UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

FACULTAD JURÍDICA SOCIAL Y ADMINISTRATIVA

Carrera de Administración De Empresas

Trabajo de Investigación

Plan de Mejora del Proceso de Producción de postes de hormigón para

mejorar la competitividad de la empresa MASCOR AF, de la ciudad de Loja.

CICLO:
SEXTO “B”

COORDINADOR DOCENTE:
ING. OSCAR GÓMEZ CABRERA PH.D.

NOMBRES Y APELLIDOS:

GINA NICOLE ARMAS GONZÁLEZ

BRIGGETH ESTEFANYA GAONA ACARO
GUISELLA ANABEL GONZÁLEZ CARTUCHI
DAYANNA LIZBETH SEMINARIO CANGO

GRUPO:
CINCO

FECHA:
5 DE MAYO DEL 2025
1 MARCO TEÓRICO

1.1 Modelo Lean

1.1.1 Evolución del Modelo Lean

El Modelo Lean tiene su origen en el Sistema de Producción Toyota (TPS), desarrollado por

Toyota tras la Segunda Guerra Mundial. Ohno (1988) lo concibió como un sistema para eliminar

desperdicios y producir eficientemente en bajos volúmenes, adaptándose a las limitaciones de

Japón. Inicialmente, fue una respuesta pragmática a necesidades específicas.

Womack y Jones (1996) popularizaron el término "Lean" al analizar el TPS en Lean Thinking.

Presentaron sus principios (valor, flujo, pull, perfección) como un modelo de gestión global

aplicable más allá de la automoción, marcando su transformación en un enfoque internacional.

1.1.2 Definición Lean

Lean manufacturing es un conjunto de principios y herramientas de gestión de la producción que

busca la mejora continua a través de minimizar el desperdicio considerado este último como toda

actividad que no Agrega valor. La génesis de su desarrollo se puede ubicar, entonces, en el pionero

y más emblemático caso de implementación que se observó en la Toyota Motor Corporation.

Implementación del proceso

Para la estructuración del modelo de implementación de lean manufacturing, se configuró una

metodología que consiste en cuatro etapas fundamentales: i) revisión del estado actual con

resultado de una matriz comparativa de las metodologías de implementación usadas por los

escritores más representativos de la temática; ii) determinación de los criterios de selección del

modelo; selección del modelo; y iv) descripción del modelo.(Sarria Yépez et al., 2017)
 1.1.3 ¿Qué es manufactura Lean?

La manufactura Lean es un enfoque sistémico orientado a maximizar la creación de valor para el

cliente minimizando todo tipo de desperdicios. Para Ohno (1988), Lean es “un sistema de

producción ideado para eliminar sistemáticamente la muda (despilfarro), logrando hacer más con

menos recursos” (p. 16).

De manera complementaria, Womack, Jones y Roos (1990) la describen como “la capacidad de

responder rápida y eficientemente a la demanda real del cliente, reduciendo inventarios y tiempos

muertos innecesarios” (p. 13).

1.1.4 Pensamiento Lean esbelto

El pensamiento Lean propone una filosofía de gestión que busca la mejora continua y el respeto

por las personas. Según Womack y Jones (1996), consiste en “identificar valor desde la perspectiva

del cliente, mapear todas las actividades que lo generan, crear flujo continuo, implementar sistemas

pull y perseguir la perfección”. Por su parte, Liker (2004) lo define como “una cultura

organizacional basada en el liderazgo servidor, el kaizen permanente y la formación de equipos

autónomos” (p. 28).

1.1.5 Los cinco principios del Lean

Según Womack y Jones (1996), el pensamiento Lean se basa en cinco principios:

1. Definir valor

descubrir las necesidades reales o latentes del cliente. A veces, los clientes pueden no saber qué

quieren o no pueden expresarlo. Esto es especialmente común cuando se trata de productos o

tecnologías novedosas.

2. Mapear el flujo de valor

En este paso, el objetivo es utilizar el valor del cliente como punto de referencia e identificar todas
las actividades que contribuyen a dicho valor. Las actividades que no aportan valor al cliente final

se consideran desperdicio. Este desperdicio se puede dividir en dos categorías: sin valor añadido,

pero necesario, y sin valor e innecesario.

3. Crear flujo

estrategias para garantizar que las actividades que añaden valor fluyan sin problemas incluyen:

dividir los pasos, reconfigurar los pasos de producción, nivelar la carga de trabajo, crear

departamentos multifuncionales y capacitar a los empleados para que sean polivalentes y

adaptables.

4. Establecer atracción

, un sistema pull permite la entrega y fabricación justo a tiempo, donde los productos se crean en

el momento y en las cantidades necesarias. Los sistemas pull siempre se crean a partir de las

necesidades de los clientes finales. Al seguir el flujo de valor y trabajar en sentido inverso a través

del sistema de producción, se puede garantizar que los productos fabricados satisfagan las

necesidades de los clientes.

5. Persigue la perfección

el quinto paso, la búsqueda de la perfección, es el más importante de todos. Integra el pensamiento

Lean y la mejora continua de procesos en la cultura organizacional. Cada empleado debe esforzarse

por alcanzar la perfección, entregando productos basados en las necesidades del cliente. La

empresa debe ser una organización de aprendizaje y buscar siempre maneras de mejorar un poco

cada día.(Doanh Do, 2017)

1.2 La organización Lean

Una organización Lean se caracteriza por su compromiso con la eficiencia, la flexibilidad y la

entrega de valor superior al cliente. Rother y Shook (1999) la definen como una organización que
"entiende y aplica los principios del Lean en todos sus procesos, desde la concepción hasta la

entrega" (p. 15). Esto implica una estructura organizativa ágil, flujos de trabajo optimizados y una

cultura de mejora continua.

1.2.1 Las metas de la organización Lean

Las metas de una organización Lean se centran en la creación de valor para el cliente y la

optimización de los recursos. Monden (1994) identifica como objetivos primordiales "la reducción

de costos, la mejora de la calidad, la reducción de los tiempos de entrega y el aumento de la

flexibilidad" (p. 8). Estas metas están interconectadas y se persiguen de manera simultánea.

Por su parte, Dennis (2007) simplifica las metas del Lean en "entregar el máximo valor al cliente

con el mínimo desperdicio" (p. 25). Esta perspectiva concisa engloba la esencia de los objetivos

Lean: enfocarse en lo que realmente importa al cliente y eliminar todo aquello que no añade valor

1.2.2 Mejora de Calidad

En el contexto Lean, la mejora de la calidad no se considera una actividad aislada, sino un

componente intrínseco de todos los procesos. Ishikawa (1982), con su enfoque en el control de

calidad total, argumenta que la calidad debe ser "construida en el proceso" (p. 37), lo que implica

la prevención de defectos en lugar de la simple detección y corrección.

Juran y Godfrey (1999) definen la mejora de la calidad como "las actividades organizadas para

crear mejoras significativas en el nivel de rendimiento de los procesos clave" (p. 18). En una

organización Lean, esta mejora es un esfuerzo continuo y participativo, involucrando a todos los

miembros de la organización.
 1.2.3 Eliminación de desperdicio

La eliminación de desperdicio, o "Muda" en japonés, es un pilar fundamental de la manufactura

Lean. Taiichi Ohno (1988) identificó el desperdicio como "cualquier cosa que no sea la cantidad

mínima de equipo, materiales, piezas y tiempo de trabajo absolutamente esencial para la

producción" (p. 19). Su enfoque se centró en identificar y erradicar estas actividades que no agregan

valor.

1.2.4 Los siete tipos de desperdicio

Tradicionalmente, se identifican siete tipos principales de desperdicio en la manufactura Lean,

categorizados por Ohno (1988):

Sobreproducción: Producir más de lo necesario, antes de lo necesario o más rápido de lo

necesario.

Inventario: Mantener más inventario del absolutamente necesario.

Defectos: Productos o servicios que no cumplen con los estándares de calidad y requieren

reproceso o descarte.

Movimiento: Movimientos innecesarios de personas, equipos o información.

Espera: Tiempo perdido cuando personas, equipos o información están inactivos esperando el

siguiente paso.

Transporte: Movimiento innecesario de materiales o productos.

Sobreprocesamiento: Realizar más trabajo del necesario para cumplir con los requisitos del

cliente.

Shingo (1981) también abordó el concepto de desperdicio, aunque su clasificación podría variar

ligeramente en la forma de agruparlos. Sin embargo, la esencia de su análisis también se centró en

identificar y eliminar las ineficiencias que no aportan valor al proceso productivo.

 1.2.5 Reducir el tiempo de respuesta

La reducción del tiempo de respuesta, o "Lead Time", es crucial en una organización Lean para

mejorar la flexibilidad y la capacidad de respuesta a las demandas del cliente. Goldratt (1990), con

su teoría de las restricciones, enfatiza la importancia de identificar y gestionar los cuellos de botella

en el proceso para reducir el tiempo total de ciclo.

Womack y Jones (1996) destacan que la reducción del tiempo de respuesta no solo beneficia al

cliente al recibir los productos o servicios más rápido, sino que también mejora la eficiencia interna

al reducir el inventario en proceso y los costos asociados.

1.2.6 Reducir los costos totales

La reducción de los costos totales es una consecuencia directa de la eliminación de desperdicios y

la mejora de la eficiencia en una organización Lean. Monden (1994) explica que al optimizar los

procesos, se disminuyen los costos de materiales, mano de obra, inventario y otros recursos.

Liker (2004) argumenta que la reducción de costos en el Lean no se logra a través de recortes

indiscriminados, sino mediante la identificación y eliminación sistemática de las fuentes de

ineficiencia. Esta estrategia conduce a una reducción de costos sostenible y a una mayor

competitividad.
 1.3 Mapa de Cadena de Valor

1.3.1 ¿Qué es una cadena de valor?

El mapa de la cadena de valor es un proceso que te permite analizar el estado actual y las futuras

predicciones del recorrido de entrega de tu producto. Comienza desde el principio del

aprovisionamiento o producción y termina con la distribución.

Esta es una forma de visualizar cómo funciona tu empresa y cómo puedes intentar cambiar ese

funcionamiento para mejor. Analiza cosas como el flujo de información, las cadenas de suministro,

los procesos de entrega e incluso la satisfacción del cliente.

1.3.2 Desarrollo del mapa de cadena de valor

1. Identificar las sub-actividades para cada

actividad primaria y secundaria

Como destacamos previamente, el primer

paso consiste en descomponer la empresa,

revisando los procesos internos y actividades

estratégicas. Cada una debe ser considerada

individualmente, con objeto de identificar

qué se hace, cómo se hace y con qué recursos.

De este modo podremos determinar los puntos fuertes y débiles de cada etapa empresarial. El

objetivo final es definir nuestra propuesta de valor única, que podría orientarse al producto, al

cliente o al propio proceso productivo.

2. Analizar el valor y costes de las actividades identificadas

En segundo lugar, analizaremos de forma exhaustiva las actividades para determinar cuáles

agregan valor o suponen una ventaja competitiva. Este ejercicio nos proporcionará una información

clave para saber si la propuesta de valor que definimos en la anterior fase está respaldada por las

tareas y procesos diarios de nuestra empresa.

En esta etapa no solo debemos mirar de puertas adentro. Debemos tener en cuenta que formamos

parte de un entorno empresarial con otros actores que afectan a nuestra actividad. Por eso el análisis

no debe ceñirse a nuestros propios procesos, sino abarcar también la posición de la empresa

respecto a esa estructura externa.

3. Definir la estrategia para generar valor

Gracias a la información recopilada, dispondremos de un mapa completo sobre nuestra empresa.

Con él, sabremos de forma muy clara qué actividades aportan valor y cuáles no.

A partir de un plan de trabajo definido podremos potenciar las primeras y proponer acciones de

mejora para las segundas. El objetivo: que todas contribuyan a la consolidación de nuestra

propuesta de valor única.(Trevenque, 2021)

1.3.3 Alcance del mapa de cadena de valor

El mapa de cadena de valor (Value Stream Map - VSM) es una herramienta visual que representa

el flujo de materiales e información a través de un proceso, desde el proveedor hasta el cliente.

Rother y Shook (1999) definen el alcance del VSM como "la representación visual de cada paso

en el proceso de producción, tanto los que añaden valor como los que no, desde el inicio hasta la

entrega al cliente" (p. 32). Su alcance puede variar desde un proceso específico hasta toda la cadena

de suministro.
Hines y Rich (1997) señalan que el alcance del mapa de cadena de valor debe definirse

cuidadosamente en función de los objetivos del análisis. Puede enfocarse en un producto o familia

de productos específica, un proceso particular dentro de la organización o incluso la interacción

con proveedores y clientes externos.

1.3.4 Creación del mapa de cadena de valor

La creación del mapa de cadena de valor implica una serie de pasos para visualizar el flujo actual

y diseñar un flujo futuro mejorado. Liker y Meier (2006) describen el proceso como "seguir el

camino del producto desde el inicio hasta el cliente, dibujando una representación visual de cada

paso en el flujo de materiales e información" (p. 87). Esto incluye recopilar datos sobre los tiempos

de ciclo, los inventarios y los cuellos de botella.

1.3.5 Análisis del mapa de cadena de valor

El análisis del mapa de cadena de valor es el paso crucial para identificar las oportunidades de

mejora y diseñar un estado futuro más eficiente. Rother y Shook (1999) explican que el análisis se

centra en identificar los desperdicios, los cuellos de botella y las áreas donde el flujo puede

optimizarse. Se buscan respuestas a preguntas como "¿dónde se acumula el inventario?", "¿dónde

hay tiempos de espera?", y "¿qué actividades no añaden valor?".

Liker (2004) subraya que el análisis del VSM no es un fin en sí mismo, sino un medio para impulsar

la mejora continua. El objetivo es utilizar la información visualizada para generar ideas y planes

de acción concretos que permitan alcanzar el estado futuro deseado, caracterizado por un flujo más

eficiente y una mayor creación de valor para el cliente.

2 Identificación o descripción de la empresa

 2.1 Antecedentes legales y de constitución de la empresa

La Empresa “MASCOR A.F” cuenta con más de 10 años de presencia y trayectoria en el mercado.

Desde el comienzo de sus actividades su principal línea de negocio incluye la construcción, venta

y transporte de productos de hormigón, con una especialización destacada en la fabricación de

postes de hormigón armado de 10, 12 y 14 metros y algunos derivados como: bloques de anclaje,

pozos de revisión con su respectivo transporte e instalación a cualquier provincia del país en el

caso de los postes de uso eléctrico.

Su principal objetivo es lograr una permanente mejora en sus actividades, con el propósito de

ofrecer un buen servicio que asegure la entrega en tiempo y forma, acompañado del

correspondiente asesoramiento. Estas pautas exigen un estricto cumplimiento de la garantía de

calidad, teniendo como meta final la satisfacción del cliente. La filosofía de la entidad se orienta a

ser una empresa distinta, enfocada en la seguridad, la calidad y una atención personalizada, con un

personal altamente motivado y capacitado.

Esta legalmente constituida bajo el nombre de Empresa Macas León Franklin Antonio, opera en el

cantón Loja específicamente en el Barrio Ménfis Bajo (tras la iglesia de obra pía). En su tiempo

en el mercado ha logrado posicionarse gracias a su compromiso con la calidad, la puntualidad en

la entrega y la atención personalizada. La empresa sigue una estructura organizacional formal que
define con claridad las responsabilidades de cada área y se apoya en principios de seguridad,

eficiencia y calidad.

2.2 Estructura Organizacional

MASCOR AF cuenta con el siguiente organigrama esta muestra como están distribuidas las

funciones, la jerarquía y las relaciones entre diferentes unidades, departamentos, y puestos dentro

de la organización.

Fuente: Empresa MASCOR AF

2.2.1 Listado de los Recursos Humanos de la empresa por cada área

Área Nombre Cargo Funciones Principales

Dirección Franklin Macas Gerente General Dirige y toma decisiones estratégicas para

General el funcionamiento de toda la empresa.

Asistencia Karen Asistente de Gerencia Apoya en tareas administrativas, agenda,

Gerencial González documentación y coordinación con los

 departamentos.

Técnico de Pablo Quinché Técnico de Calidad, Supervisa y controla la calidad, seguridad

Calidad y Seguridad y Medio laboral, salud ocupacional y

Seguridad Ambiente mantenimiento del área productiva.

Encargado del Vigila el cumplimiento de normas de

Departamento de Seguridad seguridad en el trabajo.

Jefe de Control de Calidad Verifica estándares de calidad en procesos

y productos.

Vicente Jefe de Producción Planifica y controla las operaciones de

Quinche producción.

Médico Ocupacional Controla indirectamente los temas

(supervisión) relacionados a salud ocupacional.

Operario y Mecánico Supervisa el trabajo de estos operarios en

(supervisión) planta.

Compras y Sheilly Merino Jefe de Compras y Ventas Gestiona compras, ventas, proveedores y

Ventas relaciones comerciales. También lleva la

contabilidad de la empresa.

Servicios Fabián León Encargado de Servicios Realiza limpieza, bodega y tareas de

Generales Generales apoyo general (asuntos varios).

2.3 Visión y Misión

• VISIÓN:

Convertirnos en una empresa líder a nivel nacional en la fabricación y comercialización de postes

de hormigón, mediante la capacidad de brindar productos y servicios eficientes, formando una

empresa exitosa con el compromiso de sus recursos humanos y un desarrollo dentro de la

comunidad.

• MISIÓN:

Guiados por nuestros valores, producimos, innovamos y comercializamos diferentes productos de

hormigón de alta calidad, en donde trabajamos de manera ardua con nuestros colaborados para

satisfacer las necesidades de los clientes, empleado diferentes estrategias para cumplir con los

lineamientos establecidos por los organismos de control en temas de seguridad, calidad y medio

ambiente.

2.4 Políticas

• Política de Seguridad y Salud en el Trabajo

La empresa se compromete a la prevención de accidente y enfermedades laborales en el personal

de trabajo, mediante la implementación de condiciones seguras y saludables en materia de

prevención laboral. Además, se dotará de todos los recursos económicos y humanos para tener un

ambiente de trabajo óptimo y seguro cumpliendo con la legislación técnico legal vigente e

informando dicha política a los trabajadores en lugares relevantes dentro de la organización.

Esta política se difundirá y comunicará a cada uno de los trabajadores y personas externas que estén

relacionadas con las operaciones de la organización. La empresa a través de su política se

compromete al mejoramiento continuo acorde a las actividades de riesgo laborales, con la finalidad

de disminuir los riesgos y enfermedades derivados del trabajo.

 • Política de Gestión de Calidad

MASCOR AF tiene una política para la gestión de calidad para que su producto y servicio sea

seguro, cumpliendo con un alto estándar de Calidad mediante la implementación del Sistema de

Gestión de Calidad según la norma NTE INEN 2537 y la ISO 9001:2015, basados en los siguientes

principios:

• Mejora continua en los procesos productivos, mediante la innovación y creatividad de

ideas factibles para crear formas nuevas y rentables dentro del ámbito productivo.

• Eficiente utilización de los recursos financieros para la fabricación de los productos de

hormigón.

• Formación al personal, con el fin de obtener una integridad personal óptima como

expresión de disciplina, respeto, orden, etc.

• Cumplimiento y Cabalidad, entregar los productos en el tiempo acordado y con las

terminaciones adecuadas para el uso de este.

2.5 Cartera o Portafolio de productos de la empresa

2.5.1 Descripción de la cartera de productos que ofrece la empresa y la cantidad de

productos vendidos

CUADRO No 1

Líneas de Productos elaborados por tipo

Nombre o listado de Cantidad de unidades Cantidad de Porcentaje de

cartera de productos vendidas al mes en unidades vendidas participación

más vendidos promedio al año

1. Postes de hormigón 6.000 75.000 91,5%

armado (10, 12 y 14

metros)

2. Bloques de anclaje 300 3.600 4,4%

3. Pozos de revisión 200 2.400 2,9%

TOTAL 6.500 81.000 100%

[Link] Gráfico de burbujas

100.000

80.000

60.000

40.000

20.000

0
-1.000 0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000

-20.000

2.5.2 Descripción de materia Prima directa y materia prima indirecta utilizados en

el proceso de producción del bien o servicio

CUADRO No 2

Producto Cantidad Tipo de Materia prima Cantidad %

por unidad MP por proceso Desperdicio

Poste de 1 poste MP Cemento 350 kg 2%

hormigón directa

armado

Arena (agregado 700 kg

fino)

Grava o piedra 1 200 kg

triturada

Agua limpia 180 L

Aditivos 2 kg

Acero de refuerzo 80 kg 5% (acero)

(varillas/mallas)

Desmoldante 0,5 L

Vapor de agua –

(curado acelerado)

MP Electricidad 12 kWh –

indirecta (mezclado, vibrado)

Combustible 1,5 L diésel –

(generador)

Lubricantes y 0,2 L aceite –

mantenimiento de

moldes

Mano de obra (horas 4 h –

de operario)

Bloque de 1 bloque MP Cemento 8 kg 1%

anclaje directa

Arena (agregado 15 kg

fino)

Agua limpia 3L

Aditivos 0,1 kg

(retardantes)

Desmoldante 0,05 L

MP Electricidad 0,8 kWh –

indirecta

Mantenimiento de 0,05 L –

moldes aceite

Mano de obra 1h –

Pozo de 1 unidad (Ø MP Cemento 200 kg 2%

revisión 0,6 m × 1 m directa

alto)

Arena (agregado 400 kg

fino)

Grava o piedra 600 kg

triturada

Agua limpia 100 L

Aditivos 1 kg

(acelerantes)

Acero de refuerzo 30 kg 5% (acero)

 (pequeña armadura)

Desmoldante 0,2 L

MP Electricidad 3 kWh –

indirecta

Mantenimiento de 0,1 L aceite –

moldes

Mano de obra 2h –

[Link] Gráfico del porcentaje de desperdicio

Porcentaje de desperdicio (%)

Pozo de revisión (acero)

Pozo de revisión (MP directa)

Bloque de anclaje

Poste de hormigón (acero)

Poste de hormigón (MP directa)

0% 1% 2% 3% 4% 5% 6%

2.5.3 Diagnóstico actual de producto o servicios de la empresa

[Link] Identificación de los proveedores

CUADRO No 3

Nombre Nombre del materia o insumo Cantidad de Frecuencia de

proveedor entrega entrega

Distribuciones Cemento (marca Atenas) 1.000 sacos de 50 Semanal

ATENAS kg (≈50 t)

Gravas y Arenas Arena (agregado fino) 50 m³ Semanal

Gravas Grava / piedra triturada 80 m³ Semanal

(agregado grueso)

Agua municipal Agua limpia Caudal continuo Diario (medidor

(≈5 m³/día) municipal)

Quimex del Aditivos 100 kg Mensual

Ecuador (retardantes/plastificantes)

Aceros Acero de refuerzo (varillas 2.000 kg Quincenal

corrugadas)

Lubricantes y Desmoldante 20 L Mensual

Químicos

[Link] Parámetros o aspectos visuales que inciden en el proceso de producción

del bien a comercializar

CUADRO No 4

PARÁMETROS O Características descriptivas del parámetro

ASPECTOS VISUALES

1. Posicionamiento • Formato y dimensiones (10, 12, 14 m) frente a medidas

diferencial especiales

• Diseño de garras o salientes para anclajes rápidos

• Acabado de superficie que facilita pintura o barniz anticorrosivo

2. Aspecto visual • Uniformidad de color (mezcla de cemento y aditivos)

• Ausencia de manchas, eflorescencias o marcas de moldes

• Textura superficial sin burbujas ni grumos

3. Condición del producto • Libre de grietas, poros o fisuras visibles

• Curado uniforme: sin deformaciones ni arqueos

• Extremos prolijos: cortes sin rebabas ni astillas de acero

4. Textura táctil • Sensación al tacto: superficie lisa pero antideslizante

• Rugosidad controlada para asegurar adherencia de pintura o

recubrimientos

• Uniformidad en todas las caras del poste

5. Resistencia visual al • Ausencia de desconchados o astillamientos en bordes

impacto • Mantenimiento de la integridad del recubrimiento

6. Identificación de lote • Placa metálica o número grabado directamente en el poste con

código de lote

• Ubicación estandarizada (zona media alta del poste)

• Legibilidad permanente

7. Marcaje de • Cuentan con un sello de calidad INEN porque cumplen

certificaciones de calidad permanentemente con los requisitos establecidos en un documento

normativo de referencia para la calidad.

Sello de calidad INEN estampado o adherido en placa

[Link] Control de productos en proceso

CUADRO No 5
Cantidad 6000 UNIDADES AL MES

producción

Nombre del Hora de Hora de Características del Tiempo de

producto o inicio del terminación del producto demora

bien proceso proceso

Poste de 08:00 AM 12:00 PM Moldeo completo; 4 horas

hormigón superficie lisa; sin fugas de

armado mezcla

Poste de 12:00 PM 01:30 PM Endurecimiento inicial 1 h 30 min

hormigón uniforme; curado

armado superficial acelerado

Poste de 01:30 PM 01:30 PM (día 16) Desarrollo completo de 15 días

hormigón (día 1) resistencia; sin grietas ni

armado deformaciones

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