UNIVERSIDAD ESTATAL DEL SUR DE MANABI
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
INTEGRANTES:
DANIELA NOHELY MOLINA MENDOZA
JEAN CARLOS BRAVO VELEZ
JUNIOR FERNANDO PARRALES CAJAPE
NAYDELY LEONELA AVILA PINCAY
BRYAN ALEXANDER PINCAY ARAMBULO
PROFESOR:
EC. RUTH YADIRA SUMBA BUSTAMANTE, PHD.
MATERIA
GESTIÓN DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
PERÍODO ACADÉMICO: PI 2025
JIPIJAPA – MANABI – ECUADOR
¡Por una carrera por todos y para todos…!
Importancia de la organización en las pymes
La organización en las PYMES, representa un factor clave para su funcionamiento eficaz
y sostenible. Dado que este tipo de empresas suelen operar con recursos limitados, establecer una
estructura organizativa clara y eficiente resulta fundamental para alcanzar sus objetivos y
competir en el mercado.
La organización permite coordinar adecuadamente los recursos humanos, financieros y
materiales, asignar responsabilidades de forma coherente y facilitar la toma de decisiones. Esto
permite un mejor control interno, mejora la comunicación entre las áreas y contribuye a generar
una cultura empresarial orientada a los resultados.
Impacto de la organización en la eficiencia, competitividad y crecimiento
La organización dentro de una PYME tiene un efecto directo y positivo en varios
aspectos fundamentales de su desarrollo, como la eficiencia, la competitividad y el crecimiento.
En cuanto a la eficiencia, una empresa organizada logra optimizar sus procesos internos, evitar la
duplicación de esfuerzos y hacer un uso más efectivo de sus recursos, lo cual se traduce en
mayor productividad y reducción de costos.
Respecto a la competitividad, contar con una estructura clara permite adaptarse más
rápido a los cambios del mercado, responder mejor a las necesidades del cliente y diferenciarse
frente a otras empresas, mejorando así su posición en el sector. Por otro lado, sobre el
crecimiento, una buena organización facilita la expansión de la empresa, ya que permite escalar
las operaciones sin perder el control ni la calidad.
Además, genera confianza ante posibles inversionistas o socios estratégicos, abriendo la
puerta a nuevas oportunidades. En conjunto, estos factores demuestran que una correcta
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organización no solo mejora el funcionamiento diario de la empresa, sino que también la prepara
para competir, crecer y mantenerse en el tiempo.
Estructura organizacional, tipos de estructuras y su adaptación en empresas de distintos
tamaños.
"La estructura organizacional se refiere al diseño y la disposición de roles,
responsabilidades, jerarquías y relaciones dentro de una organización. Define cómo se organiza
el trabajo y se distribuyen las actividades entre diferentes unidades o departamentos, así como la
forma en que se coordina la comunicación y la toma de decisiones. (Pursell, 2024)
Tipos de estructuras organizacionales
Según (Narvaez, 2025) dice que a lo largo del tiempo se han desarrollado diferentes
modelos de estructuras organizacionales según el tamaño, sector, estrategia y cultura de la
organización:
Estructura funcional
Divide la organización según funciones (finanzas, marketing, operaciones, RRHH…).
Suele dar lugar a una mayor eficiencia operativa y capacidad de especialización, aunque puede
derivar en guetos funcionales y en una comunicación interdepartamental limitada.
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Estructura divisional
Se organiza por productos, alcance geográfico o tipos de clientes. Normalmente adopta
un enfoque en resultados por cada unidad. Su poder de adaptabilidad es amplio, pero también se
corre el riesgo de caer en una duplicación de recursos y menor eficiencia global.
Estructura matricial
La estructura matricial combina la estructura funcional con la divisional para ganar en
flexibilidad a través de un enfoque multidimensional. Eso sí, se corre el riesgo de que se sucedan
los conflictos de autoridad ante una mayor complejidad en la gestión.
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Estructura lineal o jerárquica
Responde a un modelo clásico basado en una línea de mando vertical, donde cada
empleado o empleada responde a un superior directo y este, a su vez, al siguiente, y así
sucesivamente a lo largo de la cadena de manos. Si bien es cierto que gana en claridad debido a
las decisiones centralizadas y los roles bien definidos, pierde por una excesiva simplicidad,
control, poca flexibilidad y capacidad para generar entusiasmo o motivación.
Estructura modular
La organización se compone, en este caso, de módulos o unidades autónomas que pueden
operar de forma independiente. Suele responder a un modelo de externalización de procesos no
críticos con el fin de focalizar la actividad propia en el núcleo del negocio. Conlleva una
importante reducción de costes, pero la desventaja de depender de terceros.
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Estructura basada en procesos
La empresa se organiza alrededor de procesos clave (como atención al cliente,
producción, logística…) en lugar de hacerlo en torno a funciones tradicionales. Se orienta al flujo
de trabajo de manera transversal, al cliente, lo cual mejora la eficiencia y calidad, sin embargo,
puede generar ambigüedad en roles y autoridad. Se trata de una estructura organizacional
habitual en empresas centradas en el servicio de atención al cliente. (Pursell, 2024)
Estructura circular
Reemplaza la jerarquía tradicional por círculos concéntricos de autoridad, con el
liderazgo en el centro y los equipos a su alrededor para visibilizar una cultura más colaborativa y
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abierta. Promueve la inclusión y la innovación, pero es difícil de implementar en organizaciones
tradicionales o muy rígidas.
Funciones organizativas, roles clave dentro de la gestión empresarial.
¿Qué es gestión empresarial?
La gestión empresarial es el proceso de aplicar estrategias para garantizar la viabilidad
financiera de una empresa. Involucra la planificación, organización y dirección de recursos y
actividades, alineándolos con los objetivos organizacionales. Su enfoque está en adaptar la
empresa a los cambios del entorno, respondiendo de manera efectiva a los desafíos y generando
valor para la organización y sus clientes. (HARSON UNIVERSITI, 2025)
1. Planificación
La planificación es el proceso de definir metas y establecer el camino para alcanzarlas. Se
deben identificar las acciones necesarias, los recursos requeridos y los plazos establecidos. Por
ejemplo, si una empresa planea lanzar un nuevo servicio, debe determinar las fases del proyecto,
como el diseño, la promoción y el seguimiento posterior al lanzamiento.
2. Organización
Una vez definidos los objetivos, la organización implica estructurar los recursos
disponibles de forma eficiente. Esto incluye asignar roles y establecer las condiciones necesarias
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para la ejecución de las tareas. Por ejemplo, al organizar un evento corporativo, se debe asignar a
un equipo para cada tarea, como la logística, el marketing y la atención al cliente.
3. Dirección
Esta función se refiere a guiar y motivar al equipo para cumplir con las metas. Un líder
debe asegurar que cada miembro entienda su rol y fomentar la colaboración. Por ejemplo, un
gerente de ventas dirige a su equipo al establecer metas claras y asegurarse de que cada miembro
esté alineado con las estrategias de la empresa.
4. Control
Esto implica hacer un seguimiento constante del progreso hacia los objetivos y ajustar lo
necesario para evitar desviaciones. Puede incluir la evaluación de resultados y la toma de
decisiones correctivas. Un ejemplo sería una empresa que revisa mensualmente sus ventas para
asegurarse de que el desempeño esté en línea con los objetivos de crecimiento establecidos.
Estos roles están asociados a las personas o cargos que desempeñan funciones fundamentales en
la organización (Zalvadora, 2024):
Gerente General o CEO
Máxima autoridad ejecutiva.
Toma decisiones estratégicas y representa a la empresa ante terceros.
Gerente de Finanzas (CFO)
Administra los recursos financieros.
Supervisa presupuestos, inversiones y análisis financiero.
Gerente de Operaciones (COO)
Coordina la producción de bienes o servicios.
Se enfoca en la eficiencia operativa y calidad.
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Gerente de Recursos Humanos
Gestiona la contratación, formación y bienestar del personal.
Promueve una cultura organizacional sólida.
Gerente de Marketing
Desarrolla estrategias de posicionamiento y
venta.
Estudia el mercado y se comunica con los
clientes.
Gerente de Tecnología (CTO o CIO)
Supervisa el uso de tecnologías dentro de la empresa.
Apoya la innovación y la transformación digital.
Diagrama de Actividades
Etapa 1. Caracterización de los Proyectos (Definir)
En esta etapa se busca definir los aspectos generales del proyecto, tales como: título del
proyecto, objetivo, planteamiento del problema, equipo de trabajo, programación de las
actividades, métricas, variables del proceso, actividades del proceso u otra información necesaria
para realizar completa caracterización del proyecto. El desarrollo de la fase comprende
básicamente tres (3) actividades:
1. Realizar el Project Charter: la información contenida en el Project Charter
varía de acuerdo con el nivel de detalle que la organización requiera, pero como
mínimo debe contener: título del proyecto objetivo, planteamiento del problema,
estado actual de las métricas LSS, ahorro proyectado y equipo del proyecto.
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2. Hacer un mapeo del proceso y definir variables: antes de emprender cualquier
acción se debe analizar a profundidad el proceso a intervenir y sus respectivas
variables. En esta actividad se pueden utilizar herramientas como los flujogramas,
mapas de procesos, SIPOC o el Mapa de Flujo de Valor.
3. Identificar métricas del proceso: basado en el análisis que se haga del proceso,
se identificarán las medidas de desempeño claves sobre las cuales se hará seguimiento
durante y después de la ejecución del proyecto.
Etapa 2. Definición de Línea Base (Medir)
Una de las características fundamentales del enfoque LSS es el uso intensivo de datos e
información, utilizados para el análisis de los procesos, el diseño de estrategias de mejora y la
toma de decisiones. Por esta razón, antes desarrollar las fases de análisis y mejora es necesario
asegurar que las fuentes de información y los sistemas de medición sean lo suficientemente
confiables, para evitar tomar acciones erróneas que conlleven a la falta de resultados.
Adicionalmente, en esta etapa se debe levantar una línea base, que sirva como un punto de
partida para evaluar la efectividad de las mejoras alcanzadas con la consecución de cada
proyecto. Las actividades en esta etapa son:
1. Validar sistema de medición: un sistema de medición debe ser evaluado con
los siguientes criterios: exactitud (Sesgo), linealidad, estabilidad, repetibilidad,
reproducibilidad y sensibilidad [19, 44]. Según el tipo de dato se pueden utilizar
diferentes métodos estadísticos: Análisis R&R y Estudio de Linealidad y Sesgo para
datos continuos; y Análisis de Concordancia, cuando se evalúan atributos.
2. Definir plan de recolección de datos: se debe diseñar un plan de recolección de
datos basado en los conceptos de muestro, esto con el fin de recopilar información
necesaria para hacer seguimiento a las medidas de desempeño y realizar análisis
estadístico que permita identificar la causa raíz.
3. Definir línea base: se debe definir el estado inicial del proceso, producto o
servicios, mediante un análisis de capacidad de proceso y de los cálculos de métricas
LSS como el Nivel Sigma, DPO, DPU, DPMO, RTY, Takt Time y Lead Time.
Etapa 3. Identificación de causa raíz (Analizar) Para identificar la causa raíz primero
se deben identificar las causas potenciales; en segundo lugar, las causas deben ser validadas con
la ayuda de métodos estadísticos y análisis por los equipos de trabajo; y por último se deben
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definir las causas que tienen mayor impacto sobre el problema. A continuación, presentan las
actividades claves:
1. Identificar causas potenciales: para esto se pueden utilizar herramientas como
el diagrama de afinidad, diagrama de Isikawa y Análisis de Modo y Efecto de Fallo
(AMEF).
2. Analizar y validar causas: para esto se pueden utilizar herramientas como las
pruebas de hipótesis, el Análisis de Varianza (ANOVA), el análisis de correlación, los
Diseños de Experimentos (DOE), métodos estadísticos no paramétricos y los métodos
estadísticos multivariados.
3. Priorizar y seleccionar causas a trabajar: luego de validadas las causas, se
deben priorizar de acuerdo con la contribución que estas tengan sobre el problema o
la variabilidad del Proceso, para esto se pueden utilizar herramientas como la matriz
causa-efecto y el AMEF.
Etapa 4. Definición de acciones de mejora (Mejorar)
Basada en la causa raíz identificada en la etapa anterior, se deben definir acciones específicas
para darle solución al problema y alcanzar el objetivo propuesto con el desarrollo del proyecto.
Las soluciones planteadas pueden ser acciones de rápido cumplimiento o también pueden
conllevar a la implementación de un conjunto de acciones basadas en buenas prácticas de
gestión. En este punto las herramientas de la Manufactura Esbelta juegan un papel fundamental,
ya que permiten analizar y diseñar soluciones. Al final, todas las acciones se deben consolidar en
un plan piloto que permita hacer seguimiento y control. Las actividades claves en esta etapa son:
1. Definir acciones de mejora: para esto se pueden utilizar herramientas
estadísticas y de gestión, no solo para generar ideas y soportar decisiones, sino
también para estructurarlas en un plan de acción con actividades concretas. Para esto
se pueden utilizar métodos estadísticos, como el análisis de regresión, DOE, los
métodos de superficie de respuesta, la simulación, y también se pueden utilizar
herramientas de la Manufactura Esbelta, como las 5S, el Kanban, los Flujos de una
Pieza, el Mantenimiento Total Productivo, el SMED, la Gerencia Visual, el Balanceo
de Líneas y los Poka Yokes.
2. Implementar acciones de mejora: las acciones de mejora se deben
implementar de acuerdo con el plan previamente definido, y sobre el cual se debe
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hacer un seguimiento periódico para verificar su cumplimiento y tomar acciones
correctivas cuando sea necesario.
3. Validar resultados: en la medida que se van implementando las acciones de
mejora, se debe evaluar el impacto que estas generan sobre el problema, esto se hace
con la revisión y análisis de las métricas LSS, métricas operacionales y métricas
financieras. Si no se cumple el objetivo se deben revisar y replantear las acciones
definidas.
Etapa 5. Control y mantenimiento (Controlar)
En este punto del proyecto se busca incorporar y estandarizar los cambios introducidos en la
etapa de mejora. Por esta razón es importante documentar los procesos o procedimientos
modificados, y para esto se puede utilizar el enfoque de aseguramiento de la calidad a través de
la ISO 9001.
Adicionalmente se deben diseñar mecanismos para garantizar que los cambios y mejoras
alcanzadas se mantengan a lo largo de tiempo, con el fin de darle continuidad más allá del cierre
del proyecto. Las actividades claves en esta etapa son:
1. Estandarizar e integrar las mejoras a los procesos: en esta actividad se deben
levantar manuales de procedimientos, diagramas de procesos, mapas de procesos, y si
la empresa cuenta con un sistema de gestión de calidad, entonces debe actualizar el
manual de calidad.
2. Definir mecanismos de control de mejoras: se deben diseñar mecanismos para
hacer seguimiento y mantener las mejoras alcanzadas.
Por esta razón es necesario comunicar los cambios a las partes interesadas, y si
es necesario capacitarlos, para asumir los nuevos cambios. Para crear disciplina y
orden se puede acudir a herramientas como las 5S, y para monitorear indicadores se
pueden utilizar los Gráficos de control y la Gerencia Visual.
3. Cerrar proyectos: cuando se han alcanzado las metas e impactos esperados se
debe elaborar un informe de cierre de proyecto, mediante el cual se pueda comunicar a
las partes interesadas, de forma clara y precisa, todos los resultados del proyecto.
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Representacion grafica de la organización
La estructura organizacional es el sistema mediante el cual se ordenan y dirigen los
diferentes componentes de una organización para
alcanzar los objetivos propuestos. Este sistema
incluye normas, funciones y responsabilidades, y
determina cómo se distribuyen las tareas y cómo
fluye la información entre los distintos niveles y
departamentos de la empresa.
Definición de las entidades clave
Dueño o director de la empresa
El dueño o director es la persona que tiene la dirección superior de la empresa. Es quien
define la cultura corporativa, los valores, la misión y la visión, y toma las decisiones estratégicas
más importantes. En muchas pequeñas y medianas empresas, el director suele ser también el
propietario. Su función principal es dirigir y supervisar el funcionamiento general de la
organización.
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Finanzas
El área de finanzas se encarga de la gestión óptima de los recursos financieros de la
organización. Sus funciones incluyen planificar y ejecutar estrategias de inversión, ahorro y
gasto, analizar riesgos financieros y buscar el máximo rendimiento del capital para alcanzar los
objetivos de la empresa.
Servicio al Cliente
brindarles soporte, atender sus inquietudes y resolver sus problemas de manera efectiva y
cordial. Su objetivo es mantener la satisfacción del cliente, lo que contribuye a la fidelización y
al éxito comercial de la empresa.
Mantenimiento
El departamento de mantenimiento se encarga de conservar en condiciones óptimas de operación
los equipos, instalaciones y activos de la empresa. Sus actividades buscan asegurar que todo
funcione de manera eficiente, segura y económica, previniendo fallos y prolongando la vida útil
de los recursos materiales.
Marketing
El área de marketing implementa técnicas y estrategias para promover e incrementar las ventas,
investigar el mercado, detectar necesidades y publicitar productos o servicios. Su objetivo es
conocer a los consumidores y ofrecerles propuestas de valor diferenciadas frente a la
competencia.
Recursos Humanos
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Recursos Humanos (RRHH) es el departamento encargado de encontrar, seleccionar, reclutar y
capacitar al personal, así como de administrar las prestaciones y beneficios de los empleados.
También se ocupa de mantener un clima laboral adecuado y de gestionar el desarrollo y la
motivación del capital humano de la empresa.
Tecnología
El área de tecnología se encarga de la gestión y aplicación de nuevas tecnologías en los
productos, servicios o procesos de la empresa. Su función es innovar, optimizar procesos y
mantener la empresa a la vanguardia, facilitando la adaptación a los cambios del mercado y
mejorando la competitividad.
Cada una de estas entidades cumple un rol específico dentro de la estructura
organizacional, contribuyendo al logro eficiente de los objetivos empresariales.
Diagrama de actividades en flujo de trabajo
Un diagrama de actividades es una representación grafica que muestra el flujo de trabajo
o lo que sería el proceso de una actividad especifica dentro de una organización. Esta se puede
utilizar para escribir la secuencia de pasos, las decisiones involucradas, los actores participantes
y los resultados de cada eta.
Este tipo de diagramas proviene del lenguaje de modelado UML (unified modeling
lenguaje) y es ampliamente usado en administración, ingeniería y análisis de procesos.
Esta es importante por que nos ayuda en la gestión a:
Visualizar procesos clave de forma clara y comprensible
Optimizar tiempos y recursos, eliminando pasos innecesarios.
Identificar cuellos de botella y puntos críticos en el flujo de trabajo.
Facilitar la capacitación del personal nuevo.
Estandariza procedimiento, mejorando la calidad y eficiencia.
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Software Características principales
Lucidchart Interfaz amigable, plantillas listas, colaboración.
[Link] Gratuito, basado en la web, integración con Google.
Visio Profesional, parte del paquete Microsoft.
Creately Plantillas para negocios y modelado de procesos.
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Bibliografías
Harson University. (s.f.). ¿Qué es la gestión empresarial?
[Link]
Narváez, M. (2025, 11 de junio). Estructura organizacional: definición, tipos y
ejemplos. QuestionPro. [Link]
organizacional/
Pursell, S. (2024, 21 de marzo). Diagrama organizacional: qué es y cómo crearlo.
HubSpot. [Link]
Salvadora. (2024, 16 de enero). Rol en la empresa: por qué es clave definir
responsabilidades. LinkedIn. [Link]
%C3%A9-es-clave-definir-responsabilidades-xgjte
Torres, L. (2022, 2 de mayo). La importancia de la correcta gestión de una PyME. El
Economista. [Link]
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Beehr Team. (s.f.). La estructura organizacional y el éxito de una PyME.
[Link]
pyme
Felizzola Jiménez, H., & Luna Amaya, C. (2014). Lean Six Sigma en pequeñas y
medianas empresas: un enfoque metodológico. Ingeniare. Revista chilena de
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Alumbralab. (2023, 28 de febrero). Organigrama de una empresa. Alumbralab Lab.
Recuperado de [Link]
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