REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA INTERIOR JUSTICIA Y PAZ

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA SEGURIDAD
PROGRAMA NACIONAL AVANZADO EN SEGURIDAD CIUDADANA
ESPECIALIZACIÓN EN SEGURIDAD CIUDADANA MENCIÓN POLICIAL

CONSTRUCTO TEORÉTICO: LA MOTIVACIÓN DEL AGENTE POLICIAL

COMO ELEMENTO INTEGRADOR EN LA GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO EN EL INSTITUTO AUTÓNOMO CUERPO POLICIAL DEL
ESTADO LARA (IACPEL).

Autor: Carlos Peña

Tutor: Dr. Carlos Alvarado

Barquisimeto, Febrero 2024

 ii

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA INTERIOR JUSTICIA Y PAZ
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA SEGURIDAD
PROGRAMA NACIONAL AVANZADO EN SEGURIDAD CIUDADANA
ESPECIALIZACIÓN EN SEGURIDAD CIUDADANA MENCIÓN POLICIAL

CONSTRUCTO TEORÉTICO: LA MOTIVACIÓN DEL AGENTE POLICIAL

COMO ELEMENTO INTEGRADOR EN LA GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO EN EL INSTITUTO AUTÓNOMO CUERPO POLICIAL DEL
ESTADO LARA (IACPEL).

Tesis Doctoral Presentada como Requisito Parcial para Optar al Grado de

Doctor en Seguridad Ciudadana

Autor: Carlos Peña

Tutor: Dr. Carlos Alvarado

Barquisimeto, Febrero 2024

 iv

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA RELACIONES INTERIORES, JUSTICIA Y PAZ
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA SEGURIDAD
DIRECCIÓN NACIONAL DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN

ACEPTACIÓN DEL TUTOR

Quien suscribe, Carlos David Alvarado, titular de la C.I Nº V-_ 11.399.268 y ante la
solicitud realizada por la o el estudiante: Carlos Peña, titular de la C.I. Nº 9.625.016,
perteneciente al I Periodo, del Proceso 2021 del Programa Doctorado en Seguridad
Ciudadana, mención Policial, he decidido ACEPTAR la tutoría de su trabajo de
investigación, del nivel de Doctorado titulado: CONSTRUCTO TEORÉTICO: LA
MOTIVACIÓN DEL AGENTE POLICIAL COMO ELEMENTO
INTEGRADOR EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL
INSTITUTO AUTÓNOMO CUERPO POLICIAL DEL ESTADO LARA
(IACPEL). Por lo que me COMPROMETO a asistir y dirigir al aspirante a grado,
ejerciendo una asesoría continua en el desarrollo del trabajo de investigación, hasta su
presentación y defensa.

Dado en Barquisimeto, a los 08 días del mes de Febrero del año 2024.

Firma del Tutor Firma del Estudiante

Datos del Tutor: Carlos David Alvarado

Nivel Académico Obtenido: PostDoctorado
Telf. ______Celular: [Link] electrónico: alvaradocd@[Link]
APROBADO
NO APROBADO
Decisión del Comité Académico: NO APROBADO

Miembro Principal Miembro Principal Miembro Principal

Presidente Secretario

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

 v

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA RELACIONES INTERIORES, JUSTICIA Y PAZ
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA SEGURIDAD
DIRECCIÓN NACIONAL DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN

APROBACIÓN DE TESIS DOCTORAL POR EL TUTOR

Yo, Carlos David Alvarado, venezolano, mayor de edad, titular de la cédula de

identidad N° V- 11.399.268, en mi condición de tutor, donde se enmarcó en la
Investigación del Proyecto de Tesis Doctoral, Titulado: CONSTRUCTO
TEORÉTICO: LA MOTIVACIÓN DEL AGENTE POLICIAL COMO
ELEMENTO INTEGRADOR EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
EN EL INSTITUTO AUTÓNOMO CUERPO POLICIAL DEL ESTADO
LARA (IACPEL), presentado por el ciudadano, Carlos Peña de nacionalidad
venezolana, mayor de edad, titular de la cédula de identidad N° V- 9.625.016, al I
Periodo, del Proceso 2021 del Doctorado, Mención Policial. Considero que ha
cumplido con los requisitos exigidos por esta Universidad y reúne los méritos
suficientes para ser sometido a la evaluación por parte del jurado examinador que se
designe. En la ciudad de Caracas, a los 08 días del mes de Febrero del año 2024.

__________________________

Firma del Tutor

Cédula de Identidad: 11.399.268
Nro. Telefónico del Tutor: 0426 6585007
Correo Electrónico del tutor: alvaradocd@[Link]

Nro. Telefónico del Estudiante: 0414-5514133

Correo Electrónico del Estudiante: carlos1213p@[Link]
 v

DEDICATORIA

A Dios, mi consejero y constante guardián; gracias Señor, por

proporcionarme el impulso necesario para alcanzar esta nueva meta y
rodearme de seres maravillosos:
A mis Hijas Reimar, Gleicar, Yulianny, Carla y Carelis que son la razón
de ser de mi existencia, irradiando amor, alegría y comprensión y que han
sido mi fortaleza y empeño para la culminación de otra etapa en mi vida.
A mis Hijos, Carlitos y Juan Pablo por ese estímulo continuo que me
han obligado a superarme.
A la memoria de mi hijo, Jean Carlos y mi papá, Moisés Peña que
siempre los tendré en mi corazón como parte de mis experiencias y
vivencias.
A mi madre, Coromoto, que ha cumplido con la misión que Dios le
encomendó en mi formación familiar y académica, por ese apoyo que en
todo momento me ha brindado de manera incondicional.
A mi Esposa Paula Nairobis, compañera en todas mis luchas, solidaria,
paciente constante, que me has apoyado siempre. Gracias
A mis Hermanos: Enrique, Franklin, Yenny, Raúl, Iván, por brindarme
su apoyo y respaldo en mi carrera profesional.
A mis Nietos: Rogers y Yosbianny por ofrecer su agradable ternura,
paciencia e inspiración en mi carrera profesional.
A mis sobrinos y familiares más cercanos, que este triunfo les sirva
como ejemplo, principalmente a los que me preceden a fin de consolidar un
futuro ejemplar.
A mi Suegra Paula Cuicas y a mí cuñada Magyoli Reyes, por el cariño
que me brindan.
A mi Suegro Tulio Reyes y a mis cuñados, por la confianza que ha
depositado en mí.
A ustedes les dedico con toda mi alma este logro profesional
alcanzado…

v
 vi

AGRADECIMIENTO

A Dios Todopoderoso por ser mi guía espiritual, durante toda mi vida y

por haberme permitido ir por el camino de la luz, que ha iluminado el sendero
de mi vida profesional y familiar.
A mis Profesores, facilitadores y amigos por ese aporte profesional que
me han entregado con sus conocimientos y orientaciones fortalecieron el
camino recorrido hacia la culminación exitosa de esta investigación.
Al Doctor Carlos Alvarado, Tutor, que con sus acertadas contribuciones
metódicas y de asesoramiento permanente, me apoyó en la trayectoria de
esta tesis doctoral.
A los profesores de la UNES, en especial facilitadores del PNFA
mejores recuerdos y aprendizajes por su apoyo y dedicación en mi formación
como participante y como profesional.
A mis Amigos y Compañeros de Trabajo del Cuerpo de Policía del
estado Lara, quienes día a día me proporcionaron ánimo y valor para
continuar y culminar el Doctorado en gerencia.
Al Com/Jefe (CPEL) Argenis Montero, a la Com/Jefe (CPEL) Magaly
Perozo, al Com/Jefe (CPEL) Freddy Mora, al Sup/Jefe (CPEL) Miguel Mata, y
al Sup/Jefe (CPEL) Nelson Castillo, todos ellos funcionarios activos del
Cuerpo de Policía del estado Lara que fueron los actores sociales, quienes
dieron sentido a esta tesis doctoral.
A todo el personal Administrativo y Obrero de la UNES quienes siempre
me demostraron su amistad, talento y muy especial calidad humana, a todos
gracias.
Finalmente, a todas aquellas personas que directa e indirectamente
colaboraron conmigo en lograr este nivel de estudio.

vi
 vii

ÍNDICE GENERAL

pp.

LISTA DE CUADROS ix
LISTA DE GRÁFICOS xvii
RESUMEN xxv
INTRODUCCIÓN 1

MOMENTO

I OBJETO DE ESTUDIO
Aproximación al Hecho Ontológico 5
Intencionalidades de la Investigación 21
Pertinencia y Relevancia del Estudio 22

II CONTEXTO TEÓRICO
Estado del Arte 26
Orientaciones Teóricas 37
Gerencia 37
Pensamiento Gerencial 40
Gestión del Talento Humano 45
Etapas y procesos en la gestión del talento humano 52
Teoría de las tres necesidades de McClelland 58
Motivación 62

III ORIENTACIONES METODOLÓGICAS

Fundamentación Ontológica, Epistemológica y Metodológica 70
Actores Sociales 81
Técnica para la Recolección de la Información 83
Categorización y Codificación 84
Fiabilidad de la Información 85
Triangulación de Información 86
Diseño de la Investigación 88
Etapa previa: Clarificación de los presupuestos 88
Etapa descriptiva 89
Etapa estructural 91
Etapa de Construcción Teórica 98

IV INTERPRETACIÓN Y HALLAZGOS
Proceso Interpretativo y de Descubrimientos 102
Primera Estación: Categorización y Codificación 105

vii
 viii

Segunda Estación: Organización de las Categorías y sus

Subcategorías 157
Tercera Estación: Triangulación de la Información 388

V TEORÍA SUSTANTIVA
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO, GERENCIA Y
MOTIVACIÓN EN EL CUERPO POLICIAL DEL ESTADO
LARA
A Manera de Introducción 415
Propósitos Orientadores de la Teoría 418
Contribución de la Teoría a la Organización Policial 428
Interpretación de las Categorías Selectivas 430

V REFLEXIONES DE CIERRE

LISTADO DE REFERENCIAS 466

viii
 ix

LISTA DE CUADROS
pp.
CUADRO

1 Perfil Profesiográfico de los Actores Sociales 83

2 Modelo de Cuadro utilizado para presentar la Categoría y Subcategoría 87

organizada

3 Modelo seguido en la Triangulación de las subcategorías emergentes 87

más recurrentes en las voces de los actores sociales

4 Actor Social A. Jefe del Departamento de Nómina 105

5 Actor Social B. Directora de la Oficina de Talento Humano 111

6 Actor Social C. Jefe del Departamento de pasivos laborales 122

7 Actor Social D. Jefe de Evaluación del Desempeño 135

9 Categoría: Motivación. Subcategoría: Atracción hacia el

Cuerpo de Policía 157

10 Categoría: Motivación. Subcategoría: Beneficios

Socioeconómicos 159

11 Categoría: Motivación. Subcategoría: Permanencia e

Identidad Institucional 164

12 Categoría: Motivación. Subcategoría: Atributos del Gerente

motivador 166

13 Categoría: Motivación. Subcategoría: Necesidades de

Logro, Afiliación y Poder 173

14 Categoría: Motivación. Subcategoría: Formación Profesional 179

15 Categoría: Motivación. Subcategoría: Alta Motivación 181

16 Categoría: Motivación. Subcategoría: Andar en Riesgos 183

17 Categoría: Motivación. Subcategoría: Incentivos de

Subsistencia al Funcionario 185

18 Categoría: Motivación. Subcategoría: Sensibilizar al Policía 188

ix
 x

19 Categoría: Motivación. Subcategoría: Relaciones

Equilibradas 190

20 Categoría: Motivación. Subcategoría: Capacitación Policial 191

21 Categoría: Motivación. Subcategoría: Motivación al logro 192

22 Categoría: Motivación. Subcategoría: Sentido de Pertenencia 194

23 Categoría: Motivación. Subcategoría: Bajos Sueldos 195

24 Categoría: Motivación. Subcategoría: Practiguía de la

Motivación 196

25 Categoría: Motivación. Subcategoría: Permisos y Licencias 197

26 Categoría: Motivación. Subcategoría: Reconocimiento del

Jefe Inmediato 200

27 Categoría: Motivación. Subcategoría: Autoestima 202

28 Motivación. Subcategoría: Parte Recreacional al Funcionario

Policial 203

29 Categoría: Motivación. Subcategoría: Expectativas del

Funcionario 204

30 Categoría: Motivación. Subcategoría: Superación de

Frustraciones 206

31 Categoría: Motivación. Subcategoría: Deserción Institucional 207

32 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Carrera Profesional 214

33 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Alcance de Metas Profesionales 217

34 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Evaluación del Desempeño según el Nuevo Modelo de Policía 220

35 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Controles Internos 224

36 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Adaptabilidad del funcionario 228

x
 xi

37 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Metas Profesionales e Institucionales 231

38 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Apoyo Institucional al Funcionario 234

39 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Liderazgo y Poder del Funcionario 237

40 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Necesidad de Afiliación 239

41 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Vocación de Servicio 241

42 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Retribuciones Formativas Complementarias 244

43 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Seguridad Ciudadana 248

44 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Escuela de Policía 251

45 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Esfuerzos del Ser Policía 252

46 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Trabajo de Vida 255

47 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Aportes del Estado para Mejorar la Imagen y Desempeño del
Funcionario 256

48 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Características Gerenciales para el Cambio 259

49 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Apoyo Interinstitucional 260

50 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Comportamiento Ético 261

51 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Niveles de desempeño funcionarial 264

52 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

xi
 xii

Redimensión Estructural 265

53 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Trabajo en Equipo 267

54 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Acompañamiento Gerencial 269

55 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Gerente Modelo 272

56 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Institución de Naturaleza Familiar 274

57 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Período de Adaptación Sin Remuneración 276

58 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Valores 277

59 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Actitudes Lícitas y Coherentes 280

60 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Sentido de Pertinencia 282

61 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Funciones Delicadas y Comprometedoras 283

62 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Decisiones Gerenciales 286

63 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Gerencia Policial 288

64 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Funcionarios que Corrompen la Norma 290

65 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

Defensa de los Funcionarios 292

66 Categoría: Gerencia. Subcategoría: Ética

Funcionarial 294

67 Categoría: Gerencia. Subcategoría:

xii
 xiii

Reforma Institucional 296

68 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría:

Oportunidades Académicas 305

69 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría:

Solicitud de Curso Básico para el Ingreso 307

70 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría:

Comisión de Ingreso 309

71 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría:

Parámetros de Ingreso y Egreso al Cuerpo de Policía 311

72 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría:

Egreso por Incapacidad laboral 313

73 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría:

Egreso del Cuerpo de Policía 315

74 Categoría: Gestión del talento humano Subcategoría:

Reentrenamiento del Funcionario 317

75 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría:

Desarrollo del Funcionario Policial 320

76 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría:

Ingresos Extraordinarios 323

77 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría:

Ingresos por mandato judicial 324

78 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría: El ser 326

humano es el centro de atención organizacional

79 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría:

Requisitos para el ingreso 330

80 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría: Tipos

de Ingresos 332

81 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría:

Definición del Cargo 334

82 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría:

Etapas a cumplir para el ingreso 336

xiii
 xiv

83 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría:

Lineamientos Presupuestarios Nacionales 338

84 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría:

Aplicación de la Ley Nacional de Policía 341

85 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría:

Sustento Legal 345

86 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría:

Fijación de un Plan Estratégico de Subsistencia 348

87 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría:

Equipo técnico de evaluación para ascensos 351

88 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría:

Procesos administrativos abiertos 353

89 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría: Plan

de Incentivos 354

90 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría:

Posición profesional y personal 357

91 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría:

Concepción del individuo de manera integral 358

92 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría:

Cambios del liderazgo 360

93 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría:

Principios de carácter humanitario 361

94 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría:

Confianza de las comunidades 364

95 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría:

Gerencia del conocimiento 366

96 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría:

Poderes compartidos en la organización 368

97 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría:

Superar fallas en la función policial 370

98 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría:

Selección del personal 371

xiv
 xv

99 Categoría: Gestión del talento humano. Subcategoría: Etapa

de Evaluación 374

100 Triangulación de la Información en la Categoría: Motivación.

Subcategoría: Beneficios Socioeconómicos 388

101 Triangulación de la Información en la Categoría: Motivación.

Subcategoría: Permanencia e Identidad Institucional 389

102 Triangulación de la Información en la Categoría: Motivación.

Subcategoría: Permanencia e Identidad Institucional 390

103 Triangulación de la Información en la Categoría: Motivación.

Subcategoría: Atributos del Gerente Motivador 391

104 Triangulación de la Información en la Categoría: Motivación.

Subcategoría: Necesidades de Logro, Afiliación y Poder 395

105 Triangulación de la Información en la Categoría: Gerencia

Subcategoría: Retribuciones Formativas

Complementarias 397

106 Triangulación de la Información en la Categoría: Gerencia

Subcategoría: Apoyo Institucional al Funcionario 398

107 Triangulación de la Información en la Categoría: Gerencia

Subcategoría: Controles Internos 399

108 Triangulación de la Información en la Categoría: Gerencia

Subcategoría: Evaluación del Desempeño según el Nuevo Modelo
de Policía 400

109 Triangulación de la Información en la Categoría: Gestión del Talento

Humano. Subcategoría: Reentrenamiento del Funcionario 408

110 Triangulación de la Información en la Categoría: Gestión del Talento

Humano. Subcategoría: Desarrollo del Funcionario Policial 410

111 Triangulación de la Información en la Categoría: Gestión del Talento

Humano. Subcategoría: El ser humano es el centro de atención
Organizacional 411

xv
 xvi

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO pp.

1 Ciclo de gestión del talento humano 55

2 Modelo de gestión de talento humano 56

3 Teoría de las Tres Necesidades de McClelland 59

4 Plano del conocimiento que orienta la investigación 80

5 Esquema de la Codificación 85

6 Categoría: Motivación. Códigos Emergentes de la

Subcategoría Atracción hacia el Cuerpo de Policía 158

7 Categoría: Motivación. Códigos Emergentes de la

Subcategoría: Beneficios Socioeconómicos 164

8 Categoría: Motivación. Códigos Emergentes de la

Subcategoría: Permanencia e Identidad Institucional 166

9 Categoría: Motivación. Códigos Emergentes de la

Subcategoría: Atributos del Gerente Motivador 172

10 Categoría: Motivación. Códigos Emergentes de la

Subcategoría: Necesidades de Logro, Afiliación y Poder 178

11 Categoría: Motivación. Códigos Emergentes de la

Subcategoría: Formación Profesional 180

12 Categoría: Motivación. Códigos Emergentes de la

Subcategoría: Alta Motivación 182

13 Categoría: Motivación. Códigos Emergentes de la

Subcategoría: Andar en Riesgos 184

14 Categoría: Motivación. Códigos Emergentes de la

Subcategoría: Incentivos de Subsistencia al Funcionario 187

15 Categoría: Motivación. Subcategoría: Sensibilizar al Policía 189

16 Categoría: Motivación. Códigos Emergentes de la

Subcategoría: Relaciones Equilibradas 190

xvi
 xvii

17 Categoría: Motivación. Códigos Emergentes de la

Subcategoría: Capacitación Policial 192

18 Categoría: Motivación. Códigos Emergentes de la

Subcategoría: Motivación al Logro 193

19 Categoría: Motivación. Subcategoría: Sentido de Pertinencia 194

20 Categoría: Motivación. Códigos Emergentes de la

Subcategoría: Bajos Sueldos 195

21 Categoría: Motivación. Códigos Emergentes de la

Subcategoría: Practiguía de la Motivación 197

22 Categoría: Motivación. Códigos Emergentes de la

Subcategoría: Permisos y Licencias 199

23 Motivación. Códigos Emergentes de la Subcategoría:

Reconocimiento del Jefe Inmediato 201

24 Categoría: Motivación. Códigos Emergentes de la

Subcategoría: Autoestima 202

25 Categoría: Motivación. Códigos Emergentes de la

Subcategoría: Parte Recreacional al Funcionario Policial 203

26 Categoría: Motivación. Códigos Emergentes de la

Subcategoría: Expectativas del Funcionario 205

27 Categoría: Motivación. Códigos Emergentes de la

Subcategoría: Superación de la Frustración 207

28 Motivación. Códigos Emergentes de la Subcategoría:

Deserción Institucional 209

29 Categoría: Motivación. Conectividad Relacional de las

Subcategorías y sus Significados 210

30 Categorías Selectivas Asociadas al Motivación 213

31 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Carrera Profesional 216

32 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Alcance de Metas Profesionales 219

xvii
 xviii

33 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Evaluación del Desempeño 223

34 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Controles Internos 227

35 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Adaptabilidad del Funcionario 230

36 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Metas Profesionales e Institucionales 233

37 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Apoyo Institucional al Funcionario 236

38 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Liderazgo y Poder del Funcionario 238

39 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Necesidad de Afiliación 241

40 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Vocación de Servicio 243

41 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Retribuciones Formativas Complementarias 247

42 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Seguridad Ciudadana 250

43 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Escuela de Policía 252

44 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Escuela de Policía 254

45 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Trabajo de Vida 256

46 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Aportes del Estado para Mejorar la Imagen y
Desempeño del Funcionario 258

47 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Características Gerenciales para el Cambio 260

48 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Apoyo Interinstitucional 261

xviii
 xix

49 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Comportamiento Ético 263

50 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Niveles de Desempeño Funcionarial 265

51 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Redimensión Estructural 267

52 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Trabajo en Equipo 269

53 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Acompañamiento Gerencial 271

54 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Gerente Modelo 273

55 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Institución de Naturaleza Familiar 275

56 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Adaptación sin remuneración 277

57 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Valores 279

58 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Actitudes Lícitas y Coherentes 281

59 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Sentido de Pertinencia 283

60 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Funciones Delicadas y Comprometedoras 285

61 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Decisiones Gerenciales 287

62 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Gerencia Policial 289

63 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Funcionarios que Corrompen la Norma 291

64 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Defensa de los Funcionarios 293

xix
 xx

65 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Ética Funcionarial 295

66 Categoría: Gerencia. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Reforma Institucional 297

67 Categoría: Gerencia y Sus Subcategorías 298

68 Categorías Selectivas Asociadas a los Gerencia de la

Policía 304

69 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Oportunidades Académicas 306

70 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Solicitud de Curso Básico para el Ingreso 308

71 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Solicitud de Curso Básico para el Ingreso 310

72 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Parámetros de Ingreso y Egreso al Cuerpo de 312
Policía

73 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Egreso por Incapacidad Laboral 314

74 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Egreso por Incapacidad Laboral 316

75 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Reentrenamiento del Funcionario 319

76 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Reentrenamiento del Funcionario 322

77 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Ingresos Extraordinarios 323

78 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Ingresos por Mandato Judicial 325

79 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: El ser humano es el centro de atención 329
Organizacional

80 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

xx
 xxi

de la Subcategoría: Requisitos para el Ingreso 331

81 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Tipos de Ingreso 333

82 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Definición del Cargo 335

83 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Etapas a Cumplir para el Ingreso 337

84 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Lineamientos Presupuestarios Nacionales 340

85 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Lineamientos Presupuestarios Nacionales 344

86 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Sustento Legal 347

87 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Plan Estratégico de Subsistencia 350

88 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Equipo Técnico de Evaluación para Ascensos 352

89 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Procesos Administrativos Abiertos 354

90 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Plan de Incentivos 356

91 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Posición Profesional y Personal 357

92 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Concepción del Individuo de manera integral 359

93 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Cambios del liderazgo 361

94 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Principios de Carácter Humanitario 363

95 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Confianza de las comunidades 365

96 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Gerencia del Conocimiento 367

xxi
 xxii

97 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Poderes Compartidos 369

98 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Superar Fallas en la Función Policial 371

99 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Selección del Personal 373

100 Categoría Gestión del talento humano. Códigos Emergentes

de la Subcategoría: Etapa de Evaluación 376

101 Categoría: Gestión del talento humano y Sus Subcategorías 377

102 Categorías Selectivas Asociadas a los Eventos de Gestión del Talento

Humano 386

103 Red Semántica de la Triangulación de la Información 414

104 Elementos Considerados en los Propósitos de la Teoría Sustantiva 428

105 Categorías Selectivas 446

106 Ejes de la Teoría Sustantiva 457

107 Representación visual de la Teoría Sustantiva acerca de la Gestión del

Talento Humano, Gerencia y Motivación en el Cuerpo de Policía del
estado Lara 458

xxii
 xxiii

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA SEGURIDAD
PROGRAMA NACIONAL AVANZADO EN SEGURIDAD CIUDADANA
DOCTORADO EN SEGURIDAD CIUDADANA MENCIÓN POLICIAL

Línea Matriz Institucional: 1ª. Doctrina, política y gestión pública de la

seguridad ciudadana.
Línea Potencial Temática: f) Gestión y funcionamiento de los órganos de
seguridad ciudadana.

CONSTRUCTO TEORÉTICO: LA MOTIVACIÓN DEL AGENTE POLICIAL

COMO ELEMENTO INTEGRADOR EN LA GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO EN EL INSTITUTO AUTÓNOMO CUERPO POLICIAL DEL ESTADO
LARA (IACPEL).

Autor: Carlos Peña

Tutor: [Link] Alvarado
Mes y Año: Febrero 2024

RESUMEN

El objetivo de esta tesis doctoral fue desarrollar una nueva teoría sobre la
gestión del personal en el Cuerpo Policial del estado Lara, desde la perspectiva
de la motivación. El paradigma que guio el estudio fue el postpositivista, con su
enfoque interpretativista vivencial, método cualitativo y tipo investigativa
hermenéutico. Se recopiló a partir de una postura fenomenológica información a
través de entrevistas en profundidad aplicadas a cuatro miembros del cuerpo
policial, cuyas experiencias en seguridad ciudadana fueron interpretadas
mediante los procesos de: categorización, codificación y triangulación. Los
hallazgos resaltan la importancia de la gestión y motivación del personal policial
para adaptarse a los desafíos relacionados con la remuneración y las
condiciones laborales, en comparación con las demandas y riesgos asociados
con su trabajo. La teoría sustantiva emergente desarrollada incluye categorías
como el conocimiento de las necesidades de logro, afiliación y poder para
mantener una alta motivación en el cuerpo policial, la implementación de
reconocimientos e incentivos para los agentes, el trabajo en equipo a diferentes
niveles de desempeño ético, la gestión policial para apoyar y controlar al
personal, el apoyo estatal para mejorar la imagen profesional de ser policía, el
reentrenamiento y desarrollo profesional, y enfoques de liderazgo compartido
para superar las deficiencias en la función policial. Son presentadas reflexiones
sobre la adaptación, flexibilidad y responsabilidad en la gestión del personal
policial, así como la importancia de capacitación profesional y beneficios
integrales como incentivos a través de planes concretos.

Descriptores: gestión del talento humano, motivación, seguridad ciudadana.

xxiii
 1

INTRODUCCIÓN

La visión global actual en este siglo XXI se centra en la renovación del

conocimiento, lo que conlleva a la funcionalidad en las instituciones para
valorar el talento humano, identificando la sinergia en las competencias
orientadas hacia la gestión, partiendo de las consideraciones, actitudes y
dominio e interés en el compromiso a la satisfacción y la motivación que
permita alcanzar los objetivos organizacionales, como uno de los diversos
elementos que contribuyen al éxito, eficacia, rendimiento y sentido de
pertinencia en la administración del conglomerado institucional.
De igual manera, las organizaciones y sus directivos deben reconocer que
la forma de asegurar su supervivencia a largo plazo es a través de un nuevo
enfoque gerencial que promueva tanto su transformación como su evolución.
Sin embargo, todo este proceso invita a reflexionar sobre las instituciones
que aún no han experimentado cambios significativos en sus formas de
pensar y actuar.
El Cuerpo de Policía del estado Lara destaca la importancia de
concentrarse en su personal y en el sistema de interacciones constantes que
ocurren en su funcionamiento, con el fin de lograr un equipo vital y acuerdos
psicosociales que les permitan desenvolverse en contextos de incertidumbre
con motivación en el desempeño.
De esta manera, los funcionarios policiales, por su dilatada experiencia en
las actuaciones institucionales, presentan múltiples pensamientos y
comportamientos humanos que están relacionados con la motivación para
alcanzar los objetivos en el contexto gerencial. Es responsabilidad de los
funcionarios proceder de manera responsable con las normas, valores,
estilos de comunicación, comportamientos, creencias, liderazgo, lenguajes y
símbolos que los identifiquen con la organización.
Bajo tal contexto, se pueden observar esquemas de acción dentro del
entorno laboral, pero de manera natural, flexible, informal y dialógica,
 2

resumiendo argumentos válidos enfocados en la gestión del talento humano

desde la perspectiva de la motivación en el quehacer diario de los
funcionarios policiales. En este sentido, el desempeño es un foco de interés
para el Cuerpo de Policía, que debe revisar específicamente la dinámica de
los movimientos sociales ante las diversas circunstancias que rodean las
formas de proceder en el trabajo.
La gestión del talento humano es un enfoque organizacional que debe
centrarse en el conocimiento, las destrezas y habilidades gerenciales para
coordinar y planificar actividades centradas en el compromiso. Este último es
parte implícita de la motivación que puede transformar la estructura de la
organización y aportar valor añadido a las dinámicas operativas concretas.
Así, al centrarse la gestión del talento humano en el funcionario policial en
su desempeño laboral y su interacción con los demás miembros de la
organización, desde la intersubjetividad, realza la dimensión humana en el
ser, conocer y convivir. Surge así la necesidad de visualizar la gestión del
talento humano en el Cuerpo de Policía para explicar la gestión de los
oficiales con valor agregado y lograr a través de ellos la excelencia
organizacional.
Esta tesis permite la participación de los actores sociales que forman parte
del estudio, representando así una investigación cualitativa basada en el
método fenomenológico-hermenéutico. Para facilitar la lectura de esta
investigación se dividió en momentos, constituyendo un todo que implica el
reto de formular una teoría.
Así se estructuró en varios momentos. Momento I, se plasmó la
aproximación al fenómeno de estudio a investigar: Gestión del Talento
Humano desde perspectiva de la Motivación en el Cuerpo de Policía del
Estado Lara. Determinado por una primera aproximación onto-epistémica,
que destaca los primeros hallazgos del estudio investigativo, acentuado en la
participación activa de los actores sociales que interactúan con el
investigador. Así como las intencionalidades de la investigación, pertinencia y
 3

relevancia.
Momento II, respecto al contexto teórico, se efectuó una exhaustiva
revisión y análisis del estado del arte, donde se destacaron los estudios
previos internacionales, nacionales y regionales, las orientaciones teóricas
vinculadas con la temática en estudio: Gestión del Talento Humano desde
perspectiva de la Motivación en el Cuerpo de Policía del Estado Lara.
Momento III, destaque la fundamentación ontológica, epistemológica y
metodológica de la investigación, actores sociales, técnica de recolección de
la información, categorización y codificación, triangulación de la información,
diseño de la investigación que comprende la etapa previa, descriptiva y
estructural. Además, presenté la fiabilidad de la información.
Igualmente, en el Momento IV: Hallazgos, hice referencia al proceso
interpretativo y de descubrimientos; la Primera estación comprende la
categorización y codificación, desplegada respecto a las categorías:
Motivación, Gerencia y Gestión del talento humano, con sus respectivas
subcategorías emergentes, al final de ellas presenté la interpretación
holística sobre los hallazgos percibidos en las voces de los cuatro actores
sociales. En la Segunda Estación, organicé la información devenida en
cuadros de contenido y la exégesis correspondiente y en la Tercera Estación,
realicé la triangulación de la información.
En cuanto al Momento V: Teoría Sustantiva, develé la gestión del talento
humano, gerencia y motivación en el Cuerpo Policial del estado Lara, se
estructura en los siguientes apartados: a manera de introducción, propósitos
orientadores de la teoría, contribución de la teoría a la organización policial,
interpretación de las categorías selectivas: Conocimiento sobre las
necesidades de logro, afiliación y poder para mantener una alta motivación y
atracción pertinente hacia el Cuerpo de Policía, Creación de la practiguía de
la motivación para implementar el reconocimiento e incentivos de
subsistencia al funcionario.
 4

MOMENTO I

APROXIMACIÓN AL HECHO ONTOLÓGICO

Caracterización de la realidad

El fenómeno de la globalización impuesto a la sociedad y sus estructuras,

demanda un nuevo orden organizacional, que implica una mayor
comunicación e interdependencia entre las naciones, uniendo sus mercados,
sociedades y culturas. Esto se logra a través de transformaciones sociales,
económicas, políticas, culturales y tecnológicas que le confieren un carácter
global, convirtiéndolo en un entorno interconectado crucial en las
organizaciones para lograr la productividad y la competitividad.
La globalización ha impulsado la formación de nuevos postulados
netamente productivos y pseudo humanistas en las organizaciones
empresariales e institucionales para el desarrollo de los países a lo largo del
tiempo. En este proceso, la humanidad ha progresado, al igual que la gestión
en diversas áreas del conocimiento para adaptarse a los constantes
cambios. Es evidente la tendencia mundial de gestionar el conocimiento para
un futuro sostenible, en el que las acciones acertadas del personal que
integra cada empresa representan una ventaja competitiva para el progreso y
el éxito.
En este contexto, es crucial contar con un personal comprometido en el
fortalecimiento continuo para interpretar las realidades internas y externas de
las instituciones. La capacidad del individuo para ser, conocer, hacer y
convivir genera una postura conciliadora entre los intereses personales y los
de la institución, dentro de un sistema compuesto por elementos, métodos y
factores que definen aspectos distintivos en la gestión.
De esta forma, Alles (2008) argumenta que la motivación en el ámbito
laboral no se basa "en lo que los directivos creen que los colaboradores
 5

necesitan, sino en lo que ellos en realidad desean. Sin motivación, una

organización no funciona, lo cual significa que es esencial para el buen
funcionamiento de una organización" (p. 301).
Considerando esta realidad, las instituciones deben contar con un
personal motivado que, al actuar en función de la productividad, se ajuste a
ciertos niveles de motivación en el trabajo, canalizados en la gestión del
talento humano en torno a la identificación de las necesidades
organizacionales y personales. Según Veras y Cuello (2007), la gestión del
talento humano "es la forma como la organización libera, utiliza, desarrolla,
motiva e implica todas las capacidades y el potencial de su personal, con
miras a una mejora sistemática y permanente tanto de éste como de la
propia organización" (p. 14).
Los argumentos expresados resaltan la efectividad y garantía que la
gestión del talento humano aporta al mejoramiento de las organizaciones, al
representar un componente gerencial que promueve el desarrollo de las
personas en un entorno de relaciones dinámicas para actuar desde una
perspectiva motivacional. En este sentido, se valora el trabajo en equipo y las
decisiones compartidas que permiten alcanzar las metas en los niveles
operativos de funcionabilidad exitosa.
En relación a ello, la gestión del talento humano se define en los
escenarios de planificación de los procesos a través de una serie de pasos
bien definidos, los cuales permiten un engranaje entre el talento humano y
los recursos físicos y financieros para alcanzar los objetivos
organizacionales. Por lo tanto, dicho proceso constituye un componente
significativo de la gerencia al reconocer un sistema de necesidades,
motivaciones, intereses y cambios que deben ser considerados
conscientemente en el contexto de las relaciones sociales dentro de las
organizaciones.
Esta interacción social en las organizaciones impulsa la identificación del
talento humano entre sí, además de la motivación que representan aquellos
 6

procesos psicológicos que causan la estimulación, la dirección y la

persistencia de acciones voluntarias dirigidas a los objetivos, en función de
las actividades orientadas al alcance de las metas y el deber ético que
proyecta al gerente en escenarios de saber actuar y reconocer el
comportamiento de sus colaboradores.
Una gestión del talento humano que busca superar la tecnocracia y el
falso humanismo organizacional se centra en el desarrollo integral de las
personas dentro de la organización. En lugar de simplemente enfocarse en
aspectos técnicos y cuantificables, esta gestión se preocupa por el bienestar,
el crecimiento personal y profesional, y la satisfacción de los empleados.
Busca promover un ambiente laboral que valore tanto las habilidades
técnicas como las necesidades emocionales y personales de los individuos,
fomentando un equilibrio entre la eficiencia operativa y el bienestar humano.
De acuerdo con Chiavenato (2007), la gestión del talento humano "se
refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza
laboral, y que además desarrolla y retiene a un talento humano existente" (p.
71). Este argumento destaca situaciones relacionadas con el potencial de las
personas, entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo.
Por esta razón, el término gestión del talento representa diversos tipos
de actividades en la funcionabilidad del hacer organizacional que, en el
ámbito gerencial, expresan capacidades distribuidas para el cumplimiento de
los procesos. Al respecto Chiavenato (ob. cit), añade que:

Las personas junto con sus conocimientos y habilidades

intelectuales, se convierten en la base principal de la organización,
dando paso a un nuevo enfoque: la gestión del talento humano;
que expresa la forma en que las personas se comportan, deciden,
actúan, trabajan, desempeñan y mejoran sus actividades, atienden
a los clientes y realizan los negocios de las organizaciones, tiene
dimensiones muy variadas (p. 97).
 7

Es importante destacar que una parte esencial de la base humana

representa el fundamento institucional, lo que contribuye a la efectividad en
la implementación de políticas y directrices dentro de las organizaciones.
Esto nos lleva a reflexionar sobre la importancia de ajustar las actividades
para que cada individuo pueda aportar sus talentos. El ser humano es
complejo, posee capacidades, razonamientos, roles, desempeños y
comportamientos propios, así como la motivación para llevar a cabo las
acciones que se le encomiendan.
Al analizar las ideas de Álvaro, Garrido y Ramírez (2013), más allá de las
nociones básicas sobre la posición del trabajador en la estructura social, se
observa que la sociología distingue el desempeño de roles específicos y
establece otras distinciones adicionales, como los roles y el estatus, que
pueden ser adquiridos o asignados en la institución.
Cuando los individuos obtienen estatus y roles gracias a sus acciones en
un sistema social que permite la movilidad de sus miembros, la gestión del
talento humano en términos del desempeño profesional es una consecuencia
directa de estas actuaciones desde una perspectiva de motivación asociada
a la movilidad social.
Por lo tanto, la gestión del talento humano como parte de la gerencia
implica que la organización opera en un entorno conformado por personas
que deben estar alineadas con ella, participando de manera sistemática en
los esfuerzos, habilidades de comunicación y dinámicas como trabajadores.
Estos aspectos están relacionados con sus ideas, costumbres, motivaciones,
intereses, valores, habilidades y potencialidades, los cuales fundamentan su
progreso y bienestar.
Esto significa que al interpretar la gestión del talento humano, es
necesario mantener una plataforma informativa sobre las labores
profesionales del personal, su ubicación dentro de la organización, así como
identificar sus expectativas y necesidades. Esto permitirá traducir este
conjunto de características en normas, estrategias, procesos, sistemas,
 8

estructuras y decisiones organizacionales dentro de un marco complejo de

acciones. Por lo tanto, la gerencia debe crear entornos integrales para el
desarrollo del talento humano dentro de un marco holístico de
comportamiento humano.
Bajo esta estructura, busqué ingresar a la organización del Cuerpo de
Policía del estado Lara, la cual está compuesta por tres niveles: el nivel de
Dirección, que incluye las Oficinas de Direcciones; el nivel de apoyo, que
comprende los Centros de Coordinación Policial y estaciones, donde los
funcionarios policiales participan activamente en áreas administrativas y
operativas, brindando seguridad en operaciones propias del servicio, gestión
administrativa y presupuestaria, así como gestión de la información y
telecomunicaciones, con el fin de desarrollar los conocimientos y habilidades
de quienes viven y experimentan la gestión del talento humano.
La misión de esta institución es garantizar y velar por el cumplimiento del
ordenamiento jurídico y los derechos humanos como organismos de
seguridad ciudadana, integrado por hombres y mujeres con principios éticos-
morales, vocación de servicio y sentido de pertenencia. El Cuerpo de Policía
es responsable de la conducta de sus integrantes, respetuoso de las normas
y los derechos humanos, para servir a la sociedad.
En cuanto a la visión del Cuerpo de Policía del estado Lara, se enfoca en
ser un organismo de seguridad ciudadana con proyección nacional e
internacional, defensores de los valores y principios éticos universales,
generadores de conocimiento y vinculados a las necesidades sociales. La
institución se esfuerza por tener un alto sentido del deber, espíritu de cuerpo
y vocación de servicio, lo que contribuye a formar funcionarios eficientes y
eficaces.
En este sentido, se destaca el escenario gerencial, donde se enfatizan los
principios de esta organización humana, la virtud de la constancia y la
disciplina como valores añadidos para alcanzar los objetivos. La estructura
organizativa del Cuerpo de Policía del estado Lara indica tres niveles en los
 9

rangos de los funcionarios policiales: el primero corresponde a las

responsabilidades en la ejecución de actividades operacionales y contacto
directo con la ciudadanía, integrado por oficiales, oficiales agregados y
oficiales jefes en orden ascendente.
El segundo nivel se encarga de las competencias de dirección media,
diseño de operaciones, supervisión y evaluación a nivel táctico, e incluye a
los supervisores, supervisores agregados y supervisores jefes en orden
ascendente. El tercer nivel, con responsabilidades de alta dirección,
planificación y evaluación estratégica, está compuesto por los comisionados,
comisionados agregados y comisionados jefes en orden ascendente.
Además, este último nivel, con responsabilidades en la gestión del Cuerpo
de Policía, es precisamente el encargado de dirigir esta organización
humana hacia los objetivos establecidos, mediante planes y programas
específicos para garantizar el desarrollo adecuado de las operaciones y
actividades. Esto facilita que sus miembros contribuyan al logro de dichos
objetivos con estrategias de planificación, organización, dirección y control,
fortaleciendo así la institución. También se encarga de crear políticas en la
gestión del talento humano, motivando a los miembros para que cumplan con
sus responsabilidades de acuerdo con los propósitos de la organización.
Sin embargo, las políticas en la gestión del talento humano del Cuerpo de
Policía advierten la necesidad de reflexionar sobre los cambios que se
manifiestan en el entorno, debido a las exigencias y requerimientos de
respuestas efectivas que demandan la actuación del talento humano. Se
requieren nuevas actitudes y comportamientos efectivos para alcanzar los
procesos administrativos y operativos, motivando a los miembros a cumplir
con sus obligaciones con la ciudadanía, en consonancia con la realidad
institucional.
El Cuerpo de Policía es una institución encargada de velar por la
seguridad y la tranquilidad del ciudadano, sin discriminaciones de origen
étnico, género, religión, orientación sexual o cualquier otro factor que pueda
 10

afectar el reconocimiento, goce o ejercicio de condiciones de igualdad en los

derechos y libertades de todas las personas.
Esta institución policial utiliza la evaluación del desempeño como base
para la asignación de cargos, ascensos, transferencias, traslados,
comisiones de servicios, ejercicio de cargos de alto nivel, retiros, reingresos y
reincorporaciones de funcionarios policiales. Esta evaluación exige valorar
las condiciones éticas, profesionales, técnicas, físicas y psicológicas de los
oficiales para la asignación de un cargo específico.
Asimismo, este último nivel, con obligaciones en la gerencia del Cuerpo
de Policía, es precisamente, quien dirige esta organización humana hacia los
objetivos fijados, mediante planes y programas concretos para asegurar el
correcto desarrollo de las operaciones, así como las actividades, facilitando
que sus miembros contribuyan al logro de tales objetivos con estrategias de
planificación, organización, dirección y control, para el fortalecimiento de la
institución; además, de crear políticas en la gestión del talento humano,
motivándolos en el cumplimiento de sus desempeños de acuerdo con los
propósitos de la organización.
Sin embargo, las políticas en la gestión del talento humano del Cuerpo
de Policía, advierte la necesidad de reflexionar sobre los cambios que se
manifiestan en el entorno, debido a las exigencias y requerimientos de
respuestas efectivas que demandan la actuación del talento humano, con
nuevas actitudes y comportamientos efectivos para el alcance de los
procesos administrativos y operativos motivándolos al cumplimiento de sus
obligaciones con la ciudadanía concertados con la realidad institucional.
De esta manera, el Cuerpo de Policía, es una institución encargada de
velar por la seguridad y la tranquilidad del ciudadano, sin discriminaciones de
origen étnico, o de sexo, credo, orientación sexual o aquellas que tengan por
objeto anular o menoscabar el reconocimiento, en el goce o ejercicio de
condiciones de igualdad de los derechos y libertades de toda persona.
 11

Esta institución policial utiliza como base para la asignación de cargos,

ascensos, transferencias, traslados, comisión de servicios, ejercicio de
cargos de alto nivel, retiros, reingreso y reincorporación de funcionarios
policiales, la evaluación del desempeño; la cual exige la valoración de las
condiciones éticas, profesionales, técnicas, físicas y psicológicas de los
oficiales para la asignación de un cargo determinado.
Por lo tanto, la evaluación del desempeño está ligada a un conjunto
orgánico, integrado de políticas y servicios que garantizan la unidad del
proceso en la formación y desarrollo profesional permanente, cuestión que
tiene que ver con la motivación que le permita al personal sostener una
orientación en el camino construido sobre la base de la aspiración a los
cargos y ascensos en la institución policial.
Ahora, la Ley Orgánica del Servicio de Policía y del Cuerpo de Policía
Nacional Bolivariana (2009), faculta a la Secretaría Ejecutiva del Consejo
General de Policía adscrita al Ministerio del Poder Popular para las
Relaciones Interiores, Justicia y Paz, para organizar un plan de trabajo
fundamentado en el diseño de estándares nacionales cuya pretensión básica
es desplegar la nueva doctrina policial, las normas mínimas comunes para
los cuerpos policiales y los mecanismos más adecuados para la puesta en
marcha de todas las obligaciones comunes en el ámbito nacional, estadal y
municipal.
Bajo este contexto se pretende resolver problemas inmediatos
relacionados con el desempeño del talento humano, la rendición de cuentas,
el uso de fuerza, la carrera policial, la atención a las víctimas, la estructura
organizativa, las instalaciones y el medio ambiente laboral, el equipamiento
individual e institucional, la homologación y reclasificación de los niveles
jerárquicos, el ingreso a la academia y a los cuerpos de policía, el servicio de
policía comunal y las prácticas de vigilancia y patrullaje.
En el mismo orden de ideas, los avances en el Cuerpo de Policía del
estado Lara, se alcanzan en el año 2010 cuando se inicia la reforma
 12

institucional necesaria a corto, mediano y largo plazo, en un plan de

adecuación para el proceso de homologación y reclasificación de los rangos
policiales, que le cambió el nombre a la institución policial y sustituyó las
jerarquías y los grados de los funcionarios, que se encontraban
representados en la tropa, desde el agente hasta el sargento y los oficiales,
desde el Sub-Inspector hasta el Comisario General.
Este fenómeno de la homologación y reclasificación de rangos
policiales que experimentaron los funcionarios, se llevó a cabo en el año
2011, de acuerdo a una tabla elaborada por el Consejo General de Policía,
en la cual se computaban los años de servicio en la función policial, el nivel
académico y el tiempo de duración del curso realizado por los oficiales en la
Escuela de Policía, el puntaje de la sumatoria en estos tres componentes
indicaba en cuál nivel se ubicaba el funcionario policial para presentar la
prueba de competencia y de esta manera se obtenía el nuevo rango policial.
Ahora bien, la experiencia vivida por aquellos funcionarios que tenían
carreras universitarias, les permitió obtener rangos y cargos muy altos, que
en el viejo modelo eran solo para los más antiguos y los que no concordaban
con años de servicio, nivel académico y tiempo de duración del curso,
pasaron a ser subalternos en cargos y rangos inferiores de aquellos
funcionarios que antes fueron sus subordinados. Esta acción trajo como
consecuencia insubordinación, desmotivación, pérdida de mandos,
funcionarios que no se atreven aún a asumir el rol que les corresponde por el
nuevo rango obtenido más bien, prefieren tener el rango pero no el comando
y se subordinan a sus subalternos.
Todo ello ocurre debido a que en el Cuerpo de Policía los funcionarios
estaban acostumbrados a vivir el fenómeno de la gestión del talento humano,
de dos maneras, en la primera existían los oficiales de carrera que se
formaron para gerenciar y la segunda la tropa, que realizaban el trabajo
operativo, sólo cumplían las directrices ordenadas por la gerencia. Todas
estas modificaciones abren el foco de atención e inspiración del personal al
 13

asumir una labor para la cual no se habían preparado ni académica ni

psicológicamente.
No obstante, se ha de aplicar el Decreto con Rango Valor y Fuerza de
Ley del Estatuto de la Función Policial (2015) que regula la función policial, la
disciplina y la relación de trabajo en el Cuerpo de Policía, además de superar
el temor de reportar las novedades, es decir, los delitos y faltas en que
incurren los funcionarios policiales, para no verse involucrados en
inconvenientes con subordinados o iguales.
La mencionada ley, tiene por objeto regir las relaciones de empleo
público entre los funcionarios y funcionarias policiales y los cuerpos de
policía de la administración pública nacional, estadal y municipal, que
comprende: el sistema de dirección y de gestión de la función policial y la
articulación de la carrera policial; el sistema de administración de personal.
Igualmente incluye la planificación del talento humano, el proceso de
reclutamiento, selección, ingreso, inducción, educación y desarrollo,
planificación de la carrera, evaluación de méritos, ascensos, traslados,
transferencias, valoración y clasificación de cargos, jerarquías, escalas de
remuneraciones y beneficios, permisos, licencias y régimen disciplinario; los
derechos, garantías y deberes de los funcionarios y funcionarias policiales en
sus relaciones de empleo público.
Asimismo, la expresión de la Ley Orgánica del Servicio de Policía y del
Cuerpo de Policía Nacional Bolivariana (ob. cit), creada para regular el
servicio de policía en los distintos ámbitos político-territoriales y su rectoría,
así como la creación, organización y competencias del Cuerpo de Policía
Nacional Bolivariana, es una expresión de las normas, principios y valores
establecidos en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
Es menester destacar, que la gerencia de talento humano del Cuerpo
de Policía, para garantizar el comportamiento de los funcionarios que van a
trabajar en el contexto de la seguridad, debe cumplir con el mecanismo de
selección de candidatos para el ingreso a la institución, a fin que éstos
 14

cumplan con los requisitos de ingreso a la carrera policial. He de resaltar que

ellos ingresan como bachilleres y hacen carrera en estas instituciones de
seguridad, debido a que se cuenta con la Universidad Nacional Experimental
de la Seguridad (UNES), para la formación del talento humano.
En este sentido, corresponde a la oficina de talento humano del Cuerpo
de Policía organizar y realizar los procedimientos de ingreso a los cargos de
la carrera policial a través de un equipo técnico de procesos de ingreso, el
cual tendrá carácter permanente, objetivo e imparcial y cumple las funciones
de asesoría y trámite de estos procedimientos.
Del mismo modo, para las formas de ingreso, se establece todo lo
referente al presupuesto de gasto que va a generar la incorporación de
nuevos funcionarios a la nómina, es decir, cuanto le cuesta al estado cada
funcionario de nuevo ingreso, con todos los beneficios socioeconómicos, así
como estar contemplado en el plan de personal del cuerpo de policía y
aprobado por el Ministerio del Poder Popular del Interior, Justicia y Paz. Este
plan de personal para ingresos debe ser proporcional a la estructura
organizativa de cargos y presupuesto aprobado, para la aplicación de los
procedimientos en materia de administración de personal.
Posteriormente, el funcionario ya en la carrera policial, es sujeto a
evaluaciones de desempeño tanto individual como por equipos de trabajo, a
través de un sistema fundamentado en criterios de eficacia y eficiencia, que
permite calibrar los logros y avances de cada funcionario o funcionaria
policial en su carrera de una forma objetiva, imparcial e integral.
Bajo tales efectos el Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley del
Estatuto de la función Policial (2015), expresa que los incentivos laborales
están compuestos por: la orden al mérito del servicio de policía en tres
clases; los listados de funcionarios y funcionarias policiales del mes y otras
distinciones. De acuerdo a este contexto reglamentario, el funcionario policial
que sea distinguido con estos honores frente a sus compañeros, es una
motivación para realizar cada vez mejor su trabajo.
 15

En cuanto a la formación continua, es un principio fundamental de la

capacitación para el desempeño de la función policial. Por lo tanto, se
establecen las áreas, aspectos temáticos, alcance, modalidades, sistemas de
entrenamiento continuo y evaluación en materia de formación continua, a los
fines de lograr la permanente actualización y niveles adecuados de
respuesta de los cuerpos de policía y de sus funcionarios y funcionarias a las
exigencias de la población en materia de seguridad ciudadana.
Por otro lado, está el reentrenamiento para el servicio, que constituye
un derecho de los funcionarios y funcionarias policiales y una exigencia
periódica, al menos cada dos años. Su finalidad es la de proporcionar
condiciones que incrementen la seguridad, previsibilidad, eficacia y eficiencia
en la prestación del servicio policial, en beneficio de la colectividad y de los
propios funcionarios y funcionarias policiales.
En este sentido, al Cuerpo de Policía del estado Lara le corresponde
desarrollar, conforme a los lineamientos del Ministerio del Poder Popular con
competencia en materia de seguridad ciudadana, los planes y programas de
reentrenamiento que permitan la uniformidad, sinergia y confiabilidad del
desempeño policial, al tomar en consideración las particularidades regionales
y locales correspondientes.
Es importante preservar la salud y la seguridad laboral de los
funcionarios y funcionarias policiales, especialmente las responsabilidades
derivadas de las enfermedades profesionales y accidentes de trabajo en
actos de servicio, así como los servicios de seguridad y salud en el trabajo.
Todos estos hechos hacen ver que la gestión del talento humano
constituye un eje fundamental para el Cuerpo de Policía del estado Lara, por
tanto, a su administración le corresponde explorar los conocimientos,
aptitudes y habilidades, agrupados a cada uno de los espacios del
desempeño humano, en función de constituir los beneficios de acciones
generadoras de valor para los funcionarios policiales.
 16

Al reflexionar sobre la gestión del talento humano se localizan

escenarios significativos de comportamiento humano donde el desapego, el
egoísmo, la envidia y la negación en la idea del funcionario policial, es vista
en la estructuras de tal gestión, de forma constante, para cumplir las
responsabilidades atribuidas en la funcionabilidad ejecutora de la actuación
personal y profesional dentro y fuera de la institución.
Esta disposición, que involucra al talento humano con sus
conocimientos, actitudes, motivaciones, habilidades y destrezas de servicio
al colectivo social, como también en el despliegue de sus valores, evidencia
la necesidad de interpretar desde el punto de vista gerencial algunos
cambios respecto al estímulo motivacional, al potenciar un estado de
desarrollo personal del funcionario policial en torno a la autoestima,
actualización profesional, reconocimientos, entre otros; que avizoren un
horizonte inspirador para que emerja un nuevo ser desde la significatividad
que cada uno de ellos le atribuye al considerarse como oficial.
No obstante, esta idea se refuerza con el sustento conceptual al cual
hace alusión Méndez (2004), en cuanto: “El sistema de gerencia policial
sigue viviendo una de sus mayores paradojas: Presenta un deficiente
rendimiento institucional al tiempo que posee una inmensa riqueza de valor
humano, actualmente subutilizado” (p.1). Es decir, los valores a los cuales se
sujeta el servicio policial, se deben representar en términos de competencia
del talento humano, por la capacidad que socialmente se exige para la
transformación del Cuerpo Policial.
Estas consideraciones en las voces de los propios funcionarios
policiales, destacan aspectos cargados de esta convicción. Me encontré en
la realidad cotidiana y de manera informal algunas personas identificadas
con la institución policial, con sentido de pertenencia, pero con mucha
preocupación por la necesidad de vincular valores y ética entre los
funcionarios policiales, con mayor estímulo en la actuación de los intereses
de las comunidades y la organización en general.
 17

De hecho, las expresiones de funcionarios policiales manifiestan que la

institución es disciplinada bajo la consideración de seguir la disciplina
voluntaria y de servicio activo, al sostener relaciones de respeto, solidaridad
y también para dar cumplimiento a los propósitos operativos, tácticos y
estratégicos de la institución, por lo tanto, es una situación que me invita a
ahondar en la investigación para interpretar el sentido atribuido por el Cuerpo
de Policía del estado Lara a la gestión del talento humano desde la
perspectiva de la motivación.
A modo de resaltar parte de la información que de manera preliminar
me expresaron, encuentro pertinente citar la opinión del Jefe del
Departamento de pasivos laborales del Cuerpo de Policía del estado Lara, el
cual señaló:

…Yo comencé a trabajar en la Policía hace muchos años, en esos

tiempos era estudiante universitario de la UCLA, vengo de gente
humilde, de escasos recursos económicos, lo que me llevo a
buscar trabajo y dejar los estudios a un lado, buscando un salario
fijo, para mantener a mi familia, hice el curso, una vez aquí estuve
trabajando en la brigada motorizada, dure como tres años,
después me trasladaron a Logística, una oficina administrativa en
la que mis compañeros comenzaron a criticarme que como era
posible que un nuevo estuviera en las oficinas, puse en practicas
mis conocimientos en administración, eso fue muy mal visto por
todos, es increíble que la gente quería que me cambiaran porque
pensaban que les iba a quitar el puesto, yo lo que quería era
aprender y enseñar lo poco que sabia, me sentía tan desmotivado
en mi trabajo, que aun vivo esas experiencias, casi que
renunciaba, este es un ambiente de trabajo muy difícil, aquí nadie
motiva a nadie, hace falta una gerencia mas humana, que este
mas pendiente de los funcionarios y descubra el talento que todos
tenemos, lo que podemos aportar a la institución...

La narrativa de la situación y mis presupuestos de entrada a la

comprensión del fenómeno, me conllevaron a pensar que según las nuevas
atribuciones legales en materia de formación del funcionario policial está por
construirse, no puede despreciarse el talento humano, al contrario, hay que
 18

aprovechar el talento que cada uno posee, lo cual fortalece la institución y el

servicio que se ofrece al colectivo.
El entendimiento humano de la gerencia, debería de ofrecer en este
caso, un puente de comunicación directa cara a cara, para motivar al
funcionario policial acerca de las bondades del conocimiento y el alcance de
un desempeño comprometido con sus funciones, para su continuidad en la
organización como centro neurálgico de las acciones efectivas y apegadas a
los requerimientos de la nueva función policial, en materia de preparación
académica para el logro de los objetivos en el cargo que desempeña.
En estos momentos de transformación y adecuación a la nueva
legislación policial venezolana, le corresponde a la gerencia de Talento
Humano del Cuerpo de Policía, develar el talento de cada funcionario,
colocarlo en los puestos de trabajo apropiados en la institución, para cumplir
con los objetivos propuestos. Esto va a permitir al funcionario cumplir con su
servicio, pero a la vez, lo va a motivar a trabajar más, a prepararse mejor en
su puesto de trabajo, tener aspiraciones de llegar a ser jefe de oficina y hasta
director del Cuerpo Policial.
De esta forma, a la gerencia de Talento Humano le corresponde
incentivar el personal, para que estos aporten nuevos elementos que
permitan estimular los desempeños, no sólo desde el punto de vista de los
propios beneficios de los funcionarios reflejados en mejores salarios, sino en
las actitudes que han de configurarse el valor de la formación académica, el
conocimiento que requiere para desempeñar su tarea y la voluntad de
servicio apegado a la institucionalidad, lo cual tiene alcance a través de
alianzas estratégicas establecidas con la Universidad Nacional Experimental
de la Seguridad.
Todos lo funcionarios policiales del Cuerpo de Policía del estado Lara,
son importantes para la organización, y en esa razón el gerente de talento
humano le concierne conocer al personal, oírlos para orientarlos en la
resolución de problemas, no dejar que los funcionarios se vayan de la
 19

institución, sino generar mecanismos que contribuyan a despertar en ellos

ese talento que todos poseen, porque la formación y la experiencia en el
Cuerpo de Policía se aprovecha en beneficio del colectivo social.
En este orden de ideas, se expresa el Jefe del Departamento de
Registro y Control del Cuerpo de Policía del estado Lara, en conversación
informal sostenida en la realidad de esta institución, ante lo cual indicó que:

En mi condición de gerente, debo seleccionar al mejor hombre, y

proponerlo para que dirija a una agrupación hacia las actividades
propias de orden público, por supuesto, que ese talento humano
que me corresponde seleccionar debe tener muy claro los valores,
la disciplina y la ética, porque somos ejemplo de ciudadanía. Lo
que pasa es que uno debe saber que ser gerente no es fácil,
porque uno también se equivoca como ser humano, pero uno
debe saber rodearse de un buen equipo que tenga conocimiento
en la gerencia del personal para que pueda salir adelante y la
organización policial también.

Este material informativo preliminar indica que el gerente no debe

trabajar solo, debe tener un equipo de trabajo en el cual pueda delegar
funciones, cabe agregar, una nueva forma de gestión más sensible a las
necesidades institucionales desde la perspectiva de la motivación, en la cual
las actividades gerenciales, estén basadas en el desarrollo de la propia
institución, conocer a los funcionarios policiales, para asignarle las
actividades propias del servicio que le corresponde ejercer a cada quien con
dominio y responsabilidad ética.
Por lo tanto, el gerente debe conocer sus funciones, que al ejecutarlas
se ajuste con lo establecido en el manual organizacional, en el cual la
organización se vea favorecida con las decisiones tomadas. Tal como lo
señala Napolitano (2014), el gerente debe ser sensible para comprender qué
puede provocar una responsabilidad mal asumida y tener bien en mente
cuáles controles usar para evitar tales riesgos. La claridad de las reglas que
cada uno de ellos debe conocer los objetivos organizacionales, que tienen
que ver con la administración de personal ante lo cual ha de asumir los
 20

comportamientos cotidiano idóneos.

Agrega además Napolitano (ob. cit), que al conocer los riesgos y
saberlos controlar como todas las funciones, se fijan objetivos que "en su
base operativa, el gerente debe saber cuáles serán los puntos sobre los que
se verá perjudicado y cuáles son los indicadores objetivos que serán
utilizados" (p. 123). Todo ello significa que se ha de mover en todas las
dimensionalidades dentro y fuera de la organización para garantizar las
motivaciones descritas, según las necesidades del desempeño organizado
en la transparencia, equidad, solidaridad e información suficiente para que el
personal se forme según las capacidades requeridas.
En este orden de ideas, al Jefe del Departamento de Registro y
Control del Cuerpo de Policía, le corresponde seleccionar entre un universo
de funcionarios y proponerlos para un cargo determinado con toda la
caracterización señalada, ante lo cual cabe agregar, que debe elegir al que
presente mejores credenciales, en cuanto a formación académica, tiempo de
servicio, experiencia en el cargo a desempeñar, trabajo en equipo, así como
tener muy claro los valores, la disciplina y la ética, entre otros, van a ser los
factores a considerar para favorecer al funcionario, y le corresponde al jefe
de este departamento, porque en esta oficina se encuentran los historiales
de cada funcionario.
Esta selección de funcionarios para ocupar cargos dentro de la
institución, corresponde para todos los niveles jerárquicos de la estructura de
la institución, como el estratégico, táctico y el operacional, así como desde el
nivel de Dirección del Cuerpo de Policía, hasta el nivel sustantivo en donde
se encuentran las unidades operativas, funcionarios que le corresponde el
servicio de patrullaje en las calles como funcionarios de proximidad con la
ciudadanía, es decir, los de primer contacto con las personas que requieren
del servicio policial. Frente a esta realidad traigo a colación la información
que de manera informal me aportó el comentario del Jefe del Departamento
de Nómina de la Dirección de Talento Humano del Cuerpo de Policía del
 21

estado Lara:

…Nadie le para a nada, parece que se hubiera perdido el

liderazgo institucional, ya uno no sabe a quién seguir, si los
nuevos son los que mandan y no lo saben hacer, entonces debe
actuar la gerencia. Yo digo que no se valora a la gente ya esto es
muy complicado que uno le cuesta entender la Policía, pero lo
peor es que hay jefes que no saben nada de administración del
talento humano, imagínense administrar personas, gente que tiene
más conocimiento que los que están mandando. Debemos
internalizar el cambio tan complejo que dio la Policía con la
homologación y empezar a respetarnos y a trabajar por la
institución, la ética, la buena gerencia y podamos ir más allá de lo
que ya conocíamos, ponernos a estudiar y aprender.

Partiendo de esta información preliminar, se evidencia que la gerencia

trascurre en construcciones de aprendizajes necesarios para la formación,
motivación y desarrollo del talento humano, en función de garantizar un
mejor desempeño al responder a los desafíos sociales que plantea un
entorno cada vez más complejo, con la finalidad de favorecer el éxito en las
funciones y apostar por el crecimiento profesional de los funcionarios
policiales, en correspondencia con la apertura de nuevos matices gerenciales
que contribuyan al éxito de los enfoques organizacionales y de la misma
actividad de éxito que se espera del oficial.
En el marco de la organización policial, la homologación y
reclasificación de rangos policiales otorgo a unos cuantos funcionarios
policiales una perspectiva de la motivación, para la continuidad de sus
funciones en la institución policial, debido a que con sus estudios lograron
llegar a rangos de nivel estratégico y por supuesto, a cargos que ellos no
pensaron alcanzar por su formación policial tradicionalmente enfocada para
estar en la tropa.
De modo que esta oportunidad que se ofrece para la transformación de
la institución a través del estamento legal concebido en el Decreto con
Rango Valor y Fuerza de Ley del Estatuto de la Función Policial(ob. cit) y la
Ley Orgánica del Servicio de Policía y del Cuerpo de Policía Nacional
 22

Bolivariana (ob. cit), es un ámbito que exige la preparación de la alta

gerencia estratégica y de nuevos requerimientos cognitivos para que los
funcionarios puedan asumir con éxito las instrucciones emanadas por los
directores, ante lo cual deben estar cargados de motivación al logro.
Por otro lado, quienes no alcanzaron los rangos esperados por no
poseer estudios universitarios, pudieran asumir sus responsabilidades y
reflexionar acerca de la necesidad de avanzar hacia nuevos niveles de
preparación académica, lo cual significa que la gerencia del talento humano
ha de propiciar los escenarios motivacionales necesarios para engranar el
trabajo en equipo con éxito, preparar planes de aprendizaje continuo, buscar
elementos y procesos inherentes al desempeño con ética, disciplina,
aplicación de métodos y procedimientos que eleven la moral del funcionario
policial, el amor por su institución y la vocación del servicio.
Lo expuesto, conlleva a plantear la gestión del talento humano desde la
perspectiva de la motivación en el Cuerpo de Policía del estado Lara, como
un ámbito de reflexiones profundas en la construcción del conocimiento hacia
la búsqueda de respuestas a las interrogantes que se presentan a
continuación:
¿Cuáles son los significados otorgados por los actores sociales acerca
de la gestión del talento humano desde la perspectiva de la motivación en el
Cuerpo Policial del estado Lara?
¿Qué sentido y significado tiene el funcionario policial inherentes a la
motivación?
¿Cómo entramar los aspectos significantes derivados desde las voces
de los actores sociales inherentes a la gestión del talento humano desde la
perspectiva de la motivación en el Cuerpo Policial del estado Lara?
¿Cuáles son los argumentos que configurarán una teoría sustantiva
acerca de la Motivación como concomitante de la gestión del talento Humano
en el IACPEL?
Ante este reto de producción intelectiva, reflexiono recurrentemente
 23

sobre la carencia de una gestión del talento humano que muestre al ser
humano como el ente fundamental de las transformaciones organizacionales
con nuevas actitudes y comportamientos, aún más, en los niveles de la
gerencia de ese talento humano y a tal efecto se formularon los siguientes
propósitos investigativos:

Propósitos de la Investigación
General
Construir una aproximación teórica de la motivación del agente policial
como elemento integrador en la gestión del talento humano en el Instituto
Autónomo Cuerpo Policial del estado Lara.

Específicos
1. Conocer los significados que da el funcionario policial a la motivación
como elemento integrador en la gestión del talento humano bajo las nuevas
normativas y leyes que rigen la materia.
2. Comprender los aspectos significantes que emergen del funcionario
policial inherentes a la motivación.
3. Explicar los significados que da el funcionario policial a la motivación como
elemento integrador en la gestión del talento humano en la institución policial.
4. Configurar un entramado semántico para la construcción de una
aproximación teórica sobre la motivación del agente policial como elemento
integrador en la gestión del talento humano en IACPEL.

Pertinencia y Relevancia del Estudio

En la actualidad, los enfoques legales en las transformaciones de las

organizaciones públicas, especialmente aquellas relacionadas con la
seguridad ciudadana, enfatizan la valoración del talento humano. Esto
implica la aparición de nuevas situaciones relacionadas con el
comportamiento humano que deben ser reflexionadas desde una perspectiva
 24

motivacional para asumir responsabilidades gerenciales y lograr un mejor

desempeño, teniendo en cuenta las capacidades, habilidades, actitudes y
aspectos éticos que realzan el servicio de los funcionarios policiales y ajustan
los términos del reconocimiento ciudadano por su labor efectiva.
La perspectiva de la motivación es de gran interés en la gestión del talento
humano para ajustar la valoración de los mejores ejercicios estratégicos,
operativos y tácticos, que se integran al potencial de promoción de las
acciones de servicio policial bajo la garantía de la motivación en el trabajo.
Por lo tanto, este estudio es relevante al revelar los diferentes niveles de
reconocimiento en la propia institución, ya que el principio básico que rige la
gerencia del talento humano se basa en el manejo efectivo de las
capacidades de las personas en sus relaciones con la organización.
En el ámbito de la gerencia, la pertinencia y relevancia del estudio también
respalda la orientación y reflexión continua en la búsqueda institucional hacia
el rendimiento y mejor uso de los talentos que favorecen las actuaciones en
tiempos de transformaciones sociales.
Además, la contribución de este estudio en relación con la gestión del
talento humano desde una perspectiva motivacional contribuye a un
consentimiento dinámico del quehacer policial, al abordar los procesos
reflexivos que vislumbran las necesidades de atención del talento humano,
no solo en torno a los requisitos económicos y sociales de las
organizaciones, sino también en lo que respecta al desarrollo y la
transcendencia de niveles de rendimiento y satisfacción laboral.
A ello se le suma que, la motivación laboral es fundamental para el
desempeño efectivo de los funcionarios policiales, y comprender cómo la
baja remuneración y la falta de seguridad laboral pueden afectar su
motivación es crucial para mejorar las condiciones de trabajo en el ámbito
policial. Este tipo de estudio puede proporcionar información valiosa para
implementar cambios que promuevan un entorno laboral más seguro, justo y
 25

motivador para los funcionarios policiales, lo que a su vez puede tener un

impacto positivo en su rendimiento y bienestar general.
Bajo esta perspectiva, el desempeño del gerente entendido como nuevas
habilidades y capacidades constituyen un argumento multidimensional,
sensible y humano capaz de estimular los cambios solicitados por el Estado,
a través del marco legal correspondiente y en todo lo que tiene que ver con
las implicaciones de las tecnologías, métodos, servicios, y motivaciones que
propicien estar al tono con las necesidades colectivas en la condición de
capacidades reunidas hacia la evolución y desarrollo organizacional.
Es así como el devenir del Cuerpo de Policía, requiere el bienestar del
talento humano, a fin de conservar su desempeño conforme a la plena
identificación de la filosofía de gestión de la organización. Sin embargo, este
escenario envuelve un medio de correspondencia activo con lo que tiene que
ver con la gestión del talento humano, en un nuevo recorrido institucional que
articule representaciones y conductas propias a la identificación orgánica y a
la parte conexa del ser humano.
Por lo tanto, el procedimiento del profesional del talento humano que
conserva un régimen de correspondencia con la organización, se orienta
intrínsecamente en los niveles de expectativas que se desean obtener y que
la institución exige extender. Desde este contexto de consenso,
interrelaciones y presentaciones de razonamiento y entendimiento
organizacional, se justifica la presente investigación, dadas las nuevas
realidades que así lo determinan en cuanto a la satisfacción laboral que el
talento humano ha de sostener permanentemente en las implicaciones de
apoyo que ofrece la dirección gerencial.
Desde la perspectiva motivacional, este estudio contribuyó a la
sensibilidad de este aspecto por parte del funcionario policial que ha de
mantener una comprensión sobre los ajustes impostergables que exige el
servicio policial frente a los ajustes en las intenciones, fines específicos y
principios que identifican la institucionalidad desde la filosofía de gestión.
 26

Aunque cada una de las estructuras gerenciales que componen los niveles
de mando en la organización policial dependen entre sí, este estudio ofrece
una oportunidad para reflexionar a profundidad en torno a la organización, no
es menos cierto que se distinguen las metas institucionales establecidas que
proporcionan efectos multidimensionales, en las actitudes de los funcionarios
cuando vean reflejados en las opiniones de sus iguales en la conformación
de los intereses y motivaciones perfilados hacia el recorrido de nuevas
huellas de progreso en la gestión del talento humano.
De manera que, la gerencia y sus colaboradores en la perspectiva de la
motivación del funcionario policial ha de estar la significancia otorgada al
compromiso institucional de manera que, cada talento humano debe
conseguir su propia identificación con el avance del conocimiento que
respalda sus propios esfuerzos y donde se destacan sus valores,
costumbres, formas de accionar, responsabilidades, metas, propósitos y
enfoques de servicio, centrados en la determinación establecida por la
organización, en tanto que ésta vincula la gestión del talento humano y la
justificación de la capacidad humana.
En el ámbito académico, la relevancia de esta investigación es pertinente
en cuanto a que su contribución en el tema y objeto de estudio a proyectar la
necesidad de otras investigaciones de la misma naturaleza cualitativa para
irrumpir en aspectos de la gestión del talento humano, como proceso de
acercamientos en el sentir y hacer de los funcionarios policiales respaldadas
en la ética y articuladas a los niveles de desarrollo humano acordes con los
lineamientos ministeriales.
El apoyo que ofrece esta investigación es pertinente con los lineamientos
concebidos en la Ley del Plan de la Patria (2019-2025), en cuanto al objetivo
estratégico específico formulado para expandir y consolidar la prevención
integral y convivencia comunal, en corresponsabilidad con el Estado, a través
del diseño, ejecución y monitoreo del plan de prevención integral en el
 27

ámbito nacional, la aplicación de los planes pertinentes a la vigilancia de

patrullaje; activación del Servicio de Policía Comunal.
También guarda estricta relación con la Gran Misión Cuadrantes de Paz,
en su vértice 6, referido al fortalecimiento de los órganos de seguridad
ciudadana y la investigación penal – criminal, línea estratégica 06: Creación
del sistema de bienestar social integral para los órganos de seguridad. todo
lo cual tiene que ver con el hacer y sentir de los funcionarios policiales
preparados para la acción conjunta y la ejecución del plan de trabajo
establecido en la intensificación del fortalecimiento de la investigación,
aprehensión y procesamiento de información relacionada con su ámbito de
desempeño.
Se enmarca a su vez en las líneas de investigación de la UNES., en su
primera línea matriz institucional: Doctrina, política y gestión pública de la
seguridad ciudadana y su línea potencial temática literal C). Gestión y
funcionamiento de los órganos de seguridad ciudadana.
 28

MOMENTO II

CONTEXTO TEÓRICO

Este momento se desarrolló al entender que la ciencia no tiene soporte

alguno que implante al fenómeno humano en el universo natural, ni técnica
idónea para sujetar la complejidad que lo diferencia de todo otro fenómeno
natural conocido. Por ello, desde las organizaciones existentes, se procura la
representación del referente humano como eje nuclear de las evoluciones y
el logro de primordiales eventos decisionales en momentos de incertidumbre.
La perspectiva de la evolución en cuanto a los aspectos asociados con la
gestión del talento humano tienden hacia la búsqueda de un nivel óptimo en
el cual se reflejen representaciones institucionales más sensibles en los
procedimientos integrales y operacionales de adaptación a las nuevas
realidades de la sociedad, como elemento que permitan a las organizaciones
contemporáneas el hecho de ajustar en términos de escenarios del
desempeño la intensidad de la motivación al logro.
De esta manera, se describen los elementos que confieren sustentación
teórica a la presente investigación. En atención a ello, seguidamente se
exponen aspectos atinentes a la gerencia, gestión del talento humano y la
motivación, los cuales han de permitir la orientación y comprensión del objeto
de estudio.
 29

Estado del Arte

A Nivel Internacional

Al tomar en cuenta la pertinencia sustantiva de otros autores en el mismo

campo de correspondencia con la presente investigación, encontré diversos
estudios sobre la gestión del talento humano, tanto en el espacio
internacional como en el ámbito nacional y local, ante lo cual, procedí a
considerar en identificarlos de acuerdo a la presentación al mundo
académico según una cronología ascendente.
Así Chuctaya (2020), título su investigación: la evaluación de 360 grados y
la gestión del talento humano de la policía nacional del Perú, presentada en
la Universidad Nacional Federico Villarreal, Perú. El objetivo de la presente
investigación fue determinar la relación que existe entre la evaluación de 360
y la Gestión del Talento Humano en la Dirección de Recursos Humanos de la
Policía Nacional del Perú.
Siendo importante la evaluación de 360, por comprender la evaluación de
las competencias de los colaboradores de la organización, con un propósito
de desarrollo, que en este caso está en relación a la gestión del talento
entendida como la evaluación de la eficacia, el rendimiento, incentivos y
capacitación del personal de la Dirección de Recursos Humanos de la Policía
Nacional del Perú.
La investigación comprendió a 318 profesionales, entre oficiales, sub-
oficiales y personal civil del área señalada. Usó la investigación de enfoque
cuantitativo, de tipo aplicada y con diseño correlacional. Así mismo
encuestas considerando las categorías de la muestra para ambas variables.
De acuerdo a los resultados obtenidos existiría relación significativa entre la
evaluación de 360 y la Gestión del Talento Humano en la Dirección de
Recursos Humanos de la Policía Nacional del Perú, con un r= 0,899, le
permitió recomendar que haya sostenibilidad en los trabajos que se realizan
 30

y que permanentemente haya capacitaciones y o talleres para seguir

desarrollando y legar a la excelencia.
Las recomendaciones se impulsan hacia la búsqueda de la organización y
coordinación de estos factores a través de la gestión del talento humano
hacia niveles de rendimiento aceptable desde la percepción de factores
psicosociales y de la motivación, que se asocia directamente con el
rendimiento laboral, la persistencia en el esfuerzo y la productividad de los
trabajadores. El tipo de organización influye en la intensidad de los factores
psicosociales percibidos, por lo tanto, la gestión del talento humano puede
influir positivamente en nuevos comportamientos y actitudes de los
empleados dentro de un entorno laboral positivo.
El aporte de esta investigación en términos de la información y generación
del conocimiento, mantiene coherencia con el enfoque del fenómeno de
estudio para comprender la consecución de formas de hacer y sentir en la
gestión del talento humano como una perspectiva de la motivación en el
Cuerpo Policial del estado Lara, hacia la activación de nuevos escenarios
perceptibles en el interés institucional hacia mejores desempeño en el trabajo
y comprensión de las responsabilidades que demandan situaciones
cognitivas, voluntad y empatía laboral en sintonía con las necesidades de los
funcionarios policiales.
Bajo la misma singularidad del fenómeno se ubicó a Moreno (2019), quien
título su investigación: Hacia un auto-modelo de gestión del talento humano
desde los comités de gestión humana y cultura institucional de la Policía
Nacional, presentada en la Universidad de Los Andes, Colombia. La
necesidad de hacer frente al entorno competitivo requiere de las
organizaciones y de la administración pública en particular, adecuar la
gestión del talento humano policial, y regirse bajo principios de eficiencia y
eficacia para ser competitivos al proporcionar servicios públicos.
Manifiesta que, la Policía Nacional de Colombia, debe estar en constante
evolución y transformación, ser consciente de los cambios sociales
 31

manteniéndose al ritmo de nuevas tendencias y problemáticas, esta debe

expandirse o contraerse naturalmente en respuesta a un proceso de
inteligencia colectiva.
Estando convencido que cuando los propósitos individuales y
organizacionales se amalgaman ocurren cosas extraordinarias, permitiendo
la retención efectiva del personal más talentoso, profesional, experto,
empírico y empático y que mejor si esto se da de cara y para el servicio al
ciudadano.
El proceso de levantamiento lo realizó en dos momentos; el primero de
ellos tiene que ver con la delimitación del problema, y el segundo, con
técnicas de recolección de información propiamente dichas: entrevista semi-
estructurada (perspectiva cualitativa) estadísticas, test y encuestas al
personal uniformado de la Policía a nivel nacional (perspectiva cuantitativa).
Las técnicas usadas fueron, la entrevista semi - estructurada: en esta
técnica de acopio de información se preparan algunas preguntas y en el
momento de diálogo con el entrevistado, pueden aparecer otras, de acuerdo
a los nichos de interés. Miembro del nivel ejecutivo en el grado de
intendente, comisario en uso de buen retiro.
Estadísticas, test y encuestas al personal uniformado de la Policía a nivel
nacional: Análisis del informe clima institucional (Policía Nacional de
Colombia, 2018 a). Análisis de los resultados de la encuesta clima
institucional (Policía Nacional de Colombia, 2018b).
De igual manera los hallazgos obtenidos son consistentes con los
recogidos en la literatura aunque la aportación significativa en el campo de la
administración y la gestión local otorga interés en la significación de las
particularidades que destacan la importancia del compromiso como aspecto
mediador entre las prácticas del talento humano y los hallazgos en la
satisfacción laboral.
Las conclusiones derivadas como aspectos contributivos destacan la
operatividad de la propuesta podrá ser liderada por los comités de gestión
 32

humana, los cuales analizará y retroalimentará al personal asignado, un plan

amparado en la motivación del policial, tendiente a fortalecer la alineación
entre el proyecto de vida personal y el proyecto de vida institucional, desde
los ejes de la autogestión, el desarrollo integral y el trabajo compartido.
El asunto principal radica en reconocer al sujeto policial como un todo
integrado por 14 subsistemas (parentesco, salubridad, manutención, lealtad,
recreación, comunicación, educación, patrimonio, producción, religioso,
seguridad, político, jurídico y precedencia.), dentro de procesos de evolución
humana y existencial, el cual requiere el reconocimiento de su
multidimensionalidad con el propósito de establecer metas progresivas que le
posibiliten crecimiento integral, y no unidireccional, proceso dentro del cual la
institución se convierte en una aliada: de un lado para permitirle a los policías
el reconocimiento de su proyecto de vida y existencia, y de otro lado, una
aliada estratégica en cuanto al ofrecimiento de algunos soportes.
El investigador recomendó que las prácticas del talento humano
empleadas en las administraciones locales, han de registrar el arraigo y
consolidación en aspectos como la seguridad en el empleo, formación
exhaustiva, proceso de selección, incentivos del rendimiento, autonomía en
el puesto de trabajo, participación en la toma de decisiones, evaluación del
desempeño, retribución contingente y trabajo en equipo como vínculos
asociadas al aspecto motivacional y sentido de pertinencia de los
trabajadores.
Las implicaciones de esta investigación con el fenómeno en estudio,
contribuye en el análisis confirmatorio del modelo de relaciones planeado a
través de la metodología de las ecuaciones estructurales focalizada en el
hecho de conocer el sistema de relaciones y las prácticas sensibilizadas en
la gestión del talento humano, que tienen que ver con la gerencia del talento
humano para lograr un alto grado de compromiso institucional. Todo, ello,
con el trabajo que realizan los empleados públicos, que en este caso tienen
que ver con los funcionarios policiales, al manifestar la satisfacción con la
 33

labor que desarrollan en la perspectiva de la motivación la cual ha de

evidenciar cierta disposición para mejorar el funcionamiento organizativo y la
voluntariedad del talento humano al realizar tareas adicionales, mayor
esfuerzo y dedicación en el cumplimiento de sus deberes.
En el mismo ámbito del estudio, Vallès (2019), presentó su tesis de
doctorado que aborda el proceso de cambio identitario en las personas que
se convierten en policías, tomando como caso de estudio la policía de
Catalunya. Se trató del primer estudio longitudinal realizado en el sur de
Europa que incluye varias cohortes de policías en seguimiento, durante un
período de siete años y medio y con una muestra de más de 2000 individuos.
Esta investigación cuestiona hasta qué punto la “identidad” de las
personas cambia al integrarse en la profesión de policía; qué elementos
conforman el proceso de desarrollo del cambio de identidad y qué
vinculación hay con la cultura ocupacional.
Se trata pues de un estudio de gran relevancia y complejidad, tanto por su
excepcional aproximación longitudinal, como por su magnitud en cuanto a la
muestra y por su original triangulación de datos que incorporan una profunda
etnografía con un extenso análisis cuantitativo. La muestra incluye datos
cuantitativos por encuesta de dos cohortes de nuevos/as policías (N = 2170)
recogidos en cuatro momentos, durante el período 2010 - 2019.
Utiliza el análisis de clases latentes para identificar las trayectorias de
desarrollo de la identidad ocupacional de los/las policías. Realiza una parte
cualitativa etnográfica (N = 10), también longitudinal, desarrollada en dos
fases, en 2013 y en 2017, para profundizar en los procesos de cambio de las
personas que se convierten en policías y en la variedad de sus experiencias.
A través de los análisis de factor se han identificado cinco dimensiones de
la cultura policial presentes en la muestra: el sentido de misión, el rol
predominante de los hombres, la discrecionalidad, el pesimismo hacia el
sistema legal y la desconfianza hacia la ciudadanía.
Identifica diversas trayectorias de desarrollo que demuestran la
 34

heterogeneidad de estas, cuantificando por primera vez el porcentaje por

separado de hombres y mujeres policías que se adhieren a estas
dimensiones. Los resultados muestran que la mayoría de los/las aspirantes
se unen a la policía con grandes expectativas e ideales, pero al no poder
cumplirlos, adoptan una visión pesimista del trabajo policial y de su
organización, aunque mantienen el compromiso con su vocación y sus
compañeros/as. Se desengañan al descubrir que la ciudadanía no los/las
quiere, el sistema legal los/las limita y su organización no los protege.
El mundo social se divide en un “Nosotros/Ellos”. La consecuencia es que
se aíslan socialmente y aparece la solidaridad interna. Esta tesis pone de
manifiesto que el funcionamiento de la policía es incomprensible si no son
tomadas en cuenta las dimensiones culturales de la profesión. Confirma por
primera vez que los elementos centrales de la cultura policial, que ha
identificado la extensa literatura sobre el tema desde los años 50, se
encuentran presentes también en las policías de Catalunya.
Además, muestra con evidencias empíricas hasta qué punto estas teorías
son también relevantes para entender la realidad de la policía de Catalunya.
La conclusión más clara que se desprende de esta tesis es que ser policía es
más que un trabajo, es una identidad.
La coincidencia de este investigación y el aspecto contributivo de este
estudio previo en la consideración del fenómeno indagativo, se deja ver en
las bases de la gestión del talento humano del Cuerpo de Policía, para
integrar competencias, formación continua y perfeccionamiento en las
actitudes y aprendizajes que puedan actualizar habilidades, formas de
pensar y actuar del funcionario en el desarrollo de las responsabilidades que
reafirman los cambios estimados en Ley desde una renovación de sus
necesidades y requerimientos actuales al dar respuestas coherentes,
eficaces y calidad a los ciudadanos.
 35

A nivel Nacional

En el contexto nacional, y en la misma situación de estudio inherente al

fenómeno que se aborda, se ubicó la investigación de Rodríguez (2019),
quien tituló su investigación: gerencia policial basado en competencias
laborales desde una visión transformadora, presentada en la Universidad
Nacional Experimental de la Fuerza Armada Núcleo Aragua, en la República
Bolivariana de Venezuela.
La tesis tuvo como propósito generar una aproximación teórica de
gerencia policial basada en competencias laborales desde una visión
transformadora en el Cuerpo de Seguridad y Orden Publico del estado
Aragua (CSOPEA). La importancia de la investigación en la sociedad actual
es que existe un creciente reconocimiento del valor de contar con una
gestión policial eficiente, efectiva y oportuna, capaz de brindar respuesta a
las demandas ciudadanas en materia de seguridad.
Las teorías que sustentaron el estudio fueron las de Romero (2007) en
cuanto a la teoría transversal de la gerencia para la transformación del sector
público, además de la teoría Freireana de Paulo Freire (1981). La postura
epistémica del estudio se enmarcó bajo el enfoque pospositivista, sociocrítico
y un tipo de investigación cualitativa con método hermenéutico.
El escenario donde se llevó a cabo la investigación fue el Cuerpo de
Seguridad y Orden Público del estado Aragua (CSOPEA), entrevistó a tres
(3) participantes clave, haciendo uso de las técnicas de la entrevista a
profundidad, observación participante y revisión documental, utilizando como
instrumentos el guión de entrevista, cuaderno de notas, la cámara fotográfica
y grabadora digital.
Los hallazgos se sometieron a un proceso de saturación, categorización y
triangulación, con el propósito de intercambiar criterios, registros o
información para comparar las diferentes perspectivas y extraer luego, los
 36

patrones que emergen del proceso, haciendo uso de la triangulación de

técnicas, es decir, la acción de reunión y cruce dialéctico de
toda la información pertinente al objeto de estudio.
Como reflexión final obtuvo que existe una incongruencia paradójica en el
desempeño de la función policial desde el punto de vista gerencial y se
recomienda reconocer la importancia de la acción que los funcionarios
realizan haciendo énfasis en el respeto orientados a la búsqueda de
soluciones de manera conjunta.
Reflexiona sobre la gerencia del talento humano en el sector policial, al
internalizar las premisas delineadas del constructo epistémico donde el eje
central es el ser humano, por lo tanto, se han de asimilar en su gestión
respecto a las dimensiones físicas, mental, emocional y espiritual para
alcanzar el equilibrio armónico que conduce a la autorrealización.
En este sentido el término que se refiere a la socialización, empatía,
motivación y humanismo, coincide con el procedimiento de integrar la
gerencia a sus colaboradores a fin de interactuar desde las capacidades que
contribuyan al autocontrol, la aceptación del otro y el respeto.
También, se resalta la tesis doctoral de Del Canto (2019), titulada: Un
estudio de la gestión del capital humano que labora en los gobiernos locales
del Estado Carabobo, bajo un enfoque de las competencias en el contexto de
la sociedad del conocimiento, presentada en la Universidad de Carabobo,
Valencia, República Bolivariana de Venezuela.
El enfoque holístico cuali-cuantitativo con la complementariedad de
métodos y técnicas fueron reguladas tomando los datos de los informantes
clave de los gobiernos locales de los municipios Los Guayos, Naguanagua y
San Diego del Estado Carabobo. De modo que, las necesidades cumplidas
en un orden ascendente hasta llegar a la autorrealización permitirán
desarrollar el potencial de los funcionarios públicos e incrementar sus niveles
de motivación, lo cual influye en el desempeño positivo de sus actividades.
Develó que los preceptos relacionados con la motivación del talento
 37

humano desde una filosofía organizacional humanista encuentran el

compromiso con los funcionarios públicos por parte de la gerencia para
conseguir los mejores desempeños en el proceso de compartir el poder,
aumentar la confianza y facultar al individuo para que se sienta competente
en la labor desarrollada y el ritmo adecuado desde el trabajo en equipo que
impacta la decisión estratégica de la organización.
Las reflexiones finales se orientaron a entender la importancia de las
competencias soportadas en los procesos de administración eficiente del
capital humano, para su mejoramiento y desarrollo con un alto contenido
ético, donde la gerencia proteínica debe estar articulada con el área de
gestión del talento humano basada en el monitoreo constante del entorno e
involucrando directamente el mejoramiento y desarrollo profesional de los
funcionarios públicos.
Se encontró pertinencia y contribución de este estudio para comprender
las diferentes orientaciones que debe tomar la gestión del talento humano en
la vida laboral a fin de influir positivamente en el comportamiento
motivacional del funcionario público policial en el logro de los objetivos
planteados en la tendencia de iniciar un proceso regenerativo que reivindique
el funcionario y consiga el equilibrio organizacional eficiente.

A nivel Regional

Del mismo modo revisé la investigación realizada por Esclano (2019)

cuyo propósito general fue: Generar un constructo teórico desde la visión
gerencial, centrada en la satisfacción laboral, con base a los hallazgos
encontrados. Se considera el estudio en la perspectiva cualitativa,
concretamente en el paradigma interpretativo, como medio para conocer y
develar la realidad de los gerentes donde se dio una interacción sujeto-objeto
para comprender los significados derivados de sus discursos.
 38

Asume una visión ontológica de la realidad con una naturaleza subjetiva

en la interacción entre los entes ser y la empresa de manera individual, se
consideró una dimensión epistemológica comprensiva e intersubjetiva del
ser. Recurre a la interpretación como medio metodológico, basándose en el
método fenomenológico hermenéutico. La interpretación contextual de toda
la información, establecerá un ejercicio hermenéutico profundo y racional,
que agrupe la intercomplementación de las diferentes miradas de los cinco
(5) versionantes clave que concretaron la manifestación de la gerencia
empresarial para lograr satisfacción laboral.
Utilizó para la categorización de la información, técnicas específicas
para el método fenomenológico apoyado en la hermenéutica reflexiono que
en el ámbito laboral empresarial, uno de los aspectos más importantes para
que una empresa pueda alcanzar un nivel de competitividad, es poder
obtener una integración eficiente del personal.
De esta manera la gerencia dela empresa Thermotech, C. A, toma en
cuenta a los trabajadores por ser personas dedicadas al servicio de la
empresa y sus clientes, su prioridad es mantener un equipo de trabajo con
sentido de pertenencia y para ello debe brindar a sus trabajadores seguridad
laboral, a través de un buen ambiente, ofrecerles recursos físicos necesarios
para la ejecución de su trabajo.
La realidad encontrada en correspondencia al talento humano, permitió
inducir que la gestión del talento humano es desordenada, contraria a los
principios de postulados teóricos que conlleva a estructuras flexibles en
correspondencia con los cambios. En este sentido, los gerentes enuncian su
incapacidad para dirigir al personal en el cambio organizacional y la gestión
del talento humano, como una realidad, que no puede ser transformada,
limitando su funcionamiento al impulso de la praxis policial ajustado
únicamente al cumplimiento de resultados transitorios.
Por ello, la gestión del talento humano, es desde una perspectiva hábil, un
proceso fundamental vinculado al conocimiento humano y necesidades
 39

motivacionales de los funcionarios para generar los valores, creencias y

principios en la cultura organizacional; la razón es el encriptado cognoscente
de rasgos distintivos de comportamientos heredados y trasmitidos durante
muchos años por el orden castrense, en los cuales se han de mejorar sus
escenarios operativos.
Las reflexiones derivadas hacen ver la necesidad de un lanzamiento
innovador en la gestión del talento humano para la transformación, progreso
y consolidación del futuro de los cuerpos policiales. Además de su
orientación con una visión de arquitectura significativa de los aspectos
culturales de la organización, centrada en el desarrollo estratégico de ella en
torno a las capacidades y sensibilidades del funcionario policial.
Con base en lo anterior, el aporte de este estudio a la presente
investigación doctoral, apoya la perspectiva de la motivación en la gestión del
talento humano como un ámbito integral de la gerencia en la organización
policial, puesto que los conceptos están asociados directamente con los
criterios representativos de comportamientos eficientes en los eventos de
formación que requieren para mejorar los desempeños.
Rodríguez (2020), presenta su tesis doctoral en la UNES CEFO Lara
denominada: Aproximación teórico-reflexiva sobre la difusión de la filosofía
de gestión en el contexto policial. Señala la autora que, tuvo como principal
propósito generar una aproximación teórico-reflexiva sobre la difusión de la
filosofía de gestión en el contexto policial. Para lo cual estableció tres
propósitos específicos como son el Conocer Cuáles son los elementos, tipos
y medios de comunicación aplicados para la difusión de la filosofía de gestión
en el cuerpo de policía del estado Lara.
Logra interpretar las acciones que difunden la filosofía de gestión en el
cuerpo de policía del estado Lara. Develar las estrategias comunicacionales
aplicadas para la difusión de los elementos constitutivos de la filosofía de
gestión del cuerpo de policía del estado Lara. Derivar una postura Teórico-
 40

Reflexiva sobre la difusión de la filosofía de gestión en el cuerpo de policía

del estado Lara.
Para ello, llevó a cabo su investigación bajo el paradigma cualitativo
enfocado en los método fenomenológico y la hermenéutica, caminos que
permitieron a la investigadora llegar a la realidad personal de tres (03)
funcionarios quienes brindaron testimonios para construir la realidad y cuyas
vivencias personales fueron vitales para revelar como se difunde la filosofía
de gestión en el cuerpo policial.
Interpretó, categorizó y trianguló la información develando que se hace
imprescindible fortalecer el proceso de difusión de la filosofía de gestión
tomando como base la educación, los valores institucionales, la cultura
policial que consolide las aristas más elementales de la actuación policial
fundamentadas en el conocimiento de su misión , visión, principios y valores.
Argumenta como semblanza conclusiva que, es necesario para un buen
servicio policial, que todos los funcionarios sean formados con políticas de
fortalecimiento de su filosofía de gestión, de sus valores organizacionales,
para lograr el cumplimiento de los objetivos con resultados exitosos. Hablar
de la cultura de valores no significa nada si no se gestiona con el ejemplo,
dentro de un ambiente de confianza, integridad, fidelidad, seguridad,
neutralidad, oportunidad de desarrollo y compromiso mutuo entre los
directivos y sus colaboradores.
Otro estudio doctoral es el de Molina (2021), denominada: Ética gerencial
en la administración pública del siglo xxi una construcción teórica,
presentada en la UNES CEFO Lara (2021). Destaca que, la ética gerencial
en la administración pública ha de asumirse con absoluta responsabilidad
desde sus espacios, direccionando la institución en miras a profundizar
sobre fenómenos claves en ese accionar, tales como el código de conducta,
enfatizando en el papel del funcionario como elemento clave de la ética.
Externamente, los directivos moldean la imagen organizativa, establecen
el rol social de las instituciones. Aun cuando todos asumen la ética como la
 41

guía moral que rige sus funciones, debiendo fomentarse dentro de las
instituciones responsables de la seguridad ciudadana una cultura íntegra
basada en la ética para que se proyecte el esfuerzo de todas las unidades de
la organización.
De allí que la tesis en cuestión, tuvo como propósito generar una
construcción ética gerencial en la administración pública del Siglo XXI en el
Cuerpo de Investigaciones Científicas, Penales y Criminalísticas (CICPC) del
estado Lara, a través de la interpretación de los significados expuestos por el
talento humano o actores sociales de tres niveles de gerencia regional.
La misma se enmarcó en el paradigma interpretativista en
correspondencia con la metodología cualitativa y un abordaje a través del
método hermenéutico apoyado en su primera instancia en la fenomenología.
La técnica de recolección de la información fue la entrevista en profundidad,
aplicada a tres (03) actores sociales, pertenecientes al CICPC con
experiencia en el área de la gerencia. La fiabilidad y validez fueron
desarrolladas a partir de la triangulación y las fuentes propias de la
investigación cualitativa.
Emergieron tres (03) categorías y doce (12) subcategorías. Como
principales hallazgos destacó la imbricación formativa de los funcionarios, los
imaginarios institucionales propios y los ethos relacionales éticos
generacionales. Todo ello en función de generar teoría sustantiva sobre la
gerencia ética como coadyuvante de una cultura organizacional enraizada en
la ética.
Igualmente, la contribución de este estudio previo, tiende a sustentar la
presente tesis, al considerar la gerencia resaltada es de la voz ética interior
en la gestión del talento humano para mejorar la calidad de vida desde el ser,
a fin que cada quien haga lo que les gusta y con lo que saben hacer,
aportando así un modo de gerencia que combina las cualidades lo cual
trasciende la filosofía de la vida más allá del recinto de la investigación
 42

criminalística, incluso para interactuar con las instituciones, en este caso del
ámbito policial desde la proactividad de la organización.

Antecedente Histórico

Por su parte, se destaca un estudio local y con alta relación con el ámbito
policial, este se encuentra fuera de los límites de tiempo indicados por el
manual de la UNES, sin embargo, se cita como antecedente histórico. Godoy
(2015) tituló su investigación: Cambio organizacional en el Instituto autónomo
de policía municipal de Iribarren estado Lara en el contexto del nuevo modelo
policial, presentado en la Universidad Yacambú, Lara, República Bolivariana
de Venezuela.
En este sentido, el investigador consideró el desempeño exitoso de los
funcionarios y funcionarias coordinados en la gestión del talento humano
para el cambio organizacional, como dispositivo que armoniza la situación
interna potencial de los desempeños en las implicaciones técnicas,
operativas y estratégicas para atender el servicio de la seguridad ciudadana.
Metodológicamente se trató de un estudio fenomenológico apoyada en la
hermenéutica orientada con el propósito de generar un constructo teórico
sobre el cambio organizacional en la institución policial. Se recabó
información a través de la entrevista en profundidad a cuatro directores del
ámbito de estudio. Este material protocolar así develado, alcanzó los
procesos de categorización, codificación, análisis de las convergencias y
divergencias para fundamentar la interpretación y argumentación de los
aspectos significados.
Los hallazgos se iniciaron con los perfiles teóricos orientadores que
permitieron trascender el fenómeno investigado en la representatividad
cognoscible identificada a través de la macro-categorías inductivas
construidas por el investigador y significadas en la adecuación profesional
del conocimiento policial especializado, el comportamiento sensible del ser
policía, la reforma policial de acción en los cuadrantes, el acompañamiento
 43

estructural y presupuestario a la institución.

Las reflexiones se replegaron en la idea de seguir trabajando en el camino
de construcción de nuevas realidades institucionales que asuman con éxito
el cambio organizacional en la vinculación con los propósitos y principios
establecidos para la gestión del talento humano de acuerdo al nuevo modelo
policial. En esa mirada se inicia una diversidad de experiencias, discursos y
situaciones múltiples, en estimadas sobre la proximidad de encontrar
respuestas acertadas sobre las perspectivas que asuma la gestión del
talento humano para el cambio organizacional.
Este estudio como referente histórico, contribuye desde el punto de vista
del escenario empírico del Cuerpo de Policía, cuya unidad de significación
inherente a la gestión institucional presenta e identifica los procesos
gerenciales en la gestión del talento humano que hace referencia a la
capacidad, sensibilidad y conocimiento en la nueva dinámica funcionarial
bajo un esquema de desempeño e información integral representativos de
los roles, capacidades y funciones que se significan en la implementación
eficiente del nuevo modelo policial, lo cual incluye además, la evaluación de
los funcionarios, su profesionalización y la capacitación vinculada a la
motivación de sus hacéres.
Como cierre sobre los aspectos contributivos de las investigaciones
previas, debo mencionar que las condiciones, factores y capacidades que
rodean la gestión del talento humano del Cuerpo Policial, frente a la
envergadura que solicita la dinámica de los movimientos sociales
interpretados en un nuevo alcance legal, de motivaciones y sensibilidades de
las funciones, fueron relacionadas en el marco de las contribuciones que
aportaron estos estudios previos.
Los conceptos están asociados directamente con los criterios
representativos de comportamientos eficientes en los eventos de formación
que requieren para mejorar los desempeños hacia una nueva mirada en el
desempeño del talento humano policial con criterios motivacionales que se
 44

implican en las actitudes y comportamientos que deben dominar el escenario

de los esfuerzos de los funcionarios y funcionarias en el compromiso integral
de la institución, tanto en la satisfacción de necesidades como en el logro de
los compromisos con los ciudadanos.

Orientaciones Teóricas

Las orientaciones teóricas sobre la temática se refieren a las perspectivas

teorizantes que sirven de sustento al estudio, que permiten abordar con
mayor énfasis las consideraciones relacionados con la Gestión del Talento
Humano desde la perspectiva de la motivación en el Cuerpo Policial del
estado Lara, al desarrollar los razonamientos y complementariedades de los
distintos autores.

Gestión del Talento Humano

Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el

impacto del cambio y los movimientos sociales colectivos en la organización
para la búsqueda de la calidad y productividad, atrae escenarios implicados
en la diversidad de situaciones humanas requeridas para ofrecer una ventaja
competitiva de las organizaciones proveniente de las personas que trabajan
en ellas. Las personas son las que conservan el estado existente, y son las
que generan y fortalecen la innovación, el cambio, el mejoramiento continuó
y la disposición de ofrecer todo su potencial en los requerimientos
institucionales.
En tal sentido, desde principios de este siglo XX y hasta los años 60, la
función de las áreas de gestión humana, era la de administrar el personal, se
centraba básicamente, de acuerdo con el control y el incentivo para
incrementar o mantener el rendimiento del trabajador en la ejecución de
 45

actividades formalistas y rigurosas, relacionado con las respuestas a las

necesidades de producción.
De hecho, al entender que el ser humano se mueve por sus propios
intereses y que sólo se le puede influir mediante incentivos económicos y
disciplinarios, se toma en cuenta para mantener el talento humano
trabajando y la producción en la organización. Es por ello, que los autores
Mato, Santamaría, De Souza, y Cheaz (2001), establecen que:

La gestión del talento humano en el marco de un nuevo

paradigma, es el proceso que valoriza el talento humano mediante
la promoción de su formación, el compromiso y la elevación de la
autoestima como elementos claves para el desarrollo individual,
colectivo e institucional (p. 211).

Frente a las realidades de valorar a la gente, los mencionados autores

explican que para llevar a cabo un proyecto institucional, se requiere la labor
de un equipo que piense, decida y actúe de forma coherente por encima de
los intereses políticos y personales, es decir, que las instituciones policiales
deben ajustarse a los cambios que requiere la sociedad.
Precisamente, la gestión del talento busca destacar a aquellas
personas con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto
de trabajo. Además, de referirse al proceso que desarrolla e incorpora
nuevos integrantes a la fuerza laboral, buscando básicamente desarrollar y
retener a trabajadores valiosos, por medio de beneficios económicos,
utilidades, para que las personas sientan satisfacción por lo que hace y así la
organización logre calidad y productividad.
Es así como las expresiones de Fernández y Junquera (2013), hacen
ver la posibilidad de adaptación a una estructura de equipo bajo el diseño de
puestos y desempeños flexibles en el empleo a través de práctica de
compromisos de los trabajadores para que así ofrezcan las mejores
oportunidades productivas y de identificación con la organización, a través de
relaciones laborales satisfactorias y cooperativas ajustadas durante una
 46

buena parte de sus vidas. Estas condiciones ayudan a la seguridad del

empleo que conlleva a sí mismo a que el personal adopte “una visión a largo
plazo en su trabajo. Adicionalmente, la reputación de una empresa que evita
despedir empleados se consolida, lo cual supone aumentar la probabilidad
de atraer y retener a trabajadores más valiosos" (p. 77).
De hecho, la gestión del talento humano, se implica así como el hecho
de atraer y de retener a personas productivas, que se concentran en los
mejores escenarios laborales para ser cada vez más competitivos entre las
organizaciones. Esto destaca además, la importancia estratégica de asumir
ideales fundamentales de refuerzos colectivos en la gestión del talento
humano y aún más, en una etapa donde la competencia entre
organizaciones suele ser significativa.
En un enfoque general de los hechos que consolidaron la
administración del talento humano, se despliega en escenarios que tienen
que ver con la revolución industrial, el auge del sindicalismo, la
implementación de los métodos y técnicas de la administración científica y el
movimiento de las relaciones humanas, éstos fueron algunos elementos de
influencia en el desarrollo de la gestión del talento humano. Sin embargo, a
partir de la identificación de necesidades psicosociales de los trabajadores,
surge la búsqueda de una adaptación a la organización, y en consecuencia
la gestión del talento humano.
Para la década de los 80 y principios de los 90, se entiende el área de
talento humano como ejecutora de la política de la empresa en lo
concerniente a la estrategia de personal; cada uno de los campos del
dominio implicados con la selección, entrenamiento, evaluación, desempeño,
competencias, entre otros; se focaliza sobre la función particular y se trata de
obtener prácticas de alto rendimiento aplicando herramientas y métodos
innovadores para aumentar el rendimiento de los empleados.
En este sentido explican Mondy y Noé (2005), que los movimientos
laborales y el sindicalismo como organización independiente, intentan lograr
 47

sus propios objetivos caracterizados en la realidad de la organización en

conjunto a fin de garantizar “los mejores estándares de vida y condiciones
económicas de sus miembros, además de la seguridad en caso de
amenazas y contingencias que pudieran surgir debido a las fluctuaciones del
mercado, el cambio tecnológico o las decisiones de la administración” (p. 56).
Bajo este contexto se ejercen diversas influencias en las relaciones de
poder del sistema social en forma de favorecer y no poner en riesgo los
logros y las metas sindicales creando mecanismo de protección contra el uso
de políticas y prácticas arbitrarias y caprichosas en el lugar del trabajo. Al
respecto Mondy y Noé (ob. cit), afirman que la filosofía subyacente del
movimiento laboral es el de una “democracia organizacional y un ambiente
de dignidad social para los hombres y las mujeres que trabajan. Para lograr
esos objetivos, la mayoría de los sindicatos reconocen que deben esforzarse
en aumentar su crecimiento y poder de manera continua" (p. 404).
Estas tendencias organizacionales de los trabajadores mantienen un
crecimiento en el poder de relacionar e identificar el impacto que sostienen
como factores de sindicalización. Sobre la base de estas consideraciones, la
gestión del talento humano debe estar representada por personas
profesionales en las áreas gerenciales, con adiestramiento holístico, que le
permita articular lo técnico y lo humano, de forma tal que exista un engranaje
entre el talento humano y la organización, en el cual los trabajadores se
identifiquen con la institución.
De hecho, las ciencias humanas y sociales prevalecen como insumos
de formación deseados para los profesionales que lideren los procesos con
las personas; de la misma manera, las carreras administrativas con un alto
contenido humanista, se proyectan como profesiones que facilitan
administrar al hombre y gerenciar sus talentos. Asimismo, la gestión del
talento significa diversas cosas relacionadas con el ámbito de desempeño en
las organizaciones.
Para algunos gerentes de esta realidad humana en las organizaciones,
 48

los individuos sostienen un alto valor y son muy capaces en el desarrollo de

los procesos que le son inherentes, mientras otros, trabajan de manera
articulada con la realidad social y humana bajo el supuesto que toda persona
tiene algo de talento que requiere ser identificado y liberado. Por ello, la
gestión del talento en el Cuerpo de Policía del estado Lara, efectúa
evaluaciones del desempeño para tratar dos temas importantes: el
rendimiento y el potencial.
En este orden de ideas, el Cuerpo de Policía del estado Lara no pueden
estar ajeno a estos cambios que exige la sociedad, debido a que la gestión
del talento humano en la institución policial, emplea los procesos de
investigación, planificación organización, dirección, control y evaluación del
desarrollo integral del personal policial, para el brindar el servicio policial a la
ciudadanía.
De la misma manera, la evaluación se debe desprender desde las
áreas: selección e ingreso, distribución del trabajo, formación, rotación,
rendimiento, reconocimiento y promoción, servicio de apoyo, motivación,
satisfacción, adaptación y socialización al trabajo y jubilación.
Sobre estos mismos procesos, Lorente (2003) señala que el trabajo en
los distintos desempeños da lugar a una mayor probabilidad para la
implicación de los trabajadores según el motivo que los moviliza
laboralmente, las expectativas y potencialidad para destacarse hacia factores
que conducen a una mayor rotación según las preferencias de los empleos.
Este impacto influye en una renovación constante de las plantillas de
trabajadores al asumir un sistema de formación en el puesto de trabajo
transmitida por los propios compañeros.
El rendimiento actual del funcionario policial ceñido a un trabajo
específico, ha sido siempre la herramienta estándar que mide las
competencias de los oficiales. Sin embargo, la gestión del talento también
busca enfocarse en el potencial del personal, lo que implica su desempeño
futuro si se fomenta el desarrollo apropiado de habilidades.
 49

El talento humano representa un eje fundamental en el Cuerpo de

Policía del estado Lara, por tanto su gerencia debe reconocer las
competencias, habilidades y conocimientos asociados a cada uno de los
ámbitos del desempeño humano en función de integrar los beneficios bajo el
legado de amplitud, de capacidades y acciones generadoras de valor para el
negocio. Significa en consecuencia que, es un recurso potenciador de la
organización, al cual hay que saberlo gerenciar como prioridad de desarrollo
institucional.
Cabe agregar, que la circulación del conocimiento en cada una de las
áreas de la estructura del Cuerpo de Policía del estado Lara, puede inducir al
entendimiento del plano de relaciones sociales entre los funcionarios
policiales para el resurgimiento de valores beneficiosos para la institución y
para las personas que hacen vida en esta. Desde este contexto, el talento
humano es el mayor impulso que posee una organización, por lo cual se
percibe que, debe ser éste su posición de interés a fin de obtener
rendimientos en la producción.
De esto se desprende que, el desarrollo de la gerencia del talento
humano en el Cuerpo Policial del estado Lara desde la perspectiva de la
motivación, implica interpretar al individuo como un ente social, que no sólo
tiene profesionalmente su desempeño en la organización, sino que además
es el catalizador de los logros institucionales al servicio de la sociedad.
Por lo tanto, la gestión del talento humano desde la perspectiva de la
motivación en el Cuerpo Policial del estado Lara, concuerda con su
naturaleza creativa en la recirculación del conocimiento en las relaciones
psicosociales, interdisciplinares y transdisciplinares en torno a la gestión
humana, lo cual es visto como la posibilidad del desarrollo humano de los
funcionarios policiales en un sistema de relaciones sociales hacia la
consolidación del desempeño policial. Esta situación gerencial implica una
ventaja competitiva de la institución, pues genera mejoras en los servicios e
impacto en los resultados de la organización.
 50

De acuerdo con Losada (1999), el compromiso con la organización y la

flexibilidad funcional en las pericias de algunos puestos de trabajo que
gestionan servicios públicos, atraen el desarrollo de funciones y ejecución de
tareas que no afectan al núcleo duro de las políticas desarrolladas por el
organismo. Por consiguiente, muchas organizaciones se han venido
desplazando en esta dirección para concentrar el personal en aquellos
aspectos que saben hacer y constituyen su razón de ser. Es necesario para
ello "articular una política de recursos humanos sólida y coherente que pueda
tener un impacto significativo en la gestión lo cual exige disponer de
programas y prácticas adecuadas en los distintos ámbitos de la gestión" (p.
313).
En efecto, señalaría aquí que al ordenar el cumplimiento de los
objetivos de la organización, el talento humano se sitúa en la proximidad de
resultados cognitivos acertados en la amplitud de estructuras de equipos que
favorezcan la comunicación y el aprendizaje. Éstos deben estar conectados
a la acción, centrados en resultados y enfocados hacia el futuro. También,
que usar una estructura de equipo para acometer un proceso de cambio es
una manera muy efectiva de conseguir los resultados deseados. El valor de
cada empleado generalmente se ve aumentado cuando trabaja junto a otras
personas en un ambiente de apoyo creativo y orientado a resultados. Una
organización realiza más rápidamente cambios de éxitos, si se les pide a los
equipos que los generen por sí mismos.
Consecuentemente, la gestión del talento humano es un proceso, en el
cual se asocian elementos cognitivos, creativos, de susceptibilidad humana,
desarrollo de los enfoques sociales de interacción de la institución, con el
entorno interno y externo que exige amplitud en los niveles de aprendizaje e
innovación de los eventos de naturaleza autopoyética del conocimiento que
fecunden los campos interconectados con la dimensión humana en el
construccionismo intersubjetivo.
En el mismo orden de ideas, Chiavenato (ob. cit), establece tres (3)
 51

aspectos fundamentales en la gestión de talento humano, a partir de lo cual

los seres están dotados de personalidad propia profundamente diferentes
entre sí, tienen historias distintas y poseen conocimiento, habilidades,
destrezas para la gestión adecuada de los talentos organizacionales. Añade
el autor que:

Las personas son fuente de impulso propio que dinamizan la

organización, y no agentes pasivos, inertes y estáticos. Y las
personas son capaces de conducir a la excelencia y al éxito,
invirtiendo en la organización esfuerzo, dedicación,
responsabilidad, compromiso, riesgo, entre otros. Con la
esperanza de recibir incentivos financieros, crecimiento personal y
profesional estabilidad laboral. (p. 209)

Asimismo, el citado autor, plantea un nuevo modelo de la gestión del

talento humano en el ámbito organizacional, en el cual las personas como
seres dotados de inteligencia, personalidad, conocimiento, habilidades,
destrezas, aspiraciones y percepciones singulares, deben ser tomadas en
cuenta para el éxito de las organizaciones. En otras palabras, el concepto de
persona en esta nueva era de gestión del talento humano tiene una
connotación colectiva, cooperativa, de colaboración, es una integración de
saberes y experiencias compartidas, de emociones y sensibilidades, que
definen la forma de ser, sentir, pensar y actuar como seres humanos.
Por todo lo dicho, la gestión organizacional del Cuerpo de Policía del
estado Lara hacia los funcionarios policiales exige transformar la concepción
de ellos como seres pasivos, entrenados para realizar trabajos repetitivos,
sin oportunidad para la creación e innovación, de allí la necesidad de
cambiar la forma como se han gestionado los procesos humanos, por ello es
primordial fortalecer las capacidades humanas a través del aprendizaje
permanente, orientado al desarrollo humano como mecanismo de lograr el
éxito y la excelencia en el desempeño laboral del talento humano desde la
perspectiva de la motivación.
 52

Etapas y procesos en la gestión del talento humano

El ciclo de gestión del talento humano, visto desde las diferentes etapas
que se incluyen en las actividades planificadas por la dirección para
contribuir al logro de los objetivos de servicio, lo cual constituye una red de
interrelaciones formales e informales que se entrelazan a lo largo y ancho de
la organización de manera apropiada, que según Tejada (2007), se
constituyen en tareas cruciales así como en la apropiación de orientación,
capacitación, desarrollo personal y motivación que son similares en todas las
instituciones.
Las cuatro fases que identifica Tejada (ob. cit), tienen que ver con la
planeación de las necesidades del personal, el proceso de empleo, que
comprende el reclutamiento, selección, la ubicación, orientación y
administración inicial, el desarrollo conservación de la fuerza de trabajo y las
relaciones entre el administrador y los trabajadores y trabajadoras. Las tres
primeras tienen una secuencia, mientras que la última está presente en todo
momento mientras dure el ejercicio de desempeño en la organización.
Por su parte Chiavenato (ob. cit), incluyen la admisión de personas,
cuyo proceso se despliega en las actividades planificadas para el
reclutamiento y selección de las personas para la organización. Sobre esta
misma condición afirma Porret (2014), que se debe tomar en cuenta que el
talento humano es desigual y plural, lo que significa que no todo el mundo
posee las mismas habilidades, conocimientos, experiencias, oficio o
profesión concreta, lo más importante es utilizarlo debidamente para la
consecución del mejor y mayor rendimiento en el puesto de trabajo más
adecuado.
La dirección por instrucciones apropiadas para la ejecución de las
tareas y actividades simples de los colaboradores de la gerencia incluyen la
estrategia de actualización planificada y las correspondientes políticas para
conseguir los elementos significativos que produzcan el cumplimiento de
 53

objetivos y metas deseadas con el máximo aprovechamiento del talento

humano.
Al parafrasear la conceptualización del reclutamiento del talento
humano, según Porret (ob. cit) se toma con base en las necesidades de la
organización mediante el análisis de los puestos de trabajo y las políticas de
reclutamiento bajo los criterios significativos de la selección como proceso de
decisión en las cuales se han de cumplir la aplicación de test, pruebas y
entrevistas que darán como resultado la acogida y seguimiento de los
programas relacionados con este proceso de reclutamiento y selección de la
organización.
Particularmente en el escenario del estudio que es el Cuerpo de Policía
del estado Lara, esta fase impostergable de significar para mejorar las
condiciones del talento humano, la voluntad de servicio al colectivo y los
mejores comportamientos y actitudes frente a la realidad de sus
desempeños, debe ser una opción primordial a la hora de tomar provecho de
las políticas establecidas hacia la condición de un sistema de mejoras a
través de la significación que se le otorgue a los requerimientos del nuevo
modelo policial.
En cuanto a la fase de aplicación de las personas para optar a un
puesto de trabajo en la organización, se debe sostener el diseño del cargo y
la evaluación del desempeño, lo cual da lugar a la compensación de
personas, que contempla las remuneraciones, los programas de incentivo,
los beneficios y servicios.
En relación al desarrollo de personas, el entrenamiento y la formación,
como ámbitos o fases relacionados con la gestión del talento humano en la
oportunidad de alcanzar los restos de productividad, calidad y excelencia en
las organizaciones a través de un modelo integral, afirma Siliceo (2004), que
es el escenario ideal para transmitir nuevos ideales de avance y desarrollo
personal y profesional en el marco de una cultura a partir de los valores
involucrados de los empleados, directivos y funcionarios públicos a generar y
 54

consolidar la filosofía del trabajo y la motivación "al colaborar desarrollando la

personalidad a través de una mayor perfección y cultura, además de
incrementar el nivel de productividad en función del crecimiento de los
individuos" (p. 17).
El fenómeno de la educación en la organización constituye un proceso
de aprendizaje y de acciones de entrenamiento en la estructura de las
asociaciones que se amplifican con el surgimiento de la era industrial y
aparecen en el alcance de metas para lograr el conocimiento de los métodos
y procedimientos de trabajo en el menor tiempo posible. Actualmente, cobra
mayor interés dado el número de profesionales y especialistas en diversas
áreas de la realidad laboral que destacan las bases para que los
colaboradores tengan la preparación necesaria al enfrentarse en las mejores
condiciones de sus tareas cotidianas, para lo cual deben alcanzar altos
niveles de motivación, productividad, integración, compromiso y solidaridad
en el personal.
La trascendencia del conocimiento en el sentido de adiestramiento,
capacitación, desarrollo o entrenamiento se debe aprovechar ante la
preocupación del grupo social para desempeñar mejores papeles en la
sociedad al formar parte en el desenvolvimiento de la persona humana,
despertando y fortaleciendo el sentido de libertad, ajustes a las obligaciones,
derechos y responsabilidades como fines esenciales de la persona y su
progreso espiritual cuya finalidad es actualizar sus potencialidades.
En el mismo esquema de acontecimientos inherentes a las fases en la
gestión del talento humano, se distingue el mantenimiento de personas, que
incluye disciplina, higiene seguridad y calidad de vida. Sobre tales
condiciones señalan Montiel, Morales y Aranda (2004) que los conocimientos
que maneja el gerente en estos términos, son útiles para prevenir y reducir
los accidentes laborales y aumentar la productividad además de la calidad de
vida de los trabajadores, al considerar planteamientos preventivos en las
diferentes actividades y actitudes higiénicamente correctas que permiten
 55

mantener, mejorar o recuperar la salud y el bienestar físico y psíquico de los

trabajadores.
Ahora bien, una de las etapas en el ciclo de la gestión del talento
humano tiene que ver con el monitoreo de personas, que contempla las
bases de información gerencial, para establecer las herramientas diseñadas
en combinación con el desempeño profesional en las nuevas formas de
organizar el trabajo. Al respecto Alles (2010), hace la salvedad de potenciar
el talento de las personas, su satisfacción personal y profesional pues "el
manejo de los recursos humanos debe estar de acuerdo con las buenas
prácticas de tipo sistémico. Es decir, considerar todos los temas relacionados
entre sí, de modo tal de llegar a los distintos colaboradores de manera simple
y clara" (p. 377).
A continuación se presenta el Gráfico 1 sobre el Ciclo de gestión del
talento humano
 56

Gráfico 1. Ciclo de gestión del talento humano. Elaboración propia,

apoyado en Chiavenato (2007)
Este gráfico 1 distingue, los escenarios que mayormente son aplicados
en el mundo empresarial en la actualidad, a raíz de los cambios y dinámicas
gerenciales que exigen la innovación como requisito para la prestación de un
servicio de excelente calidad al cliente, donde las personas que laboran en la
organización son el principal incentivo para cumplir con los objetivos y las
metas de la institución. De igual manera, este ciclo de gestión del talento
humano, es ideal para el Cuerpo de Policía del Estado Lara, porque abarca
cada aspecto de la gerencia a personas, que comprende desde el ingreso a
la institución hasta su mantenimiento en el puesto de trabajo.
Adicionalmente, la gestión del talento humano centra su atención en lo
que la persona es y puede hacer en la organización desde el mismo instante
de su incorporación al igual que el modelo de gestión de talento humano
presentado por Jericó (2007), el cual está compuesto por tres (3) etapas,
centrado en las personas como un nuevo valor agregado a la organización,
estas son: atracción, desarrollo y retención del talento humano.
Seguidamente se presenta el grafico Nº 2 Modelo de gestión de talento
 57

humano.
Gráfico 2. Modelo de gestión de talento humano. Elaboración propia,
apoyado en Jericó (ob. cit).

Según el gráfico 2 sobre la gestión de talento humano, Jericó (ob. cit),

hace énfasis en la necesidad de su aplicación en las organizaciones junto al
desarrollo del compromiso de los trabajadores; éste debe estar sustentado
en la motivación no sólo económica sino trascendente, para que de esta
manera las personas aporten valor a las condiciones de su desempeño. Se
trata de un modelo representativo de la gestión del talento humano, que se
detalla en las etapas de la siguiente manera:
Atracción de talento humano. En esta etapa se describen las acciones y
características que debe llevar a cabo la empresa para lograr atraer
profesionales con talento, entre las acciones está la política de captación de
talentos, con el objetivo de que los candidatos conozcan lo que la empresa
ofrece y que las hace diferente a las demás.
Desarrollo de talento humano. En esta etapa la organización debe
facilitar la promoción interna, fomentar la formación y capacitación en función
de las capacidades, para ello debe valorar al profesional y promoverlo a
nuevos equipos de trabajos.
Retención del talento humano. Se debe gestionar el entorno
organizacional, de tal manera que el profesional trasmita su talento hacia la
organización, de esta manera se crea el talento organizativo, en este sentido,
se debe tomar en cuenta el liderazgo, el clima laboral, la cultura
organizacional, las retribuciones y los sistemas de dirección, entre otros.
Al estudiar y comprender la idea exhibida por la autora antes
mencionada, puedo apreciar esta que luce ideal para el cuerpo policial del
estado Lara, debido a que se especifica que la capacidad, el compromiso y
la acción son los tres (3) elementos que deben estar presentes en el talento
individual del funcionario policial, en el que la capacidad se refiere a los
conocimientos, habilidades competencias emocionales, que incluyen
 58

conciencia de uno mismo, motivación, empatía y cualidades sociales, entre

otras. Asimismo, el compromiso se refiere a la motivación de pertenecer y
aportar valor a la organización policial.
Sin embargo, la acción se refiere a la actuación y pasos que debe
seguir el funcionario policial para lograr desempeños superiores y
significativos en el cargo. Ahora bien, estos tres (3) elementos no los
consigue aisladamente el profesional, se requiere de políticas de
capacitación que articulen la gestión del talento humano dentro de la
organización.
En este sentido, la gestión del talento humano desde la perspectiva de
la motivación en el Cuerpo Policial del estado Lara, debe desarrollar
actividades con ideas nuevas y estrategias gerenciales para cambiar la
manera como los funcionarios policiales realizan su trabajo, pero para ello,
se les debe dar la oportunidad a ellos de participar activamente en las
decisiones de la organización con sentido de pertinencia, para que el
proceso de cambio sea recompensado con niveles de compromiso, talento e
innovación en beneficio de la institución policial, es decir, que se sientan
identificados y valorizados con la misma.
En consecuencia, sustento el sentir de que los funcionarios policiales
son producto de lo que piensan, sienten, dicen y hacen, es decir, desde la
perspectiva de la motivación. Por eso, dependiendo de lo que se quiere
lograr, será necesario modificar el mapa mental, de hecho, los criterios y
creencias en los cuales nos amparamos en nuestros actos para encontrar
nuevas rutas y destinos más prometedores acordes con las expectativas
organizacionales.

Gerencia

La gerencia ilustra la más eficiente forma de conducir organizaciones

hacia metas previamente asentadas en la realidad de las necesidades y
 59

principios que involucran un conjunto de acciones, procesos y actividades

consideradas de manera integral en la forma de adecuar recursos y acuerdos
con la administración. Así que, emplea mecanismos y estudios que fijan la
dirección de una institución y generan la efectividad para alcanzar sus
objetivos, al sostener fundamentos propios de la dinámica y del hacer
institucional bajo la coordinación específica y sistematizada de todos los
integrantes y trabajadores a cargo del gerente.
Es así como Romero (2004), indica que “la gerencia abarca las
acciones de filosofar, gestionar y administrar, donde además de una praxis,
encierra la construcción de nuevos conocimientos en la medida que esa
búsqueda de la calidad no está limitada a los aspectos instrumentales”
(p. ,87). Es decir, que la acción mancomunada desde la filosofía de gestión al
reconocer la misión, visión, objetivos, estrategias y políticas
organizacionales; es lo que ha de ejercer la sinergia de actuaciones para que
la administración se corresponda con el liderazgo, la cultura y el talento
humano, en sus necesidades e intereses.
Todos estos elementos adquieren fundamento en la construcción de
conocimientos, organizados sobre la actividad humana, debido a que
representan el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base a una
comprensión de la naturaleza humana, lo cual significa que el gerente debe
caracterizarse por su sensibilidad. En otras palabras, la gerencia es una
composición de situaciones integrales que se exigen en el desarrollo del
conocimiento para la organización.
Tal como lo afirma Sallenave (2002), la gerencia con características
integrales es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una
organización en busca de una mayor competitividad, todo ello al tener en
cuenta que el éxito no sólo necesita una buena organización y estrategia,
sino un equipo de gente capaz de imaginar, formular e implementarla,
puesto que "la empresa es un grupo de personas en interacción" (p. 2).
En tal sentido, el autor destaca la necesidad de ver al gerente como
 60

aquel que ilustra la importancia de la realidad construida en la toma de

decisiones íntimamente unida a la percepción que sostiene sobre su propio
mundo y la de sus colaboradores, interpretados en los sesgos cognoscitivos
como mecanismos para la edificación de los eventos con los cuales se
mantiene en contacto en la cotidianidad.
Adicionalmente, la gerencia coloca en sus hombros la responsabilidad
de planificar, organizar, dirigir, controlar y ejecutar las operaciones de una
organización que ponga en riesgo sus lucros en una actividad financiera,
comercial o administrativa. Esta se apoya en el arte, porque implica un cierto
grado de creatividad e innovación que posibilite la adecuación de soluciones
a los diferentes problemas, así como el trabajo en equipo y como finalidad, el
logro de los objetivos trazados, que involucra la capacidad de adaptarse a los
cambios, acoger y dominar nuevas herramientas y técnicas gerenciales.
También, Chiavenato (2001), considera que “la gerencia involucra la
previsión, organización, dirección y control en la búsqueda de mejores
resultados en la medida del logro de los resultados y la eficiencia en la
utilización de los resultados” (p. 207); cabe destacar, que no es un fin en sí
misma, pero sí un medio de lograr que las cosas se realicen de la mejor
manera posible, al menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia en el
orden de contribuir con la organización en el éxito de sus objetivos.
Además, la gerencia traza el camino de la empresa hacia su desarrollo,
y hace viable el logro de las metas, mediante la creación de una estructura
integral y organizada, en la cual los procesos se cumplan de la manera más
óptima, al aprovechar al máximo los talentos disponibles en la organización.
Esta perspectiva ha dado pie al desarrollo de esquemas innovadores en la
gestión del talento humano acorde con la evolución del conocimiento y las
dinámicas sociales.
En efecto, la gerencia connota un referente artífice de la realidad
institucional que se nutre por el grado de creatividad e innovación, por cuanto
pone en práctica nociones gerenciales, a través de sus funciones básicas de
 61

planificación, organización, dirección y control, para resolver situaciones en

la organización que implican el uso y aprovechamiento de los talentos,
pronosticando de esta manera, el impacto que ocasiona la tecnología en el
futuro tanto de la organización al considerar el pensamiento y fortaleza de los
procesos cargados de experiencias hacia la construcción de nuevos
escenarios organizacionales.
En este sentido, destaca Echeverría (2011) que el poder transformador
del pensamiento gerencial es la fuerza que activa los elementos esenciales
del trabajador para la capacidad productiva desde el poder generativo del
lenguaje, puesto que "con él motivan, instruyen, sancionan, conducen. A
través de este poder, toman decisiones y resuelven problemas. No es la
fuerza física lo que ellos utilizan, es el poder de la palabra" (p. 103).
Considero importante lo mencionado por el autor en cuanto que el
gerente ha de manejar este conocimiento sobre el lenguaje como forma
eficaz de atender y significar la gestión, al acometer el sistema de relaciones
intersubjetivas en la organización como fundamento de una acción
transformadora en los ámbitos de la cotidianidad organizacional, con el
reconocimiento del hacer sensible y las capacidades de los trabajadores en
un entorno de mayor producción que agrega valor al trabajo creativo
sustentado en la palabra y en la acción.

Pensamiento Gerencial

Los gerentes establecen implicaciones en los escenarios tangibles e

intangibles que deben administrarse; ellos se encargan de esa dirección y
apuestan al cumplimiento de las metas establecidas en función de lo
planificado. Al respecto describe Chiavenato (2007), que “el gerente es quien
representa la empresa, es quien estipula lo que debe hacerse, comisiona los
puestos obligatorios para conseguir los resultados esperados” (p. 208).
En términos del pensamiento gerencial que se despliega en el Cuerpo
 62

Policial del estado Lara, se ha de significar que la representatividad del

gerente, en la figura de los directores, han de estar alineados al objetivo
principal de desarrollar a los funcionarios en el marco del nuevo modelo
policial y dignificar la función policial, mediante el contexto jurídico
institucional que permita concebir la policía como una institución pública, de
función indelegable, civil, que opera dentro del marco de la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela.
Vale decir que, los tratados y principios internacionales sobre protección
de los derechos humanos, orientados por los esquemas de permanencia,
eficacia, eficiencia, universalidad, democracia y participación, control de
desempeño y evaluación, se resaltan en los procesos y estándares definidos
y planificados para el desarrollo organizacional conforme a las necesidades y
responsabilidades dentro del ámbito político territorial estadal.
No obstante, los gerentes en las instituciones policiales hoy día se
enfrentan al cambio y tendencias de innovación en sus funciones, sin
precedentes. Tales manifestaciones incluyen la necesidad de ser globales,
crecer y estar preparados frente a los esfuerzos que se requieren para
responder a las amenazas y oportunidades de la economía, los movimientos
sociales, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y en
fin, desde la correspondencia del pensamiento gerencial para estar
habilitados con nuevas herramientas en la toma de decisiones.
Tal como lo describe Pontón (2009), para entender los procesos
sociales y la interacción en el campo institucional se deben realizar mayores
esfuerzos en la articulación y entendimiento de las funciones que cumplen
los organismos de seguridad pública. "La aplicación de la denominada policía
comunitaria o de proximidad constituye uno de los elementos o
características comunes de casi todas las policía latinoamericanas en lo que
se puede decir sobre una nueva mirada policial" (p. 25).
Esto constituye la carta de presentación de una pretendida y
generalizada reestructuración y renovación institucional latinoamericana en
 63

materia de policía local que abre las luces de comprensión y articulación al

contexto de democratización de las sociedades, reformas estructurales e
incorporación de destrezas, conocimientos y habilidades hacia el interior de
las policías.
En este orden de ideas, el interés que considero debe fundamentar el
pensamiento gerencial que emerge desde una actitud centrada en las
necesidades de los trabajadores, con características de innovación en el
registro del conocimiento apropiado, se constituye en el escenario
contingente y de generación de oportunidades para quienes insisten en el
entramado socio-histórico de la organización, en función de manejar
prácticas de gestión sensibles a las nuevas realidades sociales.
Desde luego que, la condición de trabajo conjunto y asimilación de los
elementos que incluyen la gerencia del cambio, han de estar significadas en
el ejercicio de mejores desempeños en términos de liberación del
pensamiento de la gerencia. Al asimilar estos razonamientos en el Cuerpo
Policial, se avizora la condición de un plan de trabajo fundamentado en el
diseño de estándares nacionales cuya pretensión básica es desarrollar la
nueva doctrina policial, las normas mínimas comunes para este tipo de
organizaciones bajo los mecanismos adecuados que se exigen en la puesta
en marcha de todas las obligaciones y compromisos con los ciudadanos en
el ámbito estadal.
Es así como la posibilidad de resolver problemas inmediatos
relacionados con los mejores desempeños de los funcionarios y funcionarias,
además de la rendición de cuentas, el uso pertinente de fuerza, la carrera
policial, la atención a las víctimas, la estructura organizativa, instalaciones
del medio ambiente laboral, equipamiento individual e institucional, niveles
jerárquicos, el ingreso a los Cuerpos de Policía, el servicio de policía
comunal y las prácticas de vigilancia y patrullaje, conforman eventos
significativos relacionados a los nuevos esquemas del pensamiento
gerencial.
 64

El pensamiento gerencial se distingue en su complejidad de los hechos

que envuelven las actitudes y los aspectos íntimamente humanos de los
funcionarios policiales, al observar y dar cuenta de las dinámicas de trabajo
comprometido con nuevas oportunidades en la historicidad de mecanismos,
visualizaciones y eventos de naturaleza proyectiva hacia el entendimiento del
ser.
La situación humana de la organización se asocia con los
razonamientos de McGregor citados en Jiménez Castro (2000), como
pionero de una teoría X y Y basada en los aspectos positivos de la
motivación humana, en tanto considera que el ser humano no es pasivo, ni
opuesto a las necesidades de la organización en donde trabaja "que tiene
motivación y potenciales para desarrollarla, si cuenta con patrones
adecuados de comportamiento que faciliten asumir plena responsabilidad en
su desempeño" (p. 54)
Por consiguiente, quienes ejercen la dirección del talento humano en la
organización policial, bajo las líneas del pensamiento emergente han de
generar prácticas intersubjetiva que permitan reconocer la esencia del ser
humano. En otras palabras, la condición de sensibilidad y de habilidades de
la gerencia para interactuar y reconocer, desde su propia práctica, el sentido
humano de la organización en el orden de reencuentros con el funcionario
policial, conforma la significatividad de una nueva dinámica del hacer
gerencial desde el acercamiento con el otro.
En palabras de Robles (2006) la reflexión permanente desde el
pensamiento del management en el ámbito de la naturaleza de los hechos
circunscritos a las prácticas de intersubjetividad en la organización, se
derivan de las circunstancias y particularidades actuales y futuras. Es así
como el hombre con sabiduría "debe ser capaz de reconocer esto y de
corregir (...), la capacidad para decidir cómo debería tratarse un caso
excepcional es la característica de la equidad que delibera y puede
sobreponerse a las restricciones de los procedimientos” (p. 96).
 65

Añade el mencionado autor que el requerimiento de juicios en los

cuales se tengan en cuenta los saberes habituales, la entidad cognoscente,
la complementariedad ética en el reconocimiento de lo subjetivo, ha de
atender situaciones y toma de decisiones en el contexto de un proceso
humano dinámico de justificación en la creencia personal y en busca de la
verdad, que en esencia está relacionado con el conocimiento y la acción
sensible como factor fundamental.
En mi modo de ver como investigador y funcionario policial, la situación
descrita en el entendimiento humano, adquiere interés frente a las diversas
formas de intersubjetividad, al identificar nuevos valores y el sentido social
que dibuja el hacer policial en prácticas institucionales acentuadas con un
estilo eminentemente humano donde el ethos, el sujeto y el sí mismo, ha de
concretar la aceptación de los valores y el sentido de respeto a las
necesidades de los oficiales de policía.
Por lo tanto, la institucionalidad policial ha comenzado a realizar un
desplazamiento de cada uno de los valores inherentes de la sociedad como
un todo, no sólo en la importancia que sostiene el servicio público de la
seguridad que lleva a cabo la organización policial sino además en las
exigencias del pensamiento gerencial atribuido a nuevas formas de
representaciones y haceres de sus directores.
Es necesario resaltar que este nuevo enfoque no sea visto como un
estilo distinto de gestionar la institución policial, se trata de una filosofía de
gerencia que parte de la premisa y supuestos diferentes en la visión de la
gente, de la organización y del medio en el cual se desenvuelve. Es evidente
que cada gerente será influenciado en su desempeño por sus contribuciones
hacia el bienestar global, el cuidado del ambiente y la satisfacción plena de
las expectativas de los funcionarios.
Por ello, este tipo de gerencia se identifica con una filosofía donde el
individuo es el centro del desarrollo de la organización. Esta situación es un
tipo de relación laboral cooperativa. Surge del convencimiento que el
 66

principal valor de las organizaciones está en las personas, más allá de los
adelantos tecnológicos, puesto que en esto último no hay un afán valórico
humanista. La razón de esta centralidad radica en la diferencia estratégica
basada en la razón que la calidad del producto o servicio pasa por las
personas comprometidas, pues el hombre es el gestor importante de los
resultados de la organización.
En contraposición con lo anunciado sobre el centro neurálgico de la
organización focalizado en el hombre, Piñón (2003) expresa su atención en
torno a una organización racional cuyo aspecto fundamental de sus
actividades se desplazan desde el individuo hacia la gran organización,
destruyéndose así la capacidad de razonar de la gerencia hacia las
necesidades del ser humano. “La racionalidad de la sociedad moderna,
consumista y altamente tecnológica, se ha convertido muchas veces en
sepultura de los mejores humanismo de solidaridad, de convivencia, de
conciencia crítica" (p. 23).
Sin embargo, cuando el sentir y hacer en el comportamiento de los
gerentes se focaliza hacia el punto de vista del trabajador como centro de la
organización, se producen cambios significativos sensibles tanto en las
empresas como en la direccionalidad de sus procesos, mientras que se
toma conciencia del talento humano, lo cual constituye una fuente adicional
de valores, actitudes y formas de actuar, que son más importantes que las
maquinarias, las tecnologías, el sistema, el planeamiento y los aspectos
financieros.
Como se puede apreciar, una organización puede gastar fortunas en
equipamiento, pero no es productiva si su gente no está motivada, entrenada
y capacitada para enfrentar un mundo cada vez más pleno de desafíos.
Destaca el precitado autor que, todo movimiento de cambio debe partir de su
dirección y la alta gerencia y de allí transmitirse a toda la organización.
Al respecto, Drucker (2002), enfatiza que “la función de la dirección es
hacer que otras personas sean productivas” (p. 172). De allí, que esta
 67

versión para el cuerpo de policía, en que un gerente eficaz para la gestión

del talento humano está en concretar actividades productivas de los
funcionarios con habilidades inducidas para inspirarlos. Si el gerente
pretende rendir más sus eventos organizacionales y los servicios, han de ser
los pioneros en considerar las mejores técnicas, conocimientos, capacidades
y valores que activen la práctica sustantiva interesada de sus oficiales.
En resumen, este conjunto de influencias gerenciales para la gestión
del talento humano desde la perspectiva de la motivación en el Cuerpo
Policial, se pueden convertir en un horizonte de compromiso humano
sensible para dignificar la función policial, asumido por todos los funcionarios
de buena voluntad, por sus autoridades y por la comunidad en general, de
cara a fundar los requerimientos del cambio en la sensibilidad del ser
humano bajo los lineamientos del nuevo modelo policial a fin de alcanzar
mejores escenarios para el desempeño de la motivación al logro.

Motivación

Antes de hablar de motivación es importante conocer, de dónde proviene

esta palabra y qué significa. El término motivación proviene de la palabra
movere que significa mover. Cabe agregar, que los estímulos son los que
mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas
para su culminación. Este término, está relacionado con el de voluntad y el
del interés. En el contexto del presente estudio, se asume que esta situación
motivacional que representa aquellos procesos psicológicos que causan la
estimulación, la dirección y la persistencia de acciones voluntarias dirigidas a
los objetivos organizacionales.
En general, motivo es el impulso que lleva a la persona a actuar de
determinada manera, es decir, que da origen a un comportamiento
específico. Este impulso a la acción puede ser provocado por un estimulo
externo, que proviene del ambiente, o generado internamente por procesos
 68

mentales del individuo. En este aspecto la motivación se relaciona con el

sistema de cognición del individuo. Cognición o conocimiento representa lo
que las personas saben de si mismos y del ambiente que les rodea.
Entonces, se puede decir que la motivación es un impulso que permite
mantener una cierta continuidad a la acción que acerca al individuo a la
consecución de un objetivo y que una vez logrado, saciará una necesidad.
La motivación constituye una de las grandes claves explicativas de la
conducta humana, que en general, se refiere al por qué del comportamiento.
En otras palabras, la motivación representa lo que origina que una persona
inicie una acción (activación), se desplace hacia un objetivo (dirección) y
persista en sus tentativas para alcanzarlo (mantenimiento).
En este orden de ideas, expresa Muñiz (2006), que “la motivación en el
entorno laboral comienza con la aparición de una serie de estímulos internos
y externos que hacen sentir unas necesidades” (p. 161). Es decir, que
cuando éstas se concretan en un deseo específico, orientan las actividades o
la conducta en la dirección del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer
las necesidades.
En este sentido, la motivación es como una disposición a ejercer altos
niveles de esfuerzo para conseguir las metas de la organización; está
condicionada por la posibilidad del esfuerzo de satisfacer necesidades en el
individuo. En el contexto laboral del Cuerpo de Policía del estado Lara, un
motivo es lo que impulsa a un funcionario policial a actuar en determinada
forma o cuando menos, a desarrollar un interés por un comportamiento
específico, en la función policial. Esta necesidad de acción puede ser
concebida por un estímulo externo, o bien puede generarse internamente en
los procesos fisiológicos y de pensamiento del oficial.
De acuerdo con Hernández (2002) el estudio de la motivación se ha
centrado en la medición de conductas o procesos fisiológicos dentro de
ciertos indicadores que permiten inferir el grado o nivel de la misma presente
en un organismo, estos indicadores se vinculan a la conducta abierta, los
 69

procesos fisiológicos y el autoinforme.

En cuanto a la conducta abierta, se manifiesta en la observación
sistemática del actuar de los sujetos en lo cual es posible obtener los
siguientes parámetros la creencia (el tiempo que tardan producirse una
respuesta tras la exposición a un estímulo), persistencia, la cual está
relacionada con el intervalo de tiempo entre el comienzo de una respuesta y
su terminación, elección o preferencia en la que se sitúa al individuo frente a
los estímulos y se le pide que participe voluntariamente y seleccione uno de
ellos.
Otro de los parámetros para observar la sistematicidad de la motivación
tiene que ver con la amplitud o intensidad de respuesta de un individuo frente
a un estímulo, las probabilidades de respuesta que se asocian con aquellas
ocasiones en las cuales se produce una respuesta dirigida hacia una meta
en proporción a la cantidad de oportunidades que se dé la misma y
finalmente las expresiones faciales y corporales, que se articulan a las
formas de comunicar los aspectos emocionales de la conducta.
En términos de los procesos fisiológicos destaca Hernández (ob. cit), la
factibilidad recurrente en la medición de diversos parámetros neuronales y
hormonales mediante análisis de sangre, saliva, orina y demás técnicas
sofisticadas, las cuales permiten medir el ritmo cardíaco, la presión
sanguínea, el ritmo respiratorio, el diámetro de las pupilas, la conductancia
de la piel, el contenido de cierto neurotransmisor u hormona en el plasma
sanguíneo, la actividad eléctrica muscular, la actividad eléctrica cerebral, la
actividad cerebral por imagenología y demás índices del funcionamiento
fisiológico.
Todos estos aspectos resultan interesantes para abordar las formas más
comunes de la motivación en los seres humanos al solicitar a los sujetos que
elaboren un auto informe de su nivel de motivación. De acuerdo con
Hernández (ob. cit), "las medidas conductuales, fisiológicas y de autoinforme
permiten al investigador tener una base objetiva acerca del conocimiento
 70

sobre la fuerza del motivo" (p. 9).

Es de subrayar, que la motivación no es un concepto sencillo, debido a
que se genera a partir de motivos, estímulos hacia determinadas actividades,
por lo tanto, para los especialistas en esta área tan sensible para la acción
humana, es difícil describir el impulso que existe detrás de un
comportamiento, en consecuencia la estimulación de cualquier organismo,
sólo se comprende parcialmente; porque implica necesidades, deseos,
tensiones, incomodidades y expectativas.
Es indudable que las necesidades varían en cada individuo, y en
consecuencia, éstas llevan a diferentes patrones de conducta. Para
complicar aún más las cosas, las necesidades de un individuo varían en
épocas diferentes; su sistema de valores evoluciona continuamente, y una
parte integral de esta evolución es el proceso de motivación. A medida que
se satisfacen algunas necesidades, éstas se hacen menos importantes en su
esquema general, y otras más se generan o desarrollan a través de la
experiencia.
En el contexto general de la conducta se incluye el medio exterior, más los
factores internos, tales como objetivos y valores de la organización,
tecnología, estructura y procesos administrativos. Estos factores, individual y
colectivamente afectan la motivación de individuos y del grupo. Los objetivos
y los valores (explícitos e implícitos) afectan la motivación al identificar los
resultados deseados e indicar el comportamiento adecuado que debe
utilizarse para alcanzarlos. Los objetivos claros y realistas plantean un reto,
aceptados por los participantes, inducen esfuerzo y permiten su enfoque en
la dirección apropiada. Los valores proporcionan normas o guías para la
conducta que se considera adecuada.
Edward Deci y Richard Ryan: Los autores Edward Deci y Richard Ryan
han desarrollado la teoría de la autodeterminación, que se centra en la
motivación intrínseca y extrínseca. Según esta teoría, la autodeterminación
es un proceso continuo en el que las personas buscan satisfacer sus
 71

necesidades psicológicas básicas de autonomía, competencia y relación.

Deci y Ryan argumentan que la autotelia es importante, pero solo si se basa
en una motivación intrínseca genuina y no se ve socavada por factores
externos.
La motivación tiene que ver con las razones que subyacen a una
conducta. Por ello, la acción, o la conducta, no ocurren de forma espontánea,
ya que son inducidas, bien por motivos internos, o por incentivos
ambientales. Tales razones, pueden ser analizadas al menos en dos niveles:
por una parte, preguntando por qué un individuo presenta ciertas
manifestaciones conductuales; por otra parte, preguntando cómo se llevan a
cabo tales manifestaciones conductuales.
Por tanto, la ilustración de la conducta en expresiones de los mecanismos
motivacionales referidos al por qué, tiene que ver con la causa última,
mientras que la explicación en términos referidos al cómo, tiene que ver con
la causa próxima. Es un aspecto de interés, de una conducta, esto es
motivación a tener connotaciones funcionales y adaptativas: tiene que haber
buenas razones para la ocurrencia de esa conducta del modo en el cual se
produce y en las situaciones que ocurre.
Según González (2006), la motivación “es una categoría responsable del
inicio de mecanismos autorregulatorios que muestra la cara humana de la
organización e implica reacciones conductuales” (p. 145). La forma cómo la
necesidad impele la realización de dichas conductas motivadas es mediante
el impulso.
Es evidente entonces, que el proceso para llegar a tener un mejor
desempeño en la organización, tiene que ser a través de una buena
comunicación. Todo con el fin de que la gerencia del talento humano,
conozca las necesidades primarias o secundarias y a partir de éstas, diseñar
el mejor incentivo. El impulso, se traslada a su conducta motivada, que le
permite al trabajador buscar las maneras, vías y caminos para obtener ese
incentivo, el cual puede ocasionar un mejor desempeño. Ahora bien, los
 72

elementos de este proceso motivacional son: la necesidad, el incentivo y el

impulso.
Con respecto a la necesidad, se tiene que la motivación depende tanto de
la necesidad como del incentivo. La necesidad se interpreta como un estado
carencial del organismo, que precisa de la consecución de un objetivo
determinado para la supervivencia o para conseguir un estado deseable, es
decir, por medio del incentivo.
En este sentido, el incentivo, para González (ob cit.), se define como “la
consecuencia obtenida por la realización de la conducta motivada” (p. 146).
Tales consecuencias pueden ser apetecibles y consecuentemente generar
una conducta dirigida hacia la consecución del incentivo, e inducir una
conducta de evitación o escape. El incentivo depende de dos factores
fundamentales, la expectativa subjetiva de que pueda conseguirse y el propio
valor de éste.
El incentivo, según Muñiz (ob. cit.), se refiere a “la intensidad de atracción
o repulsión que posee dicho objetivo en una situación determinada” (p. 163).
Es decir, lo atractivo de las consecuencias de la conducta. El valor del
incentivo también está en función de la dificultad de la tarea y de la
probabilidad de éxito. En el caso de incentivos positivos, cuanto más difícil
resulte la tarea, mayor valor adquirirá el incentivo.
En cuanto al impulso, este abarca los agentes internos responsables de la
conducta motivada y ha servido para entender tanto el hecho en el cual, en
algunas ocasiones se pone en funcionamiento una conducta sin instigadores
externos de la misma y en determinadas condiciones internas del organismo,
un mismo instigador produce respuestas diferentes. Al conocer todas las
etapas que se tienen en un proceso motivacional se puede aplicar a
cualquier tipo de organización.
Con todo, Kreitner y Kinicki (1999) aluden que “las teorías modernas de la
motivación, explican la conducta a través de: necesidades, refuerzo,
cognición y características laborales. Las necesidades están basadas en la
 73

premisa de que los individuos están motivados por necesidades satisfechas”

(p. 152). En tal sentido, el refuerzo, se basa en el hecho que las personas
repiten conductas que son seguidas por consecuencias favorables y evitan
conductas que son seguidas por consecuencias desagradables. Tal como lo
expresa el mismo autor, “Las recompensas organizadas tienen un impacto
motivacional en la conducta laboral” (p. 154).
Referente a las cogniciones, los autores antes mencionados indican que
los teóricos de la motivación cognitiva dicen que la conducta es una función
de las creencias, expectativas, valores y otras cogniciones mentales. Por lo
tanto, representa el resultado de las elecciones racionales y conscientes
entre líneas de acción alternativas.
Sin embargo, las características laborales tomada como elemento de la
teoría de la motivación, dice que la tarea en sí misma es la llave para la
motivación del empleado. Un trabajo aburrido y monótono ahoga la
motivación para realizarlo bien, mientras que un trabajo estimulante aumenta
la motivación. Tres ingredientes de un trabajo más estimulante son: variedad,
autonomía y autoridad para decidir.
De acuerdo con los razonamientos que se han venido realizando, el
investigador asume que la existencia conceptual de las distintas teorías
motivacionales y sus ingredientes característicos contribuyen con el saber
psicológico del gerente del talento humano en la organización, para
seleccionar, explicar, recomendar, sugerir y actuar sigilosamente en el
entorno humano de su empresa, a fin de estructurar según el caso, los
mejores escenarios y coyunturas sociales, políticas, económicas, filosóficas,
axiológicas, praxológicas y epistemológicas que orientarán las mejores
decisiones y las técnicas más pertinentes al talento humano con el cual
convive.
Se presume que, todas estas posturas teóricas sobre la motivación que se
explicaron ligeramente en el apartado anterior, dan pie para caracterizar
cada situación organizacional a fin de poder ayudar al talento humano en
 74

torno a las necesidades, estímulos, conocimientos y experiencias, valores,

esfuerzos y refuerzos que requieren ser satisfechas para un mejor
desempeño en la organización.
Cabe agregar, que lo que significa que existen implicaciones para la
gerencia, dado que éstos pueden ser entrenados para aumentar la
motivación al logro. Más aun las necesidades de logro, de afiliación y de
poder, pueden ser consideradas durante el proceso de selección, para una
mejor colocación.
En este orden de ideas, el gerente del talento humano, debería crear
tareas y objetivos estimulantes puesto que la necesidad de logro está
positivamente relacionada con el compromiso de la cultura organizacional y a
su vez con la motivación al desempeño. Igualmente, estos objetivos
estimulantes han de considerarse en un ambiente de trabajo más autóctono
con mayor poder para el trabajador a fin de aprovechar las características y
el potencial humano.
Así, se entiende que la motivación es una de las labores administrativas
más simples pero al mismo tiempo de las más complejas. Es simple porque
las personas se sienten básicamente motivadas o impulsadas a comportarse
en forma tal que se les produzca recompensas. En otras palabras, motivar a
alguien debe ser fácil: simplemente hay que encontrar lo que desea y
colocarlo como una posible recompensa o incentivo.
No obstante, es allí donde se exhibe la complejidad de la motivación.
Ocurre que lo que una persona considera como una recompensa importante,
otra persona podría considerarlo como inútil. De todas formas, sin considerar
las complejidades de la motivación, no hay duda que el desempeño es la
base de la administración. Los gerentes logran que las personas hagan
cosas.
A tal fin, se debe aceptar la complejidad de la motivación como un hecho
de la vida y analizar qué es lo que se sabe con respecto a motivar a los
empleados. Por ende, es preciso que el gerente del talento humano en el
 75

Cuerpo de Policía, sepa que para motivar a los funcionarios policiales, no es

suficiente ofrecerles algo para satisfacer sus necesidades importantes. La
razón debe ir más allá de este elemento a fin de que se sientan motivados y
en eso influye incorporar el razonamiento, al estar convencidos que se tiene
la capacidad para obtener la recompensa.

Teoría de las Tres Necesidades de McClelland

Cuando una necesidad es fuerte en una persona, tiene por efecto

motivarla a desarrollar una conducta que lleve a la satisfacción de la
necesidad. Los factores que reflejan una gran necesidad de logro son: (a) a
la persona le agrada tomar la responsabilidad para resolver problemas; (b) la
persona tiende a fijarse metas moderadas de logro y es propensa a aceptar
riesgos calculados; y (c) la persona desea retroalimentación sobre el
desempeño. Para McClelland (1989), “la motivación del individuo está
determinada por tres necesidades bien definidas que son: la necesidad de
logro, de poder y afiliación” (p. 134).
Estas tres necesidades, que se visualizan en el gráfico 3 respecto a las
categorías de logro, de poder y de afiliación, se orientan hacia la motivación.
Cuando la necesidad es fuerte, la motivación se presenta como un
compromiso personal, que desarrolla una conducta orientada hacia la
satisfacción y genera el desarrollo personal y el colectivo.
De igual forma, la red de conexiones cognitivas afectivas que se
mueven hacia el logro de una necesidad fuerte, relacionadas con el
desarrollo personal, fundamentan en la persona, la responsabilidad, trazarse
metas a corto, mediano y largo plazo y asumir riesgos calculados. Además
implican un uso estricto de capacidades y destrezas para beneficio personal
y colectivo, que permite y acepta con anhelo la retroalimentación del
desempeño.
 76

Pudiera pensarse que la motivación está siempre totalmente volcada

hacia el interior, que a las personas con alta necesidad de logro sólo les
importa su propio desarrollo o éxito. No es cierto. Los grandes constructores
de organizaciones no lo han hecho sólo para satisfacer una necesidad
personal hacia el logro de los objetivos planteados. Asimismo se presenta
en el Gráfico 3,la Teoría de las Tres Necesidades de McClelland.

Gráfico 3. Teoría de las Tres Necesidades de McClelland. Producción

propia, apoyado en McClelland (1989).

Al respecto, McClelland (ob cit), expresa que “la motivación al logro es

una red de conexiones cognitivo-afectivas relacionadas con el desarrollo
personal, implicando un uso exigente de capacidades y destrezas para
beneficio personal y colectivo” (p. 134). En su dimensión interior, el área
natural para su expresión es el desarrollo personal, la concreción en hechos
de aquellas demandas de haceres con significado personal. Las metas de la
persona son importantes para ella y poco importa que para otros resulten
mínimas o despreciables, la importancia es sólo entendible dentro de la
construcción global que la persona hace de su vida y su mundo.
 77

Adicionalmente, la motivación al logro, se manifiesta a través de

diferentes conductas instrumentales comenzando por el establecimiento de
metas que deben ser realistas en el sentido de poder ser alcanzadas de
manera tal que, el triunfo o fracaso produzcan un compromiso emocional. La
meta no debe ser tan fácil que resulte insignificante ni tan difícil que resulte
paralizante. Su dificultad debe dinamizar los esfuerzos necesarios para
triunfar. Cuando se logran tales metas se aumentan los sentimientos de
autoestima y autorrespeto.
Por esto, cuando la persona con alta motivación al logro, se fija
objetivos retadores pero alcanzables, presenta la necesidad de saber lo bien
o mal que hace su tarea, necesita de esa información para mejorar lo que
hace. Conserva la tendencia a asumir plena responsabilidad por los
resultados de las acciones, sean positivas o negativas. El triunfo, que es el
logro de una meta, refuerza los sentimientos de valores propios, que
robustece el autoconcepto, la autoestima y la persona se siente capaz de
alcanzar metas todavía más altas.
De la misma manera, el fracaso también es motivante, pues piensa que
tiene en sus manos mejorar las acciones y superar la derrota, de allí la
congruencia entre lo que se piensa y lo que se hace. Así, la persona con alta
motivación al logro, se exige a sí misma hacer las cosas de la mejor manera
posible (con excelencia). Está en constante competencia consigo misma. Un
buen resultado exige otro mejor.
Por lo tanto, existen unas características que las personas manejan
para alcanzar el éxito, es la preferencia por trabajar en tareas de dificultad
moderada, para reforzar la conducta del logro reduciendo la frecuencia de
fracaso e incrementando la satisfacción asociada con tareas estimulantes
con éxito. Cabe decir que, llevando esta caracterización a la actividad
gerencial, se tiene que a los empresarios con éxito, les gustan las
situaciones en las cuales su rendimiento es debido a su propio esfuerzo más
que a otros factores.
 78

Para continuar, una tercera característica de estas personas, tiene que

ver con el hecho de que sus preferencias por el feedback de sus éxitos y
fracasos. Se han esmerado en dejar un producto o un tipo de organización
que se convierta en estándar. Se han esforzado por crear empleos y han
deseado y logrado mejorar los niveles de vida de personas, grupos y hasta
sociedades enteras. Más allá de la entrega al trabajo y del placer generado
por la propia ejecución, sienten la necesidad de saber el impacto que los
resultados tendrán sobre familiares, compañeros de trabajo, comunidad y
nación.
En su marco exterior la motivación al logro puede medirse como interés
por el crecimiento de otros (individuos, organizaciones, sociedad),
manifestado a través de una instrumentación en términos de logro. Esto se
traduce en interés por las metas, persistencia y resultados excelentes de
otros significativos. Conviene aclarar que cuando el crecimiento psicológico
es la meta, lo cual permite identificar el motivo responsable de las acciones
del oferente de la ayuda es la instrumentación y las recompensas que la
satisfacen.
Significa entonces, según McClelland (ob cit), que, la necesidad de
afiliación refleja el deseo de interactuar socialmente con la gente. La persona
que tenga una gran necesidad de afiliación se preocupa por la calidad de
importantes relaciones personales. Así pues, las relaciones sociales tienen
prioridad sobre el cumplimiento del puesto para este tipo de persona. Las
personas con alto motivo de filiación necesitan interactuar con otras
personas y se muestran típicamente ansiosas por esas relaciones. También
temen la desaprobación de los demás y en lo que sería un intento por saber
la opinión que se tiene de ellos se afanan en buscar seguridad en el resto de
la gente, lo que por desgracia es un patrón de conducta que suele hacerles
menos populares.
Cuando el individuo está motivado hacia el logro, asume su existencia
como una fuente de gratificación y compromiso. McClelland (ob cit), revela
 79

que la motivación al logro contiene, tres elementos indispensables para la

ejecución de las tareas, como son la experticia, la eficiencia y la excelencia”
(p. 136). Adicionalmente, el individuo para la experticia, se establece metas,
estudia la probabilidad de conseguirlas, plantea los caminos y se autoevalúa.
Alcanza los resultados y establece su calidad cotejándolos con estándares
preestablecidos.
Este alcance de los mejores resultados en la organización cuando el
personal en este caso, tiene que ver con los funcionarios y funcionarias
policiales, mantienen altos niveles de motivación al logro, han de generar
eventos significativos y trascendentes no solamente en el desempeño de sus
responsabilidades en el ámbito del trabajo que desarrollan día a día con un
máximo de economía, talentos y tiempo, sino además, en la búsqueda
constante de nuevos conocimientos y habilidades, que permitan una mayor
satisfacción en el trabajo.
 MOMENTO III

ORIENTACIÓN METODOLÓGICA

Fundamentación Ontológica, Epistemológica y Metodológica

Este momento estuvo dirigido a presentar los procesos

correspondientes con el recorrido de la investigación y la trascendencia del
conocimiento en función de la naturaleza del fenómeno de estudio. Ahora
bien, al involucrarse el fenómeno que se indagó acerca de la gestión del
talento humano desde la perspectiva de la motivación concibo la óptica
gerencial dentro de las ciencias sociales y desde el enfoque respetivo se
conoció su naturaleza desde el encuentro con las voces de los actores
sociales.
La información que aportaron para su comprensión hacia el
descubrimiento de su ser, develó una ontología idealista en la aproximación
a sus realidades sociales diversas, cuyas caracterizaciones particulares
dadas por el significado a las motivaciones de los actores sociales inmersos
en el Cuerpo de Policía del Estado Lara, contribuyeron a enriquecer el objeto
de estudio en lo social y gerencial.
Para argumentar lo antes mencionado, tomo provecho de las ideas
expresadas por Prats (2011), al hablar del estudio de lo social debido a que
"la unidad de la realidad social se estudia desde la diversidad de las
disciplinas concretas. La unidad está en el objeto y la diversidad en los
enfoques, en los puntos de vista que comparten perspectivas y estrategias
metodológicas diferentes" (p. 18). Al abordar la interacción entre los
individuos vinculados en la institución policial, entiendo que el objeto de
estudio en su carácter ontológico incluye al ser policía; de modo que la
realidad social es subjetiva, puesto que comporta la interpretación dinámica,
flexible y sensitiva en esa interacción con el otro, cuyos aportes tienen un
 81

carácter provisional, artesanal, relativo al contexto actual y de orden

designado en la contemporaneidad.
En este orden de ideas, el objeto de estudio, hace énfasis en la
condición inmersa en las Ciencias Sociales, y particularmente, en la
gerencia, al contemplar realidades conexas, esenciales y existenciales,
debido a que existe un conjunto de interrelaciones entre los sujetos de la
investigación, en su misma cultura y desde la perspectiva motivacional,
arqueada desde sus propias voces, al manifestar el sentir, pensar y hacer de
la gestión del talento humano.
El significado del fenómeno de estudio otorgado por los actores sociales
al entramar los elementos implicados en la narrativa y percepción del ámbito
gerencial de esa organización policial, se enfocó a la interpretación de los
eventos que subyacen respecto al comportamiento humano.
Esta condición expresada en el comportamiento humano sensible de la
gerencia policial, las propias experiencias y vivencias en este escenario de
acercamiento a la gestión del talento humano en la realidad del Cuerpo de
Policía del estado Lara, implicada en la naturaleza cualitativa de
investigación, el hecho de interpretar las acciones humanas de los
funcionarios policiales como medio para dejar emerger lo que se manifiesta
en el fenómeno gerencial.
De allí que los aspectos resaltados en Báez (2009), en cuanto a la
caracterización y expectativas del paradigma postpositivista, tienen que ver
con dos rasgos fundamentales: la reflexión metodológica dotada de rigor
científico y la condición emergente de la realidad a partir de las voces de los
actores sociales, en una pluralidad de pensamientos y acciones integradas a
un conjunto de estructuras que describen la conducta humana.
Ahora bien, dentro del paradigma refereido, se hizo énfasis en las
descripciones de los actores sociales, sobre los modos de sentir y hacer en
la gestión del talento humano desde la perspectiva de la motivación. Vale
 82

decir que la pluralidad de estas manifestaciones fue señalada al abordar el

fenómeno de estudio en el Cuerpo Policial del estado Lara.
Sobre la base de tales planteamientos, considero que en articulación
con el postpositivismo, el enfoque interpretativtas vivencial, se presenta ideal
para sistematizar el encuentro con la sensibilidad de los diálogos,
razonamientos, pensamientos y motivaciones en la gestión del talento
humano de esta realidad, debido a que centra la atención en el devenir de
los hechos que asimilan los individuos en la realidad social e institucional a
partir de los procesos interactivos que éstos realizan en la cotidianidad de
sus hacéres.
Precisamente, esta condición de subjetividad que prevalece en el objeto
de estudio, me permitió asumir la interpretación de los escenarios naturales
donde se generaron diversidad de situaciones vinculadas a la condición
humana a interpretar en la orientación que engloba los principios y fases en
la gestión del talento humano, que se corresponden con el método de
investigación cualitativo, que según Taylor y Bogdan (2000) señalan que el
alcance de los estudios cualitativos se distingue al caracterizar que son
"flexibles, inductivos, y todas las perspectivas son valiosas" (p. 123).
Por lo tanto, desarrolla conceptos, intelecciones y formas de
comprender la información recabada a partir de la percepción de los actores
sociales, lo cual sirvió para la generación de una aproximación teórica
emergente en la cual el investigador asume los escenarios del fenómeno de
estudio con el involucramiento de los mismos desde una perspectiva
holística, interpretadas como un todo.
Un aspecto interesante sobre esta misma situación cualitativa es
relacionado con las formas de abordar la investigación con el estudio de la
conducta humana desde la posición cómo las personas viven su propio
mundo. Pues, aquello que un individuo hace o dice es producto de cómo
distingue su entorno, de su marco de referencia familiar, de sus necesidades,
problemas e ilusiones.
 83

De manera que el concebir esta condición cualitativa de la investigación

emerge la subjetividad del enfoque interpretativo vivencial, que no puede
soslayarse en las Ciencias Sociales y particularmente en la gerencia, en la
cual interesa encontrar nuevas estructuras significativas y a su vez, resalta
las experiencias de los actores sociales en cuanto a los hechos o realidades
que develan en el escenario del estudio.
En este sentido, al identificar esos significados orienté la mirada
intersubjetiva ontológica direccionada por el diálogo. Por lo tanto, presento mi
postura ontológica, desde la condición existencial del ser funcionarial en el
Cuerpo Policial del estado Lara, al captar la esencia de sus opiniones,
pensamientos, creencias, percepciones, valores y comprender la naturaleza
de la realidad, que expresaron a través de las narrativas sobre las
características, particularidades y concepciones institucionales permanecen
en la gestión del talento humano.
La condición existencial del ser que he de comprender como condición
de posibilidad ontológica, encuentra en la argumentación de Heidegger
(2005), la caracterización de diversidad de experiencias que equivalen a la
dirección de las miradas de los funcionarios policiales en el existir mismo,
hacia el ente institucional que conforma los eventos y relaciones con el
mundo circundante con el cual vive y genera comportamientos como ser en
el mundo.
No obstante, el mismo Heidegger (ob. cit), afirma que "el fenómeno del
espacio no constituyen ni la única ni la primaria determinación ontológica del
ser del ente intramundano. Menos aún es el espacio lo constitutivo del
fenómeno del mundo. El espacio sólo puede concebirse a partir del mundo"
(p. 118).
En otras palabras, los eventos que conforman el sistema de relaciones
de los funcionarios policiales en la conformación del mundo circundante,
atraen elementos significativos para comprender la razón esencial ante la
mirada del estar inmersos en la ontología, que ha de trazar los modos de
 84

hacer sensible en la gestión del talento humano y disponer, desde la

perspectiva motivacional, las condiciones que asumen en la cotidianidad. Lo
cual hacen visibles al ser funcionario en la coexistencia con los otros, en una
apertura a la realidad de las circunstancias que rodean su desempeño y la
afectiva condición del estar ahí.
Esto último en la imagen que tiene el hombre puesto ahí en la
centralidad hace del mundo una ilustración de sí mismo, que según
Feinmann (2008), es un espacio donde el sujeto es el hombre, como
instancia constituyente de la realidad. “La realidad se encuentra en su punto
de centralidad en la subjetividad humana. El ente es su totalidad, son las
cosas en su totalidad" (p. 78).
Para expresar la condición existencial, me sustento en el propio
Heidegger citado en Lozano (2016), cuando indica que, si se parte del ser
humano, se tiende a considerar como un yo o un sujeto inmediatamente
dado y pudiera obviarse al ser. En consecuencia, la interpretación vivencial
de los actores sociales tiene que evitar designar al ente que somos nosotros
mismos con expresiones como vida, hombre, sujeto, conciencia, o alma
"nombres que designan determinados dominios o sectores de fenómenos
temáticamente separables con vistas a determinadas investigaciones en las
que no se tiene en cuenta los fundamentos ontológicos" (p. 60).
Por consiguiente, entiendo que al partir de la interpretación de un actor
social dado en la realidad del Cuerpo de Policía del Estado Lara, se
desconoce la particularidad constitutiva fenoménica en el hecho de ser ahí,
pues toda idea de sujeto sino está depurada por una previa y fundamental
determinación ontológica, no se asume el ser susceptible en el sentir
motivacional cargado de expresiones debida y comportamientos sensibles.
Por consiguiente, la condición ontológica o existencial se ocupa del ser
humano.
Esta visión ontológica de la realidad social en la naturaleza subjetiva, el
gerente del talento humano se ha de sensibilizar frente al otro en sus
 85

intereses, deseos, experiencias entendidas como el conjunto de hechos

vividos desde lo subjetivo, individual y propio que adquieren valores únicos
en cada uno. La carga emocional adjudicada es dada por quien lo vive y sólo
comprendida por él. Al respecto de González (2007), considera que:

La subjetividad está constituida tanto en el sujeto individuo como

por los diferentes espacios sociales en que este vive. El carácter
relacional e institucional de la vida humana implica la
configuración subjetiva, no sólo del sujeto y de sus diferentes
momentos interactivos, sino también de los espacios sociales en
la que esas relaciones se producen (p. 17).

De hecho, la subjetividad se encuentra en las representaciones

sociales, los mitos, las creencias los valores, las percepciones, de los
diferentes escenarios donde el individuo interactúa con otros. Al comprender
esta afirmación estoy convencido que, en cualquier organización, las
personas comparten dentro del espacio institucional una serie de prácticas
sociales, vivencias o experiencias, incluso tradiciones que le dan ese sentido
subjetivo.
Justamente, la existencia, es la esencia del hombre, cuyo ser es existir,
lo que indica, que el ser en cuanto tal no es una cosa ni un objeto, sino más
bien, que se exhibe en la vista del sentido donde todo objeto, cosa brotan,
apartándose del ser en cuanto al actor social en el pensamiento que intenta
convertirlo en cosa, objeto o ente.
Ante la situación planteada, tal existir del hombre no debe ser
confundido con la conciencia o con la vida humana, a la cualidad de las
filosofías de la vida. De hecho, desde el inicio de este ente que interroga por
su ser y por el ser es un estar en el mundo o ser en el mundo. Esta es una
situación originada en que el mundo no es una totalidad que contiene a otro
ente (el existente); más bien es, legítimamente con el ente que existe una
estructura anterior a la relación sujeto/objeto de la ontología que, implica la
conciencia del ser.
 86

Desde esta posición ontológica, el estudio se orientó a comprender e

interpretar el significado que los actores sociales asignaron a la gestión del
talento humano desde la perspectiva de la motivación en el Cuerpo Policial
del estado Lara, signado en una ontología focalizada en la esencia del ser
humano que se mantiene en la intersubjetividad de su desempeño con los
otros actores sociales, para develar las acciones humanas significativas, de
tal manera que son los sujetos quienes orientan su hacer social y sentir
existencial, como lo refiere Rusque (2000):

La acción humana y social se presenta entonces, como una

acción orientada subjetivamente a través de las interpretaciones
que hacen los sujetos sobre la realidad en la vida cotidiana. Estas
interpretaciones significativas de la realidad social, se generan en
el intercambio cotidiano de la interacción social (p. 101).

He de resaltar, la importancia de la acción humana para explicar los

procesos sociales, en el conjunto de personas que actúan en el mundo
vinculado a la gestión del talento humano en el sentido motivacional que le
otorga significatividad a la comprensión de los desempeños en un mundo
que es asumido en la conformación del ente por nosotros mismos, en la
manera de vivir en el mundo y desde la existencia humana.
En cuanto a la dimensión epistemológica, se articula con el
Construccionismo Social acerca de la relación del sujeto cognoscente con la
realidad cognoscible, puesto que quien conoce interactúa y también aporta
eventos conjuntamente con los otros en la realidad social, por ello; coincido
con lo expuesto por Sandín (2003), cuando describe que “la perspectiva
epistemológica es una forma de comprender y explicar cómo conocemos lo
que sabemos, qué tipo y características de conocimiento obtendremos” (p.
47).
Por esta razón, mi postura epistemológica coincide con los principios
del interpretativismo vivencial, donde la realidad es socialmente construida
sobre la base de los intereses comunes que atienden al ser motivante
 87

cargado de saberes que se integran al Cuerpo de Policía implicados en un

mismo contexto que atrae la dinámica de su accionar de servicio para la
construcción del conocimiento.
De acuerdo con Berger y Luckmann (2005), la epistemología
interpretativista rechaza la idea acerca de una verdad objetiva esperando ser
descubierta. “La verdad, el significado, emerge a partir de nuestras
interacciones con la realidad. No existe el significado sin una mente. El
significado no se descubre, sino que se construye” (p.48). Con estos
señalamientos entiendo que en el fenómeno de estudio, la realidad ha de
emerger en su significancia a partir de las interacciones sociales.
Cabe destacar, que la epistemología interpretativista que lleva a aceptar
que los seres humanos no descubren el conocimiento, sino que lo
construyen. Desde esta posición, se asume que diferentes personas pueden
construir diversos significados en relación a un mismo fenómeno, puesto que
el conocimiento es construido por los seres humanos cuando interaccionan
con el mundo que interpretan.
Este aspecto de la construcción del conocimiento en la realidad social,
destacan Berger y Luckmann (ob. cit), la concentración e importancia del
sentido común acerca de cómo se derivan estas manifestaciones cognitivas
que se comparten dentro de un mismo lenguaje sobre la base de
interacciones simbólicas del mundo de la vida cotidiana y el accionar
consciente con otras personas, de modo intencional, de las cuales
aprehendemos elementos tipificados como parte de nuestro aprendizaje
social que constituye un conocimiento rutinario de la realidad donde vivimos.
En tal sentido, es necesario comprender el proceso de conformación de
esos significados que le atribuyen los actores sociales sobre las
manifestaciones que comparten un sentido común que construyen con los
pares de la gestión del talento humano en el Cuerpo Policial del estado Lara,
pues, la perspectiva de la motivación se concreta a través de los
conocimientos, saberes, vivencias y experiencias que se suscitan como
 88

comportamientos humanos.
La dimensión metodológica, es el camino inicial en los primeros
contactos con el ontos a investigar, para luego adentrases en el
hermenéutica como tipo investigativo. Así de la fenomenología trascendental
para comprender el sentido estricto que toda realidad de toda manifestación
de la conciencia, adquiere interés en el dominio de las unidades de
experiencias posibles del mundo, lo cual representa la idea de aproximarse a
la realidad, debido a que parte de la naturaleza de lo humano y la esencia de
la conciencia descrita por las voces de los funcionarios los cuales detallan las
situaciones vividas dentro de la gestión del talento humano conocidas como
las múltiples formas de pensar del Cuerpo de Policía del estado Lara.
Ahora bien, la hermenéutica aplicada en las etapas avanzadas de
investigación, permite describir el sentido de algo, viéndolo como fenómenos
(neomáticos) de conciencia del mundo personal de los sujetos, y trata de
buscar los significados sustentados como criterios de evidencias. Su
propósito es la decisión significante de quienes las han vivido, por lo cual
abarca como propias todas las esencias inmanentes, esto es, aquellas que
tienen sus manifestaciones individuales en los procesos singulares de una
corriente de vivencias singulares que transcurren y pueden ser
aprehensibles.
Este tipo de investigación, no se conforma con simplemente mostrar un
ente tal como a si mismo se muestra. La fenomenología pretende develar
mediante el logos aquello que siempre se oculta detrás de toda
manifestación, que se convierte en una hermenéutica de la existencia, lo que
es igual a decir que es una interpretación comprensiva de lo que es la
existencia. Por ello, la esencia hermenéutica de la existencia humana se
expresa por la comprensión que el hombre tiene del mundo y de la historia.
De esta manera, se trata de demostrar que el ser, (cognoscente e
investigador) se define en quela concepción del mundo es un conocimiento
del ente, y al entender que la filosofía es la ciencia del ser y como es ella, es
 89

la interpretación teórico conceptual del ser, de su estructura y de sus

posibilidades en relación a lo que va más allá de la diatriba generada por la
relación sujeto-objeto abarcando la existencia misma como ser en el mundo
e interpretador del mundo. Siendo así, el ser humano devela su esencia por
el hecho que interpretar es inherente al ser.
Refiere además, a un concepto de evidencia que requiere de una
dialéctica o mejor dicho de una espiral hermenéutica entre los fundamentos
de la vida intersubjetiva. Tal como lo explican Vargas y Reeder (2010), la
"evidencia apodíctica más completa se da en la reflexión crítica dentro del
tiempo intersubjetivo del discurso científico" (p. 94).
En esta perspectiva se complementa con las ideas expresadas con el
pensamiento de Ricoeur (2008), sobre una primera etapa de fenomenología,
que intenta "comprender al símbolo homólogamente por el símbolo mismo en
el despliegue de sus valencias" (p. 11), una segunda etapa considerada
desde la hermenéutica, plantea la amplitud en la recolección del sentido
movido en el círculo hermenéutico de crear para comprender y comprender
para crear y una tercera etapa, que es la hermenéutica propiamente filosófica
para la comprensión del hombre y del ser que se mueve en el espacio
especulativo irreductible al símbolo y aun a su exégesis.
Es así como la salida del circulo hermenéutico se manifiesta según
Ricoeur (ob. cit), mediante la justificación trascendental del símbolo en
cuanto éste abre una región de la experiencia y realidad que, haciendo así
posible la constitución de un nuevo dominio de objetividad, esto último no
tiene nada que ver con el mundo de los objetos, sino de las evidencias que
dan paso a la reflexión concreta en un lugar preeminente cargado de
interpretación y post-crítica que trasciende de alguna manera al fenómeno
con respecto a la reflexión sin accionar.
Este escenario apunta hacia una propiedad importante de la
fenomenología trascendental, pues no sólo devela en la certeza de los
hechos que allí se manifiestan en toda evidencia, sino que refleja la
 90

posibilidad de reflexión continua y crítica, en la cual la significancia otorgada

por los actores sociales a las situaciones descritas sobre la realidad, del
mismo modo son representativas desde la contribución experiencial del
investigador, lo cual involucra una reflexión crítica de orden superior, puesto
que da cuenta también del rol del sujeto que indaga en la evidencia científica.
De allí que, sus postulados entran en el terreno de lo hermenéutico.
Por esta razón, la comprensión e interpretación conducen en esta
investigación, a la intencionalidad hermenéutica en el cual Gadamer (1986),
expresa que “supera la ingenuidad positivista que hay en el concepto de lo
dado, mediante la reflexión sobre las condiciones de la comprensión,
precomprensión, prioridad de la pregunta, historia de la motivación de cada
enunciado” (p. 111). Cabe agregar que, la hermenéutica está más allá de la
autoconciencia, demanda el mantenimiento y no la supresión de la alteridad
del otro en el evento comprensivo.
Confirma también el citado autor que la hermenéutica designa ante todo
un conocimiento artificial, en cuanto a la experiencia que se comunica en su
mirada: la traducción, la explicación y la interpretación. Por supuesto, incluye
el arte de la comprensión que subyace en el fenómeno abordado y que se
demanda cuando no está claro e inequívoco, el sentido de algo.
De esta manera, el hecho de que únicamente el lenguaje se localiza en
el enunciado completo del objeto de estudio, de manera total e
imparcialmente inteligible, la conciencia humana. Asimismo, Gadamer
(2000), exterioriza que “lo significativo es que, como humanos, vivimos
sumergidos en un proceso auténtico sin saber cómo, y sólo se puede
accesar a ese mundo al percatarse de lo que ha sucedido” (p. 321).
Lo que expresa el autor precedente, es que, a través de los esfuerzos
de reflexión, se ha de desarrollar la conciencia histórica, la cual debe
escribirse de nuevo desde cada presente. Estos razonamientos, adjuntan a
la centralidad de comprensión y aplicación de los hechos desde la conciencia
histórica del análisis encaminado hacia un pensamiento integral en la
 91

hermeneúsis del fenómeno, ante las exigencias que se develan en la

situación actual, al apoyar la significatividad de determinadas experiencias
desde los nexos estructurales, que en este caso de la investigación se han
de abordar en el Cuerpo de Policía del estado Lara.
El esquema de trabajo general, hace referencia a la orientación de la
investigación desde el plano del conocimiento que comprende la dimensión
ontológica, epistemológica y metodológica. En este sentido, la dimensión
ontológica se asume en la condición existencial del ser en el ente, en un
aspecto significativo en el sistema de relaciones que se establecen en el
Cuerpo de Policía del estado Lara, con su medio circundante.
A partir de esta situación, el desempeño funcionarial exige de una
perspectiva motivacional que permita la condición de diálogo y
sensibilización con el otro en términos de distinguir la subjetividad de la vida
humana, los comportamientos ideales que han de fundar la noción humana
del sentir y hacer en correspondencia con la satisfacción de las necesidades
del existir mismo.
En relación a la dimensión epistemológica, el gráfico 4 resume los
elementos significativos inherentes al Construccionismo Social, e implica la
dinámica del hacer significativo, emerge a partir de las interacciones
cotidianas de los funcionarios policiales en la perspectiva motivacional,
añadiendo elementos cognitivos policiales y de saberes que se incorporan al
lenguaje común, el cual se aprende en la realidad social.
La situación de la dimensión metodológica, ante la pregunta sobre el
camino investigativo a seguir, se identifica con la fenomenología, bajo la
condición de una espiral hermenéutica de significados que se comprenden
en la relación del sujeto cognoscente con la realidad cognoscible, de modo
que transcurre desde la evidencia a develar en la gestión del talento humano.
 92

Actores Sociales

Los actores sociales representan aquellas personas cuyo ámbito de la

cotidianidad gerencial en el Cuerpo de Policía del estado Lara, sostienen la
información clave respecto a la indagación sobre el fenómeno de estudio. Es
por ello que, su elegibilidad fue definida en términos de cierto perfil
profesional y de experiencias (perfil profesiográfico), que me permitió
ahondar en la calidad de la información en función de enriquecer el escenario
de sus aportes.
En este caso, una de las condiciones para la escogencia de los actores
sociales, es identificar las características primarias, al detectar la información
de primera mano sobre aquellas realidades que manejan en la cotidianidad
de hacer en la gestión del talento humano y sobre la base del conocimiento y
la voluntad para apoyar la investigación. En concreto seleccioné los actores
sociales en la manifestación de su disposición y disponibilidad para contar
sus vivencias y experiencias.
También es importante resaltar la condición de flexibilidad, accesibilidad
y actualización de la información que manejan los actores sociales en cuanto
a los enfoques representativos del fenómeno de estudio y de acuerdo a las
realidades emergentes como marco significativo del comportamiento humano
que se focaliza en la situación de la institución policial.
Al atender el pensamiento que se corresponde con la gestión del talento
humano como una circunstancia cargada de habilidades y estrategias
vinculadas con el manejo de personal, la sensibilidad y el sistema de
relaciones con otros seres humanos de la organización, es necesario abrir
los espacios del entendimiento del hacer que caracteriza el aspecto
neurálgico y dinámico de la organización. Incluso, ya el panorama
especializado del profesional que se debe encargar para la coordinación de
mecanismos, factores y escenarios de rendimiento, sostiene un amplio
 93

portafolio de estrategias gerenciales que se han de significar en esta

investigación.
Esta realidad partió desde lo que indica Rusque (ob. cit), en cuanto a
que “el fenómeno mismo es quien dirige la investigación y el análisis de los
sucesos en su dependencia causal del contexto social” (p. 35). Estas
consideraciones me hacen pensar sobre los posibles hechos que he de
percibir de la realidad que se desea comprender, en las propias voces de sus
operarios y desde las experiencias, vivencias y cultura que los resguarda en
la naturaleza intersubjetiva.
En este sentido, existen oficiales de policía con destrezas
comunicativas especiales y conocimientos, pero que además manejan
elementos significativos inherentes al fenómeno de estudio relacionado con
la gestión del talento humano, y que además están dispuestos a cooperar
con la investigación, éstos representan a personas que permiten al
investigador cualitativo aproximarse y comprender en profundidad la realidad
social a estudiar.
Según Robledo (2009), las personas por “sus vivencias, capacidad de
empatizar y relaciones que tienen en el campo pueden apadrinar al
investigador convirtiéndose en una fuente importante de información a la vez
que le va abriendo el acceso a otras personas y a nuevos escenarios” (p. 2).
Es decir, la naturaleza de la investigación y de acuerdo con la perspectiva
fenomenológica, se estima pertinente la selección de actores sociales con
aquellas capacidades para conversar sobre sus experiencias y vivencias en
la gestión del talento humano del Cuerpo de Policía del estado Lara
focalizada en la perspectiva de la motivación.
De manera, que la caracterización que resalta en todos estos eventos
relacionados con el reconocimiento sobre los actores sociales del estudio, se
vincula a la condición primaria de la información, confianza y transparencia,
que hace ver el referente identificativo de perspectiva emergente, hasta
 94

alcanzar el punto de la saturación teórica o de redundancia. La selección de

estos actores sociales, se identifica en el cuadro 1.

Cuadro 1

Perfil Profesiográfico de los ActoresSociales

Actores Sociales Grado de Años de
instrucción servicio en la
institución
Director de la Oficina de Talento Humano Universitaria: 29 años
Abogado

Jefe del Departamento de pasivos Universitaria: 26 años

Contador
laborales
público

Jefe del Departamento de Registro y Universitaria: 24 años

Administrador
Control
de recursos
humanos

Analista de la evaluación del desempeño Universitaria: 23 años

Docente

Técnica de Recolección de la Información

La recolección de la información se realizó a través de la entrevista a

profundidad, técnica característica de la investigación cualitativa apropiada
para llevar a cabo el proceso intersubjetivo con los actores sociales. De
hecho, es un acto bilateral del conocimiento-penetración en las expresiones y
horizonte de encuentros entre el sujeto cognoscente y el objeto conocido. Tal
como lo define Canales (2006), una técnica social “que pone en relación de
comunicación directa cara a cara a un investigador/entrevistador y a un
individuo entrevistado con el cual se establece una relación peculiar de
conocimiento que es dialógica, espontánea, concentrada y de intensidad
variable" (p. 220).
 95

De acuerdo con este razonamiento, el ánimo del lenguaje cumple un

propósito determinado en las preguntas abiertas y relativamente libres
presentadas hacia un proceso de producción de información, enunciado
tanto en las respuestas verbales como en las no verbales que proporcionan
los sentidos y significados que las personas sostienen sobre la realidad del
fenómeno, en un proceso de interacción y complejidades, puesto que no
simboliza un acto espontáneo y común, sino que se valora en los aspectos
de profundidad perceptiva del ser humano, en los cuadros de referencia de
sus acciones.
En relación a esta connotación de los encuentros cara a cara propios de
la vida cotidiana, resalta la importancia de los planteamientos de Atkinson y
Silverman (1997), anclados a las propiedades de confesión de los
entrevistados, que “no solamente reconstruyen a partir de la subjetividad
individual, sino que profundizan y amplían desde sus experiencias y
vivencias, como asuntos personales y profesionales” (p.109). Para ello,
busqué la forma de adelantarme a estos hechos, al preguntar primeramente
sobre ambos aspectos.

Categorización y Codificación

La categorización junto a la codificación constituyen dos procesos

integrados, ya que de acuerdo a como emergen las subcategorías, el
investigador logra asignarle sus respectivos códigos. Ahora bien, las
categorías construidas por el investigador de acuerdo a las intencionalidades
planteadas, se argumenta según los razonamientos de Galeano (2004),
quien entienden a las categorías como ordenadores epistemológicos,
campos de agrupación temática, supuestos implícitos en el objeto de estudio
y recursos analíticos y de interpretación. "Son unidades significativas,
construidas intencionalmente por el investigador de acuerdo a los objetivos
de su trabajo, que dan sentido a los datos y permiten reducirlos, manejarlos,
compararlos y relacionarlos" (p. 25). Es decir, que se tomó en cuenta las
 96

voces de los actores sociales conjuntamente con el fenómeno de estudio

planteado en la investigación.
El mundo es complejo y para poder utilizar la información de la multitud
de estímulos que proporciona se deben simplificar escogiendo las
subcategorías que emerjan, esto permite relacionarse con una diversidad de
incentivos al concentrarlo.
De acuerdo con este argumento, Quintanilla y Montgomery (2006),
relatan que la primera tarea del procesamiento de la información es la
organización de los datos disponibles, la misma pasa por tres etapas: (a) una
primera descriptiva cuyo objetivo fundamental es registrar toda la información
obtenida, de una manera textual, donde el investigador la identifica con el
proceso de la transcripción cruda de las entrevistas. Una segunda etapa
incluye (b) segmentar ese conjunto de datos a partir de las subcategorías
que emergen, lo cual el investigador, lo ubica en el caso de la categorización.
Esto permite una reagrupación y una lectura distinta de la información.
Asimismo, se desplegó una tercera fase (c), que se situó en la
estructuración, que es una presentación sintética y conceptualizada de la
información, a partir de la interrelación de las subcategorías que emergen y
la construcción de las subcategorías, que para este caso, la identifiqué con el
proceso de la interpretación de la información.
La interpretación categorial es un proceso psicológico conductual y
cognitivo básico que consiste en constituir clases o agrupaciones del mundo,
desde los impulsos muy ligados a lo perceptual hasta las ideas complejas.
En la línea perceptual, la categorización se hará a través de las agrupaciones
de los rasgos físicos, de semejanza entre conceptos, de conocimientos, o de
teorías previas que se tienen sobre la naturaleza.
Tal como se observa en el gráfico 5, las siglas correspondientes al
ejemplo que ilustra la codificación permite observar en primer lugar que se
utilizan las iníciales de la Subcategoría que emerge, seguidamente el actor
social que la mencionó y por ultimo la transcripción textual de las líneas del
 97

material protocolar transcrito de las voces de los actores sociales, que

significa en este caso que la versión narrativa que proporciona una
visualización diferente y mas destacada del protocolo.

Fiabilidad de la Información

La fiabilidad científica de la información cualitativa, tiene características

de valoración interna, de acuerdo con Angrosino (2012), es un procedimiento
que guarda relación con la condición creíble de la información u
observaciones, que se realiza de forma sistemática con algún tipo de técnica
estandarizada para el registro y análisis en las condiciones de subjetividad”
(p.91). En otras palabras, se requiere mostrar citas directas de personas,
como una forma de legitimidad del quehacer científico.
Igualmente, existen términos de validez intersubjetiva, al considerar la
voluntad, acercamiento, colaboración y participación manifestada por los
actores sociales los cuales permitieron la indagación y abordaje sobre el
fenómeno de estudio. Esto fortalece las vivencias y experiencias en la
realidad con la intención de alcanzar mayor nivel de validez de la
información.
En definitiva, este estudio se orientó por la fiabilidad de la información,
según la información que destaca Flick (2007), en el hecho de presentar a
los actores sociales, el material transcrito de las entrevistas, para que
procedan a realizar el apego a lo mencionado en sus percepciones sobre el
fenómeno y en este caso, se aprovechó para que añadieran o eliminaran
situaciones relacionadas con la misma significancia concedida al fenómeno,
si así lo consideran necesario.
 98

Triangulación de Información

El principio básico de la triangulación, consiste en recoger y analizar la

información desde distintos ángulos para compararlos y contrastarlos entre
sí, según Goetz y LeCompte (1998), la triangulación impide que se acepte
fácilmente la validez de impresiones iniciales; amplía el ámbito, densidad y
claridad de los constructos desarrollados en el curso de la investigación.
Por lo tanto, la intencionalidad de buscar elementos interpretativos
coincidentes y de complementariedad entre las diferentes voces de los
actores sociales ha de enriquecer la comprensión del objeto de estudio, que
atañe a la significancia concedida a través de las subcategorías derivadas de
la entrevista en profundidad a los actores sociales del Cuerpo de Policía del
estado Lara.
Ahora bien, para la sistematización y organización de la información no
hay un cuadro ni procedimiento a seguir, pues ello queda a la
discrecionalidad del investigador y su creatividad. En función de ello, el
modelo de cuadro que debo completar respecto a cada una de las categorías
y sus subcategorías, se presenta seguidamente, el cual contiene el espacio
dispuesto en tres columnas. La primera de ellas, identifica al actor social con
la información derivada de su narrativa, la segunda columna presenta la
descripción del material protocolar transcrito de las entrevistas y la tercera
columna, deja ver la correspondiente hermenéutica, con el sustento de los
autores pertinentes.
De igual forma, realicé en un cuadro modelo para la triangulación de las
categorías emergentes en el cual se pudo apreciar el punto de encuentro
narrativo significado por los actores sociales en cada una de las
subcategorías que seleccioné como más repetitivas y significativas, a fin de
asimilar el cruce de la información y a su vez, suministrar la credibilidad a los
hallazgos. el modelo seguido para la triangulación de la información. El
siguiente diseño de investigación del cual me apropié para este estudio, está
 99

estructurado en cuatro (4) etapas, lo cual siguiendo a Martínez (2004), se

indican como la etapa previa, etapa descriptiva, etapa estructural y etapa de
construcción teórica.

Etapa previa: Clarificación de los presupuestos

En esta primera fase del diseño realicé un análisis sobre el tema de

investigación que me inquieta, en el Cuerpo de Policía del estado Lara, que
de manera preliminar escuché atentamente en las experiencias vividas en el
escenario de la gestión del talento humano. Esta primera mirada que de
manera informal develaron los actores sociales, me permitieron enfocar los
aspectos relacionados con el fenómeno estudiado en cuanto a las preguntas
de investigación.
En este sentido, me consideré comprometido con el sentir y hacer de
mis pares puesto que soy miembro activo de la institución policial en la cual
desarrollé la investigación, y además, no debo dejar que estas inquietudes
preliminares se queden en el aire, sino que más bien, constituyen
fundamentos iniciales en ese acercamiento con los actores sociales, en el
sentir de sus creencias, valores, percepciones, significados acerca de la
gestión del talento humano desde la perspectiva de la motivación.
Igualmente, en una segunda fase de acercamiento con mayor
profundidad realicé la entrevista a los actores sociales elegidos del Cuerpo
de Policía del estado Lara, transcribí la información develada y luego
presenté una descripción protocolar, que sirvió de insumo significativo en el
proceso de interpretación y comprensión sobre la realidad.
Etapa descriptiva

Esta etapa comprendió la condición de análisis e interpretación

propiamente dicha a partir de las voces de los actores sociales y de la
identificación de las subcategorías emergentes que fueron interpretadas y
 100

argumentadas en la misma condición descriptiva de la realidad. Este

escenario reflejó la significación que le conceden los entrevistados al mundo
de la vida institucional y la caracterización de las situaciones que
mayormente dominan la gestión del talento humano desde una perspectiva
de la motivación como descripciones subjetivas.
De allí que la etapa se estructura en una serie de pasos y condiciones
para apropiarse de la información en el mayor apego posible a la realidad de
las situaciones que incumben el comportamiento humano y los esquemas
derivados de las actuaciones en la gestión del talento humano en el Cuerpo
de Policía desde una perspectiva de la motivación. En este sentido se
identificaron las actividades que incluyen la apropiación de los pasos, que en
este caso de estudio se presentaron como parte del seguimiento en el
proceso indagatorio.

Primer paso: Elección de la técnica para recabar la información

La elección de la técnica, en este caso fue la entrevista en profundidad,

la cual permitió desplegar el camino concreto en el acercamiento con los
actores sociales. Para ello, realicé conversaciones previas dialógicas, en la
cual acordé la cita, en la procura solicitada de un ambiente de tranquilidad
con el fin de buscar la información sin que existieran distractores, de modo
que la conversación se manifestó dentro de una fluidez, tranquilidad y
fortaleza en las ideas expresadas.

Segundo paso: realización de la entrevista

La entrevista en profundidad fue grabada y transcrita como parte del

material protocolar necesario para el tratamiento correspondiente. Es así
como se estableció una relación dialógica con los actores sociales
 101

relacionada con la gestión del talento humano desde la perspectiva de la

motivación en el Cuerpo Policial del estado Lara. Al seguir los
razonamientos de Ullín, Robinson y Tolley (2006), las entrevistas cualitativas
normalmente comienzan con unas cuantas preguntas amplias “luego se pasa
a preguntas más específicas, siguiendo los indicios que ofrecen los
participantes y estimulando a éstos a una mayor profundidad y detalle. La
dirección y el patrón de movimiento puede variar según como correspondan"
(p. 77).
Lo anteriormente mencionado se compagina con los razonamientos de
Valles (2007), en la "afirmación que el diseño de las entrevistas cualitativas
en estudios sociales no deben tener un carácter totalmente especificado" (p.
89), esta condición es válida para entender que no necesariamente se ha de
seguir un guión de preguntas e igual número de ellas para cada situación.
Además, la condición de aspectos emergentes en el devenir de la
conversación, pudiera señalar al investigador la prioridad de una nueva ruta
en el despliegue de los escenarios significativos que interesan ampliar en el
contacto intersubjetivo con el actor social. Por tanto, he de resaltar que no
todas las personas que aportarán la información, expresarán de un mismo
modo las experiencias personales e institucionales, lo cual requiere de cierta
pericia del investigador para ubicar la información relevante y detallada.
Estas descripciones que realizaron los actores sociales en la condición
fenomenológica desde la contemplación y significancia sobre las
circunstancias que rodearon el comportamiento humano sensible en relación
al fenómeno de estudio, se pudo captar desde la subjetividad y en el sentido
de sus hacéres de lo que tienen conciencia, de modo que se aprovecharon
algunas descripciones para ahondar y repreguntar sobre la realidad del
fenómeno.

Tercer paso: transcripción del material protocolar de las entrevistas

 102

Un fenómeno bien observado y registrado, no es difícil de describir con

características de autenticidad. Resulta en cambio muy arriesgado tratar de
hacerlo sin el apego correspondiente a la realidad manifestada por los
propios actores sociales al considerar los protocolos producidos en la
condición fenomenológica. Por lo tanto, este paso consistió en vaciar los
relatos escritos en cuadros de contenidos una vez desgrabados tal y cual
como fueron declarados por los entrevistados, con toda la descripción y
detalle suministrado por ellos sobre el fenómeno de estudio.
Los cuadros de contenido, se elaboraron al seguir las recomendaciones
de Martínez (ob. cit), en tanto se estructuraron con cuatro columnas. La
primera de ellas presenta el número de líneas, la segunda columna hace
referencia a las descripciones manifestadas en la entrevista, la tercera
columna es el lugar asignado para la categoría construida por el investigador
de acuerdo a los propósitos del estudio y la cuarta columna fue dispuesta
para identificar la subcategoría y su código.

Etapa estructural

El trabajo central de esta etapa estructural comprendió el estudio de las

descripciones contenidas en los protocolos transcrito de las entrevistas. Los
seis primeros pasos, se hallan unidos y enlazados entre sí, pues en la
práctica configura la direccionalidad en el tratamiento de la información. Sin
embargo, la mente humana no respeta esta secuencia en forma estricta, ya
que, en su actividad cognoscitiva, se adelanta o vuelve atrás con gran
rapidez y agilidad para dar sentido a cada elemento o aspecto. En
consecuencia, conviene detenerse en cada uno por separado, de acuerdo
con la prioridad temporal de la actividad en que ponen el énfasis.
La captación de nuevas realidades en esta etapa dependerá de la
profundidad y lo completa que sea la inmersión del investigador en el
fenómeno descrito, del tiempo que dure, de la apertura a todas las sutilezas
 103

existentes y del ofrecimiento de este escenario fenomenológica trascendental

como paso previo a la continuidad de otro tipo de estudio, que permita la
recolección de la información con otras técnicas, enfoques paradigmáticos y
tipo de investigación.

Primer paso de la estructuración: Lectura general de la descripción de

cada protocolo

A partir del hecho que la descripción protocolar sea lo más completa

posible y no contenga elementos espurios introducidos de forma clandestina,
subrepticia o inconsciente, esta vez el esfuerzo de lectura cuidadosa
consistió en sumergirse mentalmente en la realidad ahí expresada, y hacerlo
del modo más intenso en la atención a los significados develados. En otras
palabras, revisé la descripción de los protocolos, primero con la actitud de
revivir la realidad en su situación concreta y, después, en la idea de
reflexionar acerca de la situación vivida para comprenderla.
El proceso lo inicié con la revisión detallada de la descripción de cada
uno de los fragmentos de la información, producto de la entrevista, con el
propósito de segmentar las situaciones significativas individuales que
emergieron o se descubrieron ante el investigador, como actos cargados de
intención; reviviendo y recordando cada uno de los eventos de acercamiento
con el entrevistado. Esta situación implicó que no se tomaron palabras
aisladas, sino trozos de la información, que en la percepción del investigador,
se reconoció en la significancia. Hubo que evitarlo que no emergió de la
descripción protocolar, pues, de otra manera no vería más de lo que ya sabía
y no haría más que confirmar mis viejas ideas y aun mi propio prejuicio.

Segundo paso de la estructuración: Delimitación de las categorías

Tanto este paso como el quinto (identificación de la estructura)

constituyen los dos polos de una misma realidad. Debido a ello, están
 104

íntimamente relacionados. El significado de una afirmación, proposición o

declaración relevante del protocolo es determinado por la estructura o gestalt
de la que forma parte; pero la estructura cambia de naturaleza según sea el
significado que se le vea o atribuya a las esencias particulares. Existe, por
consiguiente, una interacción, interdependencia y también, una dialéctica que
se va manifestando en la condición del significado que le atribuyen los
actores sociales a cada categoría.
Básicamente, este paso consistió en pensar acerca del posible
significado que tiene una parte en el todo. Tal meditación requiere una
revisión lenta del protocolo para percatarse de cuando se da una transición
del significado, cuando aparece una variación temática o de sentido, cuando
hay un cambio en la intención del sujeto en estudio. Es así como construí
una delimitación de las áreas significativas o categorías. Esta división me dio
un grupo de definiciones significantes o constituyentes de una posible
estructura. El constituyente no es un simple elemento, es algo que tiene un
sentido por su relación con una totalidad focal.

Tercer paso: identificación de las subcategorías

En este paso se realice dos cosas: en primer lugar, elimine las

repeticiones y redundancias en cada categoría, simplificando así la extensión
y la de todo el protocolo; en segundo lugar, determiné el aspecto central y de
dominio significativo en la representatividad del trozo informativo resaltado en
el material protocolar al relacionarlo con el sentido del todo. La expresión del
tema central debí hacerla en una frase breve y concisa conservando el
lenguaje propio del sujeto.
La determinación del tema central es una actividad eminentemente
creadora. Por lo cual debí alternar continuamente lo que los sujetos dijeron
con lo que significan. Esta alternancia me llevó fuera de los protocolos, a
contextos y horizontes que sostienen una conexión en los significados del
 105

contexto y del horizonte comprensivo del extracto informativo seleccionado,

que puede estar de manera explícita en las palabras o frases pero
igualmente de forma implícita en la significación.
El proceso implicado aquí es un proceso de fenomenología
hermenéutica, cuyo fin fue develar los significados que, en ocasiones, no se
manifiestan en forma inmediata en nuestra observación y análisis. La clave
maestra para lograr esto fue el resultado de las posibles intenciones, que se
pudo ver en el quinto paso acerca de la búsqueda de las estructuras.
La metodología fenomenológica, en esencia, es dialéctica. Se trata
según Husserl (1997), de una aprehensión apriorística intuitiva de las
esencias, que constituye un saber empírico sobre la realidad. De modo que,
la conciencia de las vivencias es una unidad infinita, que abarca todos los
estamentos del yo puro con variados sistemas y formas, asimilados desde la
percepción de los actores sociales. A ello se agrega que estas vivencias
fueron aprehendidas de la información suministrada al entender que ello
constituye un escenario perceptivo cargado de reflexión inmanente. Así
argumento lo dicho en las palabras del autor citado en tanto "toda vivencias
tiene un horizonte de éstas también en la forma originaria del ahora en
cuanto tales constituyen un originario de yo puro, el ahora imaginario y total
de la conciencia correspondiente" (p. 195).
Pienso que este argumento encierra desde la intuición eidética en el
momento de las entrevistas aplicadas a los actores sociales, un momento
dialéctico, dinámico, de atención a lo que ellos me describían, en el cual se
fundamentó la apertura del actor al mundo de la vida anunciado en sus
palabras y me permitió develar la situación emergente de los significados
atribuidos y captados en mi propia percepción, intelectualidad del acto
cognoscente que luego tuve que interpretar para develar las subcategorías.
En este mismo contexto, el mencionado autor afirma que esta óptica
representativa en la selectividad de los trozos de información, no es
totalizadora, limitada e independiente de la relación con el mundo y, por lo
 106

tanto, apunta a un ser relacional. Estas implicaciones ideológicas las apoyo

con Cristin (2000)que señala "se trata de un punto de vista relativo en tanto
es un punto de vista relacional" (p. 39), cuestión que le concede a la
fenomenología la cualidad de ser relativista, no en el sentido tradicional del
término sino en una condición relacionista.
Esa mirada estructural en el proceso de seleccionar las subcategorías
que le otorgan el sentido y significado a la categoría respectiva, se inserta en
una red de percepciones tan relativas como la misma escogencia que se
realizó, aunque representa la significancia vista por el investigador y por
tanto, puede implicar nuevos juicios que enriquecen la verdad captada, la
cual es inconmensurable con respecto a la opinión de otros cuando es
examinada desde sus puntos de vista en una relación de perspectivas.

Cuarto paso: Expresión del tema central en lenguaje científico

En este paso, reflexioné acerca de los temas centrales que expresan

las categorías, escritas en el lenguaje concreto del sujeto y que expresé
como contenidos de un lenguaje técnico o científico apropiado. Es decir,
interrogué de manera sistemática a cada una de ellas, sobre los aspectos
que devela y su caracterización concreta involucrada en los elementos que
distinguen el fenómeno para ese actor social. Esta condición me dio la
respuesta para activar la expresión del lenguaje técnico o científico. Es en
este punto donde la presencia, la acción y mi influencia como investigador se
hicieron más evidentes, pues fue necesario para relacionarlas con los
propósitos de la investigación.

Quinto paso: Integración de los temas centrales en una estructura

particular descriptiva
 107

Este paso constituyó el corazón de la investigación y de la ciencia, ya

que durante el mismo se descubrieron las estructuras básicas de relaciones
del fenómeno investigado. En esta estructura, gestalt o de forma, constituye
la fisionomía individual que identifica ese fenómeno y lo distingue de todos
los demás, incluso de aquellos que pertenecen al mismo género, especie o
categoría.
La estructuración de una gestalt en mi mente es, en parte, un fenómeno
espontáneo, y su integración sigue las leyes de la formación de una buena
gestalt, pero tiene también su parte activa en cuanto despierta nuevos
análisis, observaciones, reflexiones explícitas e intentos de integrar aspectos
no relacionados. Esto puede ser observado en la manera en que la
personalidad de alguien desconocido toma forma en nuestra mente, que
puede comenzar con mis primeras impresiones, sigue con las observaciones
de sus movimientos, después continua con la audición de su voz, entre otros.
Lo importante es que la estructura surja básicamente de los datos del
protocolo, que sea fiel a las vivencias del actor social y que no se obligue a
entrar en ningún sistema teórico preestablecido.
En este sentido, el mejor instrumento que puedo tener a mi disposición
para descubrir una estructura, es mi propio organismo humano, debido a que
cuando trabaja de forma libre y no defensivamente, es posible, ajustar los
términos representativos como las mejores condiciones de creatividad y
aprehensión de los hechos que caracterizan al fenómeno de estudio en la
evidencia de poder descubrir una estructura mucho antes de formularla de
manera consciente.
En síntesis, el proceso de descubrir las estructuras asumiendo que toda
ciencia se basa en el reconocimiento de una gestalt o realidad escondida,
percibida borrosamente. Esta gestalt o estructura se presentó dando sentido
a fenómenos desconectados, y fue tanto más adecuado cuanto más libre
estuvo de la influencia de los valores culturales y científicos, y cuando más
 108

me fundamente en el aporte de todos los sentidos, en las intuiciones

inconscientes, en la percepción, captación cognoscitivas y trascendental.
La percepción de una estructura de relaciones fue, quizás, el corazón
de toda verdadera ciencia. Ninguna percepción, como tampoco múltiples
percepciones, agotaron jamás las posibilidades del conocimiento y de la
experiencia. Nuevas percepciones tienen siempre la posibilidad de contribuir
al conocimiento de cualquier objeto. En efecto, quien percibe siempre cambia
su perspectiva, lados o ángulos de visión y, así, enriquece la captación de lo
real. De esta forma, la experiencia intencional del Actor Social Ds una
combinación de la apariencia externa del árbol y esté tiene significado desde
la conciencia, memoria, imagen y experiencia.
En este punto, en lugar de guiarme por una reflexión estrictamente
fenomenológica, seguí un análisis intencional, es decir, identifique la
intención que anima la acción y toda la conducta; ya que la referencia
intencional constituye la estructura básica del fenómeno y la clave para
comprenderlo. Este estudio consistió en poner una atención sistemática en
los aspectos paralelos del acto intencional y del referente intencional, y en
que forma se corresponde uno al otro. La estructura básica, por tanto, es la
clave del conocimiento de una persona, por cuanto, la intención con la que
perseguimos un objetivo coordinan y orienta muchas motivaciones,
sentimientos, deseos, recuerdos, pensamientos y conductas hacia esa meta.
La determinación de la estructura incluyo la identificación de sus
principales propiedades o atributos, que realicé eliminando ciertos
componentes o sustituyéndolos por otros. Si la omisión o sustitución no
afecta una estructura posible, quiere decir, que ese componente omitido o
sustituido no es esencial para ella. Si la afecta básicamente, quiere decir,
que es relativamente esencial. Si no sólo afecta, sino también destruye la
configuración total hasta el punto que sus componentes están en completa
incompatibilidad entre si, el componente omitido o sustituido es de absoluta y
esencial necesidad para la estructura o esencia.
 109

Sexto paso: Integración de todas las estructuras particulares en

estructura general

La finalidad de este paso fue integrar en una sola descripción la riqueza

de la información contenida en los distintos protocolos. Este paso equivale,
más o menos a determinar la fisionomía grupal, es decir, la estructura
fisionómica que caracteriza al grupo estudiado. Específicamente, la
descripción consistió en aplicar, por así decir, la estructura de cada
protocolo, que representa la fisionomía individual, con la de los demás, con el
fin de identificar y describir la estructura general del fenómeno estudiado en
el Cuerpo de Policía del estado Lara, la cual represento la fisionomía común
del grupo.
Este proceso trató de integrar los supuestos coherentes y lógicos de la
investigación científica epistemológica que deje claro el círculo hermenéutico
global, comprensivo y consentido del fenómeno como un todo. La teoría se
expresa frecuentemente a través de un cuerpo de conocimiento de manera
simbólica, verbal o icónica, como se ha expresado en otros diseños
sistemáticos.
Este es el proceso de contrastación y teorización, en estos dos (2)
aspectos primordiales, desarrollé a profundidad mis sentidos para
comprender e interpretar los significados de los actores sociales, cotejé
primero lo que dicen y hacen entre ellos en relación con el objeto de estudio,
luego de manera dialógica utilicé de manera implícita los elementos
significativos identificados en el proceso de triangulación de la información.
Para finalizar lo expuesto en el diseño de la investigación, visualicé el
proceso que llevé a cabo, articulado entre los diferentes escenarios que
corresponden en una relación dialéctica, interpretativa y comprensiva de la
realidad social donde conviven e interactúan los actores sociales de esta
investigación. Además, de la teoría sustantiva que se generó de esta
 110

investigación, construí las macrocategorías como producto del proceso

inductivo configuradas desde una reflexión holística en función de
comprender los elementos teóricos que mayormente identificaron la realidad
del fenómeno trascendental.

Séptimo paso: Entrevista final con los actores sociales.

Este paso final consistió en realizar un encuentro con los actores

sociales que aportaron la información sobre sus vivencias y experiencias en
esta investigación con el fin de darles a conocer los hallazgos de la
investigación y escuchar sus nuevas posturas una vez presentado el análisis
e interpretación. Al relacionar estos hallazgos en la realidad del proceso
indagado con sus vivencias y experiencias personales e institucionales,
aparecieron aspectos omitidos, ignorados, o también, añadidos. En otras
palabras, este es un proceso cooperativo y dialógico, que permitió una
realimentación de la descripción obtenida, que dio la oportunidad de nuevas
construcciones e investigaciones sobre el mismo fenómeno.

Etapa de Construcción Teórica

Esta última fase en el proceso investigativo de construcción del

conocimiento permite integrar en un sistema representativo de trascendencia
comprensiva de las subcategorías que de manera recurrente se develaron en
la situación del estudio con mis propias vivencias y experiencias como
funcionario policial, en una forma de asumir la realidad del fenómeno de
estudio en términos de síntesis interpretativa.
De esta manera las categorías selectivas que se mantienen en mi
mente como investigador, una vez desglosados, asimilados y argumentados
los sentidos y significados que los actores sociales le otorgaron al fenómeno
de estudio, lo cual se unificó a través de los medios disponibles para lograr
 111

una aproximación teórica en el estudio de la gestión del talento humano

desde la perspectiva de la motivación en el cuerpo policial del estado Lara.
Más concretamente, este proceso trató de integrar los supuestos
coherentes y lógicos de la investigación científica epistemológica que deje
claro el círculo hermenéutico global, comprensivo y con sentido del
fenómeno como un todo. La teoría se expresa frecuentemente a través de un
cuerpo de conocimientos de manera simbólica, verbal o icónica, como se ha
expresado en otros diseños sistemáticos.
Un aspecto de interés en la construcción de teorías se maneja en el
pensamiento de Rogers (2011), en términos semánticos de la experiencia y
la búsqueda de significados "como procesos orientados hacia el
ordenamiento interno de la experiencia significativa. Por tanto, la
investigación es el esfuerzo resistente disciplinado y tiende a descubrir el
sentido y el orden existente en los fenómeno de la experiencia subjetiva" (p.
37).
Este es el proceso de contrastación y teorización, que desarrollé a
profundidad con mis sentidos y experiencias para comprender e interpretar la
significancia otorgada a la realidad que cotejé primero lo que ellos señalaron
en su sentir y hacer en relación con el objeto de estudio, luego al comprender
la recurrencia de las subcategorías que se desplegaron en el proceso de
triangulación de la información.
En el mismo orden de ideas, consideré los aportes de otros
investigadores y teorías relacionadas con las categorías selectivas que
construí como parte de mi aproximación teórica, al relacionarlas con estos
eventos significativos y argumentativos, en una mirada holística los
hallazgos.
112
 113

MOMENTO IV

INTERPRETACIÓN Y HALLAZGOS

Proceso Interpretativo y de Develaciones

Este momento medular de la investigación se consagra hacia el

descubrimiento de los hechos, situaciones y elementos que trascienden el
reconocimiento y los vínculos particulares de la información aportada por los
actores sociales en la entrevista a profundidad, cuya génesis fue avizorando
la reconceptualización interpretativa de manera crucial implicada en
escenarios sistemáticos, al interrogarse sobre los sentidos y significados que
la condición explorativa expresada en las relaciones entre los códigos y
categorías, vistas en mis observaciones con una óptica totalizante de
composiciones en su conjunto global, luego de la presentación de los
procesos informativos otorgados en la realidad del fenómeno de estudio.
En este orden de ideas, este momento del proceso interpretativo de los
hallazgos, permitió abrirse hacia nuevos caminos significados en la
reconstrucción, reclasificación y ordenamiento axial de los códigos que
derivaron una recurrencia en las propias voces de los actores sociales, al
hacer énfasis en continuum consciente cargado de elementos descriptivos y
asuntos de interés en la dinámica activa de la realidad descriptiva y
representativa de eventos comprensibles que se vinculan a los segmentos
informativos aportados.
Tal como lo describen Coffey y Atkinson (2003), respecto a las
implicaciones interpretativas en cada uno de los segmentos de la información
asimiladas desde las percepciones de los actores sociales, que permiten al
investigador implicarse dentro de ideas analíticas significativas que se
derivan en el proceso de la codificación frente a lo cual tienden a implicarse
en “relaciones sistemáticas entre categorías y conceptos, relaciones que
pueden formar una base para el desarrollo de las interpretaciones (...) Los
 114

diferentes niveles de codificación proponen que las categorías pueden

contener un buen número de otras categorías" (p. 56).
Al parafrasear a Strauss y Corbin (2002), las subcategorías permiten
develar los significados en el proceso de interpretación, lo cual es parte
neurálgica que hace develar los hallazgos de interés del estudio, al relacionar
las categorías en cuanto a sus dimensiones, atributos y propiedades,
consideradas en la integración de los acontecimientos y percepciones que
responden a la conceptualización del fenómeno en una estructura de
condiciones establecidas en el escenario de las circunstancias y eventos
emergentes. Estas implicaciones son referidas por estos autores como
categorización axial, pero en este caso del estudio las denominé
subcategorías.
De hecho, los autores mencionados indican que el proceso y la
estructura “están ligados de manera inextricable y a menos que uno
comprenda la naturaleza de sus relaciones (tanto la relación de uno con la
otra o la de ambos con el fenómeno en cuestión), es difícil captar
verdaderamente lo que sucede” (p. 139). Esta situación hace referencia a la
interacción que debe existir entre ambas intencionalidades: la estructura y el
proceso, puesto que esto último ayuda a comprender cómo actúan o
interactúan las personas y la estructura permiten reconocer el por qué.
Es por ello que, la inspiración que retomé sobre las dimensionalidades y
atributos de los segmentos informativos y la perspectiva orientadora de las
intencionalidades de la investigación, me permitieron partir desde la génesis
de la categorización, codificación y triangulación de la información, en torno a
las categorías que construí sustentado en las ideas de Martínez (ob. cit),
quien coincide con Galeano (ob. cit), quien manifiesta que “cada
investigador tiene que elaborar su propia lista, que contendrá el mayor
numero de categorias posible” (p. 269). Es decir, que las categorias
preestablecidas orientan el andar investigativo para llegar a los hallazgos
requeridos. Las cuales designé como: Gestión del talento humano,
 115

Motivación y Gerencia, a manera de ir perfilando la organización de la

información, con sus respectivos códigos identificativos de las subcategorías
emergentes.
Por lo tanto, se inicia el proceso de categorización y codificación de la
información aportada por los actores sociales, al fragmentar los trozos
significativos y organizarlos dentro del conjunto de atributos que caracterizan,
según la propia óptica del analista, la situación relacionada con las
categorías construidas y remarcadas con diversos colores, los cuales no
tienen ninguna significación psicológica, sino que se incurre en esta forma
procedimental, con el fin de ubicar rápidamente el material que expresa las
ideas, relaciones, consideraciones y aspectos valorados del fenómeno de
estudio inmerso en el reconocimiento perceptible de las cualidades de la
categoría correspondiente.
De esta manera, transcurrió el proceso de análisis e interpretación de
los fragmentos informativos identificados como categorías, y en torno a ellas
emergieron las subcategorías que fueron codificadas, al distinguirlas con su
nombre, el actor social que la derivó desde su conciencia y las líneas del
material protocolar transcrito de las entrevistas donde se ubica su
significancia.
La situación interpretativa se estructuró en una primera estación que
comprende la categorización y codificación por cada una de las categorías,
presentadas en los cuadros de contenido En la segunda estación, se
organizó la información en cada una de las categorías, al final de cada uno
de ellos, se presentó la exégesis correspondiente y en la tercera estación, se
tomaron las subcategorías significativas en las voces recurrentes de los
actores sociales e igualmente, se analizó, interpretó y argumentó la
información precedente desde la triangulación.
 116

Gráfico 21. Categoría: Motivación. Códigos Emergentes de la

Por su parte, el actor social C, implicó la situación relacionada con el
apoyo a la organización policial como un fundamento de base jurídica, según
el nuevo modelo policial que asigna la competencia correspondiente al
Presidente de la República a través del Ministerio del Poder Popular para
Relaciones Interiores, Justicia y Paz, en toda la ayuda al sumario policial
sobre todo, en lo que tiene que ver con los sueldos y salarios. Es así como el
actor social D hace ver que los ascensos actualmente son más competitivos
puesto que buscan superar las críticas que se han venido formulando en la
organización y en la orientación a su talento humano para el cumplimiento de
los derechos humanos.
La complementariedad sobre estos hechos se develó en la voz del
Actor Social D, quien destaca que la motivación del desempeño policial debe
ser muy alto puesto que en su trabajo corre riesgos y en consecuencia debe
tener mayor seguridad y apoyo del Estado, pues sus mismas funciones y el
contexto donde se desempeña socialmente, lo exponen a él y a su familia.
En este sentido afirma Lúnecke (2004), que el apoyo institucional o
individual a los funcionarios policiales, se ha de manifestar a través de
diversos proyectos que consisten principalmente en la capacitación y
desarrollo institucional lo cual comprende el establecimiento de prácticas
policiales democráticas, sumado a la especialización y aporte de recursos en
materia policial que conducen a procesos exitosos de policía comunitaria,
como parte de los cambios institucionales significativos que promueven estas
experiencias y desafíos en la seguridad de reforma policial.
Considero importante la recurrencia de estos escenarios para el diseño
de nuevas realidades institucionales que apoyen las acciones y perfiles de
los funcionarios policiales en el debate teórico práctico del orden, la disciplina
y el seguimiento de políticas pertinentes que suman interés al desarrollo
profesional en todos los actos que pide la comparecencia de los funcionarios
policiales.
 117

En el mismo orden de ideas, la categoría Gerencia fue considerada por

los actores sociales, respecto a la subcategoría adaptabilidad del funcionario,
que según el actor social A debe ser prioridad para los nuevos ingresos,
cuestión que complementó el actor social B, en el escenario del trabajo
comunal así como también en las labores administrativas.
La complementariedad sobre estos hechos se develó en la voz el actor
social C que destaca la adaptabilidad funcionarial en su propia carrera,
habilidades y en la potencialidad de sus desempeños cuando es colocado
adecuadamente dentro de su perfil y preparación. Ante estos hechos,
destacó el actor social D, el avance de los objetivos y metas alcanzados en
la institución cuando se sigue trabajando en la adaptabilidad del funcionario
para ir corrigiendo las debilidades y minimizando los errores a partir de la
evaluación del desempeño.
En cuanto a lo mencionado sobre esta misma situación por el Actor
Social D, quien describió la adaptabilidad del funcionario que se debe cumplir
en las etapas de ingreso, egreso, sueldo y desempeño gerencial, se ha de
fundamentar la estructura orgánica, cuando se cumple con una formación
universitaria para encaminar el funcionario en su adaptabilidad de carácter
netamente civil apoyado en los principios de los derechos humanos.
Sobre esta misma perspectiva señala Arraigada (2002), que la
evaluación del desempeño en términos de valoración de los indicadores
correspondientes, no es un sistema policial de control del funcionamiento
municipal en el cumplimiento de las tareas, procesos y actividades, sino que
permite saber con precisión cuál es la capacidad real de la organización.
Agrega el mencionado autor que "la medición del desempeño se ha de
incorporar a la planificación estratégica con el fin de monitorear todas las
acciones de una organización que se considera clave desde su misión" (p.
56).
Considero que el alcance de las metas institucionales han de mantener
la atención en la disponibilidad real de los medios y recursos que se
 118

requieren para el mejor desempeño y la puesta en práctica del conocimiento,

las experiencias y la motivación del equipo humano en la gestión del
personal policial concentrada en las actividades que se designan para el
monitoreo y evaluación de los tres niveles de la planificación: estratégico,
táctico y operacional, a fin de tomar decisiones en las respectivas acciones
de mejoramiento.
Igualmente, la categoría Gerencia, fue develada por los actores sociales
en torno a la subcategoría recurrente sobre los controles internos, donde
describió el actor social A, que esta función administrativa la lleva a cabo la
gerencia a través del jefe inmediato siguiendo algunos indicadores, cuestión
que complementó el actor social B, en cuanto al seguimiento y control que se
siguen en la formación continua del funcionario policial.
Así también lo indicó el actor social C cuando designa la situación del
control al funcionario supervisado bajo la dependencia de la dirección del
talento humano. El actor social D, no se pronunció sobre este mismo efecto.
No obstante, el Actor Social D, indica la necesidad del control para no caer
en vicios y escenarios ilegales en el orden estructural, frente a lo cual se
exige disciplina de carácter militar.
Desde esta perspectiva afirman Arias y Zúñiga (2008), que el control de
los funcionarios policiales debe ser parte de la unidad de asuntos internos
además de toda la estructura policial en las diferentes instancias,
acontecimientos y funciones de sus actuantes. Este escenario es parte del
control, disciplina y responsabilidad policial frente a los desafíos de las
nuevas realidades sociales.
Estoy de acuerdo con los mecanismos de control interno que se
suscitan dentro de las tareas administrativas en la gestión del talento
humano para ajustar los espacios de desarrollo de los procesos operativos y
procedimientos que atienden a denuncias concretas de las comunidades
sobre el abuso policial que son responsabilidad de la gerencia para ajustar
los principios del Estado de Derecho y transformar los procesos en torno al
 119

mejor funcionamiento de los mecanismos de control interno y externos en la

generación de otros escenarios de educación y prevención.
De igual modo, la categoría: Gerencia, fue develada en las voces de los
actores sociales en torno a la subcategoría recurrente evaluación del
desempeño según el nuevo modelo de policía, dentro de lo cual señaló el
actor social A, que este proceso se cumple través de diversas pruebas y
pautas dentro de la organización, descripciones que encontraron
congruencia con lo mencionado por el actor social B, al señalar el
seguimiento del comportamiento como aspectos a evaluar en el desempeño
funcionarial, además de las responsabilidades y el compromiso en el
respectivo cargo.
En consonancia con los hechos mencionados señala el Consejo
General de Policía (2012b) que las iniciativas emprendidas en el nuevo
modelo policial han de buscar convencer a los encargados de los cargos
gerenciales como centro de operaciones institucionales para activar los
indicadores necesarios en la evaluación desde el deseo que impacta la
necesidad de apoyar un modelo de policía como plataforma para la creación,
mantenimiento e innovación de la eficiencia, democracia y participación.
En este orden de ideas, opino que la gerencia capacitada para atribuir
los espacios complementarios que se han de implicar en el desempeño
efectivo de los funcionarios deben iniciar la búsqueda de los hombres y
mujeres que formarán las filas con base a un reclutamiento y selección del
personal de manera exigente en el desarrollo, capacitación del régimen
disciplinario y la reorganización de la entidad a través de evaluaciones
periódicas, coherentes y participativas que se ajustan a la realidad de la
calle.
En los mismos esquemas y acontecimientos señaló el actor social C,
que las promociones, ascensos y el enlace de las actividades que se llevan a
cabo en el Cuerpo de Policía del Estado Lara para las evaluaciones del
desempeño, siguen una programación en lo que se distingue como
 120

historiales policiales registrados en el Sistema de Información Estratégica y

Transparencia Policial (SIETPOL). Lo mencionado por el actor social D sobre
este mismo efecto, tiene que ver con el nuevo rol en la evaluación del
desempeño, ante lo cual considera necesario agregar exámenes desde el
punto de vista psicológico y de los valores humanos cumplidos en su trayecto
de vida policial. Sobre este aspecto no fueron develados los códigos por
parte del Actor Social D.
En concreto, el mismo Decreto con Rango Valor y Fuerza de Ley del
Estatuto de la Función Policial(ob. cit), destaca que entre los mismos
funcionarios y funcionarias, el Cuerpo de Policía, la ciudadanía y las
autoridades competentes, deben ejercer el control, aportar elementos para la
evaluación y seguimiento del cumplimiento de las resoluciones
correspondientes. La evaluación del desempeño se reimpulsa en el país a
través del sistema educativo policial que la aceleración de mejores
desempeño policiales que se buscan con su capacitación en la Universidad
Nacional Experimental de la Seguridad (UNES), además de la reactivación
del Consejo General de Policía y la participación del Comité Ciudadano de
Control Policial.
Todos estos elementos significados por los actores sociales,
constituyen un fundamento base para activar el comportamiento
organizacional bajo criterios de innovación, asesoramiento permanente y
especializado en materia policial, que active las facultades disciplinares y de
acompañamiento en la gestión del talento humano, cónsona con un nuevo
sentido del hacer que impacta los comportamientos y la identidad con las
políticas del Estado en materia de seguridad ciudadana, a través del
reconocimiento administrativo, el cumplimiento de las políticas y una gestión
aprobada ajustada a la reglamentación legal vigente.
De acuerdo con esta perspectiva señala Quintana (2005), que en el
ámbito democrático institucional, la legitimidad de las políticas públicas
dentro de los Gerencia y el funcionamiento de los pactos, deben instrumentar
 121

una mejor perspectiva en las prerrogativas policiales para la política de

seguridad, autonomía en la gestión y materialización de las condiciones,
recursos y capacitación necesaria para activar el nuevo modelo policial.
En definitiva, entiendo que la voluntad política, social y económica
favorecen los Gerencia en esta nueva realidad de la búsqueda de un sistema
de seguridad ciudadana que contribuya a la paz que se exige en un Estado
de Derecho en esa perspectiva, la gestión del talento humano en el cuerpo
policial, particularmente escenificado en el Estado Lara, se implica a un
debate permanente de control interno y apoyo institucional al funcionario
policial.
En tal sentido, el funcionario debe asimilar el proceso de relaciones con
los otros, como centro neurálgico de acción en el trabajo del capital
intelectual, su adaptabilidad a las decisiones y el entrenamiento necesario,
para poder desarrollar nuevos Gestión del talento humano en función de
abrirse al entorno y servir con todo el potencial motivador destinado a lograr
las tareas, asignaciones y responsabilidades en el servicio policial.
 122

Primera Estación: Categorización y Codificación

Cuadro 4

Actor Social A. Jefe del Departamento de Nómina. Lugar: Oficina de

Nómina. Fecha: 31/04/2016 Hora: 2:00p.m.
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
10 ¿Puede indicar eventos relacionados con su
11 desarrollo profesional? Actor Social A: Buenas
12 tardes, bueno mi ingreso acá en el Cuerpo de Policía
13 fue de una manera fabulosa porque en ese tiempo
14 había terminado el servicio militar y me gustó formar
15 parte de esta organización que la veía de una forma
16 para salir adelante, era un momento de buscar una
17 profesión corta y trabajar directamente en una
18 institución donde me incluyeran beneficios
19 socioeconómicos, sociales y cumplir ciertas metas Atracción hacia
20 que me había propuesto en la vida, ingreso con un el Cuerpo de
21 grado de instrucción de tercer año de bachillerato y Policía, ATRAP,
Motivación ASA, L: 12-16
22 entre la mismame voy desarrollando, poco a poco
23 hago una carrera de Contabilidad a nivel medio.
24 Luego, me hago Licenciado en Contaduría, luego Carrera
Gerencia Profesional
25 hago un Postgrado, una Maestría en Gerencia y luego
CARRP, ASA, L:
26 termino una carrera de Doctorado, que ya me falta 16-17
27 terminar la tesis y dentro de la misma también logro
28 mis diferentes metas profesionales, dentro del Cuerpo Motivación Beneficios
29 de Policía llegó a un rango que en aquel tiempo, una socioeconómicos
, BENSE, ASA,
30 jerarquía de Cabo Primero, luego me voy a la Escuela L: 17-19
31 Oficiales donde culmino una carrera de Oficial de Gestión del
32 Policía y salgo con el rango de Sub-Inspector y así talento humano
Oportunidades
33 llego a Inspector Jefe y luego últimamente cuando académicas,
34 llega este nuevo modelo de policía culmino con OPTACA, ASA,
L: 20-25
35 el rango de Comisionado Jefe, bueno y así
36 sucesivamente me voy formando; dentro de este
Gerencia
37 Cuerpo de Policía ya tengo treinta años de servicio y Alcance de
38 estoy dentro del nivel estratégico. Ok, dado que se metas
profesionales,
mantiene en este escenario implicado de METPROF, ASA,
actividades interesantes de conocer, quisiera que L: 27-34
me contara
Motivación
Permanencia e
Identidad
Institucional,
PERINS, ASA, L:
34-36
 123

Cuadro 4 (cont.)

Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí

Línea a/Código
39 ¿Cuáles procesos atiende usted en la gestión del
40 talento humano?
41 Actor Social A: … comenzamos con una etapa de
42 nuevo ingreso, de cómo se ingresa al Cuerpo de
43 Policía, de cómo puedo formar parte de esta Gestión del Solicitud de
talento humano Curso Básico
44 prestigiosa institución policial, entonces llegamos para el ingreso,
45 como, culminando el curso básico del Cuerpo de SOLCB, ASA, L:
46 Policía, llegamos a la Ley de Policía, la nueva Ley de 45-48
47 Policía nos da un periodo de tres meses, como un Gestión del
talento humano Comisión de
48 periodo de prueba y también se forma una comisión Ingreso, COMIN,
49 de ingreso, donde esta comisión coloca allí ciertos ASA, L: 49-51
50 parámetros para ver si en verdad puedo formar parte Gestión del
51 de esos ingresos del Cuerpo de Policía; luego existe talento humano Parámetros de
Ingreso y Egreso
52 una etapa de los egresos porque a este periodo de al Cuerpo de
53 egresos hay varias formas según la ley, ….cuando Policía, PINEGR,
54 tenemos cierta incapacidad laboral, el Seguro Social ASA, L: 52-55
55 los incapacita para no seguir laborando mas como
56 funcionario policial, pero pertenecemos a la nómina
57 de la policía; hay otra parte que es también cuando Gestión del Egreso por
58 existen problemas dentro de la institución que son talento humano incapacidad
59 dados de baja por ciertas causas que no están laboral, EGINLA,
ASA, L: 59-62
60 apegadas a las normas del Cuerpo de Policía; Gestión del
61 también hay una parte hay una parte de formación talento humano Egreso del
62 dentro del Cuerpo de Policía que se llama Cuerpo de
63 reentrenamiento y formación continua; y una parte Policía, EGRCP,
ASA, L: 62-65
64 donde hacemos allí carrera policial que lo dicta Gestión del
65 también el nuevo modelo de Policía Nacional. talento humano Reentrenamiento
66 ¿Cuáles son los elementos que mayormente del Funcionario,
67 dominan el escenario significativo de la gestión RETFUN, ASA,
L: 67-69
68 del talento humano Cuerpo Policial?
69 Actor Social A. …. desarrollo del funcionario dentro
70 de las filas de la institución donde ellos desde el
71 momento en que ingresan hasta el momento que sale Desarrollo del
Funcionario
72 jubilado o pensionado dentro del Cuerpo de Policía, Gestión del policial, DESFP,
73 tienen que lograr ciertas etapas como también lo talento humano ASA, L: 75-78
74 arropan los controles internos que se llaman la OIDP
75 y la ICAP, son sistemas de control que utiliza este
Controles
76 nuevo modelo de policía donde los funcionarios por Internos,
77 cierta anormalidad y por ciertos procedimientos mal Gerencia CONINT, ASA, L:
78 encaminados que se llaman prácticas policiales se 79-83
79 desvían y tenemos que darles reentrenamiento para
80 formarlo para que vuelvan otra vez a su formación Reentrenamiento
81 normal, también hay el sistema de remuneración que del Funcionario,
82 son los sueldos, bonificaciones, entre estas Gestión del RETFUN, ASA,
83 bonificaciones tenemos las bonificaciones de fin de talento humano L: 84-85
84 Motivación Beneficios
85 socioeconómicos
86 , BENSE, ASA,
87 L: 85-86
 124

Cuadro 4 (cont.)
Nº de
Nº de Pregunta/Respuesta
Pregunta/Respuesta Categoría
Categoría Subcategorí
Subcategoría/
Línea Código
88 año, las bonificaciones vacacionales, fideicomisos y Motivación Beneficios
socioeconómicos
89 bono de riesgo, que es una motivación que se le hace , BENSE, ASA,
90 allí al personal policial como un bono que se da y L: 88-93
91 porque se llama bono de riesgo para incentivarlo al
92 trabajo para lo que fueron formados ellos para el
93 sistema de seguridad dentro de las comunidades.
94 ¿Cómo es el proceso de gestión del talento
95 humano, desde su experiencia en el Cuerpo de
96 Policía del estado Lara?
97 Actor Social A: … muchos atributos, dentro de esa
98 gerencia, donde debemos tomar en cuenta lo más
Atributos del
99 importante pues la motivación a ese personal que Motivación gerente
100 esta dentro de nuestra institución, que hacemos motivador,
101 nosotros para que esos funcionarios, ese personal AGERMOT,
102 que tenemos dentro de la institución se sientan ASA, L: 99-102
103 motivados para cumplir sus necesidades, hay unas Motivación
Necesidades de
104 necesidades de logro, hay también una necesidad de logro, afiliación y
105 poder, como hay también una necesidad de Poder,
106 afiliación donde hay un autor muy importante que NELOAPO, ASA,
L: 103-107
107 invoca allí esa parte de motivación que el autor del
108 libro del talento humano el autor es McClelland.
109 ¿Cómo observa usted la significación en la
110 gestión del talento humano en relación a los
111 ajustes implicados en el nuevo modelo policial?
112 Actor Social A: … nuevo modelo de policía es una
113 etapa de evaluación del desempeño que usamos
114 ciertos profesionales allí y le hacemos ciertas pruebas
115 para ver si en verdad este funcionario está
116 cumpliendo con unas pautas dentro de la
117 organización como es la evaluación del desempeño y
Gerencia
118 que son evaluados trimestralmente por su jefe
119 inmediato para ver si en verdad este funcionario esta Evaluación del
120 cumpliendo con unos indicadores y de allí entonces desempeño
según el Nuevo
121 es donde se saca si en verdad este funcionario está modelo de
122 cumpliendo con su verdadera función policial. Policía,
123 ¿Cómo se desarrolla el proceso para tomar EVDNMP, ASA,
Gerencia L: 118-123
124 decisiones respecto a la incorporación del talento
125 humano policial que ingresa a nuestra Controles
126 organización? Internos,
127 Actor Social A: CONINT, ASA, L:
128 Cuando se da este periodo, se da cada año, este 123-127
129 periodo se da los meses de enero, febrero o marzo,
130 se forma una comisión, que se llama la comisión de
131 ingresos, esta comisión se encarga de distribuir el Gestión del
132 personal que ya viene egresado de la Escuela de Comisión de
talento humano
Ingreso, COMIN,
133 Oficiales de Policía, ingresa aquí al Cuerpo de Policía, ASA, L: 131-136
134 eso lo llamamos nosotros nuevos
 125

Cuadro 4 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategoría/
Línea Código
138 ingresos, esos nuevos ingresos tienen que cumplir Gerencia Adaptabilidad del
funcionario,
139 con ciertos periodos de adaptación al Cuerpo de ADAPFUN, ASA,
140 Policía para ver si en verdad están aptos para formar L: 138-141
141 parte de este talento humano dentro del Cuerpo de
142 Policía, como también tenemos el proceso de Gestión del Ingresos
talento humano Extraordinarios,
143 ingresos que son los extraordinarios, que son INEX, ASA, L:
144 funcionarios que han perdido la baja de otros cuerpos 142-146
145 de policía o dentro de nuestro Cuerpo de Policía
146 también la han pedido y quieren volver a formar parte Gestión del Ingresos por
talento humano mandato judicial,
147 de nuestra organización, como también tenemos por INMAJU, ASA, L:
148 mandato judicial que ordenan incorporar a la función 146-149
149 policial a estos funcionarios que salieron absueltos en
150 procesos administrativos dentro del Cuerpo de
151 Policía.
152 ¿Qué actividades se han venido reforzando en la
153 institucionalidad para sensibilizar a nuestros
154 funcionarios en la perspectiva de sus
Motivación Atributos del
155 desempeños? gerente
156 Actor Social A: .. necesidad de motivar a este motivador,
157 personal para que ejecute mejor su labor policial, AGERMOT,
158 bueno, a veces nos apegamos a las normas y a las ASA, L: 155-156
Motivación
159 leyes nacionales, cuando el presidente decreta sus
160 aumentos salariales nosotros tratamos también de
161 que sea igual para el funcionario policial que no esté Beneficios
162 por debajo del sueldo mínimo, tratando de mejorar su socioeconómico,
BENSE, ASA, L:
163 sueldo, de llevarlo a un sueldo optimo para que 156-167
164 cumpla sus necesidades dentro de su familia para Motivación
165 que tenga su sustento, también nos ponemos al día
166 con lo que se llama la bonificación de alimentación,
167 tratamos de mejorarla un poco también su Atributos del
168 bonificación de fin de año, su bonificación tratamos de Motivación gerente
169 darle su bono vacacional al día para que disfrute con motivador,
170 su familia en ese periodo vacacional;existen ciertas AGERMOT,
ASA, L: 167-170
171 partes donde nosotros los de la gerencia estamos
172 encargados de reunirnos y buscar ciertos beneficios
173 sociales, socioeconómicos para motivar a esos Necesidades de
174 funcionarios para que realicen realmente un plan para logro, afiliación y
Poder,
175 lo que realmente ellos quieren que es la motivación al NELOAPO, ASA,
176 trabajo, motivación a lograr muchas cosas de L: 171-173
177 dominios dentro del Cuerpo de Policía. Motivación
178 ¿Cuáles son los procesos que usted recomienda
179 para mejorar la situación motivacional en el
180 Cuerpo de Policía del estado Lara?
181 Actor Social A: … estamos para mejorar más la parte
182 de motivación de los funcionarios policiales,
183 buscamos la forma interna de motivar a ese personal
184 dándole beneficios, como mejorando su bonificación, Beneficios
185 vamos a decir, su sitio de descanso, su buen socioeconómicos
186 comedor, su alimentación cuando hay que cumplirla al , BENSE, ASA,
L: 181-187
187 mediodía, en la parte de la cena; también buscando la
 126

uniformidad que sea correcta, de que tengan un buen

Cuadro 4 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategoría/
Línea Código
188 uniforme, buen calzado, buena gorra, que anden bien Motivación Beneficios
socioeconómicos
189 representados verdad, que también, nos interesa , BENSE, ASA,
190 también que el ande seguro con los implementos de L: 188-197
191 seguridad personal, cuando decimos así con los
192 implementos o con las herramientas de trabajo pues,
193 para un funcionario policial cuando lo datamos de un
194 buen chaleco que esté al día, un armamento que sea
195 al día, las tecnologías, las nuevas tecnologías en lo
196 que respecta a armamento, chaleco, esposas, todas
197 esas herramientas, todo ese equipo que lleva el
198 funcionario policial para proteger el también su vida.
199 ¿Cuáles son los alcances de sus experiencias
200 gerenciales para ejercer una dinámica de
Formación
201 motivación al logro de los funcionarios? Motivación Profesional,
202 Actor Social A: Bueno, la dinámica para que estos FORPROF, ASA,
203 funcionarios asuman la motivación al logro es que L: 201-205
204 dentro de este Cuerpo de Policía hagan su trabajo,
205 formen este talento humano dentro de nuestra Gerencia
206 organización de manera profesional, que cumpla con
207 meta personales e institucionales, que aquí todos Metas
208 llegamos a una meta, salir jubilado u obtener un rango profesionales e
institucionales,
209 de estratégico y salir con una carrera universitaria, ser Gerencia
MEPROINS,
210 profesionales dentro del Cuerpo de Policía y que sean ASA, L: 205-209
211 utilizados dentro del cuerpo de policía, ofrecer sus
212 conocimientos a la institución y no hay nada mejor
213 que el funcionario policial cuando se gradúa, cuando
214 se hace profesional y ejerce su trabajo con estos
215 atributos de ser un buen funcionario.
216 ¿Cómo cree usted que se debe ejercer la Apoyo
Institucional al
217 influencia en la gestión del talento humano funcionario,
218 respecto a las necesidades de poder de los Motivación
APINSF, ASA, L:
219 funcionarios? 210-213
220 Actor SocialA: Cuando hablamos de estas
221 necesidades de poder tenemos que decir, que se ha
222 formado lideres dentro de nuestra organización, claro Necesidades de
Gerencia
223 y buscando siempre ayuda profesional para orientar logro, afiliación y
224 ese funcionario policial para que sea un líder dentro Poder,
NELOAPO, ASA,
225 de su institución que pueda salir a la calle orientar a L: 217-220
226 otros compañeros, desenvolverse bien con su familia
227 dentro de su hogar, allí tenemos esa necesidad de
228 poder, de saber que el va a ser y va a demostrar su
229 poder, su liderazgo dentro de su institución.¿Por qué Gerencia Liderazgo y
230 es necesario que el funcionario policial se Poder del
231 desempeñe bajo la óptica de la afiliación al funcionario,
232 Cuerpo de Policía del estado Lara? Actor Social A: LIPOF, ASA, L:
221-225
233 La necesidad de afiliación es muy importante dentro
234 de lo que se llama de la Gestión del talento humano,
235 cuando hablamos de esta necesidad de afiliación,
 127

236 tenemos que buscarla dentro de la institución donde

237 se ha perdido, porque en las instalaciones se observa Necesidad de
muchas veces, una falta de compañerismo y tenemos afiliación,
que cambiar esa imagen de ser más sociables, de NECAF, ASA, L:
compartir más, de mantener mayor confianza con los 230-236
otros dentro de nuestra institución … esa necesidad
de tener por encima de todo una motivación bien alta,
que cuando yo le

Cuadro 4 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
238 de la mano a un compañero de trabajo, un compañero Motivación Alta motivación,
ALMOT, ASA, L:
239 de equipo en verdad sientaesa emoción y esa 236-241
240 motivación por encima de todo, por eso tenemos que
241 buscar esto como una formación social dentro de la
242 institución policial, es un servicio que se lleva muy Vocación de
Gerencia Servicio,
243 dentro de cada ser humano que expone sus formas VOCSER, ASA,
244 de trabajar protegiendo al colectivo, yo creo que L: 242-245
245 también es algo que se lleva muy adentro desde la Motivación
246 vocaciónésta es la mejor forma de buscar la Necesidades de
logro, afiliación y
247 necesidad de afiliación y así valorar las necesidades Poder,
248 de poder, de logro y la necesidad de poder y así NELOAPO, ASA,
249 llegaremos al éxito del talento humano. L: 245-248
250 ¿Quiere agregar algo más a esta conversación?
Vocación de
251 Actor Social A. … estas actuaciones policiales están Gerencia Servicio,
252 en la vida real y cotidiana de nuestro desempeño VOCSER, ASA,
253 reflejado en el servicio para atender a las L: 250-254
254 comunidades, con base al cumplimiento de la Gerencia
Retribuciones
255 legislación aplicable en cada caso, en cada formativas
256 procedimiento y en las retribuciones formativas complementarias
257 complementarias que van surgiendo a medida que , REFORCOM,
258 conformamos los equipos de trabajo dentro de los ASA, L: 255-261
259 límites de recursos y de condiciones particularmente
260 especiales debido a la dedicación y responsabilidad Atributos del
Motivación
261 que tenemos ante la sociedad complemento gerente
262 específico que se ha de jugar dentro de condiciones motivador,
AGERMOT,
263 valoradas desde adentro de la organización y desde ASA, L: 261-264
264 cada ser policial en cuanto a los intereses e iniciativas Gerencia
265 de la gerencia del talento humano al atender los Seguridad
266 espacios activos para que los funcionarios estén ciudadana,
SECIU, ASA, L:
267 motivados a efectuar susfunciones diversas 264-268
268 relacionadas también con elementos de la seguridad
269 ciudadana que forma parte de nuestros derechos y Motivación
270 deberes por el servicio que ofrecemos y como parte
Atributos del
271 de los buenos desempeño, debemos sentir que los gerente
272 directores respaldan nuestras actuaciones que motivador,
273 reconocen con ciertas indemnizaciones lo que AGERMOT,
274 significa trabajar como policía, es parte de las ASA, L: 268-275
275 asignaciones personales y profesionales que
debemos recibir con buenos criterios
 128

A continuación, recurro al proceso de interpretación y descubrimientos,

respecto a lo expresado por el actor social B en el cuadro 5.
Cuadro 5

Actor Social B. Directora de la Oficina de Talento Humano. Lugar:

Oficina de Talento Humano. Fecha: 02/05/2016 Hora: 5:00 p.m.
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategoría/
Línea Código
1 Buenas tardes, gracias por esta oportunidad para
2 conversar un poco sobre sus vivencias y experiencias
3 acerca de la realidad de un fenómeno que estoy
4 indagando relacionado con: GESTIÓN DEL
5 TALENTO HUMANO DESDE LA PERSPECTIVA
6 DELA MOTIVACIÓN EN EL CUERPO POLICIAL
7 DEL ESTADO LARA. Quiero manifestarle que su
8 opinión tiene carácter anónimo, si usted lo prefiere, de
9 manera que puede describir en confianza todos los
10 elementos implicados en la necesidad de información.
11 Para iniciar esta conversación, ¿Puede indicar
12 eventos relacionados con su desarrollo
13 profesional?
14 Actor Social B: Buenas tardes mi nombre es
Motivación Permanencia e
15 XXXXXXXX, tengo actualmente treinta años de Identidad
16 servicio en la institución, la fecha de ingreso a la Institucional,
17 institución fue el primero de Septiembre del año PERINS, ASB, L:
14-18
18 ochenta y cinco en el cual fui a la Escuela de Oficiales Gerencia
19 donde duré cuatro años de estudios. Posteriormente Alcance de
20 llego a las filas del Cuerpo de Policía del estado Lara metas
21 donde me he desenvuelto en varios cargos profesionales,
METPROF, ASB,
22 empezando en la jerarquía de Sub-Inspector como L: 18-22
23 auxiliar de la oficina de Recursos Humanos donde
24 duré un promedio de tres meses.
25 posteriormente de allí fui a desempeñar otros cargos Gerencia Metas
26 operativos y administrativos en aquel entonces se profesionales e
27 llamaban Comisarías y este fui auxiliar de los jefes en institucionales,
MEPROINS,
28 la parte operativa, patrullaje tanto a pies como andar ASB, L: 23-32
29 en el rol de patrulleros, igualmente pase a la sala
30 situacional de auxiliar que no era la sala situacional
31 en aquel entonces era comunicaciones, y este
32 también desarrollé como supervisora de las áreas en
33 la parte situacional y operativa, igualmente de allí
34 pase a un rol de auxiliar de operaciones del
35 Comisionado jefe Chacón Medina donde también Gestión del
talento humano Desarrollo del
36 esté, en la parte operativa supervisé las diferentes Funcionario
37 dependencias del estado como auxiliar, igualmente policial, DESFP,
ASB, L: 33-40
38 desarrollé planificación y estrategias para el cargo
39 que ostentaba en ese momento, igualmente así
40 sucesivamente fui destacada en jurisdicciones del
41 estado Lara, en la parte de Escupol, allí duré Gerencia
42 aproximadamente tres años en este cargo como Jefe Escuela de
43 de la Dirección Académica y comandante de la Policía. ESCP,
 129

44 Brigada Femenina. ASB, L: 41-47

45 De allí planifique y coordiné varios cursos en la
46 Escuela de Policía y estos, desarrollé también la
47 planificación de las materias académicas que se
cursarían para el entonces, posteriormente de allí
paso nuevamente al Comando General a ocupar el
cargo de comandante de la Brigada Femenina donde
dure un año y medio destacada allí este, en donde
tuve supervisando todas las funciones que hacen las
Cuadro 5 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
48 femeninas, igualmente tanto operativas como
49 administrativas, posteriormente de allí paso al cargo Gerencia Carrera
Profesional
50 de prensa en la Comandancia de Policía también CARRP, ASB, L:
51 como jefe del departamento de deporte, jefe de 49-56
52 relaciones Públicas con la Jerarquía de inspector
53 Jefe, posteriormente vuelvo a caer en la División de
54 Académica en donde se realizaron varios convenios
55 con las instituciones, ya que una primera vez que
56 estuve allí en la División de Académica, luego en el
57 año noventa y ocho regresé a este cargo donde
58 complementamos convenios universitarios con las Gestión del Oportunidades
talento humano académicas,
59 diferentes universidades Fermín Toro, Yacambú,
OPTACA, ASB,
60 tecnológicos para que los funcionarios tuvieran L: 57-62
61 oportunidades de estudios a nivel universitarios, ya
62 que, ya existían pero a nivel de bachillerato tanto para Gerencia
63 los funcionarios como para sus hijos, también estuve Carrera
64 como jefa del comedor policial en la parte Profesional
65 administrativa gerenciando la parte administrativa y CARRP, ASB, L:
62-70
66 este dure un periodo de un año, de allí paso otra vez
67 a la parte operativa de la Comisaría de Barrio Unión
68 como auxiliar de la Segunda comandante de la sede
69 de Barrio Unión y desarrollo trabajo operativo durante
70 año y medio, de allí paso al IPSOFAP, Instituto de
71 Previsión Social con el cargo de jefa de la Dirección Motivación
72 de Mutualidad que se encarga de los beneficios tanto Beneficios
socioeconómicos
73 de salud como el desarrollo de la seguridad social del , BENSE, ASB,
74 policía, también con convenio con clínicas y la parte L: 70-73
75 presupuestaria para las mejoras de la salud de los Gerencia
76 funcionarios, luego de allí paso a la Prefectura del
77 Municipio Iribarren donde soy coordinadora de enlace Carrera
78 de la Prefectura de Iribarren con la prefecta XXXX en Profesional
CARRP, ASB, L:
79 el año dos mil, dos mil-dos mil uno, posteriormente de 74-81
80 allí paso otra vez al Comando general y soy auxiliar
81 del segundo Comandante que fue el Comisario Claret
82 Olivo para ese entonces, bueno de allí posteriormente
83 ya con la experiencia que tenia paso a ser
84 nuevamente jefe de Operaciones de la Brigada
85 Femenina comandada para ese entonces la
86 Comisaria Marisol De Gouveia, luego que ya querían
87 un trabajo más amplio de la Brigada Femenina me Gerencia
88 asignan como jefa encargada de la Brigada Femenina Metas
 130

89 nuevamente donde duré dos años en ese cargo y profesionales e

institucionales,
90 también a su vez era jefa de la Comisaría número MEPROINS,
91 Veinte en Fundalara, cuando la sede pasa a ASB, L: 84-93
92 Fundalara; en el año dos mil cuatro durante una
93 asamblea me asignan como jefa, directora encargada
94 del Instituto de Previsión Social, era para ese
95 entonces Presidenta encargada ya que hubo una Gerencia
96 auditoría allí, me nombran como Presidenta
encargada para que me encargue nuevamente de Vocación de
organizar el Instituto de Previsión Social cargo donde Servicio,
duró dos años y medios como presidenta de ese VOCSER, ASB,
L: 95-96
Instituto; posteriormente salgo de allí y soy Consultora
Jurídica de la Policía del estado Laray jefa de la
Oficina de atención al funcionario policial en la parte
Cuadro 5 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
97 jurídica dependiente de Recursos Humanos. Tenía
98 dos cargos para ese entonces; después de allí paso Motivación Necesidades de
logro, afiliación y
99 otra vez como jefa de la división de Acción Poder,
100 Comunitaria y Brigada Física de Instalaciones, donde NELOAPO, ASB,
101 también desempeñé dos cargos y luego de allí paso L: 99-105
102 nuevamente al Colegio José Trinidad Morán donde
103 soy directora enlace y Vicepresidenta de la
104 Asociación Civil, cargo que actualmente tengo como Evaluación del
Gerencia
105 Vicepresidenta y ahora Directora de Recursos desempeño
106 Humanos.¿Cuáles procesos atiende usted en la según el Nuevo
modelo de
107 gestión del talento humano?Actor Social B:La Policía,
108 Gestión del Talento Humano es muy importante en la EVDNMP, ASB,
109 organización y de acuerdo con el Nuevo modelo de L: 106-111
110 Policía debemos tratarlos muy bien, tanto en su
111 desempeño y responsabilidades como en su sentido Gerencia
112 de aportes al Cuerpo de Policía, ya que es la Vocación de
113 verdadera vocación de servicio y la profesionalización Servicio,
114 que nos da a gestionar este cargo, ¿Por qué?, porque VOCSER, ASB,
L: 111-116
115 tiene que estar una persona sumamente preparada
116 para trabajar día a día y ver los intereses y Gestión del
117 necesidades que tanto los funcionarios, en este caso talento humano
El ser humano es
118 es la policía, o el personal tanto obrero como el centro de
119 administrativo que labora en ella al igual que atención
120 cualquier otra empresa que donde lo imprescindible organizacional,
CENAH, ASB, L:
121 son los trabajadores, porque ellos son los que dan 118-122
122 vida a las instituciones, le dan vida a las instituciones Motivación
123 porque ellos son la mano de obra de cualquier Atributos del
124 institución, principalmente cundo se trata de gerente
motivador,
125 funcionarios públicos cuya mayor distinción ha de ser AGERMOT,
126 el servicio eficiente, por lo tanto, ellos deben sostener Motivación ASB, L: 122-127
127 algunos beneficios que necesitan, tanto en el
128 desempeño profesional de sus labores cotidianas
Andar en
129 como en el sentido de los aportes y beneficios riesgos, ANRIE,
130 sociales como servidores públicos, eso hay que Motivación ASB, L: 127-129
131 reconocerlos en su andar de riesgos enfrentando
132 diversidad de circunstancias que se sientan Necesidades de
logro, afiliación y
 131

133 satisfechos en las necesidades que ellos tienen, Poder,

NELOAPO, ASB,
134 ayudarlos tanto en la parte familiar porque toda L: 129-134
135 persona que venga a trabajar en una empresa solo ve
136 los beneficios de la ayuda para llevarle el sustento a
137 su familia y que ellos están protegidos tanto el Motivación
138 funcionario o la persona que labora esté protegida
139 como su familia, es lo primordial que tiene que tener Beneficios
140 cualquier gerente en una empresa, que sus socioeconómicos
141 empleados estén con sus beneficios y las mejoras , BENSE, ASB,
Motivación L: 136-137
142 para que ellos puedan rendir y laborar bien en la
143 institución.
144 ¿Cuáles son los elementos que mayormente
145 dominan el escenario significativo de la gestión Atributos del
gerente
146 del talento humano Cuerpo Policial? motivador,
Actor Social B. Bueno, primero que nada la gestión AGERMOT,
del talento humano debe ser primeramente una ASB, L: 141-146
persona que tenga la preparación idónea para atacar
todo problema que se le presente al personal que
labora en la institución tanto legal como humano,
como de salud porque tiene que estar preparado en
cada una de esas áreas para poder ayudar a
Cuadro 5 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
147 coordinar y sino se puede ayudar por lo menos esté Gestión del Parámetros de
talento humano Ingreso y Egreso
148 orientar a las personas cómo pueden solucionar equis al Cuerpo de
149 problema. Policía, PINEGR,
150 ¿Cómo es el proceso de gestión del talento ASB, L: 146-148
151 humano, desde su experiencia en el Cuerpo de
152 Policía del estado Lara? Comisión de
Gestión del Ingreso, COMIN,
153 Actor social B. Bien, los nuevos paradigmas, los talento humano ASB, L: 152-153
154 asume una comisión de ingreso.
155 Para ingresar a un policía a la institución policial tiene Solicitud de
156 que haber una resolución ministerial ya que la ley Gestión del Curso Básico
157 cambio en el año dos mil nueve y allí tienen unos talento humano para el ingreso,
SOLCB, ASB, L:
158 requisitos de ingreso que tiene que ser primero que 154-162
159 nada un funcionario que venga egresado de una
160 escuela de formación, con una edad comprendida
161 entre dieciocho hasta veinticinco años y que esté
162 preparado en cualquier escuela de formación policial
163 y que tenga estos cursos pero mas que todo de la Gerencia
164 UNES, que es la Universidad de la Seguridad que fue Escuela de
165 creada para realizar estos cursos de formación igual Gestión del Policía. ESCP,
talento humano ASB, L: 164-167
166 que en los estados también existen las escuelas de
167 policías que existían antes, que quedaron allí y que Requisitos para
168 tienen la autorización de Viceministerio para formar el ingreso, REIN,
169 funcionarios, luego de allí, bueno tienen que hacer un ASB, L: 167-172
170 periodo de prueba, tienen que hacerse un concurso
171 abierto, publicarse por la página Web, por los medios
172 de comunicación, para hacer un llamado para que
173 estos funcionarios una vez egresados de la escuela Gestión del
talento humano Tipos de
174 que tengan estos requisitos sin haber estado Ingresos, TIING,
175 prestando servicio en otro lado. ASB, L:173-178
 132

176 Algunos ingresos ordinarios y unos ingresos

177 extraordinarios; según la ley los ingresos ordinarios
178 son los que salen de la escuela que no han trabajado
179 en ninguna otra parte del estado, ni del país, que
180 concursan, vienen y presentan sus requisitos, sus
181 pruebas de acuerdo a los requisitos que da cada Gestión del
182 institución o cada Cuerpo de Policía. talento humano Etapas a cumplir
183 En cuanto a las etapas verdad, en la primera etapa para el ingreso,
184 presentan unos exámenes y si los aprueban ETING, ASB, L:
179-191
185 quedarían allí concursando en un periodo de prueba
186 que son de noventa días, después de los noventa
187 días si estos funcionarios acatan todos los requisitos,
188 pues se llevan a un proceso de ingreso que
189 conjuntamente con la Gobernación del estado Lara se
190 llevan hacia allá y el Gobernador por medio de un
191 resuelto los juramenta como funcionarios del cuerpo
192 de policía del estado Lara. Gestión del
talento humano Definición del
193 También hay ingresos administrativos pero ya eso es Cargo, DEFCA,
194 otra cuestión porque son por concurso público, es la ASB, L: 192-195
195 Administración Pública que lo hace por concurso y
también tiene que tener unos requisitos o unos
antecedentes.
Bueno pueden venir a realizar cualquier trabajo de
acuerdo al contrato que le haga la Gobernación del
estado, hablando del estado Lara en estos momentos
y este que tenga la autorización del Gobernador; la
formación, es la otra etapa

Cuadro 5 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
196 que es de la formación existe la formación continua y Gestión del Reentrenamiento
talento humano del Funcionario,
197 el reentrenamiento, en la parte del reentrenamiento RETFUN, ASB,
198 nosotros como cuerpo de policía del estado Lara L: 196-202
199 tenemos que reentrenar y entrenar a nuestros
200 funcionarios con todas las leyes y resoluciones que
201 salen y que acatamos del Ministerio y preparar a los
202 funcionarios para que ellos estén al día con el Gestión del
203 paradigma que designa el Viceministerio, igualmente Desarrollo del
talento humano
Funcionario
204 con la formación continua que la da la UNES la policial, DESFP,
205 Universidad de la Seguridad. Creo que dos semanas, ASB, L: 203-207
206 tres semanas algo así el curso de formación continua
207 que también es para formarlo con el paradigma del
Beneficios
208 nuevo modelo policial y las directrices que emanan Motivación socioeconómicos
209 del Ministerio; la otra etapa es en cuanto al , BENSE, ASB,
210 presupuesto y la remuneración y los beneficios de los L: 208-216
211 funcionarios policiales, en esta etapa de los beneficios
212 tenemos también que respetar que hay también unas
213 leyes de policía, en esos beneficios de remuneración
214 tenemos que estar pendiente que no excedan de lo
215 que dice la ley, tenemos que estar enmarcado en los
Lineamientos
216 funcionarios policiales estadales se le hace de Gestión del
Presupuestarios
217 acuerdo a los aumentos e incrementos que hace el talento humano
Nacionales,
 133

218 Presidente de la República, esté hay una tabla de LIPNAC, ASB, L:

216-224
219 salarios, que se respeta y también a los
220 funcionarios policiales se les lleva esta remuneración,
221 en cuanto a esto no podemos excedernos de esto ya
222 que hay unos presupuestos enmarcados que mandan
223 anualmente a cada estado y por eso hay que hacer lo
224 que debe ganar un funcionario desde lo mas bajo que
225 es el funcionario oficial hasta el de mayor jerarquía y Aplicación de la
226 debe existir una remuneración estándar, o sea, no Gestión del Ley Nacional de
talento humano Policía, LENPOL,
227 podemos pasarnos de la Policía Nacional Bolivariana ASB; L: 226-232
228 o de lo que gana un policía porque eso lo dice la ley
229 muy claro y que no podemos inventar otras
230 cuestiones que no diga ahí como por ejemplo en la
231 parte de unos beneficios de las primas y hay primas Beneficios
232 de remuneraciones y también hay otros beneficios socioeconómicos
Motivación
233 que no se pueden exceder con la parte de las , BENSE, ASB,
234 bonificaciones, ¿Por qué? Porque ahí caerías en L: 232-237
235 estamos esté beneficiando más a unos funcionarios
236 que a otros y no corresponde según esta ley;
237 igualmente hay una ley verdad, que anualmente
238 suben, que son unas primas que es la de
239 alimentación, la cual se ajusta a la alícuota y entonces Evaluación del
desempeño
240 no podemos excedernos de esa alícuota que dice allí Gerencia según el Nuevo
241 porque también estaríamos entrando en algo que es modelo de
242 en contra de la ley; la evaluación del desempeño es Policía,
243 otra de las etapas, la evaluación del desempeño en EVDNMP, ASB,
L: 239-245
244 nuestro Cuerpo de Policía existe la evaluación del
245 desempeño, la evaluación del desempeño no es más
que el seguimiento del comportamiento, educación y
la asimilación del funcionario en cuanto al trabajo que
realiza, en la jerarquía que ostenta para saber si ese
funcionario cumple a cabalidad las responsabilidades
y el compromiso que se le ha designado en su cargo,
durante el año correspondiente a dicho proceso
Cuadro 5 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
246 O en el año, en los doce meses del año, es un Gerencia Controles
Internos,
247 seguimiento y control de su estabilidad laboral tanto CONINT, ASB, L:
248 de su formación continua y este lo que en verdad 246-249
249 quisiera todo Cuerpo de Policía que sus funcionarios Vocación de
250 den el todo por el todo y que asimilen tanto los Servicio,
VOCSER, ASB,
251 reglamentos, como las directrices del órgano rector, L: 249-251
252 los egresos, bueno los egresos que hay en la Gerencia
253 policía, en la ley son por propia solicitud, por Egreso del
254 destitución, por renuncia y por muerte del funcionario, Cuerpo de
Policía, EGRCP,
255 estos son los tipos de egresos que hay. ASB, L: 251-254
256 ¿Cómo es el proceso de gestión del talento
257 humano, desde su experiencia en el Cuerpo de
258 Policía del estado Lara?
259 Actor Social B: Bueno de verdad que en una
260 oportunidad estuve acá en la Dirección de Recursos
261 Humanos en el año dos mil siete, donde estuve
 134

262 encargada de la División de Recursos Humanos,

263 talento humano ahora, este si los trabajos no cambian Gestión del Beneficios
264 siempre las necesidades y los beneficios van a talento humano socioeconómicos
265 persistir y este en la gestión del talento humano , BENSE, ASB,
266 siempre va a ver seguridad social de los trabajadores L: 263-266
267 y también las remuneraciones salariales y todos los Motivación
Sustento Legal,
268 beneficios que sean para ellos, pero siempre hay SUSLEG, ASB,
269 cambios en las leyes y en las resoluciones, por L: 267-277
270 ejemplo en la primera etapa que yo estuve aquí este
271 habían unas leyes que ya fueron reformadas como en
272 el país y este, se reformó, en esto cae la nueva Ley
273 de Policía que fue en el dos mil nueve y trae otros
274 paradigmas, trae otros modelos, trae otros beneficios
275 y bonificaciones que no existían en esos años, pero Gestión del El ser humano es
276 siempre y cuando van en beneficio del trabajador, de talento humano el centro de
277 la ley del trabajo y las que no estén en la ley nuestra atención
278 tenemos que usar la Ley del Estatuto de la Función organizacional,
279 Publica y este, la Ley del Trabajo porque a veces CENAH, ASB, L:
277-279
280 cuando reforman las leyes, siempre se escapa alguna
281 cuestión y no se hace competente lo que en fin
282 necesita como ser humano un trabajador, que debe
Gerencia Controles
283 ser nuestro centro de atención.
Internos,
284 ¿Cómo observa usted la significación en la CONINT, ASB, L:
285 gestión del talento humano en relación a los 283-287
286 ajustes implicados en el nuevo modelo policial?
287 Actor Socia B:Bueno,en los actuales momentos el
288 proceso de gestión del talento humano debe ser más Motivación Atributos del
289 riguroso, debe conformar una tabla de perfiles más gerente
290 adecuado con la responsabilidad social y los controles motivador,
291 internos que le es inherente al funcionario policial, de AGERMOT,
ASB, L: 287-295
292 reconocida ética, con una preparación universitaria
293 pertinente a la carrera policial que debe conformar a
294 lo largo de su desempeño recurrente en el desarrollo
295 adecuado con ciertos indicadores, no sólo desde el
punto de vista de las capacidades que muestra para
actuar frente a las instancias que le corresponden,
sino en el manejo adecuado de las decisiones, el
trabajo en equipo y la permanente comunicación
dentro de la misión y visión, ámbito de
representatividad del Cuerpo Policial.
Cuadro 5 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
296 porque la dinámica de su desenvolvimiento atañe a Motivación Atributos del
gerente
297 esas características para que exista confianza en la motivador,
298 colectividad frente a un funcionario policial en todas AGERMOT,
299 las actividades que cumple con la vida económica, ASB, L: 296-301
300 política, social e institucional que tiene fundamentos y
301 requisitos de actuaciones legales en este país. Motivación
302 También es impostergable la revisión de los salarios Andar en
303 porque de verdad, este, los sueldos y salarios han riesgos,
304 quedado por debajo de muchas empresas, con un ANRIE, ASB, L:
305 trabajo de riesgos mayores. A pesar de las 302-308
 135

306 responsabilidades y riesgos propios del servicio

307 policial, porque la vida del funcionario es diferente al
308 abordar los problemas que se derivan de su trabajo.
309 Actor Socia B: ¿Cómo se desarrolla el proceso
310 para tomar decisiones respecto a la incorporación
311 del talento humano policial que ingresa a nuestra
312 organización? El funcionario policial tiene una Motivación
Andar en
313 jornada demasiado estresante, complicada en el riesgos, ANRIE,
314 sentido que a veces tiene que arriesgar su vida y ASB, L: 311-314
Gerencia
315 también dar el todo por el todo cuando uno se mete
316 en esta institución y este, los beneficios verdad se Esfuerzos del
317 quedan cortos para la gran proyección del esfuerzo Ser Policía,
318 que hace la persona como funcionario para estar en ESSPO, ASB, L:
319 este Cuerpo Policial porque a veces tiene que 314-319
Gerencia
320 soportar humillaciones, tiene que soportar, estrés y
321 trabajo dinámico, a tiempo completo y a veces más de Trabajo de Vida,
322 veinticuatro horas, porque a veces uno se va de aquí, TRAVI, ASB, L:
323 igual tiene que seguir trabajando desde su casa para 320-323
324 lo que tiene que hacer al otro día, para que todo esté
325 sin ningún problema, para que los funcionarios a Gestión del
326 todos les pueda llegar la información, le dan las talento humano
327 directrices desde Caracas, las de ahora son Lineamientos
Presupuestarios
328 numerosas y llegan radiogramas desde Caracas, Nacionales,
329 este, en esta gestión y que tenemos ahora un órgano LIPNAC, ASB, L:
330 rector que antes no existía, solo el Gobernador, el 324-334
331 Comandante de la Policía, el Secretario de Gobierno,
332 esos eran los que existían, pero ahora no, ahora
333 existe todo directo desde Caracas, desde el
334 Presidente de la Republica para los ministros,
Gerencia
335 igualmente para el Gobernador y así sucesivamente
336 el director del Cuerpo de Policía y los directores que Vocación de
337 tenemos que están cumpliendo día a día con todas Servicio,
338 esas exigencias y frente a nuestro funcionarios VOCSER, ASB,
339 supervisando, teniéndolos ahí adelante para que L: 335-338
340 cumplan su deber a cabalidad y que tampoco les falte
341 nada y ayudarnos en lo que mas podamos, sin Gerencia
342 embargo esos recursos que no llegan y que además
343 continuamos con el trabajo.
Esfuerzos del
344 ¿Qué actividades se han venido reforzando en la Ser Policía,
345 institucionalidad para sensibilizar a nuestros ESSPO, ASB, L:
funcionarios en la perspectiva de sus desempeños? 342-345
Actor Social B: Bueno de verdad me parece
importante, la sensibilidad que se ha de registrar en el
hacer de los funcionarios, porque siempre como todo,
hemos hecho el trabajo con el esfuerzo, en el Cuerpo
de Policía, pero ahora se hace más coordinado,
Cuadro 5 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
346 más supervisado desde la parte del órgano Gerencia Controles
Internos,
347 rector, según para que no caigan estos funcionarios CONINT, ASB, L:
348 verdad en despilfarro, en corrupción, que es lo que 346-353
349 creo yo que más tratan de controlar, que no haya
 136

350 corrupción en los cuerpos policiales y que ningún

351 funcionario caiga en esto y que cumplan la ley a
352 cabalidad aunque a veces es muy tedioso porque en El ser humano es
353 esta policía hay cinco mil funcionarios y todos son Gestión del el centro de
354 importantes, tantos los activos y no activos, porque talento humano atención
organizacional,
355 tenemos que cumplirle con sus beneficios, lo que CENAH, ASB, L:
356 dieron su vida por la institución cumplirle con sus 353-357
357 necesidades, pero los que están activos cumplirles
358 más todavía porque son los que están día a día en el Gerencia Controles
359 trabajo y me parece que el cambio de esta Internos,
CONINT, ASB, L:
360 supervisión es más que todo fácil de controlar que no, 357-366
361 que no haya la corrupción en estos cuerpos policiales
362 y que se combata la delincuencia en sí en la calle
363 porque ahí este, hay sopotocientos funcionarios que
364 dan el día el todo por el todo, pero sin embargo, este,
365 siguen ocurriendo estos hechos porque nos
366 quedamos cortos con el número de funcionarios, tanto Gerencia
367 personal y ciudadanos que hay en la calle día a día y Seguridad
ciudadana,
368 controlar estos robos y estos crímenes se nos han SECIU, ASB, L:
369 quedado un poco corto, porque necesitamos como 366-372
370 todo, los implementos, las unidades, las patrullas,
371 este, los supervisores, o sea, puede ser que
372 tengamos supervisores, pero faltan todavía por tantos Gerencia
373 ciudadanos que hay, cada día nacen más y tenemos
374 que cuidarlos día a día, por eso es que tenemos
375 ahorita una ayuda muy buena que siempre se ha Controles
Internos,
376 tenido, pero antes era más pequeña y ahora tenemos CONINT, ASB, L:
377 una oficina que se llama la ICAP y la OIDP y estas 372-377
378 oficinas, pues trabajan en el mayor de la ayuda al Gerencia
379 Cuerpo de Policía en controlar estos funcionarios, que
380 vayan por el camino del bien y que no se metan en Apoyo
381 ciertos problemas, este, que le puede traer la Institucional al
funcionario,
382 destitución del Cuerpo de Policía, también no es nada APINSF, ASB, L:
383 más para la destitución, también para que aprendan 377-387
384 cuando ellos están, no captan, o no hacen lo que dice
385 la ley, se les dan estos cursos de buenas prácticas
386 policiales, se les dan estos cursos de
387 reentrenamiento policial en el área donde ellos están
Gestión del
388 infringiendo, por así decir, eso porque no escapa de talento humano
389 ningún Cuerpo Policial que hayan malas prácticas
390 policiales y funcionarios que se meten en problemas Reentrenamiento
391 por no saber y por desconocer a veces se meten en del Funcionario,
RETFUN, ASB,
392 cualquier problema que le causa una sanción L: 388-395
393 disciplinaria; ya con estas oficinas es de mucha ayuda
394 porque ellos van a estar pendientes qué hacen los
395 funcionarios mal y reentrenarlos para que así
sucesivamente ellos cuando ven a los nuevos
oficiales le entrenen en las buenas prácticas policiales
y enseñen así al funcionario a como comportarse y
como tratar para ese público, ayudar a las personas,
ayudar como en un momento determinado actuar en
equis procedimiento y no se vean involucrados en
actos de corrupción sin necesidad.
 137

Cuadro 5 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
396 ¿Cuáles son los procesos que usted recomienda
397 para mejorar la situación motivacional en el
398 Cuerpo de Policía del estado Lara? Gerencia Apoyo
Institucional al
399 Actor Social B:Bueno,el funcionario con los pocos funcionario,
400 recursos que nos da el Estado, porque de verdad la APINSF, ASB, L:
401 policía vive son de los recursos del Estado, para 399-404
402 nosotros motivar al funcionario, no nada más
403 monetariamente, sino con las ayudas que hacen por
Motivación
404 ejemplo los entes públicos, tratar de buscarle
405 soluciones en tanto a su parte económica, como Beneficios
406 ayuda de salud si necesitan alguna medicina, si socioeconómicos
, BENSE, ASB,
407 necesitan algunos combos de construcción, se les L: 405-413
408 soluciona con la gobernación a través de estas Motivación
409 ayudas que dan para incentivar al funcionario, este,
410 como lo he dicho, ellos el día a día dan el todo por el
411 todo y cuando necesitan algo, que se les cae la casa,
Atributos del
412 se les muere un familia, que tienen una enfermedad gerente
413 alguno de sus familiares, necesitan estos beneficios y Gerencia motivador,
414 a veces no cubre la necesidad, por ejemplo el seguro AGERMOT,
415 HCM no lo tenemos, pero se conversa a través de los ASB, L: 413-417
416 entes gubernamentales para poder incentivarlos a
417 que cumplan la función policial y buscarles Gerencia Adaptabilidad del
418 bonificaciones por los procedimientos que hacen funcionario,
419 resaltantes, por su, prestar la ayuda a cualquier ADAPFUN, ASB,
L: 418-423
420 comunidad, se evalúa también, porque hay
421 funcionarios que están en la parte comunal y trabajan
422 con la comunidad, y eso también se evalúa, también Motivación
Retribuciones
423 el funcionario que esta en las labores administrativas formativas
424 importantes, aunque todas son importantes, que ellos complementarias
425 a través de las herramientas que tienen que no son , REFORCOM,
ASB, L: 423-430
426 muchas, y su talento humano; y estudiando todo el
427 tiempo en las universidades y en los cursos que se
428 les pueden buscar por acá por el comando este, se le
429 da un incentivo, no mucho pero si se le da un recurso, Beneficios
430 creo que en julio del año pasado se le dio algunos socioeconómicos
431 recursos a algunos funcionarios administrativos , BENSE, ASB,
432 monetarios, que ellos bueno lo vieron bien desde esa L: 430-439
433 perspectiva y que se yo y esperamos que este año
434 también y por ejemplo que nos incluyan en los planes
435 de la casa equipada, el de los vehículos, de la casa
436 equipada que muchas veces no llega, pero en estos
437 momentos estamos haciendo unos listados para
438 llevarlos a Caracas para ver si se logra lo de un
439 numero de vivienda para los funcionarios, cupo para
440 carros, para que ellos obtengan su carrito y también
441 cupos para combos de la casa equipada, para
442 aquellos que no tienen aire acondicionado, la nevera,
443 la cocina, algo que incentive a ellos para que
444 continúen con sus labores y no caigan en
445 corrupciones.
 138

¿Esta forma de motivación cubre a todo el

universo de los funcionarios policiales que
integran nuestra organización?
Actor Social B: Bueno, la idea es que cubriera a
todos, pero siempre es a un sector, porque como lo
dijimos, los presupuestos al igual que a nivel de la
gobernación y del

Cuadro 5 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
446 Estado y del Ministerio, no nos cubre a todos, pero si Gestión del Lineamientos
talento humano Presupuestarios
447 se mandan todos los listados, pero siempre se le da a Nacionales,
448 un porcentaje de la población de la policía y bueno LIPNAC, ASB, L:
449 esperemos que este año cubra un número mayor, que 443-449
450 siempre eso desmotiva al funcionario porque claro
Motivación
451 quisiéramos que les llegara a todos los beneficios que
452 es lo que se pretende que nos llegue a todos, sin Necesidades de
logro, afiliación y
453 embargo, les llega es a un porcentaje, ni siquiera a la Poder,
454 mitad, ni a un cuarto pues le llega, pues, imagínate NELOAPO, ASB,
455 para una población de cinco mil funcionarios que le L: 449-462
456 llegue ponte a cien funcionarios quedan cuatro mil
457 novecientos funcionarios por fuera, entonces de
458 verdad eso desmotiva al funcionario y nos gustaría
459 que nos cubriera a todos los cinco mil esos incentivos
460 para que el funcionario de verdad vea que en esta
461 institución se esta haciendo algo por ellos y por sus
462 familiares, porque como lo dije antes, lo importante es
463 que los familiares de nuestros funcionarios estén bien
464 y al día con todos esos beneficios. Motivación
465 ¿Puede ser más específico con sus
466 recomendaciones para el Cuerpo Policial en el Atributos del
467 sentido de la motivación al funcionario? gerente
468 Actor social B. Bueno para mejorar la motivación, lo motivador,
AGERMOT,
469 que yo hago en estos momentos es de ver cuándo ASB, L: 466-473
470 puedo darle la buena noticia a los funcionarios en
471 cuanto al incremento de su cesta alimentaria, de los Motivación
472 beneficios que da el Presidente se cumplan todos, de
473 verdad que lleguen esos recursos, para que sean
474 pagados, por ejemplo, los incrementos de cesta ticket,
475 los incrementos de sueldos, sino es lo que está
476 estipulado que se de algo más al funcionario, unas Beneficios
socioeconómicos
477 bonificaciones para que ellos puedan estar contentos , BENSE, ASB,
478 y los motive, por ejemplo en parte de las bolsas de L: 474-487
479 comida que es un incentivo muy importante, si los
480 funcionarios ya no pueden ir a la calle por algo que
481 dijo el Presidente de la República de ir a comprar sus Motivación
482 alimentos uniformados, porque eso van los
483 funcionarios a comprar sus cosas, porque de verdad
 139

484 todo el día metidos en la institución y en eso a veces

485 ellos también tiene que ir a buscar sus alimentos y si
486 no lo van a vender imagínense, este, el incentivo
487 sería que las Fuerzas Armadas o el Cuerpo de Policía
488 a través de Recursos Humanos, pues van a ser estas Incentivos de
subsistencia al
489 gestiones, hablar con el ciudadano gobernador del funcionario,
490 estado para que traigan el economato nuevamente a INSUBF, ASB, L:
491 las Fuerzas Armadas Policiales como existía antes y 487-494
492 que el funcionario tenga así, el mismo precio a como
493 lo venden en la calle regulado nos lo vendan a
494 nosotros y así se evitaría esto que los funcionarios
495 estén en la parte de la calle o buscando este,
proveedores por allí para que le vendan esa comida y
si no lo vamos a tener acá y su misma familia de los
funcionarios que están laborando, su misma familia
tenga el economato acá en la policía y vengan a
hacer las compras y eso sería un incentivo
sumamente bueno para
Cuadro 5 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código

A continuación, recurro al proceso de interpretación y descubrimientos,

respecto a lo expresado por el actor social C en el cuadro 6.
Cuadro 6

Actor Social C. Jefe del Departamento de pasivos laborales. Lugar:

Oficina de Pasivo Laboral. Fecha: 01/05/2016 Hora: 4:00 p.m.
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
1 Buenas tardes, gracias por esta oportunidad para
2 conversar un poco sobre sus vivencias y experiencias
3 acerca de la realidad de un fenómeno que estoy
4 indagando relacionado con la: GESTIÓN DEL
5 TALENTO HUMANO DESDE LA PERSPECTIVA
6 DELA MOTIVACIÓN EN EL CUERPO POLICIAL
7 DEL ESTADO LARA. Quiero manifestarle que su
8 opinión tiene carácter anónimo, si usted lo prefiere, de
9 manera que puede describir en confianza todos los
10 elementos implicados en la necesidad de información.
11 Para iniciar esta conversación, ¿Puede indicar
12 eventos relacionados con su desarrollo Gerencia Carrera
13 profesional? Actor Social C: Buenas tardes Profesional
14 licenciado, mi nombre es XXXXXXX, tengo dieciocho CARRP, ASC, L:
15 años de carrera en la institución policial y buenos mis 13-20
16 inicios fueron como agente de seguridad y orden
17 público en el año noventa y siete, presté mis servicios
18 inicialmente en la Unidad Hospitalaria en el Hospital
 140

19 Central Universitario de la ciudad de Barquisimeto y Gerencia

20 posteriormente ingreso a la escuela de Formación de
21 Oficiales Región Central y de los Llanos entre los Alcance de
22 años noventa y ocho al dos mil, de allí egresé como metas
23 Sub Inspector de seguridad y orden público, a lo largo profesionales,
METPROF, ASC,
24 de mi carrera profesional me he desempeñado en L: 21-34
25 diferentes cargos y unidades tanto operativas como
26 administrativas, pasando por la Brigada de Patrullas
27 Destacamento número Once en Duaca como auxiliar
28 de comando, igualmente en el Destacamento número
29 cinco, igualmente en la Zona Policial número siete y
30 cinco, entre Carora y el Municipio Jiménez,
31 posteriormente me desempeñé como directivo del
32 Instituto de Previsión Social de las Fuerzas Armadas
33 Policiales del Estado Lara y en la Dirección de
34 Administración del Cuerpo de Policía del Estado Lara,
35 actualmente me desempeño como Jefe de la Oficina
36 de Pasivos Laborales dependiente de la Oficina de Motivación
37 Recursos Humanos.
38 ¿Cómo se orienta la gestión del talento humano
39 en este Cuerpo Policial?
40 Actor Social C: La Gestión del Talento Humano está Permanencia e
41 representada en la conjugación primeramente del Identidad
42 esfuerzo y vocación de los funcionarios que ingresan Institucional,
43 a la organización al hacer cumplir los objetivos que se PERINS, ASC, L:
38-45
44 establecen dentro de la organización, desempeño que
45 está soportado también en una estructura significada
por el esfuerzo y las condiciones motivacionales que
se adaptan en el hacer de los funcionarios para
alcanzar los planes establecidos de manera
administrativa y operacional.

Cuadro 6 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
46 Por ello se entiende que lo que motoriza las El ser humano es
Gestión del el centro de
47 actividades dentro de la organización es el ser talento humano atención
48 humano, no sólo porque es el encargado de ejecutar organizacional,
49 la labor, en cada uno de sus actividades y procesos, CENAH, ASC, L:
50 de acuerdo a las responsabilidades atinentes a la 46-55
51 descripción de su cargo, sino también los diferentes
52 aspectos de la vida organizacional dependen e
53 inciden, tanto interna como externamente en ese ser
54 humano, que en el caso del Cuerpo Policial, es lo que
55 va a permitir mantener un buen desempeño respecto
56 a lo que está planteado dentro de los objetivos de la Gerencia
57 organización. Seguridad
58 ¿Cuáles procesos atiende usted en la gestión del ciudadana,
SECIU, ASC, L:
59 talento humano? 58-66
60 Actor Social C:En el Cuerpo de Policía la gestión es
61 vital, porque es el proceso que mueva la función tan
62 delicada que es, de quien ejecuta los procesos
63 designados por el Estado al Cuerpo de Policía, como
 141

64 lo es el hecho de ofrecer ese servicio importante de Gestión del

talento humano
65 seguridad, tanto a las comunidades como a las
66 organizaciones, sean estas públicas o privadas,
67 también garantizar la seguridad física, la vida y hasta Confianza de la
68 inclusive las propiedades, ese es el punto de Gerencia comunidades,
CONFCOM,
69 referencia del ser funcionario policial importante ASC, L: 66-71
70 dentro de una organización armada, que se maneje
71 unos criterios de disciplina, orden, transparencia para Seguridad
72 que las comunidades puedan tener confianza en este ciudadana,
SECIU, ASC, L:
73 talento humano que permita orientar todo el esfuerzo 71-78
74 para es acercamiento del policía a las comunidades.
75 Todo este esfuerzo humano ha de traducirlo y
76 transformarlo en el objetivo fundamental que se
77 plantea como lo es satisfacer esa sensación de
78 seguridad a los ciudadanos, empresas y demás
79 organizaciones, a fin que se pueda palpar y Gestión del
80 materializar la seguridad hacia la sociedad en generar talento humano
81 y que las personas puedan reconocer al funcionario
82 policial como alguien que siempre está dispuesto a
83 colaborar a ayudar a servir.
84 ¿Cuáles son los elementos que mayormente
85 dominan el escenario significativo de la gestión
86 del talento humano Cuerpo Policial? Aplicación de la
87 Actor Social C. Las diversas etapas en la gestión del Ley Nacional de
88 talento humano en este Cuerpo Policial, sostiene una Policía, LENPOL,
ASC; L: 84-93
89 serie de elementos significativos. De acuerdo con ello,
90 inicialmente hay que recordar que en los Cuerpos de
91 Policía a partir del año dos mil nueve, dos mil ocho o
92 dos mil nueve comienza un proceso de
93 transformación para enmarcar un antes y un después
94 de la organización policial, producto de esos cambios
95 que se han venido generando en el sistema ante lo
cual podemos decir que antes de la entrada en
vigencia de la Ley Orgánica del servicio de Policía y
del Cuerpo de Policía Nacional Bolivariana y su
respectiva Ley del Estatuto de la Función Policial, los
cuerpos policiales dentro de las etapas de la gestión
del talento humano manteníamos unos criterios de
ingreso a la
Cuadro 6 (cont.)
Nº de A continuación sePregunta/Respuesta
inicia el proceso de interpretación yCategoría Subcategorí
descubrimientos, en el
cuadro 4.
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
96 carrera policial, donde cada cuerpo, cada estado
Gestión del Comisión de
97 manejaba unos criterios, por supuesto hay un Órgano
talento humano Ingreso, COMIN,
98 Rector que en este caso es el Ministerio del Interior, ASC, L: 96-103
99 Justicia y Paz, pero no están estandarizados los
100 pasos, los requisitos, los procesos para el ingreso a la
101 carrera policial, en cuanto a la experiencia muy
102 particular de la Policía del estado Lara, en este caso,
 142

103 existe el Instituto Autónomo de Escuela de Policía Gestión del

talento humano Requisitos para
104 General Juan Jacinto Lara y en este caso atiende ese el ingreso, REIN,
105 proceso de captación y selección de los aspirantes a ASC, L: 104-109
106 realizar en este momento el curso de agente de
107 seguridad y orden público, si bien es cierto, y estos
108 aspirantes van a ser policías, en este caso el Cuerpo Gerencia
109 de Policía se desprendía de esta función o de este
110 subsistema de lo que es la gestión del talento Controles
111 humano, porque hay que estar claro de que la oficina Gestión del Internos,
talento humano CONINT, ASC,
112 de talento humano o de Recursos Humanos como se L: 111-114
113 llamaba en aquella época donde ese subsistema
114 debía estar supervisado y debería de depender
115 directamente de la Dirección de Talento Humano, sin
Requisitos para
116 embargo, en la práctica nosotros no lo hacíamos así, el ingreso, REIN,
117 en este caso la escuela de policía de lo que era la ASC, L: 114-122
118 selección, reclutamiento y selección, ellos imponían
Gestión del
119 los requisitos, una serie de requisitos que los talento humano
120 aspirantes iban llenando y a medida que se iban
121 desarrollando una serie de exámenes bien llamados
122 físicos, médicos, psicotécnicos, de conocimiento
123 general, este iban filtrando e iban de esta manera
Solicitud de
124 seleccionando aquellos aspirantes que cumplían con Curso Básico
125 ese perfil hasta llegar a su ingreso; se mantenían el para el ingreso,
126 curso de policía por un periodo que oscilaba entre SOLCB, ASC, L:
127 seis meses, nueve meses, inclusive hasta hubo 122-133
128 cursos de un año en la Escuela de Policía y bueno Gestión del
129 posteriormente que alcanzaban y cumplían con el talento humano
130 periodo de formación eran entregados al cuerpo de
131 policía como parte de los nuevos ingresos, este, no
132 existía ningún examen diferente o algún tipo de
133 examen aparte que se le pudiera hacer aquí en esta
134 institución, solamente una vez alcanzada la formación
135 en la Escuela de Policía ingresaban directamente al Etapa de
Evaluación,
136 Cuerpo de Policía y eran distribuidos a las diferentes ETAEV, ASC, L:
137 unidades para que comenzaran a realizar el 134-140
138 desempeño en la función policial, posteriormente el
139 subsistema de evaluación del desempeño,
140 anteriormente había era un sistema de evaluación
141 inclusive hasta los formatos y los criterios de
142 evaluación eran muy propios de evaluación del
143 Cuerpo de Policía del Estado Lara, variaban entre
144 cuerpo y cuerpo de policía, cada quien asumía los
145 criterios y los aplicaba, había una evaluación en este
caso para el Cuerpo de Policía, era constante, había
una evaluación o realización que establecía unas
evaluaciones permanentes, inclusive uno de los
Cuerpos de Policía pionero y creo que si no me
equivoco punta de lanza en este de evaluaciones del
desempeño, fue la primera vez que se creo un comité
de evaluación constituido por un Presidente,
Cuadro 6 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
 143

146 un Vicepresidente y un Secretario que se dedicaban a Etapa de

Gestión del Evaluación,
147 evaluar por rangos, yo tuve la oportunidad de
talento humano ETAEV, ASC, L:
148 pertenecer a dos comité de evaluación, en aquel 145-152
149 momento existían varios superiores que eran
150 Presidente, y Vicepresidente de esas juntas
151 evaluadoras, las llamaban Juntas Evaluadoras y tuvo
152 sus efectos a pesar de que no tenía, no estaba
153 estandarizada a nivel nacional, … equipo técnico de
154 evaluación del desempeño, esto también tiene una
155 variante porque se desvinculó del equipo de
Gestión del
156 desempeño, los equipos técnicos de evaluación para Equipo técnico
talento humano
157 ascenso, la otra variante también que se me olvidó de evaluación
158 mencionar en la parte de ingreso que también el para ascensos,
EQTEA, ASC, L:
159 Cuerpo de Policía cuenta con un equipo técnico de 157-160
160 ingreso ordinario y extraordinario; ordinario referido a Gestión del
talento humano
161 los funcionarios que recién graduados o egresados de
162 la Universidad o institución policial como la UNES y Tipos de
Ingresos, TIING,
163 como en este caso el Cuerpo de Policía del Estado ASC, L:161-171
164 Lara que tenemos el servicio Autónomo de la Escuela
165 de Policía General de división Juan Jacinto Lara,
166 también tenemos esos equipos de ingresos y los
167 extraordinarios destinados a aquellos funcionarios
168 que han ejercido la función policial en otros estados y
169 aspiran ingresar a los distintos cuerpos de policía; el Gestión del
170 subsistema de adiestramiento, si bien es cierto, talento humano
171 anteriormente en conjugación a lo que era la
172 evaluación del desempeño, también se diseñaban Etapa de
173 cursos, diferentes cursos de ascensos, de promoción Evaluación,
174 y de actualización y de especialización, inclusive en la ETAEV, ASC, L:
172-177
175 región, en el Cuerpo de Policía del Estado Lara.
176 ¿Cómo observa usted la significación en la
177 gestión del talento humano en relación a los
178 ajustes implicados en el nuevo modelo policial? Gerencia
179 Actor Social C:se han venido desarrollando una serie
180 de cursos de actualizaciones contando con el apoyo
181 de diferentes universidades de la localidad como fue
182 la Universidad Fermín Toro que brindó mucho el Retribuciones
formativas
183 apoyo en lo que fue una serie de cursos orientados a complementarias
184 lo que era la materia de el Código Orgánico Procesal , REFORCOM,
185 Penal, lo que era enmarcado en lo que eran los Motivación ASC, L: 182-187
186 derechos humanos y podemos satisfactoriamente
187 afirmar que el Cuerpo de Policía del Estado Lara en
188 esa época esta gerencia se preocupó por mantener a
189 nuestros funcionarios actualizados en temas tan
190 novedosos como fue en el año noventa y nueve la Atributos del
gerente
191 entrada en vigencia del código Orgánico Procesal motivador,
192 Penal y lo que es en materia de derechos humanos; AGERMOT,
193 en la actualidad hay una serie de adiestramientos que ASC, L: 189-194
194 adelanta y que estáen cuenta cada funcionario de lo
195 que esta, de lo que esta y que esta
Cuadro 6 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
 144

196 estandarizado en la ley y esto está dividido en lo que Gestión del Reentrenamiento
talento humano del Funcionario,
197 es el reentrenamiento que lo realiza el Cuerpo de RETFUN, ASC,
198 Policía, ese reentrenamiento está orientado también L: 197-202
199 como una medida de mejorar aquellos funcionarios
200 que en algún momento han tenido situaciones
201 administrativas, donde han tenido algún tipo de
202 deficiencia y para mejorar la contraprestación del Motivación
203 servicio se toma o se le dicta un reentrenamiento en Formación
204 los aspectos que presenta esta debilidad y la otra es Profesional,
FORPROF, ASC,
205 la formación continua que es lo que desarrolla la L: 204-205
206 Universidad Nacional Experimental de la Seguridad. Motivación
207 ¿Cómo se desarrolla el proceso para tomar Formación
208 decisiones respecto a la incorporación del talento Gestión del Profesional,
talento humano FORPROF, ASC,
209 humano policial que ingresa a nuestra L: 209-211
210 organización? Lineamientos
211 Actor Social C:todos los funcionarios policiales Gerencia Presupuestarios
212 deben someterse a una formación continua, de hecho Nacionales,
LIPNAC, ASC, L:
213 está escrito en la norma; también en el subsistema de 211-214
214 sueldos y salarios, bueno han, en este caso el Cuerpo
215 de Policía siempre cuando diseñan el tabulador Apoyo
216 primeramente va a depender de la disponibilidad Institucional al
funcionario,
217 presupuestaria, otra cosa es tener un basamento Gerencia APINSF, ASC, L:
218 jurídico en cuanto a los decretos presidenciales o 215-222
219 regionales que pueden motivar algún tipo de ajuste de
220 carácter salarial, igualmente a partir de la entrada en
221 vigencia de la ley y del nuevo modelo policial en este
222 caso el Ministerio a través de los decretos también ha Controles
223 normado la materia, de hecho esta es competencia Internos,
224 del Presidente de la República, en este caso, lo que CONINT, ASC,
L: 223-231
225 es el anuncio y la modificación de los sueldos y Motivación
226 salarios policiales.
227 En cuanto a los reposos bueno en este caso el
228 Cuerpo de Policía siempre ha sido celoso en llevar
229 controles en cuanto a la ausencia de los funcionarios
230 por concepto de enfermedad y en este caso mantiene
Gerencia
231 un control conjuntamente con el Instituto Venezolano
232 del Seguro Social y hay algunos mecanismos que han Andar en
riesgos, ANRIE,
233 ido evolucionando de acuerdo a como a transcurrido ASC, L: 232-237
234 el tiempo se han ido agudizando los controles por
235 diferentes situaciones que se han presentado.
236 Hay que recordar que tenemos un número elevado de
237 funcionarios que están de reposo en una población
238 que oscila a más de cinco mil funcionarios, ya Apoyo
239 tenemos un número como de ochocientos o mil Interinstitucional,
240 doscientos aproximado con cuestiones patológicas ASC, APOINT,
241 que de alguna manera impactan negativamente en el L:238-240
242 desempeño y en el servicio policial, sin embargo
243 hemos contado también con el apoyo de la
Contraloría General del Estado y la Procuraduría para
revisar algunos casos muy puntuales.
¿Cuáles son los procesos que usted recomienda
para mejorar la situación motivacional en el
Cuerpo de Policía del estado Lara?
 145

Cuadro 6 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
244 Los funcionarios presentaban algún tipo de patología, Controles
Gerencia Internos,
245 también no hay que olvidar una serie de escándalos CONINT, ASC,
246 que surgieron dentro del seno del Seguro Social o de L: 245-251
247 los médicos que avalaban ciertos tipos de reposos,
248 casos que fueron muy sonados aquí en la región y
249 que bueno repercutió en cuanto a prestarle mas Gestión del
250 atención a este tipo de procedimiento, a los controles talento humano
251 en cuanto a los reposos que presentan nuestros
252 funcionarios y tenemos también el sistema de egresos Egreso del
Motivación Cuerpo de
253 que podemos enmarcarlo de acuerdo a la perspectiva Policía, EGRCP,
254 de lo que es la motivación principalmente en las ASC, L: 251-255
255 mejores ofertas, mejores oportunidades que visualiza
256 el funcionario fuera de la institucióndesde el punto de Necesidades de
Gerencia
logro, afiliación y
257 vista económico, por una serie de situaciones o Poder,
258 condiciones personales que a la final lo desmotivan NELOAPO, ASC,
259 de seguir o de continuar dentro de la institución y abrir L: 255-259
260 sus horizontes hacia otros espacios, también
Controles
261 debemos tener en cuenta que hay situaciones de Internos,
262 egreso donde los funcionarios han incurrido en una Gerencia CONINT, ASC,
263 serie de hechos delictivos y que por supuesto se L: 259-266
264 activan los mecanismos internos de control como lo
265 establece el nuevo estándar por la ICAP, en este caso
266 la Inspectoría para el Control de la Actuación Policial,
267 en este caso es el ente disciplinario que realiza las Gestión del
talento humano
268 averiguaciones y establece las responsabilidades que
Comportamiento
269 puedan tener en este caso los funcionarios en Ético, COMET,
270 ciertos y determinados hechos que se le señalen; ASC, L: 267-273
271 también debamos nombrar que la estructura que Gestión del
272 actualmente tenemos y que rige o controla muchas talento humano
273 veces los procederes de los funcionarios o las
274 actuaciones de los funcionarios, este, están
275 fortalecidos a través de una estructura, tenemos la Aplicación de la
276 oficina de la OIDP. Ley Nacional de
Policía, LENPOL,
277 En este caso, se dedica al trabajo de campo de la ASC; L: 274-278
278 investigación de los casos donde se ven involucrados Motivación
279 los funcionarios policiales que son señalados por
280 ciudadanos o ciudadanas y que de acuerdo a la Ley,
281 en algún momento se han sentido vulnerados en sus Egreso del
282 derechos; otra forma de egreso también en lo Cuerpo de
283 representa el proceso migratorio hacia el Cuerpo de Policía, EGRCP,
284 Policía Nacional Bolivariana, un organismo que esta ASC, L: 279-287
285 comenzando dentro de la estructura de los cuerpo de
286 de policía y bueno han ido ofertando en los diferentes
287 cuerpos de policía tanto estadales como municipales,
288 esa oportunidad para que los funcionarios ingresen y
Beneficios
289 formen parte de sus filas, eso también forma parte de socioeconómicos
290 una de las causas por la cual se genera un egreso de , BENSE, ASC,
291 nuestros funcionarios buscando también alcanzar L: 287-289
 146

292 esas expectativas de mejoras salariales, más que

todo la de la motivación, lo que ha generado esos
egresos es el carácter económico.
¿Cómo han sido sus experiencias y vivencias en
la gestión del talento humano en el Cuerpo de
Policía del estado Lara?

Cuadro 6 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
293 Actor Social C: El proceso de gestión del talento
294 humano se desarrolla primeramente con la asignación Fijación de un
295 o la distribución de los funcionarios y funcionarias que Gestión del
plan estratégico
talento humano
296 forman parte de la institución de acuerdo al estándar, de subsistencia,
297 la oficina de Recursos Humanos debe establecer un PLESUB, ASC,
L: 295-299
298 plan de trabajo anual, allí se van a establecer en
299 primer lugar como va a desarrollar su gestión en el Gestión del
300 año, durante un año, allí se establece desde el punto talento humano Lineamientos
301 de vista presupuestario de cada actividad, donde Presupuestarios
Nacionales,
302 cada actividad va a estar representada tanto por el LIPNAC, ASC, L:
303 número de acciones como el gasto o el impacto 300-306
304 financiero que va a generar esas acción; cuantas Gerencia
305 vacaciones, cuantos nuevos ingresos, cuantos
Evaluación del
306 egresos, vamos a hacer una estimación de las desempeño
307 diferentes situaciones que se van a generar durante el según el Nuevo
308 año, en este caso cuántas evaluaciones del modelo de
309 desempeño vamos a realizar, cómo vamos a los Policía,
EVDNMP, ASC,
310 ascensos y cuantas promociones de ascenso vamos L: 307-313
311 a gestionar durante este año; igualmente en tan Gestión del
talento humano
312 importante dirección se van a entrelazar una serie de
313 actividades, en el caso del Cuerpo de Policía del
314 estado Lara vamos a tener una programación de Aplicación de la
315 actualización de lo que se llama los historiales Ley Nacional de
316 policiales, la carga del sistema SIETPOL, verdad que Policía, LENPOL,
Gestión del
317 es el sistema centralizado a nivel del Ministerio del ASC; L: 314-318
talento humano
318 Interior, justicia y Paz, en este caso del Viceministerio
319 del sistema policial quien en este caso es como el
320 órgano rector que va a evaluar y le va a ser
321 seguimiento de toda la actividad que se desarrolla Equipo técnico
de evaluación
322 dentro del Cuerpo de Policía del estado Lara y en para ascensos,
323 especial la gestión del talento humano ¿Por qué? Gestión del EQTEA, ASC, L:
324 Porque allí una de las actividades más importantes se talento humano 321-328
325 concentra en lo que es la actividad de los ascensos,
326 promociones de ascensos, que por cierto estamos en
327 estos momentos en ese proceso, es una tarea
Motivación
328 bastante ardua ya que a pesar de que algunos
329 equipos técnicos de ascensos, de evaluación para
Procesos
330 ascensos igualito la dirección de recursos humanos administrativos
331 debe estar atenta a una serie de elementos como es abiertos, PADAB,
332 la actualización del expediente de ascenso, tiene que ASC, L: 328-332
333 estar atento también a la actualización de la
334 información que genera en otras direcciones como la Necesidades de
335 ICAP en cuanto a sanciones, en cuanto a procesos logro, afiliación y
 147

336 administrativos que tengan abiertos, que en algún Poder,

NELOAPO, ASC,
337 momento van a incidir en esa evaluación de ascenso, L: 333-341
338 o sea que de cierta forma van generando ciertos
339 efectos de motivación que o de desmotivación en el
340 funcionario policial; también es importante la actividad
341 que aporta la información a la gestión del talento
humano como es el Departamento de Bienestar
social, porque en este departamento se monitorea
todo lo concerniente a los reposos médicos y también
van a aportar esa información de vital importancia
para que sea tomada en cuenta para los procesos de
ascensos y son esos aspectos que motivan y

Cuadro 6 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
342 desmotivan a nuestros funcionarios, ya que tenemos Motivación Necesidades de
logro, afiliación y
343 funcionarios que dentro del periodo de evaluación de Poder,
344 estos ascensos de repente tuvieron uno, dos o tres NELOAPO, ASC,
345 días de reposo y eso también le va a restar méritos o L: 342-346
346 puntos a la hora de la sumatoria del puntaje final.
347 ¿Cómo debería ser el proceso de gestión del
348 talento humano en el Cuerpo de Policía? Gestión del
349 Actor Social C: Primeramente en la gestión del talento humano
350 talento humano lo que busca es aprovechar esa El ser humano es
el centro de
351 potencialidad que tiene el funcionario o funcionaria atención
352 policial, que se traduzca en una actividad que sea de organizacional,
353 provecho y utilidad para la organización y también Gestión del CENAH, ASC, L:
talento humano 349-353
354 para el mismo funcionario policial, ¿En que sentido?
355 En la medida que estos funcionarios policiales son Definición del
356 reconocidos por la gerencia y pueda identificarles Cargo, DEFCA,
357 habilidades, destrezas y esa potencialidad que tiene ASC, L: 354-360
358 el funcionario y así poder ubicarlo en el mejor cargo Gerencia
359 donde se pueda desempeñar, donde pueda
360 aprovechar todas esas virtudes en este caso que
361 tenga el funcionario y evitar que se pierda o se Adaptabilidad del
362 distraiga ese recurso. funcionario,
Motivación
ADAPFUN, ASC,
363 Ese talento, en un lugar donde realmente no sea L: 361-366
364 necesario, en este caso hay que evaluar, al momento
365 que ingresa a la carrera funcionarial, evaluar esas
366 habilidades, esas potencialidades, hay que buscar la
Gestión del Incentivos de
367 manera de colocar al hombre adecuado en el puesto
talento humano subsistencia al
368 adecuado, a pesar de que el nuevo modelo dice que funcionario,
369 el rango no garantiza el cargo, pero lo que se trata es INSUBF, ASC, L:
370 de aprovechar las capacidades de cada persona, 367-371
371 porque cada, funcionario, con el objetivo de mejorar, Gerencia
372 primero mejorar el servicio, optimizar el servicio Definición del
 148

373 policial y la unidad o estructura administrativa donde Cargo, DEFCA,

ASC, L: 372-377
374 se encuentra.
375 Sabemos bien que, hay que tomar en cuenta en los Gerencia
376 niveles en se encuentra este funcionario, sabemos
377 que debemos respetar una estructura, que los Evaluación del
desempeño
378 funcionarios cuando se están iniciando en la carrera según el Nuevo
379 policial deben realizar específicamente unas modelo de
380 funciones que no pueden ser administrativas o Policía,
381 pueden ser saltadas, en este caso especifico hay EVDNMP, ASC,
L: 378-381
382 funcionarios que tienen algún tipo de limitación,
383 algunas características muy particulares, muy
384 especiales y unas habilidades determinadas y de Niveles de
385 acuerdo a su nivel donde se encuentra ubicado en desempeño
funcionarial,
386 alguno de los tres niveles que actualmente conforman NIDFUN, ASC, L:
387 al cuerpo de policía, como es el nivel operacional, 383-390
388 quienes son los funcionarios que están dentro del
389 nivel que ejecuta la actividad, tenemos también a los
390 del nivel táctico donde están ubicados los funcionarios
391 que supervisan de que esa actividad sea ejecutada o
que sea cumplida y el nivel estratégico que esta
conformado por los señores comisionados quienes
diseñan los planes que debe supervisar el nivel
táctico y que debe ejecutar el nivel operacional, ellos
en este caso diseñan y evalúan y si de acuerdo a esa
evaluación pueden
Cuadro 6 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
392 reestructurar o redimensionar esos planes en relación Gerencia Redimensión
estructural,
393 a lo que es el ascenso, el traslado, beneficios REDEST, ASC,
394 socioeconómicos y egresos: yo considero de que el Motivación L: 392-294
395 funcionario debe ser motivado, muchas veces nos
396 centramos al factor económico, porque ese es el más Necesidades de
logro, afiliación y
397 atractivo, de ofrecer, pero anteriormente se hacia lo Poder,
398 que era el reconocimiento público del desempeño que Gestión del
NELOAPO, ASC,
talento humano
399 realiza el funcionario y lo que son las felicitaciones, L: 394-400
400 inclusive los permisos como premio al desempeño, es
401 importante recalcar que podemos en todo darle un Plan de
402 incentivo económico que es, no es que sea malo, sino Incentivos,
403 que no puede los incentivos, la motivación no puede PLAINC, ASC, L:
404 estar rotando o circundando al factor económico 400-409
405 solamente, sino que debe dosificar y debe crearse un
406 plan, anteriormente existía un plan de incentivos, Motivación
407 hace unos años atrás había un plan de incentivos,
408 donde se graduaba de acuerdo a la actividad o al
409 desempeño que haya tenido el funcionario,
410 lamentablemente estamos en una de retomar a una
411 forma de ver las cosas, debemos retomar, de hacer Reconocimiento
412 un protocolo de incentivos dentro de la institución Motivación del Jefe
Inmediato,
413 para mejorar ese aspecto motivacional, que no se fije REJIN, ASC, L:
414 como único, sino o como el más importante el 410-415
415 incentivo socioeconómico o el metálico, sino también
416 que el reconocimiento del jefe inmediato como de sus
 149

417 compañeros, como de la unidad o como de la

Incentivo del
418 institución, se masifique y se y que esos incentivos no Desempeño,
419 sea por un número determinado de personas, sino el INDES, ASC, L:
420 que tenga los méritos se le reconozca, no fijarnos 416-422
421 como un tope de diez personas que van a recibir el
422 incentivo del desempeño, sino que si tenemos diez
423 funcionarios y los funcionarios alcanzaron los
424 estándares de excelencia, bueno es algo meritorio y Motivación
425 bien merecido ese reconocimiento, ese aspecto
426 motivacional.
427 ¿Cómo observa usted la significación en la
428 gestión del talento humano en relación a los
429 ajustes implicados en el nuevo modelo policial?
Motivación
430 Actor Social C: De acuerdo a las experiencias que yo Practiguía de la
431 tengo al haber entrado en vigencia este nuevo motivación,
432 modelo, hay una serie de temas que están vinculados PRACMOT,
433 con la motivación. ASC, L: 429-433
434 Sin embargo la Ley establece, habla de motivación
435 como estamos en proceso de esta adecuación no
436 existe una practiguía, ni un manual que te indique
437 cual es el sistema de incentivo y de motivación que tu Permisos y
Licencias,
438 le puedes dar a los funcionarios, en este momento PERML, ASC, L:
439 estamos trabajando con la experiencia previa con lo 433-439
440 que nosotros conocemos desde tiempo pasado, pero
441 realmente el nuevo modelo no ha establecido ese
mecanismo, habla que debe haber una motivación por
parte de la organización y en el único documento que
habla sobre eso es la resolución única de permisos y
licencias, ese es el único instrumento que
actualmente manejamos y que abre un compás y no
se puede interpretar es un sistema de motivación,
Cuadro 6 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
442 sino que es más bien lo que se les da es un derecho Motivación Permisos y
Licencias,
443 al funcionario y funcionaría policial porque esta en la PERML, ASC, L:
444 norma, hay se establece solamente los permisos y las 442-448
445 licencias que te puede otorgar el Cuerpo de Policía,
446 los permisos tales como: permisos paternales, que es
447 algo novedoso en la policía porque anteriormente no
448 se contaba con esa figura, aparte de esta es una ley Gestión del
449 nacional, también en el nuevo modelo el órgano rector talento humano Aplicación de la
450 y el Ministerio del Interior, Justicia y Paz consideró Ley Nacional de
Policía, LENPOL,
451 pertinente emitir esta resolución para que esos ASC; L: 449-453
452 derechos estuvieran reflejados de algún modo y
453 también que les facilitara el trabajo a los Cuerpos de
454 Policía, especialmente a la dirección de Recursos Motivación
455 Humanos porque de alguna manera ellos tienen que Necesidades de
456 atender los casos de nuestros funcionarios y logro, afiliación y
457 funcionarias, las funcionarios por el permiso pre y Poder,
458 post, nuestros funcionarios por el permiso paternal, NELOAPO, ASC,
L: 456-461
459 también hay casos como que en el pasado no
460 existían los permisos por muerte de hermano,
 150

461 hermanas, eso también es novedoso y es algo Gerencia

462 beneficioso desde el punto de vista motivacional a
463 pesar de que son circunstancias lamentables son un
464 beneficio, son algo que cónchale me están brindando Alcance de
465 el apoyo, anteriormente no era papá, mamá, esposa e metas
profesionales,
466 hijos, eh la otra parte es si se quiere interpretar como
Motivación METPROF, ASC,
467 algo como de motivación es el derecho al estudio que L: 464-470
468 antes era algo discrecional, no había esa cabida en la
469 institución que permitiera a nuestros profesionales a Motivación
470 nuestros funcionarios acceder al sistema educativo a
471 poder estudiar, era bastante cuesta arriba, porque la
472 vida de nuestros funcionarios inclusive la toda la Formación
473 estructura era, circundaba al servicio, al trabajo libre y Profesional,
Motivación
FORPROF, ASC,
474 si era en detrimento de los oficiales de carrera el cual L: 471-475
475 yo tengo el honor de pertenecer, porque eso no
476 muere con la ley, era más cuesta arriba porque no Motivación
477 teníamos un horario fijo, éramos personal de Reconocimiento
del Jefe
778 confianza y no teníamos esa holgura de decir Inmediato,
479 bueno vamos a estudiar y bueno era cuesta arriba REJIN, ASC, L:
480 nuestros oficiales iban de acuerdo a esta 476-479
481 discrecionalidad que podía tener el jefe inmediato en
Practiguía de la
482 cualquier momento, en aquel momento le permitía un motivación,
483 espacio pero sin descuidar el servicio, sin embargo, PRACMOT,
484 devolviéndonos a la pregunta, no existe todavía, ASC, L: 480-482
485 todavía no existe un instrumento que esté normado
Atributos del
486 por el órgano rector que este dirigido a lo que es el gerente
487 tema de los incentivos y de los aspectos motivador,
488 motivacionales, sin embargo en este caso el gestor AGERMOT,
489 del talento humano deberá aplicar toda su ASC, L: 483-489
490 experiencia, toda esa habilidad y los conocimientos
491 adquiridos tanto en la práctica como en la parte
académica para reinventarse e ir descubriendo de
que manera puede incidir en el talento humano, en
este caso en los funcionarios y funcionarias para que
se sientan altamente motivados y que de esta manera
puedan rendir el fruto que se espera de ellos, porque
siempre se espera que rindan.
Cuadro 6 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
492 ¿Qué actividades se han venido reforzando en la Retribuciones
Gerencia formativas
493 institucionalidad para sensibilizar a nuestros complementarias
494 funcionarios en la perspectiva de sus , REFORCOM,
495 desempeños? ASC, L: 495-499
496 Actor Social C: Bueno en nuestra institución ya eso
497 forma parte de una cultura y de costumbre, la Motivación
498 actividad primordial es la formación de lista y parte Atributos del
499 que en este caso la alta gerencia ha ordenado donde gerente
500 se le da la charla a los funcionarios, se les habla motivador,
AGERMOT,
501 sobre los aspectos donde se le sensibiliza, mantiene ASC, L: 499-504
502 una predica permanente a los funcionarios sobre lo Gerencia
503 que es el servicio de policía, lo que es, lo importante y
504 lo relevante, lo que es el impacto de nuestra
Vocación de
 151

505 actuación en la sociedad y de mantenernos como esa Gestión del Servicio,

talento humano VOCSER, ASC,
506 esperanza que tiene la ciudadanía en el funcionario L: 505-509
507 policial, porque hay que recordar que el funcionario
508 cuando es observado, las personas lo que espera de
509 él es un servicio y una ayuda, la motivación es Gerencia Lineamientos
Presupuestarios
510 constante nuestros funcionarios, a medida que van Nacionales,
511 transcurriendo el tiempo en la institución ,la gerencia LIPNAC, ASC, L:
512 se ha alineado a las instrucciones que desde el 509-510
513 órgano rector se han emanado;
Alcance de
514 la motivación en el sentido hacia la preparación, Gerencia metas
515 hemos cumplido durante estos últimos años con lo profesionales,
516 que es el plan de mejoramiento profesional, lo que es METPROF, ASC,
517 la formación continua y más allá de la formación L: 511-520
518 continua porque estamos dentro del sistema
519 universitario, hemos mandado a nuestros funcionarios
520 a que hagan lo que es el Técnico superior
521 Universitario en Seguridad lo que dicta la Universidad
522 Nacional Experimental de la Seguridad, igualmente de Gestión del Carrera
523 la Licenciatura y una serie de diplomados en talento humano Profesional
524 diferentes áreas que son competencia de los Cuerpos CARRP, ASC, L:
525 de Policía lo cual va a generar en este funcionario ese 520-529
526 incentivo para cuando le corresponda los ascensos,
527 para concursar no solamente en el rango inmediato
528 superior, sino también de concursar aun cargo, si bien
529 es cierto hay, este, el rango no garantiza el cargo, con Gestión del
talento humano
530 mas razón este compás se ha abierto y ellos cuando
531 se les da la oportunidad de ingresar a esos estudios,
532 ellos pueden desarrollar todas esas habilidades y Aplicación de la
533 optar en un momento determinado a ocupar cargos Ley Nacional de
Policía, LENPOL,
534 de relevancia o cargos de responsabilidad. ASC; L: 530-534
535 Todos son de responsabilidad, pero de acuerdo a
536 esta preparación académica y a esto es parte de la
537 aplicación del nuevo modelo de policía, así ellos
538 pueden optar a esa y otra actividad que puede elevar
Reentrenamiento
539 esa o reportar esa institucionalidad. del Funcionario,
540 Es también la serie de reentrenamiento, hay también RETFUN, ASC,
541 una serie de reentrenamiento que se da en el L: 535-541
Departamento de Educación, eh, donde a ellos se les
fortalecen algunos aspectos, para los ascensos de los
rangos o a la evaluación para ascenso y también para
la evaluación del desempeño, pero hasta ahí hemos
podido incidir en el reforzamiento de la
institucionalidad.
Cuadro 6 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
542 ¿Cuáles son los procesos que usted recomienda
543 para mejorar la situación motivacional en el
544 Cuerpo de Policía del estado Lara? Necesidades de
Motivación
545 Actor Social C: El primero es no ponerle límites a logro, afiliación y
546 la hora de hacer el reconocimiento, no debe haber Poder,
NELOAPO, ASC,
547 límites porque, porque cuando se limita el número de L: 545-551
548 reconocimiento se le está cerrando la puerta a una
 152

549 institución que aglomera a más de cinco mil

550 funcionarios, no puede premiarse, no puede haber un
551 número determinado de reconocimientos, sino que de
552 cinco mil funcionarios, lo que si es que debe hacerse Motivación
553 un protocolo en este caso, en nuestra condición, la
Incentivos de
554 condición y la figura jurídica que tiene el Cuerpo de subsistencia al
555 Policía del Estado Lara en estos momentos lo que funcionario,
556 nos corresponde y hasta donde nos permite la ley es INSUBF, ASC, L:
557 realizar, crear un protocolo que norme lo que es un 553-559
558 sistema de incentivo a los funcionarios
559 independientemente de la actividad que desempeñe,
560 bien sea en el campo administrativo u operativo y en
561 los diferentes niveles, el operacional, el táctico y el
562 estratégico.
Gerencia
563 ¿Cuáles son los alcances de sus experiencias
564 gerenciales para ejercer una dinámica de
565 motivación al logro de los funcionarios? Motivación Trabajo en
566 Actor Social C: Bueno uno de los alcances más equipo, TRAEQ,
567 significativo dentro de lo que es la experiencia ASC, L: 565-568
568 gerencial es primero establecer que el trabajo debe Gestión del
569 hacerse basado en un criterio, en un trabajo de talento humano
Atributos del
570 equipo, de que la gerencia no puede caminar por un gerente
571 sendero distinto del que camina el resto del personal motivador,
572 o de los funcionarios, cuando el gerente predica su AGERMOT,
573 política de trabajo y la práctica el personal o los ASC, L: 569-573
574 funcionarios policiales van a sentirse inspirados y Gerencia
El ser humano es
575 motivados para seguir a ese gerente, en este caso la el centro de
576 necesidad de alcanzar los logros o de alcanzar los atención
577 objetivos que nos planteamos, es importante que organizacional,
CENAH, ASC, L:
578 nuestros funcionarios sientan ese acompañamiento,
Gerencia 573-578
579 no es dejarlos solos, es mantenerse a un lado, es
580 estar pendiente de cómo se va desarrollando o como
581 se van desarrollando sus actividades y por supuesto Acompañamiento
gerencial,
582 una de las grandes fallas que se puede evidenciar en ACOGE, ASC, L:
583 cuanto al alcance de nuestras metas, es que en la 580-586
584 institución debemos mantener un equilibrio, un
585 equilibrio entre las tareas, en las tareas que les
586 encomienda a cada funcionario, distribuir Gerente Modelo,
587 equitativamente las tareas para que no le haga GERMOD, ASC,
588 pesado el trabajo a un solo funcionario, ser equitativo L: 587-590
589 por supuesto, reconocerle el trabajo y la capacidad
590 que tiene, no solamente delegar o establecerle la
591 tarea, buscar la manera de asistirlo cuando se
observe que puede haber un estancamiento dentro
del desempeño que pueda tener en ese momento, si
hay un dicho por allí que la palabra convence pero el
ejemplo arrastra, eso es una filosofía generada de los
estamentos militares que asimilamos mucho en los
cuerpos policiales, el funcionario policial si observa
que su jefe o que su
Cuadro 6 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
 153

592 gerente es capaz no solamente de imponer o de Gerencia Acompañamiento

gerencial,
593 acometer las tareas que son también capaz de ACOGE, ASC, L:
594 realizarlas o de supervisarlas o del acompañamiento, Motivación 592-595
595 esos funcionarios se van a sentir altamente
596 comprometidos y motivados con lo que es, también Alta motivación,
ALMOT, ASC, L:
597 existen muchos, este, si el funcionario que ve en su 596-600
598 jefe, a esta persona como punto de apoyo, que en el
599 momento de dudas está a su lado, que realiza el Motivación
600 acompañamiento, el se va a sentir con ese Necesidades de
logro, afiliación y
601 compromiso moral de cumplir con las metas y con las Poder,
602 tareas asignadas y la otra forma sería también de NELOAPO, ASC,
603 romper esa barrera que existe entre lo meramente L: 601-606
604 profesional y lo que es la parte social, muchas veces
605 en la institución duramos la mayor parte del tiempo
606 del día compartiendo con personas los aspectos
607 laborales, pero realmente nunca les conocemos los Gestión del
608 aspectos personales, no sabemos ni siquiera como se talento humano
609 llama su esposa o su hijo o cuántos hijos tiene o
610 donde vive y eso son aspectos que son necesarios El ser humano es
611 que aborden con bastante énfasis, que se le haga el centro de
612 énfasis y se aborden diligentemente porque vamos a atención
Gerencia organizacional,
613 darle un tratamiento de que ese talento humano no es CENAH, ASC, L:
614 solamente el que nos hace el trabajo, también ese es 611-615
615 un ser humano que nosotros tenemos que socializar,
616 tenemos que buscar la manera de afianzar, Gestión del
Institución de
617 acercarnos, aproximarnos más hacia el entorno que talento humano
naturaleza
618 establece, que esta alrededor de ese funcionario o familiar, INSNF,
619 funcionaria, de repente inclusive esta institución que ASC, L: 616-621
620 tiene una naturaleza hasta familiar, porque dentro de Gestión del
talento humano
621 nuestra institución hay varias familias, por ejemplo en
622 mi caso yo tengo cuatro familiares dentro de la Posición
623 institución y por más que sea es conocido ese caso profesional y
624 de funcionarios que conversando descubren que son personal,
PLPPLF, ASC, L:
625 familiares y no se conocían, entonces como podemos Gerencia 622-625
626 mejorar ese efecto de la gestión del talento humano,
627 esa parte motivacional, bueno conociéndonos un
628 poco más, pasando del plano profesional al plano El ser humano es
el centro de
629 personal, no solamente el funcionario, sino también atención
630 su núcleo familiar, de manera de mejorar y eso es organizacional,
631 bastante gratificante, para mi desde el punto de vista CENAH, ASC, L:
632 individual, porque al ser tomado en cuenta nuestros 627-630
633 familiares, preguntar por nuestra familia, de cómo
634 están los hijos, inclusive nuestros hijos estudian en el Necesidad de
635 colegio de la institución, o sea, la que está próxima a afiliación,
636 la dirección del Cuerpo de Policía y si nos damos NECAF,
ASC, L: 633-635
637 cuenta, nosotros tenemos más punto en común que
638 diferencias, que no lo hemos podido canalizar, no nos
639 llegamos, no hay ese reencuentro, ahí lo que debe
640 haber es un reencuentro en ese aspecto lo que es el
aspecto de la afiliación.
Muchas gracias, espero volver a ser atendido en
su oficina con el fin que esta entrevista sea
revisada por usted para que me de el visto bueno
 154

que sus propias expresiones han sido tomadas tal

cual así lo ha manifestado.

Cuadro 7

Actor Social C. Analista de evaluación del desempeño. Lugar: Oficina de

Evaluación del Desempeño Laboral. Fecha: 07/05/2016 Hora: 5:00 p.m.
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategoría/
Línea Código
1 Buenas tardes, gracias por esta oportunidad para
2 conversar un poco sobre sus vivencias y experiencias
3 acerca de la realidad de un fenómeno que estoy
4 indagando relacionado con la: GESTIÓN DEL
5 TALENTO HUMANO DESDE LA PERSPECTIVA
6 DELA MOTIVACIÓN EN EL CUERPO POLICIAL
7 DEL ESTADO LARA. Quiero manifestarle que su
8 opinión tiene carácter anónimo, si usted lo prefiere, de
9 manera que puede describir en confianza todos los
10 elementos implicados en la necesidad de información.
11 Para iniciar esta conversación, ¿Puede indicar
12 eventos relacionados con su desarrollo
13 profesional? Actor Social D:Bueno, gracias
14 primeramente por el privilegio de rendir esta
15 entrevista; bueno mi desarrollo personal dentro de la Atracción hacia
Motivación el Cuerpo de
16 institución, bueno comencé, ingresé en el año 97, me
Policía, ATRAP,
17 preparé como oficial de policía, como todos los que ASD, L: 15-20
18 ingresan, seguí trabajando en varios departamentos
19 dentro de la institución, tanto en otras estaciones
20 policiales o CEP y luego posteriormente acá, realicé
Necesidades de
21 cursos de formación relacionadas con la institución, Motivación logro, afiliación y
22 pero también comencé a estudiar una profesión, Poder,
 155

23 vamos a decir vinculada de alguna forma, por que NELOAPO, ASD,

L: 22-27
24 estudié Psicología, soy psicólogo ya graduado desde
25 hace 8 años y este, veo que tiene vinculación directa
26 con el trabajo que anteriormente venía realizando Gestión del
27 como oficial de la policía; actualmente soy psicólogo talento humano
28 general, puedo atender las áreas clínicas laboral u Oportunidades
29 organizacional, el área comunitaria y el área escolar, académicas,
OPTACA, ASD,
30 sin embargo dentro de la institución mis 8 años han L: 28-34
31 sido básicamente dentro del área clínica la cual ha
32 sido para mí muy productiva y muy satisfactoria,
33 aunado a esto actualmente estoy ya en función de
34 realizar un posgrado ya en etapa de culminación
35 montado en mi tesis y mi después continua Gestión del
talento humano
36 brindando un aporte a la institución policial en
37 general. Concepción del
individuo de
38 ¿Cómo se orienta la gestión del talento humano manera integral,
39 en este Cuerpo Policial? Gestión del
CININT, ASD, L:
talento humano
40 Actor Social D:Para mi desde la perspectiva 38-42
41 psicológica, creo que la gestión del talento humano
42 tiene que ver desde la concepción del individuo de Desarrollo del
43 manera integral, la evolución, su proceso evolutivo, Funcionario
44 cada una de las fases que el ser humano este va policial, DESFP,
45 atravesando desde infinitas instancias, pre ASD, L: 43-47
46 adolescencia, adolescencia, adultez y vejez; sin
47 embargo pues, lo que es la gestión del talento
humano tiene que ver con ese desarrollo de cada una
de las potencialidades, cualidades, de las actitudes,
de los comportamientos que el ser humano, que el
individuo tiene y que va a ir progresando de acuerdo
Cuadro 7 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
48 ¿Cuáles procesos atiende usted en la gestión del
49 talento humano?
50 Actor Social D:Ok, creo que he ido evolucionando a Gestión del Parámetros de
51 lo largo de la trayectoria de años y de acuerdo a las talento humano Ingreso y Egreso
52 perspectivas que cada uno de los funcionarios dentro al Cuerpo de
Policía, PINEGR,
53 del cumplimiento de sus funciones en la gerencia del Gestión del ASD, L: 50-54
54 talento humano, sin embargo creo que hoy en día talento humano
55 está preparado académicamente hablando, muy Desarrollo del
56 avanzado y desarrollado evidentemente con ciertas Funcionario
policial, DESFP,
57 debilidades porque, pero no que las fortalezas son ASD, L: 54-65
58 muy, creo que falta por obtener logros en cuanto a
59 ese talento, anteriormente veíamos a personas que
60 se hacían cargo de un departamento de talento
61 humano y tal vez ni siquiera sabían gerenciar, no
62 tenían esa noción del gerenciar al talento humano, al
63 personal en este caso hoy en día, he notado que los
64 jefes de despachos, de departamentos de talento
65 humano o recursos humanos tienen ya cierto
66 enfoque, cierta visión, noción en lo que se refiere al
67 trato con el personal, al trato directo e indirecto
68 desde la función gerencial y desde la función que
 156

69 implica pues, mantener a ese talento humano en

70 cuanto a sus funciones pues.
71 ¿De qué manera se han venido produciendo las
72 diversas etapas en la gestión del talento humano
73 en este Cuerpo Policial?
Gestión del
74 Actor Social D. Okey, las etapas las puedo ver y talento humano
75 cada una de ellas desde que ingresa, así como hablé Comisión de
76 al principio, de que la gestión del talento humano Ingreso, COMIN,
77 desde la perspectiva psicológica e inicial desde el ASD, L: 76-81
78 propio nacimiento del ser humano, igual sucede Motivación
79 dentro de la institución, se inicia desde el ingreso de
80 un hombre o una mujer que decide en convertirse en
81 oficial de un cuerpo de policía, posteriormente pues, Beneficios
socioeconómicos
82 tienen que ver con ese desarrollo, con la permanencia Motivación , BENSE, ASD,
83 y dentro de esa permanencia va en función a los, a la L: 81-85
84 remuneración, evidentemente que entra con esa
85 expectativa de cuanto voy a ganar por el trabajo que
Incentivos de
86 voy a ejercer y luego tiene que ver con los ascensos, subsistencia al
87 esa motivación que implica también el que mi Gerencia funcionario,
88 desempeño tiene un pago mucho más allá que algo INSUBF, ASD, L:
89 económico, es algo cualitativo, es que hay unas 85-92
90 palabras de felicitación, hay algún certificado de Evaluación del
91 felicitación de que acá se implementaron desde que desempeño
92 yo comencé como oficial condecoraciones, eh según el Nuevo
93 también algunos, en este caso eran certificados de modelo de
Policía,
94 felicitación, este los permisos, que también se otorgan EVDNMP, ASD,
95 eh y hay algunos procedimientos tanto operativos L: 94-97
96 como administrativos y eso que permite que la gestión
97 del talento humano avance y se desarrolle; también
tiene que ver con los ascensos y actualmente dentro
de este nuevo rol que estamos transformando desde
hace unos 5 años hacia acá, en lo que es la
evaluación del desempeño y esa base de formar al
funcionario a medida de que va
Cuadro 7 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
98 avanzando dentro de los objetivos, metas y logros Gerencia Adaptabilidad del
funcionario,
99 que lo obtienen dentro de la institución. ADAPFUN, ASD,
100 ¿Cómo es el proceso de gestión del talento L: 98-99
101 humano, desde su experiencia en el Cuerpo de
Motivación
102 Policía del estado Lara?
103 Actor Social D. Okey, en cuanto a las etapas por la Necesidades de
logro, afiliación y
104 que va a atravesar el funcionario dentro de la gestión Poder,
105 del talento humano: ingresos, egresos, remuneración NELOAPO, ASD,
106 del desempeño, formación continua, motivación al Gestión del L: 103-107
107 logro y alcance de metas, que tiene que ver y vamos talento humano
108 a, voy entonces de dedicarme a desglosar muy
109 concisa y precisa, cada una de estas etapas, la Comisión de
Gerencia
110 función de ingreso es bastante, pienso que está Ingreso, COMIN,
111 bastante filtrada por la comisión encargada. La ASD, L: 109-113
112 persona ingresa a una Escuela de Policía que la
113 formación para obtener el conocimiento básico en
 157

114 cuanto a lo que va a ser su función y posteriormente Período de

adaptación sin
115 viene a la institución he sabiendo y teniendo en remuneración,
116 cuenta que va a estar unos tres meses, que es el Motivación
PADPSR, ASD,
117 periodo de prueba y que sobre todo estos jóvenes L: 114-118
118 tanto varones o hembras van a estar 3 meses sin
119 cobrar, sin obtener ningún beneficio, porque todavía
120 no son parte de la nomina oficial del Cuerpo de
121 Policía, entonces yo creo que acá desde la Expectativas del
122 perspectiva psicológica tiene mucho que ver las funcionario,
EXPFUN, ASD,
123 expectativas reales e ideales; o por qué? Por que el
Motivación L: 121-129
124 ser humano a medida que va evolucionando se forma
125 expectativas hacia las personas, hacia una institución,
126 hacia un bien material y nos formamos expectativas,
127 si queremos comprar un vehículo, entonces me formo
128 la expectativa de cuál va a ser la marca, el modelo y
129 todo lo demás, si quiero conquistar a una mujer, en
130 este caso yo como hombre me formo la expectativa Expectativas del
funcionario,
131 de que tiene que tener ciertas medidas, en este caso EXPFUN, ASD,
132 externas, pero muchas veces sucede esto igual, L: 132-141
133 entonces desde la gestión del talento humano del
134 Cuerpo de Policía, una persona quiere ingresar, pero
135 tal vez no tiene la expectativa real, la expectativa real, Motivación
136 la expectativa real yo que he tenido que entrevistar
137 dentro de ese proceso de prueba a todos los chicos y
138 chicas que ingresan como oficiales del cuerpo de
139 policía, muchos de ellos, puede notar dentro de las
140 entrevistas que se hacen, que traen expectativas son
141 falsas, son irreales, no son, son ideales más bien una Superación de
142 expectativa se realiza se forma cierta fantasía cuando frustraciones,
SFRUST, ASD,
143 sea policía, voy a tener entonces una casa, un carro y L: 142-146
144 que no está fuera de una realidad, no es una realidad
145 que esta a corto plazo, es una realidad que está a
146 muy largo plazo y creo que básicamente desde lo que
147 conforma esta etapa de ingreso tiene que ver con esa
expectativa que lleva el funcionario y luego por que
esas expectativas son echadas por tierra, eh,
comienza la frustración, una etapa de frustración y
cuando no se maneja bien la frustración, lo primero
que piensa es bueno en términos muy coloquiales
Cuadro 7 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
148 voy a echar el carro, no voy a trabajar, meteré un Gerencia Aportes del
Estado para
149 reposo porque no quiero seguir, esto no me esta mejorar la
150 cubriendo mis expectativas, y allí comienza esa imagen y
151 frustración al no ser bien manejada y muchas veces desempeño del
Motivación funcionario,
152 va a generar en el funcionario o que se vuelva un
APEST, ASD, L:
153 reposero continuo o que decididamente pida su baja 148-153
154 de la institución o hay otro factor que está muy en
155 boga dentro de este nuevo modelo de policía que es Deserción
156 la deserción, entonces piden me voy de aquí, pero me Institucional,
DESRINS, ASD,
157 voy a ir a otra policía, en este caso a la policía Motivación L: 153-158
158 nacional, que es la que mayores remuneraciones
 158

159 tiene desde el punto de vista económico y social, sin

Necesidades de
160 embargo dentro de este tópico que acabo de logro, afiliación y
161 nombrar, también cuando un funcionario quiere pedir Poder,
162 su egreso desde el Estado para irse a la policía Motivación NELOAPO, ASD,
163 nacional, tendrá que pensar o evaluar, muchos lo L: 159-164
164 hacen sin evaluar las condiciones que probablemente
165 no van a estar en el mismo estado, hay que evaluar
Gestión del
166 las condiciones familiares, que pasa con mi familia, Incentivos de
talento humano
167 mis padres, o si tengo esposa e hijos, que va a pasar, subsistencia al
funcionario,
168 la situación en otros estados no están eh, la parte de INSUBF, ASD, L:
169 lograr el sustento diario en cuanto a la comida, lo que 166-170
170 es la vivienda o estar alquilado, esas situaciones, Gerencia
171 esos factores son los que no se toman en cuenta Egreso del
Cuerpo de
172 cuando se pide o se piensa desertar o irse a Policía, EGRCP,
173 incursionar dentro de otro Cuerpo de Policía y bueno ASD, L: 170-175
174 siempre la parte de egresos va a trae también una
175 frustración porque luego si la nueva experiencia
176 tampoco es, viene el querer oye estaba mejor en la Evaluación del
177 parte, ¡qué estúpido o tonto fui! por haberme venido, Motivación
desempeño
178 no debí haber tomado esa decisión a la ligera, bueno según el Nuevo
179 para pasar entonces a otra etapa, yo creo que aquí modelo de
Policía,
180 debo saltar a lo que es la evaluación del desempeño, EVDNMP, ASD,
181 que en esta etapa debería cubrirse desde mi L: 176-183
182 perspectiva o desde mi percepción, desde el punto de
183 vista psicológico debería cubrir los valores humanos,
Gerencia
184 ¿Por qué los valores humanos? Porque un
185 funcionario cuando es evaluado, de eso que Permanencia e
186 entonces, no piden su baja, sino que entonces Identidad
187 comienzan a meter reposo, a solicitar reposo, esos Institucional,
PERINS, ASD, L:
188 funcionarios no ponen en función los valores 184-191
189 humanos, ¿Por qué? Porque hay una falta de
190 honestidad, hay una falta de sinceridad, una falta de
191 responsabilidad, falta de compromiso hacia ellos
192 mismos y hacia la institución, ¿Por qué? AHH bueno,
193 honestidad, porque muchas veces hasta finge tener Valores, VALOR,
194 ciertas enfermedades para pedir un reposo y cubrir ASD, L: 192-197
195 entonces esa situación que ellos creen que pueden
196 solucionar, este, pero hay falta honestidad, porque
197 pienso que es preferible pedir la baja que irse de
reposo, también no hay una responsabilidad plena y
si lo vemos que la responsabilidad es desde el punto
de vista epistemológico, es la habilidad para
responder o la capacidad de respuesta a una
situación, muchas veces no sucede esto y también
hay una falta de compromiso, porque el compromiso
es desde que ingreso y desde que tengo esta
expectativa real va a
Cuadro 7 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
198 ser mucho el dinero que voy a ganar, pero tengo la Gerencia Actitudes lícitas y
coherentes,
199 expectativa de mantenerme y me mantengo de buena ACLYC, ASD, L:
200 manera, de, manera lícita, entonces el compromiso es 198-204
 159

201 lo que dije que iba a hacer, lo sostengo en una

202 acción, me voy a quedar, mi actitud, mi Gestión del
talento humano Fijación de un
203 comportamiento va a ser consecuente, congruente plan estratégico
204 con lo que dije que iba a ser; lo que entonces pienso de subsistencia,
205 para mantenerme, esté, la motivación en el PLESUB, ASD,
Gerencia L: 204-208
206 funcionario es necesario, no sólo la evaluación del
207 desempeño, sino que quien hace esa Metas
208 evaluación haga propuestas dependiendo de cómo profesionales e
209 haya sido el desempeño trimestral, semestral o anual institucionales,
MEPROINS,
210 del funcionario, promover el que sea condecorado, ASD, L: 208-215
211 felicitado, otorgarle esas, eh, vamos a llamar méritos,
212 pero en este caso cualitativo y se está dando una Gerencia
213 ponderación a ese funcionario, se le esta dando un
214 reconocimiento de sus cualidades y eso también trae
215 un beneficio emocional y por supuesto que mas allá Apoyo
216 de una remuneración, causa bastante eh, inspira un Gestión del Institucional al
217 éxito propio de lo que hizo el funcionario. talento humano funcionario,
APINSF, ASD, L:
218 Luego viene lo de los ascensos, pienso que también 216-222
219 tiene que ver con esa parte del desempeño, este,
220 anteriormente eran sugeridas, bueno yo sugerí, el jefe
221 hacia la evaluación y decía yo cree que este Aplicación de la
Ley Nacional de
222 funcionario merece que vaya al ascenso, actualmente Policía, LENPOL,
223 es mas competitivo, mas de competencia y es un ASD; L: 223-228
Gerencia
224 concurso, bueno donde hay, este, se reúnen ciertos
225 requisitos y entonces la persona o queda eliminada o
226 prosigue para ese ascenso y en cuanto a la formación
227 continua, esto tiene que ver con esa continuidad que
228 tiene tanto el individuo como un ser humano que va
229 pasando por etapas e igualmente en la gestión del Gerencia
Necesidad de
230 talento humano del Cuerpo de Policía también el afiliación,
231 funcionario va pasando por ciertas etapas, va NECAF, ASD, L:
Motivación
232 madurando más, muchas veces hay funcionarios que 229-237
233 desde su ingreso entran no por un amor hacia la
234 fuerza o hacia la institución, sino más bien por
235 obtener un beneficio económico a la larga y bajo esas Gerencia
236 etapas de esa formación que va ocurriendo en el
237 funcionario, va obteniendo ese amor, esa es una Vocación de
238 distinción que se llama sentido de pertinencia a la Servicio,
239 institución, no es institucionalizarse, porque pienso VOCSER, ASD,
L: 238-241
240 también que la persona que se institucionaliza lo que
241 hace es ocasionarse un daño propio.
242 También a la propia institución, pero si ese sentido de Autoestima,
243 pertinencia tiene que ver con la formación continua, AUTE ASD, L:
242-244
244 con ese querer dar lo mejor de sí para una institución
245 sabiendo que tal vez no obtiene el mejor beneficio,
246 pero es algo personal y yo pienso que eso tiene Esfuerzos del
247 mucho que ver con una autoestima buena, es una Ser Policía,
ESSPO, ASD, L:
autoestima equilibrada y un autocontrol, no es una 244-247
autoevaluación que aunque no me están pagando lo
que yo debería cobrar, yo me siento bien haciéndolo
por el sueldo que estoy obteniendo o sosteniendo.
Cuadro 7 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
 160

Línea a/Código
247 ¿Cómo observa usted la significación en la
248 gestión del talento humano en relación a los
249 ajustes implicados en el nuevo modelo policial?
250 Actor Social D: Bueno yo creo que esté, esa
251 pregunta casi podría considerar que está respondida
Gestión del Aplicación de la
252 con el abordaje anterior, sin embargo pienso que
talento humano Ley Nacional de
253 desde la perspectiva psicológica yo que estaba Policía, LENPOL,
254 involucrado directamente en este nuevo modelo he ASD; L: 252-260
255 visto que hay mucho ensayo y error, pero creo que
256 también hay satisfacción, pienso que es un avance
257 astronómico, es un paso gigantesco lo que se ha
258 logrado y de verdad me siento orgulloso y de ser
259 parte de un equipo en este caso dentro de ese gran Gerencia
260 monstruo que es este nuevo modelo y que bueno Adaptabilidad del
261 todavía estamos en ese proceso de instaurar, de funcionario,
262 solidificar, pero creo que para mi desde mis ADAPFUN, ASD,
263 perspectiva es lo mejor que ha podido suceder, hay L: 261-269
264 que seguir trabajando, continuar trabajando, todavía
265 siguen algunos errores, pero bueno en la medida en
266 que se ha ido avanzando se han ido corrigiendo, Gestión del
talento humano
267 todavía quedan algunas debilidades, pero con la
Aplicación de la
268 gestión que se hace en este caso, tanto los que han Ley Nacional de
269 sido jefes del departamento de talento humano o la Policía, LENPOL,
270 dirección, cada uno ha puesto su grano de arena y ASD; L: 269-272
271 creo que vamos en buen camino, creo que vamos
272 bien, creo que falta por avanzar, pero eso está en la Gestión del
273 gestión, es el inicio creo que es muy bueno lo que se talento humano
274 está haciendo y desarrollando con base a este nuevo
275 modelo de la policía nacional.
Aplicación de la
276 ¿Cómo se desarrolla el proceso para tomar Ley Nacional de
277 decisiones respecto a la incorporación del talento Gerencia Policía, LENPOL,
278 humano que ingresa a nuestra organización ASD; L: 276-280
279 policial?
280 Actor Social D:para mi es un tanto largo, un poco
281 engorroso, sin embargo creo que mientras nos Escuela de
282 adecuamos, hay que seguir como lo dije Policía. ESCP,
283 anteriormente viendo nuestros errores, corrigiendo y ASD, L: 281-295
284 continuar, la idea es asimilar su aplicabilidad y
285 funcionabilidad.
286 Yo creo que tal vez que un funcionario pase por una
287 Escuela de Policía, luego tres meses de periodo de
288 prueba, me parece un poco largo, me parece extenso,
289 yo creo que podría, dependiendo de cuanto este en la
290 Escuela de Policía, podría ser sin son ocho meses o
291 un año, un año en la escuela de policía, en una
292 formación, los últimos dos meses debería tomarse
293 ese funcionario como para un periodo de prueba, pero
294 sigue siendo oficial y ya en un último mes ya la
295 institución, y ya que es como el último mes piloto,
pues de una vez saber si queda o no queda porque
entonces el funcionario al salir de una escuela, en
esto de las experiencias, el cree que es policía, el
 161

cree que ya es un oficial formalmente, pero luego son

tres meses más, creo que es un proceso un tanto
engorroso, creo que debería haber una simplificación
en ese proceso.

Cuadro 7 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
296 ¿Qué actividades se han venido reforzando en la
297 institucionalidad para sensibilizar a nuestros
298 funcionarios en la perspectiva de sus Motivación Sensibilizar al
299 desempeños? Policía,
300 Actor Social D:Bueno,en el proceso de evaluación SENPOL, ASD;
L: 299-306
301 del desempeño es difícil sensibilizar al funcionario por
302 el sentido de que viene de una escuela y muchas
303 veces se insensibiliza y posteriormente hay que
304 trabajar en como podría decir el psicólogo, hay que
305 hacer como una psicología inversa, luego de que el
306 funcionario se le atraviesa por el proceso de
307 formación de una escuela de policía casi que vuelve
Gerencia Retribuciones
308 un tanto insensible y luego sensibilizarlo es como, es
formativas
309 un tanto ambiguo pues, sin embargo el sistema de complementarias
310 evaluación del desempeño creo que, esté, algunas, , REFORCOM,
Gerencia
311 algunos claros que todavía no se han llenado, hay ASD, L: 308-313
312 algunas debilidades, pero pienso también que se está
Adaptabilidad del
313 trabajando en función de eso, creo que es algo funcionario,
314 innovador, es funcional, es necesario y creo que se ADAPFUN, ASD,
315 esta haciendo desde la óptica humana con el mayor L: 314-320
316 esfuerzo posible, sin embargo, pienso que, bueno,
317 son errores de fondo que hay que corregir y pienso
318 que en un futuro uno o dos años más esto va ser, Gerencia
319 sobre todo la evaluación del desempeño, va a ser
320 muy buena, creo que también falta un poco de
321 información en el funcionario en cuanto a la Evaluación del
322 importancia de la evaluación del desempeño, porque desempeño
323 muchos funcionarios no lo saben todavía y muchas según el Nuevo
324 veces, se hacen de la vista gorda, de que no es modelo de
Policía,
325 importante, lo que realmente importa es el ascenso, EVDNMP, ASD,
326 es que no saben que la evaluación del desempeño va Motivación L: 322-328
327 a permitir que dentro esos tres años que viene en su
328 próximo ascenso va a ser vital lo que haya sido el
329 desempeño, en lo que incide en esos tres años de
330 esa evaluación pues que tiene que ver como una
331 cotidianidad, como un común denominador en ese
332 desempeño que ha venido ejerciendo. Motivación
Sensibilizar al
333 ¿Cuáles son los procesos que usted recomienda Policía,
334 para mejorar la situación motivacional en el SENPOL, ASD;
335 Cuerpo de Policía del estado Lara? Actor Social L: 332-338
336 D:En cuanto a eso pienso que debería hacerse desde
337 lo poquito, desde lo micro a lo macro, por ejemplo ir a
338 cada estación policial o CCP, preparar al funcionario,
339 al personal dentro del día que le corresponde laborar, Necesidades de
340 por ejemplo llega a las siete, de siete a ocho es una logro, afiliación y
Poder,
 162

341 hora, tomarla para una especie de taller motivacional, NELOAPO, ASD,
L: 338-345
342 de palabras de inspiración o de afirmación,
343 reafirmación a ese funcionario que en las siguientes
344 doce, veinticuatro o cuarenta y ocho horas va a estar
345 recibiendo un servicio, sea este operativo o
administrativo, creo que eso seria una buena opción,
una buena idea de propagar, de mejorar, este, lo que
es la motivación en el funcionario , recordando que
dentro de las etapas de la motivación, la teoría de las
necesidades de McClelland: poder, el logro y la
afiliación, eso
Cuadro 7 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
346 podría ser base fundamental para que a través de Motivación Necesidades de
logro, afiliación y
347 talleres y eh, eso daría primero una afiliación porque Poder,
348 tendríamos allí al personal juntos con los que son sus NELOAPO, ASD,
349 superiores, jefes o de primera línea, el Director, L: 346-353
350 Subdirector, Director del CCP o estación policial,
351 habría esa filiación allí, el solo hecho de tener una
352 corta reunión o unas palabras de motivación serian Gestión del
353 buenas, es como darle el espaldarazo motivacional al talento humano El ser humano es
354 funcionario para que vaya aun mejor, a pesar que la el centro de
atención
355 parte económica, está débil, pero sería un punto a organizacional,
356 favor de mejorar esa necesidad en el funcionario, lo CENAH, ASD, L:
357 otro sería que en lo macro de cuando en cuando la 359-360
358 Dirección General pudiera reunir al funcionario en un
359 sitio, un recinto, podría ser en cualquier fin, podría ser Motivación
360 el día de las madres, el día de los padres, una fecha Atributos del
361 que fuese motivacional, no tanto de conmemorar un gerente
362 día, sino de motivar, si es mujer de motivarla como motivador,
AGERMOT,
363 mujer policía, si es hombre como funcionario policial, ASD, L: 360-366
364 pienso que esa parte es necesaria, eso de ir a las
365 emociones y a la parte interna del ser humano, en
366 este caso el ser humano policía, es necesario y
367 pienso que esto daría mejor resultado y una amplitud
Gerencia
368 a la sensibilidad del funcionario policial.
369 ¿Cuál ha sido la dinámica motivacional hacia los
370 funcionarios practicada por la gerencia?
371 Actor Social D:Okey yo creo que tomando en cuenta Gestión del Metas
372 la base de lo que vengo hablando en cuanto a las talento humano profesionales e
373 expectativas, luego que puedo decirle al funcionario a institucionales,
374 través de talleres este, que debemos pisar tierra MEPROINS,
ASD, L: 371-374
375 dentro de lo que tenemos como institución, si Gerencia
376 realmente tengo ese sentido de pertinencia quiero y
377 debo moldarme al sueldo que tengo, puedo también Beneficios
378 durante mis días libres tener otra ocupación, sabiendo socioeconómicos
, BENSE, ASD,
379 que puedo ejercer o puedo ocuparme de dos cosas L: 375-379
380 sin que interfiera con mi función policial es, yo puedo
381 continuar dentro de la institución teniendo logros,
382 aparte de la profesionalización que eso es algo bien Esfuerzos del
Ser Policía,
383 importante que felicito a las personas que tuvieron la ESSPO, ASD, L:
384 brillante idea de profesionalizar a los Cuerpos de 380-392
 163

385 Policía, creo que ya es suficiente haber escuchado

386 por tantos años que un ser incompleto es un policía,
387 yo creo que ahora un policía es un Ser integral, es
388 una persona que tiene una formación académica, una
389 formación personal y aun en base a eso me ha tocado
390 desde mi experiencia personal tener conversación
391 con funcionarios que tiene años y decían yo jamás, y
392 que me han dicho, yo después de años y años yo
393 pensé que iba a volver a estudiar, pero luego
394 entonces le hago ciertas preguntas con base a esos
395 estudios. Ojalá dicen ellos, ojalá con esto yo fuese a
ganar más dinero y yo les digo, que tan importante es
el dinero o vamos a ponerlo en una balanza, que tan
importante es el dinero como, como que tus hijos,
entonces voy a esa parte que aunque no tenga la
motivación económica, tengo esa motivación interna,
Cuadro 7 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
396 Filiar, familiar del policía, entonces vamos a decirle Gerencia Retribuciones
formativas
397 cómo se sienten tus hijos sabiendo que después de complementarias
398 años ahora eres un TSU o tiene un grado, un título de , REFORCOM,
399 licenciatura, entonces cambian la perspectiva, porque ASD, L: 396-400
400 dicen oye no en ese aspecto mis nietos se sienten
401 orgullosos de mi, ajá cuánto dinero tendrías que
Motivación
402 ganar para comprar ese orgullo que ahora tu tienes, Atributos del
403 no hay dinero en el mundo, bueno entonces desde allí gerente
404 yo puedo equilibrar esa motivación interna que el motivador,
AGERMOT,
405 funcionario quiera obtener logros y hoy en día he ASD, L: 403-408
406 podido conversar con algunos de estos funcionarios
407 que anteriormente habíamos tenido esa conversación Motivación
408 previa y les digo y ahora que piensas y las repuestas
409 de ellos es quiero seguir estudiando, aunque te fueras
410 de la policía, quiero seguir estudiando y creo que eso Atributos del
411 es bien importante en cuanto a lo que es la necesidad gerente
412 de logro, porque hay que cubrir esa necesidad de motivador,
Gerencia
AGERMOT,
413 logro aun desde esa formación académica de ese ASD, L: 410-412
414 funcionario, dándole su perspectiva pues.
415 ¿Cómo cree usted que se debe ejercer la
416 influencia en la gestión del talento humano Gestión del
talento humano Liderazgo y
417 respecto a las necesidades de poder de los Poder del
418 funcionarios? funcionario,
419 Actor Social D:Okey, la influencia pienso que debe LIPOF, ASD, L:
420 ser bidireccional, anteriormente la influencia era 416-421
421 Unidireccional, era desde el jefe que mantenía un
422 liderazgo, muchas veces autocrático al subalterno que
423 simple y llanamente tenía que regirse o subordinarse Poderes
Motivación compartidos en
424 a las órdenes directas sin ni siquiera emitir una
la organización,
425 opinión, hoy en día desde este nuevo modelo de POCOMP, ASD,
426 policía y desde la gestión del talento humano hemos, L: 421-428
427 he visto y puedo decirlo con toda propiedad que he
428 sido parte de algunos de esos equipos que están
429 incentivando a que el poder ahora, ese poder que va
 164

430 en doble dirección, en una bidireccionalidad que va

Gestión del Necesidades de
431 desde el líder que tiene un cargo como jefe hasta el
talento humano logro, afiliación y
432 subalterno, pero en igual derecho de opinión sin Poder,
433 menoscabar al subalterno y luego del subalterno sin NELOAPO, ASD,
434 faltarle el respecto al superior, creo que este, el L: 430-437
435 poder, esa parte o esa etapa dentro de las
436 necesidades de poder, creo que se están cubriendo y
437 es una de las que está mayor, que tiene mayor
438 solidez dentro de esas necesidades, porque claro a
439 pesar de que hay debilidades, creo que es la que está
440 más equilibrada, la del poder, porque ahora el Cambios del
441 subalterno siente que puede hablar con el jefe sin liderazgo,
442 tener que recibir un grito o una respuesta tan dura CAMLI, ASD, L:
438-444
443 que ni siquiera tuvo derecho a abrir la boca, ahora si
444 se escucha al funcionario, esto se le da, se le permite
445 la opinión al funcionario y luego hasta muchas veces
se toma en cuenta esa opinión y creo que el liderazgo
se está convirtiendo en que anteriormente fue
autocrático ahora es un liderazgo democrático y que
vives esos ciclos muy sanos entre ser autocrático,
democrático o liderazgo laissez faire o en este caso,
un tanto de permisivo, no irse a los extremos, creo
que se está, creo que se está llevando
Cuadro 7 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
446 desde una perspectiva muy adecuada, muy Motivación Relaciones
equilibradas,
447 equilibrada y creo que esto va a mejorar mucho, tanto RELAEQUI,
448 en las relaciones dentro de la propia función, como lo ASD, L: 446-449
449 que va a ser el desarrollo en cuanto a la gestión del
450 talento.
451 ¿Por qué es necesario que el funcionario policial
452 se desempeñe bajo la óptica de la afiliación al
453 Cuerpo de Policía del estado Lara? Gerencia
454 Actor Social D:Yo pienso que desde ese factor de
Sentido de
455 tener un sentido de pertinencia, pienso que es pertinencia,
456 necesario que tal vez en algún momento se vivió hace SPERT, ASD, L:
457 años en la policía que si un funcionario era abatido, Motivación 454-459
458 era caído, este casi que era como que si me hubiesen
459 matado a un hermano y la mayoría de los funcionarios
460 se abocaban a eso, yo pienso que ahora eso tal vez Necesidades de
461 se ha dejado de hacer, pero se está redireccionando logro, afiliación y
Gerencia Poder,
462 hacia otras partes o hacia otras áreas y en este caso,
NELOAPO, ASD,
463 la afiliación en un poco más de relación interpersonal L: 460-464
464 dentro de lo que conforma un departamento, una
465 unidad, dentro de lo que conforma un despacho, una
466 estación policial o un CCP, sin embargo creo que Gestión del Evaluación del
467 también tiene muchas debilidades, creo que está en talento humano desempeño
468 una formación, porque es tomar en cuenta lo que según el Nuevo
469 muchas veces alguien que evalúa el desempeño, está modelo de
470 evaluando el desempeño, pero muchas veces, Policía,
EVDNMP, ASD,
471 algunas veces el rendimiento del funcionario ha L: 465-470
472 decaído y el entrevistador en vez de preguntar que ha
 165

473 sucedido, tal vez hace una evaluación muy a la ligera

El ser humano es
474 y posiblemente es que la madre de ese funcionario el centro de
475 esté enferma, el padre pudiera haber fallecido o tal atención
476 vez uno de los hijos están pasando una situación organizacional,
477 difícil o la misma esposa o esposo de esos Gestión del CENAH, ASD, L:
talento humano 471-478
478 funcionarios y yo pienso que dentro de la evaluación
479 del desempeño debe haber un sitial para esa
480 situación familiar del funcionario porque eso le va a
481 permitir al funcionario sentir que aun más esto es Motivación
482 realmente lo que es una familia o es como una
483 familia, entendida de que dice el funcionario que oye
484 el entrevistador me pregunto por mi esposa, ¿Cómo
485 estaba?, ¿Cómo era mi relación?, ¿Cómo están mis El ser humano es
el centro de
486 hijos?, ¿Cómo están mis padres?, eso me hizo sentir atención
487 bien, eso me hizo sentir que el sentido de pertinencia organizacional,
488 no es hacia una institución, sino hacia seres humanos CENAH, ASD, L:
489 que consolidan o que integran una institución, no es 483-488
490 hacia un ente material o una figura material llamada Necesidades de
491 institución, sino hacia seres humanos, individuos de logro, afiliación y
492 carne y hueso con sentimientos con emociones Poder,
493 como yo y eso yo creo que eso va a permitir una NELOAPO, ASD,
L: 489-492
494 mayor compenetración en lo que es la necesidad de
495 afiliación, este ese querer saber un poco más no sólo
de la gestión como empleo, lo que viene gestando,
realizando como función el funcionario, sino también
darle un espacio aunque sea pequeño de saber como
es la familia, como se ha venido desenvolviendo, que
ha sucedido en el último año, en ese último trimestre
más bien, porque si se

Cuadro 7 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
496 evalúa por trimestre de cómo ha estado la familia, de Motivación Atributos del
gerente
497 cómo es el incidente más significativo que ha motivador,
498 sucedido en los últimos tres meses, bueno mi hijo se AGERMOT,
499 graduó, ¿Se graduó de qué?, de Bachiller, oye ¡qué ASD, L: 496-503
500 bueno! y de repente hacer una felicitación, vamos a
501 darle una felicitación a este hombre que su hijo se
502 acaba de graduar de bachiller, que se va a gastar ahí,
Gerencia
503 que se va a invertir, una impresión, este una hoja, una
504 impresión y darle la felicitación a ese hombre o mujer Necesidad de
afiliación,
 166

505 que se va a sentir, no sólo el sentido de pertinencia, NECAF, ASD, L:

504-509
506 sino la necesidad de afiliación, eso también va a venir
507 a mejorar y a estrechar más, a compenetrar más la
508 relación entre funcionarios, no sólo éste, desde el
509 líder hacia el subalterno o del jefe al subalterno, sino
510 dentro de sus propios homólogos, de sus propios
511 colegas del mismo rango, de rango aun este menores
512 que, que el del funcionario.
Ok. Muy agradecido por su atención.

Cuadro 8

Actor Social D. Jefe del Departamento de Registro y Control. Lugar:

Oficina de Registro y Control. Fecha: 04/05/2016 Hora: 9:00 A.M.
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
1 Buenas días, gracias por esta oportunidad para
2 conversar un poco sobre sus vivencias y experiencias
3 acerca de la realidad de un fenómeno que estoy
4 indagando relacionado con: GESTIÓN DEL
5 TALENTO HUMANO DESDE LA PERSPECTIVA
6 DELA MOTIVACIÓN EN EL CUERPO POLICIAL DEL
7 ESTADO LARA. Quiero manifestarle que su opinión
 167

8 tiene carácter anónimo, si usted lo prefiere, de

9 manera que puede describir en confianza todos los
10 elementos implicados en la necesidad de información.
11 Para iniciar esta conversación, ¿Me puede indicar Características
Gerencia
12 brevemente sobre su desarrollo profesional? gerenciales para
el cambio,
13 Actor Social D: Bueno, luego de 30 años de servicio CARGC, ASE, L:
14 dentro del Cuerpo de Policía, donde me he Gestión del 12-16
15 desempeñado en diferentes cargos, direcciones, allí talento humano
16 la gerencia me permitió el crecimiento, el
Principios de
17 conocimiento de cada uno de los cargos y carácter
18 estructuras, además de eso viene la parte profesional humanitario,
19 a la que uno se dedica en la carrera civil, en el estudio PRINHUM, ASE,
20 de lo que en lo particular en materia del derecho pues L: 16-22
21 donde uno conserva y estudia principios de carácter
22 humanitario y ese trato hacia el ciudadano cuando
requiera de cualquier motivación, de cualquier
digamos gestión dentro del Cuerpo de Policía como
tal; y bueno en
Cuadro 8 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
23 Mi desarrollo profesional, primero es importante
Motivación Capacitación
24 señalar que inicialmente doy inicio en el Cuerpo de Policial,
25 Policía con apenas como bachiller de la República. CAPPOL, ASE,
26 Ingreso como agente de policía y luego de esa L: 23-29
27 formación que uno va observando y dentro de esa
28 perspectiva que tiene el Cuerpo uno va preparándose
29 y capacitándose, como ser humano se va preparando Gestión del
30 y capacitando en la función policial y luego talento humano
31 enamorándose de la función policial, del trabajo de la Gerencia del
conocimiento,
32 policía como tal, del conocimiento que uno va GERCON, ASE,
33 adquiriendo y va adquiriendo el conocimiento de las L: 30-35
34 universidades privadas y en el día a día con cada uno
35 de los compañeros uno va creciendo y quemando Gestión del
talento humano
36 etapas y profesionalizando y gerenciando, esa parte
37 de la policía que es muy importante y que llena a uno Tipos de
38 cuando uno va realizando el trabajo, dentro de esa Ingresos, TIING,
39 visión propia de lo que fue el viejo modelo al nuevo ASE, L: 37-42
40 modelo pues es importante señalar que allí uno Gerencia
41 cuestiona por decirlo de alguna manera, es la manera
42 como se hizo un examen de conocimiento y este fue
43 muy a la ligera, simplemente someter al individuo a un
Controles
44 examen, cuando ha debido ser una muestra de un Internos,
45 estudio, de un análisis que permitiera que el individuo Gestión del CONINT, ASE, L:
46 pudiera manejarse mejor y demostrar sus talento humano 43-48
47 conocimientos y la experiencia como tal, ya que no
48 simplemente es una transición de evaluación de
49 análisis y de verlo de manera tan subjetiva, que es
50 simplemente responder algunas preguntas y este dar Equipo técnico
51 una calificación de lo que era el individuo como tal, y de evaluación
para ascensos,
52 bueno sin duda cada ascenso dentro del funcionario Gestión del EQTEA, ASE, L:
53 policial significa una gran motivación, eh los hombres talento humano 49-56
54 y mujeres de uniforme cada vez que cumplen una
 168

55 etapa y optan a un grado inmediato, es como este la

56 motivación, reconocimiento del tiempo pasado y del
57 trabajo realizado y la eficiencia como tal, si logran
58 materializar el grado inmediato superior para él es
59 como el ascenso, el ascenso es la motivación del
Gerencia del
60 logro realizado y del logro obtenido, porque se va conocimiento,
61 materializando todo el trabajo realizado y fue Motivación GERCON, ASE,
62 valorado,eso lo conllevó al ascenso inmediato L: 58-63
63 superior, bajo el entendido de que ese grado
64 inmediato superior va a permitir tener una mejor parte
65 social, que va a tener mejor cargo de gerencia, le va a
66 permitir pues, tomar algunas decisiones que quizás
67 en el momento de no tener el grado no tenia esa
68 capacidad desde el punto de vista de la autoridad Motivación al
69 para poderla ejercer como tal. logro, MOTLO,
70 ¿Cuáles son las experiencias desarrolladas en la ASE, L: 67-72
71 gestión del talento humano?
72 Actor Social D: Dentro de la gestión está
precisamente lograr que el funcionario o la persona
que está bajo de la dirección de uno sienta una
motivación del trabajo, de eso de lo que está
realizando; dentro de esa parte de la gestión está de
sentir que la persona está haciendo un trabajo a
gusto, que rinde además de eso de que la persona
siente una
Cuadro 8 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
73 motivación interna y externa, como por ejemplo el Motivación Sentido de
Pertenencia,
74 sueldo, las remuneraciones, pero que se identifiquen SENP, ASE, L:
75 plenamente, que se sientan en un sentido de 73-77
76 pertenencia con el trabajo, con la labor que realizan a
77 diario a los fines de que esto se materialice en el éxito
78 de toda la estructura u organización que uno tenga
79 establecida como tal.
80 ¿Cómo se abordan las necesidades de los
81 funcionarios en la Gestión del Talento Humano en
82 este Cuerpo Policial del estado Lara?
Motivación Permanencia e
83 Actor Social d: Bueno, allí es importante señalar que
Identidad
84 en lo personal pues siempre tengo como convicción, Institucional,
85 que el individuo debe sentir plena identificación con el PERINS, ASE, L:
Gerencia
86 trabajo, le gusta el trabajo que realiza, su dedicación 82-85
87 a la función como tal ha sido valorada y que retribuye
Seguridad
88 una seguridad en el ciudadano, cuando uno tiene Motivación ciudadana,
89 personal bajo su mando, bajo la dirección, no es SECIU, ASE, L:
90 solamente buscar el cumplimiento del horario que 85-92
91 tiene establecido, llámese doce, ocho, veinticuatro,
92 sino que ese funcionario siente que esta siendo útil a Atributos del
93 la sociedad y útil asimismo en el cumplimiento dentro gerente
94 del deber, a pesar de las deficiencias que pueda Gerencia motivador,
95 existir, el va a multiplicar sus conocimientos, su AGERMOT,
ASE, L: 92-97
96 capacidad, su deseo de poder realizar un trabajo, o
97 sea, allí radica pues la motivación que debe tener
 169

98 todo funcionario, que está listo la gestión de un

Retribuciones
99 gerente de motivar desde el punto de vista formativas
100 profesional, que el funcionario le dedique el tiempo complementarias
101 adecuado pero con resultados muy eficientes, que la , REFORCOM,
102 persona que acuda a esa necesidad del ASE, L: 97-104
103 funcionario, porque cuando las personas acuden es Gestión del
talento humano
104 porque tienen algún problema y vienen a buscar una
105 solución que es atendida y es respetada y sobre todo
106 pues le es, por decir, de alguna manera a buscarle la
107 solución al problema que el presenta en un momento
108 determinado.
109 ¿De qué manera se han venido produciendo las Gestión del
110 diversas etapas en la gestión del talento humano Cambios del
talento humano
liderazgo,
111 en este Cuerpo Policial? CAMLI, ASE, L:
112 Actor Social D:Si bueno este, hay que reconocer 109-115
113 algo que el Cuerpo de Policía ha pasado por una
114 diversidad de estructuras, por decir, de etapas, pasa
115 de una función donde es liderizada por militares, con
116 una convicción radical de lo que ellos piensan sobre
117 el orden y la disciplina, de lo que ellos analizan, de lo
118 que significa el mando, la autoridad vertical sin Aplicación de la
Ley Nacional de
119 detenerse a pensar sobre el ser humano, sino que es Policía, LENPOL,
120 lo que ellos decidan, a una gestión netamente policial, ASE; L: 116-122
121 cambia o modifica las etapas, una era una convicción
122 de una orden directa sin limitaciones, sin una
obediencia a lo que se debería hacer y como debería
hacerse cuando entra en la gestión policial, pues
dentro de ese aspecto civil que maneja la misma
norma de la función policial que permite al funcionario
manejarse mas libremente y apegarse a la normativa
como debe ser, los
Cuadro 8 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
123 procedimientos deben ir directo como dice la norma o Gerencia Adaptabilidad del
funcionario,
124 como tal, con las etapas de ingreso, egreso, sueldo y ADAPFUN, ASE,
125 desempeño de la gerencia, bueno cuando el nuevo L: 124-131
126 sistema establece un proceso de ingreso dentro del
127 cuerpo de policía, después de una formación durante
128 un año en la escuela de policía bajo un pensum
129 académico previamente aprobado por la UNES,
130 donde encaminan a un funcionario apegado a los
131 principios de los derechos humanos y que el Motivación Beneficios
132 funcionario tenga un carácter netamente civil, socioeconómicos
133 entendiéndose desde el punto de vista que etapas , BENSE, ASE,
134 anteriores era vista como una etapa donde estaba la L: 133-140
135 concepción dirigida por un militar y en relación a los
136 egresos pues el Cuerpo de Policía en los recientes
137 momentos, pues hay una etapa donde los
138 funcionarios solicitan su egreso motivado a bajos Motivación
139 sueldos, o motivado o buscando mejores
140 concepciones, pues y es algo dentro de la concepción
141 humana que ellos busquen la etapa socioeconómica, Bajos Sueldos,
 170

142 un mejor estatus a fin de darle seguridad con relación BASUEL, ASE,
L: 141-149
143 a la familia.
144 En materia de sueldos es importante señalar que los
145 sueldos no son suficientes, llámese en cualquier
Gerencia
146 etapa del funcionario, teniendo en cuenta de que
147 lamentablemente cuando se habla de sueldo de un
148 funcionario en cualquiera de los niveles, en cualquier Funciones
Gestión del
149 gobierno, pues ha sido muy por decirlo de alguna talento humano delicadas y
150 forma, ha sido muy poco tomado en cuenta el comprometedora
s, DELCOMP.
151 verdadero sueldo de un funcionario que simplemente ASE, L: 149-153
152 se busca es tener una persona con bajos sueldos, Gerencia
153 desempeñando funciones delicadas, Superar fallas en
154 comprometedoras, hasta el extremo de poder perder la función
policial,
155 la vida en una de sus funciones como tal; su SFFUNP. ASE,
156 desempeño, bueno en el desempeño de un Gerencia
L: 153-157
157 funcionario que se magnifica en la estructura de la
158 materia de justicia, he se ven fallas, se habla siempre
Decisiones
159 de las fallas en la función policial, pero también es Gerenciales,
160 cierto que le ha correspondido a cada funcionario, le DECGEREN,
161 ha correspondido, prepararse, capacitarse, buscar ASE, L: 158-162
162 para lograr un desempeño más eficiente en la materia
163 de policía, se requiere y esté, en el nuevo diseño,
164 buscan pues, un poco lo que es mejorar lo que es el Gerencia policial,
165 desempeño en la función policial, actualizando en esa GERPOL, ASE,
166 materia y la parte gerencial, pues se dedica mucho a L: 163-170
167 lo que es la parte de las decisiones, cómo debe
168 manejarse cada institución.
169 Las instituciones policiales tienen una particularidad
170 en lo que es materia de gerencia se refiere, el día a
171 día de una función policial y de un gerente en la
172 materia policial va a depender mucho de lo que
sucede permanentemente, pues, se necesita un
conocimiento profundo de la realidad social y de los
procesos de una gerencia permanente, actualizada y
que esté muy acorde con la situación que están
ocurriendo dentro del país como tal. ¿Cómo es el
proceso de gestión del talento humano, desde su
experiencia en el Cuerpo de Policía del estado
Lara?

Cuadro 8 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
173 Actor Social D:El joven que tiene ilusión de ingresar Motivación Beneficios
socioeconómicos
174 al Cuerpo de Policía viene con una concepción de , BENSE, ASE,
175 una esperanza de recibir un buen ingreso y mantener L: 173-179
176 un estatus dentro de la parte socioeconómica que el
177 tiene y poder formarse dentro de su misma institución,
 171

178 mal o bien un futuro, un prestigio, que lo conlleve a la

Gerencia
179 gestión de cualquier, de la perspectiva de la empresa Aportes del
180 como tal, ahora si bien es cierto que los muchachos o Estado para
181 esta muchachada que ingresa al Cuerpo de Policía mejorar la
182 con una gran ilusión, una vez que culmina la fase de imagen y
desempeño del
183 estudio y viene a su preparación, va recibiendo la funcionario,
184 realidad de lo que es la institución, lo que es APEST, ASE, L:
185 propiamente el policía, el esfuerzo de un funcionario Gerencia 180-188
186 policial, la poca atención que tiene en caso de que le
187 toque descubrir o estar en un servicio de policía y una Metas
188 vez que su atención o su dedicación al trabajo no es profesionales e
189 valorada desde el punto de vista de la misma institucionales,
190 sociedad, que es objeto de críticas permanentes por MEPROINS,
Gerencia ASE, L: 189-194
191 la función del policía y enmarcado en esto, también
192 están las garantías y necesidades que tiene el Cuerpo
193 de Policía y si esa deficiencia que existe en la poca
194 capacidad operativa, digamos porque no encuentra
195 los recursos adecuados, en los actuales momentos Apoyo
196 lleva a una decepción en muchos funcionarios, e Institucional al
Motivación
197 incluso, históricamente siempre la familia se niega funcionario,
198 rotundamente a que un miembro de su familia sea un APINSF, ASE, L:
195-201
199 funcionario policial, por aquello de que un funcionario
200 policial corre riesgo, tiene prácticamente como se
201 señala pues un pies en el cementerio, esto motivado
202 a la función policial, emplea armas, este tiene que ver Gerencia
Necesidades de
203 con la delincuencia, entonces esta poca seguridad logro, afiliación y
204 que tiene el funcionario y ha sido permanente, hace Poder,
205 muchas veces que después que se gradúa y acaba la NELOAPO, ASE,
206 ilusión de la Escuela de Policía, al llegar a la realidad, Gestión del L: 202-208
talento humano
207 lo lleva muchas veces a solicitar la baja de la
208 institución, además de esto cuando ven
209 materializado el primer sueldo y no le es suficiente
210 para cubrir los gastos incluso del servicio propio para Necesidad de
afiliación,
211 poder desayunar, almorzar, cenar permanentemente, NECAF, ASE, L:
212 no son suficientes para él, conlleva a que debe estar 209-214
213 realizando otro tipo de trabajo que le permiten, eso,
214 pues, en los actuales momentos y por la misma
215 situación del país que ha conllevado pues a que los
216 sueldos sean menor a esos gastos, inmediatamente Reentrenamiento
217 los funcionarios buscan la manera de salirse de la del Funcionario,
218 policía y buscar otras vías; y en cuanto a la materia RETFUN, ASE,
219 de reentrenamiento, es importante señalar que el L: 214-222
220 cuerpo de policía mantiene constantemente a los
221 funcionarios reeducándolos en la materia policial y en
222 la materia de derechos humanos, en la materia propia
del derecho a los fines de sus servicios, su función, su
dedicación al trabajo estén más apegados a la norma,
más apegado a lo que establece el derecho y todo
enmarcado en lo que es el derecho al respeto
humano como tal que le
Cuadro 8 (cont.)
Nº de Pregunta/Respuesta Categoría Subcategorí
Línea a/Código
 172

223 corresponde a cada persona de tenerlos y hacerlos

224 respetar como tal.
225 ¿Cómo debería ser el proceso de gestión del
226 talento humano en el Cuerpo de Policía?
227 Actor Social D: Bueno es importante, yo siempre lo
228 he enmarcado, que el Cuerpo de Policía no puede Gestión del
talento humano Selección del
229 desligarse de los nuevos ingresos. En los actuales personal,
230 momentos vemos como la Escuela de Policía es la SEPERS, ASE,
231 que hace la captación, la selección del personal que L: 229-232
232 futuramente va a ocupar filas de la institución, sin
233 embargo debería tener una estrecha relación en lo Gestión del
234 que es la institución policial, lo que es la materia de talento humano
235 recursos humanos en la captación y selección a los
Selección del
236 fines de que podamos nosotros lograr mayor personal,
237 captación de jóvenes y de que tengan mayor talento SEPERS, ASE,
238 dentro de la función policial, los exámenes, este, que L: 234-241
239 practican permiten este, que tipo de profesional
240 vamos a tener, ya que como es el perfil de esa Gestión del
talento humano
241 persona, porque no podemos, nunca la institución
242 no puede desligarse, debe estar permanentemente Fijación de un
243 ligado allí: a los hechosde evitar a que debe haber plan estratégico
de subsistencia,
244 algunas infiltraciones de algunas personas, primero PLESUB, ASE,
245 que no tienen talento y segundo pues, tomar la L: 242-249
246 institución o sea, hacerse funcionario con el objeto de
247 cometer delitos, algunas acciones por la condición de Motivación
248 funcionario como tal, entonces allí es donde la
249 institución debe estar de forma estrechamente ligado
250 con los ingresos del posible futuro funcionario que
251 podamos adquirir en el tiempo y en el espacio como Incentivo del
Desempeño,
252 tal; por otro lado, bueno también dentro de la misma
Motivación INDES, ASE, L:
253 gerencia está establecida como tal, las bonificaciones 250-255
254 que reciben y está en el sueldo la cesta ticket ¿Cómo
255 queda la familia cuando muere un policía? No es triste
256 y hay que reconocer que el hecho de no existir una
257 ley de previsión social del funcionario con una