y cómoda. Teníamos que lograr que la compra en línea
fuera lo más agradable posible. Nadie quiere que un cliente tenga que hacer 20 clics para
comprar un pantalón. Recién pudimos replicar hasta cierto punto la experiencia que
esperábamos cuando la tecnología fue lo suficientemente ágil y los teléfonos inteligentes
llegaron a los consumidores en gran escala. Una vez que alcanzamos ese punto
lanzamos Zara Online.

Zara no contemplaba al canal en línea como una iniciativa separada e independiente. Desde el
primer momento que lanzaron las operaciones en línea Zara adoptó un modelo integrado. Isla indicó:

Desde el comienzo quise que el canal virtual estuviera completamente integrado al resto
de la compañía. Que no fuera un negocio independiente, sino que estuviera
completamente integrado. Lanzamos las actividades en línea estrechamente vinculadas
a las tiendas físicas, los consumidores podían devolver los productos en las tiendas
físicas y también recoger sus compras allí. Así ha sido Zara Online desde el comienzo.

Para lanzar sus operaciones en línea Zara creó nuevas infraestructuras y procesos. Por ejemplo,
Zara.com estableció una red de centros de distribución “en línea” (CD) para procesar las órdenes
realizadas en ese canal y creó equipos de logística y procesos para gestionar el stock de las
operaciones en línea. También creó un sector de atención al cliente para ayudar a los consumidores

a Zara Home había lanzado una tienda en línea en la cual se podía realizar transacciones en 2007.

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que utilizaban el canal virtual y las tiendas. Se formaron equipos para crear los contenidos del sitio
web. La gerencia de Zara destacó que desde un punto de vista filosófico la operativa de la tienda
virtual era muy similar a la de las tiendas físicas. La propuesta comercial desde un comienzo fue
deliberadamente la misma tanto en la tienda virtual como en las tiendas físicas: las mismas prendas,
el mismo precio, el mismo concepto de marketing. En paralelo con las tiendas físicas, la rotación de
los productos en línea era rápida, con lo cual se lograba que los clientes visitaran la página con
frecuencia. Al igual que en las tiendas físicas, dos veces por semana se agregaban productos nuevos a
la oferta en línea. Por lo tanto, el equipo tenía que actualizar el contenido del sitio dos veces por
semana. Esto implicaba tomar fotografías de las y los modelos luciendo los nuevos productos, retocar
las imágenes y crear el diseño y texto. Dos veces por semana se enviaban productos nuevos y
reposiciones a los CD, al igual que en las tiendas físicas. Los encargados de la tienda virtual también
realizaban los pedidos de los nuevos productos y reposiciones como lo hacían los encargados de las
tiendas físicas.

Zara utilizaba un modelo muy estructurado para lanzar el sitio en mercados nuevos. El proceso
comenzaba con estimaciones de ventas para determinar si era necesario contar con un CD local para
los productos en línea. La gerencia prefería centralizar el inventario tanto como fuera posible. Por
ejemplo, inicialmente en Europa muchos mercados se gestionaban desde el CD ubicado en Madrid. A
medida que los volúmenes de venta aumentaban, Zara instalaba nuevos CD en otros países para que
la entrega a los clientes fuera más rápida. En general los CD de las compras en línea de Zara estaban
gestionados por prestadores de servicios logísticos tercerizados.

Para lanzar una operativa de ventas en línea en una región nueva, el equipo de Zara.com
trabajaba con el equipo local de Zara para conocer mejor el mercado y determinar las expectativas de
los clientes con respecto al canal virtual, lo cual podía variar ampliamente de un mercado a otro. Por
ejemplo, en Rusia los clientes prefieren pagar en efectivo contra entrega. Los equipos de Zara.com
organizaban el servicio de atención al cliente, esto a veces implicaba agregar un nuevo idioma o
dialecto local. El equipo también modificaba el contenido del sitio según el mercado. Uno o dos
meses antes del lanzamiento, los equipos trabajan con los empleados de las tiendas locales para
enseñarles los nuevos procesos como por ejemplo el “click and collect”. En general, Zara hacía un
prelanzamiento durante el cual por unas dos o tres semanas las compras en línea solo estaban
habilitadas para los empleados, pero no para el público general, para comprobar que el canal virtual
funcionara correctamente. Todo el proceso de lanzamiento llevaba unos tres a seis meses,
dependiendo de si era necesario o no agregar un CD para las operaciones en línea. Las otras marcas
de Inditex utilizaban un modelo similar para instaurar sus operaciones en línea (véase el anexo 9 por
información sobre la cronología y participación de mercado de cada marca)

Actividad en línea en 2018

En 2018, Zara tenía tiendas físicas en 96 mercados y virtuales en 156 mercados gestionadas desde
23 CD en línea (véase el anexo 10 que presenta un mapa de los CD). Zara gestionaba directamente las
tiendas virtuales, con unas pocas excepciones, por ejemplo, en China, donde Zara tenía una tienda en
T-Mall, el principal mercado virtual del país, gestionado por el grupo Alibaba. En 2019 Zara lanzó un
sitio global, lo cual permitió que sus productos estuvieran disponibles en países donde no tenían
operaciones en línea y los pedidos se mandaban desde España. Así, la cantidad de países en donde se
podía comprar productos Zara en internet aumentó a 202. Para 2020 se esperaba que todas las marcas
del grupo Inditex estuvieran disponibles en línea en todo el mundo. Las ventas en internet crecieron
ininterrumpidamente (en 2018 tuvieron un crecimiento del 27 %), y alcanzaron el 12 % de las ventas

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netas del Grupo en todo el mundo en 2018 (14 % de las ventas netas en países donde el Grupo
contaba con operaciones en línea).

Zara cobraba el envío al cliente (€ 3,95 en España), pero ofrecía envíos gratis en los pedidos
mayores a cierto monto (€ 30 en España, véase el anexo 11 para más detalles). La mayoría de los
pedidos eran lo suficiente voluminosos para tener el envío gratis. Los pedidos “click and collect” no
tenían costos de envío. Cerca de un tercio de los pedidos realizados en internet se recogían en las
tiendas físicas. Y en los mercados donde las tiendas físicas tenían una presencia fuerte este porcentaje
era aún mayor. Zara ofrecía la posibilidad de hacer devoluciones por correo (con envío gratis) o a
través de las tiendas físicas. Más de la mitad de los productos que se compraban en línea eran
devueltos en las tiendas físicas. El costo para Zara era menor cuando los clientes recogían o devolvían
los productos en las tiendas físicas, y esto también arrojaba el beneficio adicional de atraer un mayor
tráfico a los locales. Pero Zara no influía sobre los clientes para elegir una opción sobre la otra.
Álvarez indicó:

No presionamos. Ha sido parte de la cultura de la compañía desde el comienzo.

Nosotros no nos creemos que podemos inventar una tendencia de moda y luego obligar,
o convencer, a nuestros clientes a comprar esas prendas. Seguimos una estrategia pull.
Lo mismo aquí. Si un cliente quiere comprar en una tienda física, queremos poner a su
disposición esa opción. Si un cliente quiere comprar uno de nuestros productos en
internet, también queremos que esa opción esté a su disposición. En ese sentido
podemos decir que somos eclécticos. No nos molesta entregar un paquete desde un
depósito o entregar un artículo en una tienda y vender a través del local físico.

Si bien el crecimiento de las ventas en línea crea costos adicionales por las entregas a domicilio y
un aumento en las devoluciones, Álvarez observó que “los márgenes de Zara no se diluyeron. La
empresa se sigue enfocando en maximizar las ventas a al precio completo. Fernando Talín, director
de finanzas de Zara.com, mencionó algunas de las iniciativas que buscan aumentar la eficiencia de los
procesos: “Trabajamos en distintos proyectos para reducir nuestros plazos y costos. Estamos
integrando el stock que tenemos en las tiendas físicas y seleccionando desde donde abastecer las
compras en línea para abaratar costos y lograr una mayor rapidez.

Utilización de los datos en línea

El modelo de Zara se basa en identificar las tendencias de la moda y responder rápidamente a
ellas. El modelo tradicional de Zara utiliza la información cuantitativa y cualitativa que se recoge en
las tiendas para orientar las decisiones en materia de nuevos productos y reposiciones. La
información cuantitativa incluye los datos de ventas y los pedidos quincenales de los supervisores de
las tiendas físicas y se complementaba con los comentarios que los supervisores de las tiendas
enviaban asiduamente a los equipos comerciales en La Coruña.

A medida que el canal virtual comenzó a crecer, la cantidad de información disponible creció
exponencialmente. Por ejemplo, ahora se contaba con información acerca de qué palabras de
búsqueda utilizaban los consumidores en el sitio web, cuánto tiempo dedicaban a mirar cierto
artículo, la tasa de conversión de cada artículo y qué problemas mencionaban los clientes en el chat
en vivo. También se generaban y compartían datos valiosos a través de las redes sociales, pero la
gerencia sostenía que a menudo resultaba difícil identificar la información correcta a la cual prestar
atención.

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El canal en línea presentaba posibilidades interesantes para sustentar las decisiones de los equipos
comerciales. Por ejemplo, los equipos comerciales podían probar los productos en la tienda virtual,
evaluar su aceptación y luego ajustar las cantidades que encargan a los proveedores. Talín señaló: “El
canal en línea ahora se considera como una herramienta importante que permite que los
departamentos comerciales sondeen cómo podrían reaccionar los clientes a los nuevos productos. En
las tiendas físicas se necesita más tiempo, y nos falta espacio para exhibir todos los artículos al mismo
tiempo para evaluar su aceptación. En el sitio web es muy fácil”. Zara tenía una plataforma de
pruebas A/B y había aumentado la cantidad de pruebas que realizaban en el sitio. Talín añadió,
“probablemente esa información podrá repercutir en una mayor cantidad de decisiones en la
empresa”.

Gestión integrada del stock

Seguimiento del inventario

El seguimiento minucioso del inventario era fundamental para el éxito de Zara, y se había
convertido en uno de los aspectos centrales desde hacía mucho tiempo. El entorno de ventas de las
tiendas de Zara era muy complejo. Había muchos productos diferentes. En la sección de ropa de
mujer de una única tienda se podían llegar a exhibir alrededor de 2000 productos, de hecho, la cifra
ascendía a 10 000 si consideramos los distintos talles. Además, los productos cambiaban muy
rápidamente. La forma en la que Zara exhibía los artículos en la tienda era más similar a la de las
marcas de lujo que la de las marcas de mercado masivo. Se exhibían pocas unidades del mismo
artículo en la tienda, y el resto del stock se guardaba en el depósito del local. Pero a diferencia de las
marcas de lujo, el volumen de ventas era muy alto, por lo cual había una gran rotación de productos
en las tiendas. Zara también se aseguraba de que los artículos estuvieran disponibles en todos los
talles. Por ejemplo, si solo quedaba un único talle de un artículo dado, en general ese producto se
llevaba al depósito y se sustituía por otro producto que tuviera variedad de talles.

Los vendedores reponían constantemente los percheros de las tiendas con las prendes del
depósito. Antes de que Zara utilizara la tecnología RFID, el seguimiento del inventario llevaba mucho
tiempo, lo que hacía que las reposiciones fueran sumamente difíciles. Por ejemplo, el empleado de la
tienda podía identificar que faltaba un talle en los percheros, pero le llevaba mucho tiempo
encontrarlo en el depósito. En general los percheros no estaban bien abastecidos, incluso cuando el
artículo a reponer se encontraba en el depósito o mal ubicado en otro lugar de la tienda. Un
inventario inexacto también aumentaba la carga de trabajo de los empleados de la tienda.

Experimentando con la tecnología RFID

En 2008, Zara comenzó a experimentar con soluciones RFID para hacer el seguimiento del
inventario. Inicialmente, el objetivo era mejorar el movimiento de la mercancía entre el depósito y los
percheros de la tienda. La dirección esperaba que la tecnología RFID aumentara la precisión y la
eficiencia de las operaciones como la recepción de mercadería, la gestión de inventarios y la
transferencia de productos entre el depósito y los percheros de la tienda. También esperaban que la
tecnología RFID les permitiera mejorar el servicio al cliente al mantener los percheros bien
abastecidos y al redirigir parte del tiempo de los vendedores para prestar un mejor servicio a los
clientes. Por ejemplo, si un cliente buscaba un artículo que no estaba en los percheros, los vendedores

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podían comprobar fácilmente si estaba disponible en el depósito y, en caso afirmativo, ponerlo a

disposición del cliente.

El primer proyecto piloto se llevó a cabo en un grupo de tiendas durante dos años. Los
vendedores recibían dispositivos de mano que indicaban la disponibilidad de stock en tiempo real y
la ubicación (depósito o percheros de la tienda) de cada artículo en la tienda. La ubicación se
identificaba gracias a la lectura de las etiquetas RFID que se fijaban a cada artículo mediante antenas
colocadas en la tienda. Cuando se llevaban los productos del depósito al piso de la tienda o viceversa,
el dispositivo de mano arrojaba la información actualizada de su ubicación.

Adaptación y ampliación de la tecnología RFID

El proyecto piloto ayudó a determinar las dificultades para crear un proceso escalable y eficaz en
función de los costos. Inicialmente, las etiquetas RFID estaban incrustadas en la etiqueta del precio.
Otros minoristas ya habían probado esta opción y algunos vendedores de etiquetas ya estaban
ofreciendo dicha solución. Sin embargo, la prueba piloto demostró que la etiqueta a menudo se caía,
lo que daba lugar a datos ruidosos e inexactos. Además, las etiquetas RFID eran caras, lo que
dificultaba el uso a gran escala de las etiquetas de un solo uso. Iván Escudero, director de RFID de
Inditex, señaló: “Las instrucciones del Sr. Isla fueron que debíamos buscar algo que pudiera ser
reutilizado o reciclado, en primer lugar, para cuidar el medio ambiente y, en segundo lugar, para
ahorrar dinero y tener costos más accesibles”. La solución de su equipo fue integrar la etiqueta RFID
en la etiqueta de plástico duro que todos los artículos tenían por motivos de seguridad y prevención
de pérdidas. Estas etiquetas eran reutilizables, lo cual contemplaba tanto los aspectos ambientales
como los de costos. Ningún otro minorista había intentado tal integración antes.

El piloto también reveló problemas derivados del hecho de que las inserciones de RFID eran
direccionales, lo que significa que la orientación de la misma determinaba si (y hasta dónde) se podía
leer la etiqueta. Como las prendas que estaban en la tienda y las del depósito se guardaban de manera
diferente, algunas dobladas, otras en perchas, etc., las inserciones RFID apuntaban en diferentes
direcciones y el perímetro de lectura (la distancia a la que se podía leer la etiqueta) variaba desde
unos pocos centímetros hasta 10-15 metros. Zara trabajó con Tyco, su proveedor de etiquetas de
prevención de pérdidas, para crear una solución de forma esférica y con un perímetro de lectura más
uniforme desde todas las direcciones. Para 2012, Zara había integrado las inserciones de RFID en las
etiquetas de prevención de pérdidas. Esta solución era reutilizable y asequible (solo aumentaba unos
centavos al costo de cada artículo), y se podía utilizar en el complejo entorno de las tiendas Zara
(véase el anexo 12).

Zara mejoró continuamente sus procesos con tecnología RFID. El proveedor de la indumentaria
era quien solía adherir las etiquetas de prevención de pérdidas al producto antes de enviarlo a
Inditex. La tarea de distribución de etiquetas con información pregrabada a los proveedores resultó
difícil y propensa a errores. En su lugar, el equipo de Inditex decidió que los proveedores colocaran
las etiquetas de prevención de pérdidas sin la información codificada del producto y que los centros
de distribución de Zara serían quienes codificarían la información a medida que se recibieran los
envíos de los proveedores. Al vender el producto, el vendedor borraba la codificación de la etiqueta,
la retiraba y esta volvía a recircular. El proceso de recirculación de las etiquetas usadas mejoró con el
tiempo, y Zara pudo reutilizar casi el 100 % de las etiquetas. Los empleados de la tienda encargados
de las devoluciones podían codificar las etiquetas con el sistema de punto de venta del local, y
transferir la información referida a las unidades de mantenimiento del stock (SKU, por sus siglas en
inglés) de un artículo devuelto a una nueva etiqueta RFID y sujetarla al artículo.

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La tecnología RFID cambió muchos de los procesos de las tiendas. Por ejemplo, se pudo
simplificar ampliamente la recepción de nueva mercancía en las tiendas. Los vendedores tenían que
simplemente apuntar el dispositivo de mano a la caja que contenía la nueva mercancía y los registros
se actualizaban instantáneamente. Además, tras implementar la tecnología RFID, los empleados de
Zara ya no tenían que hacer las laboriosas auditorías de inventario. La implementación de la
tecnología RFID también fomentó la creación de nuevas herramientas y procesos. Por ejemplo, el
grupo de TI de Inditex desarrolló una herramienta que determinaba cuáles existencias debían
trasladarse entre el depósito y la tienda. Cada treinta minutos, los vendedores recibían una lista de
artículos a trasladar del depósito a los percheros de la tienda y viceversa. Gabriel Moneo, director de
TI de Inditex, describió la lógica detrás del algoritmo:

El proceso no se limita a reponer las ventas que se producen en la tienda, sino que
considera el stock ideal que debe tener cada artículo de la tienda. Se puede determinar si
contamos con la variedad suficiente de talles de un producto en la tienda y si no fuera
así se debería enviarse nuevamente al depósito. También indica cuándo llevar algunos
productos del depósito a los percheros de la tienda para cubrir todo el rango de talles a
exhibir o para maximizar las oportunidades de venta.

Para 2018, Zara había implementado la tecnología RFID en todas sus tiendas alrededor del
mundo. Tras utilizar la tecnología RFID, el nivel de precisión del inventario de Zara aumentó por
encima del 98 %. Este fue un logro importante en la industria minorista que era conocida por tener
inventarios poco preciso, algunas fuentes indican que los niveles de precisión se encontraban por
debajo del 70 %15. Todas las marcas de Inditex estaban adoptando la tecnología RFID en consonancia
con la visión de tener un modelo completamente integrado para el año 2020.

Integración del stock de las tiendas físicas y virtuales

El aumento de la precisión del inventario tuvo repercutía directamente en la integración de las
actividades en línea y presenciales. Si Zara podía identificar dónde estaba cada artículo en la red de
tiendas, ese stock se podría probablemente utilizar para procesar tanto los pedidos en línea como los
tradicionales. Esta integración creaba tanto dificultades como oportunidades. En 2018, Isla creó un
nuevo puesto, el de Jefe de Operaciones del Grupo, para coordinar las áreas de TI, logística y
comercial. Carlos Crespo, que había tenido una larga carrera en Inditex, fue designado para el puesto.
Señaló: “Mi principal reto hoy es implementar un modelo de inventario totalmente integrado. Para
ello, necesitamos contar con la tecnología RFID en todas las tiendas, para saber el stock y si un
artículo se encuentra disponible para la venta”.

Inditex desarrolló internamente un software de gestión de pedidos para integrar la visibilidad y la

asignación del inventario en toda la organización. Esta solución de gestión de pedidos combinaba la
información de inventario proporcionada por las etiquetas RFID, y la hacía visible y utilizable. Para
cada pedido en línea, buscaba en toda la red de tiendas y centros de distribución de Inditex el stock
disponible para poder procesar ese pedido. El algoritmo determinaba cómo completar el pedido
basándose en variables como el precio de venta del pedido, el costo de transporte, la ubicación de la
tienda o del CD, y los niveles de stock. Por ejemplo, si un cliente hacía un pedido con entrega a
domicilio y el cliente vivía cerca de una tienda donde el software detectaba que se encontraba
disponible ese producto, lo más óptimo sería despachar el pedido desde esa tienda. Cuando el cliente
realizaba el pedido, el software reservaba ese producto para que no se vendiera en la tienda ni se
ofreciera a otro cliente en línea.

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El software de gestión de pedidos permitía completar los pedidos con el stock disponible en
cualquier parte del mundo. Se podía adaptar el software a medida que evolucionaban las necesidades
de la empresa. La gerencia podía definir reglas para determinar con qué stock procesar cada pedido,
y esas reglas podían cambiar de forma dinámica.

Envío de los pedidos en línea desde las tiendas

Para permitir que las tiendas físicas pudieran procesar los pedidos en línea (es decir, enviar los
productos a los hogares de los clientes desde las tiendas físicas) era necesario cambiar la operativa de
las tiendas físicas. En algunos países, como el Reino Unido, todas las tiendas habían sido habilitadas
para procesar los pedidos en línea. En las tiendas se designaron pequeñas áreas en los depósitos para
preparar los paquetes de los pedidos en línea. El software desarrollado internamente asociaba el
inventario de la tienda con los pedidos en línea. Uno o dos empleados elegían los artículos y
preparaban los envíos basándose en una lista generada por computadora de los pedidos que debían
ejecutarse desde esa tienda. Estos puestos eran fijos o rotaban entre los empleados según la tienda y
su volumen de ventas. Algunas tiendas tenían depósitos diferentes para la ropa de mujer, la ropa de
niño y la ropa de hombre. En general, la zona para la preparación de los pedidos en línea estaba solo
en uno de los almacenes. Cuando los pedidos incluían artículos de distintos depósitos, se podía
tardar unos minutos en recoger los productos de los diferentes depósitos y preparar el envío. Los
costos de preparación de los pedidos en línea y de envío al domicilio del cliente eran menores para
los CD que para las tiendas físicas, ya que los CD estaban diseñados para seleccionar y empacar. Las
ubicaciones no comerciales de los CD también permitían abaratar los costos de los bienes inmuebles.

La información integrada del stock en tiendas y de la actividad en línea era valiosa por muchos
motivos. Por ejemplo, cuando un cliente devolvía un producto en una tienda física, podía darse el
caso de que ese producto ya no se exhibiera en la tienda debido a la rápida rotación de los productos.

Antes de contar con la información integrada del stock ese producto hubiera sido descartado. Con
la integración de la información de inventario y la capacidad de codificación de la tecnología RFID,
esos productos tenían más posibilidades de venderse a precio completo. Los inventarios integrados
también aumentaron la disponibilidad de los productos. Algunos talles y estilos podían agotarse en
el CD en línea, pero seguir disponibles en una tienda física. Esas prendas podían utilizarse para los
clientes en línea.

Zara siguió ajustando el modelo integrado para aumentar la productividad de los inventarios.
Una prueba que hizo en algunas tiendas físicas fue crear una “vidriera virtual”. Esta vidriera virtual
les permitía a los vendedores vender productos en línea que ya no se iban a exhibir en las tiendas
físicas debido a que, por ejemplo, quedaba solo una unidad y no se planeaban hacer más reposiciones
(véase el anexo 13). Se trataba de artículos que serían muy difíciles de vender en las tiendas físicas.
Estas unidades pasaban a formaban parte de una categoría independiente que el software de gestión
de pedidos utilizaría como prioritaria para procesar los pedidos en línea.

El porcentaje de productos que se vendían a precio completo, una métrica clave que Zara seguía
de cerca, había mostrado signos de aumento en los mercados en los que se había puesto a prueba el
inventario integrado.

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 Zara: Un modelo integrado de tiendas físicas y virtuales (A) 621-S05

Integración de los centros de distribución en línea y tiendas en el Reino

Unido
A medida que algunas de las tiendas Zara aumentaban su tamaño, el modelo tradicional de la
compañía donde las tiendas se encargaban de los envíos se vio acotado. Con dos envíos por semana,
los depósitos de las grandes tiendas físicas quedaban chicos para almacenar la cantidad “ideal” de
stock para cubrir la demanda. En el Reino Unido y otros mercados, Zara probó con el alquiler de un
depósito adicional cerca de las tiendas grandes, en lugares con un buen acceso a los locales, pero con
costos inmobiliarios más bajos. El stock sobrante que no cabía en el depósito de los locales al
momento de recibir las entregas corrientes en las tiendas se enviaba a ese depósito. Esto permitía que
las tiendas tuvieran reposiciones frecuentes para optimizar sus niveles de inventario.

Zara abrió uno de esos depósitos cerca de Londres en 2013. En un principio, en este depósito solo
se guardaba el stock sobrante de una o dos tiendas, pero en poco tiempo pasó a abastecer a 26
tiendas, con varias reposiciones por día. Inicialmente, cada tienda seguía siendo “dueña” de los
artículos que habían sido redirigidos y almacenado en ese depósito. Con el tiempo, Zara comenzó a
reasignar el inventario de una manera que respondiera mejor a las necesidades de los clientes. Por
ejemplo, si en el depósito había productos que pertenecían a la tienda A, pero estos serían de hecho
más útiles en la tienda B, estos se reasignaban. Finalmente, el stock de ese depósito pasó a ser un
fondo común para las 26 tiendas. Cada tienda seguía gestionando sus pedidos quincenales, pero los
productos excedentes que no cabían en el depósito de esa tienda se guardaban en el depósito
adicional, y se asignaban al fondo común y se utilizaban para cubrir el stock de la tienda que más los
necesitara.

En 2015, Zara alquiló un CD para los pedidos en línea cerca de Londres y le dio a este “CD en
línea” el mismo trato que a una tienda física. Dos veces a la semana, el supervisor de la tienda virtual
del Reino Unido hacía los pedidos y los productos nuevos y las reposiciones se enviaban al CD desde
España. En 2018, Zara puso a prueba un sistema para combinar el depósito adicional y el CD en línea
en un centro de distribución integrado. El DC tenías dos áreas independientes, cada una contaba con
procesos personalizados para enviar los paquetes a los clientes o para enviar los productos a las
tiendas. En el centro de distribución integrado se guardaba tanto el stock sobrante de las tiendas
como el de los pedidos en línea. Zara trataba al stock del centro de distribución integrado como un
fondo común y lo utilizaba para reabastecer las tiendas físicas o para despachar los pedidos en línea.

La decisión sobre las cantidades a reponer diariamente en las tiendas era un proceso
automatizado. El algoritmo calculaba los niveles de inventario ideales basándose en una serie de
factores. Las cantidades a enviar diariamente estaban limitadas por la capacidad de almacenamiento
del depósito de la tienda física y por los niveles de stock en el centro de distribución integrado. Los
supervisores de las tiendas físicas proporcionaron información continua sobre los productos que les
gustaría recibir en el local. Si el supervisor de una tienda deseaba solicitar un producto específico
podía hacerlo y la decisión automatizada sería en este caso remplazada por la del equipo de
Logística. Mar Prada, jefa de Logística del Reino Unido, consideraba que el guardar este stock en el
centro de distribución integrado les traía varios beneficios. Prada explicó: “Si pudiera elegir,
preferiría mantener el stock en el centro de distribución integrado tanto tiempo como fuera posible.
Porque una vez que lo envías a una tienda, te comprometes. Si puedo mantenerlo por más tiempo,
entonces seré mucho más precisa a la hora de decidir qué cantidad enviamos a cada tienda y
cuándo”.

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El concepto de tienda integrada de Zara

Si bien la mayoría de las ventas de Zara se hacían todavía en las tiendas físicas, un número cada
vez mayor de clientes interactuaba tanto con las tiendas físicas como virtuales en diferentes partes de
sus transacciones. Isla explicó,

por ejemplo, en China, vemos que los clientes vienen a la tienda física con la lista de
lo que quieren seleccionada en su iPhone. Ellos saben lo que quieren comprar. Vienen a
la tienda. Piden las prendas. Se las prueban. Deciden lo que se llevan y que no, y no lo
compran en la tienda física, sino que lo piden por internet porque se quieren ir a otra
tienda o a cenar y no quieren cargar la bolsa.

Isla destacó que Zara era agnóstica al canal,

No importa donde quiera comprar el cliente la prenda, una tienda física o virtual,
nuestra responsabilidad es satisfacer la demanda con la oferta. La tecnología nos brinda
nuevas herramientas para que los clientes puedan buscar, encontrar y comprar los
artículos. En sus teléfonos inteligentes tienen acceso a una oferta de productos más
amplia que la de las tiendas físicas. Por eso hemos estado ampliando, actualizando el
aspecto de nuestras tiendas y gestionando activamente la cartera de tiendas.

En 2012, Zara comenzó un plan de optimización de tiendas (véase la cronología en el anexo 14).
Isla explicó: "Hemos abierto tiendas. Pero lo hicimos de manera mucho más exigente que antes, en lo
que respecta a cualquier nueva apertura, estamos invirtiendo; hemos invertido mucho en la
ampliación y renovación de las tiendas existentes, y al mismo tiempo absorbimos tiendas más
pequeñas". Isla añadió: “Las tiendas que queremos ofrecer a nuestros clientes están incorporando
tecnología, tiene una propuesta de productos más amplia y son fáciles de navegar. Es una tienda
capaz de competir en el entorno digital. Las tiendas son parte de la propuesta en línea”.

Isla describió un ejemplo del programa de optimización de tiendas en Bilbao (véase la nueva tienda
en el anexo 15):

Solíamos tener cuatro tiendas Zara chicas en el centro de la ciudad, que se

inauguraron en las décadas del 80 y 90. Ahora abrimos una gran tienda insignia en la
ciudad y absorbimos las cuatro tiendas más pequeñas. Así que antes eran cuatro y ahora
es una. En términos de espacio esta es un poco más grande que las otras cuatro
combinadas. En términos de ventas, ahora estamos vendiendo más. Esto se debe a que
ahora tenemos una tienda global que brinda una mejor experiencia y servicio de
atención al cliente. Y como ahora tenemos una sola tienda en vez de cuatro, estamos
operando con una cantidad mucho menor de stock, lo cual también es muy importante
para el negocio.

Zara tenía varias nuevas tiendas insignia en proceso de construcción, en lugares como París y
Oxford. Visualmente, las nuevas tiendas eran grandes y luminosas, y los artículos se pueden ver
desde afuera de la tienda. Eso eliminaba la necesidad de decorar las vidrieras, lo cual podía llevar
demasiado tiempo para productos que cambian tan rápido.

El auge del canal virtual afectó el diseño y funcionalidades de las tiendas físicas. Además de
agregar áreas en los depósitos designadas exclusivamente para preparar los pedidos en línea, muchas
tiendas crearon un área donde los clientes podían recoger los pedidos que habían hecho en internet.
Algunas tiendas agregaron un probador en esta zona para que los clientes pudieran probarse las

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prendas. A medida que aumentaban los pedidos de “click-and-collect”, los clientes se aglomeraban en
esta zona de las tiendas y ocasionalmente se formaban colas para hablar con un vendedor y para
recoger los pedidos. Para reducir la aglomeración, Zara probó un robot de “click-and-collect” (véase
una imagen en el anexo 16). Con el sistema “click-and-collect”, los clientes escaneaban un código QR o
ingresaban un PIN en la máquina de autoservicio. Tras bambalinas, un brazo robótico recogía y
entregaba el pedido, generalmente en segundos (el stock del robot se almacenaba de forma óptima
según el tamaño del paquete). La renovada tienda de Stratford (en un centro comercial en el este de
Londres) estaba equipada con dos robots, que juntos podían gestionar hasta 2400 pedidos. Algunos
clientes dejaban los productos en el punto de entrega “click-and-collect” por varios días. Cuanto más
se tardaban en recogerlos, más probable era que el producto ya no estuviera en tiendas, lo cual bajaba
el valor en caso de devolución.

Zara estaba experimentando con varias tecnologías en las tiendas (véase el anexo 17)16. Los
clientes podían usar las cajas RFID de autoservicio (véase el anexo 18) y también podían pagar con
sus teléfonos inteligentes17. Algunas tiendas estaban incursionando con probadores con lectores de
RFID. Los lectores escaneaban las prendas que llevaban al probador y les daban a los clientes
recomendaciones de conjuntos que aparecían en el espejo del probador. Zara también probó una
aplicación de realidad aumentada, Zara AR, la cual permitía que los clientes vieran imágenes en 3D
en sus teléfonos inteligentes de las modelos luciendo las prendas seleccionadas.

En las tiendas, los vendedores tenían dispositivos IPOD (véase una foto en el anexo 19) para
ayudarles a los clientes a encontrar y seleccionar su talle cuando la prenda no se encontraba
disponible en la tienda física18. Al igual que la tienda virtual tenía acceso al inventario de las tiendas
físicas de Zara, los vendedores podían ver el stock de las otras tiendas y del CD en línea y hasta
podían ofrecerles a los clientes artículos que su propio local no ofrecía.

Con el tiempo, las inquietudes que tenían los vendedores de las tiendas al principio con respecto
al modelo integrado fueron desapareciendo. Talín señaló: “hoy en día todas las tiendas se pueden
sentir como tiendas insignia porque tienen todo a su disposición y, además, los vendedores de las
tiendan también son remunerados por los pedidos virtuales”.

El camino a seguir
Mientras que los directivos se dirigían a la oficina de Isla reflexionaron acerca del camino que
Zara había recorrido. Zara había avanzado mucho desde aquellas primeras pruebas con la tecnología
RFID en 2008. ¿Cuál debería ser el próximo paso? Algunos de los experimentos que tenían en curso,
propiciados por el modelo integrado, ponían en tela de juicio alguna de las prácticas que estaban
profundamente arraigadas en la historia de Zara. Algunas tiendas en el Reino Unido recibían
mercadería que les envía el centro de distribución integrado todos los días, en lugar de recibirla dos
veces por semana. ¿Deberían adoptar este modelo en otras regiones? ¿Cómo evolucionarán las
conductas de los clientes a mediano y largo plazo? ¿Qué papel deben desempeñar las tiendas a
futuro?

La infraestructura y los sistemas ya estaban listos y prontos para implementarse en todas las
marcas de Inditex en 2020. ¿De qué manera puede Inditex aprovechar estas capacidades con las otras
marcas? Habían tenido experimentos piloto muy prometedores, pero todavía quedaban dudas acerca
de cómo maximizar la integración y cómo afectarían las decisiones operativas los márgenes de la
empresa.

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Al entrar a la oficina de Isla, pensaron en lo que Isla les había dicho muchas veces: “Este modelo
completamente integrado va mucho más allá de la integración del stock. Abarca todo”.

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Anexo 1 Evolución y crecimiento de los ingresos de Inditex

a) Evolución de los ingresos de las marcas de Inditex (millones de euros)

Ventas netas (millones de euros)

2018 2017 2016 2015 2014

Ventas nuevas (millones de euros) 26 145 25 336 23 311 20 900 18 117
Crecimiento de ventas comparables 4% 5% 10 % 8,5 % 5%
Ventas en línea como % del total 12 10 N. R. N. R. N. R.

Ventas por marca (millones de euros)

2018 2017 2016 2015 2014

Zara + Zara Home 18 021 17 449 16 168 14 294 12 142
Pull & Bear 1862 1.747 1.566 1.417 1.284
Massimo Dutti 1802 1765 1630 1498 1413
Bershka 2240 2227 2.012 1875 1664
Stradivarius 1534 1480 1343 1289 1130
Oysho 585 570 509 452 416
Uterqüe 101 97 83 75 68

Fuente: Documentos de la compañía

Crecimiento de las ventas totales a lo largo del tiempo

Ene-08 Ene-09 Ene-10 Ene-11 Ene-12 Ene-13 Ene-14 Ene-15 Ene-16 Ene-17
Ene-18
Crec. ventas total Contribuc. ventas a partir del nuevo espacio

Fuente: Investigación de mercado del Deutsche Bank “Charting the year“, 15 de marzo de 2018, pág. 37, vía Thomson, visto
en junio de 2018.

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Anexo 2 Participación de las ventas de comercio electrónico y tasas de retorno en tiendas físicas
y en línea de EE.UU.

a) Participación de las ventas de comercio electrónico en EE.UU.

Fuente: Statista, visto en setiembre de 2019.

b) Tasas de retorno en tiendas físicas y en línea de EE.UU. en el sector minorista, 2008

Los retornos en las tiendas

físicas aumentaron de un
promedio de 8 % en 2015 a
casi 10 %en 2018.

Retornos en tiendas físicas Retornos en tiendas en línea

Fuente: “Solving Retail’s Most Expensive Problem with AI Powers Returned Reductions”, Coresight Research, 1 de julio de 2019,
disponible en https://coresight.com/research/innovator-intelligence-solving-retails-most-expensive-problems-
with-ai/, visto en julio de 2019.

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Anexo 3 Estrategia integrada de Inditex

Optimización de las tiendas

Inauguraciones brutas

Renovaciones

Ampliaciones

Absorciones

Operaciones completamente integradas en tiendas físicas y virtuales

Plan de optimización de las tiendas Online global +27% Importante oportunidad de crecimiento
* tiendas más grandes y más importantes
€ 3200 millones 12% de las ventas Online global
*Ampliaciones y absorciones
•Tiendas insignia internacionales/ Nuevas imágenes Presencia online mundial de Zara
Online global Mayor crecimiento orgánico
RFID finalizado en Zara RFID global
Lanzamiento RFID
Massimo Dutti y Uterque Integración del stock global
Casa matriz/logística mejoradas
Stock de Zara online integrado Casa matriz/logística
Mayor crecimiento orgánico
mejoradas
Casa matriz/logística mejoradas
Menor intensidad de capital
Mayor crecimiento orgánico
Menor intensidad de capital
Menor intensidad de capital

Fuente: Datos de la compañía (presentación de los resultados de 2018).

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Anexo 4 Datos clave de Inditex

a) Estado de resultados consolidado

(montos en millones de euros) 2018 2017

Ventas netas 26 145 25 336
Costo de ventas 11 329 11 076
Utilidad bruta 14 816 14 260
% 56,7% 56,3%
Gastos operativos 9329 8944
Otras pérdidas e ingresos, netos 30 38
Ganancia operativa bruta (EBITDA) 5457 5277
Amortización y depreciación 1100 963
Ganancia operativa neta (EBIT) 4357 4314
Resultados financieros 17 5
Resultados en sociedades puestas en equivalencia 54 42
Ganancia antes de impuestos 4428 4351
Impuestos sobre las ganancias 980 979
Ganancias netas 3448 3372
Ganancias netas atribuidas a intereses minoritarios 4 5
Ganancias netas atribuidas a la sociedad dominante 3444 3368
Utilidades por acción - euros 1106 1082

Fuente: Datos de la compañía.

b) Balance consolidado

(montos en millones de euros) 2018 2017

Activos
Activos no corrientes 11 064 10 084
Derechos sobre bienes en régimen de arrendamiento 464 457
financiero
Otros activos intangibles 346 255
Fondo de comercio 206 207
Propiedad, planta y equipo 8339 7644
Propiedad de inversión 20 21
Inversiones financieras 267 237
Otros activos no corrientes 564 520
Activos por impuestos diferidos 858 744
ACTIVOS CORRIENTES 10 620 10 147
Inventarios 2716 2685
Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar 820 778
Impuesto sobre la renta por cobrar 108 110
Otros activos corrientes 162 160
Otros activos financieros 20 12
Inversiones financieras a corto plazo 1929 1472
Efectivo y equivalentes 4866 4931
TOTAL ACTIVOS 21 684 20 231
Capital y pasivo
CAPITAL ACCIONARIO 14 682 13 522
Capital atribuido a la sociedad dominante 14 653 13 497
Capital atribuido a intereses minoritarios 30 25

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(montos en millones de euros) 2018 2017

Pasivos no corrientes 1618 1536
Reservas 229 259
Otros pasivos no corrientes 1072 1005
Deuda financiera 5 4
Pasivo por impuestos diferidos 312 268
PASIVO CORRIENTE 5383 5173
Deuda financiera 84 12
Otros pasivos financieros 47 105
Impuestos sobre las ganancias a pagar 153 151
Deudores comerciales y otras cuentas a pagar 5099 4906
Capital de los accionistas y pasivo 21 684 20 231

Fuente: Datos de la compañía.

c) Estado consolidado de flujo de caja

(montos en millones de euros) 2018 2017

Ganancia antes de impuestos y participaciones no
4428 4351
dominantes
AJUSTES AL RESULTADO
Amortización y depreciación 1100 963
Conversión de divisas 33 75
Provisiones para pérdidas de valor 20 91
Resultados en sociedades consolidadas por equivalencia 54 42
Otros 14 151
Impuestos sobre las ganancias 1070 1029
Fondos originados en las operaciones 4378 4411
Variación en los activos y pasivos
Inventarios 70 293
Cuentas por cobrar y otros activos corrientes 142 216
Cuentas a pagar 137 372
Cambios en el capital circulante 349 449

Flujo de caja originado en las operaciones 4029 3961

Pagos relativos a inversiones en activos intangibles 230 183
Pagos relativos a inversiones en propiedad, plantas y equipos 1391 1589
Recaudaciones relacionadas con la venta de propiedades, plantas y
159 381
equipos
Pagos relativos a inversiones en activos intangibles - 30
Recaudaciones relacionadas con otras inversiones
24 44
financieras
Pagos relacionados con otras inversiones financieras - 24
Pagos relativos a inversiones en otros activos 23 25
Recaudaciones relativas a inversiones en otros activos 43 29
Cambios en las inversiones financieras a corto plazo 457 565
Flujo de caja originado en las actividades de inversión 1875 833
Recaudaciones relativas a deuda financiera no corriente 4 3
Pagos relativos a deuda financiera no corriente 2 3
Pagos relativos a la compra de acciones de tesorería - 12
Cambios en las deudas financieras a corto plazo 73 47
Dividendos 2335 2127

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(montos en millones de euros) 2018 2017

Flujo de caja utilizado en actividades de financiación 2260 2186

Aumentos netos de efectivo y equivalentes 106 943

Efectivo y equivalentes al principio del ejercicio 4931 4116
Repercusiones de las fluctuaciones del tipo de cambio sobre el
41 128
efectivo y equivalentes
Efectivo y equivalentes al cierre del ejercicio 4866 4.931

Fuente: Datos de la compañía.

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Anexo 5 Desglose de las ventas de Inditex en tiendas físicas y en línea (2018)

a) Ventas en tiendas físicas y en línea por marca

b) Ventas en tiendas físicas y en línea por región

45%
Europa exc.
España

16%
España 23%
16%
Américas Asia y
resto del
mundo

c) Presencia comercial

2018 2017 2016 2015 2014

Cant. de mercados 202 96 93 88 88
Cant. de mercados con tiendas 96 96 93 88 88
Cantidad de tiendas 7490 7475 7292 7013 6683
Cant. de mercados con venta en línea 156 47 43 29 27

Fuente: Datos de la compañía (presentación de los resultados de 2018)

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Anexo 6 Otras marcas del grupo Inditex en 2018

Pull & Bear Massimo Dutti Bershka Stradivarius Oysho Zara Home Uterqüe

Fundada 1991 1991 (adquisición) 1998 1999 2001 2003 2008

(adquisición)

Puntos de 979 780 1098 1017 670 590 90

venta

Ingresos 1747 1765 2227 1480 570 830 97

totales

CAGR% 11% 10% 9% 10% 9% 16% 7%

(10-17)

Margen EBIT 15,1% 14,7% 15,8% 15,2% 15,3% 11,7% 5,2%

Líneas Mujeres y hombres; Mujeres, hombres y Bershka, BSK Históricamente Solo mujeres – Solo
2 líneas: una para niños y Hombres había sido una mujeres
adolescentes y otra marca solo para
para adultos que mujeres pero
han crecido con la Stradivarius amplió
marca su colección a una
línea para hombres

2025 to Sep 2025.

en 2017

Cómo Pull & Bear quiere Massimo Dutti Las colecciones de Bershka Stradivarius capta Las colecciones Zara Home
describe vestir a personas representa la son confeccionadas de la esencia de la de Oysho están incorpora las
Inditex el dinámicas y elegancia natural que manera única para satisfacer creatividad juvenil cuidadosamente últimas tendencias
concepto amantes de la moda atrae a hombres y a una generación joven, curadas para combinar y diseños a la vida
que siguen siendo mujeres citadinos, aventurera, a la que le gusta las tendencias actuales cotidiana.
jóvenes en su independientes y la música, sociabilizar e los principios
interior. cosmopolitas. incursionar en las nuevas atemporales de
tecnologías. elegancia, romance y
sutil feminidad.

Fuente: Chiara Battistini, “Inditex: A Winning Model Still”, JP Morgan Cazenove, 30 de enero de 2019, vía Thomson.

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Anexo 7 Cadena de suministro de Inditex (2018)

Fuente: Datos de la compañía.

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 621-S05 -24-

Anexo 8 Zara y sus competidores en el año fiscal 2018 (cifras redondeadas)

Ingresos Margen bruto EBIT EBITDA ($ Ingreso Neto # Rotación de

Marcas COGs ($M) # Empleados ROCE (%)
($M) ($M) ($ M) M) ($M) Tiendas inventario
Inditex 26 145 11 085 15 060 4357 5457 3448 7490 174 386 4.1x 24%
H&M 21 117 9705 11 413 2172 3040 1709 4739 177 000 2.8x 19,3
Gap 15 855 9789 6066 1442 2.001 848 3.594 135.000 5.1x 20,9
Zalando 5043 2842 2201 211 254 116 3 15.528 3.7x 7,9

Inditex, H&M y Gap eran los tres principales minoristas especializados en 2018. H&M (Hennes & Mauritz AB) era una empresa sueca de indumentaria. Gap,
con sede en San Francisco, California, comprendía 6 divisiones (Gap, Banana Republic, Old Navy, Intermix, Hill City y Athleta). Zara y H&M eran conocidas por
tener tiempos de producción muy cortos. En cambio, los plazos de Gap desde el diseño hasta la entrega del producto eran de un promedio de 10 meses*.

Fuente: Compilado de Capital IQ. La cantidad de tiendas se obtuvo del Informe Anual de H&M de 2017, del Informe Anual de The Gap de 2018, del Informe Anual de Inditex de 2017 y del sitio web de
Zalando (https://corporate.zalando.com/en/newsroom/en/stories/leipzig-and-hamburg-zalando-opening-two-new-outlets-2018), visto el 5 de junio de 2019.

Notas: $M quiere decir millones de USD. Ejercicio 2018 se refiere, para Inditex, al año fiscal que termina en enero 2019, para H&M en noviembre de 2017, para Gap en febrero de 2018, y para Zalando
en diciembre de 2017. Las cifras de Inditex, H&M, y Gap corresponden a sus compañías matrices. ROCE quiere decir Retorno del capital empleado.

* “Predicting Consumer Tastes with Big Data at Gap”, HBS No. 517-115, por Ayelet Israeli y Jill Avery

2025 to Sep 2025.

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Anexo 9 Lanzamiento de las tiendas virtuales

a) Cronología

Lanzamiento de Zara.com

Lanzamiento de las otras marcas

ASOS / Oysho

TMALL: Pull & Bear / Bershka

TMALL: ZARA / Massimo Dutti

Zalando; Oysho / Stradivarius /

Pull & Bear

SSG: Massimo Dutti / Oysho

Zara en el cono sur

“La moda”: Pull & Bear / Oysho

Todas las marcas a nivel mundial

Fuente: Datos de la compañía.

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b) Alcance en los países a lo largo del tiempo (cantidad de países donde cada marca de Inditex tiene
operaciones en línea)

Concepto 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Presencia online de 11 18 21 22 26 27 39 46
Zara

Presencia online de 0 13 17 18 21 21 33 33
Pull & Bear

Presencia online de 0 10 19 21 24 24 37 37
Massimo Dutti

Presencia online de 0 12 13 14 17 17 32 35
Bershka

Presencia online de 0 6 6 13 17 18 32 32
Stradivarius

Presencia online de 0 10 12 13 15 16 32 33
Oysho

Presencia online de 15 17 20 21 23 25 37 37
Zara Home

Presencia online de 0 6 9 9 14 16 30 30
Uterqüe

Fuente: Chiara Battistini, “Inditex: A Winning Model Still”, JP Morgan Cazenove, 30 de enero de 2019, vía Thomson.

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Anexo 10 Los centros de distribución para el canal en línea de Zara en 2018

Fuente: Datos de la compañía.

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Anexo 11 Tiempos y costos de envío de Zara

a) Captura de pantalla: Tiempos y costos de envío de Zara de un pedido realizado el 6 de junio de

2019 en Madrid

Fuente: Tienda virtual de Zara España https://www.zara.com/webapp/wcs/stores/servlet/

OrderShippingPage?catalogId=24054&langId=-1&storeId=10706, visto el 6 de junio de 2019.

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b) Captura de pantalla: Tiempos y costos de envío de Zara de un pedido realizado el 6 de junio de

2019 en Londres

Fuente: Tienda virtual de Zara Reino Unido https://www.zara.com/webapp/wcs/stores/servlet/

OrderShippingPage?catalogId=24551&langId=-1&storeId=10701, visto el 6 de junio de 2019.

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c) Costos de envío de Zara por país

Recoger
Envío el Envío Envío para un Punto de
País en Envío común
mismo día exprés día específico entrega
tienda
España Gratis €3,95/ Gratis en pedidos > €5,95 No No €3,95/ Gratis en
€30 pedidos > € 30
Reino Gratis £3,95/ Gratis en pedidos > £7,95 No £5,95 £1,95/ Gratis en
Unido £50 pedidos > £ 50
EE.UU. Gratis $4,95/ Gratis en pedidos > $9,95 $9,95 No No
$50
China Gratis ¥10/ Gratis en pedidos > ¥10/ Gratis en No No No
¥199 pedidos >
¥199

Fuente: Compilado de Zara España (https://www.zara.com/es/en/help/delivery-methods-and-costs-h32.html), Zara

Reino Unido (https://www.zara.com/uk/en/help/delivery-methods-and-costs-h32.html), Zara EE.UU.
(https://www.zara.com/us/en/help/shipping-methods-and-pricing-h32.html), y Zara China
(https://www.zara.cn/cn/en/help/delivery-methods-and-costs-h32.html), vistos el 6 de junio de 2019.

Nota: € indica precio en euros. £ indica precio en libras esterlinas. $ indica precio en dólares de los Estados Unidos. ¥ indica
precio en yuanes.
“Envío el mismo día” quiere decir que los productos se entregan en la casa del cliente el mismo día en que realizó la
compra siempre que la misma se realice antes de un cierto horario. El envío el mismo día solo estaba disponible en
Madrid (lunes-viernes para pedidos realizados antes de las 2PM), Londres (lunes-sábados, antes de las 2PM), Nueva
York (lunes-viernes, antes de la 1PM) y en Shanghái para pedidos realizados antes del mediodía.
“Envío exprés” quiere decir un envío que es más rápido que el envío común, pero no se entrega el mismo día. El
“envío para un día específico” permite que los clientes elijan el día y horario exactos para recibir el pedido en sus
hogares. Esta opción solo estaba disponible en Londres. La opción del punto de entrega les permite a los clientes
levantar su pedido en alguna de las ubicaciones predeterminadas, por ejemplo, una oficina de correos, su pedido se
envía a ese lugar y el cliente lo recoge allí en otro momento.

d) Tiempos de envío de Zara por país en 2019

Recoger en Punto de
Envío común, Envío el Envío exprés, Envío para un
País tienda, entrega,
# días mismo día # días día específico
# días # días
España 2-3 1 Sí No No 2-3
Reino Unido 2-3 1 Sí No Sí 2-3
EE .UU. 3-5 2-4 Sí 1-2 No No
China 2-7 2-7 Sí No No No

Fuente: Compilado de Zara España (https://www.zara.com/es/en/help/delivery-methods-and-costs-h32.html), Zara

Reino Unido (https://www.zara.com/uk/en/help/delivery-methods-and-costs-h32.html), Zara EE.UU.
(https://www.zara.com/us/en/help/shipping-methods-and-pricing-h32.html), y Zara China
(https://www.zara.cn/cn/en/help/delivery-methods-and-costs-h32.html), vistos el 6 de junio de 2019.

Nota: Véase la nota de la tabla anterior que indica las definiciones de las distintas opciones de envío. El envío el mismo día
solo está disponible en Madrid, Londres, Nueva York y Shanghái. # de días se refiere a la cantidad de días hábiles
después de realizar el pedido, y #Días = 0 quiere decir que la entrega se hace el mismo día. Las entregas solo se
realizan los días hábiles. Elección del cliente en la opción de envío para un día específico quiere decir que como el
cliente elije el día de entrega de su paquete, al mismo tiempo elegían cuántos días tardaría en llegar. Esta opción solo
estaba disponible en Londres.

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Anexo 12 la tecnología RFID en Zara

a) Cómo funciona

Ventajas de la tecnología RFID

mejor flujo de trabajo en las tiendas
Reposición de stock de manera
Estándares más altos de
más precisa y rápida
servicio al cliente

Controles
de inventario
más eficientes
Ingreso de las prendas
de forma precisa y ágil Mayor control de la
seguridad

Fuente: Sitio web de Zara, https://www.inditex.com/article?articleId=150174&title=Inditex+deploys+RFID+technology+

in+its+stores, visto en junio de 2019.

b) Etiqueta RFID dentro de las etiquetas de seguridad de plástico

Fuente: “Inditex CEO Announces RFID Expansion Plans”, rfidjournal.com, 17 de julio de 2014, en
https://www.rfidjournal.com/articles/view?11993, visto en junio de 2019.

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Anexo 13 Vidriera virtual

Fuente: Autores del caso

Anexo 14 Programa de optimización y diferenciación de las tiendas Zara

PROGRAMA DE OPTIMIZACIÓN Y DIFERENCIACIÓN 2018 2017 2016 2015 2014 2013

DE LAS TIENDAS

Cantidad de tiendas 7490 7475 7292 7013 6683 6340

Cantidad de mercados con tiendas físicas 96 96 93 88 88 87

Cantidad de mercados con tiendas virtuales 156 47 43 29 27 25

Inauguraciones brutas 370 524 444 428 459 511

Renovaciones 226 122 233 215 187 277

Ampliaciones 112 144 191 171 194 132

Unidades absorbidas 355 341 165 98 116 180

Inauguraciones netas 15 183 279 330 343 331

Fuente: Datos de la compañía.

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 621-S05 -33-

Anexo 15 Nueva tienda Zara en Bilbao (2018)

Ecoeficiencia en las tiendas Iluminación

La luz natural entra gracias a la
Reforma
cantidad de ventanas y los vitrales
La reforma originales. Algunas tienen mallas
incluye la metálicas microperforadas que
restauración de filtran la luz para mejorar la
los elementos ecoeficiencia.
decorativos en las
Tecnología
paredes, vigas, La tienda tiene pantallas
Acceso
techos y suelos, ultraplanas en todos los
El edificio, cuya
así como la pisos, así como terminales
estructura es más
reconstrucción de de autogestión, donde los
ligera cuando Control de las instalaciones
los elementos del clientes también pueden
pasamos de la
edificio original. hacer pagos con sus
parte antigua a la Nuestra plataforma
más moderna, monitorea de forma teléfonos celulares.
cuenta con cuatro centralizada las
entradas, una en instalaciones de aire
la Gran Vía, otra acondicionado y

2025 to Sep 2025.

en Aslarloa y dos electricidad de la tienda
en Gardoqui. para optimizar su
La planta baja
consumo.
Con una longitud de 95
metros, es la más larga Zara Gran Vía de Bilbao: es una tienda ecoeficiente y un proyecto único.
de las tiendas Zara en el Con una superficie de casi 5000 metros cuadrados, repartidos en tres pisos para
mundo. las colecciones de Mujer (planta baja), Hombre (1er piso) y Niños (2o piso), esta
tienda es un ejemplo de la optimización de nuestra presencia comercial, y de
nuestro compromiso por construir establecimientos diferentes que incorporen
todos los atributos de nuestro modelo integral de tiendas físicas y virtuales.
Fuente: Datos de la compañía. También integramos nuestro más reciente concepto de ecoeficiencia, con el cual
logramos reducir el consumo de electricidad en un 20% y el de agua en un 40%
respecto a las tiendas tradicionales.

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Anexo 16 Terminal para compras Click-and-collect

Punto de entrega automatizado

Fuente: Informe anual de 2017, pág. 43.

Anexo 17 Tecnología en tiendas

Tecnología Detalle
Identificación por 1. Permite la gestión automatizada del ciclo del producto (ventas, inventario,
radiofrecuencia disponibilidad de stock) y la integración en línea
(RFID) 2. Inditex tiene previsto implementar la tecnología RFID en todas sus
marcas para el año 2020
Opciones de pago 1. Los clientes pueden pagar a través de los servicios móviles de pago o la
aplicación InWallet del Grupo en todas sus marcas.
2. InWallet permite una gestión integrada de los recibos de entre todas las
marcas, tanto para las compras en tiendas físicas como virtuales, esto simplifica el
proceso de cambio o devolución.
Click & Collect a 1. Los compradores pueden comprar en línea y luego recoger su producto en un
través de puntos de punto de entrega automatizado con solo escanear el código QR de su recibo.
entrega 2. Un brazo robótico organiza y entrega el paquete solicitado.
automatizados.
Terminales de 1. Las terminales de autogestión detectarán automáticamente qué prenda
autogestión estamos comprando.
2. Los clientes solo tienen que confirmar sus artículos en la pantalla y hacer el
pago para completar la transacción.
Sistema de 1. Los probadores están equipados con un escáner RFID, que escanea las
probadores prendas que traen los compradores, y les sugiere otras prendas y accesorios para
interactivos combinar.
2. El comprador también puede ver las diferentes opciones de talle o color
disponibles en la tienda sin salir del probador.
Aplicación de 1. La aplicación permite que los clientes vean la “colección estudio” apuntando

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 Zara: Un modelo integrado de tiendas físicas y virtuales (A) 621-S05

realidad sus teléfonos a los sensores dentro de la tienda, y solo deben “hacer clic” para
aumentada de Zara comprarla.
2. La aplicación también muestra conjuntos alternativos cerca del resumen del
pedido online.
Fuente: Chiara Battistini, “Inditex: A Winning Model Still”, JP Morgan Cazenove, 30 de enero de 2019, vía Thomson

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Anexo 18 Terminal de autogestión

Fuente: Natalie Theo, “Zara’s Self-Service Check Out Highlights a Stronger Focus on Creating Better In-Store Customer
Experiences”, Medium, 11 de enero de 2018, https://medium.com/@dressipi/zaras-self-service-check-out-highlights-
a-stronger-focus-on-creating-better-in-store-customer-5ce2c2792f3a, visto en junio de 2018.

Anexo 19 Control del stock de otras tiendas y online con un IPOD

Fuente: Datos de la compañía.

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Notas finales

1 “The Best-Performing CEOs in the World 2018”, https://hbr.org/2018/11/the-best-performing-ceos-in-the-world-2018, visto en

noviembre de 2019.
2 Michael Stothard, ”Zara owner Inditex ramps up digital assault”, Financial Times (FT.Com), 2 de abril de 2018

3 “Zara”, Forbes, mayo de 2018, https://www.forbes.com/companies/zara/, visto en junio de 2018.

4 Sitio web de Zara.

5 “Zara”, Forbes, mayo de 2018, https://www.forbes.com/companies/zara/, visto en junio de 2018.

6 Investigación de mercado del Deutsche Bank “Charting the year“, 15 de marzo de 2018, pág. 37, vía Thomson, visto en junio de
2018.
7 “Zara supply chain analysis - the secret behind Zara's retail success”, tradegecko, https://www.tradegecko.com/blog/zara-
supply-chain-its-secret-to-retail-success
8 Kasra Ferdows, Michael A. Lewis, and Jose A.D. Machuca, “Rapid-Fire Fulfillment”, Harvard Business Review, noviembre
2004, https://hbr.org/2004/11/rapid-fire-fulfillment, visto en setiembre 2021.

9 Felipe Caro et al., “Zara Uses Operations Research to Reengineer Its Global Distribution Process”, INFORMS, enero-febrero
2010, http://faculty.london.edu/jgallien/ZaraInterfaces2010.pdf, visto en setiembre 2021.

10 Martin Roll, “The Secret of Zara’s Success: A Culture of Customer Co-creation”, sitio web de Martin Roll: https://
martinroll.com/resources/articles/strategy/the-secret-of-zaras-success-a-culture-of-customer-co-creation/, visto en junio
de 2018

11 Deborah Weinswig, “Retailers Should Think Like Zara: What We Learned At The August Magic Trade Show”, Forbes,
agosto 2017, https://www.forbes.com/sites/deborahweinswig/2017/08/28/retailers-should-think-like-zara- what-we-
learned-at-the-august-magic-trade-show/#54a4e57f3e52, visto en junio 2021.

12 Gap Inc., 2009 Annual Report, http://media.corporate-ir.net/media_files/irol/11/111302/gps_ar_09.pdf, accessed

September 2021.

13 Ayelet Israeli and Jill Avery, “Predicting Consumer Tastes with Big Data at Gap”, HBS No. 9-507-115 (Boston: Harvard
Business School Publishing, 2018), visto en setiembre 2021.

14 Ibid.

15 Nicole DeHoratius, Ananth Raman. Inventory Record Inaccuracy: An Empirical Analysis. Management Science, 2008.
https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/mnsc.1070.0789
16 “Zara sigue reinventando su retail y reabre en Stratford con un híbrido online-offline“, Modaes.es, 17 de mayo de 2018,
https://www.modaes.es/empresa/zara-sigue-reinventando-su-retail-y-reabre-en-stratford-con-un-hibrido-online-
offline.html; Zara Sharpens Focus on Digital Zara Sharpens Focus on Digital“, The Wall Street Journal, 14 de marzo de 2018,
https://www.wsj.com/articles/zara-sharpens-focus-on-digital-1521042436, vistos en junio de 2018.
17 “Zara sigue reinventando su retail y reabre en Stratford con un híbrido online-offline,“ Modaes.es, 17 de mayo de 2018,
https://www.modaes.es/empresa/zara-sigue-reinventando-su-retail-y-reabre-en-stratford-con-un-hibrido-online-
offline.html, visto en junio de 2018; “Zara Stratford”, sitio web de Zara, 18 de mayo de 2018, en https://www.inditex.com/
article?articleId=569282&title=Zara+Stratford+flagship+store+pioneers+new+approach++to+integrating+stores+and+online
18 “Zara Greets Shoppers With Robots, IPads and Connected Mirrors”, Bloomberg, 17 de mayo de 2018,
https://www.businessoffashion.com/articles/news-analysis/zara-greets-shoppers-with-robots-ipads-and-connected-mirrors

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