ADMINISTRACIÓN

ESCUELA DE EDUCACIÓN SECUNDARIA ORIENTADA Nº 541

“REPÚBLICA ARGENTINA”

Espacio Curricular: Administración

Curso: 4º año A - B
Alumno (a): …………………………..
Modalidad: Economía y Administración
Ciclo Lectivo: 2021
Material confeccionado por
Profesora: Zavala, Carmen

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LA ORGANIZACIÓN
Una organización está formada por un grupo de personas que desean logar determinados objetivos. Para
alcanzarlos, utilizan sus recursos y realizan actividades coordinadas.
Una organización desarrolla sus actividades teniendo en cuenta las restricciones impuestas por el entorno.

Elementos de las organizaciones:

Podemos reconocer a los elementos como los recursos necesarios con que cuenta una organización para
desarrollar sus actividades y, de esta forma, lograr el o los fines previamente fijados.
Entre los diferentes elementos se encuentran:
 Recursos materiales:
Materias primas o insumos necesarios para transformarlos, luego del proceso, en un producto terminado.
Maquinarias y herramientas imprescindibles para desarrollar el proceso productivo, en conjunto con los
recursos humanos.
Inmuebles, instalaciones y rodados, con los cuales se llevarán a cabo las actividades de la organización.
Dinero propio o de terceros para poder adquirir y mantener los recursos antes nombrados y realizar el proceso
productivo en cuestión.
 Recursos humanos:
Lo constituyen los dueños o propietarios, accionistas o socios, el personal que trabaja en la organización
dentro de los distintos sectores (gerentes, asesores, capataces, jefes, empleados, operarios, supervisores,
entre otros).
 Recursos tecnológicos:
Debe interpretarse como los medios para lograr un objetivo o un fin predeterminado, que incluyen los modos
de obrar, de hacer o de producir. Se destacan dentro de estos recursos, los métodos, técnicas y
procedimientos que se utilizan en la investigación, la producción y la comercialización.
 Recursos naturales y energéticos;
Todos aquellos recursos como tierra, aire, agua, energía en todas sus formas y los combustibles.
En la mayoría de los casos, las organizaciones, deben pagar un precio a cambio de su obtención para el
desarrollo de sus actividades.
 Ideas, conocimiento, información:
Son recursos originados por el intelecto de los recursos humanos, el avance tecnológico y el científico.
 Marcas, nombre y prestigio:
Son considerados recursos intangibles que utiliza la organización para lograr acceder y posicionarse en el
mercado donde actúa.

La Empresa
Es una unidad de producción que coordina los factores de la producción para crear bienes o prestar
servicios útiles que satisfagan las necesidades de una sociedad determinada y las necesidades de
producción de otras empresas.

Factores de la Producción:
Desde el punto de vista económico, la empresa es la organización que coordina los factores de la producción.
Éstos son los recursos o elementos básicos utilizados en la producción de bienes y servicios.

Se clasifican en tres grandes categorías:

 Tierra o Naturaleza: se usa en un sentido amplio, indicando no solo la tierra cultivable y urbana, sino
también los recursos naturales que contiene como, por ejemplo, los minerales.
 Trabajo: se refiere a las facultades físicas e intelectuales de los seres humanos que intervienen en el
proceso productivo.
El trabajo es el factor productivo básico; los trabajadores se sirven de las materias primas que se

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obtienen en la naturaleza. Con la ayuda de la maquinaria apropiada las transforman hasta convertirlas
en materias básicas, aptas para otros procesos, o bienes de consumo.
 Capital: comprende el dinero, las edificaciones, las fábricas, la maquinaria y equipos, la existencia de
medios elaborados y demás medios utilizados en el proceso productivo
Clasificación de las empresas:

Existen distintos criterios para establecer una clasificación de las empresas:

a) Según la actividad que desarrollan:
 Empresas de producción: agrícolas; ganaderas; mineras, industriales.
 Empresas comerciales
 Empresas de servicios: de seguros; de transporte; bancos.
b) Según el ámbito donde desarrollan su actividad:
 En el plano local
 En el plano regional
 En el plano nacional
 En el plano internacional
c) Según la cantidad de propietarios:
 Unipersonales: tienen un solo dueño
 Pluripersonales o societarias: varios dueños forman una sociedad

d) Según el capital de la empresa, puede ser analizado desde dos puntos de vista:
 El país de origen del capital: - Nacionales
- Extranjeras
- Multinacionales
 La composición del capital: - Públicas: el capital es aportado por el Estado nacional, provincial
o municipal
- Privadas: el capital es aportado por los particulares
- Mixtas: el capital es aportado por el Estado y los particulares.
e) Según la capacidad económica:
 PYME: Pequeñas y Medianas Empresas
 Microemprendimientos: también llamadas MINIPYME
 Grandes empresas
 Uniones de empresas
f) Según la división del trabajo:
 Empresas sin división del trabajo: el propietario desempeña toda clase de roles y actividades
 Empresas con división del trabajo: En ellas existe una clara división del trabajo, las tareas se reparten
entre diversas personas.
ADMINISTRACIÓN
La Administración puede definirse de diversas maneras, vemos una de ellas.
“La Administración es el proceso de prevé, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de los
elementos de la organización y de utilizar los recursos disponibles para alcanzar los objetivos preestablecidos”
¿Cuál es la importancia de la administración?
 La administración puede darse donde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad,
ésta será más necesaria. Social, y de acuerdo con su complejidad, ésta será más necesaria.
 Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya que solo a través de ella,
es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. que ese organismo cuenta.
 En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función administrativa. Debido a su
magnitud y complejidad, sin ella no podrían actuar.
 Para las pequeñas y medianas empresas, la administración también es importante, porque al mejorarla

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obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: máquina, mano
de obra, etc.
¿Cuáles son las características de la administración?
Las características de la administración son:
 Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque
siempre debe existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el
Estado en la empresa, en las instituciones educativas, en una comunidad religiosa, etc.
 Su especificidad. A pesar que la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de
distinta índole, el elemento administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser
un magnifico ingeniero de producción y un pésimo administrador.
 Su unidad jerárquica. Todos los que tiene carácter de jefes de un organismo social, participan en
diversos grados y modalidades, de la misma administración. Así, es una organización forman un solo
cuerpo administrativo, desde el presidente, hasta el último supervisor.
Eficiencia, Eficacia y Productividad

Existen en Administración algunos términos que se utilizan muchos, tantos por su impacto dentro de la
actividad diaria de la empresa, como por su aplicabilidad. Estos son los términos de eficiencia, eficacia y
productividad, que se refieren a:
 Eficacia: consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa.
 Eficiencia: consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
 Productividad: consiste en la relación producto – insumo en un período especifico con el adecuado
control de calidad
La productividad puede ser elevada cuando:
1. Se reducen los insumos y se mantienen los mismos productos.
2. Se incrementan los productos y se reducen los insumos para elaborarlos.
3. Se incrementan los productos con los mismos insumos.

LIDERAZGO
El liderazgo es el arte de influenciar, comandar y conducir a personas. Una actitud de liderazgo
puede surgir cuando se trabaja con un equipo de personas, atrayendo
seguidores, influenciando positivamente las actitudes y los comportamientos
de estos e incentivándolos para trabajar por un objetivo común.
Etimológicamente, su raíz está en vocablo ingles leader, que significa
“líder”, y se compone con el sufijo “_azgo”, que indica condición o estado.
El liderazgo es lo que caracteriza a un líder. Un líder, por su parte, es una
persona que dirige o funda, crea o junta un grupo, gestiona, toma iniciativa,
promueve, motiva, convoca, incentiva y evalúa a un grupo, ya sea en el
contexto empresarial, político, educativo, etc. Aunque básicamente puede aparecer en cualquier
contexto de interacción social.
El liderazgo puede surgir de forma natural, cuando una persona se destaca con el papel del líder,
sin necesidad de poseer una posición o un cargo que lo faculten como tal. Este es un tipo de
liderazgo informal. Cuando un líder es elegido por una organización y comienza a asumir una
posición de autoridad ejerce un liderazgo formal
Sin embargo, no hay solo un tipo de líder, sino varios, dependiendo de las características del grupo
(equipo de trabajo, grupo de adolescente). De hecho existen líderes situacionales, que surgen para
conducir momentos puntuales de una crisis o decisión. El líder efectivo o eficaz sabe cómo motivar a
los elementos de su grupo o equipo.

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TIPOS DE LIDERAZGO
Los tres tipos o estilos de liderazgo que define la relación entre líder y sus seguidores con el
autocrático, el democrático y liberal (o laissez – faire)
a) Liderazgo Autocrático: es aquel donde el líder impone ideas y decisiones sobre el grupo, sin
consultar no solicitar opinión alguna.
b) El liderazgo democrático: en el liderazgo democrático, el líder anima y estimula la
participación del grupo y dirige las tareas. Es un tipo de liderazgo participativo, donde las
decisiones se toman en conjunto después de la discusión o debate.
c) Liderazgo liberal: en el liderazgo liberal o laissez-faire, hay libertad y total confianza en el
grupo. Las decisiones son delegadas y la participación del líder es limitada.

ACTIVIDAD Nº4 Elige una persona que para vos sea un líder ¿qué tipo de liderazo ejerce?

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Liderazgo en la organización
En el contexto organizacional, el liderazgo es un tema de vital importancia, ya que determina el
éxito o fracaso, la consecución o no de los objetivos establecidos o definidos. Especialmente, en el
contexto de una empresa o de una organización es importante distinguir entre líder y el jefe. Un jefe
tiene la autoridad para mandar y exigir obediencia de los elementos del grupo, porque a menudo se
considera superior a ellos. Un buen líder proporciona orientación para él éxito, ejercitando la
disciplina, la paciencia, el compromiso, el respeto y la humanidad.

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TOMA DE DECISIONES
En cada uno de los procesos mencionados se toman decisiones de mayor o menor importancia.
La toma de decisiones es el proceso de búsqueda de las distintas alternativas posibles para alcanzar
los objetivos deseados por la organización y la selección de una de esas opciones para ponerla en
práctica.
1. Fases para la toma de decisiones
a) Definir cuál es el problema: Recopilar e interpretar datos, buscando aquellas situaciones
que reclaman una decisión. Ej. En una estación de ómnibus los pasajeros no encuentran el
camino de acceso al vehículo deseado.
b) Buscar alternativas y evaluarlas: encontrar, desarrollar y analizar posibles vías de solución
del problema. Ej. Señalizar el acceso usando: 1. carteles luminosos, 2. Carteles con dibujos,
3. Flechas de distintos colores.
c) Seleccionar la mejor alternativa: escoger la opción que se considere mejor para iniciar la
acción que solucione el problema. Ej. Los carteles con dibujos serían mejores porque se
verían más.
2. Bases para la toma de decisiones: las decisiones se toman sobre la base de la información
con la que cuenta. Esto permite obrar con el mínimo de riesgo, ponerlas en marcha con un
manejo de los recursos y evaluar los resultados obtenidos para hacer las correcciones
necesarias.
Esta evaluación o control consiste en captar los efectos producidos, compararlos con lo
deseado, detectar las desviaciones e informar las conclusiones.
Las correcciones determinadas permiten tomar mejores decisiones a futuro, gracias a la
retroalimentación practicada.
3. Las decisiones en la pirámide organizacional:
En el nivel Superior (directivos) de la organización se toman las decisiones más
importantes, llamadas decisiones estratégicas, ya que definen objetivos básicos de la empresa
y crean los planes necesarios para lograrlos.
En el nivel intermedio (gerentes) se ejecutan esos planes, para lo cual se toman decisiones
acerca de problemas cotidianos, de menor rango.
En el nivel inferior (operarios y empleados) hay poco margen para la toma decisiones. Allí se
ejecutan las actividades básicas de trabajo, cumpliendo normas y procedimientos preestablecidos.

CONFLICTOS
¿Qué es el conflicto organizacional?
Ocurre cuando dos o más partes se encuentran
en desacuerdo con respecto a la distribución de
recursos materiales o simbólicos y actúan
movidos por la incompatibilidad de metas o
por divergencia en los intereses; recordemos
que en el conflicto debemos tener en cuenta los
aspectos conductuales como la percepción con
la que cada persona o parte identifica al otro u
otros. Muchas veces es necesario inferir actitudes, formas y mecanismos que usa el ser humano para
expresar lo que siente
- El conflicto se entiende como aquel momento en que personas, empresas o agentes
independientes que mantienen una relación, deciden a nivel individual o en conjunto,
manifestar su intención o deseo de cambiar los términos, los cuales no siempre son
manifestados por la vía verbal o escrita. Muchas veces es necesario inferir actitudes, formas y
mecanismos que usa el ser humano para expresar lo que siente frente a circunstancias que le

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incomodan, que lo hacen pensar y actuar de alguna forma para cambiar los términos o las
reglas de la relación.
- El conflicto es inherente al ser humano, se hace presente durante toda su vida, conservando
una propiedad, arraigada a cada persona mantiene condiciones y formas muy propias de la
persona que lo vive, hace parte de su estructura de pensamiento de los modelos mentales o
marcos referenciales, los que se manifiestan a través de actitudes y procedimientos que
constituyen la individualidad manifiesta del ser humano y por ende del conflicto.
En el punto anterior estuvimos analizando la Negociación. Elemento muy importante en las
Organizaciones cuando aparecen los Conflictos:
Muchas veces tendemos a utilizar los términos "Conflicto" y "Problema" como sinónimos. Pero
veamos las diferencias:
Conflicto: es el enfrentamiento o choque de posiciones antagónicas y recíprocamente excluyentes,
de dos o más personas o grupos, que puede resolverse positiva o negativamente.
Problema: es un desvío con respecto a un objetivo o norma preestablecida y cuya causa es
desconocida. Si la causa es conocida deja de ser un problema y hay que tomar una decisión que
resuelva el mismo.
- Todo conflicto es un problema
- Todo problema no siempre es un conflicto.
¿Por qué se producen los Conflictos? Veamos las causas:
Causas Objetivas:
 Objetivos no definidos claramente.
 Fallas en la comunicación: aunque vivimos en una sociedad altamente informada, la
comunicación está muy empobrecida, y, tratar situaciones conflictivas demanda un esfuerzo
de comunicación eficiente. La falta de información en momentos de incertidumbre, provoca
"MIEDOS", y el miedo alimenta fantasmas que sólo desaparecen con buena información, con
comunicación abierta y transparente, aunque a veces lo que debamos decir y escuchar no sea
agradable. Es peor la desinformación que las malas noticias.
 Cambios bruscos de planes.
 Mala distribución de los recursos.
 Superposición de funciones.
La habilidad natural en la negociación por parte de quienes tienen la responsabilidad de mando, es
de mucha ayuda, pero quienes no la posean deberán adquirirla con educación, con capacitación. Que,
aunque sea costosa, mucho más lo es el conflicto por las consecuencias que puede acarrear.
Evitar o negar son dos posibles respuestas al conflicto que, lejos de resolverlo lo acrecientan o
posponen una decisión que se impondrá por el sólo peso de la realidad. Veamos los pasos a seguir
para la resolución de los conflictos:

Pasos a seguir para la resolución de los conflictos:

Actividad N°5 - Completar
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2.………………………………………..
3.……………………………………….
4.………………………………………..
5.……………………………………….
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COACHING EMPRESARIAL
Podemos definir el coaching como el método consistente en dirigir, instruir y entrenar a una persona o grupo
de personas, con el objetivo de alcanzar alguna meta o desarrollar habilidades específicas en ellos.
En el ámbito empresarial se conoce por coaching al proceso interactivo y abierto mediante el cual el coach y la
persona o grupo de implicados, buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos marcados. Utilizando
sus propios recursos y habilidades. Hay un gran número de métodos y tipos de coaching, aunque
habitualmente se suele tener una visión equivocada del mismo; por lo cual quiero presentaros el siguiente
vídeo introductorio, sobre el concepto del coaching:
La persona que realiza el proceso de coaching recibe el nombre de coach (“entrenador”), mientras que la
persona que lo recibe se denomina coachee (“entrenado”).
Su origen se relaciona con el mundo del deporte, donde se ha venido utilizando, de forma habitual, es uso de
entrenadores, además se viene perfeccionando el método a largo de los últimos años, con la progresiva
implantación de los entrenadores personales, que ayudaban a los deportistas de élite, a ser mejores cada día y
a perfeccionar sus puntos fuertes (habilidades ya de por si innatas).
Este modelo se comenzó a implementar en el ámbito empresarial hace pocas décadas, monopolizándose en
su fase inicial para los grandes directivos y jefes de alto rango, quienes solían recibir sesiones de
perfeccionamiento de habilidades directivas básicas, para mejorar su capacidad de control, gestión y mando,
en sus respectivas organizaciones.
Poco a poco este monopolio se ha convertido en una práctica ya habitual en todos los niveles jerárquicos de
las empresas que deciden utilizarlo.
Los principales objetivos que se pretenden lograr con su aplicación son:

 Mejora en las comunicaciones o las relaciones interpersonales.

 Evaluación de desempeños que están por debajo de las expectativas de la empresa.
 Fomentar la motivación de empleados desmotivados.
 Búsqueda de herramientas que faciliten la consecución de objetivos complejos.
La mejor manera de entender una sesión de coaching es mediante un ejemplo real práctico. Pongamos por
caso que trabajemos en una empresa de emisión y recepción de llamadas de tele - venta,

¿Cuál sería la manera en la que podemos implementar coaching en los comerciales para mejorar sus
niveles de venta? Un buen método serían las sesiones quincenales y/o mensuales en las que el coach puede
reunirse individual o grupalmente con un equipo de trabajo o miembro del mismo. En estas sesiones se pueden
realizar escuchas activas de ejemplos de llamadas realizadas a lo largo de ese periodo de tiempo, tratando de
hacer ver al implicado los puntos en los que está fallando y que debería cambiar; o simplemente, que debería
mejorar para hacer mejor su trabajo. También es importante que en esas sesiones se resalten y reconozcan los
puntos fuertes del trabajador para que no vea el coaching como un castigo o reprimenda por no hacer algo
bien.
Se hace por tanto necesario explicar el objetivo del coaching con mucha precisión antes de comenzar a
realizarlo, para lograr que éste se vuelva más efectivo a corto y largo plazo.
¿A quién de nosotros no nos vendría bien, de vez en cuando, que una persona capacitada y cualificada nos
abra los ojos, sobre lo que no hacemos todo lo bien que podríamos o deberíamos? La respuesta es evidente,
pero no siempre el coaching logra el éxito buscado, esto puede deberse a un sinfín de motivos de muy diversa
índole, más aun teniendo en cuenta las implicaciones mentales y emocionales que el coaching genera. Es por
ello, que se hace necesario que la figura del coaching sea percibida por el coachee como un colaborador, un

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entrenador cuyo objetivo es lograr que mejores cada día y que te sientas motivado de cara a tu labor diaria.
El coach puede llegar a ser una útil y productiva herramienta dentro del esquema empresarial, ya que puede
convertir los recursos humanos en verdaderas ventajas competitivas.
El desarrollo de este proceso sigue 5 pasos:
 Observar: es fundamental para el coachee la observación de diferentes puntos de vista para que
encuentre soluciones y así permitirle disponer de alternativas para poder alcanzar sus objetivos.
 Toma de conciencia: el coach centrará al entrenado en las elecciones que toma y sus posibles
consecuencias, brindándole de esta forma herramientas concretas para elegir conscientemente y de
forma más efectiva.
 Determinación de objetivos: es fundamental el contar con objetivos claramente definidos que
servirán de guía para la toma de decisiones y acciones del individuo o grupo de trabajo.
 Actuar: una vez reunida la información necesaria, se debe actuar teniendo en cuenta lo aprendido. El
coach debe acompañar el proceso ayudando a superar las dificultades que pueden aparecer, a la hora
de llevar a la práctica las actuaciones.
 Medir: es imprescindible comprobar lo cerca o lejos que estamos del objetivo marcado, lo que
permitirá hacer correcciones y así obtener los logros buscados.

En la actualidad, el coaching se hace cada vez necesario, en el complicado y competitivo mundo empresarial, y
es labor de los grandes visionarios directivos saber implementar adecuadamente esta útil herramienta, que
puede hacerlo mejorar tanto a él como a sus empleados, de todos los escalafones organizacionales, de forma
notable, para conseguir mejorar los resultados económicos de la empresa.
“No te molestes en ser mejor que tus contemporáneos o tus predecesores, Intenta ser mejor que tú
mismo”
(William Faulkner, 1897-1962, escritor estadounidense)
Empowerment
El empowerment o Empoderamiento
La globalización y la aceleración de las nuevas tecnologías, han impulsado
un cambio radical en la administración y cultura de las empresas, no sólo
en la forma de enfrentar el mercado sino también en la toma de decisiones.
Los empleados ya no dependen de la disposición de un jefe o supervisor
para realizar sus labores. Ahora éstos son responsables de sus propias
acciones, trabajan en equipo y fungen como piezas importantes en el
modelo de liderazgo de la empresa.
Concepto de Empowerment
“Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento.-
Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar
y permitir, entre otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde
recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A través de esta herramienta de "empoderamiento", la
organización les otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de
forma óptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.
En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega poder y autoridad a sus
empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la
autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.

Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de obtener un mayor
rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo
jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma
estratégica el trabajo en equipo.
¿Por qué darle mayor poder al empleado?

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En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, por aquello de que "mi
liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo, la misión de éstos será determinar una serie de límites bien
definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados. A continuación detallamos algunas ventajas de
otorgar mayor poder a los empleados:
 Se impulsa la autoestima y la confianza
 El personal participa en la toma de decisiones
 Se puede medir el rendimiento de los empleados
 El trabajo se convierte en un reto, no en una carga
 Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos
 Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo

Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre de la empresa, los gerentes
deben conocer bien a sus trabajadores (si es posible, por medio de indicadores o focus groups), las relaciones
deben ser respetuosas, efectivas y sólidas; los roles deben estar bien definidos y debe existir un alto nivel de
disciplina en todos los departamentos; el compromiso debe ser promovido por los líderes y se deben asignar
responsabilidades.

Conclusión
El empowerment es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente,
aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente o logro de los
resultados esperados.
Dentro de esto se necesitara del coaching o en este caso de un coach quien apoyara a los individuos dentro de
un grupo, por lo consecuente, son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que
comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones
relacionadas con el método de trabajo.

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OUTSOURCING
Consiste en movilizar recurso hacia una empresa
externa a través de un contrato. De esta forma,
la compañía subcontratada desarrollará actividades en
nombre de la primera. Por ejemplo: una empresa que
ofrece servicios de acceso a Internet puede subcontratar
a otra firma para que realice las instalaciones.
La empresa principal cuenta con la infraestructura de redes y vende el servicios; la
segunda compañía, se limita a llegar hasta el domicilio del usuario para instalar el servicio.
Para el cliente final, no existe diferencia alguna entre la empresa contratante y la subcontratada.
Se habla de outsourcing offshore cuando la transferencia de los recursos se realiza hacia
otros países, ya que sea con participación de empresas extranjeras o con la instalación de una sede en
la nación foránea. Ejemplos de este tipo de subcontratación suelen darse en el ámbito de
la informática, cuando empresas estadounidenses o europeas tercerizan ciertos servicios (como el
diseño web o la programación) en compañías latinoamericanas o asiáticas. El tipo de cambio hace
que las empresas subcontratada resulten baratas para la compañía contratante, lo que permite ahorrar
costos (le resulta más barato contratar en el extranjero que en su propio país).
Las críticas al outsourcing hacen referencia a la precariedad laboral de los subcontratados y a la
destrucción de puesto de empleo de calidad en la economía nacional de la empresa contratante.

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GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD
La diversidad es una característica inherente al individuo, que se transmite de forma natural a los
grupos. La adecuada gestión de la diversidad convierte las diferencias en una fuente de
oportunidades.
Una pequeña fábula sobre la diversidad
Esta fábula nos puede ser de mucha utilidad cuando tratamos tema sobre
mediación intercultural en ámbitos laborales. Muchas veces no nos damos cuenta
de cómo hemos diseñado todo lo que nos rodea pensando tan solo en el tipo de
personas con las que estábamos acostumbrados a tratar al principio de que la
organización empezara a funcionar. Después nos damos cuenta de que muy
posiblemente si queremos crecer y poder hacer más cosas y llegar a más clientes
necesitamos poder contar con gente distinta y que es muy posible que no se
sientan a gusto como un elefante dentro de una casa para jirafas.
En una pequeña comunidad de las afueras, una jirafa había construido una nueva casa para su familia. Era
una casa ideal para jirafas, con una entrada y unos techos altísimos. Las altas ventanas aseguraban el máximo
de luz y buenas vistas a la vez que protegían la privacidad de la familia. Los vestíbulos estrechos ahorraban un
espacio importante sin comprometer la comodidad. Estaba tan bien hecha que le concedieron el Premio
Nacional de Jirafas a la Casa del Año. Sus propietarios estaban muy orgullosos.
Un día, la jirafa estaba trabajando en su moderno taller de carpintería situado en el sótano y miró por la
ventana. Bajando por la calle iba un elefante. “Yo le conozco”, pensó. “Trabajamos juntos en el comité del APA.
Me pareció un trabajador excelente. Voy a preguntarle si quiere ver mi nuevo taller. Quizá incluso podamos
trabajar juntos en algún proyecto”. Así pues, la jirafa asomó la cabeza por la ventana e invitó a entrar al
elefante.
El elefante estaba encantado: él también había disfrutado el trabajar con la jirafa y estaba deseando conocerle
mejor. Además, había oído hablar de la carpintería y quería verla. Así que se acercó a la puerta del sótano y
esperó a que se abriera.
“Pasa, pasa”, dijo la jirafa. Pero inmediatamente se encontraron con un problema: la cabeza del elefante cabía
por la puerta, pero no había manera de que su cuerpo entrara.
“Menos mal que hicimos esta puerta extensible para poder meter mejor el equipo y los materiales en la
carpintería”, dijo la jirafa. “Dame un minuto mientras soluciono este problemilla”. La jirafa quitó algunos
cerrojos, aflojó las bisagras y retiró los paneles. El elefante pudo pasar.
Poco después, ambos se encontraban felizmente intercambiando anécdotas de su trabajo cuando, de repente,
la mujer de la jirafa metió la cabeza por las escaleras del sótano y llamó a su marido: “¡Al teléfono cariño! Es tu
jefe”.
“Mejor subo”, dijo la jirafa al elefante. “Por favor, ponte cómodo, esto puede que me lleve un rato”.
El elefante miró a su alrededor. Vio una pieza todavía sin acabar sobre el torno de la esquina más alejada y
decidió examinarla más detenidamente. Pero, según se movió hacia la entrada de la tienda, oyó un crujido que
no aseguraba nada bueno. Retrocedió y, rascándose la cabeza, pensó: “Quizás deba subir donde está la
jirafa”. Pero, según comenzó a subir las escaleras, oyó como estas empezaban a resquebrajarse. Bajó de un
salto y se cayó contra la pared. ¡La pared también se desmoronaba! Mientras estaba allí sentado, despeinado
y consternado, la jirafa bajó por las escaleras.
“Pero… ¿qué está pasando aquí?”, preguntó la jirafa asombrada. “Estaba intentando ponerme cómodo”,
contestó el elefante.
La jirafa miró alrededor. “¡Ah! Ya veo cuál es el problema. La entrada es demasiado estrecha. Tendremos que
hacerte más delgado. Hay un gimnasio aquí cerca que ofrece clases de aeróbic. Si te apuntas, podríamos
conseguir que bajaras de talla.”
“Es posible…”, murmuró el elefante, no muy convencido.
“Y las escaleras son demasiado débiles para soportar tu peso”, continuó diciendo la jirafa. “Si te apuntaras a
unas clases nocturnas de ballet, estoy seguro de que eso ayudaría a que bajaras de peso. Realmente espero
que lo consigas. Me encantaría tenerte aquí”.

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“Quizás”, dijo el elefante. “Pero, para serte sincero, no estoy muy seguro de que una casa diseñada por y para
una jirafa pueda servir en algún momento para un elefante. Al menos, no hasta que se produzcan algunos
cambios importantes”. (R. Roosevelt
Thomas, Jr; Building a House of
Diversity, American Management
Association, 1999)

UNA SOCIEDAD DIVERSA: Es una

realidad que vivimos en una
sociedad diversa, multicultural y
globalizada, y una evidencia que
gestionar esta diversidad de forma
correcta supone una oportunidad
competitiva para cualquier entorno
laboral y permite llevar a cabo una gestión responsable del capital humano que garantice la igualdad de
oportunidades en el acceso y mantenimiento de empleo.
Esta realidad nos desafía a contar con estrategias
de diversidad que atiendan las necesidades de
diferentes grupos y perfiles presentes tanto en
nuestra empresa, como en nuestros clientes y
proveedores.

MANIFESTACIONES DE LA DIVERSIDAD
Los factores generadores de diversidad son
numerosos, siendo algunos de los más visibles el
origen etnocultural, el género, la edad o la
discapacidad. Sin embargo, también hay otros no
visibles que tienen un gran impacto en los equipos
de trabajo como pueden ser las creencias o los
estilos de aprendizaje, entre otros.
LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD
La Gestión de la Diversidad en la empresa supone entender la diversidad de todos y cada uno de los miembros
que la componen como un valor añadido, de tal modo que se aprovechen las fuentes de diversidad de los
empleados para lograr mayor eficacia, innovación, acceso a nuevos mercados y proveedores, en suma, para
convertir dicha diversidad en una ventaja competitiva.
Las empresas inclusivas, aquellas que gestionan la diversidad de su plantilla de forma adecuada y que buscan
estimular el diálogo, consiguen una excelente oportunidad para obtener un mayor desarrollo con
independencia de su tamaño
La Gestión de la Diversidad han de nacer de un compromiso institucional y extenderse a todos los niveles y
procesos de los entornos laborales.

BENEFICIOS
La captación y retención del talento, mayor eficacia e innovación, acceso y conquista de nuevos mercados,
aumento de la reputación o generación de riqueza son algunos de los beneficios que aporta la adecuada
gestión de la diversidad.

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EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
CONCEPTO: El Planeamiento es un proceso mediante el cual la organización piensa anticipadamente las
acciones que va a desarrollar para alcanzar los objetivos que se fijaron.
El administrador debe tener en claro si su gestión está cumpliendo o no con los objetivos fijados por los niveles
superiores, por eso el planeamiento es una herramienta de conducción de la organización fundamental.
¿Qué se debe tener en cuenta al realizar este proceso?
 El tipo de actividad que se va a desarrollar. Su tamaño. La cantidad de recursos humanos (RRHH).
 Su cultura interna. El contexto en el que actúa.
Planeamiento Estratégico: Nos sirve para analizar el ambiente e identificar las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, el empresario estará en condiciones de realizar el planeamiento estratégico. Ese es el
proceso que le permitirá definir, a partir de la información obtenida del ambiente, el modelo de negocio a
adoptar: Misión, visión, objetivos y estrategias proceso
1. Visión: “Pretende hacer” la visión es una imagen futura, un ideal con el que se sueña alcanzar. Es lo que
esperamos que sea nuestro negocio futuro. Es el sueño de los socios fundadores, la imagen que ellos crearon
al momento de crear la organización.
Esto es muy importante, porque guía a la organización hacia un camino, es la fuente de inspiración para el
negocio. Sobre todo en organizaciones jóvenes y en desarrollo, es la guía que da fuerzas para continuar en
aquellas etapas difíciles. Muestra hacia donde se dirige la empresa a largo plazo.
Una visión bien formulada debe ser breve, inspiradora, clara, fácil de captar y recordar. Veamos unos ejemplos:
La visión de FORD es convertirse en la compañía principal del mundo de productos y servicios de automóvil.
Para DISNEY, la visión es “Hacer feliz a la gente”
2. Misión: “¿Por qué existir? Ser” la misión es un enunciado del propósito que distingue a una organización
de otra. Formular la misión equivale a declarar su principal razón de existir. La misión de una empresa resulta
de conocer a que se dedica una organización, para que existe. La misión es el propósito o razón de ser de la
empresa. Es la declaración de aquello que pretender realizar en el sistema que interactúa.
3. Los objetivos:
Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia donde ésta pretende
llegar, establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa, éstos establecen un curso a seguir y
sirven como fuente de motivación para todos los miembros de la empresa.
Características
 Medibles: Deben ser cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo.
 Claros: Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa.
 Alcanzables: Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las posibilidades de
la empresa Realistas. Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se
pretenden cumplir
4. Estrategias: Caminos o cursos de acción para alcanzar objetivos establecidos, en el marco de la misión y la
visión de la firma y en respuesta a las situaciones y características de los ambientes externo o interno. Las más
comunes están orientadas al mercado (clientes) y al producto.
Ejemplo: El caso de una empresa productora de artículos de bazar, podemos enunciar estos ejemplos:
Misión: producir artículos de bazar de todos los hogares argentinos.
Visión: brindar a las amas de casas artículos de bazar en una línea moderna, de alta calidad y que asegure la
mejor conservación de los alimentos.
Objetivos: obtener rentabilidad del 30% de la inversión en los próximos cinco años:
 Atributo: obtener
 Horizonte de tiempo: En cinco años.
 Unidad de medida: Porcentaje de la rentabilidad de la inversión.
 Cantidad: 20
Estrategias: ampliar la venta de los artículos de bazar actuales a nuevos clientes (penetración en el mercado)

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TRABAJO PRÁCTICO: Nº7

REFUGIADOS SIN FRONTERAS” es una organización líder,

independiente, no gubernamental y ecuménica que brinda
asistencia social y jurídica para favorecer el mejoramiento y
desarrollo de las condiciones de vida de los migrantes y
refugiados, con independencia de su nacionalidad, ideología
política, religiosa, racial o de género.
La misma trabaja a partir de proyectos y programas que tiendan
a proporcionar atención, formación e inserción socio-laboral de
los inmigrantes y refugiados con atención especial a los grupos
más vulnerables (menores, mujeres y minorías étnicas).

La financiación de los diversos programas y actividades se implementan y gestionan a través de recursos

autogestionados como así también de subvenciones formalizadas a través de convenios y contratos.

Se encuentra registrada como institución sin fines de lucro, en la Inspección General de Personas Jurídicas de
la Provincia de Santa Fe, y siendo reconocida como “Institución de Bien Público” por el Concejo Municipal de la
Ciudad de Rosario, remontándose su trabajo y trayectoria hace ya más de una década.

Desde el mes de abril de 2014 ha sido reconocida por Organización de Carácter Consultivo
Especial de Naciones Unidas (ONU – ECOSOC). Esta designación significa la posibilidad de
participar e incidir en espacios de diálogo y decisión en la lucha de mejores condiciones de vida
para toda la población, especialmente de los migrantes, y refugiados, en un trabajo conjunto entre
la sociedad civil y la ONU.
La conquista de este espacio permite posicionar la voz de nuestra institución, con la posibilidad de
establecer alianzas, con el objeto de tener una mayor incidencia a nivel global en los temas que
afectan directamente a la población asistida por la Fundación.
1) Lee atentamente el texto
2) La Fundación "MIGRANTES Y REFUGIADOS SIN FRONTERAS. ¿Es una
organización? ¿Cuál es la misión y la visión?
3) De acuerdo a su finalidad, ¿Qué tipo de organización es?
4) ¿Qué tipo de recursos utiliza? Completa el cuadro.
Recursos Recursos Humanos Naturales/energéticos Recursos Recursos
Materiales Inmateriales tecnológicos

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PALADINI S.A: Es la empresa líder de Argentina en la producción de fiambres,

embutidos. Recetas tradicionales, permanentes controles de calidad y tecnología de última
generación dan como resultado productos comparables a las mejores del mundo. En un
medio de 50 hectáreas, 43.000 m2 de instalaciones y más de 1.800 empleados, se
procesan anualmente 25.000 Tonelada de carne de cerdo y 12.000 Tonelada de
carne vacuna. Se caracteriza por ser una empresa familiar de capital 100% argentino, que invierte
permanentemente en maquinarias e infraestructura, lo que ha contribuido a alcanzar un destacado y
sostenido crecimiento.

Actualmente la familia Paladini conserva valores fundamentales como calidad y ética empresarial
que han sido consolidados en más de 83 años de historia, y a lo largo del tiempo, ha desarrollado los
conceptos de innovación, dinamismo y tecnología avanzada para responder a las exigencias
demandadas de sus clientes en Argentina y el mundo. Con aproximadamente 10.000 madres en uno
de los productores de cerdos más importantes de Argentina, ya que el criadero de Villa Amelia (Santa
Fe) se suma el de La Toma (San Luis), asegurando así la provisión de materia prima de primera
calidad, mediante cuantiosas inversiones en tecnologías reproductiva, instalaciones y
abastecimientos de alimentos balanceados con granos de siembra y cosecha propios.
Se ha transformado en una de las empresas con tecnología más avanzada en el país, la certificación
ISO 9000 en el año 2000, ISO 14000 en 2005, y el certificado de aptitud Ambiental de la provincia
de Santa Fe, otorgado por primera vez en una empresa del rubro en 2008, van en esa dirección.
Cuenta con una red de sucursales ubicadas en los principales puntos del país, lo que le permite contar
con una amplia cobertura a nivel nacional. Su extensa red comercial le permite llegar a todos los
consumidores del país brindándoles productos de calidad y una respuesta cercana cualquiera de sus
inquietudes.
En su área de comercio exterior, se dedica principalmente, a la exportación de cortes vacunos. Al
igual que en Argentina, nuestra marca en el mundo, se destaca por la seriedad y calidad que
brindamos a cada uno de nuestros clientes en más de 20 países.
Producción agrícola: se trabaja la tierra en siembra directa, evitando labranzas que deterioran el
recurso suelo. Las rotaciones agrícolas como ser trigo, sorgo, soja y maíz, se cultivan en 1.650
hectáreas agrícolas y se emplean en la producción del alimento balanceado.
Fábrica de alimentos balanceados: a fin de lograr un adecuado crecimiento de los animales, se
produce un alimento balanceado bajo específicos requerimientos de calidad.
Centro de alto rendimiento de producción porcina: se dispone de un criadero de cerdos modelo,
que alcanza competitivos niveles de desarrollo y productividad. Cuenta con una población
permanente de 50.000 cerdos en sus distintas etapas, permitiendo entregar a faena 110.000 cerdos al
año, lo que representa un 60% de las necesidades industriales de la empresa.
1) Lee atentamente el texto
2) ¿Paladini S.A. Es una organización? ¿Cuál es la misión y la visión?
3) De acuerdo a su finalidad, ¿Qué tipo de organización es?
4) ¿Qué tipo de recursos utiliza? Completa el cuadro
Recursos Recursos Humanos Naturales/energéticos Recursos Recursos
Materiales Inmateriales tecnológicos

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HERRAMIENTAS DE ANALISIS
Las herramientas que permiten estudiar la situación de la empresa en relación con las variables de su
ambiente y determinar las estrategias competitivas adecuadas son el modelo Michael Porter y el
análisis FODA.
 El análisis FODA permite apreciar la situación de la firma en relación con sus ambientes
interno y externo. Puede ocurrir que se cuente con una idea de negocios interesante y, sin
embargo, al efectuar el análisis FODA, se detecte la necesidad de cambiar de rumbo.
 El modelo de Michael Porter consiste en un gráfico con sus cinco fuerzas ubicadas en forma
de cruz, el cual enfatiza el peso de la competencia.

¿Qué es la Matriz FODA?

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se
cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras
fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas,
(aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).
También se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como “Matriz de Análisis
FODA”, o bien “SWOT Matrix” en inglés.
ANÁLISIS FODA
 Fortalezas: ¿En qué eres bueno? , ¿Tienes algo que te diferencie?
 Oportunidades: ¿Qué oportunidades tienes a tu alcance?, ¿De qué tendencias te puedes
beneficiar?
 Debilidades: ¿Qué puedes mejorar?, ¿Tienes menos ventajas que otros?
 Amenazas: ¿Qué te podría distraer? , ¿Qué hace tu competencia?

 La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación,
individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo.
 Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se esté
estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares
de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar
la situación actual en el futuro.
 El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en
que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto,
(Oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

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Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición
privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se
poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Ejemplos de Fortalezas

 Buen ambiente laboral

 Pro actividad en la gestión
 Conocimiento del mercado
 Grandes recursos financieros
 Buena calidad del producto final
 Posibilidades de acceder a créditos
 Equipamiento de última generación
 Experiencia de los recursos humanos
 Recursos humanos motivados y contentos
 Procesos técnicos y administrativos de calidad
 Características especiales del producto que se oferta
 Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el
entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Ejemplos de Oportunidades

 Regulación a favor
 Competencia débil
 Mercado mal atendido
 Necesidad del producto
 Inexistencia de competencia
 Tendencias favorables en el mercado
 Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de
los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Ejemplos de Debilidades

 Salarios bajos

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 Equipamiento viejo
 Falta de capacitación
 Problemas con la calidad
 Reactividad en la gestión
 Mala situación financiera
 Incapacidad para ver errores
 Capital de trabajo mal utilizado
 Deficientes habilidades gerenciales
 Poca capacidad de acceso a créditos
 Falta de motivación de los recursos humanos
 Producto o servicio sin características diferenciadoras

Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la
permanencia de la organización .A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables
que debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades
y las amenazas.

Ejemplos de Amenazas

 Conflictos gremiales
 Regulación desfavorable
 Cambios en la legislación
 Competencia muy agresiva
 Aumento de precio de insumos
 Segmento del mercado contraído
 Tendencias desfavorables en el mercado
 Competencia consolidada en el mercado
 Inexistencia de competencia (no se sabe cómo reaccionará el mercado)
La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA reside en que este
proceso nos permite buscar y analizar todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de
tener más y mejor información al momento de tomar decisiones.
Realizando correctamente el análisis FODA se pueden establecer las estrategias Ofensivas,
Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos
empresariales planteados.

Actividad Nº 8 - Rellenar los espacios en blancos

Lee el párrafo que aparece abajo y completa las palabras que faltan:
FORTALEZAS
- Conocimiento:
- Posibilidades de acceder:
- Buena del producto final
- Recursos humanos: y contentos

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OPORTUNIDADES
- Competencia:
- Mercado: atendido
- de competencia

DEBILIDADES
- situación financiera
- Deficientes gerenciales
- Poca de acceso a créditos
- Falta de de los recursos humanos

AMENAZAS
- Aumento de: de insumos
- Tendencias: en el mercado
- gremiales
- muy agresiva
Ejemplo de análisis: FODA
José trabajaba vendiendo frutas frescas en un mercado, cerca de una
avenida transitada. A su puesto acudían muchas personas de la zona,
especialmente sus “caseritas”, debido a que les brindaba todos los días fruta
fresca, variada y a precios bajos. Un día, se dio cuenta que muchos de sus
clientes compraban la fruta para emplearla en jugos, asimismo se dio cuenta
que antes de comprar, le pedían que les diera un pedazo de fruta para
probar.
Entonces decidió invertir en la compra de una licuadora, y decidió vender un
vaso de jugo de frutilla, a un precio cómodo, a sus clientes habituales. A pesar de ofrecer solo un tipo de jugo,
esto le permitió generar otra fuente de ingresos. Sin embargo José quería que su negocio creciera, y decidió
reunir capital para alquilar un puesto en el mismo mercado.
Se había dado cuenta que un grupo de personas, hombres y mujeres que trabajan por la zona, especialmente
en verano, por las mañanas, media mañana y tardes, salían de su lugar de trabajo para comprar algún
alimento, y siempre regresaban con una bebida.
Las tiendas cercanas al mercado vendían jugos de frutas, como complemento de su variada lista de productos,
pero ofrecían poca variedad. Asimismo José, preguntaba a sus clientes que tipos de jugos eran sus favoritos.
Escuchando a varios de ellos, decidió hacer varias pruebas, mezclando varias frutas de estación.
Es así que decide ingresar al negocio de venta de jugos de frutas, buscando caracterizarse y diferenciarse de
su competencia por la variedad de jugos a ofrecer y al permitirle al cliente poder escoger su combinación.
¿Cuál es la matriz FODA de la empresa?
Se listan las fortalezas y debilidades, luego las oportunidades y amenazas. Luego de ello, se listan las
estrategias para buscar maximizar las fortalezas y oportunidades y minimizar las debilidades y amenazas.
FORTALEZAS
 Conocimientos y contacto con proveedores
 Ofrecer un producto y servicio diferenciado y novedoso (permitir elegir sabores)
 José goza de una buena reputación como vendedor de frutas

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 Ubicación estratégica con afluencia de público objetivo.

OPORTUNIDADES
 Surgimiento de un consumidor que busca comer más saludable
 Consumidor que busca la comodidad de lo “listo” para el consumo, en el momento que le provoca.
 Trabajadores de la zona, que suelen salir para descansar un momento y tomar una bebida

DEBILIDADES
 Tamaño del local no permite gran crecimiento
 Siendo un negocio nuevo hay una curva de aprendizaje
 No cuenta con maquinaria especializada

AMENAZAS
 Dificultades en abastecimiento: Poca variedad de fruta debido al Fenómeno del Niño o restricciones en
el abastecimiento aumenta precio de insumos
 Fuerte competencia no solo en jugos sino en otros sustitutos como café, gaseosas, etc.
 Poca diferenciación podría llevar a guerra de precios.

ACTIVIDAD Nº 8 - ANALISIS “FODA”

Caso Nº 1: Una pequeña panadería, con varios trabajadores se encuentra situada desde hace tres años, en un
barrio residencial. Ha conseguido una clientela fija; por ofrecer los siguientes productos:
Pan de buena calidad y elaboración propia, medialunas y facturas de una marca reconocida, torta de
cumpleaños (según pedido).
Se financia con pequeños créditos, que consigue a través de una entidad bancaria.
Se rumorea, que se va implementar en la misma calle una franquicia, con bastantes recursos financieros, un
local más amplio, y que ofrecerá muchos productos de panadería, incluido repostería.
Caso Nº 2: EL NEGOCIO DE LA CERVEZA ARTESANAL
Para la primavera del 2016, la cerveza artesanal Berlina tendrá su propio local en
Rosario. El arribo de la marca a la ciudad se hará con un gran lanzamiento y fuerte
de promoción. Apuestan a consolidarse como puntera del proceso de extensión.
La marca de cerveza artesanal Berlina abrirá su propio local en Rosario para la
primavera de 2015 con una apuesta muy ambiciosa por parte de la empresa se
origen patagónico.
Si bien el primer momento era inaugurar en el primer semestre, decidieron retrasarlo
y llegar para el Día de la primavera como una estrategia de marketing que apunta a hacer visible el arribo y
teniendo en cuenta que Rosario es una de las ciudades que más celebra ese día en todo el país.
De acuerdo a la información adelantada por los responsables de la marca a IMPULSO, están analizando dos
opciones para la instalación del espacio propio, ambos en la zona de Pichincha. También se barajó la
posibilidad de un espacio en Puerto Norte, pero quedo con una opción para una franquicia satélite, o quizá,
como una alternativa para el verano.
Berlina es una marca de cerveza artesanal que se produce en Bariloche y que surgió como una empresa
familiar que hoy es administrado por tres hermanos que cumplen las principales funciones. En Rosario por el
momento, están presentes con su producto 355 centímetros cúbicos en diferentes vinotecas, charcuterías y
comercios del rubro.
La idea de la empresa es iniciar un proceso de expansión en el país, ya que sólo tienen una franquicia en la
ciudad de la Plata, además de Bariloche. Para ello eligieron Rosario como mirada principal en este proceso,
tras un estudio de mercado que posicionó a la ciudad como la principal del país para realizar esa inversión.
En estos días, continúa en Bariloche el proceso de ampliación de la planta que aumentará la capacidad de
producción de 40 mil a 160 mil litros mensuales

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CADENA DE VALOR “MICHAEL PORTER”

El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor
Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. Este modelo establece un marco para
analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. Este
análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y
rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación a oportunidades de
inversión y rentabilidad.
Porter se refería a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con fuerzas que afectan el entorno
en una escala mayor a la industria, el macro entorno. Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno
inmediato de una organización, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y obtener
rentabilidad.
Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal: Amenaza de productos sustitutos,
amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la rivalidad entre competidores, y también
comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El poder de negociación de los proveedores, y el poder de
negociación de los clientes

Las cinco fuerzas de Porter

(F1) Poder de negociación de

los Compradores o Clientes
Si los clientes son pocos, están
muy bien organizados y se ponen
de acuerdo en cuanto a los
precios que están dispuestos a
pagar se genera una amenaza
para la empresa, ya que estos
adquirirán la posibilidad de
plantarse en un precio que les
parezca oportuno pero que
generalmente será menor al que
la empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su
capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad,
por esto las cosas cambian para las empresas que les dan el poder de negociación a sus clientes.
(F2) Rivalidad entre los competidores
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La
rivalidad define la rentabilidad de un sector: mientras menos competidores se encuentren en un sector,
normalmente será más rentable y viceversa.
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil sea
entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada
de nuevos competidores al mercado.
Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja
competitiva:
 Economías de escala
 Diferenciación del producto
 Inversiones de capital
 Desventaja en costes independientemente de la escala
 Acceso a los canales de distribución
 Política gubernamental
 Barreras a la entrada

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(F4) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a
causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las características de los
insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de
negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que
pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
 Cantidad de proveedores en la industria.
 Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.
 Nivel de organización de los proveedores
(F5) Amenaza de productos sustitutos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles de copiar,
permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los
que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los
siguientes factores:
 Propensión del comprador a sustituir.
 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Coste o facilidad del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
 Suficientes proveedores.

Ejemplo: El Negocio de Juan “Remeras Artesanales”

Juan tiene una pequeña fábrica de remeras con motivos Argentinos en la
Provincia de Córdoba. Si bien tiene un puesto en el mercado, la mayor
parte de su producción la exporta. Debido a la crisis financiera
internacional, de la cual está muy bien informado, sus pedidos en el
extranjero se han reducido casi a la mitad y muchos de sus clientes
prefieren comprar productos de menor precio, aunque ello represente
una calidad inferior. Desafortunadamente, dado el proceso de
producción artesanal que durante años Juan ha venido desarrollando, y
la poca estandarización de sus productos, la empresa no puede competir
en precio con las demás empresas fabricantes de remeras a nivel nacional e internacional con importantes
economías de escala...
Juan se encuentra muy preocupado por la situación de la empresa, ya que las ventas han caído casi a la
mitad. El piensa que una alternativa es expandir su negocio a Buenos Aires y centrarse en el público
Argentino, ya que ha escuchado que existe una revalorización del producto artesanal y comienzan a ponerse
de moda también en la Argentina. No obstante, la competencia en Buenos Aires es muy grande lo que
dificultaría que se haga conocido. Además, existen confecciones importadas de otros países que son
sumamente baratas y es imposible que pueda competir con esos niveles de precios, salvo que los clientes
estén buscando “diseño Argentino” y no un polo común y corriente.
Ante esta situación tan difícil, en la que se debe decidir si continuar produciendo remeras baratas para
competir con China e India a nivel mundial, o hay que ofrecer remeras muy diferenciadas por los cuales los
clientes estén dispuestos a pagar más. Juan decide analizar la industria textil (situación actual y tendencias)
y hacer un estudio de mercado para conocer con mayor profundidad el perfil de los consumidores extranjeros
y poder identificar consumidores potenciales en otros países que no sea EEUU. Este estudio también pretende
averiguar si realmente habría una demanda por su producto y qué otras oportunidades podría encontrar en esa
misma industria, cambiando su producto y yendo a otro mercado.
Analizar el siguiente caso

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Matriz BCG
En 1970 El Boston Consulting Group (BCG) desarrollo un modelo para el análisis de la cartera de negocios:
consiste en presentar a la empresa en términos de cartera de negocios, cada uno de los cuales genera una
contribución particular relacionada con el crecimiento que tiene el producto o servicio en el mercado, y con la
rentabilidad que se obtiene por su venta. Con el propósito de visualizar el rol particular de cada una de las
unidades estratégicas que desarrolla la empresa, el BCG desarrollo una matriz de “Crecimiento Participación”
en la cual cada negocio es ubicado en una grilla de cuatro cuadrantes:
El eje horizontal muestra la participación relativa del mercado lograda por las empresas en el campo del
producto o servicio analizado. Y el eje vertical indica el crecimiento del mercado, representando la atracción del
mercado en el cuál el producto está posicionado
¿Para qué sirve?
La matriz BCG se puede nombrar de diferentes maneras: matriz de crecimiento, matriz de participación, matriz
de inversión,…
Este modelo tiene como objetivo ayudar a las empresas a posicionar sus productos o unidades de negocio en
el mercado (UEN: Unidades Estratégicas de Negocio). La idea es ayudar a tomar las mejores decisiones a
nivel de enfoque de negocios y, sobre todo, de inversiones.
Gracias a esta herramienta, la empresa elige si es mejor invertir o retirarse del mercado.
¿Cuáles son las características de la matriz BCG?
Está compuesta de dos ejes: Un eje vertical que corresponde al ritmo de crecimiento del mercado;
Un eje horizontal que ilustra la cuota de participación en el mercado.
Este concepto nos permite colocar nuestros productos o unidades de negocio según cuatro zonas
posibles:
 Negocios “Estrellas”
 Negocios “Vacas lecheras”
 Negocios “interrogantes”
 Negocios “perros”
¿Cómo se definen estos cuatro atributos de la matriz
BCG?
1. Negocios “Estrellas”
Tasa de crecimiento de mercado: “+”
Participación: “+”
Un producto estrella genera buena rentabilidad, no obstante,
requiere mucha inversión. En efecto, se vende un gran volumen de productos y eso favorece al buen
posicionamiento de la empresa en el mercado.
2. Negocios “vacas lecheras”
Tasa de crecimiento de mercado: “-“
Participación: “+”
Estos negocios son indispensables para la supervivencia de las empresas ya que requieren poca inversión y
generan ingresos. Es poco rentable pero mantiene el posicionamiento de la empresa en el mercado. Aunque el
volumen de ventas no es muy elevado, se trata de un coste de inversión bajo para la empresa. No se necesita
invertir más en el producto porque ya se ha hecho su sitio en el mercado.
3. Negocios “Interrogantes”:
Tasa de crecimiento de mercado: “+”
Participación: “-“
En este caso, se trata de un producto innovador en un mercado surgiendo. Se requiere inversión constante sin
saber si generará la rentabilidad esperada. El futuro es totalmente incierto. Sin embargo, con el tiempo un
producto “interrogante” se puede convertir en un negocio “estrella”.
4. Negocios “Perros”:
Tasa de crecimiento de mercado: “-“

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Participación: “-“
En general el producto se encuentra en la última fase de su ciclo de vida. No se considera como producto de
calidad y el volumen de ventas es muy escaso. Estos negocios en la mayoría de los casos no son
rentables para la empresa. De hecho, es el momento de plantearse si merece la pena mantener el producto en
este mercado estancado (o en decrecimiento). Abandonar el mercado puede permitir utilizar los recursos para
otro negocio más rentable para la empresa. No obstante, su presencia evita a veces un monopolio por la
competencia.
Para concluir, este modelo, muy relacionado con el ciclo de vida del producto, permite a la empresa posicionar
sus productos en el mercado e invertir de manera acertada en los negocios adecuados a su objetivo
de rentabilidad a largo plazo.
Trabajo Práctico integrador
¡Hola Bombón!: La empresa ¡Hola Bombón! Es una empresa familiar, dedicada a la elaboración
y distribución de helados. Comenzó a funcionar en el año 1979, posee su fábrica de helados en
el barrio de en una localidad cercana a la Ciudad de Santa Fe. La misma posee un moderno
equipamiento, que garantiza un producto de calidad Premium. El proceso de fabricación cumple
con las normas de seguridad de higiene, y nuestras materias primas proceden de empresas
lácteas de primera línea, los restos de los insumos también proceden de empresas de renombre. Todo esto
hace que nuestra fábrica de helados produzca un helado de excelente calidad. Los gustos desarrollados en
nuestra fábrica de helados, rondan los 30 gustos fraccionados en baldes de 10 litros y de 5 litros. También se
fabrican postres como bombón suizo, bombón escocés, almendrado, cassata (tricolor), tartina y tortada helada.
También cuentan palitos de crema, palitos de agua, palito Bombón, que es un helado artesanal muy típico,
original del negocio
Todos estos productos se almacenan en nuestra cámara frigorífica a menos 20 grados. Luego son
transportados a su destino final (clientes) en transporte refrigerados, lo que asegura la correcta cadena de frío.
A fines del año 1986 el matrimonio fundador del negocio se traslada a la ciudad de El Trébol, lugar donde la
empresa se afianza y crece.
La firma cuenta con una planta de fabricación de unos 1600m2 donde, en temporada alta, su producción
alcanza los 300.000 litros de helado los cuales se distribuye entre distintas bocas de expendio, como
sucursales y Kioscos. El mercado se extiende más allá de la Provincia de Santa Fe, recorriendo Chaco,
misiones, Formosa y Corrientes. El primer proveedor de insumos es la propia empresa. Se debe a que posee
un tambo a sólo 30 Km distantes de la planta de producción. Los demás proveedores se encuentran repartidos
entre las provincias de Santa Fe y Córdoba entre otras.
A lo largo de los años se ha convertido en una empresa que comercializa helados artesanales y envasados de
venta impulsiva, reconocida por su atención, calidad de sus precios y una infraestructura moderna y atractiva
para los clientes. La visión acertada de los fundadores en cuanto a la adquisición de un campo para desarrollar
una planta tambera, genero una gran ventaja competitiva, debido a que permitió verticalizar la entrada del
insumo principal en la industria de helado
La estructura es sencilla compuesta por pocos gerentes y treinta cinco empleados que desempeñan el trabajo
operativo bajo procedimientos operativos claros y reglas precisas. Esta firma se encuentra en manos de la
generación que la inició. La familia está formada por cinco miembros (padre, madre y tres hijos), aunque sólo
de los cuatro miembros participan activamente en la gestión de la empresa, debido a que uno de los hijos ha
manifestado falta de interés en participar de los negocios de la familia.
Nuestro compromiso: es una actitud continua para nuestros clientes, en constante preocupación por la
calidad, la innovación en cada uno de nuestros productos para poder ofrecerles a Uds. Lo más altos niveles de
calidad y seguridad como nuestra mayor prioridad, sumándole la buena relación de su bajo y accesible precio.
Ser los primeros implica superar las expectativas a nuestros clientes, crecer e involucrarse con las realidades
que nuestro país nos ofrece. Así es como queremos ser parte de este futuro
Consignas:
1. En base al caso planteado, hacer un análisis F.O.D.A. Teniendo en cuenta el contexto actual.

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2. Razonando el Modelo de Michael Porter: Analizar: ¿cuáles son las principales fuerzas que intervienen
el sector?
3. Ubiquen el producto dentro de la Matriz BCG

Estructura de la Organización
Concepto: Las personas que integran una organización deben dividir las tareas para realizar las diferentes
actividades en forma ordenada y eficiente.

La estructura de la organización es el agrupamiento de las distintas unidades en que se subdivide la

organización. Para diseñarla se deben tener en cuenta los siguientes criterios:

 Que todas las funciones se encuentren cubiertas para cumplir con los objetivos.
 Que cada unidad esté en condiciones de cumplir con las funciones asignadas a ella.
 Que la asignación de tareas a cada unidad y, dentro de ella, a cada persona busque la eficiencia
 Que las tareas homogéneas sean asignadas a la misma unidad, a los efectos de obtener economías
por especialización.
Por todo esto podemos decir que:
La estructura de la organización es el conjunto de las unidades en que se divide el trabajo, así como
también las relaciones de jerarquía y subordinación entre sus integrantes, que se manifiestan en
actividades de supervisión y control.

Recordando la definición de Organización como sistema social podemos extraer como conclusión
que:
 la organización es un sistema porque es un todo (sistema social) compuesto de partes (los individuos)
con características propias que se interrelacionan para alcanzar un objetivo común.
 la organización como sistema es mayor que la simple sumatoria de los individuos que la componen. La
cultura que comparten le da entidad propia y, a su vez, esa cultura define y sostiene los objetivos
comunes que busca alcanzar

Nivel superior o estratégico.

Es donde se toman las decisiones políticas que hacen al
rumbo que seguirá la organización. Estas son necesarias
para alcanzar los objetivos, encontrando en este nivel al
directorio, gerente general, comisión directiva etc.
Nivel medio o táctico.
Es donde se asignan las tareas más específicas, en función
de las decisiones estratégicas, y se encuentran las gerencias
de cada área como por ejemplo producción,
comercialización, finanzas etc. Las decisiones que se toman
en este nivel afectan a un área específica y es el puente de
conexión entre las decisiones del nivel estratégico y el nivel
operativo.
Nivel inferior u operativo.
Aquí están las personas que realizan tareas rutinarias y
programadas, las decisiones son escasas y la
responsabilidad está limitada a su tarea

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 ADMINISTRACIÓN

Las organizaciones se estructuran sobre la base de dos divisiones del trabajo:

 División horizontal: es la que se refiere a particionar el trabajo en tareas, por ejemplo ventas,
compras, finanzas, etc.
 División vertical: es la que se refiere a la división del poder o de las tareas de decisión. Esta
estructura se conoce como "pirámide organizacional" cuya representación gráfica es un triángulo
dividido en tres. Este modelo es el más conocido por ser simple y de fácil visualización. Cada una de
las partes de éste triángulo se denomina de la siguiente manera:

Tipos: Lineal - Funcional y grupos de proyectos.

Organización Lineal.: Tiene sus orígenes en los ejércitos y en las
iglesias de los tiempos medievales, es de forma piramidal donde
cada jefe recibe órdenes de su superior y se las transmite a sus
subordinados. Se caracteriza por tener autoridad lineal o única, las
comunicaciones se realizan en líneas formales establecidas y solo
existe una autoridad máxima que centraliza las decisiones.

Organización Funcional: En esta estructura los niveles superiores

ceden parcialmente su autoridad a los niveles inferiores. Se hace en
función del conocimiento de cada gerente o jefe, se pone énfasis en
la especialización y el conocimiento y las decisiones no las toma solo
el nivel superior sino que promueve que se tomen también en los
niveles inferiores.

Comités y grupos de proyecto.

Están integrados por representantes de distintas áreas para tomar

decisiones sobre distintos temas. Por ejemplo: en una empresa industrial el
área de compras de materia prima consulta al área de producción, finanzas
y control de calidad; en una fábrica de ropa se forma un grupo de proyecto
"temporada de invierno" formado por: personal de diseño, producción y
compras. Las decisiones son delegadas por los niveles superiores a niveles
inferiores sin perder su autoridad porque estos grupos de proyectos se
desintegran cuando se cumple el objetivo.

Organigramas: ventajas de su uso y tipos

Un organigrama es una representación gráfica de la estructura formal de una organización. Representan las
unidades de la organización en las que se han agrupado las funciones que se llevan a cabo, así como también
los niveles jerárquicos y las líneas de autoridad correspondientes

Algunas de sus ventajas son:

 permite conocer la estructura de la organización.
 cada individuo que trabaja en ella puede tener clara visión de la posición de su rol dentro del conjunto
y de sus posibilidades de ascenso.

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 se pueden detectar fallas: como que un cargo dependa de dos o más personas, que a alguien se le
haya delegado la supervisión de un número excesivo de subordinados, o que dos o más cargos
ejerzan la misma función, etc.

Los modelos más utilizados son:

Lineal horizontal
Circular Lineal vertical

CIRCULAR: en el centro se ubica la Gerencia General o el Departamento de mayor jerarquía y luego se van
agregando anillos separando las áreas que dependen del área central y así ir agregando tantos anillos como
sea necesario.

LINEAL HORIZONTAL: está representado por rectángulos unidos por líneas que van indicando qué
dependencia tiene cada uno de ellos, por ejemplo comenzamos con una Gerencia General del cual dependen
tres gerencias o departamentos que se graficarán por debajo de la general unidas por líneas a ésta. Y así se
pueden ir agregando otras áreas cuyas líneas indicarán de quién dependen. Siempre hacia abajo, por eso se
llama horizontal.
LINEAL VERTICAL: se utiliza del mismo modo que el anterior, la única diferencia es que los rectángulos en
vez de ir hacia abajo, van hacia la derecha:
Hay otros modelos como el Mixto (horizontal y vertical) pero conociendo los tres indicados se puede utilizar las
variaciones que considere necesario cada organización de acuerdo a su estructura.

Actividad - Rellenar los espacios en blanco

Lea el párrafo que aparece abajo y complete las palabras que faltan.
Principio del formulario
1 - La estructura es el conjunto de las en que se divide el .
2 - La organización es un sistema porque es un compuesto de .
3 - La cultura y los objetivos comunes que busca .
4 - División se refiere a la división del poder.
5 - División se refiere a dividir el trabajo en tareas.
6 - Un organigrama es una de la estructura de una

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organización.
7 - El trabajador puede tener una visión de la de su rol y de sus posibilidades
de .
8 - En la organización funcional los niveles ceden parcialmente su a los
niveles inferiores.
9 - El organigrama permite conocer la de la organización.

Actividad: Construye un Organigrama lineal horizontal con los siguientes datos:

 De una Gerencia general dependen producción y comercialización.

 De Producción dependen compras y mantenimiento.
 De Comercialización dependen marketing y distribución.

Delegación, autoridad y responsabilidad.

Antes de abordar estos temas vamos a distinguir entre Poder y Autoridad. La capacidad de influir en otra
persona de manera tal que ésta ejecute ciertas órdenes se llama "Poder". El poder puede coincidir o no con
las funciones de la estructura. Cuando el poder es ejercido desde una función estructural, se conoce
como "Autoridad".
La autoridad es el poder que se ejerce desde un cargo formal.
Cuando una persona le encarga a otra una tarea y le otorga cierto poder de autoridad podemos decir que está
delegando "la autoridad", pero la responsabilidad la sigue teniendo la persona que delega.

Para delegar en forma eficiente se debe cumplir con los siguientes requisitos:

 asignación concreta de tareas.

 definición del alcance de la tarea.
 capacitación del personal.
 información oportuna y suficiente.

Centralización: Aquí el poder de decisión está en manos de pocas

personas, por ejemplo en los Niveles Superiores y su funcionamiento es
lento y quien decide es uno solo o un pequeño grupo quienes poseen la
información.

Descentralización: Es la que permite que los diferentes niveles

jerárquicos tomen decisiones sobre los temas que le han delegado, son
más rápidos pero necesita de un flujo adecuado de información,
capacitación del personal, una correcta asignación de tareas y un
adecuado sistema de control.

Centralización y descentralización de autoridad

Decimos que una organización es centralizada cuando prácticamente no

existe delegación de autoridad para tomar decisiones.

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No es posible que una organización pueda alcanzar sus objetivos sin una delegación de autoridad, pues su
cuerpo de ejecutivos superiores se encuentra físicamente imposibilitado para llevar a cabo todas las
actividades.
Sin embargo, la "cantidad" de autoridad delegada (en otras palabras, la cantidad y calidad de decisiones
delegadas) puede oscilar y podemos decir que la organización es centralizada cuando se delega un mínimo
de decisiones y se conservan en la gerencia u organismos superiores las decisiones más importantes.
Una organización es descentralizada cuando la delegación de decisiones, tanto en cantidad como en calidad,
es amplia. Para llevar a cabo la descentralización es preciso decidir qué tipo de autoridad hay que delegar a
cada subordinado.
Actividad: Verdadero-Falso
1) La centralización se produce cuando se dispersa la autoridad y la toma de decisiones a través de
los niveles más bajos de la estructura de la empresa. V o F
2) La descentralización se produce cuando se dispersa la autoridad y la toma de decisiones a través
de los niveles más bajos de la estructura de la empresa. V o F
3) La centralización es aquel proceso de la toma de decisiones que se encuentra, generalmente en los
altos mandos de la empresa y los niveles más bajos se limitan a cumplirlas. V o F
4) Cuando una persona delega la autoridad también delega la responsabilidad. V o F
5) Para delegar se necesita capacitación e información. V o F
6) No se pueden alcanzar los objetivos si no se delega autoridad. V o F
7) Para descentralizar no se necesita decidir qué autoridad se delega a cada subordinado. V o F

Función Gerencial
¿Quiénes son los Gerentes?
Gerente: El termino Gerente denomina a quien está a cargo de la dirección o coordinación de una
organización, institución o empresa, o bien de una parte de ella, como un departamento o un grupo
de trabajo.
Existe, por ejemplo, el gerente general, el gerente de finanzas, el gerente de personal, el gerente de
sección, el gerente de turno, gerente de proyecto y otros.
Otra definición de Gerente afirma que es la persona que coordina y supervisa el trabajo de otras de
tal formas que cumplan con los objetivos de la organización. Los empleados no administrativos
trabajan directamente en una labor o tarea y no tienen a alguien que les reporte. Las organizaciones o
empresas estructurales suelen tener gerentes de primera línea, gerentes de nivel medio y gerentes del
nivel alto. En otras organizaciones de configuraciones más generales, los gerentes pueden no ser
identificables fácilmente, aunque alguien debe desempeñar esa función

Rol del Gerente: El papel del gerente es utilizar tan eficientemente como sea posible todos los recursos a su
disposición a fin de obtener el máximo posible de beneficio de los mismos. En otras palabras, maximizar
la utilidad productiva de la organización o sección.
En la práctica moderna, el gerente es generalmente un empleado, remunerado en parte por un salario y, en
ocasiones, en parte a través ya sea de bonos de producción o del otorgamiento de acciones de la organización
para la cual trabaja.
Las tareas de gerencia son una parte importante de las funciones de un empresario. Sin embargo, ese es un
término utilizado en general para designar a quien esté a cargo de una empresa, y en ese sentido es un
término más restringido: todos los empresarios son gerentes, pero no todo gerente es empresario.

Funciones gerenciales
A lo largo del tiempo han surgido diversas teorías que tratan de enmarcar lo que para sus autores son
los principios de una eficaz administración, como la teoría de Taylor (citada por Calderón s/f) que
dice que "nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas.
Gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa el cual tiene dentro de sus múltiples

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funciones representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del
proceso de planificación, organización, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. El
término gerencia es difícil de definir, significa cosas diferentes para las personas, algunos lo
identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un
grupo particular de personas. Para los trabajadores, gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad
sobre sus vidas de trabajo. Constituye la gerencia un tema de interés principal en la conducción de
las empresas e instituciones educativas. La gerencia es ineludible para toda persona responsable de
la tarea de conducción en el sistema educativo público o privado en todos los niveles: básica, media
y superior.
Las cuatro funciones gerenciales principales son: planear, organizar, dirigir y controlar. Estas
funciones son realizadas por administradores de
todos niveles de la organización y en todos sus
departamentos. Una administración eficaz consiste
en manejar con éxito estas actividades.
Planeación: Definición de metas, establecimiento
de estrategias y desarrollo de planes para
coordinación de actividades.
Organización: Determinar que tareas hay que
realizar, quien ha de llevarlas a cabo, como hay que
agruparlas, quien es jefe de quien y donde deben
tomarse las decisiones.
Dirección: Motivar a los subordinados, dirigir a otros, seleccionar los medios de comunicación más
efectivos y resolver los conflictos.
Control: Observar las actividades para asegurarse de que se cumplan como se planeó y corregir
cualquier desviación significativa.

Diseño Organizacional eficientes

La Organización en cinco partes
Las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistema de flujos y para definir las
interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal, con un
elemento siguiendo prolijamente a otros. Sin embargo, las palabras deben tomar esta forma lineal.
Por eso, muchas veces resulta difícil describir la estructuración de organizaciones exclusivamente
con palabras.
Podemos desarrollar un diagrama tal considerando las diferentes partes que la componen la
organización y la gente que contiene cada una.

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Esto nos da cinco partes de la organización. Como muestra la Figura 1-2, tenemos el Núcleo
operativo en la base de la Cumbre estratégica en la cúspide por la línea media, con la Tecnoestructura
y el Staff de apoyo de cada lado.
Nuestro logotipo muestra una pequeña cumbre estratégica conectada por una línea media ensanchada
a un núcleo operativo. Esta tres parte de la organización son mostradas en una secuencia
ininterrumpida para indicar que están típicamente conectadas a través de una sola línea de autoridad
formal. La tecnoestructura y el satff de apoyo se muestran afuera de cada lado para indicar que
están separados de esta línea principal de autoridad e influyen sólo indirectamente sobre el núcleo
operativo.

1. El Núcleo Operativo: el núcleo operativo de la organización abarca a aquellos miembros – los operarios -
que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios. Los
operadores realizan cuatro funciones principales.
a. Aseguran los insumos para la producción. Por ejemplo en una fábrica, el departamento de compra
adquiere las materias primas y el departamento de recepción las recibe en la puerta.
b. Transforman los insumos: en producción. Algunas organizaciones transforman materias primas. – por
ejemplo talando árboles y convirtiéndolos en pulpa de papel. Otras transforman partes individuales en
unidades completas – por ejemplo armando equipo electrónicos (PC) y aún otros transforman información
escribiendo informes de consulta, educando alumnos, cortando cabellos o curando enfermos.
c. Distribuyen la producción: por ejemplo atendiendo y distribuyendo físicamente lo que sale del proceso de
transformación.
d. Proveen apoyo directo de a las funciones de entrada, transformación y producción – ejemplo, efectuando
mantenimiento de las máquinas operadoras e inventariando las materias primas.
El núcleo operacional es el corazón de toda organización, la parte que produce la producción esencial
que la mantiene viva. Pero excepto las muy pequeñas, las organizaciones también necesitan
componentes administrativos. El componente administrativo comprende la cumbre estratégica, línea
media y la tecnoesctructura.

2 .La Cumbre Estratégica: aquí se encuentra aquellas personas encargadas de la responsabilidad general
de la organización – el director general (asi se llama presidente súper intendente o Papa) y todo aquellos
gerentes de alto nivel cuyo intereses son globales. También están incluidos aquí aquellos que suministran
apoyo directo a la alta gerencia – sus secretarios, asistentes, etcétera.
En algunas organizaciones la Cumbre estratégica incluye al comité ejecutivo (porque su mandato es global
incluso si sus miembros representan intereses específicos) en otras, incluye lo que se conoce como oficina del
director general. – dos o tres personas que comparten la tarea del director general.
La cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva;
y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre
la organización (tal como sus propietarios, agencias del gobierno, sindicato de empleados, grupos de presión)
-Ellos asignan recursos, emiten órdenes de trabajo, autorizan decisiones importantes, resuelven conflicto,
diseñan y nombran personal de la organización, controlan el desempeño de los empleados, y los motivan y
recompensan.
-Los gerentes de la Cumbre Estratégica deben pasar gran parte de su tiempo informando a la gente influyente
en el ambiente acerca de las actividades de la organización, desarrollando contactos de alto nivel para la
organización y probándolos para información, negociando acuerdos importantes.
- la Estrategia debe ser vista como una fuerza mediadora entre la organización y el ambiente. La cumbre
estratégica, entre las cinco partes de la organización, juega típicamente el papel más importante en la
formulación de sus estrategias.

3. La Línea Media: la cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea
media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto (como

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capataces de planta), quienes tienen autoridad directa sobre los operarios y abarca el mecanismo coordinador
que hemos llamado supervisión directa. Las mayorías de estas cadenas son escalares – es decir, corren en
una sola línea de la cima y la base.
La organización necesita toda esta cadena de gerentes de línea media en la medida en que sea grande y
confié en la supervisión directa para para la coordinación.
En teoría, un gerente - el director general en la cumbre estratégica – puede supervisar a todos los operarios.
En la práctica, la supervisión directa requiere un estrecho contacto personal entre el gerente y el operador, con
el resultado de que existe cierto límite para la cantidad de operadores que puede supervisar un gerente –
llamado extensión de control.

4. La Tecnoestructura: en la tecnoestructura encontramos a los analistas (y su staff de empleados de

apoyo) que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Estos analistas están fuera de la corriente de
trabajo operacional – pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar gente para que lo haga, pero no lo
hacen ellos mismos. Así, la tecnoestructura es efectiva sólo cuando puede usar sus técnicas analíticas para
hacer el trabajo de otro más efectivo.
¿Quiénes forman la tecnoestructura? Están los analistas encargados de la adaptación, de cambiar la
organización para adecuarla al cambio ambiental y aquellos encargados del control, de estabilizar y
estandarizar esquemas de actividad en la organización.

5. El Satff de Apoyo: Una mirada gráfica de casi cualquier gran organización contemporánea revela una gran
cantidad de unidades, todas especializadas, que existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su
corriente de trabajo operacional, estas formas de Staff de apoyo. Por ejemplo en una Universidad,
encontramos fondo de la Universidad, librería, imprenta, departamento de pagos, portería, estafeta de correos,
departamento de seguridad, residencia de estudiantes, etc. Ninguno es parte del Núcleo operativo. Es ninguno
interviene en la enseñanza o investigación, ni aún lo apoya directamente.

Caso Práctico
LA EMPRESA: El Rápido S, A
La empresa de fabricación y ventas de vehículos de motor "El Rápido, S.A." Tiene su sede social en la calle
Encarnación Nº 14 de la provincia de SALTA. Como S.A. tiene un capital social de $600.000 que ha sido
desembolsado íntegramente por los socios; además dispone de unos talleres situados en el Polígono Industrial
de Arroyomolino en los que se fabrican todos sus productos. Los objetivos de la empresa para el año 2.018 son
incrementar las ventas en un 15 %, contratar a 50 nuevos técnicos y obtener unos beneficios de $60.000
En ella se acaba de contratar a Juan López como Director de Recursos Humanos, al cual se le encarga que
haga un estudio de la estructura formal e informal de la empresa. Para la realización del citado estudio Juan
se ha puesto a trabajar recogiendo la siguiente información:

 La empresa como cualquier Sociedad Anónima, tiene su Consejo de Administración, del cual es
Presidente el Sr. Pedro Ruiz; del cual depende el Director General de la Empresa
 Tiene los siguientes departamentos: Producción, Marketing, Recursos Humanos y Económico-
Financiero; al frente de cada uno de ellos está un director.
 El departamento de Producción está dividido en 5 secciones, (Turismos, Furgonetas, Camiones,
Repuestos y Compras) cada una de ellas con sus jefe de sección.
 El departamento de Marketing ha dividido el territorio nacional en 4 grandes zonas (Sur, Este,
Norte y Oeste) cada una de ellas con su director.
 El Departamento de Recursos Humanos al frente del cual está Juan López, cuenta con dos
departamentos: uno encargado de la contratación y otro de la formación.
 El Departamento Económico-Financiero, está compuesto por una sección encargada de los temas
Fiscales, que cuenta con un Abogado y 2 Economistas, y otra sección encargada de la contabilidad
compuesta por un jefe de contabilidad, que tiene a su cargo a 5 contables..”

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1. Elabora el organigrama de la empresa "EL RÁPIDO, S.A." (Con la organización en cinco partes)
2. Identifica los tipos de organigrama que se pueden observar en ésta empresa 4.- Existe
departamentalización, centralización.

Caso Practico N. 2
TODO TÉ S.A” Tiene como actividad principal la elaboración, fraccionamiento y comercialización de té, café y
especias. Se trata de una empresa con gran Prestigio en el Mercado que vende su producción a diferentes
provincias de nuestro País, operando con distribuidores mayoristas y supermercados. Está compuesta por tres
socios, asumiendo uno de ellos, el Sr Santos, el cargo de Gerente General. El domicilio está ubicado en la
Ciudad de Rosario, donde se realizan los procesos de mezclado y envasado de las diferentes líneas de
productos. El Gerente General cuenta con asesoramiento de un Estudio de profesionales abogados,
contadores, dependiendo directamente de la gerencia General se encuentran los Gerentes de Planta, compras,
comercialización RRHH, y administración. La empresa posee un departamento de control de Calidad a cuyo
frente se encuentra un Ingeniero agrónomo, que además de las funciones propias del sector, se encarga de
estandarizarlas especificación de los productos y de verificar el cumplimiento de las normas regulatorias
pertinentes. El gerente de planta tiene a su cargo el área de producción, distribución y mantenimiento. Estas
aéreas están a cargo de ingenieros y Lic. En administración que ayudan al gerente de planta. Dentro del área
de planta cuenta con tres supervisores a cargo de las aéreas de fabricación de café, té, y especias, contando
cada una de ellas con un encargo de mezclado y un responsable de envasado con diez operarios a cargo
cada uno. El departamento de comercialización se subdivide en ventas a distribuidores mayoristas y
minoristas. Se decidió tercerizar la limpieza de las oficinas con la empresa “Más Limpio S.A” Para reducir
costos. Y cada mes viene un equipo a capacitar a los empleados en Control de calidad y normas de Higiene.
1. Graficar el organigrama horizontal. ¿Existe Centralización o descentralización? Fundamente
2. Graficar: La organización en 5 partes
3. ¿Qué es departamentalizar? Indicar las bases de departamentalización utilizadas
4. ¿Quiénes conformarían la tecnoestructura y quienes el satff de apoyo?
5. Define cada uno las cuatro funciones gerenciales?
Caso práctico N. 3
“TODO ROSARIO S.A” Es una empresa inmobiliaria que opera en el mercado rosarino y zona de influencia.
Dispone de inmuebles urbanos y rurales tanto para alquilar como para compraventa.
Su estructura formal se compone de una Gerencia administrativa y Financiera, una Gerencia Comercial y tiene
además, un Jefe de Compras que realiza compras locales y reporta al Gerente General.
Desde el año pasado, como consecuencias de la reactivación rosarina, la gestión comercial fue intensa; El Jefe
de ventas, con la consentimiento de sus superiores incorporo dos empleadas a su administración y un auxiliar
para organizar las operaciones del sector; así mismo, el jefe de Marketing se vio desbordado en sus tareas de
investigación de Mercado, Publicidad Y Promoción pero su propuesta de incorporación de personal al sector
no fue autorizada.
Paralelamente, debido a la alta rotación de inquilinos, se registraron numerosos problemas de incobrabilidad y
serias falencias en la presentación de la adecuada documentación que garantizan este tipo de operaciones, lo
cual motivo al Directorio a Consultar a un estudio legal para asesorarse en forma pormenorizada acerca de
estos asuntos.
El superior solicitó a los encargados a de los sectores pertinentes que ajustarán los controles de presupuesto y
la planificación financiera. Se decidió tercerizar la limpieza de las de las oficinas de TODOROSARIO S.A. a la
empresa “TODO – LIMPITO S.A” para reducir costos y no tener inconvenientes con la contratación del
personal para este servicio.
Un estudio contable e impositivo asesora a la Gerencia General y liquida los sueldos del personal.
Se solicita:
1. Graficar la organización en 5 partes. ¿Cómo lo ubicaría a Todo Limpito S.A dentro del organigrama?

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LA MARCA
Registración y defensa de la Marca.
Es muy importante elegir un nombre apropiado a una marca, hay empresas que tienen comités que se
encargan del tema y expertos jurídicos que ven si se pueden registrar.
 Una buena marca debe reunir las siguientes características:
 Brevedad: que se reconozca y se recuerde fácilmente, deben ser cortas y fáciles de pronunciar.
 Singularidad: Dar identidad propia, ser distintos a otros, tener identificación positiva y no prestar
confusión.
 Connotación agradable: debe causar ideas agradables, muchos clientes eligen el producto por su
primera impresión.
 Internacionalidad de la marca: El término a utilizar puede tener distintos significados según la cultura
hay que investigarlo si se piensa en captar mercados internacionales.
 Vocativa: que sea fácil de pronunciar
 Registrable: que no esté siendo utilizada por otra empresa, existen 48 rubros para registrar la marca.
La registración genera un derecho de uso exclusivo. El registro de la marca brinda al consumidor la posibilidad
de adquirir un producto con el mismo estándar de calidad. La existencia de la marca registrada permite al
comerciante o al empresario realizar publicidad de manera segura.

2) Beneficios y funciones de la Marca

La marca sirve para diferenciar los productos propios de los de la competencia. Se lleva a cabo a través de: la
Función objetiva en donde la marca diferencia a los productos confiriéndoles nombre propio y sirviendo a los
consumidores para solicitarlo. Además la empresa lo utiliza con las campañas promocionales y como
referencia en la comunicación. En cambio en la función subjetiva la marca confiere al consumidor una
sensación de garantía porque se le ofrece el producto con un nombre. Además le confiere sensación calidad y
le permite la reclamación en el caso de ser defraudado.
La mayor identificación que puede lograr un producto es que la marca complace en el uso diario de los
consumidores “Genérico”.
3. Estrategia en la marca: cuando una empresa lanza un nuevo producto al mercado tiene que decidir
previamente la estrategia de marca que más le conviene.
Las principales estrategias que pueden adoptar las empresas son:
 Estrategia de marca única: consiste en vender los diferentes productos de la empresa con la misma
marca.
 Estrategia de marcas individuales: consiste en distinguir cada uno de los productos de la empresa con
una marca distinta.
 Estrategia de marca por línea de productos: consiste en utilizar la misma marca para una línea de
producto, junto con la descripción específica para cada producto en particular.
 Estrategia de segundas y terceras marcas: una denominación/ marca por cada línea de calidad y
precio diferente.
 Estrategia de marca del fabricante. Utiliza su propio nombre.

2. Que aporta la Marca a la empresa. ¿Es un activo? Es un activo intangible porque se puede vender por
si misma independientemente del producto.

¿Qué es una Patente?

Una patente de invención es un derecho exclusivo que el Estado otorga al inventor, a cambio de que éste
brinde a la sociedad el fruto de su investigación. La solicitud de patente se publica a los 18 meses, dejando de
ser secreta para pasar al estado de público conocimiento.

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Las enseñanzas técnicas derivadas de esa solicitud, pueden servir de base para que terceros desarrollen
perfeccionamientos sucesivos, contribuyendo a un mayor avance en el estado de la técnica. El derecho
exclusivo tiene una duración de 20 años, durante los cuales el titular puede justamente, impedir que terceros
exploten su invención. Pasado ese lapso, la patente pasa a ser de dominio público, ello significa que cualquier
persona puede hacer uso de la misma sin tener que abonar regalías al titular de la patente.

¿Para qué sirve? Para ejercer el derecho de exclusividad sobre su invento por el término que le acuerda la
Ley pudiendo impedir que terceros sin su consentimiento realicen actos de fabricación, uso, oferta para la
venta, venta o importación del producto o procedimiento patentado.

La patente de invención es un bien intangible. Al igual que un título de propiedad sobre un inmueble o un
automóvil, la patente se puede transferir siendo vendida, heredada o incluso regalada a través de una cesión
de derechos (a título gratuito en éste último caso). Todos los titulares de patentes deben, a cambio de la
protección de la patente, publicar información sobre su invención, a fin de enriquecer el cuerpo total de
conocimiento técnico del mundo. Este creciente volumen de conocimiento público promueve una mayor
creatividad e innovación en otras personas. Así pues, las patentes proporcionan no sólo protección para el
titular sino asimismo información e inspiración valiosa para las futuras generaciones de investigadores e
inventores.

¿Qué tipo de invenciones pueden ser protegidas?

Una invención debe, por lo general, satisfacer las siguientes condiciones para ser protegida por una patente:
debe tener uso práctico; debe presentar asimismo un elemento de novedad; es decir, alguna característica
nueva que no se conozca en el cuerpo de conocimiento existente en su ámbito técnico.
¿La protección es mundial?
No. Tanto en Argentina como en el resto del mundo, la protección es nacional. Esto significa que el solicitante
debe presentar la solicitud de patente en cada país donde le interese protegerla, de acuerdo a las distintas
legislaciones nacionales en vigencia. Para ello, puede utilizar las ventajas ofrecidas por el Convenio de París
(Ley 17.011).
LA ÉTICA EN LA PUBLICIDAD
.
Cada empresa debe elaborar una filosofía de responsabilidad social y comportamiento ético y volcarlo en su
Código de ética. Se debe ir más allá de lo lícito y permitido y elaborar normas basadas en la integridad
personal, el comportamiento corporativo y el bienestar del consumidor.
La publicidad de producto busca estimular la demandad específica para una marca determinada; al realizar
publicidad institucional se promociona la imagen de una empresa con el fin de generar actitudes y opiniones
que con el paso del tiempo se traduzcan en una compra o la aceptación del producto o de las ideas que
promueve.
Tiene un profundo impacto en como las personas (principalmente niños y jóvenes, los grupos más vulnerables)
entienden la vida, el mundo y a sí mismas, especialmente en relación con sus valores y modos de elección y
comportamiento.
Los publicitarios seleccionan valores y actitudes a ser fomentados y alentados, mientras promocionan unos
ignoran otros. En algunas publicidades, por ejemplo, asimilan la imagen de la marca a la idea de familia,
amistad, solidaridad. Pero esta selectividad contradice la idea de que la publicidad refleja el entorno cultural.
Por ejemplo, la ausencia de publicidad de ciertas formas de vida o personas “comunes” - principalmente en
sociedades en las cuales una gran mayoría es carente – puede contribuir a crear problemas de imagen e
identidad, especialmente entre las clases sociales bajas, y se dará de forma casi inevitable, la impresión de
que poseer determinados productos facilita pertenecer a determinando status social o lleva a la felicidad y a la
riqueza. Muchas veces, en procura de ellos se deja de lado la satisfacción de otras necesidades
fundamentales. Por ejemplo, casi no hay publicidades que reflejen que el estudio permite a las personas crecer
y lograr una mejor calidad de vida.

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La empresa debe procurar ofrecer protección y educación a sus consumidores informando claramente sobre
los beneficios y bondades del producto, pero también los perjuicios o consecuencias que pudiera ocasionar su
consumo, y así poder maximizar la calidad de vida que es, en realidad una de las misiones de la organización.

¿Qué es una franquicia y sus particularidades?

A) Definición
La franquicia es el modelo de negocio que le otorga a alguien los derechos para explotar un producto, una
marca o una actividad. Esta concesión la puede dar una empresa a uno o más individuos en un área
específica.
El franquiciador es quien concede la franquicia al franquiciado. Para esto, lo autoriza a utilizar la licencia
de una marca, sus métodos y modelos de negocio a cambio de una tarifa periódica o royalty.
Al adquirir la franquicia, la persona puede explotarla comercialmente, pero respetando una serie de términos y
condiciones contemplados en un contrato o acuerdo entre las partes. De esta manera, se beneficia al contar
con un negocio que suele estar identificado por los consumidores. Las franquicias conservan la misma
calidad de productos y servicios en todas sus sucursales.
B) ¿Qué hay que tener en cuenta a la hora de abrir una franquicia?

 El franquiciado adquiere su propio negocio, con el respaldo de una marca.

 El incumplimiento de cualquier compromiso con el franquiciador puede generar sanciones
económicas e incluso la rescisión del contrato.
 El modelo de negocio de franquicia rentable podría permitir a la pyme (pequeña y mediana
empresa) competir frente a las grandes marcas.
 Hay franquicias que no requieren de una fuerte inversión y pueden suponer un buen autoempleo.
 La franquicia es un modelo de negocio basado en operaciones descritas en un manual diseñado por
la marca.
 Dispone de manuales de procedimientos que describen de forma detallada cómo deben llevarse a
cabo las operaciones, facilitando la gestión del negocio y la toma de decisiones.
 Habitualmente, en la contratación de una franquicia, deberemos asumir el pago del canon de
entrada y/o un royalty que variarán dependiendo de cada marca.
 Las franquicias habitualmente ofrecen una serie de servicios, como por ejemplo las compras
centralizadas, que suelen hacer que el negocio sea competitivo.
 El franquiciado se compromete a cumplir con unos estándares de calidad.
 Apoyo por parte del franquiciador en comunicación y “micromarketing”, aprovisionamiento,
administración, sistemas de información, herramientas de gestión y formación.
 El franquiciado contará con el consejo y apoyo de la marca en la elección de su localización.
 El franquiciado formará parte de una organización que irá más allá del alcance de su propio negocio.
 Formar parte de una red de franquicias de éxito no significa que no haya que tener habilidad y
actitud propias de un empresario/emprendedor.
 La dificultad en la gestión del personal dependerá del tipo de perfil necesario para llevar a cabo la
actividad.
 El franquiciado puede conseguir un aprendizaje acelerado gracias a los manuales y apoyo ofrecidos
por el franquiciador.

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ADMINISTRACIÓN

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