Tema 10
Gestión del Aprovisionamiento y Compras
Tema 10. Seguimiento y
control de compras
Índice
Esquema
Ideas clave
10.1. Introducción y objetivos
10.2. Introducción
10.3. Auditoría operacional
10.4. Cuadro de mando
10.5. Indicadores de gestión
10.6. Benchmarking como herramienta de control
10.7. Otras propuestas de control de actividad
A fondo
Qué es y cómo hacer un cuadro de mando fácilmente
Balance Scorecard Institute
Supplier Relationship Management: A Comprehensive
Guide
Test
Esquema
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Tema 10. Esquema
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Ideas clave
10.1. Introducción y objetivos
Para estudiar este tema deberás leer atentamente las Ideas clave desarrolladas a
continuación, que se complementan con lecturas y otros recursos para que puedas
ampliar los conocimientos sobre el mismo.
Trataremos de:
▸ Comprender la necesidad de establecer un sistema de seguimiento y control en el
área de compras y aprovisionamiento de las empresas con el objetivo de ser más
eficaz y eficiente en las actividades realizadas en el proceso de compra y por lo tanto
ser más competitivos.
▸ Estructurar los sistemas de control en auditorías operacionales a largo o medio plazo
y cuadros de mando a corto plazo.
▸ Entender la auditoría operacional como una crítica constructiva al proceso actual de
compra que ayuda a actualizar y mejorar a toda la función.
▸ Conocer las características de los objetivos (SMART).
▸ Elaborar un cuadro de mando a partir de los objetivos operacionales establecidos.
▸ Saber cuáles son los principales indicadores utilizados en la función de compras
desde el punto de vista de costes, compras, planificación, proveedores, calidad,
servicio y RR.HH.
▸ Utilizar la herramienta de Benchmarking para conocer la posición de la empresa
respecto al «mejor de la clase».
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Tema 10. Ideas clave
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Ideas clave
10.2. Introducción
La última fase de todo el «proceso de compra» es la del seguimiento y control de
todas las acciones y actividades realizadas con anterioridad y cuyo único objetivo
debe ser mejorar la gestión empresarial en el área, o dicho de otra forma, un sistema
para mejorar la eficacia y eficiencia en todo el proceso de compra.
Se entiende «eficacia» por la relación existente entre las prestaciones reales y
previstas de un proceso y «eficiencia» como la relación existente entre lo disponible
y lo realizado (más referido al uso o empleo de los recursos).
En definitiva, y con mayor comprensión, la eficacia es la capacidad de conseguir lo
que se propone en el tiempo indicado, pero la eficiencia es lograr el objetivo
empleando menos recursos. La eficiencia requiere, en primer lugar, ser eficaz. Si no
se logran los resultados pretendidos, no llegará la eficiencia.
El objetivo de mejorar la gestión empresarial, que expresado así parece sencillo,
tiene gran complejidad cuando quiere llevarse a la práctica en un área como las
compras y aprovisionamientos, donde se combinan procesos cuantificables
(presupuestos, pedidos, número de proveedores, etc.), con procesos cualitativos
(actuaciones, políticas, relación con proveedores, gestión de contratos, negociación,
etc.).
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Tema 10. Ideas clave
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Ideas clave
Figura 10.1. Proceso de Compras.
En las grandes empresas, donde estos procesos se repiten con mucha frecuencia en
el tiempo, es fundamental tener un sistema, que de una forma ágil y sencilla, ayude a
detectar cualquier desviación en los objetivos previstos, así como establecer medidas
o planes de acción para su corrección y consecución de los mismos.
Para que un proceso pueda ser controlado tienen que darse las siguientes
características:
▸ El objetivo tiene que estar definido de forma correcta, es decir que sea una medida
de eficacia y/o de eficiencia.
▸ Se definan las acciones y estrategias para que el objetivo sea alcanzable.
▸ El resultado sea medible y por lo tanto cuantificable en el tiempo.
▸ Sea posible evaluar las desviaciones de lo medido con lo previsto (objetivo).
▸ Se lleven a cabo planes de acción para corregir las desviaciones.
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Tema 10. Ideas clave
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Ideas clave
En la medida que los sistemas de seguimiento y control ayudan a detectar y
planificar acciones de mejora para conseguir los objetivos previstos, también ayudan
a que los equipos mejoren la toma de decisiones, ayuden en su motivación y
aumenten el «valor añadido» del área de gestión que representan.
Por otro lado, existen factores que condicionan la medición de los resultados,
como son:
▸ La aptitud de los miembros del equipo a establecer objetivos.
▸ El estilo y ambiente de trabajo.
▸ La capacidad y forma de dirigir los equipos.
▸ El sistema y la forma de negociación.
▸ La forma de resolver problemas y establecer prioridades.
▸ La imagen proyectada, tanto a nivel interno, como a nivel externo.
El éxito de estos sistemas de seguimiento y control, proporciona a las empresas una
mayor competitividad en el mercado, siempre y cuando se consigan los objetivos
previstos, y proporciona una mejora de la gestión interna de los recursos, procesos y
procedimientos, por lo que su correcta aplicación en el área de compras y
aprovisionamiento, lo cual y como se ha comentado tiene un peso muy relevante en
las empresas, es clave en la gestión empresarial.
Para llevar a cabo estos sistemas de forma correcta es habitual seguir dos caminos,
que van a ser desarrollados en los siguientes apartados de este tema y son:
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Ideas clave
▸ Auditoría operacional.
▸ Cuadro de mandos.
Ambos caminos no deben ser excluyentes, pese a que la frecuencia de aplicación y
su alcance sea muy distinto.
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Ideas clave
10.3. Auditoría operacional
El primer camino para el seguimiento y control de la función de compras y
aprovisionamiento es la auditoría operacional, que consiste en analizar de forma
crítica, profunda y con detalle todos los procesos y actividades de dicha área.
Las auditorias son revisiones sistemáticas que examinan los procesos de compras
para asegurar que se cumplan las normativas internas y externas, se respeten los
contratos y se mantenga el control sobre los costos. Permiten detectar ineficiencias,
fraudes o incumplimientos y proponen acciones correctivas.
Lo habitual, es realizar este tipo de auditorías cada tres o cuatro años, aunque
también es necesario realizarlo en el caso de plantearse un cambio profundo en el
área. Por otro lado, la realización debe ser llevada a cabo por personal tanto interno
como externo del área, incluso por personal externo a la empresa. Estas visiones
ayudan a ser más objetivos siempre y cuando las conclusiones de la auditoría se
adopten de forma unánime.
Las principales funciones en una auditoría operacional son:
▸ Evaluar las políticas y procedimientos actuales y el grado de cumplimiento tanto a
nivel interno (el propio área) como externo (principalmente los proveedores y el resto
de áreas de la empresa).
▸ Proponer los puntos a modificar y/o mejorar.
▸ Establecer los ratios o índices de eficacia que permitan una evaluación actual y
futura.
Los principales contenidos a auditar o analizar se pueden clasificar de la siguiente
forma:
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Ideas clave
▸ Funciones y responsabilidad:
• Responsabilidad del área respecto a la expresión y satisfacción de las necesidades
en la empresa.
• Las responsabilidades en sí mismas, es decir, si han sido definidas o modificadas.
• Las funciones respecto a la posición en la empresa, como son la ubicación del área
en la línea de mando, consideración de la dirección, quién y cuándo determinan las
políticas y procedimientos, relaciones con otras áreas, etc.
▸ Evaluación de los responsables del área:
• Calificación personal.
• Conocimientos técnicos (proveedores, mercados, materiales, etc.).
• Entendimiento de la aportación del área al beneficio total de la empresa.
• Gestión de equipos.
▸ Organización y estructura del área:
• Existencia de organigrama.
• Grado de centralización.
• Líneas jerárquicas y funcionales.
• Delegación de funciones.
• Agrupación correcta de actividades.
• Descripción de puestos de trabajo.
• Planificación de necesidades futuras.
▸ Gestión de recursos:
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Tema 10. Ideas clave
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Ideas clave
• Calificación de puestos de trabajo.
• Criterios de selección.
• Planes de formación.
• Formación de personal nuevo.
• Política de remuneración.
• Grado de rotación.
▸ Políticas de compras:
• Grado de definición.
• Grado de comunicación y aceptación por las áreas de la empresa.
• Existencia del manual de compras.
• Evaluación y selección de proveedores.
• Solicitud y evaluación de ofertas.
• Negociación con proveedores.
• Gestión de contratos y aspectos legales.
• De subcontratación.
• Compras internacionales, nacionales y locales.
• Gestión de stocks.
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Ideas clave
▸ Procedimientos:
• Grado de automatización.
• Presupuestos de compra y lista de materiales.
• Solicitudes de compra, plazos establecidos, urgencias, compras anticipadas,
compras especulativas.
• Petición de ofertas.
• Gestión de categorías (definición).
• Gestión de pedidos (condiciones de entrega, servicio, indicadores, etc.).
• Subcontratación (variable de compras o fabricar).
• Gestión de stocks (rotación, valor, obsoletos, etc.).
▸ Informes y registros de:
• Proveedores, artículos y ofertas.
• Solicitudes, pedidos y entregas.
• Contratos.
• De seguimiento y control.
• Informes a dirección.
Cuando la auditoría operacional finaliza, se deben presentar las conclusiones y
recomendaciones, que están compuestas por:
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Ideas clave
▸ Un programa global de mejora.
▸ Manual de políticas y procedimientos.
▸ Objetivos y cuadro de mando.
Estas conclusiones son presentadas a la Dirección para la toma de decisiones y
elaboración de estrategias a realizar para el área de gestión.
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Ideas clave
10.4. Cuadro de mando
Como se acaba de comentar, la auditoría operacional finaliza con el establecimiento
de objetivos y un cuadro de control donde poder evaluar el grado de cumplimiento de
estos objetivos.
Objetivos
Los objetivos son un resultado o el fin que se desea lograr en una empresa y al que
se deben dirigir todos los esfuerzos. Los objetivos pretenden mejorar o estabilizar la
eficacia y eficiencia de la gestión empresarial.
Permiten un seguimiento continuo de las actividades clave mediante indicadores
como la puntualidad de los proveedores, el costo promedio de las compras o la
calidad de los productos adquiridos. La visualización gráfica de estos indicadores
facilita una toma de decisiones rápida y basada en datos.
Se distinguen tres tipos de objetivos en función al tiempo en el que se desean
alcanzar:
▸ Generales o a largo plazo. Especulan sobre lo que se desea alcanzar en los
próximos tres y cinco años y así definir cuál será el futuro del negocio. En este tipo
de objetivos se busca:
• Crecimiento sostenido.
• Consolidar el patrimonio.
• Mejorar la tecnología.
• Lograr una integración con la sociedad y los socios.
• Mejorar y capacitar al personal.
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Tema 10. Ideas clave
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Ideas clave
• Disminuir las deudas que se tengan.
▸ Estratégicos o a medio plazo. Elaborados a partir de los anteriores y con una
duración menor a tres años, están más dirigidos a áreas de una actividad.
▸ Operacionales o corto plazo. Se establecen en base a los objetivos estratégicos y
generales, para que exista una coherencia y sean eficientes. Están dirigidos a una
función o actividad concreta, incluso un responsable o director y el periodo de
ejecución para su logro es menor a un año.
Los objetivos generales y estratégicos suelen estar establecidos por la Dirección y
los objetivos operacionales suelen estar establecidos por el Director o/y Gerente del
área correspondiente. Las principales características que debe cumplir este tipo
de objetivos operacionales (según George T. Dorian) son:
▸ Específico (Specific). El objetivo debe ser lo más concreto posible. Cualquier
persona que conoce el objetivo debe saber qué es exactamente lo que se pretende
hacer y cómo.
▸ Medible (Measurable). El objetivo debe ser medible, por lo que ha de ser una meta
cuantificable. En algunos casos es complicado pero debe poder ser medible para
poder analizar las estrategias.
▸ Alcanzable (Attainable). El objetivo debe ser ambicioso, un reto posible. Hay que
dar la posibilidad de reajustar los objetivos si han cambios en el entorno.
▸ Relevante (Relevant). Se deben tener objetivos dentro de las posibilidades (tanto
por los recursos disponibles, como por la motivación por lograr dicho objetivo).
▸ Tiempo (Timely). Hay que tener establecida una línea de temporal, cada objetivo
debe estar definido en el tiempo, y ayudar a marcar las distintas etapas que nos
permitan llegar a la meta propuesta.
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Tema 10. Ideas clave
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Ideas clave
Figura 10.2. Ejemplo de elaboración de objetivo. Fuente: http://es.slideshare.net
Cuadro de mando
El cuadro de mando es una herramienta que proporciona información continua y es
utilizada para la toma de decisiones en las empresas. Este cuadro facilita al
responsable de una función la toma de decisiones y la elaboración de planes de
acción encaminados a conseguir los objetivos previstos en su área de
responsabilidad.
El cuadro de mandos debe contemplar los indicadores relacionados con el
funcionamiento del área y el empleo de los medios a su disposición, que en el caso
de compras son principalmente las personas.
Las características que debe cumplir un cuadro de mando son:
▸ Organizado, es decir, que presente una visión global del funcionamiento del área de
gestión.
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Ideas clave
▸ Sencillo, para que se pueda consultar de una forma rápida y sin interpretaciones.
▸ Actualizado permanentemente.
▸ De fácil elaboración, para que su coste no supere el beneficio obtenido.
▸ Debe destacar la información más importante, sobre todo las desviaciones
importantes.
La elaboración de un cuadro de mando queda reflejado en la siguiente figura 10.2 y
su punto de partida son los objetivos operacionales definidos para el área de gestión:
Figura 10.3. Elaboración de un cuadro de mando.
1. El primer paso es determinar las actividades a medir, las cuales deben tener
relación con los objetivos del área y teniendo la precaución de no querer medirlo
todo. Estas actividades pueden ser:
▸ Presupuesto de compras.
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▸ Gestión de precios de compra.
▸ Volumen de compra.
▸ Fases del proceso de compra.
▸ Calidad de entrega y recepción de proveedores.
▸ Gestión de stocks.
▸ Etc.
2. Elegir los indicadores que representen de forma objetiva, clara y correcta la
actividad que se han decidido medir. Estos indicadores o ratios tienen que tener las
mismas características que se establecieron para los objetivos, es decir, S.M.A.R.T.
3. Una vez elegidos los indicadores hay que establecer cuál es la medida a alcanzar
para cada uno de ellos, y establecer a priori las medidas o planes de acción a
realizar para poder conseguir dichas medidas. Por ejemplo, si se elige controlar el
presupuesto de compras y el indicador escogido es la relación entre las compras
realizadas en un periodo con las compras del año anterior en el mismo periodo, hay
que establecer cuál es la medida u objetivo a alcanzar, como puede ser aumento del
2 %.
4. La ejecución en el cuadro de mandos es la fase donde se decide:
▸ Diseño del cuadro y participantes.
▸ Fuentes para obtención de datos.
▸ Responsable de elaborar y comunicar.
▸ Circuito de comunicación.
▸ Frecuencia de uso.
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Ideas clave
▸ Plazo de respuesta de los participantes.
▸ Responsable de informe resumen.
5. Una vez resueltos todos los puntos anteriores, se deben reunir todos los
participantes y explicar detenidamente cada una de las fases del cuadro de mando,
las responsabilidades y objetivos a alcanzar con el mismo. A partir de este punto se
establece el comienzo de su uso.
Figura 10.4. Ejemplo de indicador para un Cuadro de Mando. Fuente: www.E-visualreport.com
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Figura 10.5. Ejemplo Cuadro de Mando. Fuente: www.E-visualreport.com
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10.5. Indicadores de gestión
Los indicadores de gestión utilizados en el área de compras pueden medir la eficacia
o/y la eficiencia de las actividades. En función de la empresa, el sector de actividad,
la organización, el área y la actividad, existen multitud de indicadores, los que se
describen a continuación suelen ser los más habituales.
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Ideas clave
10.6. Benchmarking como herramienta de control
La intensidad de actividad competitiva actual en la mayor parte de los mercados está
llevando a investigar nuevas formas de medir la eficacia en términos relativos a la
competencia.
La utilización de datos históricos o las comparaciones internas son muy útiles para
proporcionar la situación de la empresa, pero no proporcionan la situación de las
empresas líderes del mercado o sus competidores. Las dimensiones necesarias a
conocer para llegar a esta situación y dónde los indicadores no pueden ayudar
son:
▸ Tener en cuenta las actuaciones y tendencias del extremo final de la cadena de
suministro, es decir, el cliente o consumidor final.
▸ La comparación habitual que se intenta medir es con los competidores más directos,
pero siempre hay que tener en cuenta la actuación del «primero de la clase».
▸ Los indicadores más utilizados miden resultados y dejan a un lado los métodos y
procesos utilizados, que también deberían ser analizados y medidos.
Estas tres dimensiones forman la base de lo denominado «Benchmarking o
referencia competitiva» que se define como la comparación continua de productos,
servicios, procesos, actividades y prácticas del líder o mejor competidor del mercado
(con respecto a la empresa), con el fin de obtener información válida para establecer
planes de acción, estrategias y objetivos que mejoren la actividad empresarial de la
misma.
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Ideas clave
Paulatinamente este proceso de comparación tiene que pasar a formar parte de los
objetivos estratégicos del área de compras y aprovisionamientos para poder
establecer objetivos operacionales y planes de acción que aumenten la
competitividad. Se pueden distinguir tres tipos de Benchmarking:
▸ Estratégico, en donde lo importante es conocer del líder o mejor competidor, la
estrategia de compras, cómo está organizado, qué políticas tiene con los
proveedores, etc.
▸ Operacional, más enfocado a conocer cómo se desarrolla el proceso de compras y
métodos de trabajo, es decir, selección de proveedores, política de negociación,
gestión de contratos, etc.
▸ De actividades, orientado a la comparación en costes y eficacia.
La realización de este tipo de actividad ayuda en la identificación de las mejores
prácticas, ayuda a la motivación de las personas para buscar nuevas fórmulas de
realizar las actividades, aumenta la creatividad y en ocasiones ayuda a identificar
nuevas tecnologías.
Algunos ejemplos para el uso de estas técnicas son:
▸ Observación de mercados de compra similares con mayor madurez.
▸ Evaluar resultados de decisiones comprando con empresas que ya las tomaron con
anterioridad.
▸ Analizar modelos de organización para evaluar una nueva estructuración.
▸ Medir el impacto de nuevas reglas en el mercado e indicadores de gestión.
▸ Comparar marcos legales, regulatorios y anticipar los impactos.
▸ Desarrollo de nuevos materiales y productos de la competencia.
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Ideas clave
▸ Integración vertical o/y horizontal.
▸ Planificación estratégica.
▸ Integración o/y desintegración de negocios por compraventa de nuevas empresas o
actividades.
▸ Clima organizacional ante posibles situaciones de conflicto.
▸ Actividades subcontratadas y resultados.
Figura 10.6. Proceso de Benchmarking. Fuente: http://oscarmonarmendoza.blogspot.de/
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10.7. Otras propuestas de control de actividad
Aparte de auditorías, cuadros de mando con KPI y benchmarking, existen otras
herramientas que se pueden desarrollar e implantar de manera sistemática o bien
aplicar en determinados momentos que nos interesen para un análisis y control de
las principales actividades del área de compras y aprovisionamiento. El objetivo es
ordenar información y generar planes de acción en consonancias con los objetivos
estratégicos de la empresa para alcanzar los objetivos particulares de la función.
En algunos buscaremos alianzas con nuestras principales fuentes de suministro, en
otras analizaremos internamente los resultados como ayuda al control y seguimiento.
Estrategias de gestión de proveedores (Supplier Relationship Management -
SRM)
La gestión de proveedores es clave para asegurar el éxito en el departamento de
compras. La SRM implica la creación de relaciones estratégicas con los proveedores
para maximizar el valor a largo plazo, así como la mejora continua del rendimiento de
este.
▸ Clasificación de proveedores: segmentación de los proveedores según su
criticidad, riesgo y valor estratégico.
▸ Evaluación del desempeño de proveedores: revisión periódica del cumplimiento
de los contratos, la calidad de los productos y el cumplimiento de los plazos.
▸ Desarrollo de proveedores: implementación de programas para mejorar la
capacidad de los proveedores críticos.
▸ Colaboración estratégica: incentivar relaciones a largo plazo con proveedores
clave para desarrollar productos o servicios existentes o bien plantear nuevos.
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Ideas clave
Gestión del riesgo en compras
La gestión del riesgo en compras tiene como objetivo identificar, evaluar y mitigar los
riesgos asociados con los proveedores y el suministro de bienes y servicios. Esto
incluye el análisis de riesgos financieros, geopolíticos, legales y operacionales.
▸ Mapeo de riesgos: identificación de posibles riesgos en la cadena de suministro.
▸ Determinar la probabilidad de que el riesgo se manifieste y con qué grado.
▸ Cuantificar las consecuencias, en caso de sufrirlo.
▸ Contingencias y planes de emergencia: desarrollo de planes para asegurar el
suministro en caso de interrupciones.
▸ Monitoreo continuo: herramientas de monitoreo que cuantifiquen la exposición a
riesgos en tiempo real.
Figura 10.7 Matriz de riesgos.
Análisis ABC (20/80)
El análisis ABC clasifica los productos comprados en tres categorías (A, B, C) en
función de su importancia para el negocio, basada en criterios como el valor de la
compra, la frecuencia de uso o el impacto estratégico. Los artículos de categoría A
son los más importantes, mientras que los de categoría C son los menos críticos.
▸ Categoría A: productos que representan un alto porcentaje del valor total de las
compras, pero un bajo porcentaje en volumen.
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▸ Categoría B: productos que representan un valor medio tanto en términos de valor
como de volumen.
▸ Categoría C: productos que representan un bajo valor, pero un alto volumen en las
compras.
Sistemas electrónicos de compras (e-procurement)
Los sistemas electrónicos de compras son plataformas digitales que permiten
gestionar el ciclo completo de adquisición de bienes y servicios, desde la solicitud de
pedidos hasta el pago a los proveedores, de manera automatizada.
▸ Automatización del proceso de compra: minimiza errores humanos y agiliza el
proceso.
▸ Transparencia: todas las transacciones están documentadas, lo que facilita la
auditoría y el control.
▸ Integración con ERP: se conecta con otros sistemas de gestión empresarial para
un flujo de trabajo más eficiente.
▸ Análisis de datos: genera informes automáticos para el análisis y mejora continua
del rendimiento en compras.
Presupuestos de compras
El presupuesto de compras permite planificar y controlar los gastos de compras a lo
largo de un período. Esta herramienta es clave para asegurar que las compras no
excedan los recursos asignados y están alineadas con la estrategia financiera de la
empresa.
▸ Planificación anual o por proyectos: establecimiento de límites de gasto por
períodos o por cada proyecto específico.
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Ideas clave
▸ Control de desvíos: monitoreo en tiempo real de las desviaciones respecto al
presupuesto.
▸ Ajustes dinámicos: capacidad para adaptar el presupuesto según cambios en la
demanda o en los costos.
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