ADM – 301 DESARROLLO ORGANIZACIONAL CURSO DE VERANO 2012
INTRODUCCIÓN
El Desarrollo Organizacional (D.O.) es un proceso sistemático planificado, en el cual se introducen los
principios y las prácticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de
incrementar la efectividad individual y de la Organización, el enfoque es en las organizaciones y en
lograr que funcionen mejor, es decir, con un cambio total del sistema.
PERSPECTIVA GENERAL DEL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Basado en los descubrimientos de la dinámica del grupo y en la teoría y la práctica relacionadas con
el cambio planificado, el campo ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de
teorías y prácticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas.
El Desarrollo Organizacional trata de las personas y las organizaciones, de las personas en las
organizaciones y de cómo funcionan. El D.O. también trata del cambio planificado.
CAMBIO PLANIFICADO
"Cambio" significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas, el
cambio es una oportunidad no una amenaza. Casi todas la amenazas de la organización vienen del
exterior de la organización, es necesario comprender el cambio y el cambio planificado para
comprender el desarrollo organizacional.
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES UN MÉTODO CARACTERÍSTICO DE CONSULTA
El desarrollo organizacional es un proceso que se enfoca en la cultura, los proceso y la estructura de
la organización, utilizando una perspectiva total del sistema. Un proceso de flujo es un flujo
identificable de acontecimientos correlacionados que se mueven a lo largo del tiempo hacia una
meta general.
El D.O. es un camino, no un punto de destino, es una serie de acontecimientos que se despliegan y
evolucionan, no un procedimiento mecánico de paso a paso. Cada programa de DO es único en sí.
El D.O. es un proceso interactivo de diagnosticar, emprender una acción, diagnosticar y emprender
una acción.
La cultura de la organización influye poderosamente en la conducta individual y de grupo. La cultura
se define: como los valores, hipótesis y creencias que tienen en común los miembros de la
organización y que modelan la forma en que perciben piensan y actúan.
Los procesos son cómo se hacen las cosas en las organizaciones; son métodos para llegar a los
resultados. Cómo se hacen las cosas en una organización. Es tan importante como lo que se hace.
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Una serie de intervenciones del DO, conocidas como intervenciones tecnoestructurales, ayuda a los
líderes a examinar la tecnología y la estructura de la organización hacia la meta de hacer que
funcionen mejor.
Las organizaciones son sistemas sociales complejos que interactúan con el ambiente. Los esfuerzos
del DO están dirigidos hacia el mejoramiento de la organización total o de grandes partes de ella.
El paradigma de los sistemas es un poderoso modelo para comprender la complejidad y emprender
la acción en escenarios complejos.
D.O. es perfeccionar el sistema, asegurándose que los componentes del sistema sean armoniosos y
congruentes. Las organizaciones son sistemas abiertos, es decir, sistemas de interacción con su
entorno. A medida que cambia el entorno, la organización se debe adaptar.
El modelo de Investigación – Acción consta de:
Un diagnóstico preliminar
Recopilación de datos del grupo cliente
Retroalimentación de datos al grupo cliente,
Expiración de los datos por el grupo cliente
Planificación de la acción por el grupo cliente
Una acción emprendida por el grupo cliente
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CAPITULO 1
CONCEPTUALIZACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional es un esfuerzo:
1) planificado
2) de toda la organización, y
3) controlado desde el nivel más alto, para
4) incrementar la efectividad y el bienestar de la organización, mediante
5) intervenciones planificadas en los "procesos" de la organización, aplicando los conocimientos de
las ciencias de la conducta
El DO puede definirse como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la
conducta y mejoramiento de los sistemas, aplicando métodos reflexivos y autoanalíticos.
El desarrollo organizacional es un proceso de la organización para comprender y mejorar cualquiera
y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organización para el desempeño de
cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo. En consecuencia, el Desarrollo Organizacional
se fundamenta en el accionar de las personas que trabajan en la empresa, porque en definitiva son
ellas las que hacen posible un cambio veraz y contundente.
Las metas del DO son:
1) incrementar la congruencia entre la estructura, proceso, la estrategia, las personas y la cultura de
la organización
2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización, y
3) desarrollar la capacidad de la organización de renovarse por sí misma.
El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las
ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una
organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de
la organización, mediante la alteración de las conductas la investigación y la teoría.
El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización,
mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias de la conducta de la investigación y la teoría.
Colectivamente estas definiciones comunican un sentido de lo que es y lo que hace el desarrollo
organizacional.
Describen a grandes rasgos la naturaleza y los métodos del DO. No existe una definición establecida
del DO, ni ningún acuerdo sobre las fronteras del campo, es decir, de cuáles son las prácticas que se
deberían incluir y cuáles las que se debería excluir. Pero éstas no son limitaciones, debido al hecho
de que el campo aún esta evolucionando y a que hay un núcleo central de comprensión acerca del
campo, como lo demuestran las definiciones.
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Otros autores conceptualizan el DO como:
Un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación
de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización,
mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización con un
énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de
equipos - utilizando el papel del consultor - facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la
conducta aplicada incluyendo la investigación-acción.
Por esfuerzo a largo plazo, nos referimos a que el cambio y el desarrollo organizacional llevan
tiempo, varios años en la mayor parte de los casos.
Guiado y apoyado por la alta gerencia manifiesta un imperativo virtual: la alta gerencia debe guiar y
alentar en forma activa el esfuerzo para el cambio.
Proceso de visión nos referimos a aquellos procesos mediante los cuales los miembros de la
organización desarrollan una imagen viable, coherente, compartida de la naturaleza de los productos
y servicios que ofrece la organización, de la forma en la cual esos artículos se producirán y se
entregarán a los clientes.
Procesos de delegación de autoridad (empowerment) nos referimos a aquellas conductas de
liderazgo y prácticas de recursos humanos que permiten que los miembros de la organización
desarrollen y utilicen sus talentos en una forma tan plena como sea posible, hacia las metas del
desarrollo individual y del éxito de la organización).
Procesos de aprendizaje nos referimos a los procesos de interactuación de escuchar y de
introspección que facilitan el aprendizaje individual del equipo y de la organización.
Procesos de resolución de problemas se refiere a las formas en las cuales los miembros de la
organización diagnostican las situaciones, resuelven problemas, toman decisiones y emprenden
acciones en relación con los problemas, oportunidades y retos en el entorno de la organización y en
su funcionamiento interno.
Administración constante y de colaboración de la cultura de la organización en primer lugar uno de
los aspectos más importantes que se deben administrar en las organizaciones es la cultura, el patrón
prevaleciente de valores, actitudes, creencia, hipótesis, expectativas, actividades, interacciones,
normas, sentimientos y artefactos. Y la administración de la cultura debe ser un negocio de
colaboración una amplia participación que satisfaga los deseos y las necesidades de los individuos, al
mismo tiempo que fomente los propósitos de la organización, es la mejor forma de lograrlo.
Equipos de trabajo naturales y otras configuraciones de equipos reconocemos la posición central de
los equipos para el desempeño del trabajo en las organizaciones. Creemos que los equipos son los
bloques de construcción básicos de las organizaciones.
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Utilizar el papel de consultor-facilitador transmite nuestra creencia de que los líderes se pueden
beneficiar si solicitan la ayuda de un profesional en la planificación y la puesta en práctica de las
iniciativas del DO.
Teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada nos referimos a los hallazgos de las
ciencias dedicadas a comprender a las personas en las organizaciones, como funcionan y como
pueden funcionar mejor. El DO aplica los conocimientos y la teoría.
Investigación-acción nos referimos a un modelo participativo de diagnóstico de colaboración e
interactivo y a emprender una acción en la cual el líder, los miembros de la organización y el
practicante del DO trabajan juntos para definir y resolver los problemas y aprovechar las
oportunidades.
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CAPITULO 2
HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Una de las raíces del tronco del D.O. se compone de las innovaciones en la aplicación de los
descubrimientos del entrenamiento en laboratorios de sensibilización en las organizaciones
complejas. Una segunda raíz importante es la investigación de las encuestas y metodología de
retroalimentación. Ambas raíces están entrelazadas con una tercera, el surgimiento de la
investigación-acción. Una cuarta raíz es el surgimiento de los enfoques sociotécnicos y
socioanalíticos de Tavistock.
EL GRUPO T
Una de las raíces del DO, el entrenamiento en laboratorios de sensibilización, con grupos
esencialmente reducidos y no estructurados, en los cuales los participantes aprenden de sus propias
interacciones y de la dinámica en evolución del grupo, se empezó a desarrollar a partir de 1946, a
partir de varios experimentos con grupos de discusión para lograr cambios en la conducta en
situaciones en el hogar. En particular un taller de relaciones intergrupo, celebrado en el State
Teacher's College en Nueva Bretaña, Connecticut, fue importante en el surgimiento de
entrenamiento en laboratorios de sensibilización.
La teoría de Lewin y lo que después se llamaría grupo T empezó a surgir a través de una serie de
acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaña. Cada grupo además de los miembros y de
un líder contaba con un observador que tomaba notas acerca de las interacciones entre los
miembros. Al final de cada día los observadores se reunían con el personal y reportaban lo que
habían visto. Durante la segunda o tercera sesión vespertina, tres mujeres que eran miembros del
taller preguntaron si podían asistir a la sesión en la que los facilitadores discutían sus observaciones
y alentaron a que lo hicieran. Estas sesiones pronto se convirtieron en la experiencia de aprendizaje
más significativas de la conferencia.
La invención del grupo-T surgió de una conciencia que había ido en aumento durante una década o
más, acerca de la importancia de ayudar a los grupos y a los líderes de grupos a concentrarse en los
procesos de grupo y de liderazgo, esta conciencia creciente fue particularmente evidente en la
educación de adultos y en la terapia de grupo.
Douglas Mc Gregor
En 1957 fue uno de los primeros científicos de la conducta que empezaron a resolver el problema de
la transferencia y a hablar en forma sistemática acerca de la aplicación de las habilidades del grupo-T
en las organizaciones complejas y ayudar a llevarlo a cabo. Estableció un pequeño grupo de
consultoría interna que en gran parte usaba los conocimientos de las ciencias de la conducta para
ayudar a gerentes de línea y a sus subordinados a aprender la forma de ser más eficientes en grupos.
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Richard Beckhard
Es otra figura importante en el surgimiento y desarrollo del campo del DO. Desarrolló uno de los
primeros programas de entrenamiento en el DO para especialistas en capacitación y desarrollo
organizacional del NTL. Que esencialmente son experiencias de entrenamiento en laboratorio para
los gerentes a nivel medio.
EL TÉRMINO DESARROLLO ORGANIZACIONAL
No está del todo claro quién creo el término pero es probable que haya surgido a través de la
conceptualización de Robert Blake, Herbert Shepard, Jane Mounton, Douglas McGregor y Richard
Beckard.
Al referirse a su consultoría con McGregor en General Mills, Beckard ofrece el relato siguiente de
que el término surgió allí:
"En esa época en General Mills queríamos darle un nombre al programa. Era obvio que no
queríamos llamarlo desarrollo gerencial, porque era un entrenamiento total de la organización, pero
tampoco era un entrenamiento en relaciones humanas, a pesar de que en el programa había un
componente de eso. No queríamos llamarlo mejoramiento de la organización, porque es un término
estático, de manera que lo llamamos "desarrollo organizacional" refiriéndonos con eso a un esfuerzo
de cambio en todo el sistema".
EL PAPEL DE LOS EJECUTIVOS DE RECURSOS HUMANOS
En la historia del DO vemos a consultores tanto externos como internos y a los departamentos de
personal que se apartan de sus roles tradicionales y colaboran en un nuevo enfoque al
mejoramiento de la organización.
ORÍGENES DE LA INVESTIGACIÓN-ACCIÓN
La raíz del entrenamiento de laboratorio en la historia del DO tiene un componente muy importante
de investigación-acción, la raíz de la retroalimentación de las encuestas es la historia de una forma
especializada de investigación-acción.
La investigación-acción es una publicación del año de 1945, Kurt Lewin y sus estudiantes llevaron a
cabo numerosos proyectos de investigación-acción a mediados de la década de 1940 y principios de
la de 1950.
Los trabajos de éstos y otros eruditos y practicantes en la invención y la utilización de la
investigación-acción fueron básicos en la evolución del DO.
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ORÍGENES SOCIOTÉCNICOS Y SOCIOCLÍNICOS
Otra raíz en la historia del DO es la evolución de los enfoques sociotécnicos y socioclínicos para
ayudar a los grupos y a las organizaciones. Fue el trabajo de la clínica Tavistock en Inglaterra donde
el enfoque de grupo surgió al principio de los trabajos de Tavistock en el contexto de la terapia
familiar, en la cual el niño y el padre o la madre recibían un tratamiento en forma simultánea. El
modo de investigación-acción surge también en Tavistock, con el intento de brindar ayuda práctica a
las familias, organizaciones y comunidades.
El personal de la clínica Tavistock estaba en gran parte bajo la influencia de innovaciones como las
aplicaciones de psicología social a la psiquiatría, durante la segunda guerra mundial. Bion, Rickman y
otras habían estado involucrados con el experimento "Northfield", en este experimento, se requería
que cada soldado se uniera a un grupo que desempeñaba alguna tarea, como artesanías o lectura de
mapas y también discutiera sus sentimientos, sus relaciones interpersonales y sus problemas
administrativos y directivos. Los descubrimientos de este experimento se trasladarían a la teoría del
comportamiento de grupo de Bion.
SEGUNDA GENERACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EL INTERÉS DE LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL
"El cambio de segundo orden (la transformación organizacional) es un cambio multidimensional, de
múltiples niveles, cualitativo, discontinuo y radical de la organización, que implica un cambio
paradigmático”.
EL INTERÉS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Los esfuerzos para medir y cambiar la cultura organizacional se hace mediante una exploración
conjunta para identificar en secuencia los artefactos de la organización, como la disposición de la
oficina y los símbolos de estatus, los valores que les sirven de fundamento a esos artefactos y las
hipótesis que hay detrás de esos valores.
EL INTERÉS EN EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Uno de los impedimentos para el aprendizaje es un enfoque en el propio trabajo exclusivamente,
con muy poco sentido de responsabilidad hacia el producto colectivo. Otro es culpar a las personas
de afuera por las cosas que están mal, no importa si se trata de otro departamento en la misma
organización o de un competidor del extranjero. El interés esta en crear conciencia de estos
impedimentos y desarrollar diferentes formas de pensamiento acerca de los problemas complejos.
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ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
La definición de calidad total es por lo común un esfuerzo de toda la compañía que trata de
establecer y hacer permanente un ambiente en el cual los empleados mejoren continuamente su
habilidad de proporcionar a solicitud de productos y servicios que los clientes encuentran de un
valor particular.
Los valores y los enfoques del DO han sido los aspectos clave de muchos procesos de éxito de la
Administración de Calidad Total.
"Lo que es más, el movimiento de la calidad, para que tenga éxito, depende en gran parte de un
proceso efectivo y el proceso es el producto más importante del practicante del DO". Burke
EL INTERÉS DE LA VISIÓN
Las intervenciones diseñadas para ayudar a los miembros de la organización a ver hacia el futuro, la
visión, no son nuevos, pero se ha desarrollado un interés renovado en el uso de las intervenciones
para estudiar las tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organización.
El redescubrimiento de las juntas numerosas de y como reunir a "todo el sistema" en una habitación.
Beckhard escribió un libro que trataba de reunir todo el grupo administrativo de una organización en
una sesión de un solo día, para diagnosticar el estado del sistema y hacer planes para un
mejoramiento rápido de las condiciones.
Esto implica reunir a la Alta Gerencia y a tantas las personas con diferentes funciones y niveles como
sea factible.
ÁMBITO DE APLICACIÓN
Las aplicaciones han variado y en muchos casos se ha involucrado la organización total, pero en
otros, sólo algunas divisiones o plantas. Además algunos esfuerzos han avanzado rápidamente, sólo
para fracasar en el último momento. En muchas situaciones los enfoques del DO se han convertido
en una forma continua de administrar con muy poca visibilidad del programa y bajo una
terminología diferente. Por consiguiente resulta difícil reportar con precisión el ámbito de
aplicación.
Algunas estrategias de desarrollo de la comunidad tienen cierto número de lamentos en común con
el desarrollo organizacional, por ejemplo la investigación-acción, el empleo de un agente de cambio,
y énfasis en la facilitación de procesos, de toma de decisiones y de resolución de problemas. Sin
lugar a dudas parte de esos aspectos comunes se derivan de los practicantes de DO que trabajan en
el campo del desarrollo de la comunidad.
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Además de hacer hincapié en la diversidad de tipos de sistemas que utilizan los consultores en DO,
hay que subrayar que los esfuerzos de desarrollo intraorganizacional no se han enfocado sólo en los
equipos de alta gerencia.
La extensa gama de roles ocupacionales que han involucrado en el DO es casi ilimitada, y ha incluido
a trabajadores de la producción, gerentes, soldados, oficiales militares, geólogos, abogados,
contadores, enfermeras, médicos, maestros, especialistas en computación, guardabosques, técnicos,
secretarias, empleados de oficina, etc.
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