Capital Humano, Nº 394, Febrero de 2024, Editorial CISS
El mentoring organizacional como instrumento
de cambio colectivo
María Luisa de Miguel
Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring, vicepresidenta EMCC y máster Practitioner Coach & mentora
Si no queremos, como dijo Peter Drucker, que «la cultura se desayune a la estrategia», toda
propuesta de cambio organizacional debe gestionar adecuadamente el tránsito mental,
conductual y cultural que lleva implícito. Los programas de mentoring son una herramienta
muy efectiva para ello. En este artículo te contamos por qué.
Más allá de una moda, una tendencia o una práctica para compartir experiencias y conocimientos o
desarrollar el talento de las personas, el mentoring organizacional es un poderoso instrumento de cambio
colectivo para las organizaciones.
Un programa de mentoring intra-organizacional es una comunidad de personas, mentores y mentees de
la propia organización, que durante un tiempo determinado interactúan juntos y alineados en torno a un
objetivo común. Cada unidad del sistema, es decir, cada persona de la organización, influye con su forma
de comportarse en el resto. Un cambio en una unidad del sistema produce cambios en el conjunto.
Imaginemos los cambios que pueden generarse al juntar, por ejemplo, a 50 mentores y 50 mentees,
alineados en sus comportamientos, su proceso de aprendizaje, cambio y desarrollo para lograr implementar
una cultura más inclusiva.
Los programas de mentoring son microsistemas dentro del sistema organizacional. Son un laboratorio
experimental, intencional y controlado del cambio al que aspira la organización, en el que los mentores son
seleccionados como modelos, impulsores y embajadores de ese cambio y los mentees como agentes
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activos que contribuyen al mismo.
El sistema de cambio que promueven los programas de mentoring se basa en el modelo de Ken Wilber,
conocido como los cuatro cuadrantes del cambio: cambio mental individual, cambio comportamental
individual, alineación de comportamientos o cambio cultural y cambio de políticas, prácticas, procesos y
procedimientos.
Figura 1. Los cuatro cuadrantes del cambio del modelo Ken Wilber. Fuente: Adaptación al español de The Leadership Circle.
Este es el flujo natural y efectivo del cambio, y no lo que suele hacerse habitualmente en las empresas:
primero se implementan los procedimientos y luego se pretende que las personas los adopten,
desatendiendo el hecho de que un cambio de comportamiento exige primero un cambio de mentalidad y de
cultura para que sea efectivo.
El mentoring no solo favorece el cambio, sino que lo agiliza, pues propicia un aprendizaje acelerado,
incrementando los niveles de empowerment de las personas (1) . De ahí que los programas de mentoring
sean un instrumento muy efectivo para facilitar los procesos de transformación digital y cultural, favorecer
los planes de sucesión, desarrollar líderes para el futuro, mejorar el clima laboral o desarrollar las
competencias que las empresas necesitan.
EL INSTRUMENTO DEL CAMBIO
Un programa de mentoring consta de 4 fases: diseño, implementación, desarrollo y evaluación. En cada una
de ellas se llevan a cabo diferentes actividades con los participantes (mentores y mentees) para lograr el
cambio deseado.
Figura 2. Fases de un programa de mentoring organizacional.
Para explicar cómo se lleva a cabo todo el proceso utilizaré un ejemplo real. Se trata de una multinacional
que tiene la necesidad de desarrollar la «agilidad de aprendizaje» en sus mandos intermedios para contar
con profesionales más preparados para liderar los cambios organizacionales.
Fase de diseño
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Los programas de mentoring se diseñan en torno a un objetivo a lograr por la empresa, que responde a una
necesidad organizacional, como la apuntada más arriba. A partir del mismo se establecen los KPIs o
indicadores de resultado del programa, que servirán para evaluar, a su finalización, si se ha alcanzado el
cambio deseado.
El objetivo del programa queda definido en la siguiente forma: lograr que un 30% de los mandos
intermedios identificados como «líderes emergentes» alcance un nivel 4 de «agilidad de
aprendizaje», a la finalización del programa de mentoring.
El nivel de agilidad en el aprendizaje se estableció en base al Burke Learning Agility Inventory (LAI) (2) , que
establece 5 niveles. La condición de «líder emergente» es la correspondiente al cuadrante 3 de la matriz de
talento de la organización, según el modelo «Nine box» y en base a los resultados de la última «revisión del
talento».
El objetivo del programa es el criterio que sirve de guía para definir los parámetros del mismo y tomar
decisiones, entre ellas el número y perfil de mentees y mentores. En este caso los mentees serán los
mandos intermedios identificados como líderes emergentes. Del total de los existentes se establece que
participen el 30%, que son 50. Los mentores deben ser líderes consolidados en la organización que tienen
altamente desarrollada su agilidad de aprendizaje, son un ejemplo y modelo en esta metacompetencia y
están en disposición de saber desarrollarla en otros.
En la fase de diseño se definen otros aspectos del programa como:
— Sistema de coordinación: son las personas encargadas de definir las actividades del programa,
organizarlas, coordinarlas, ejecutarlas, apoyarlas y supervisarlas. En este caso se optó por una
coordinación mixta, es decir, interna a la empresa (dos personas del área de RRHH) y externa o
mentoring manager, una persona experta en mentoring a nivel individual y organizacional que
acompaña y asesora a la organización durante todas las fases del programa, además de intervenir y
ejecutar varias actividades dentro de las mismas.
— Selección participantes:
En el caso de los mentees, se invita a todos los mandos intermedios, que han sido identificados como
líderes emergentes, a postularse a través de una ficha de solicitud, que incluye la realización del test
sobre agilidad de aprendizaje LAI, que también realizan sobre ellos su supervisor y dos compañeros. En
base a los resultados del test, la ficha de inscripción y el resto de información de la que dispone el área
de RRHH se elige a los 50 más idóneos para participar. Dicha elección la realiza la coordinación interna
teniendo en cuenta, entre otras variables, la obtención de un nivel 3 en el test LAI.
Para seleccionar a los mentores, se identifica a líderes en puestos de dirección y alta dirección de la
compañía, que sean un modelo de liderazgo y referentes en la misma, además de estar en el nivel 4 o 5
de «agilidad de aprendizaje», según el test LAI. Se les invita a participar en el programa, mediante una
entrevista semiestructurada, hasta completar el número de 50.
— Características de los procesos de mentoring: 7 sesiones de mentoring individual para cada
mentee, de una hora de duración, durante un periodo de 8 meses. Cada mentor acompañará a un
mentee (3) .
— Matching: El sistema para asignar mentor a cada mentee se lleva a cabo a través de un proceso de 3
pasos, con intervención de la coordinación interna y externa y la validación de la organización, que se
describe más adelante en la fase de implementación.
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— Formación de los participantes: 6 horas para los mentees y 24 horas para los mentores.
— Seguimiento de los participantes: se llevarán a cabo 3 sesiones de supervisión grupal a los
mentores y 3 sesiones grupales de formación y seguimiento a los mentees facilitadas por el mentoring
manager. Además, la coordinación interna realiza un seguimiento mensual para comprobar que se está
cumpliendo el calendario de sesiones de mentoring.
— Sistema de evaluación del programa: se diseña un modelo de evaluación que combina lo cuantitativo
y lo cualitativo, recogiendo diferentes fuentes de información (mentees, mentores, supervisores
mentees, compañeros mentees, mentoring manager).
Fase de Implantación
Comienza con la selección de los participantes, en base al sistema y criterios definidos en el diseño del
programa, ya descritos.
En esta fase, dado que solo se reunió a un grupo de 25 mentores y mentoras, se optó, previa validación
con ellos, que cada uno acompañara a dos mentees para poder alcanzar la masa crítica óptima (50) para
lograr el objetivo que la organización se fijó con el programa.
Tras la selección se lleva a cabo la formación, primero de los mentees y luego de los mentores (4) . En el
caso de los mentees (5) , el objetivo de la formación es que tengan claro en qué consiste la metodología
del mentoring, cuál es su rol y cuál el de los mentores, clarificar expectativas y compromisos. Además, se
les ayuda a definir el objetivo individual que quieren trabajar en el proceso de mentoring, para que lo inicien
claros y enfocados. También se propicia una reflexión sobre los resultados de sus test iniciales sobre
«agilidad de aprendizaje» para que identifiquen sus gaps y trabajarlos en el proceso de mentoring.
En el caso de los mentores la formación va dirigida a conocer las claves de la metodología del mentoring,
las 7 dimensiones del rol del mentor y las habilidades que deben poner en práctica, entrenándolas a través
de rol-playings. En este caso, además, recibieron pautas para trabajar cada una de las 9 habilidades de la
«agilidad de aprendizaje». Las 24 horas se distribuyen en la siguiente forma: 12 horas antes de iniciar los
procesos de mentoring y el resto en paralelo a su desarrollo, a razón de una sesión mensual.
Después de la formación inicial se lleva a cabo el emparejamiento o matching. En este caso el sistema
seguido fue el siguiente:
1º.- La coordinación interna del programa en colaboración con el área de RRHH realiza una primera
asignación teniendo en cuenta los siguientes criterios:
a) inexistencia de relación previa, personal o profesional, entre mentor y mentee.
b) inexistencia de relación jerárquica actual entre mentor y mentee y, preferentemente, tampoco en el
pasado.
c) preferentemente, se optará por que el mentor y mentee pertenezcan a áreas funcionales diferentes.
d) se asignará a cada mentee el mentor que mejor pueda ayudarle a desarrollar cualquiera de las tres
habilidades de la «agilidad de aprendizaje» en las que el mentee tenga mayor campo de mejora.
e) evitar cualquier posible conflicto de intereses entre mentor y mentee.
2º.- La propuesta de matching es contrastada con la coordinación externa, que aportará su visión en base
al conocimiento extraído de mentores y mentees en la formación: estilos relacionales y
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comunicacionales, perfiles motivacionales, estilos cognitivos de mentores y mentees, así como
objetivos y áreas de mejora de los mentees y fortalezas competenciales de los mentores.
3º.- Todo lo anterior se valida por el comité director del programa que representa a la organización. Si
existen discrepancias se gestionan de manera conjunta entre todas las partes intervinientes en el
proceso de matching.
Esta fase finaliza con la comunicación de cada matching a las dos partes implicadas, la aceptación del
mismo por ambas y la firma del acuerdo de la relación de mentoring donde se recoge la confidencialidad del
proceso, entre otros aspectos del mismo, para que puedan comenzar a trabajar juntas.
Fase de Desarrollo
Es la fase en la que se llevan a cabo los procesos individuales de mentoring entre mentor y mentee. Es en
esta fase donde se trabaja sobre los 4 cuadrantes del cambio, citados al inicio del artículo.
1º.- Cambio individual interno: cada mentor trabaja con su mentee, en las sesiones individuales de
mentoring, acerca de sus creencias, capacidades o hándicaps sobre las diferentes habilidades que
componen la «agilidad de aprendizaje» aplicadas al liderazgo: qué dificultades tienen para aplicarlas en su
trabajo (por ejemplo, para solicitar feedback o para asumir retos interpersonales) o cómo se sienten con
respecto a ellas (por ejemplo, cómo recibe el feedback) para ayudarlos a desarrollar aquellas que más
necesiten. Además, los mentores, en su función de role model, ejemplifican en las sesiones los
comportamientos funcionales asociados a cada una de dichas habilidades.
2º.- Cambio individual externo: a medida que avanzan las sesiones, se producen cambios de mentalidad
que dan lugar a cambios de comportamiento. Los mentees ponen en práctica, entre sesiones, nuevos
comportamientos para desarrollar las habilidades de «agilidad de aprendizaje», reflexionando con su mentor
sobre la experiencia y sus resultados, lo que les ayuda a ir perfeccionándolos. Todo ello se traslada al día a
día de su rol como líderes con sus equipos.
3º.- Cambio colectivo interno: según van pasando los meses, los comportamientos de los mentees cada
vez están más alineados con el modelo de «liderazgo ágil» que pretende implantar la organización. En
paralelo los cambios en los mentees producen impactos en su entorno de trabajo (sus equipos,
compañeros, etc), propiciando un efecto multiplicador. Recordemos que cada mentee es una unidad del
sistema-organización que interactúa con otros compañeros en línea vertical y horizontal. Su
comportamiento puede influir en todos ellos, propiciando cambios en su conducta, en la línea deseada de
una mayor agilidad de aprendizaje en materia de liderazgo.
Para impulsar, reforzar y consolidar el cambio deseado, y los resultados buscados con el programa, es
importante que en esta fase se realice un acompañamiento, seguimiento y supervisión, tanto a mentores
como a mentees:
— Acompañamiento continuado a los mentores por parte del mentoring manager durante los procesos
de mentoring: formaciones intermedias, así como atención y resolución de dudas particulares sobre
cómo gestionar diversas situaciones con los mentees.
— Seguimiento mensual de los procesos de mentoring para comprobar que se está cumpliendo el
calendario de sesiones previsto, realizado por la coordinación interna.
— Supervisión a cargo del mentoring manager. A los mentees, realizando tres sesiones formativas en las
que se trabajaron las 9 habilidades de la «agilidad de aprendizaje» y en paralelo se obtiene feedback
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sobre cómo están avanzando en sus procesos. También se llevaron a cabo tres supervisiones grupales
con los mentores.
Fase de evaluación y cierre
Una vez finalizados los procesos de mentoring se lleva a cabo la evaluación del programa. En este caso se
analizaron los siguientes parámetros:
— Resultados del programa (6) , vinculados al objetivo y KPIs definidos previamente. Para ello se llevó
a cabo un «assessment 360» final (7) a los mentees utilizando de nuevo el test LAI y se compararon
los resultados con el inicial, para ver los cambios operados a nivel de «agilidad de aprendizaje» en
cada uno de ellos, a nivel general y en las 9 habilidades que lo componen. El resultado obtenido fue que
el 90% de los mentees (45 de los 50) lograron pasar del nivel 3 al 4.
— Funcionamiento del programa: a través de un cuestionario de evaluación cuantitativa y cualitativa a
mentores y mentees en el que se incluyeron aspecto como: número de sesiones realizadas, grado de
satisfacción de los participantes, evaluación de la formación recibida, valoración del trabajo del
mentoring manager, aspectos más valorados y áreas de mejora del programa.
— Desempeño e impacto en los participantes del programa: En el cuestionario anterior se incluyen
preguntas cuantitativas y cualitativas y abiertas relativas a los aprendizajes, cambios y desarrollo de
habilidades en los mentees (analizadas desde su punto de vista y el de los mentores) en relación a la
agilidad de aprendizaje. También preguntas relativas al desempeño de los mentores (competencias e
impactos asociados a las 7 dimensiones del rol de mentor) y a la calidad de la relación de mentoring,
desde el punto de vista de ambas partes.
La información relativa a los participantes se complementa con la suministrada por el mentoring manager
como observador participante de todo el proceso de desarrollo de ambas partes, dado que está presente
en las formaciones, los seguimientos y las supervisiones y acompaña a los participantes y la organización
durante todo el programa de mentoring.
El programa concluye con una sesión de conclusiones en la que participan el mentoring manager , la
coordinación interna y las personas designadas por la dirección de la empresa. En ella se propicia una
reflexión sobre toda la información obtenida de la evaluación de cara a extraer aprendizajes que sirvan para
seguir avanzando en el objetivo de cambio fijado. Es a partir de ella que se puede avanzar hacia el 4º
cuadrante, cambio colectivo externo, con mayor efectividad y solidez.
CONCLUSIONES
Si no queremos, como dijo Peter Drucker, que «la cultura se desayune a la estrategia», toda propuesta de
cambio organizacional debe gestionar adecuadamente el tránsito mental, conductual y cultural que lleva
implícito. Los programas de mentoring son una herramienta muy efectiva para ello, pues utilizan como
agentes culturales del cambio a los mentores y mentees y como antropólogo organizacional y mediador
cultural al mentoring manager, que los acompaña para facilitar dicho proceso de cambio mediante la
alineación de comportamientos. Con todo ello, además, se consigue que todos se sientan parte del
cambio, diseñadores, propietarios y activistas del mismo.
BIBLIOGRAFÍA
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Capital Humano, Nº 394, Febrero de 2024, Editorial CISS
De Miguel, María Luisa (2019). Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y
organizacional. Editorial Pirámide. Madrid.
De Miguel, María Luisa (2020). Gestión del cambio organizacional a través del mentoring.
[Link]
Stoeger, Heidrun, Daniel Patrick Balestrini, Albert Ziegler (2020). Key issues in professionalizing mentoring
practices. ANNALS OF THE NEW YORK ACADEMY OF SCIENCES 1483 (2021) 5–18.
Wilber, Ken (1996). «Brief history of everything». Gill Macmillan Ltd.
(1)
De Miguel, Maria Luisa (2023). «El aprendizaje como garantía de sostenibilidad.» Revista ORH. No 185. Mayo 2023.
Ver Texto
(2) Burke Learning Agility Inventory (LAI) se describe en «Developing Learning Agility: Using the Burke Assessments».
David F. Hoff y W. Warner Burke (2022). Hogan Assessments.
Ver Texto
(3) Según la revisión sistemática realizada en más de 50 programas de mentoring corporativo, la mayoría de ellos optan
por una duración de entre 7 y 8 sesiones y la asignación de un mentee para cada mentor.
Ver Texto
(4)
En el modelo de mentoring corporativo de la Escuela de Mentoring siempre se lleva a cabo la formación de los
mentees antes que la de los mentores porque permite conocer mejor a los primeros y dar pautas a los mentores de
cara a que puedan guiarlos mejor.
Ver Texto
(5) Según el metaanálisis llevado a cabo por Dubois y otros investigadores en el 2002 sobre 55 programas de mentoring,
la efectividad de los mismos pasa del 60% al 90% cuando, además de a los mentores, se forma a los mentees. En los
más de 60 programas de mentoring, que he llevado a cabo, los mentores reportan que cuando los mentees no
asisten a la formación inicial, la fijación del objetivo a trabajar en el proceso de mentoring tarda en concretarse hasta
3 sesiones. Por el contrario, cuando reciben formación los mentees, en su mayoría, llegan a la primera sesión con el
objetivo muy claro, bien formulado, concreto, medible, alineado con el programa y muy comprometidos con él.
Ver Texto
(6) Como señalan diversas investigaciones, las evaluaciones de programas de mentoring necesitan capturar los
cambios, el antes y el después en el nivel de desarrollo de los mentees, los cambios observados en su
comportamiento. Las encuestas de satisfacción no pueden decirnos si un programa ha sido efectivo y no
proporcionan información relevante para evaluar si ha sido una inversión acertada, ni para aprender a mejorarlos en
el futuro.
Ver Texto
(7) En el assessment 360 final intervienen los mentees, los mentores, los supervisores de los mentees y dos compañeros
de trabajo de los mentees.
Ver Texto
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