TRABAJO FINAL

Estudio de factibilidad para la implementación de una cafeteria movil en la ciudad de cali

(valle del cauca) : caso Coffee Farfalla S.A.S

ESTUDIANTES

Daniel Mendoza Vidal

Jesus Andres Benavides Freire

DOCENTE

Edinson Caicedo Cerezo

UNIVERSIDAD DEL VALLE

SEDE CALI

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

DIURNA

SANTIAGO DE CALI, 2025

 CONTENIDO

INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................... 6
1.1 DATOS GENERALES............................................................................................................. 7
1.1.1 Nombre de la Empresa................................................................................................ 7
1.1.2 Actividad Económica.................................................................................................. 7
1.1.3 Dirección..................................................................................................................... 7
1.1.4 Nombre de los emprendedores y participación en el Capital de la Empresa...............7
1.1.5 Antecedentes y Perfil de los emprendedores............................................................... 7
1.2 IDEA DEL PROYECTO......................................................................................................8
1.2.1 Descripción de la idea de negocio............................................................................... 8
1.2.2 Finalidad...................................................................................................................... 8
1.2.3 Objetivos a corto y mediano plazo.............................................................................. 8
1.2.4 Relación de los productos y servicios..........................................................................9
1.2.5 Relación de proveedores potenciales y/o actuales.......................................................9
1.2.6 Ventajas competitivas diferenciadoras del negocio................................................... 10
1.2.6.1 Del negocio frente a negocios similares................................................................. 10
1.2.6.2 Habilidades para asegurar el éxito, triunfo, sostenibilidad en el mercado............. 10
1.2.6.3 Mecanismos de protección del negocio..................................................................10
2. ESTUDIO DE MERCADO DEL PROYECTO..................................................................... 11
2. 1 Descripción global del sector.............................................................................................11
2.1.1 Importancia medida en términos de contribución al PIB.......................................... 11
2.1.2 Empleo generado....................................................................................................... 11
2.1.3 Tasa de crecimiento................................................................................................... 11
2.2 Estudio de los Competidores.............................................................................................. 12
2.3 Estudio de los Proveedores.................................................................................................13
2.4 Estudio de los Consumidores............................................................................................. 14
2.5 Proyección del mercado......................................................................................................15
2.5.1 Estudio de la composición y evolución de la demanda............................................. 15
2.5.2 Cuantificación del mercado potencial del proyecto...................................................16
2.6 La estrategia de comercialización.......................................................................................16
3. ESTUDIO TÉCNICO...............................................................................................................17
3.1 Descripción del producto o servicio................................................................................... 17
3.2 Descripción del proceso de producción o prestación del servicio......................................18
3.3 Selección de la tecnología.................................................................................................. 19

2
 3.4 Estudio del tamaño............................................................................................................. 22
3.5 Estudio de la localización................................................................................................... 22
3.6 Proceso de valoración de los factores técnicos...................................................................23
4. ESTUDIO ORGANIZACIONAL AMBIENTAL Y LEGAL............................................... 25
4.1 ESTUDIO ORGANIZACIONAL...................................................................................... 25
4.1.1 Establecimiento de la visión...................................................................................... 25
4.1.2 Planteamiento de la misión........................................................................................25
4.1.3 Objetivos y metas...................................................................................................... 26
4.1.4 Descripciones de las áreas......................................................................................... 26
4.1.5 Descripción de las relaciones internas entre las áreas............................................... 27
4.1.6 Descripción de las relaciones de las áreas con el medio externo.............................. 29
4.1.7 Estructura Orgánica (Organigrama)...........................................................................32
4.1.8 Definiciones de cargos y perfiles...............................................................................32
4.1.9 Definiciones de funciones para cada cargo............................................................... 33
4.1.10 Valoración de la estructura organizacional del proyecto......................................... 34
4.2 ESTUDIO LEGAL............................................................................................................. 34
4.2.1 Definición de la organización jurídica.......................................................................34
4.2.2 Documentos para la constitución de la empresa........................................................35
4.2.2.1 Minuta de Constitución.......................................................................................... 35
4.2.2.2 Cámara de Comercio.............................................................................................. 35
4.2.2.3 Industria y Comercio.............................................................................................. 35
4.2.2.4 DIAN...................................................................................................................... 35
4.2.2.5 Permisos y licencias................................................................................................35
4.2.3 Descripción de tributos de acuerdo al tipo de empresa............................................. 36
4.2.4 Valoración de los factores legales y tributarios......................................................... 37
4.3 ESTUDIO AMBIENTAL Y SOCIAL................................................................................38
4.3.1 Descripción de los factores ambientales y normas de calidad que debe cumplir el
proyecto.............................................................................................................................. 38
4.3.2 Valoración de los factores ambientales......................................................................39
4.3.3 Proyección del Impacto social del proyecto.............................................................. 40
4.3.3.1 Generación de empleo............................................................................................ 40
4.3.3.2 Desarrollo de la comunidad donde se realizaría..................................................... 41
5. ESTUDIO ECONÓMICO....................................................................................................... 41
5.1 Proyección y presupuesto de ventas de las Ventas............................................................. 41
5.2 Presupuestos de inversión inicial........................................................................................42
5.3 Presupuesto de costos y gastos........................................................................................... 42
5.4 Presupuesto de pagos de impuestos....................................................................................42
5.5 Presupuesto de financiamiento........................................................................................... 43

3
 5.6 Presupuesto de tesorería..................................................................................................... 43
5.7 Estados Financieros Proforma: Estado de la Situación Financiera (Balance General) y
Estados de resultados................................................................................................................44
6. ESTUDIO FINANCIERO....................................................................................................... 46
6.1 Visión contable – indicadores financieros.......................................................................... 46
6.2 Visión económica o análisis del valor................................................................................ 47
6.3 Descripción del flujo de caja libre del proyecto................................................................. 48
6.4 Determinación del costo del capital....................................................................................49
Fórmula utilizada en la determinación del Ke..........................................................................49
6.5 Indicadores de viabilidad financiera...................................................................................50
Fuente: elaboración propia..........................................................................................................50
7. ANÁLISIS DEL RIESGO DEL PROYECTO.......................................................................51
7.1 Definición de las variables críticas del proyecto................................................................ 51
7.2 Análisis de sensibilidad del proyecto................................................................................. 52
7.3 Valor en riesgo del proyecto............................................................................................... 52
8. PREPARACIÓN PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO........................................... 53
8.1 Actividades para la puesta en marcha del proyecto............................................................53
8.2 Cronograma de actividades................................................................................................ 54
8.3 La ruta crítica del proyecto: la red PERT-CPM..................................................................55
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..................................................................... 56
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................................... 56
ANEXOS........................................................................................................................................59

4
 Tablas.
Tabla 1. Participación accionaria de Coffee Farfalla…………………………………………7
Tabla 2. Equipos de preparación de café……………………………………………………..20
Tabla 3. Sistemas de energía de agua………………………………………………………...20
Tabla 4. Equipamiento de apoyo……………………………………………………………..21
Tabla 5. Tecnología de atencion y gestion del negocio………………………………………21
Tabla 6. Proyección y presupuesto de ventas………………………………………………...41
Tabla 7. Presupuesto de inventario inicial…………………………………………………....41
Tabla 8. Presupuesto de costos y gastos……………………………………………………...42
Tabla 9. Proyección de impuestos……………………………………………………………42
Tabla 10. Amortizacion de credito…………………………………………………………...42
Tabla 11. Presupuesto de tesorería…………………………………………………………...43
Tabla 12. Estado de resultados……………………………………………………………….43
Tabla 13. Balance general……………………………………………………………………45
Tabla 14. Indicadores financieros……………………………………………………………46
Tabla 15. Análisis de valor…………………………………………………………………...47
Tabla 16. Flujo de caja libre………………………………………………………………….48
Tabla 17. Costo de capital propio…………………………………………………………….49
Tabla 18. Costo promedio ponderado de capital……………………………………………..50
Tabla 19. Indicadores de viabilidad financiera……………………………………………….50
Tabla 20. Definición de la variable crítica del proyecto……………………………………...51
Tabla 21. Resumen de indicadores en análisis de sensibilidad……………………………….52
Tabla 22. Costo de capital…………………………………………………………………….52
Tabla 23. Actividades para la puesta en marcha del proyecto………………………………...54
Tabla 24. Ruta critica………………………………………………………………………….55

Tabla de ilustraciones.

Ilustración 1. Relaciones funcionales entre las áreas…………………………………………29

Ilustración 2. Relaciones de las áreas con el medio externo………………………………….31
Ilustración 3. Organigrama de Coffee Farfalla………………………………………………..32
Ilustración 4. Liquidez, endeudamiento, apalancamiento…………………………………….46
Ilustración 5. ROA, ROE, margen neto……………………………………………………….52
Ilustración 6. Cronograma de actividades…………………………………………………….55

5
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo muestra un estudio sobre la factibilidad de la implementación de una

cafetería móvil en la ciudad de Cali. El proyecto está orientado hacia la constitución de una

unidad productiva inscrita en el sector del catering para eventos la cual, bajo el modelo de

cafetería móvil, ofrece los servicios de preparación de bebidas a base de café en todo tipo de

eventos. El estudio consta de ocho capítulos que permiten evaluar todos los ángulos relevantes en

lo referente a la conformación de una empresa. Así pues, se parte de una recopilación de los datos

generales de la empresa, pasando por un estudio de mercado, un estudio técnico, un estudio

ambiental y legal, un estudio económico, un estudio financiero, un análisis de riesgo y,

finalmente, una preparación para la ejecución del proyecto.

En el desarrollo del estudio se identificó que aunque el proyecto en sí es altamente

rentable y tiene una buena capacidad de generar valor para sus diferentes grupos de interés, se

pueden implementar mejoras en su ejecución y en la gestión de los recursos con que cuenta y que

genera durante su ejecución, constituyendo una base sólida para cualquier inversionista.

6
 1.1 DATOS GENERALES

1.1.1 Nombre de la Empresa

Café de especialidad - Coffee Farfalla.

1.1.2 Actividad Económica

5611- Servicio de cafetería móvil.

1.1.3 Dirección

Av. 6 Nte. #24A-70, San vicente, Cali, Valle del cauca

1.1.4 Nombre de los emprendedores y participación en el Capital de la Empresa

Tabla 1. Participación accionaria de Coffee Farfalla.

Fuente: elaboración propia

1.1.5 Antecedentes y Perfil de los emprendedores

JESUS ANDRES BENAVIDES FREIRE: pregrado en Administración de empresas en curso de

la Universidad del valle. Experiencia en el área de gestión de proyectos, gestión y
administración financiera de eventos.

7
 ANDRES BOLIVAR RIASCOS SALINAS: pregrado en Administración de empresas en curso
de la Universidad del valle. Experiencia en sistemas de información gerencial, gestión de bases
de datos.

MARIA DEL MAR JARAMILLO: pregrado en Administración de empresas en curso de la

Universidad del valle. Experiencia en gestión y organización de eventos, recursos humanos,
análisis de proyectos, investigación de mercado y mercadeo.

DANIEL MENDOZA: pregrado en Administración de empresas en curso de la Universidad del

valle.

Maria del mar Jaramillo cuenta con conocimientos en el sector de servicios, por tanto, la
dirección del proyecto se encomienda a su persona. Por otra parte, Andrés Bolívar Riascos y
Daniel Mendoza desarrollaron las ideas iniciales del proyecto por lo que el diseño de este se
encargará a ellos. Por último, Jesús Andrés Benavides posee conocimientos en el área financiera,
de modo que la gestión de recursos queda bajo su responsabilidad.

1.2 IDEA DEL PROYECTO

1.2.1 Descripción de la idea de negocio

Elevamos la experiencia de los eventos con una variedad de productos de café de especialidad
que hace que cada ocasión tenga una esencia diferente e inolvidable con el café, esta idea de
negocio busca ser un distintivo en los eventos por eso nos desenvolvemos de forma móvil para
ser presencia pero también porque llevamos una experiencia.

1.2.2 Finalidad

Llegar a eventos culturales y corporativos de alto reconocimiento ofreciendo un café de

especialidad.

Posicionarse como una marca de alta calidad y excelente servicio en la industria de café de
especialidad. Lo anterior, acompañado de una red extensa de clientes y proveedores que aseguren
un flujo de ventas estable y en expansión.

1.2.3 Objetivos a corto y mediano plazo

Corto plazo: lograr los ajustes financieros para sobrellevar los altos costos de la operación,
insumos y costos generales.

Mediano plazo: adquirir recursos financieros para realizar mejoras locativas, remodelaciones y
actualizaciones de equipos.

8
Largo plazo: alcanzar alianzas con promotoras de eventos, organizadoras de bodas, gestores
culturales.

1.2.4 Relación de los productos y servicios

Nuestros productos se relacionan con el servicio de la atención al cliente donde en nuestra

cafetería móvil los eventos podrán disfrutar de café de especialidad y excelencia del Valle del
cauca.

Por lo tanto, para ofrecer el servicio se tienen en cuenta los diferentes cafés de especialidad que
se cultivan en el Valle del Cauca.

Café de Sevilla: este café ha sido galardonado a nivel mundial por su calidad excepcional. Se
caracteriza por su aroma intenso, baja acidez y notas de caramelo y frutos rojos.

Café de Argelia: este café de altura, cultivado en las montañas de Argelia, se caracteriza por su
sabor balanceado y notas dulces.

Café de las Mirlitas (Sevilla): este café ha ganado reconocimiento gracias a su perfil de taza
complejo y notas frutales.

Café Ginebras Origen Sevilla: otro café de Sevilla que ha recibido premios internacionales por su
calidad y sabor distintivo.

Para la producción de estos cafés de especialidad, se encuentran disponibles dos organizaciones

cooperativas de caficultores que trabajan en el territorio; La Cooperativa de Caficultores de
Sevilla (Cafisevilla), y la Asociación de Transformadores y Comercializadores de Café de
Argelia (Argcafee).

1.2.5 Relación de proveedores potenciales y/o actuales

Finca La Julia: finca cafetera ubicada en las montañas del municipio de Trujillo en el Valle del
Cauca entre 1400 y 1700 metros sobre el nivel del mar, rodeada de bosques, cuencas
hidrográficas y biodiversidad. Activa desde el 2005. Se cultivan varietales, se producen
especialidades y productos de alta calidad.

Variedades: Geisha Lavado y Natural, Bourbon Rosado Natural y Lavado, Bourbon Sidra Natural
y Lavado, Pacamara Natural, Java Natural

9
Finca Bet-El: finca cafetera ubicada en el municipio de Calima Darién, vereda Remolinos,
aproximadamente a 1600 metros sobre el nivel del mar. Activa desde el 2014. Realizan tres
procesos: Suave lavado, Honey y Natural. Se prioriza la calidad, y por esta razón los procesos son
controlados desde la cosecha, midiendo grados brix, pH, y temperaturas de secado.

Variedades: Bourbon Rosado Lavado, Natural y Honey, Rume Sudan Lavado, Natural y Honey ,
Geisha Lavado, Natural y Honey, Tabi amarillo Lavado, Natural y Honey

1.2.6 Ventajas competitivas diferenciadoras del negocio

1.2.6.1 Del negocio frente a negocios similares

Tras realizar una serie de consultas bibliográficas se logró identificar que la ciudad de Santiago
de Cali cuenta con gran variedad de negocios que ofrecen servicios relacionados al nuestro
(alimentos y bebidas para organizaciones y eventos), pero también resaltó el hecho de que aunque
muchos de estas empresas cuentan con el servicio del café como un agregado, no se centran en
este nicho, es decir, están orientadas hacia el buffet y la coctelería que es un mercado
principalmente nocturno, por el contrario el café es una bebida de eventos diurnos y/o
vespertinos, que sería nuestro mercado objetivo.

1.2.6.2 Habilidades para asegurar el éxito, triunfo, sostenibilidad en el mercado

Orientación hacia la innovación en la prestación del servicio y la mejora continua, ya que al ser
una compañía con un tipo de producto específico, debemos estar a la vanguardia en relación a los
tipos de café y sus formas de preparación además de las mejores formas de acompañarlo, ya sea
con otros alimentos o con una muy grata experiencia de servicio..

1.2.6.3 Mecanismos de protección del negocio

Dos alianzas estratégicas que aseguran una captación de clientes constante. Por una parte, Coffey
Farfalla se relaciona con Coffey Macondo, una cafetería interesada en ofrecer el servicio de
estaciones de café para eventos. Por otra parte, se prevé trabajar en estrechar relaciones con el
centro de eventos del pacifico, relaciones que, de ser efectuadas, aportan estabilidad en el
desenvolvimiento económico.
2. ESTUDIO DE MERCADO DEL PROYECTO

2. 1 Descripción global del sector

2.1.1 Importancia medida en términos de contribución al PIB

El subsector de alojamiento y servicios de comida, dentro del cual se ubica el catering para
eventos, ha mostrado una aportación relevante a la dinámica económica nacional. En el cuarto

10
trimestre de 2024, esta actividad contribuyó con 4,4 puntos porcentuales al crecimiento del
Producto Interno Bruto colombiano, tras recuperarse de una contracción anual de −5,4 %
registrada durante 2023 (DANE, 2024a; DANE, 2025). Asimismo, la Cuenta Satélite de Turismo
2023 reportó un valor agregado de 33,2 billones de pesos, equivalente al 2,3 % del PIB nacional,
reflejando el peso de las actividades vinculadas al turismo de eventos y congresos, donde el
catering juega un rol esencial (DANE, 2023). A nivel regional, la Encuesta Mensual de
Alojamiento (EMA) del Valle del Cauca para el periodo enero–junio de 2024 indicó una
ocupación promedio del 49,2 %, indicador asociado al desempeño de los servicios de alojamiento
y alimentación en la región (DANE, 2024b).

2.1.2 Empleo generado

El sector de catering para eventos es también un generador significativo de empleo. Durante

2023, el 17 % de las nuevas empresas creadas que incorporan nueva fuerza laboral correspondió
al subsector de alojamiento y servicios de comida, lo cual evidencia su capacidad de absorción de
mano de obra en el mercado colombiano (Cámara de Comercio de Colombia, 2023). Por su parte,
la EMA nacional de junio de 2023 reveló un incremento interanual del 2,7 % en el personal
ocupado en este subsector (DANE, 2023). En el Valle del Cauca, la ocupación regional del 49,2
% registrada en la EMA ene-jun 2024 sugiere niveles de actividad que se traducen en generación
de puestos de trabajo en hoteles, restaurantes y servicios de catering móviles (DANE, 2024b).

2.1.3 Tasa de crecimiento.

El análisis de la evolución del subsector muestra volatilidad y recuperación post-pandemia. Entre

2022 y 2023, la actividad de alojamiento y servicios de comida experimentó una caída de −5,4 %,
reflejo de la desaceleración de eventos y turismo (DANE, 2024a). Sin embargo, en el cuarto
trimestre de 2024 se observó un repunte del +4,4 %, contribuyendo con 1,0 punto porcentual al
crecimiento del índice sectorial económico, indicador de la reactivación de las actividades de
eventos corporativos y sociales (DANE, 2025). En el Valle del Cauca, la estabilidad de la
ocupación en torno al 49 % durante el primer semestre de 2024 denota un moderado repunte y
consolidación del mercado local de catering para eventos (DANE, 2024b).

2.2 Estudio de los Competidores

La oferta de servicios de catering para eventos en la ciudad de Cali cuenta con un importante
número de oferentes, dentro de aquellos que ofrecen un servicio de café de especialidad es
posible destacar a tres: Miel y Café Catering, BC Coffee Company, y CaliMobile Coffee. Estas

11
tres compañías muestran un importante posicionamiento dentro de las múltiples plataformas
digitales.

Algunos detalles importantes referentes a los competidores como: precios, descuentos y situación
financiera se omiten dado que su acceso está restringido al público general. En consecuencia,
para el análisis que se presenta a continuación, se proponen tres nuevos elementos de estudio:
tiempo en el mercado, posicionamiento en el mercado (tomando en cuenta métricas para medios
digitales), presencia en eventos importantes, y, calidad del servicio (usando como parámetro de
calidad las reseñas de los consumidores).

En primer lugar, Miel y Café Catering es una empresa presente en el mercado desde el año 2021.
Su oferta no solo se limita a la ciudad de Cali, tiene la capacidad de ofrecer sus servicios en todo
el Valle del Cauca. Tales servicios comprenden dos modalidades, una de ellas es el servicio de
estaciones de café y la otra el servicio de catering. La empresa se pone a disposición para
cualquier evento social, desde bodas hasta eventos corporativos.

En cuanto a su posicionamiento en el mercado, según StarNgage, este competidor cuenta con un

engagement promedio de 30 a 40 Likes por publicación y de 27 a 38 Likes por reel. Así mismo,
tiene presencia en dos plataformas digitales, Facebook e Instagram, donde cuenta con 500 y
3.323 seguidores respectivamente. Ahora bien, Miel y Café Catering ha hecho presencia en Cali
Café Festival, uno de los mayores eventos del suroccidente colombiabo el cual, por la
importancia del evento, concentra un gran número de personas. Por último, en cuanto a la calidad
del servicio, Miel y Café Catering obtiene una calificación de 4.7/5 según Restaurant Guru y un
96% de recomendaciones en Facebook.

En segundo lugar, BC Coffee Company ofrece el servicio de estaciones de café a través de BC

Tuck Tuck, un coffee Truck que atiende todo tipo de eventos, desde ferias hasta eventos
empresariales. Esta modalidad de servicio de BC Coffee Company inicia sus operaciones en el
año 2024, actualmente, su posicionamiento en el mercado tiene una tendencia positiva de acuerdo
a su audiencia en plataformas digitales donde, por ejemplo, cuenta con un volumen de 10 mil
seguidores en instagram. Este competidor no ha hecho presencia en eventos de gran escala y, en
referencia a la calidad de su servicio, tiene una calificación de 5/5 según TripAdvisor.

Por último, el tercer competidor es CaliMobil Coffee. Esta empresa inicia sus operaciones en el
año 2023, se especializa en ofrecer diversas preparaciones de café y repostería, además, cubre
todo tipo de eventos. Su limitado alcance en redes sociales (610 seguidores en Instagram) sugiere
un bajo posicionamiento en el mercado, por otra parte, en cuanto a su presencia en eventos
relevantes y calidad del servicio, no se encuentra información significativa.

12
 2.3 Estudio de los Proveedores

Finca La Julia, establecida en 2005 en el municipio de Trujillo (Valle del Cauca) a 1 400–1 700 m
s.n.m., opera bajo los estándares de la certificación Rainforest Alliance desde 2006, lo cual
garantiza prácticas sostenibles y manejo responsable de los ecosistemas circundantes (Kunde
Coffee, 2025). Su portafolio incluye variedades de café de especialidad—Geisha, Pacamara y
Bourbon Rosado—procesadas principalmente por métodos lavado y natural, conforme a los
criterios de calidad de la Specialty Coffee Association (SCA) para cafés de alta calificación
sensorial (Twin Peaks Coffee Store, 2025).

No se dispone de información pública sobre plazos de despacho ni indicadores formales de

cumplimiento en fechas de entrega, lo que impide cuantificar su nivel de servicio logístico.
Además, La finca no publica listas de precios; en su lugar, emite cotizaciones personalizadas que
varían según el volumen solicitado, la época de cosecha y el método de procesamiento (Kunde
Coffee, 2025).

Por otra parte, desde su fundación en 2014 en la vereda Remolinos de Calima Darién (1 600 m
s.n.m.), Finca Bet-el implementa tres procesos de beneficiado—lavado, honey y
natural—controlados riguro­samente desde la cosecha. Monitorean grados Brix, pH y temperatura
de secado para optimizar atributos organolépticos y asegurar trazabilidad del producto (Finca
Bet-el, 2025). En su canal de Instagram reportan nanolotes con puntuaciones de 88–92 puntos
SCA, confirmando la excelencia en sus perfiles de taza (Instagram @fincabetel, 2025).

No existen datos publicados que documenten plazos de entrega o niveles de cumplimiento de

fechas acordadas con compradores, por lo cual resulta imposible evaluar su performance logística
de manera inequívoca. Al igual que Finca La Julia, Bet-el trabaja bajo un esquema de cotización
personalizada en función del método de proceso, tamaño de lote y condiciones de mercado.
Como referencia para precios minoristas, en plataformas como Regalia Coffee un paquete de 300
g de su café se oferta en torno a USD 18,25, aunque dicho valor no refleja las tarifas de compra
directa al productor (Regalia Coffee, 2025).

2.4 Estudio de los Consumidores

Los consumidores de servicios de catering para eventos en el Valle del Cauca evidencian
comportamientos guiados por múltiples factores funcionales, experienciales y éticos. En primer
lugar, la sostenibilidad y la responsabilidad social se han convertido en motivadores decisivos: el
64 % de los clientes prioriza prácticas amigables con el medio ambiente (por ejemplo, uso de
ingredientes locales y empaques biodegradables) por encima del costo (National Restaurant
Association, 2025). En segundo lugar, el grado de personalización del servicio —tales como
menús adaptados a restricciones dietéticas (vegano, sin gluten) y conceptos temáticos

13
interactivos— es valorado por más de la mitad de los compradores corporativos y sociales
(Central Interactiva, 2025). Finalmente, la conveniencia operativa, entendida como la
externalización integral de logística y montaje, constituye un beneficio clave para organizadores
que buscan optimizar tiempo y recursos (IMARC, s.f.).

De acuerdo con estudios sectoriales en Colombia, el rango tarifario promedio para servicios de
catering estándar oscila entre 80 000 y 150 000 COP por persona, variable según modalidad de
servicio (buffet, estaciones temáticas, coctelería) y nivel de personalización requerido
(EventosyBellasÚnica, 2025). Este intervalo aplica tanto al mercado social (bodas, celebraciones
familiares) como corporativo (reuniones de negocios, lanzamientos de producto).

En el ámbito nacional, durante 2023 se registraron 68 843 matrimonios, cada uno representando
una ocasión habitual de contratación de catering (Supernotariado, 2024). Entre enero y agosto de
2021, se documentaron 37 182 matrimonios civiles (Supernotariado, 2021), lo que refleja la
continuidad de la demanda. A nivel regional, no existen datos desagregados públicamente sobre
el número anual de eventos empresariales celebrados en Cali; los portales de la Cámara de
Comercio de Cali catalogan y anuncian alrededor de 150–200 actividades de formación y
networking mensuales, lo que sugiere la realización de 1 800–2 400 eventos empresariales
anuales (Cámara de Comercio de Cali, 2025).

2.5 Proyección del mercado

La base de consumidores de servicios de catering móvil en el Valle del Cauca se compone

mayoritariamente de micro y pequeñas empresas formalmente constituidas que operan en el
subsector de servicios de comida y alojamiento. Según datos del Registro Único Empresarial y
Social (RUES), entre enero y febrero de 2023 el departamento contaba con 96 737 empresas
activas, de las cuales el 41 % se vinculaba al sector servicios y el 95,9 % correspondía a
microempresas (DANE, 2023; MINCIT, 2023). A nivel nacional, el tejido empresarial activo
ascendió a 1 809 330 compañías en 2023, con idéntica proporción en servicios (41 %) y
microempresas (95,9 %) (MINCIT, 2023). En el ámbito de la Cámara de Comercio de Cali —que
abarca Cali, Jamundí, Yumbo, Dagua, La Cumbre y Vijes— el stock empresarial alcanzó 104 726
unidades al cierre de 2023, registrando un crecimiento interanual del 3,2 %. De las 19 241 nuevas
inscripciones en dicho periodo, 2 333 correspondieron al subsector de servicios de comida y
alojamiento, evidenciando la relevancia y dinamismo de este mercado regional (Cámara de
Comercio de Cali, 2024).

El análisis interanual de la evolución de empresas que potencialmente demandan servicios de

catering para eventos refleja un crecimiento sostenido tanto en el Valle del Cauca como en
Colombia. En el departamento, el número de empresas activas en servicios pasó de 94 497 en
2021 a 96 737 en 2023, lo que representa un aumento acumulado de 2 442 unidades (Cámara de
Comercio de Cali, 2024). Nacionalmente, las compañías activas del subsector servicios crecieron

14
de 1 736 117 en 2022 a 1 809 330 en 2023, un incremento del 4,2 % (MINCIT, 2023). Aunque
los datos definitivos para 2024 y el primer semestre de 2025 están en proceso de consolidación,
las cifras preliminares del DANE apuntan a una tendencia de recuperación y expansión moderada
en el ámbito de la hostelería y servicios de alimentación (DANE, 2025). Estos patrones indican
una demanda creciente de catering móvil en eventos corporativos y sociales, alineada con la
renovación y ampliación del tejido empresarial en la región y el país.

2.5.1 Estudio de la composición y evolución de la demanda

La base de consumidores de servicios de catering móvil en el Valle del Cauca se compone

mayoritariamente de micro y pequeñas empresas formalmente constituidas que operan en el
subsector de servicios de comida y alojamiento. Según datos del Registro Único Empresarial y
Social (RUES), entre enero y febrero de 2023 el departamento contaba con 96 737 empresas
activas, de las cuales el 41 % se vinculaba al sector servicios y el 95,9 % correspondía a
microempresas (DANE, 2023; MINCIT, 2023). A nivel nacional, el tejido empresarial activo
ascendió a 1 809 330 compañías en 2023, con idéntica proporción en servicios (41 %) y
microempresas (95,9 %) (MINCIT, 2023). En el ámbito de la Cámara de Comercio de Cali —que
abarca Cali, Jamundí, Yumbo, Dagua, La Cumbre y Vijes— el stock empresarial alcanzó 104 726
unidades al cierre de 2023, registrando un crecimiento interanual del 3,2 %. De las 19 241 nuevas
inscripciones en dicho periodo, 2 333 correspondieron al subsector de servicios de comida y
alojamiento, evidenciando la relevancia y dinamismo de este mercado regional (Cámara de
Comercio de Cali, 2024).

El análisis interanual de la evolución de empresas que potencialmente demandan servicios de

catering para eventos refleja un crecimiento sostenido tanto en el Valle del Cauca como en
Colombia. En el departamento, el número de empresas activas en servicios pasó de 94 497 en
2021 a 96 737 en 2023, lo que representa un aumento acumulado de 2 442 unidades (Cámara de
Comercio de Cali, 2024). Nacionalmente, las compañías activas del subsector servicios crecieron
de 1 736 117 en 2022 a 1 809 330 en 2023, un incremento del 4,2 % (MINCIT, 2023). Aunque
los datos definitivos para 2024 y el primer semestre de 2025 están en proceso de consolidación,
las cifras preliminares del DANE apuntan a una tendencia de recuperación y expansión moderada
en el ámbito de la hostelería y servicios de alimentación (DANE, 2025). Estos patrones indican
una demanda creciente de catering móvil en eventos corporativos y sociales, alineada con la
renovación y ampliación del tejido empresarial en la región y el país.

2.5.2 Cuantificación del mercado potencial del proyecto

Para la estimación del mercado potencial se dividieron la totalidad estimada de eventos de

diferentes naturalezas en la ciudad (MICE, Bodas, Eventos informales, ETC) en eventos
pequeños, medianos y grandes.

15
Para estimar el mercado potencial de Coffee Farfalla S.A.S. se consideró el número promedio de
eventos empresariales realizados anualmente en Cali—2 400—según registros de la Cámara de
Comercio de Cali (2025). Asumiendo un precio promedio de 4 000 000 COP por servicio de
catering móvil, la fórmula del mercado potencial (Q) se expresa como:

Q=n×p=2400×4000000=9600000000 COP/año

De este modo, el mercado potencial del proyecto asciende a 9 600 000 000 COP al año, lo cual
fundamenta la viabilidad económica en el segmento corporate de eventos.

2.6 La estrategia de comercialización

La propuesta de comercialización se articula en tres ejes estratégicos:

Alianzas institucionales​
Se establecerán convenios con promotoras de eventos y administradores de centros de
convenciones en Cali para garantizar un flujo continuo de contrataciones. Esta colaboración
permitirá acceder a un portafolio de 150–200 eventos mensuales registrados por la Cámara de
Comercio de Cali .

Marketing digital y posicionamiento de marca​

Se implementarán campañas segmentadas en redes sociales (Instagram, Facebook) y plataformas
sectoriales de reservas. Los contenidos resaltarán la trazabilidad del grano y el compromiso
ambiental (uso de empaques biodegradables), con indicadores de desempeño como tasa de
conversión de leads (> 5 %) y engagement (mínimo 30 interacciones por publicación).

Segmentación de oferta y políticas de pricing​

Se diseñarán tres paquetes de servicio:

Básico: estación de espresso para grupos ≤ 50 asistentes.

Premium: métodos manuales (V60, prensa francesa) y demostraciones de barismo.

Corporativo: personalización de marca y reportes de consumo post-evento.​

El precio de cada paquete se fijará con un margen bruto del 95 % sobre el costo unitario,
permitiendo descuentos por volumen y fidelización.

16
 3. ESTUDIO TÉCNICO

3.1 Descripción del producto o servicio

Coffee Farfalla es una unidad de servicio móvil especializada en ofrecer café de especialidad en
eventos sociales, culturales y corporativos. Nuestro servicio se basa en una propuesta de valor
que combina cercanía, calidad, personalización y experiencia sensorial, adaptándose al entorno
de cada evento para convertirlo en una ocasión única e inolvidable alrededor del café.

Características del servicio.

La unidad móvil permite ofrecer el servicio en distintas ubicaciones, con autonomía técnica en
energía, agua y conectividad, que garantiza la operación aún en sitios sin acceso a servicios
básicos.
Cada evento cuenta con una carta adaptada al tipo de público, preferencias del cliente y estilo del
evento. Se puede elegir entre diferentes métodos de preparación, tipos de grano y opciones de
acompañamiento.

Los cafés ofrecidos provienen de fincas especializadas del Valle del Cauca, reconocidas por su
producción de microlotes de café con perfiles sensoriales complejos y consistentes.

El servicio es ejecutado por baristas capacitados, con dominio de técnicas de espresso, métodos
filtrados y vaporización de leche. Se controla cada variable del proceso para asegurar una taza
con los más altos estándares.

El diseño de la estación de café incluye decoración con elementos naturales, menús en pizarra,
vajilla compostable y presentación de los productos con identidad visual.

Valor agregado del servicio.

Se promueve el conocimiento del café como patrimonio cultural colombiano, a través de una
breve explicación al cliente sobre el grano y el método que elige.

Se emplean insumos biodegradables, proveedores locales y prácticas responsables en la gestión

de residuos.

El servicio puede adaptarse a diferentes escalas: desde eventos íntimos hasta ferias de gran
afluencia, gracias a una infraestructura modular y escalable.

17
 3.2 Descripción del proceso de producción o prestación del servicio

Preparación operativa (1-2 días previos al evento)

Confirmación del evento: se realiza la verificación del lugar, el número de personas, la duración
del evento y diferentes servicios adicionales.

Carga y limpieza del vehículo: se realiza la revisión mecánica básica del vehículo, una limpieza
profunda interna, la desinfección de superficies y la carga de utensilios y equipos.

Prueba de equipos: se prueban las máquinas, se verifica el funcionamiento del sistema eléctrico, y
se revisa la presión del agua.

Instalación en el lugar del evento

Ubicación del vehículo: se busca posicionar el vehículo en un lugar plano, accesible para los
asistentes, con posibilidad de conexión eléctrica.

Montaje de barra: se realiza la apertura de ventanillas, se exhibe la carta y menú, y se ubican los
contenedores de basura y aguas residuales.

Inicio del servicio (durante el evento)

Activación de equipos: se encienden las máquinas de espresso, molinos, espumadores.

Preparación de café: se preparan los distintos tipos de café con diferentes técnicas, se realizan
asesorías a los clientes sobre tipos de café y recomendaciones.

Control de calidad: se pesan los granos de café, se mide el tiempo de extracción y la temperatura,
y se hace control visual de la crema, cuerpo y aroma del espresso.

Finalización del evento y cierre técnico

Detención de equipos: se apagan máquinas en orden y se limpian filtros.

Almacenamiento y limpieza: se lavan utensilios, se drenan aguas residuales y se realiza una

limpieza general del vehículo.

Registro del evento: se llena bitácora técnica con observaciones, posibles fallas y consumo de
recursos.

18
 3.3 Selección de la tecnología

Unidad móvil

Tipo de vehículo: remolque tipo “coffee trailer” o furgoneta tipo “van” adaptada.

Adaptaciones internas: revestimiento en acero inoxidable, sistema de ventilación mecánica,

iluminación LED interna y externa y puertas laterales o ventanilla tipo barra.

Espacio funcional: dividido en zonas de preparación, lavado, almacenamiento seco y exhibición.

Equipos de preparación de café.

Tabla 2. Equipos de preparación de café.

Equipo Función

Máquina de espresso Preparación base para

bebidas

Molinillo eléctrico Moler café al instante

Molinillo manual (reserva) Soporte en caso de fallo

eléctrico

V60 + jarra de vidrio Método de goteo manual

Prensa francesa (opcional) Café por inmersión

Sifón japonés (opcional) Método por vacío para

shows

Espumador de leche Bebidas como cappuccino,

(eléctrico/manual) latte

Hervidor cuello de ganso Calentar agua con

precisión
Fuente: elaboración propia.

19
Sistemas de energía y agua.

Tabla 3. Tabla de sistemas de energía de agua.

Sistema Detalles

Planta eléctrica portátil Mínimo 3.000W para operar equipos en simultáneo,

silenciosa (tipo inverter)

Batería de litio con inversor 2.000Wh para zonas sin acceso eléctrico
(respaldo)

Tanques de agua limpia Capacidad entre 20–40 litros, grado alimenticio

Tanque de aguas residuales Misma capacidad, independiente, con válvula de vaciado

Bomba de agua eléctrica Presurización para grifos y máquina espresso

Fuente: elaboración propia.

Equipamiento de apoyo.

Tabla 4. Tabla de equipamiento de apoyo.

Equipo Función

Nevera tipo minibar o portátil Conservación de leche, jugos u otros

ingredientes perecederos

Termos de acero inoxidable Mantener temperatura de café ya preparado

(opcional)

Báscula digital de precisión Medición exacta del café para métodos

manuales

Cronómetro digital Control de tiempo en métodos como V60

Termómetro digital Medir temperatura del agua y leche

Utensilios (jarras, cucharas, toallas, Elementos básicos para la preparación higiénica

dispensadores) y precisa
Fuente: elaboración propia.

20
Tecnología de atención y gestión del negocio.

Tabla 5. Tabla de tecnología de atención y gestión del negocio.

Sistema Función

Punto de venta (POS) móvil Registro de ventas, cobros con tarjeta,

datáfono con conexión 4G

App de reservas (Google Calendar, Trello Organización de eventos, tareas y clientes

o CRM básico)

Red WiFi portátil (módem 4G) Soporte para medios de pago y aplicaciones
online

Software de contabilidad básico (Excel, Registro de ingresos, gastos, e inventarios

ContaPyme, Alegra)

Fuente: elaboración propia.

3.4 Estudio del tamaño

La dimensión operativa de Coffee Farfalla se sustenta en:

Capacidad de atención: 120 eventos/año por unidad móvil (≈ 2 eventos/semana),

cubriendo el total de 2 400 eventos anuales proyectados.

Recursos humanos: además de los cuatro socios fundadores, se requerirán seis baristas
contratados para rotación y cobertura de picos de demanda.

Infraestructura:

Foodtruck: inicialmente una unidad, con plan de expansión a una segunda unidad
en el tercer año si la liquidez proyectada supera 2,5 veces el servicio de deuda
(Ross, Westerfield, & Jaffe, 2013).

Oficina y bodega: espacio de 100 m² en Zona Norte o Ciudad Jardín, garantizando

tiempos de desplazamiento ≤ 30 min a cualquier punto de la ciudad.

21
 3.5 Estudio de la localización

Medios y costos de transporte.​

La sede operativa (oficina y bodega) de Coffee Farfalla debe ubicarse en un lugar que optimice
los desplazamientos hacia eventos y reduzca los costos de combustible. Se evaluaron tres zonas
con características logísticas destacadas: (a) Zona Norte (Barrio El Ingenio‑Vía a Puerto Rellena),
por su proximidad a la Terminal de Transporte y acceso directo a la Autopista Sur‑Occidente; (b)
Centro Administrativo (Avenida Roosevelt), que ofrece conexiones rápidas con rutas principales
y facilidades para trámites municipales; y (c) Ciudad Jardín (sector Pance‑Jardín Plaza), cercano
a universidades, centros comerciales y parques empresariales. Estas ubicaciones minimizan los
costos de desplazamiento, estimados en 1 600 COP por litro de combustible, y garantizan tiempos
de respuesta inferiores a 30 minutos para cubrir la mayoría de eventos en Cali (Alcaldía de Cali,
2025).

Factores ambientales.​
La seguridad y la calidad del entorno influyen decisivamente en la protección de los activos y del
personal. Las tres zonas seleccionadas registran índices de criminalidad inferiores al promedio
municipal y gozan de alta valoración urbana, lo cual favorece la estabilidad de la operación
(Cámara de Comercio de Cali, s.f.). En términos de valorización urbana, la Zona Norte y Ciudad
Jardín presentan una tasa anual de apreciación de suelos cercana al 5 %, derivada de proyectos de
infraestructura y expansión residencial impulsados por el IGAC (2024). Adicionalmente, la
gestión de residuos —especialmente de posos de café y vertimientos de agua de limpieza— debe
cumplir las directrices de la Corporación Autónoma Regional del Valle del Cauca, con esquemas
de segregación y disposición que eviten sanciones ambientales (CVC, 2018).

Estructura impositiva y legal. ​

Desde el punto de vista tributario y normativo, las tres zonas comparten las mismas obligaciones
básicas, con ligeras diferencias en costos asociados: el Impuesto Predial Unificado varía entre
1 000 000 y 1 200 000 COP anuales según el avalúo catastral de cada sector (El Tiempo, 2025).
La expedición de la licencia de uso de suelo y el permiso sanitario de la Secretaría de Salud de
Cali requerirá entre 15 y 30 días, sin diferencias sustanciales entre localidades. Finalmente, la
tarifa de Industria y Comercio (ICA) para actividades de catering se mantiene en 0,4 ‰ sobre los
ingresos netos, aplicable de manera uniforme en toda la ciudad (Alcaldía de Cali, 2025).

3.6 Proceso de valoración de los factores técnicos

Medios y costo de transporte.

22
La selección de la ubicación debe garantizar una logística eficiente, minimizando tiempos y
costos de movilización de insumos y personal. Tres nodos estratégicos en Cali cumplen con
dichos criterios:

Terminal de Transporte de Menga: Ubicada en la Calle 62 Norte, con conexión directa a las
principales rutas del MIO (líneas A21–A24) y la Autopista Simón Bolívar—vía troncal hacia el
norte del Valle del Cauca—facilitando el traslado de materias primas y personal. El costo
promedio de transporte terrestre en vehículos ligeros es de 1 200 COP/km; dada la cercanía (≤ 5
km) al centro urbano, se prevé un ahorro significativo en flete interno (Secretaría de Planeación
de Cali, 2024).

Zona Franca del Pacífico (Yumbo): Localizada en el Km 6 de la vía Yumbo–Palmaseca, conecta

con la Vía al Mar y la futura terminal aérea de Palmaseca. Como parque logístico, ofrece tarifas
preferenciales de transporte (~ 1 000 COP/km) a través de convenios con operadores
especializados, optimizando costos de entrada y salida de carga pesada (Zona Franca del Pacífico,
s.f.).

Puerto Rellena: Situado en el corredor industrial ribereño del río Cauca, cercano a la Carretera
Panamericana (Ruta 25). Su acceso a transporte combinado (terrestre y fluvial) permite reducir
hasta un 15 % el costo logístico en grandes volúmenes de insumos, con un costo base de 1 200
COP/km para transporte terrestre ligero (Secretaría de Planeación de Cali, 2024).

Factores ambientales.
La evaluación del entorno urbano e industrial considera seguridad, prestigio de la zona y
prospectiva de valorización de los inmuebles:

Terminal de Transporte de Menga: Presenta una tasa de victimización del 7,2 % en robos a
comercios, ligeramente superior al promedio municipal (6,5 %), según cifras de la Policía
Nacional (2023). No obstante, está adyacente a barriadas en expansión como Ciudad Jardín,
donde la valorización catastral crece entre 4 % y 6 % anual (Secretaría de Planeación de Cali,
2024).

Zona Franca del Pacífico: Bajo régimen de seguridad privada 24/7 y estricto control de accesos,
registra un índice de delitos menores inferior al 3 %, lo que la sitúa entre las áreas más seguras
para bodegas e instalaciones logísticas en el suroccidente de Colombia (Policía Nacional, 2023).
Su condición de zona franca ofrece un entorno de prestigio y proyección de valorización superior
al 8 % anual (ProColombia, 2024).

Puerto Rellena: Patrullado regularmente por la Policía de Carreteras y el Ejército Nacional,

reporta una incidencia delictiva menor al 2 % en áreas industriales (Policía Nacional, 2023). El
Plan de Ordenamiento Territorial de Cali (Acuerdo 0373 de 2014) lo categoriza como zona con

23
vocación logística, anticipando valorizaciones del suelo de 3 %–5 % anual por inversiones
proyectadas en infraestructura fluvial (Secretaría de Planeación de Cali, 2024).

Estructura impositiva legal.

La carga tributaria varía según la ubicación y el régimen especial del predio:

Terminal de Transporte de Menga

Predial Unificado: Tarifa de 1,2 ‰ sobre el avalúo catastral para usos comerciales, con descuento
del 10 % por pago anticipado antes de abril (Secretaría de Hacienda de Cali, 2025).

ICA: 0,4 % de ingresos netos operacionales para actividades de servicios, conforme al Decreto
Municipal 3376 de 2016.

Zona Franca del Pacífico

Predial: Exención del impuesto predial durante los primeros cinco años de operación, conforme a
la Ley 1004 de 2005.

ICA: Tarifa reducida del 0,3 % para entidades exportadoras y procesadoras dentro de la zona
franca (Estatuto Tributario Nacional, art. 399-2).

Puerto Rellena

Predial: Aplicación de la tarifa estándar del 1,2 ‰ sin beneficios de pronto pago adicionales.

ICA: 0,5 % sobre ingresos derivados de almacenamiento y servicios logísticos, según Resolución
DIAN 000235 de 2018.

4. ESTUDIO ORGANIZACIONAL AMBIENTAL Y LEGAL

4.1 ESTUDIO ORGANIZACIONAL

4.1.1 Establecimiento de la visión

Para el año 2030, Coffee Farfalla será reconocida como la cafetera móvil de especialidad de
mayor prestigio en el Valle del Cauca, líder en la creación de experiencias sensoriales que
transforman eventos corporativos, ferias y celebraciones sociales. Inspirados en la ligereza y
elegancia de la mariposa —símbolo de metamorfosis y deleite—, aspiramos a que cada sorbo de
café deje una huella imborrable en la memoria colectiva de nuestros clientes.

24
 4.1.2 Planteamiento de la misión

Coffee Farfalla tiene por misión proveer un servicio de cafetería móvil de alta especialización que
trasciende la mera dispensación de bebidas. Mediante la utilización de granos seleccionados con
trazabilidad rigurosa, técnicas de barismo de vanguardia y un montaje de estética refinada,
embellecemos el ambiente de cada evento, asegurando tanto la excelencia organoléptica como la
precisión operativa y una atención al cliente irreprochable.

4.1.3 Objetivos y metas

El primer objetivo estratégico de Coffee Farfalla es establecer alianzas sólidas con promotoras de
eventos y agencias de organización. Para ello, se pretende formalizar convenios con al menos
cinco entidades locales en un plazo de doce meses, de manera que se potencie la presencia de la
marca en el mercado regional.

En segundo lugar, se busca consolidar la imagen de marca mediante la participación en eventos

de alto perfil. La meta es intervenir en un mínimo de tres ferias o congresos líderes —por
ejemplo, la Feria de Cali y ExpoNegocios— durante los primeros dieciocho meses de operación,
reforzando la percepción de excelencia y prestigio.

Adicionalmente, se propone optimizar la cadena logística con el fin de reducir los costos
operativos. A través de la integración de rutas de transporte y la negociación de compras a granel,
se aspira a disminuir en un 10 % los gastos vinculados al transporte de insumos y a la adquisición
de materia prima en un plazo de nueve meses.

Otro objetivo esencial es asegurar niveles de satisfacción del cliente que superen los estándares
del sector. Para ello, se implementarán encuestas post-evento con el propósito de obtener
calificaciones de al menos 4,8 sobre 5, garantizando así la fidelización y la recomendación de los
servicios.

Finalmente, como meta de expansión regional, Coffee Farfalla proyecta establecer un nuevo
punto de operación o alianza estratégica en las ciudades de Palmira y Popayán en un horizonte de
veinticuatro meses, ampliando su cobertura comercial en el suroccidente colombiano.

Cada uno de estos objetivos y metas ha sido diseñado para alinear los recursos y esfuerzos de la
empresa hacia el posicionamiento de Coffee Farfalla como referente de calidad, innovación y
prestigio en el nicho de catering móvil para eventos.

25
 4.1.4 Descripciones de las áreas

El área de Dirección tiene a su cargo la formulación de la visión, misión y objetivos estratégicos

de Coffee Farfalla, así como la definición de políticas corporativas y la toma de decisiones de
carácter transversal. Esta unidad asegura la alineación de las operaciones con los mandatos
institucionales y coordina la relación con entidades gubernamentales para el cumplimiento de
requisitos sanitarios y de funcionamiento (Chiavenato, 2011).

El área Comercial se especializa en la identificación de oportunidades de mercado y en la gestión

de la cartera de clientes. Diseña y despliega estrategias de marketing y ventas dirigidas a
promotoras de eventos, ferias y corporaciones, gestiona el CRM y ejecuta campañas
promocionales que fortalezcan la presencia de la marca en el Valle del Cauca (Kotler & Keller,
2016).

El área Financiera es responsable de la planificación y control de los recursos económicos. Sus

funciones incluyen la confección de presupuestos, la supervisión de flujos de caja, el análisis de
costos logísticos y el cumplimiento de obligaciones tributarias ante la DIAN y autoridades
locales, garantizando la sostenibilidad financiera de la operación (Hernández & Valls, 2018).

El área de Producción engloba la gestión de inventarios, el aprovisionamiento de insumos y la

operación técnica de los stands móviles. Controla la trazabilidad de los granos, calibra los
equipos de espresso y supervisa a los baristas, asegurando que cada preparación cumpla con los
estándares de calidad establecidos (Heizer & Render, 2014).

4.1.5 Descripción de las relaciones internas entre las áreas

El diseño organizacional de Coffee Farfalla S.A.S., empresa dedicada a la prestación de servicios

de cafetería móvil especializada en eventos sociales, corporativos y ferias, responde a una
estructura jerárquico-funcional orientada a la eficiencia operativa y la toma de decisiones
estratégica. Esta estructura está encabezada por la Junta Directiva, cuerpo colegiado responsable
de definir las políticas generales, aprobar presupuestos y evaluar el desempeño institucional. La
Junta delega la administración ejecutiva en la Dirección General, quien lidera la coordinación
entre las diferentes áreas funcionales de la empresa.

Bajo la Dirección General se encuentran tres áreas estratégicas: Área Financiera, Área Comercial
y Área de Producción, las cuales articulan procesos complementarios y se relacionan entre sí
mediante flujos de información y cooperación continua. Además, se incorpora el Área de
Servicios Generales como apoyo transversal a los procesos productivos.

26
El Área Financiera tiene como responsabilidad principal la planeación, ejecución y control de los
recursos económicos de la organización. Esta área se subdivide en tres dependencias:
Contabilidad, Control de Costos y Gestión Tributaria. Las relaciones con el área comercial se
centran en la elaboración de presupuestos de ingresos y análisis de rentabilidad, mientras que con
el área de producción se vincula mediante la planificación de costos operativos, adquisiciones de
insumos, y evaluación de la rentabilidad por evento.

El Área Comercial se ocupa del posicionamiento de la marca, la atracción de clientes y la

promoción de los servicios ofrecidos. Está compuesta por las subáreas de Marketing Digital,
Atención al Cliente y Ventas en Campo. Esta área trabaja estrechamente con el Área Financiera
para definir precios, proyecciones de ventas y márgenes de rentabilidad; así como con el Área de
Producción para asegurar la disponibilidad operativa del foodtruck y la coordinación logística de
los eventos programados.

El Área de Producción constituye el núcleo operativo del negocio. Dentro de esta se encuentran
las subáreas de Baristas y Equipo, Control de Calidad, Logística del Foodtruck y Servicios
Generales. Esta última, en particular, se encarga de las tareas de limpieza y aseo del módulo
móvil y del entorno de trabajo, garantizando condiciones óptimas de salubridad e higiene. El
Área de Producción mantiene relaciones funcionales estrechas con el Área Comercial para
garantizar la oferta de servicios en los eventos programados, y con el Área Financiera para
asegurar los recursos necesarios para su funcionamiento y cumplimiento de estándares
operativos.

En conjunto, estas áreas conforman un sistema organizativo interdependiente en el que cada

unidad funcional contribuye al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa. La
interacción fluida entre los departamentos permite responder de manera eficiente a las demandas
del mercado y mantener un nivel alto de calidad en el servicio, garantizando así la sostenibilidad
del modelo de negocio en el contexto competitivo del sector de catering móvil en la ciudad de
Cali y sus alrededores.

27
Ilustración 1. Relaciones funcionales entre las áreas.

Fuente: elaboración propia.

28
 4.1.6 Descripción de las relaciones de las áreas con el medio externo

El éxito operativo y la sostenibilidad de Coffee Farfalla S.A.S. no solo dependen de su estructura

interna, sino también de las interacciones estratégicas que mantiene con diversos actores
externos. Cada área funcional establece vínculos diferenciados, orientados a garantizar
financiamiento, abastecimiento, cumplimiento regulatorio y posicionamiento de mercado.

Área Financiera​
La gestión financiera de la empresa se articula con instituciones bancarias y entidades de crédito
para negociar líneas de financiación y condiciones de préstamo que permitan optimizar el costo
de capital. De igual forma, el área mantiene una relación permanente con la Dirección de
Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN) y con la Secretaría de Hacienda de Cali para el
cumplimiento de las obligaciones tributarias, así como con despachos de auditoría externa y
proveedores de servicios contables que validan la confiabilidad de la información financiera.

Área Comercial​
Este departamento interactúa directamente con promotoras de eventos, organizadores de ferias y
agencias de marketing experiencial, a fin de comercializar paquetes de catering móvil para
eventos corporativos y sociales. Asimismo, colabora con plataformas digitales de reserva de
proveedores y con agencias de publicidad en línea, reforzando la visibilidad de la marca.
Adicionalmente, mantiene canales de comunicación constantes con clientes corporativos y
administradores de espacios (hoteles y centros de convenciones), para coordinar detalles
logísticos y requerimientos específicos de cada evento.

Área de Producción​
En la operación diaria del foodtruck, el área de Producción establece acuerdos comerciales con
proveedores de insumos, tales como fincas cafetaleras de la región del Valle del Cauca,
distribuidores de productos lácteos y especialistas en envases biodegradables. Esta área también
interactúa con la Secretaría de Salud de Cali y con la Corporación Autónoma Regional del Valle
del Cauca (CVC), a fin de garantizar el cumplimiento de las normas sanitarias y ambientales,
particularmente en el manejo de residuos sólidos y vertimientos. La coordinación con talleres de
mantenimiento y empresas de transporte es vital para asegurar la operatividad del vehículo y la
puntualidad en los desplazamientos.

29
Ilustración 2. Relaciones de las áreas con el medio externo.

30
Fuente: elaboración propia.
4.1.7 Estructura Orgánica (Organigrama)

Ilustración 3. Organigrama de Coffee Farfalla.

Fuente: elaboración propia.

4.1.8 Definiciones de cargos y perfiles

Directora General – María del Mar Jaramillo (20 años). Cursa Administración Turística, lo que le
confiere expertise en la gestión de experiencias y el ámbito hospitalario. Complementa su
formación con conocimientos en estadística aplicada a análisis de mercados, habilitándole para la
toma de decisiones estratégicas y la representación institucional de la empresa (Robbins &
Coulter, 2013).

Gerente Comercial – Andrés Benavides (20 años). Estudiante de Administración de Empresas,

con conocimientos autodidactas en Economía. Posee habilidades en investigación de mercado,

31
diseño de estrategias de venta y negociación, competencias esenciales para la captación de
clientes y la expansión en el sector de eventos corporativos y sociales (Kotler & Keller, 2016).

Gerente Financiero – Andrés Bolívar (19 años). Cursa Administración de Empresas y ha

desarrollado competencias en contabilidad de costos y gestión financiera a través de aprendizaje
independiente. Domina principios contables y sistemas de información financiera, permitiendo
una supervisión rigurosa de presupuestos, flujos de caja y obligaciones fiscales (Hernández &
Valls, 2018).

Gerente de Producción – Daniel Mendoza (23 años). Simultáneamente estudiante de Ingeniería

Sanitaria y Ambiental y de Administración de Empresas. Su formación dual le otorga un enfoque
integral para optimizar procesos productivos, asegurar la calidad de los insumos y gestionar
operaciones móviles en eventos, garantizando consistencia técnica en cada servicio (Heizer &
Render, 2014).

4.1.9 Definiciones de funciones para cada cargo

Gerente General (María del Mar Jaramillo).

●​ Formular y comunicar la visión, misión y objetivos estratégicos de la organización.

●​ Representar a Coffee Farfalla ante autoridades municipales y entidades del sector turístico
para la obtención de permisos sanitarios y de funcionamiento.​

●​ Aprobar políticas de calidad y expansión, así como evaluar alianzas estratégicas.

Gerente Comercial (Andrés Benavides).

●​ Diseñar e implementar el plan de mercadeo y ventas dirigido a promotoras de eventos y

organizadores corporativos.
●​ Gestionar la cartera de clientes y negociar contratos específicos para ferias y reuniones
sociales.
●​ Supervisar la operación del CRM y medir indicadores de satisfacción y retención de
clientes.

Gerente Financiero (Andrés Bolívar).

●​ Elaborar y controlar el presupuesto operativo anual, así como proyecciones de flujo de

caja.

32
 ●​ Registrar y supervisar las transacciones contables, garantizando el cumplimiento de las
normas fiscales ante DIAN.
●​ Gestionar la obtención de líneas de crédito y administrar el pago de impuestos (ICA,
predial, retenciones).

Gerente de Producción (Daniel Mendoza).

●​ Planificar el aprovisionamiento de insumos (café, leche, consumibles) y gestionar el

inventario.
●​ Coordinar y supervisar la instalación y calibración de equipos de barismo en el stand
móvil.​

●​ Capacitar y coordinar al equipo de baristas para asegurar la uniformidad en la calidad de

las bebidas.

4.1.10 Valoración de la estructura organizacional del proyecto

La estructura funcional propuesta favorece la especialización de roles y la eficiencia técnica,

facilitando el control administrativo y la calidad del servicio, elementos críticos en un negocio de
catering móvil (Chiavenato, 2011). No obstante, la segmentación excesiva podría generar silos de
información y demoras en la toma de decisiones conjuntas —especialmente entre las áreas
Comercial y de Producción— si no se implementan mecanismos de comunicación transversal
(Robbins & Judge, 2017). Para contrarrestar este riesgo, se recomienda instaurar reuniones
periódicas interdepartamentales y sistemas de gestión de proyectos que promuevan la
colaboración y el alineamiento con los objetivos estratégicos de Coffee Farfalla.

4.2 ESTUDIO LEGAL

4.2.1 Definición de la organización jurídica

La entidad Coffee Farfalla S.A.S. Se constituirá como Sociedad por Acciones Simplificada
(S.A.S.), figura contemplada en la Ley 1258 de 2008 del régimen de sociedades colombiano. Esta
forma societaria es idónea para emprendimientos y pequeñas empresas debido a su flexibilidad en
el régimen de administración, la limitación de responsabilidad al aporte de los accionistas y la
simplificación de trámites de constitución y funcionamiento ante Cámara de Comercio
(Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2008; Cámara de Comercio de Cali, 2024).

33
 4.2.2 Documentos para la constitución de la empresa

4.2.2.1 Minuta de Constitución

La minuta de constitución para la cafetería móvil Coffee Farfalla detalla, entre otros aspectos, los
miembros fundadores, el capital social aportado y su forma de aporte, y sus estatutos. (ver anexo
1).
4.2.2.2 Cámara de Comercio

Registro Mercantil y matrícula de establecimiento.

La inscripción y renovación anual ante la Cámara de Comercio de Cali habilitan la formalización
de la S.A.S. y la expedición de certificados de existencia y representación legal, requisito
indispensable para la operatividad empresarial (Cámara de Comercio de Cali, s.f.).

4.2.2.3 Industria y Comercio

Pagar el impuesto de Industria y Comercio (ICA) es crucial para Coffee Farfalla S.A.S. como
nueva empresa en la ciudad de Santiago de Cali, garantizando el cumplimiento legal, contribuye
al desarrollo local, fortalece la credibilidad empresarial y evita sanciones o problemas legales.

4.2.2.4 DIAN

La obtención del NIT y la inscripción en el RUT ante la DIAN son obligatorias para la
facturación de operaciones, recaudo de IVA y retención de impuestos a terceros (DIAN, s.f.).
4.2.2.5 Permisos y licencias

Para garantizar la operación legal y continua de Coffee Farfalla S.A.S. como cafetería móvil de
catering, es imprescindible tramitar y mantener vigentes los siguientes permisos y licencias:

Concepto y registro sanitario.

La Secretaría de Salud Pública Municipal de Cali exige la inscripción sanitaria, conforme a la

Resolución 2674 de 2013 del Ministerio de Salud y Protección Social, que evalúa infraestructura,
manipulación higiénica de alimentos y formación del personal (Secretaría de Salud de Cali,
2024).

Carné de manipulador de alimentos.

Cada barista debe contar con un carné de manipulador expedido tras formación acreditada en
seguridad alimentaria, garantizando el cumplimiento de estándares de inocuidad en la
preparación y expendio de bebidas (Gerencie.com, 2018).

34
Certificado de uso de suelo.

La Secretaría de Planeación Municipal de Cali emite el certificado que verifica la compatibilidad

del local (bodega u oficina) con el uso permitido en el Plan de Ordenamiento Territorial
(Gerencie.com, 2018).

Permiso de ocupación de espacio público.

Para la instalación del stand móvil en vías o espacios públicos, se requiere autorización de las
secretarías de Movilidad y de Espacio Público del Municipio, reglamentada por acuerdos locales
(Concejo de Cali, 2018).

Concepto Técnico de Bomberos.

El Cuerpo de Bomberos de Cali expide el certificado que avala la implementación de medidas de

protección contra incendios (extintores, rutas de evacuación), previo a la expedición de licencias
de funcionamiento (Gerencie.com, 2018).

Permisos ambientales.

Si se generan residuos sólidos o vertimientos líquidos, la empresa debe obtener, ante la CVC, la
autorización correspondiente para manejo de residuos y control de vertimientos, acorde con la
normatividad ambiental regional (CVC, 2018).

4.2.3 Descripción de tributos de acuerdo al tipo de empresa

Como Sociedad por Acciones Simplificada (S.A.S.) dedicada a la prestación de servicios de

cafetería móvil y catering para eventos, Coffee Farfalla está sujeta a las siguientes obligaciones
tributarias:

Impuesto sobre la Renta y Complementarios.

La S.A.S. tributa bajo el régimen ordinario con una tarifa del 35 % sobre la utilidad neta
gravable. Además, actúa como agente de retención en la fuente sobre pagos a terceros, aplicando
las tarifas establecidas por la DIAN (Gerencie.com, 2021; DIAN, 2025).

Impuesto al Valor Agregado (IVA).

Los servicios de expendio de bebidas calientes y catering se gravan con el 19 % de IVA. Coffee
Farfalla debe facturar cada operación e ingresar el impuesto cobrado dentro de las fechas
dispuestas por la DIAN (Gerencie.com, 2021).

35
Impuesto de Industria y Comercio (ICA) y Avisos y Tableros.

En Cali, la actividad de “Servicios de restauración (catering)” está gravada con una tarifa de 0,4
‰ sobre los ingresos netos. Adicionalmente, se liquida el componente de Avisos y Tableros en el
mismo período fiscal (Alcaldía de Cali, 2025).

Impuesto Predial Unificado.

La bodega u oficina fija devenga un impuesto predial a la tarifa de 1,2 ‰ sobre el avalúo
catastral, con derecho a un 15 % de descuento por pronto pago antes del 30 de abril (El Tiempo,
2025).

Estampillas municipales y departamentales.

Por la expedición de contratos de prestación de servicios se debe cubrir la estampilla Pro-Cultura

y Pro-Salud equivalentes al 2 % del valor contractual (Alcaldía de Cali, s.f.), así como la
estampilla departamental para la salud regulada por la Gobernación del Valle (Ordenanza 504 de
2019) (Gobernación del Valle del Cauca, s.f.).

Obligaciones formales de contabilidad y reporte.

Coffee Farfalla debe llevar contabilidad conforme al Código de Comercio y presentar

información exógena anual a la DIAN, bajo pena de sanciones por incumplimiento
(Gerencie.com, 2021).

4.2.4 Valoración de los factores legales y tributarios

Impuesto de Renta y Retención en la Fuente.

La tarifa del 35 % sobre utilidades limita la liquidez y capacidad de reinversión en etapas

tempranas del proyecto, aumentando la presión sobre el flujo de caja (Gerencie.com, 2021). No
obstante, la retención en la fuente funciona como anticipo, reduciendo el monto definitivo a pagar
al cierre del ejercicio fiscal (DIAN, 2025).

IVA del 19 %.

El gravamen incrementa el precio final para el cliente, lo que puede afectar la competitividad
frente a oferentes informales. Sin embargo, la posibilidad de descontar el IVA soportado en
insumos atenúa parcialmente este impacto y garantiza una adecuada trazabilidad tributaria
(Gerencie.com, 2021).

36
ICA y Avisos y Tableros.

La tarifa reducida del 0,4 ‰ representa una carga tributaria manejable para una pequeña empresa,
favoreciendo la formalidad y la sostenibilidad del negocio. La existencia de plazos fijos para su
pago facilita la planificación financiera, aunque incrementa la complejidad administrativa
(Alcaldía de Cali, 2025).

Impuesto Predial Unificado.

El impuesto predial genera un costo fijo anual que incide en la estructura de gastos de la empresa.
El descuento por pronto pago (15 %) ofrece un incentivo para mantener la solvencia y reducir el
desembolso efectivo (El Tiempo, 2025).

Estampillas municipales y departamentales.

La aplicación de estampillas sobre el valor de los contratos aumenta los costos de prestación de
servicios, especialmente en acuerdos de bajo monto. Sin embargo, contribuye a la formalización
y credibilidad de Coffee Farfalla ante clientes e instituciones (Alcaldía de Cali, s.f.; Gobernación
del Valle del Cauca, s.f.).

4.3 ESTUDIO AMBIENTAL Y SOCIAL

4.3.1 Descripción de los factores ambientales y normas de calidad que debe cumplir

el proyecto.

El clima de Cali, caracterizado por una temperatura media anual de 24,5 °C y precipitaciones
acumuladas cercanas a 1 173 mm —con picos en los periodos marzo–mayo y
septiembre–noviembre—, impone condiciones de humedad relativa entre el 70 % y 76 % que
pueden afectar tanto la conservación de los granos de café como el rendimiento de los equipos de
espresso¹. Esta realidad climática exige un control riguroso de la humedad en el área de
almacenamiento y operaciones del stand móvil, así como sistemas de ventilación adecuados para
prevenir la proliferación microbiana (IDEAM et al., 2015).

La proximidad a las zonas productoras de café del Valle del Cauca constituye una ventaja
logística y económica, pues reduce la huella de transporte y garantiza un suministro continuo de
materia prima de especialidad con alta frescura (DANE, 2024). Sin embargo, el manejo de
residuos sólidos —en particular los posos de café y los envases— y de vertimientos líquidos
derivados de la limpieza de equipamiento debe adecuarse a los lineamientos ambientales de la
CVC, incluyendo planes de segregación, compostaje de biomasa y disposición conforme a la
normativa regional (CVC, 2018).

37
En el ámbito político y regulatorio, la Política Distrital de Gestión Ambiental de Cali impulsa la
adopción de modelos de economía circular y eficiencia de recursos en el sector servicios,
exigiendo a las empresas la implementación de estrategias de reducción de residuos, reutilización
y reciclaje (Alcaldía de Cali, 2022). Esto abre la posibilidad de acceder a incentivos locales para
prácticas sostenibles, al tiempo que genera obligaciones formales de reporte y auditoría
ambiental.

Sobre la calidad y la seguridad alimentaria, el proyecto deberá alinearse con los estándares
internacionales ISO 22000 e ISO 9001, que exigen la integración de un sistema de gestión de
seguridad alimentaria (HACCP) y un sistema de gestión de calidad basado en la mejora continua⁴
(ISO, 2018; ISOTools, 2024). Asimismo, la Resolución 2674 de 2013 del Ministerio de Salud y
Protección Social establece las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y el HACCP como
requisitos mandatorios para garantizar la inocuidad de los alimentos y bebidas servidos en
eventos masivos.

4.3.2 Valoración de los factores ambientales

La alta humedad y el régimen de lluvias de Cali presentan un desafío operativo significativo,

pues la exposición prolongada de los equipos a condiciones de humedad puede incrementar los
costos de mantenimiento y reducir la vida útil de las máquinas de expreso. No obstante, la
implementación de controles de ambiente y protocolos de secado para los insumos puede
transformar esta limitación climática en un factor de competitividad por medio de la garantía de
calidad microbiológica (IDEAM et al., 2015).

La cercanía a las áreas cafetaleras del Valle del Cauca reduce la dependencia de cadenas de
suministro extensas, minimizando la huella de carbono y los costos logísticos asociados al
transporte de granos de especialidad (DANE, 2024). Este factor positivo potencia la frescura del
producto y refuerza la narrativa de sostenibilidad ante clientes corporativos y organizadores de
eventos.

El manejo de residuos exige una inversión inicial en infraestructura y procesos de segregación, lo

cual incrementa la complejidad administrativa y los costos operativos. Sin embargo, la adopción
de prácticas como el compostaje de posos y el reciclaje de desechables puede convertirse en un
atributo diferenciador de responsabilidad ambiental y en un posible requisito para participar en
eventos con criterios de sostenibilidad (CVC, 2018).

La política ambiental municipal, al ofrecer incentivos para la economía circular, representa una
oportunidad para compensar parcialmente los costos de gestión de residuos y mejorar la
reputación institucional de Coffee Farfalla. A su vez, la necesidad de cumplir con auditorías y

38
reportes ambientales fortalece la cultura interna de cumplimiento normativo y puede generar
ventajas competitivas a largo plazo (Alcaldía de Cali, 2022).

Finalmente, la implementación de las normas ISO 22000 e ISO 9001, junto con las BPM exigidas
por la normativa sanitaria, implica una inversión en consultoría, capacitación y auditorías. Esta
carga financiera inicial puede representar un obstáculo para una empresa emergente; sin embargo,
la certificación resulta esencial para acceder a eventos de gran magnitud y para garantizar la
satisfacción y confianza de los clientes en el mercado de catering móvil de alto perfil (ISO, 2018;
ISOTools, 2024).

4.3.3 Proyección del Impacto social del proyecto

4.3.3.1 Generación de empleo

El emprendimiento Coffee Farfalla aportará de manera directa a la economía laboral de Cali

mediante la creación de plazas de trabajo formales. Además de los cuatro puestos gerenciales
ocupados por los socios fundadores, se requerirán dos baristas por evento, considerando el
promedio de 50 asistentes y la intensidad operativa típica de un servicio de cafetería móvil. En un
escenario de operación continua, con una rotación adecuada para cubrir una media de dos eventos
semanales, el proyecto demandará al menos seis baristas adicionales remunerados bajo contrato
laboral, lo que resulta en un total de 10 puestos de trabajo formales en su primera fase.

A nivel sectorial, el subsector de alojamiento y servicios de comida generaba aproximadamente 8

315 empleos en el Valle del Cauca en 2023, representando el 5,1 % del empleo regional.
Teniendo en cuenta que Coffee Farfalla se inscribe en este segmento, su generación de 10
empleos directos supone un incremento cercano al 0,12 % del total de ocupados en el subsector,
contribuyendo así de manera significativa al dinamismo laboral local (DANE, 2023).

4.3.3.2 Desarrollo de la comunidad donde se realizaría

La implantación de un servicio de cafetería móvil de especialidad en Cali puede incentivar la

economía local mediante la compra de insumos a pequeños productores de café del Valle del
Cauca, fortaleciendo las cadenas de valor y contribuyendo a la estabilidad de los ingresos
agrícolas regionales (DANE, 2024). Asimismo, al operar en ferias y eventos corporativos, Coffee
Farfalla propicia espacios de encuentro y networking que favorecen la cohesión social y la
visibilidad de proyectos culturales y empresariales en la ciudad.

Desde una perspectiva social, la formalización de puestos de trabajo con prestaciones de ley eleva
la calidad de vida de los colaboradores y promueve la inclusión laboral de jóvenes profesionales

39
y técnicos baristas, atendiendo a la alta tasa de desempleo juvenil en Cali (10,6 % en enero de
2025)². Además, la presencia de la marca en eventos de gran magnitud —por su apego a normas
de calidad ISO 22000 e ISO 9001 y Buenas Prácticas de Manufactura— refuerza la confianza de
la población en proveedores formalizados, alentando la cultura de consumo responsable y el
apoyo a iniciativas empresariales de corte sostenible (ISO, 2018; ISOTools, 2024).

En conjunto, Coffee Farfalla no sólo dinamiza el empleo directo, sino que también fortalece el
entramado social y económico de Cali, al generar sinergias entre el sector caficultor, los eventos
culturales y el capital humano local.

5. ESTUDIO ECONÓMICO

5.1 Proyección y presupuesto de ventas de las Ventas

Tabla 6. Proyección y presupuesto de datos.Fuente: elaboración propia.

VENTAS ANUALES AÑO

96,738 1 2021
121,683 2 2022
146,628 3 2023
171,573 4 2024
196,518 5 2025
221,463 6 2026
246,408 7 2027
271,353 8 2028
296,298 9 2025

Fuente: elaboración propia

40
 5.2 Presupuestos de inversión inicial

Tabla 7. Presupuestos de inventario inicial.

AÑO
RUBROS 0
ACTIVOS FIJOS 66.000.000,00
Maquinaria y muebles 15.000.000,00
Equipos 45.000.000,00
Utensilios 6.000.000,00
ACTIVOS CORRIENTES 10.000.000,00
Capital de Trabajo 10.000.000,00
ACTIVOS DIFERIDOS 3.300.000,00
Gastos de Constitución 3.300.000,00
TOTAL INVERSIÓN INICIAL 79.300.000,00
Fuente: elaboración propia

5.3 Presupuesto de costos y gastos

Tabla 8. Presupuesto de costos y gastos.

AÑO
RUBROS 1 2 3 4 5
COSTOS DE VENTAS 122.000.000 128.100.000 134.505.000 141.230.250 148.291.763
MOI y CIF 48.000.000 50.400.000 52.920.000 55.566.000 58.344.300
Materiales Directos,
Embalaje y Fletes 38.000.000 39.900.000 41.895.000 43.989.750 46.189.238
Mano de Obra 36.000.000 37.800.000 39.690.000 41.674.500 43.758.225
GASTOS GENERALES 6.660.000 6.660.000 6.660.000 6.660.000 6.660.000
Depreciación Equipos 4.500.000 4.500.000 4.500.000 4.500.000 4.500.000
Depreciación Muebles y
Maquinaria 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000
Amortizaciones 660.000 660.000 660.000 660.000 660.000
TOTAL COSTOS Y
GASTOS 128.660.000 134.760.000 141.165.000 147.890.250 154.951.763
Fuente: elaboración propia

41
 5.4 Presupuesto de pagos de impuestos

Tabla 9. proyección de impuestos

Fuente: elaboración propia

5.5 Presupuesto de financiamiento

Tabla 10. de amortización de crédito

PERIODOS 5
MONTO 39.300.000
INTERÉS 13,00%
CUOTA 11.173.561,6

ABONO A
PER SALDO-INI CUOTA INTERÉS CAPITAL SALDO-FIN
1 39.300.000,00 11.173.561,55 5.109.000,00 6.064.561,55 33.235.438,45
2 33.235.438,45 11.173.561,55 4.320.607,00 6.852.954,56 26.382.483,89
3 26.382.483,89 11.173.561,55 3.429.722,91 7.743.838,65 18.638.645,24
4 18.638.645,24 11.173.561,55 2.423.023,88 8.750.537,67 9.888.107,57
5 9.888.107,57 11.173.561,55 1.285.453,98 9.888.107,57 0,00

Fuente: elaboración propia.

5.6 Presupuesto de tesorería

Tabla 11. presupuesto de tesorería

AÑOS
CUENTA 0 1 2 3 4 5
CAJA INICIAL $0 $0 $39.420.588 $95.247.489 $160.431.331 $237.271.415
INGRESOS $0 $193.500.000 $225.265.000 $246.545.000 $271.745.000 $294.495.000
Ventas $0 $193.500.000 $225.265.000 $246.545.000 $271.745.000 $294.495.000

EGRESOS $154.079.412 $169.438.099 $181.361.159 $194.904.916 $207.855.548

Mano de Obra Indirecta(MOI) $48.000.000 $50.400.000 $52.920.000 $55.566.000 $58.344.300

42
y CIF
Materiales Directos,embalaje y
Fletes $38.000.000 $39.900.000 $41.895.000 $43.989.750 $46.189.238
Mano de Obra $36.000.000 $37.800.000 $39.690.000 $41.674.500 $43.758.225
Impuestos $20.905.850 $30.164.538 $35.682.597 $42.501.104 $48.390.224
Servicio deuda $11.173.562 $11.173.562 $11.173.562 $11.173.562 $11.173.562
CAJA FINAL $0 $39.420.588 $95.247.489 $160.431.331 $237.271.415 $323.910.867

5.7 Estados Financieros Proforma: Estado de la Situación Financiera (Balance

General) y Estados de resultados.

Tabla 12. Estado de resultados

AÑOS
CUENTA 0 1 2 3 4 5
INGRESOS $193.500.000 $225.265.000 $246.545.000 $271.745.000 $294.495.000

COSTOS DE VENTAS $122.000.000 $128.100.000 $134.505.000 $141.230.250 $148.291.763

MOI y CIF $48.000.000 $50.400.000 $52.920.000 $55.566.000 $58.344.300
Materiales Directos,
Embalaje y Fletes $38.000.000 $39.900.000 $41.895.000 $43.989.750 $46.189.238
Mano de Obra $36.000.000 $37.800.000 $39.690.000 $41.674.500 $43.758.225
Utensilios cafe $6.000.000 $6.000.000 $6.000.000 $6.000.000 $6.000.000
UTILIDAD BRUTA $71.500.000 $97.165.000 $112.040.000 $130.514.750 $146.203.238

GASTOS GENERALES $6.660.000 $6.660.000 $6.660.000 $6.660.000 $6.660.000

Depreciación Equipos $4.500.000 $4.500.000 $4.500.000 $4.500.000 $4.500.000
Depreciación Muebles y
Maquinaria $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000
Amortizaciones $660.000 $660.000 $660.000 $660.000 $660.000

UTILIDAD OPERATIVA $64.840.000 $90.505.000 $105.380.000 $123.854.750 $139.543.238

Gastos Financieros
Intereses $5.109.000 $4.320.607 $3.429.723 $2.423.024 $1.285.454

UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTOS $59.731.000 $86.184.393 $101.950.277 $121.431.726 $138.257.784

Impuestos $20.905.850 $30.164.538 $35.682.597 $42.501.104 $48.390.224

$0 $0 $0 $0 $0

UTILIDAD NETA $38.825.150 $56.019.855 $66.267.680 $78.930.622 $89.867.559

Fuente: elaboración propia

43
 Tabla 13. Balance general.

AÑOS
CUENTA 0 1 2 3 4 5
ACTIVOS - - - - -

ACTIVO CORRIENTE 10.000.000 49.420.588 105.247.489 170.431.331 247.271.415 333.910.867

Disponible 39.420.588 95.247.489 160.431.331 237.271.415 323.910.867
Capital de Trabajo 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000

ACTIVO DIFERIDO 3.300.000 2.640.000 1.980.000 1.320.000 660.000 -

Gastos de Constitución 3.300.000 2.640.000 1.980.000 1.320.000 660.000 -
ACTIVO FIJO NETO 66.000.000 60.000.000 54.000.000 48.000.000 42.000.000 36.000.000
Equipos 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000
Maquinaria y muebles 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000
Utensilios cafe 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000
Depreciación Acumulada 6.000.000 12.000.000 18.000.000 24.000.000 30.000.000

TOTAL ACTIVOS 79.300.000 112.060.588 161.227.489 219.751.331 289.931.415 369.910.867

PASIVOS 39.300.000 33.235.438 26.382.484 18.638.645 9.888.108 -0

Deuda entidad
Financiera 39.300.000 33.235.438 26.382.484 18.638.645 9.888.108 -0
Obligaciones financieras
LP 33.235.438 26.382.484 18.638.645 9.888.108 -0
Obligaciones financieras
CP 6.064.562 6.852.955 7.743.839 8.750.538 9.888.108
PATRIMONIO 40.000.000 78.825.150 134.845.005 201.112.686 280.043.308 369.910.867
CAPITAL 40.000.000 40.000.000 40.000.000 40.000.000 40.000.000 40.000.000

Utilidades de Ejercicios
anteriores - 38.825.150 94.845.005 161.112.686 240.043.308
Utilidades del ejercicio 38.825.150 56.019.855 66.267.680 78.930.622 89.867.559

PASIVO +
PATRIMONIO 79.300.000 112.060.588 161.227.489 219.751.331 289.931.415 369.910.867

Fuente: elaboración propia.

44
 6. ESTUDIO FINANCIERO

6.1 Visión contable – indicadores financieros

TABLAS DE RESUMEN DE INDICADORES FINANCIEROS

Tabla 14. indicadores financieros.
AÑO LIQUIDEZ ROA ROE MARGEN NETO
2025 1,83 34,65% 49,25% 20,06%
2026 2,84 34,75% 41,54% 24,87%
2027 3,92 30,16% 32,95% 26,88%
2028 4,82 27,22% 28,19% 29,05%
2029 5,73 24,29% 24,29% 30,52%

AÑO ENDEUDAMIENTO APALANCAMIENTO

2025 49,56% 98,25%
2026 29,66% 42,16%
2027 16,36% 19,57%
2028 8,48% 9,27%
2029 3,41% 3,53%

Ilustración 4. liquidez, endeudamiento y apalancamiento.

Fuente: elaboración propia

45
 Ilustración 5. Roa, Roe, margen neto.

Fuente: elaboración propia

Las anteriores gráficas representan diversos indicadores financieros para el proyecto de inversión
COFE FARFALLA, desde el año 2025 hasta 2029.

-​ El ROE, que evalúa la rentabilidad sobre el capital de los accionistas, se encuentra en

49,2% en el año inicial acorde con la financiación del proyecto, compuesto por
aproximadamente el 50% de capital propio y 50% de capital financiado
-​ Analizando el comportamiento de la liquidez de la empresa se observa desde el primer
año una liquidez buena, por encima de 1,5 lo cual indica la fuerte estabilidad financiera de
la empresa y su capacidad para cumplir sus obligaciones a corto plazo, aunque a partir del
tercer año se observa una liquidez muy por encima de la recomendada (2,5) lo que nos
alerta de fallas en la gestión de efectivo de la empresa.

46
 6.2 Visión económica o análisis del valor

Tabla 15. Análisis de valor.

ANÁLISIS DEL VALOR
EVA 1 2 3 4 5 promedio
UTILIDAD
OPERATIV
A $64.840.000 $90.505.000 $105.380.000 $123.854.750 $139.543.238 $104.824.598
TASA DE
IMPUESTO
S 35% 35% 35% 35% 35% 35%
ACTIVOS
OPERATIV 161.227.489,3 219.751.330,8 289.931.415,1 369.910.866,8 230.576.338,1
OS NETOS 112.060.588,45 4 0 1 2 0
WACC-Ko 14,16% 14,16% 14,16% 14,16% 14,16% 14,16%
EVA $26.273.476 $35.991.611 $37.370.907 $39.439.024 $38.308.064 $35.476.616
Fuente: elaboración propia.

6.3 Descripción del flujo de caja libre del proyecto

Tabla 16. Flujo de caja libre.

FLUJO DE CAJA PROYECTADO
RUBROS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
UTILIDAD OPERATIVA 0 $64.840.000 $90.505.000 $105.380.000 $123.854.750 $139.543.238
TASA DE IMPUESTOS 0 35% 35% 35% 35% 35%
DEPRECIACIÓN 0 $6.000.000 $6.000.000 $6.000.000 $6.000.000 $6.000.000
AMORTIZACIÓN 0 $660.000 $660.000 $660.000 $660.000 $660.000
ACTIVO CORRIENTE 0 $49.420.588 $105.247.489 $170.431.331 $247.271.415 $333.910.867
PASIVO CORRIENTE $6.064.562 $6.852.955 $7.743.839 $8.750.538 $9.888.108 $0
CAPITAL NETO DE TRABAJO - $6.064.562 $42.567.634 $97.503.651 $161.680.793 $237.383.308 $333.910.867
ACTIVO FIJO $66.000.000 $60.000.000 $54.000.000 $48.000.000 $42.000.000 $36.000.000
FLUJO DE CAJA LIBRE
UTILIDAD OPERATIVA 0 $64.840.000 $90.505.000 $105.380.000 $123.854.750 $139.543.238
TASA DE IMPUESTOS 0 $22.694.000 $31.676.750 $36.883.000 $43.349.163 $48.840.133
UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS 0 $42.146.000 $58.828.250 $68.497.000 $80.505.588 $90.703.104
GASTOS NO EFECTIVOS 0 $6.660.000 $6.660.000 $6.660.000 $6.660.000 $6.660.000

47
FLUJO DE CAJA BRUTO 0 $48.806.000 $65.488.250 $75.157.000 $87.165.588 $97.363.104
CAMBIO EN EL CAPITAL DE TRABAJO
NETO $48.632.195 $54.936.017 $64.177.142 $75.702.514 $96.527.559
CAMBIO EN ACTIVOS FIJOS 0 0 0 0 0 0
-
FLUJO DE CAJA LIBRE $79.300.000 $173.805 $10.552.233 $10.979.858 $11.463.073 $835.545
VALOR RESIDUAL 0 0 0 0 0 $333.910.867
FLUJO DE CAJA LIBRE DEL -
PROYECTO $79.300.000 $173.805 $10.552.233 $10.979.858 $11.463.073 $334.746.412
FLUJO DE CAJA DE LA DEUDA
-
ABONO A CAPITAL $39.300.000 $6.064.562 $6.852.955 $7.743.839 $8.750.538 $9.888.108
ABONO A INTERESES $5.109.000 $4.320.607 $3.429.723 $2.423.024 $1.285.454
-
FLUJO DE CAJA DE LA DEUDA $39.300.000 $11.173.562 $11.173.562 $11.173.562 $11.173.562 $11.173.562
FLUJO DE CAJA DE ACCIONISTAS
- -
FLUJO DE CAJA DE ACCIONISTAS $40.000.000 $10.999.757 - $621.328 - $193.704 $289.512 $323.572.850

Fuente: elaboración propia

6.4 Determinación del costo del capital

Consideraciones iniciales para la estimación del costo de capital propio Ke.

Rendimiento esperado del mercado (Rm) según el rendimiento del índice MSCI COLCAP al mes
de abril del presente año.

TES a corto plazo (Rf) expedido por el ministerio de hacienda para el año 2025

48
 Fuente: ministerio de hacienda.

Fórmula utilizada en la determinación del Ke.

Donde Rf es la tasa de los TES a corto plazo emitida por el ministerio de hacienda y Rm es la
tasa de rendimiento del índice MSCI COLCAP.

Con los datos considerados anteriormente (tasa libre de riesgo, rentabilidad esperada del
mercado) de 9,22% y 21,82% respectivamente, se calcula el Ke de 23,93% y con este se estima
un WACC del 16,26% y un costo de capital propio del 23,93%.

Tabla 17. costo del capital propio

COSTO DE CAPITAL PROPIO - Ke
PROMEDIO (Ln(activos)) 19,0072601
FACTOR DE RIESGO DE MERCADO 0,061
RIESGO DE MERCADO (BETA) 1,16
PRIMA POR RIESGO DE MERCADO 12,69%
TASA LIBRE DE RIESGO EN COLOMBIA 9,22%
COSTO DE CAPITAL PROPIO Ke 23,93%

Tabla 18. costo promedio ponderado de capital

COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL - WACC - Ko

MONTO MEZCLA DE K COSTO PONDERADO
APORTES DE CAPITAL 40.000.000 50,44% 23,9% 12,07%
DEUDA 39.300.000 49,56% 8,45% 4,19%
TOTAL 79.300.000 1 32,38% 16,26%

Fuente: elaboración propia

6.5 Indicadores de viabilidad financiera

Para la estimación de los indicadores de viabilidad financiera se calcularon para dos flujos de caja
(flujo de caja del proyecto y flujo de caja del accionista) y se hizo uso de sus respectivos costos
de capital Ke y Kp.

49
 Tabla 19. indicadores de viabilidad financiera

INDICADORES FCL PROYECTO FCL ACCIONISTA

COSTO DE OPORTUNIDAD 23,93% 23,93%
WACC 16,26% 16,26%
RENTABILIDAD (TIR) 38% 47%
ALPHA DE JENSEN (TIR ) 22% 23%
VALOR DE LA EMPRESA (VP) $178.821.170 $101.411.292
VIABILIDAD DE LA EMPRESA (VPN) $99.521.170 $61.411.292
RBC 2,25 2,535282295

Fuente: elaboración propia

7. ANÁLISIS DEL RIESGO DEL PROYECTO

7.1 Definición de las variables críticas del proyecto

Tabla 20. Definición de la variable crítica del proyecto.

AUMENTO DEL 10% EN LOS PRECIOS

PRECIO NORMAL INDICADORES FCL PROYECTO
INDICADORES FCL PROYECTO COSTO DE OPORTUNIDAD 24,04%
COSTO DE OPORTUNIDAD 23,93% WACC 16,31%
WACC 16,26% RENTABILIDAD (TIR) 50%

RENTABILIDAD (TIR) 38% ALPHA DE JENSEN (TIR ) 34%

ALPHA DE JENSEN (TIR ) 22% VALOR DE LA EMPRESA (VP) $228.889.726

VALOR DE LA EMPRESA (VP) $178.821.170 VIABILIDAD DE LA EMPRESA

(VPN) $149.589.726
VIABILIDAD DE LA EMPRESA (VPN) $99.521.170
RBC 2,89
RBC 2,25

50
 DISMINUCIÓN DEL 10% EN LOS PRECIOS
INDICADORES FCL PROYECTO
COSTO DE OPORTUNIDAD 23,80%
WACC 16,19%
RENTABILIDAD (TIR) 27%
ALPHA DE JENSEN (TIR ) 11%
VALOR DE LA EMPRESA (VP) $128.686.260

VIABILIDAD DE LA EMPRESA (VPN) $49.386.260

RBC 1,62

Fuente: elaboración propia

Se definió al precio como variable crítica en el proyecto, simulando escenarios con una variación
del 10%, para los cuales se obtuvieron los resultados presentados en las anteriores tablas. Los
anteriores indicadores nos muestran como la viabilidad del proyecto está altamente ligada a sus
precios. ya que, aunque siendo rentable en los 3 escenarios, se presenta un aumento significativo
en el valor que genera la empresa con el aumento del 10% en sus precios.

7.2 Análisis de sensibilidad del proyecto

Ilustración 5. Gráficos de comparación de TIR, ALPHA DE JENSEN y VPN.

Fuente: elaboración propia

51
 7.3 Valor en riesgo del proyecto

Tabla 21. resumen de indicadores en análisis de sensibilidad

ALPHA
VARIACIÓN VPN TIR JENSEN
1,10 $149.589.726 38% 34,05%
1,00 $99.521.170 50% 22,00%
0,90 $49.386.260 27% 10,54%

En el escenario base, con el precio inicial, el proyecto es altamente rentable con una TIR muy
superior al WACC. El alpha de jensen positivo y alto indica que se supera significativamente el
retorno exigido. Cuando se aumentan los precios un 10% mejora sustancialmente todos los
indicadores. La TIR sube al 50%, con un alpha de jensen aún más alto , mostrando un retorno
mucho mayor al requerido. El VPN se incrementa en 50 millones y el RBC supera cómodamente
las 2,5 unidades, lo que implica una mayor creación de valor.

Tabla 22. costo de capital.

COSTO DE CAPITAL PROPIO - Ke

PROMEDIO (Ln(activos)) 19,0072601
FACTOR DE RIESGO DE MERCADO 0,061
RIESGO DE MERCADO (BETA) 1,16
PRIMA POR RIESGO DE MERCADO 12,69%
TASA LIBRE DE RIESGO EN COLOMBIA 9,22%
COSTO DE CAPITAL PROPIO Ke 23,93%

Dado que el valor obtenido de riesgo de mercado beta del modelo CAPM es de 1,16; decimos
que el proyecto tiene un riesgo mayor en relación con el mercado, es decir, si el mercado está en
auge el proyecto se verá mayormente beneficiado, en caso de un mercado en recesión el proyecto
presenta mayores pérdidas en comparación con su mercado.

52
 8. PREPARACIÓN PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

8.1 Actividades para la puesta en marcha del proyecto

Para la puesta en marcha del proyecto se definieron las siguientes actividades:

Registro de la empresa y permisos:

Registro en Cámara de Comercio.

Permisos sanitarios ante la Gobernación del Valle.

Registro como manipulador de alimentos.

Adquisición de unidad móvil y equipamiento:

Compra o adecuación de vehículo.

Instalación de sistema de energía autónoma, estación de café y decoración.

Negociación con proveedores:

Acuerdos con Finca La Julia y Finca Bet-el.

Contratos por lote con beneficios de precio por volumen.

Capacitación del equipo:

Formación en técnicas baristas, atención al cliente.

Protocolos sanitarios y manipulación de alimentos.

Desarrollo de estrategia de marketing y marca:

Diseño de identidad visual.

Presencia en redes sociales.

Contacto con promotoras de eventos y centros culturales.

Pruebas piloto en eventos pequeños:

Evaluación operativa.

Recolección de feedback para ajustes.

53
 Tabla 23. Actividades para la puesta en marcha.

Fuente: elaboración propia

8.2 Cronograma de actividades

Se inician actividades las actividades para la puesta en marcha del proyecto el día nueve del mes
de agosto del año 2025, Para la ejecución del cronograma del proyecto se hace uso de la
herramienta projectlibre.

Ilustración 6. cronograma de actividades.

Fuente: elaboración propia.

54
 8.3 La ruta crítica del proyecto: la red PERT-CPM

En la figura 1 presentada el anterior capítulo se observa la ruta crítica en el diagrama de gant

(casillas de color rojo), las cuales son presentadas en la siguiente tabla:

Tabla 24. Ruta critica

Fuente: elaboración propia.

9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El análisis de mercado realizado para Coffee Farfalla S.A.S. demuestra una sólida viabilidad
comercial en la ciudad de Cali, Valle del Cauca. La estimación de aproximadamente 2 400
eventos empresariales anuales y la creciente demanda por servicios de catering diferenciados
confirman la existencia de un nicho atractivo para una oferta de café de especialidad móvil
(DANE, 2023).

Desde el punto de vista de la gestión de riesgos y la sostenibilidad, la implementación de

estándares internacionales (ISO 22000, ISO 9001, BPM) y el cumplimiento estricto de permisos y
licencias minimizan contingencias sanitarias y regulatorias. No obstante, se recomienda
monitorear de forma permanente las variables climáticas y logísticas propias de la región, así
como optimizar el manejo de residuos sólidos y líquidos para acceder a posibles incentivos
ambientales y robustecer la imagen corporativa.

El tema del aumento de liquidez desproporcionado (>2,5) en empresas que no son de carácter
financiero se considera un mal aprovechamiento de los recursos líquidos, por lo que se considera
de carácter urgente para los grupos de interés generar nuevas áreas de inversión de esos recursos,
para el caso de coffe farfalla se propone la ampliación de la capacidad de prestación de servicio
por medio de la adquisición de otra unidad móvil además de todos los costos y gastos que esta

55
conlleva se podría abarcar una mayor cuota de mercado incrementando los beneficios de los
accionistas.

Acorde con el análisis de sensibilidad de la sección 7, se tiene que el proyecto presenta una alta
sensibilidad al cambio en el precio y en el mercado, es por esto que la empresa debe proteger su
estrategia de precios, buscando mantener márgenes o agregar valor a los servicios para justificar
incrementos de precio de ser posible.

Finalmente, se sugieren varias líneas estratégicas para consolidar y ampliar la operación de

Coffee Farfalla: diversificar la cartera de servicios con talleres de barismo y alianzas
institucionales, renegociar contratos de suministro de insumos para mitigar la volatilidad de
precios, potenciar la presencia digital para maximizar la captación de clientes y destinar un
porcentaje de utilidades a la renovación de equipos y expansión progresiva de la flota móvil.
Estas recomendaciones configuran una hoja de ruta que asegura la sostenibilidad y el crecimiento
rentable del proyecto en el dinámico mercado de catering móvil en Cali.

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ANEXOS

Anexo 1. Minuta de constitución.

Denominación y domicilio.
La sociedad se denominará Coffee Farfalla S.A.S., con domicilio principal en la ciudad de Cali,
Valle del Cauca, República de Colombia.

Socios fundadores.

58
 ●​ María del Mar Jaramillo Calambas
●​ Jesús Andrés Benavides Freire
●​ Andrés Bolívar Riascos Salinas
●​ Daniel Mendoza Vidal

Objeto social.
La sociedad tendrá por objeto principal la prestación del servicio de cafetería móvil para eventos
(catering para ferias, reuniones corporativas y eventos sociales) en la República de Colombia y,
de manera complementaria, el comercio, distribución y asesoría en productos y equipos de café
de especialidad (Código de Comercio, art. 488).

Estatutos.

●​ Acciones y capital. El capital social autorizado será de cuarenta millones de pesos

colombianos (COP 40 000 000), dividido en cuatro (4) acciones nominativas de igual
valor nominal (COP 10 000 000 cada una).

●​ Órganos de administración. La Gerencia General será ejercida por un Gerente Único,

designado por la asamblea de accionistas. Para casos extraordinarios, la sociedad podrá
constituir comités de auditoría o de riesgos, sin que sean órganos deliberantes.

●​ Asamblea de accionistas. Será el órgano supremo, con facultad para modificar estatutos,
aprobar presupuesto, distribuir utilidades y nombrar o destituir al Gerente Único.

●​ Reuniones. La asamblea se reunirá por convocatoria de la Gerencia o de accionistas que

representen al menos el 20 % del capital (Ley 1258 de 2008, art. 12).

●​ Distribución de utilidades. Se distribuirá un mínimo del 50 % de las utilidades líquidas

semestralmente, salvo reserva por decisión de la asamblea.

●​ Duración. Se establece con duración de 5 años a partir de su inscripción en el Registro

Mercantil.

Designación de directivos y sus poderes.

Cada socio fundador fungirá como directivo ejecutivo, con iguales facultades de representación.

María del Mar Jaramillo Calambas – Gerente General: Representación legal y firma social,
dirección estratégica y suscripción de contratos (Ley 1258 de 2008, art. 19).​

59
Jesús Andrés Benavides Freire – Gerente Comercial: Gestión de contratos de ventas, alianzas con
promotoras y supervisión de mercadeo.​

Andrés Bolívar Riascos Salinas – Gerente Financiero: Administración de recursos, aprobación de

egresos y presentación de informes ante autoridades fiscales.​

Daniel Mendoza Vidal – Gerente de Producción: Coordinación operativa de los stands móviles,
control de calidad y logística de insumos.

Los gerentes podrán actuar de manera conjunta o individual según delegación expresa de la
asamblea, sobre operaciones hasta por COP 50 000 000; operaciones superiores requerirán la
firma mancomunada de dos gerentes (Cámara de Comercio de Colombia, 2024).

Capital social y forma de aporte.

El capital suscrito y pagado asciende a COP 40 000 000, así:

●​ Aporte en efectivo de COP 10 000 000 cada socio, pagado al contado en la suscripción de
acciones.
●​ No se admitirán aportes en especie, salvo autorización de la asamblea con avalúo previo
por revisor fiscal (Código de Comercio, art. 120).

60