Conocimiento Nonaka y Takeuchi

La organización creadora de conocimiento

La organización creadora de conocimiento no solo adapta lo que ya existe, sino que se
transforma destruyendo el conocimiento anterior para crear nuevas formas de pensar y
actuar.

Crítica de Herbert Simon a Barnard: Simon señalaba que Barnard se enfocaba en los aspectos
estratégicos, pero no profundizaba en cómo las organizaciones diseñan e innovan realmente.
El verdadero desafío, según Simon, es entender cómo las organizaciones desarrollan nuevos
productos, métodos y estructuras.

Ampliación del desafío por Nonaka y Takeuchi: Ir más allá: no solo cómo crean productos o
métodos, sino cómo crean el conocimiento que hace posible todo eso.
-Esta es la base del modelo que desarrollan: explicar cómo se genera conocimiento nuevo en
las organizaciones.

Teoría de la creación del conocimiento organizacional

Crítica a la visión occidental del conocimiento:

La perspectiva tradicional (cartesiana) ve a las organizaciones como mecanismos de

procesamiento de información, que se adaptan al entorno externo.
-Límite: Esta visión no explica adecuadamente la innovación, ya que solo contempla
adaptar, no crear.

Propuesta de los autores:

Las organizaciones no solo procesan, sino que crean nuevo conocimiento,

redefiniendo problemas y soluciones, y hasta transformando su propio entorno.
-Esto requiere una nueva teoría que explique cómo surge ese conocimiento dentro de
las organizaciones.

Fundamentos de la teoría:

1. Epistemología propia:

Basada en la interacción entre:

 Conocimiento tácito: Subjetivo, personal, difícil de formalizar.

 Conocimiento explícito: Objetivo, transmisible por datos o lenguaje.
2. Ontología propia:

Describe los niveles donde se genera el conocimiento:

 Individual
 Grupal
 Organizacional
 Interorganizacional

-La creación de conocimiento ocurre como una espiral que asciende desde el nivel
individual hasta el organizacional, mediante la interacción entre el conocimiento tácito y
explícito.

Cuatro formas de conversión del conocimiento (motor del proceso):

1. Socialización: tácito → tácito

2. Exteriorización: tácito → explícito
3. Combinación: explícito → explícito
4. Interiorización: explícito → tácito

Estas formas permiten que el conocimiento individual se expanda y amplifique dentro

de la organización.

Diferencias clave entre conocimiento e información:

1. Creencia y compromiso:
o El conocimiento está ligado a creencias personales y compromisos del
individuo.
o La información, en cambio, es más neutral y no implica compromiso
subjetivo.
2. Relación con la acción:
o El conocimiento implica acción: se aplica, se usa para transformar la
realidad.
o La información es estática hasta que se interpreta y se convierte en
conocimiento.
3. Contexto y significado:
o Ambos dependen del contexto y tienen significado relacional.
o Pero el conocimiento se genera activamente en la interacción social, a
partir de valores y experiencias.

Definición de conocimiento adoptada por los autores:

“Creencia verdadera justificada”

A diferencia de la epistemología tradicional (que se enfoca en la verdad objetiva y
lógica formal), Nonaka y Takeuchi se enfocan en el proceso humano y dinámico de
justificar creencias con significado en contextos concretos.

Relación entre información y conocimiento:

 La información es un flujo de mensajes que puede generar conocimiento.

 El conocimiento surge cuando la información se interpreta y se justifica,
conectada a la acción humana y a un compromiso con la verdad desde valores
personales.

Importancia del contexto:

Tanto la información como el conocimiento se crean socialmente en situaciones

específicas.
Ejemplo: una visión ambigua de un líder se convierte en conocimiento real a través de
la interacción organizacional.

Conclusión:

El conocimiento organizacional no es solo un conjunto de datos o informes: es un

proceso vivo, relacional y contextual, profundamente ligado a la acción, las creencias y
los valores de quienes forman parte de la organización.

Las dos dimensiones de la creación de conocimiento según

Nonaka y Takeuchi

1. Dimensión ontológica: ¿Quién crea el conocimiento?

 El conocimiento es creado por individuos, no por organizaciones como entes

abstractos.
 Sin embargo, la organización facilita contextos y estructuras que permiten a
los individuos crear y compartir conocimiento.
 El proceso organizacional consiste en amplificar y socializar ese conocimiento
individual a través de interacciones en diferentes niveles:
o Individual
o Grupal
o Organizacional
o Interorganizacional

-La organización no crea conocimiento directamente, sino que apoya, disemina y

solidifica el que crean sus miembros.
2. Dimensión epistemológica: ¿Qué tipo de conocimiento se crea?

Basada en la obra de Michael Polanyi, se distingue entre:

Tipo de Características principales

conocimiento
Tácito Subjetivo, personal, difícil de formalizar y comunicar. Incluye habilidades,
modelos mentales, intuiciones y creencias. Se transmite mediante la
experiencia directa y la interacción social.
Explícito Objetivo, sistemático, fácilmente codificable y transmisible en palabras,
números o diagramas. Se encuentra en manuales, datos, documentos.

“Sabemos más de lo que podemos decir” —Polanyi.

Importancia del conocimiento tácito:

 Es la base del conocimiento significativo y representa la mayor parte del saber

humano.
 Incluye:
o Modelos mentales (creencias, paradigmas, esquemas).
o Know-how técnico (habilidades prácticas).
 Es fundamental en la innovación y el aprendizaje organizacional.

Cuadro comparativo – Tipos de conocimiento:

Conocimiento Tácito Conocimiento Explícito
Subjetivo Objetivo
Basado en la experiencia Basado en el razonamiento
Cuerpo y práctica (“aquí y ahora”) Mente y teoría (“allá y entonces”)
Análogo Digital
Se comparte por interacción Se transmite por lenguaje formal

¿Qué es la conversión del conocimiento?

Nonaka y Takeuchi proponen que el conocimiento se crea y expande mediante la

interacción social entre conocimiento tácito y explícito.
A este proceso lo llaman conversión del conocimiento, y ocurre entre personas, no
solo dentro de un individuo.
Fundamento clave:

 El conocimiento no es solo deductivo (como plantean los racionalistas), sino

también social.
 La organización del conocimiento se da en interacción con otros, en contextos
compartidos.
 Se trata de un proceso dinámico que incrementa la cantidad y calidad del
conocimiento.

Las cuatro formas de conversión del conocimiento:

Forma Tipo de Descripción
conversión
Socialización Tácito → Tácito Compartir experiencias directas (ej.: aprender
observando, imitación, práctica).
Exteriorización Tácito → Convertir ideas en palabras, modelos, metáforas
Explícito (expresar lo implícito).
Combinación Explícito → Organizar y sintetizar información (bases de datos,
Explícito informes, etc.).
Interiorización Explícito → Aprender haciendo; incorporar manuales, teoría a la
Tácito práctica y experiencia.

Esto forma una “espiral del conocimiento” que atraviesa los niveles individual,
grupal y organizacional.
Las cuatro formas de conversión del conocimiento – Nonaka y
Takeuchi

Nonaka y Takeuchi identifican cuatro formas de conversión del conocimiento,

basadas en la interacción entre conocimiento tácito y explícito. Este modelo es clave
para entender cómo se genera, transforma y comparte el conocimiento en las
organizaciones.

Las 4 formas de conversión del conocimiento:

Tipo de Nombre Descripción
Conversión
1 Tácito → Socialización Se transmite conocimiento no verbal mediante la
Tácito experiencia compartida, observación directa, imitación o
práctica. Ej: aprender haciendo junto a un experto.
2 Tácito → Exteriorización Implica transformar ideas, intuiciones o habilidades en
Explícito palabras, modelos o diagramas. Es crucial para
comunicar lo que antes era subjetivo.
3 Explícito → Combinación Consiste en reorganizar y conectar distintos
Explícito conocimientos explícitos, como documentos, teorías o
bases de datos, generando nuevo conocimiento
estructurado.
4 Explícito → Interiorización Es incorporar conocimiento explícito en la práctica
Tácito personal, volviéndolo parte del saber hacer. Ej: leer un
manual y luego aplicar lo aprendido.

Notas importantes:

 Tres de estas formas ya eran reconocidas por otras teorías:

o Socialización → cultura organizacional.
o Combinación → procesamiento de información.
o Interiorización → aprendizaje organizacional.
 La exteriorización es el aporte más novedoso del modelo, al mostrar cómo lo
implícito se vuelve comunicable.

Socialización: de conocimiento tácito a conocimiento tácito

¿Qué es?

Es el proceso mediante el cual se transmite conocimiento tácito (subjetivo, no verbal,

basado en la experiencia) de una persona a otra, sin utilizar necesariamente el
lenguaje.
Se logra a través de la observación, imitación, práctica conjunta y experiencias
compartidas.
Clave: experiencia compartida

Sin una vivencia común, resulta difícil transferir este tipo de conocimiento.

Ejemplos reales:
1. Honda – “Campamentos de ideas” (Tama Dashi Kai)

 Reuniones informales en hoteles fuera del ámbito laboral.

 Participantes dialogan mientras comen, beben sake y se bañan juntos.
 Favorecen la confianza mutua, la armonía, la creatividad colectiva y la
formación de modelos mentales compartidos.
 Prohibidas las críticas destructivas: se busca proponer, no juzgar.

2. Matsushita (Panificadora automática)

 Problema: cómo replicar el amasado de un maestro panadero.

 Solución: ingenieros se vuelven aprendices del panadero del Osaka International
Hotel.
 Descubren, observando, que el secreto estaba en “torcer” la masa.
 Resultado: socialización del conocimiento tácito del maestro, que fue
incorporado al diseño del producto.

3. NEC – Desarrollo de la computadora personal

 Interacción constante con clientes en el centro BIT-INN (Tokio).

 A partir de esos diálogos y experiencias compartidas, se recopilaron ideas
tácitas.
 Resultado: se desarrolló la PC-8000, la computadora personal más exitosa de
NEC.

Exteriorización: de conocimiento tácito a explícito

¿Qué es?

Es el proceso mediante el cual se traduce el conocimiento tácito en ideas o conceptos

explícitos. Es decir, convertir intuiciones, experiencias o habilidades internas en
palabras, metáforas, analogías, modelos o hipótesis.

Es la forma de conversión más importante en la creación de conocimiento

organizacional, ya que permite hacer visible lo invisible.
¿Cómo se exterioriza el conocimiento?

 A través del diálogo, la reflexión colectiva y la colaboración.

 Mediante el uso de:
o Metáforas: intuiciones expresadas simbólicamente.
o Analogías: comparaciones racionales basadas en similitudes
estructurales o funcionales.
o Modelos: conceptos articulados en forma lógica o sistemática.

Ejemplos reales:
1. Mazda – RX-7

 Concepto: “auto deportivo, cómodo y emocionante”.

 Deducción: del lema de Mazda (“crear nuevos valores y ofrecer placer de
manejo”).
 Inducción: viajes de prueba y clínicas con usuarios.
 Resultado: creación de un concepto claro a partir de experiencias tácitas del
equipo y los clientes.

2. Honda City – “Chico-alto”

 Metáfora: “Evolución automotriz”.

 Analogía: el auto como una esfera (máximo volumen en mínimo espacio).
 Concepto resultante: “hombre al máximo, máquina al mínimo”.
 Resultado: diseño innovador que prioriza el confort del pasajero sin sacrificar
tamaño.

3. Canon – Minicopiadora con tambor desechable

 Problema: reducir costos de mantenimiento sin perder calidad.

 Inspiración: analogía con las latas de cerveza (uso de aluminio barato).
 Resultado: se desarrolla un tambor fotosensible desechable, clave para el éxito
del producto personal.

4. Matsushita – Panificadora

 Metáfora: “pan de hotel” como ideal de calidad.

 Analogía: comportamiento del maestro panadero.
 Concepto creado: masa torcida como secreto del buen pan.
Combinación: de conocimiento explícito a explícito
¿Qué es?

Es el proceso de reorganizar, sistematizar y conectar diferentes conocimientos

explícitos ya existentes para generar nuevo conocimiento explícito.

🔑 Se basa en documentos, bases de datos, reportes, comunicación formal (emails,

reuniones, llamadas, redes, etc.).

¿Cómo se combina?

 Clasificando, categorizando, reconfigurando y sumando información

explícita.
 Se da en procesos como:
o Formación académica (ej. un MBA).
o Análisis de datos de mercado.
o Creación de conceptos estratégicos desde distintas áreas de la empresa.

Ejemplos clave:
1. Kraft General Foods – Micromercadeo

 Usa datos de punto de venta (POS) + hábitos de consumo + estilo de vida.

 Desarrolla estrategias personalizadas para supermercados:
o Combina datos en categorías: precios, espacio, dinámicas del
consumidor.
 Resultado: sistema preciso y adaptable de ventas y promoción.

2. Asahi Breweries – Cerveza Superseca

 Visión corporativa: “Asahi viva para gente viva” (concepto total).

 Producto: “intensidad y riqueza” (concepto de nivel medio).
 Ambos conceptos explícitos se combinan para generar una estrategia clara
de desarrollo de producto y marketing.
 Resultado: la cerveza Asahi Super Dry y un cambio en el proceso organizacional
de desarrollo.

3. NEC – Computadora PC-8000

 Concepto total: CAC (Computación y Comunicación).

 Concepto de nivel medio: procesamiento distribuido.
  Al combinar ambos, se lanza una computadora emblemática con impacto en el
mercado.

4. Canon – Minicopiadora

 Visión: trascender las cámaras.

 Concepto producto: “mantenimiento fácil”.
 Resultado: desarrollo de la copiadora personal con cartucho desechable,
combinando tecnologías existentes.

Rol clave de los ejecutivos de nivel medio

 Actúan como puente entre la visión estratégica y la operación técnica.

 Usan redes de información y comunicación para conectar ideas de distintas
áreas y niveles jerárquicos.

Interiorización: de explícito a tácito

¿Qué es?

Es el proceso mediante el cual el conocimiento explícito (documentado, hablado,

sistematizado) se convierte en conocimiento tácito (intuitivo, no verbalizado) a través
de la experiencia personal.

Se vincula fuertemente con el aprendizaje por experiencia: "aprendiendo haciendo".

¿Cómo sucede?

 A través de manuales, historias, documentos, entrenamiento, simulación o

experiencias directas.
 Las personas asimilan modelos mentales o know-how técnico que luego
aplican casi automáticamente.
 Puede darse por:
o Reexperimentación (vivir indirectamente experiencias ajenas).
o Experimentación directa (probar, fallar, mejorar).

Ejemplos concretos:

1. Honda – Equipo de desarrollo

 Interiorizaron know-how acumulado desde los años ‘70.

 Ahora lo aplican en proyectos de I+D (Investigación y Desarrollo).
2. GE – Answer Center

 Base de datos de 1,5 millones de problemas con soluciones para atención al

cliente.
 Los desarrolladores visitan el centro para "reexperimentar" las vivencias de los
operadores telefónicos → interiorizan problemas y soluciones para mejorar
productos futuros.

3. Cultura empresarial en Japón

 Se publican historias de empresas (ej: Honda) o fundadores (Soichiro Honda).

 Al leerlas, los empleados interiorizan valores, decisiones y cultura, aunque no
las hayan vivido.

4. Matsushita – MIT’93

 Política para trabajar solo 1.800 horas al año.

 Se explicó en forma explícita, pero los empleados la comprendieron realmente
solo al experimentar físicamente qué implicaba trabajar 150 h/mes →
interiorización por experiencia.

5. Prototipado rápido – Honda City

 “¡Vamos a probar!” era el lema del director del proyecto.

 La actitud experimental permite acumular experiencias diversas →
conocimiento tácito colectivo.

La espiral del conocimiento

¿Qué es?

Es el proceso dinámico y continuo por el cual una organización genera nuevo

conocimiento a partir de la interacción entre conocimiento tácito (intuitivo, no
verbalizado) y conocimiento explícito (formalizado, sistematizado). Este proceso
ocurre en cuatro formas (ya vistas) y se despliega en una espiral creciente.

Interacción entre tipos de conocimiento

 La interacción entre conocimiento tácito y explícito es la fuente de la

innovación organizacional.
 Cada conversión genera un tipo distinto de conocimiento:

Tipo de conocimiento
Conversión creado Ejemplo real
Socialización Conocimiento armonizado Habilidad de amasar pan (Matsushita)
 Exteriorización Conocimiento conceptual “Hombre máximo, máquina mínima” (Honda)
Combinación Conocimiento sistémico Programa de micromercadeo (Kraft)
Interiorización Conocimiento operacional Implantar política de reducción de horas
(Matsushita)

Ejemplo del ciclo completo:

1. Socialización: se comparten necesidades tácitas de consumidores.

2. Exteriorización: se crean conceptos de producto nuevos.
3. Combinación: se sistematiza en un prototipo.
4. Interiorización: se produce en masa y se adquiere know-how.
5. Ese conocimiento operacional puede volver a socializarse → se reinicia el ciclo.

La espiral del conocimiento

 El proceso no es lineal, sino una espiral ascendente: comienza a nivel

individual, sube a nivel grupal, luego organizacional y finalmente puede llegar
a nivel interorganizacional.
 Cada paso amplía el alcance y escala del conocimiento generado.
 Este conocimiento crece atravesando fronteras de departamentos, divisiones y
hasta empresas.

Relevancia del contexto y del diálogo

 La socialización y la exteriorización son claves para unir el conocimiento

tácito y el explícito.
 Las "tormentas de ideas" o campos de interacción (como en Honda) facilitan
esta unión.
 Es fundamental verificar que lo creado sea coherente con el concepto de nivel
medio y total (visión estratégica de la empresa).
 Si no lo es, se reinicia otro ciclo a un nivel más alto.

Conclusión clave

La organización no crea conocimiento por sí sola. Parte del conocimiento individual

debe ser movilizado, compartido y convertido en nuevos saberes organizacionales
mediante esta espiral dinámica y multidimensional.
Cinco condiciones organizacionales para posibilitar la espiral del
conocimiento

1. Intención:
o La organización debe tener un propósito claro y la voluntad explícita de
generar conocimiento.
2. Autonomía:
o Los individuos o equipos necesitan libertad para actuar y tomar
decisiones. Esto fomenta la creatividad y la innovación.
3. Fluctuación y caos creativo:
o Ambientes que promuevan cierta inestabilidad o cambio estimulan la
búsqueda de nuevas ideas y soluciones.
4. Redundancia:
o Se refiere a la superposición de información entre miembros de
diferentes departamentos. Esto permite comprender mejor los problemas
desde múltiples ángulos.
5. Variedad de requisitos:
o La organización debe ser capaz de adaptarse a distintos entornos y
necesidades, lo que implica diversidad en estructuras, estilos y
conocimientos.

1. Intención organizacional

¿Qué es?

 Es la aspiración consciente de la empresa por alcanzar sus metas.

 En la práctica, se traduce en una estrategia corporativa orientada al desarrollo
del conocimiento.

Rol en la creación de conocimiento:

 Dirige la espiral del conocimiento al definir qué tipo de conocimiento se debe

crear.
 Permite juzgar si un conocimiento es valioso o no.
 Se expresa en visiones, valores y estándares organizacionales que orientan y
legitiman el conocimiento creado.

Ejemplo: NEC

 En 1975, NEC buscó integrar sus áreas de comunicaciones, computadoras y

semiconductores a través de una estrategia basada en el conocimiento.
 Identificaron tecnologías básicas comunes y las agruparon en tecnologías
críticas (ej.: VLSI, procesamiento de imágenes).
 Crearon sectores de tecnología estratégica (STD) que unían el conocimiento
técnico con los negocios.
 Esta estrategia creó una matriz organizacional de conocimiento, fomentando
la creación en todos los niveles de la empresa.
2. Autonomía

Qué es?

 La libertad de acción y decisión que se les da a los individuos o grupos dentro

de una organización.
 Les permite actuar según sus propios criterios, tomar la iniciativa y explorar
nuevas ideas.

Rol en la creación de conocimiento:

 La autonomía amplía el alcance del conocimiento que se puede crear.

 Favorece la autoorganización, que es clave para la generación espontánea de
nuevas combinaciones de conocimiento tácito y explícito.
 Promueve el desarrollo de perspectivas diversas, ya que distintos individuos o
equipos pueden enfocarse en distintos aspectos del problema.

Cómo funciona:

 Cuando los individuos tienen autonomía, interactúan con el entorno de

manera más rica y proactiva.
 Pueden redefinir los problemas, encontrar nuevas soluciones, o incluso crear un
nuevo entorno.

Ejemplo práctico:

 Equipos autónomos de investigación o desarrollo en empresas como NEC u

Honda: no esperan órdenes estrictas, sino que exploran activamente y generan
conocimiento nuevo.

Claves:

 La autonomía no es anarquía: debe estar alineada con la intención

organizacional.
 Es especialmente poderosa cuando los miembros se sienten responsables de su
aprendizaje y aportes al conocimiento colectivo.

3. Fluctuación y caos creativo

¿Qué es?

 La fluctuación es un desorden temporal que rompe la rutina organizacional.

 El caos creativo es una perturbación interna o externa que impulsa a repensar
la realidad, los supuestos o modelos mentales existentes.
Rol en la creación de conocimiento:

 Dispara la reflexión profunda, el cuestionamiento de lo establecido y la

búsqueda de nuevas formas de entender o actuar.
 Rompe el equilibrio de la organización, haciendo que los individuos busquen
soluciones nuevas.
 Estimula la exteriorización del conocimiento tácito y la creación de conceptos
innovadores.

Cómo funciona:

 Puede provenir de crisis externas (nuevos competidores, cambios tecnológicos)

o provocarse intencionalmente (rotación de personal, cambios de liderazgo,
creación de tensiones creativas).
 El caos creativo fomenta conversaciones, metáforas, analogías, y procesos de
diálogo colectivo.

Ejemplo práctico:

 Honda provocó deliberadamente fluctuaciones organizativas durante el

desarrollo del automóvil "City" al reunir empleados de distintas áreas sin
jerarquía clara, forzando una interacción no estructurada que impulsó ideas
disruptivas.

Claves:

 No se trata de desorganizar por desorganizar: el caos debe ser controlado y

canalizado hacia fines creativos.
 La organización debe tener una intención clara que le dé dirección al desorden
para que éste genere aprendizaje, no parálisis.

4. Redundancia

¿Qué es?

 Es la superposición deliberada de información, funciones o actividades entre

distintas personas o departamentos de la organización.

¿Para qué sirve?

 Facilita la comunicación y el entendimiento mutuo.

 Hace que los miembros compartan un lenguaje común, contexto,
conocimiento previo, lo que acelera la creación de conocimiento nuevo.
 Genera solapamiento de responsabilidades que permite detectar y resolver
problemas más rápido y de forma creativa.

¿Cómo se aplica?

 Equipos multifuncionales: personas de diferentes áreas colaboran en proyectos

conjuntos.
  Rotación de empleados entre funciones o sectores.
 Compartir información más allá de lo estrictamente necesario para que todos
comprendan el “todo”, no solo su parte.
 Se usa también para romper los silos organizacionales.

Ejemplo práctico:

 En el desarrollo del Honda City, no se definieron límites precisos entre

funciones (por ejemplo, marketing, ingeniería, diseño), lo que permitió un flujo
constante de ideas y la creación de un producto más innovador y coherente.

Clave:

 Aunque a primera vista parezca ineficiente, la redundancia aumenta la

capacidad de innovación porque da más oportunidades para el diálogo,
reinterpretación y creación de significado compartido.

5. Variedad de Requisitos

¿Qué es?

 Es la capacidad de la organización para responder a diferentes demandas del

entorno, generando diversidad interna para igualar la complejidad externa.

¿Para qué sirve?

 Para poder absorber, interpretar y responder adecuadamente a situaciones

diversas, cambiantes e inciertas.
 La variedad interna estimula la creación de conocimiento nuevo al exponer a
la organización a múltiples perspectivas y soluciones posibles.

¿Cómo se logra?

 Diversidad de personal: distintas edades, culturas, formaciones.

 Diferentes estilos de pensamiento y enfoques (por ejemplo, creativo vs.
analítico).
 Flexibilidad en procesos para adaptarse a cambios imprevistos.
 Espacios abiertos para la expresión de ideas diversas y para el conflicto
constructivo.

Ejemplo práctico:

 En Canon y Honda, se promovió el trabajo en grupos multifuncionales y con

diversidad de perfiles, lo que permitió enfrentar mejor los desafíos complejos
del desarrollo de productos innovadores.
Clave:

 Esta variedad no solo permite manejar la complejidad externa, sino que

también la convierte en una fuente de oportunidades para generar
conocimiento.

Modelo de las 5 Fases del Proceso de Creación de Conocimiento

Organizacional

Este modelo muestra cómo se transforma el conocimiento tácito en explícito y

viceversa dentro de la organización, a través del tiempo y en distintos niveles.

1. Compartir el conocimiento tácito (Socialización)

 Se transmite el conocimiento tácito entre personas, mediante experiencias

compartidas (no se verbaliza).
 Ejemplo: Equipos multidisciplinarios aprenden juntos (como en Honda o
Matsushita).
 Clave: Confianza, interacción directa, trabajo en equipo y experiencias
comunes.

2. Crear conceptos (Exteriorización)

 El conocimiento tácito compartido se expresa verbalmente como conceptos

explícitos.
 Se utilizan metáforas, analogías, lenguaje figurado y reflexión colectiva.
 Clave: Diálogo intenso, uso de la abducción, pensamiento divergente y
convergente.

3. Justificar los conceptos

 Se evalúa si los conceptos creados tienen valor, coherencia y sentido

estratégico.
 Criterios: pueden ser económicos, sociales, estratégicos o incluso valorativos
(ej: estética, aventura).
 Clave: La alta dirección formula criterios para evaluar ideas (visión, estrategia,
etc.).
4. Construir un arquetipo (Combinación)

 Se transforma el concepto en algo tangible, como un prototipo o modelo

operativo.
 Se combinan conocimientos explícitos nuevos y existentes.
 Clave: Colaboración entre departamentos, trabajo coordinado, atención a los
detalles.

5. Expandir el conocimiento (Interiorización + Distribución cruzada)

 El conocimiento generado se distribuye y reutiliza, dentro y fuera de la

organización.
 A nivel interno: se expande a otras divisiones o niveles jerárquicos.
 A nivel externo: llega a clientes, proveedores, filiales, etc.
 Clave: Autonomía, rotación de personal, retroalimentación del mercado,
visión compartida.

Resumen Visual del Proceso

Fase Conversión Asociada Acción Principal Resultado
1. Compartir Tácito → Tácito Socializar experiencias Base de conocimiento común
2. Crear Tácito → Explícito Exteriorizar ideas Conceptos compartidos
3. Justificar Validación conceptual Evaluar ideas Criterios estratégicos
4. Construir Explícito → Explícito Combinar saberes Prototipos/modelos
5. Expandir Explícito → Tácito Interiorizar y diseminar Innovación continua